ZKIZ Archives


陈晓掌舵国美 欲优化与供应商合作关系


http://tech.sina.com.cn/e/2009-01-19/02182760974.shtml

新浪科技讯 1月19日消息,国美于18日晚间发布公告称,黄光裕将不再担任国美电器任何职务,陈晓接替黄光裕担任国美董事会主席。同时,国美内部核心人士向新浪科技独家透露了新团队制定的2009年战略:优化与供应商的关系,不再追求门店数量扩张。

陈晓全面掌舵国美

国美的公告称,黄光裕辞去董事及董事会主席职务,由执行董事兼行政总裁陈晓接任,这样,陈晓将身兼总裁和董事会主席两职。

辞去董事会主席职务后,黄光裕将不再担任国美电器任何职务,但是仍持有国美电器上市公司35.55%的股份,为国美电器的控股股东。国美电器还 任命魏秋立女士为公司执行董事。魏秋立和另一位董事王俊洲将作为黄光裕私人代表,就黄光裕私人集团“按照有关董事会的指示签立有关的文件”。

对于这一变化,国美内部核心人士1月18日晚间向新浪科技表示,这意味着国美已确立以陈晓为核心的专业化、职业化的管理队伍,这个队伍在过去两个月内的表现显示,其能将国美带到更好的未来。

09年策略出炉

国美内部核心人士同时透露,陈晓掌舵后已经制定了2009年的策略,主要包括三个方面。

一是将优化供应商合作关系,进一步优化与厂商之间的合作关系;

二是,努力实现供应商在国美平台实现投入产出最大化,以此制定各种配套措施。

三是从经营方面的策略来说,将优化门店网络资源。

不再追求扩张门店布局

据悉,国美已经确定,在新的这个发展阶段,已经不再是依靠门店数量来增长,而将是提高单店经营质量。

国美内部核心人士表示,国美将在2009年会关掉部分网络覆盖不合理的门店,同时新增部分旗舰店,这样,总共保持1350家门店的规模。

国美目前已经对业务经营部门进行了改革,成立了三个业务中国,包括传统业务中心,由副总裁李俊涛负责,主要为冰箱、洗衣机、电视机等;3G中心,主要为电脑、手机类产品,由牟贵先负责;生活家电中心,主要为小家电、厨卫家电等。

此外,国美还成立了一个门店再造中心,负责研究门店如何效益最大化,可见国美对门店布局的重视。

四大机遇

此外,国美认为,2009年将有四大市场机遇。

这包括:一是3G市场启动所带来的手机市场发展机遇;二是国家宏观经济政策鼓励拉动内需的机遇;三是国际金融危机造成制造业出口下滑,企业更大精力转向内需带来机遇;四是平板电视真正的普及化带来的巨大市场需求。(康钊)
陳曉 掌舵 國美 優化 供應商 供應 合作 關系
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=5292

黄秀虹掌舵鹏润地产低调转型?


From


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090917/20090917025928277.html


每经记者  杨羚强  发自上海

        有  “国内最大地主”之称的鹏润地产,近日在上海以4.0688亿元竞得浦东新区惠南镇(原属南汇区)东城区一幅占地面积55103平方米的纯住宅地块。这是鹏润地产今年第一次公开拿地,也是鹏润地产首次在上海通过土地拍卖市场成功购买土地。

        在业界人士眼里,惠南地块地理位置偏远,且面积不大,是幅不值得关注的“小地”。分析师认为,鹏润地产此次拿下该住宅地块,或许是出于资金周转考虑。

今年以来首次公开拿地

        自今年2月黄光裕胞妹黄秀虹执掌鹏润投资以来,曾在土地市场呼风唤雨的鹏润就鲜有拿地动作,反倒是卖项目套现的传闻不断。今年4月份,业内传出“鹏润计划将国美广场、昌平一地块出售套现”的消息。今年8月份又有报道称其以60亿元转让国美商都。

        此次在上海拍地,是鹏润地产今年在土地市场上的首次公开秀。虽然地块面积不大,但超出底价124%的拿地价和4102元/平方米楼面地价依然出人意料,因为上述地块曾在去年因无人竞标而流标。

        事实上,早在2007年,当时涉足地产领域不久的鹏润地产,就在上海成立了分公司,并在普陀区参加拍卖长风4号东南地块,但未能成功。

        两年后,鹏润地产最终获得了上海的一幅土地,多少算是一种安慰。不过,鹏润投资董事长黄秀虹明确向《每日经济新闻》表示,惠南镇地块并非鹏润地产在上海的第一个项目。

        这让业内人士大吃一惊。据了解,易居中国的在建项目查询系统中没有鹏润地产在上海地块的登记;上海市住房保障和管理局的网站也显示,2007年8月在上海市工商局注册的鹏润地产上海公司并无任何开发信息。

低调全国扩张

        业内评论,鹏润地产在上海的“暗渡陈仓”,与其一直以来的低调形象十分吻合。事实上,直到去年中关村发布增发公告,鹏润地产的惊人土地储备才为人所知。

        根据公告,鹏润控股旗下拥有众多土地一级开发和土地整理项目,主要位于北京,总占地面积超过1亿平方米,可建设用地面积超过4943万平方米。上述土地储备规模,已经足够令鹏润地产成为开发商中的“中国最大地主”。

        黄秀虹透露,上海并非是鹏润地产今年唯一发展的重点,在全国其他的主要城市,鹏润地产也有项目将开发。

        上海鹏润房地产开发有限公司发布的网络招聘广告显示,鹏润地产集团下辖的天津、上海、深圳、重庆等八个项目公司,完工和在建项目总建筑面积已达500万平方米,储备项目预计建筑面积达800万平方米,土地储备项目共计约20000余亩土地。

        不过,尚处低潮期的鹏润地产显然不愿意过度张扬。国美电器的有关人士暗示,高层依然希望鹏润地产的对外形象能够继续保持“低调”。

拿地意在转型?

        黄秀虹的低调拿地或许与鹏润地产的转型有关。

        鹏润地产总裁王军曾向媒体透露,鹏润地产的业务重心,可能会由占用资金较多的一级开发土地和商业地产,转向资金回流更快的住宅项目。

        按照2008年5月份鹏润地产的发展规划,要降低持有类资产比例,增加销售类资产比例,目标是把销售类资产比重从20%提高到80%。

        “惠南镇地块的最大优点是面积小,开发周期短,资金回笼速度快。”易居中国分析师薛建雄说,相比鹏润地产此前倾向开发的商业项目,住宅产品的开发周期要短得多,资金周转的速度也会更快一些。

        根据上海市规划和土地管理局今年8月公布的第57号土地公告,惠南镇东城区C6-1储备地块出让面积5.51万平方米,容积率不大于1.8,总建筑面积近10万平方米。

        不过,薛建雄计算,上述地块要建成住宅,至少需要1万元/平方米才能盈利。而目前当地住宅的售价大约在8000元/平方米左右,因此可能会延长开发商的开发周期,否则利润将会受到影响。

黃秀 秀虹 掌舵 鵬潤 地產 低調 轉型
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11141

林耀英布局三年的技術掌舵者王宗林 大立光搶攻隱形眼鏡的祕密武器

2010-06-28 今周刊





大立光董座林耀英,祕密布局三年的產品終於揭曉,就是同樣是屬於光學領域,而且是許多消費者都用得著的「隱形眼鏡」。林耀英這次將和隱形眼鏡產業導師級的 人物王宗林連手,再攀事業新高峰。

撰文‧羅弘旭

股王大立光董事長林耀英,在十四日的股東會宣布接班計畫,分別由小兒子林恩平接任執行長、大兒子林恩舟接任副董事長。同一天,大立光以五二四元的收盤價超 越聯發科,再度登上台灣股王寶座,自此股價差距越拉越大,為何大立光老董退休,股價反而往上衝?原來,林耀英研發三年的祕密武器終於曝光,靠著這項武器, 大立光未來大幅成長已非空中樓閣。

在大立光台中總部內,有一家企業||星歐光學,早已悄悄運作三年,這家企業不是做大立光擅長的手機鏡頭、汽車倒車鏡頭及3C商品相關的光學元件,反而是做 與人體眼睛相關的元件||隱形眼鏡。擅長微小光學元件的老師傅林耀英退休後,不含飴弄孫,反而親自擔任資本額只有一.五億元的星歐光學董事長,老帥親征, 這項新事業對大立光未來發展會有何影響?

高毛利和快速成長的市場

根據行政院衛生署調查,台灣大學生近視比率超過九成,日本則超過八成,國內主要生產角膜變色片的昱嘉科技副總許文達說:「台灣有二成以上的人會選擇隱形眼 鏡、日本更超過三成,其中有八成以上的人會選擇拋棄式隱形眼鏡。」二○○九年,全世界隱形眼鏡的消費金額超過新台幣一千八百億元,根據Contact Lens Spectrum的預估,到二○一二年,全球市場更將超過二千四百億元。

隱形眼鏡的商機主要來自產品的高毛利和快速的成長,除了市場需求大,隱形眼鏡的毛利也是高得驚人,國內最大拋棄式隱形眼鏡代工廠精華光學,每年都有五五% 以上的高毛利,昱嘉科技的毛利率也在五成以上,大立光苦尋毛利四成以上的新事業,鎖定隱形眼鏡市場並不令人意外。

一千八百億元的市場中,有一千六百億元由嬌生(Johnson & Johnson)、博士倫(Bausch & Lomb)、視康(CIBA Vision)、酷柏(Cooper Vision)四大國際品牌所囊括,其餘才由其他小廠所瓜分。然而,大立光只要搶下一%的市場,就足以讓公司營收成長三成,這也就是林耀英要拚老命的原 因。

為了布局隱形眼鏡,林耀英甚至從三年前就要求二兒子林恩平進入星歐董事會,當時外界多以林耀英啟動接班機制來看待這項人事案,但實際上,林恩平進入公司 後,被林耀英指派負責生產線的管理與研發。由具有醫學背景的林恩平來負責,正是因為隱形眼鏡與相機鏡頭有截然不同的製程:獲准上市之前需要人體實驗、生產 需要包裝滅菌、出貨之前需要取得各國衛生單位認證。由此也可看出林耀英對這項產品的重視。

但隱形眼鏡有著不低的技術門檻,需要「鏡片模具」、「鏡片量產」、「鏡片材料」三大領域的能力,大立光如何掌握生產技術?關鍵人物在於轉投資公司星歐科技 的技術長王宗林。

台灣第一片軟式隱形眼鏡

王宗林,在台灣的隱形眼鏡行業屬於「導師」級的人物,早在一九八二年,就跟著在美國博士倫公司任職十年的牛正基博士,共同創立環隆高分子公司,在隱形眼鏡 還是依靠老師傅用精密車床逐片生產硬式隱形眼鏡的年代,環隆高分子已經開始採用更先進的旋模成型法,設計出台灣第一片軟式隱形眼鏡。

環隆高分子一九九四年被新台科技購併後,王宗林成為光學部門主管,在一九九六年完成拋棄式軟性隱形眼鏡的量產,後來更研發出具有角膜變色功能、瞳孔放大功 能的隱形眼鏡,讓隱形眼鏡除了矯正視力的功能外,更成為女性美妝的產品。

後來新台的光學部門也因為王宗林的戰功,獨立成為昱嘉科技,可以說,台灣所有旋模生產技術和角膜變色片的公司,都是從王宗林這一脈開枝散葉出去的從業人 員,王宗林導師的名號也不脛而走。

當林耀英想要進軍隱形眼鏡市場,六年前王宗林所創立的星歐科技,立即成為大立光鎖定的投資對象,○七年林耀英轉以旗下的大陽科技轉投資星歐持股六五%,既 取得主導權,也避免讓外界識破集團布局。

據了解,大立光開發相機鏡片的塑膠射出技術,和隱形眼鏡的注模技術類似,加上大立光的量產能力,生產隱形眼鏡不是問題,但關鍵在於材料,目前拋棄式隱形眼 鏡的主要材料為矽水膠,專利權都把持在國際四大廠手上,但星歐成立六年以來,已經取得材料的突破,但就是缺乏量產技術,雙方的結合,充分互補。

大立光內部透露,隱形眼鏡產品已經獲得大陸、台灣、歐洲三地的衛生部門許可認證,目前產品已經小量出貨,明年第二季開始量產,第一階段量產規模可達每年三 千萬片,外界估計營業額約三至五億元。

由老帥林耀英親自領軍的星歐光學將採取代工與品牌並重的操作模式,除代工業務外,會另推自有品牌產品,但並不會掛上「Largan(大立光英文名稱)」, 極有可能以星歐註冊的「威爾視 WILENS」作為自有品牌名稱,攻打兩岸及歐洲市場。

雖然高盛科技產業分析師陳柏宇在大立光股東會之後表示,隱形眼鏡新事業部門,一至二年內恐怕無法貢獻大量營收;在這產業已經有二十八年經驗的王宗林,加上 林耀英對量產能力的掌握,二人連手,不僅有可能改寫隱形眼鏡高門檻的市場規則,也將帶領大立光邁向下一個巔峰。

 
 



林耀 耀英 英布 布局 局三 三年 年的 技術 掌舵者 掌舵 王宗 宗林 大立 立光 搶攻 隱形 眼鏡 的祕 祕密 武器
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16434

谁来掌舵国美?

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-27/0NMDAwMDE5NDU0Nw.html

谁的董事会

《21世纪》: 在现代公司治理结构中,董事会究竟应该处于什么样的位置?

邓峰:理论上来说,董事会是公司权力的最高行使者,应该对公司的经营全面负责,对公司的行为承担最后责任。董事会对企业的经营管理是一种“共管模式”,这包括双重含义,一方面,股东会和董事会形成了一种分权;另一方面,就是董事会内部是合议的方式来行使权力。

《21世纪》:国美事件里面,折射了大股东黄光裕和现任董事局主席陈晓的矛盾,有网民指责董事局主席陈晓违背大股东黄光裕所信托,窃取这间具有家族企业色彩的上市公司控制权。那董事会和股东,尤其是控股股东之间应该是什么样的关系?换句话说,就是董事会应该向谁负责?

邓 峰:这个问题是有争论的。董事会是代表公司的,但是公司是谁的,或者说公司应当为谁的利益而服务,在公司法的领域有两大学派持有不同观点。一派强调董事会 为股东利益负责,当然这里指的是全体股东,不少经济学家,尤其是芝加哥学派也都持这种观点。第二个学派,认为公司是一个社会实体,应当为利益攸关者服务 的。利益攸关者不仅包括股东,还有员工、债权人、社区等。

但是,在法律层面有一个技术上的处理方案:就是回避争议,强调公司的董事会在法律表述上,必须为“公司的利益”、尤其是公司的长期利益服务。毫无疑问,“公司利益”和“股东利益”是有所不同的。

《21 世纪》:对于大股东否决了的非执行董事的提名人选,董事会能否重新提名并委任其进入董事会?因为结合国美事件来看,作为大股东的黄光裕联手杜鹃否决了国美 电器董事会对贝恩三人非执行董事人选的提案。但是当晚,陈晓就临时委任了被股东大会否决的三位董事人选,这让我们感到费解。

霍泰德:这也跟 公司董事会的治理章程有关,没有一个普遍适用的规定,很大程度上要看,董事会到底是在什么情况下重新提名的。但是,如果是大股东否定了的董事人选,董事会 很少再次提名一样的人选进入董事会,因为在一般情况下,董事会还是会照顾大股东的颜面。但具体到国美的案例,还是要看章程规定。

《21世纪》:投资机构进入后,要求改组董事会,是否合理?一般在什么样的情况下,股东才能提请改组董事会?

霍泰德:这要取决于他提出改组董事会的时间,如果他是要在每年的股东大会上提出,是没有问题的,这属于是合法、合理的程序。但是如果是在股东大会之前提出的,具体要看公司的董事会章程,但是一般情况下改选和任命都要在董事大会上讨论。

《21世纪》:贝恩进入国美时,曾经签订了三项大家认为较为“苛刻”的条款。投资机构进入时与董事会签订的重大协议是否要经股东大会批准?或者说,哪些协议才需要上股东大会经过批准?在什么样的情况下会违背信托责任和信任责任?

霍泰德:这一协议的细节,我并不是非常了解。只能说一般来看,这种类型的合约,协议,不一定必须通过股东大会的批准,可以经过,也可以自行决定,只要董事会的所作所为在章程里规定的,用以增进股东收益、保护股东权益的时候,就可以执行,不需要报请董事会。

法理与情理

《21世纪》:您怎么看待国美事件中董事会和大股东之间的冲突和争议?

邓峰: 在国美事件中,国美电器受注册地百慕大法律和上市地香港法律的双重约束。在香港法中,对这个问题规定得更加清楚,董事会的独立地位,股东的权利行使的限制都规定得更加明确。

我认为,中国有很多像国美一样的海外上市公司,虽然他们通过“借壳”等方式,去海外上市了,但是很多企业的思维还是很本土式的。他们的行为和诉求,其实是在我们大陆的这种商业和法律文化的熏陶下形成的。

就现在“国美事件”来看。黄光裕发表公开信,来寻求股东的支持,要求改组董事会,撤销对董事会部分授权,这样的行为可以有两层解读。

第 一种解读,我们可以将之看成是一种“投票权征集”的类似行为,游说其他股东,获得多数支持,这是公司法上称为股东“发出声音”的权利。黄光裕在寻求到大多 数股东的同意和支持后,在股东大会上以多数投票来达成目的。就行为来看,黄光裕是合法、合理的;第二层解读,也就是说这个行为背后,如果黄光裕认为他是控 股股东,所以就有权指挥公司的管理运营,那么,这种想法就是错误的。

《21世纪》:在您看来,国美目前的内讧,会对中国家族型企业向公众公司的转型带来哪些影响?将来,是否会有越来越多的创业者会因为害怕失去控制权而排斥职业经理人?

霍泰德:正如我跟刚才谈到的一样,黄光裕作为创始人,卖掉股票后,应该意识到,其他66%的股份虽然不是由一个人来掌控,但是其作为一个整体,拥有的权利是要大于他的。他不能再认为自己拥有这家公司。

回 到国美的事件,我并不认为这是创始人引入了职业经理人,结果职业经理人通过阴谋踢走了创始人的故事。国美现在的情况是,创始人东窗事发,企业的领导权缺 位,职业经理人需要面对消费不信任、资金不足、供应商的恐慌等等危机,这些情况需要董事会能够挺身而出,独当一面,利用自己的判断,稳定企业,借助资源、 梳理格局,使得超大的公司最终能够逐步恢复元气。

在我看来,这一事件不能证明职业经理人不可取,反而,这恰恰能够体现职业经理人给公司带来的价值。特别是在公司或者创始人面对比较大的困境的时候,职业经理人有能力将公司引入一个健康的轨道上来。

《21世纪》:陈晓之所以成为公众指责的对象,是因为公众仍然想当然的认为国美仍属一家由黄光裕个人创造的家族企业,被职业经理人陈晓窃取财富,那么,您如何看待职业经理人的职责与忠诚问题?

丁杰:这里面有个核心的东西,职业经理人负责的不是单一股东的利益,这个利益涉及方方面面。有些是现实的财务利益,有些是非财务利益,它可以是上下游、员工、社区,还涉及到短期利益和一个长期利益的问题。

所以我倒不觉得这是一种背叛,因为企业在上市后,就变成公众公司了,所有股东权益都应该在里面有所保持,如果说有所控制权的话,这个控制权也是要为所有股东来服务的。究竟谁有控制权?只要他是站在所有股东平衡的角度来考虑,这个控制权交给谁其实都没有关系。

熊 浩:这里面有一个小问题。一般职业经理人是执行层,而陈晓在国美也是有股份的,他的身份第一是股东,第二是董事。关于道德和伦理的范围就比较大了,我觉得 忠诚也是相对的。国美作为一个企业,应该对四种对象负有责任和义务:首先是它的股东,包括大股东和小股东,甚至是散户;第二是对企业本身,我们要注意到, 对企业和企业某一位创始人忠诚的含义是有区别的;第三是对客户,包括内部客户和外部客户。内部客户指的是国美的员工和管理团队,外部客户指的是消费者;第 四是对社会公众和舆论的导向负责。因此我觉得,陈晓的行为并没有违反法律框架,他也不能仅仅为某一位创始人服务。这是一种经济活动,他必须遵守游戏规则。

控制权之争

《21世纪》:在您看来,自2008年底黄光裕被捕至今,以陈晓为代表的国美管理层是如何从“只负责执行”逐步转变成“集体决策层”?

丁 杰:这里面具体的情况我不是非常的熟悉,但是从外表看,陈晓的确对公司作出了一定的调整。比如,国美出现了股权激励机制,关闭了亏损门店,提升单店效益, 跟供应商结成了更好的伙伴关系等。我想都是在特定的情况下必须要做的一些事情。这样才有可能谈今后的发展,我觉得这些跟当时的现实环境来看还是比较符合国 美实际的需要的。

《21世纪》:假如创始人在没有绝对控股权的情况下(比如黄光裕34%的股权),可以通过哪些制度上的设计,使其仍然具有对整个公司的控制权?

霍泰德:很多公司的创始人都必须清楚地意识到一点,即便你一手创建了这家公司,但如果你在后期逐步稀释掉了股权,那么你就要意识到,你不再是公司完全的所有者。

事实上,创始人通过不断出让公司股权,已经获得了一部分回报,并在这个过程中逐步丧失对公司的控制权,只能有某种程度的影响,但不再是完全拥有。投资者看好一家公司,希望通过介入,分享公司的成长,他们不希望看到公司创始人因为自己是创始人而享有特权。

一切要合理合规,保证所有股东的利益。股东都是平等的。

《21 世纪》:目前,董事会方与黄光裕方都已经公开了各自的经营理念:董事会希望提高国美的单店效益,关闭一些认为没有价值的店面来提升国美的竞争力;而黄光裕 方认为,家电连锁业还处在一个圈地的时代。就目前而言,这种争执本身是否有价值?全体股东是否会由此看清,谁来掌舵国美更好?

熊浩:我觉得 一个公司从短期来看的话,它会有利润率方面的考虑,但从中长期的发展趋势看,它还是一个市场占有率主导的企业,这就需要企业做好短期和中长期规划的衡量。 当然,每一家企业在发展过程中一定要考虑现有的资源和能力是否跟战略相匹配。在这个基础上,管理者再结合股东的利益做一个思考。当然,股东分为很多种,有 的持有的是流通股,还有一些长期的机构投资者。他们看问题的角度都不一样,所以决定是不一样的。


誰來 掌舵 國美
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17689

紡織老手 立會新丁 Toppy掌舵人方剛

2004-9-16  NM




九月十二日的立法會選舉結束,由 自由黨大家姐周梁淑怡力捧的政壇新星——方剛,順利擊敗馮兩努和獨立民主派的陳添勝,從功能界別中的批發及零售界出線,進身成為立法會議員。方剛這位立法 會新丁,其實甚有來頭,現為陶比(Toppy International)行政總裁,在香港製衣及時裝零售業打滾逾三十年,由他管理的時裝王國Jessica、Episode、 Colour‧eighteen每年營業額近二十億,在國內及香港共有百五個銷售點,在業界當中甚有江湖地位。六十一歲的他,來自上海紡織世家,其父方肇 周經營的肇豐紡織,在五、六十年代,與同樣來自上海的工業家如半島針織創辦人唐翔千、南洋紗廠老闆榮鴻慶及南聯紗廠周文軒等齊名。方剛以上海工業家第二代 的身份涉足政壇,與自由黨主席田北俊、財政司司長唐英年的路途相近,他們之間亦私交甚篤。而其兄方鏗早已在政經界有頭有面,既是全國政協,又曾任生產力促 進局主席。方氏家族在政壇的影響力,確實叉忽視。本週一,清晨五時,方剛所屬的功能界別才開始點票,在太太曾麗嫦、姨仔曾麗娥一直陪伴下,方剛緊緊地盯着 工作人員點票,神色凝重。而他的自由黨老友如丁午壽、梁劉柔芬、田北俊升拍着他的膊頭或互相擁抱。在最初一輪點票中,看着對手馮兩努的票數與自己接近,方 剛升咬着嘴唇踱步,直至早上八時,獲知得到一千一百四十五票,打贏得票八百九十六票的馮兩努,順利代表自由黨進身立法會,他才露出笑容。獲勝後,他連忙多 謝身邊的女人:「我梗係要多謝太太,我嘅姨仔,同埋周太(周梁淑怡),她們給了我很多支持。」以往出掌批發及零售界別的立法會議員是自由黨副主席周梁淑 怡,由於她決定參加直選,因而推舉方剛出來接棒。當初,其兄長方鏗及母親也不贊成方剛參選。在當選前,方剛接受本刊訪問時說:「我一直老不願意,因為自己 間廠真係好忙,怕分配唔到時間,亦怕做不到效果浪費時間。周太五月尾不斷游說我,我就猛叫她不要去直選。」

深入屠房魚欄拉票七月初,自由黨 拍板,周梁淑怡參加直選,方剛始終都要出戰功能界別。他於是積極作出部署,周梁淑怡亦在旁扶持教路。她說:「我唔可以話交咗棒俾佢就咩都唔理,我帶佢去見 啲商會嘅代表,介紹佢俾業界認識。」方剛的家人甚至公司上下,對這次選舉亦傾力支持,方太曾麗嫦更充當助選經理,又親自設計選舉戰衣,方剛長駐上海工作的 兒子方仁傑,亦飛返香港為父親打氣,實行全家出動。雖然被喻為大熱門,但這位政壇初哥也不敢放鬆,事關他背着周梁接班人的擔子,如果輸掉議席將難以交代, 過去兩月來他不停地展開拉票。身高有六呎的方剛,平時穿英國度身訂做恤衫,Polo西裝外套,甚有老闆格,但為了拉票也不得不放下身段,在凌晨時分親自走 到油麻地果欄、長沙灣魚類批發市場及屠房等地,拜會選民。他自爆經歷:「有次去到個生果檔,一班人正在玩緊十三張,我行過去介紹自己,一個老闆問:『你係 邊個呀?』還有一次打電話給中醫藥協會負責人介紹自己,對方好唔耐煩話:『得啦,得啦,我會選你,不過你唔好再打電話嚟煩住我!』呢次參選,奢瘦了四磅之 外,我塊面皮都厚咗唔少。」

方剛履歷1943:出生於上海。1949:跟隨父親方肇周從上海移居香港。1962:畢業於華仁書院。 1969:美國北卡羅來納州大學紡織工程碩士。1969-1971:於美國一間人造纖維公司任技術顧問。1971:返港成立志豐制衣廠有限公司,替外國成 衣品牌生產,如Liz Claiborne、Gap及Ralph Lauren等。1972:與弟弟方方創辦Toppy(香港)。1985:與哥哥方鏗、方超及弟弟方方創立Toppy International,建立Jessica、Episode時裝零售店。1992:任中央政策組成員。1999:Toppy International行政總裁。2000:任醫院管理局成員。2002:接替唐英年,任優質旅遊服務協會主席。2004:參選立法會功能界別(批發 及零售)選舉,順利當選。

四兄弟各有發展方剛認為自己的強項是溝通,他說:「我可以代表業界,什麼事都有商有量同政府去傾。」事實上,不少 少爺黨的高官政客,都是他的老朋友。例如財政司司長唐英年與方剛兩人的上一代,早已是世交,雙方亦是鄰居。去年沙士過後,為振興消費,方剛與一班自由黨黨 員陪同唐英年四出消費,唐英年還特別到方剛旗下的Jessica鋪頭,花了千三元買了三件衫。當選後,方剛最頭痛可能是時間分配,事關他在家族生意中的責 任吃重,他說:「我已跟大佬、細佬講好,當選後他們會幫輕吓我。」他的大哥方鏗,是家族公司肇豐針織主席,掌管香港及國內的針織廠。九九年更收購了虧損嚴 重的蘇格蘭羊毛衫名牌Pringles回來,現由其女兒方淑君打理,去年轉虧為盈。二哥方超,負責管理家族的勤富製衣廠,專替Liz Claiborne、DKNY生產牛仔褲及恤衫等等。至於幼弟方方則擁有自己零售生意Nine-West鞋店,以及EQ:iQ時裝店。而方剛自己,則執掌 兩瓣業務,包括志豐製衣廠的成衣出口,以及Toppy零售業務,在國內及香港總共百五個銷售點。

老父安排做學徒方家四兄弟的關係緊密,方剛 的寫字樓設於葵涌Toppy大廈內,午飯時他會到附近肇豐針織大廈與大哥在廠內的飯堂撐枱腳。方剛更與弟弟方方及母親同住在九龍塘大宅內,母親住地下,方 剛一家住一樓,弟弟方方一房就住二樓;大哥方鏗及二哥方超,則住在街頭街尾。方剛的外貌與其父親方肇周最相似,由於父親幼年時家貧,未有機會接受正規教 育,所以十分注重子女教育,「爸爸話留多多錢俾你都無用,但我一定要見到你哋個個大學畢業。」方剛說。方氏四兄弟皆在美國大學畢業,方剛修讀紡織學系,六 九年畢業後,曾在美國一間生產人造纖維的公司打工。至七一年才返港,父親就安排他到聯泰紗廠任職。聯泰是方肇周與一些上海商家及親戚,於四八年在港創辦 的;方剛以太子爺身份到聯泰學習,只幹了兩星期便向老父請辭。「間廠當時每個崗位都有適合人選,我叫做老闆個仔,四圍去問人那些工序怎樣做,人家覺得你想 搶佢飯碗。」他解釋。

大哥為政商界猛人當時方剛的大哥方鏗已學成歸來,接掌了家族獨資創辦的肇豐紡織廠,同時亦自行創立肇豐針織廠生產毛衫 外銷。方剛與大哥商量自己的前途,方鏗建議他照足肇豐的方式,不過就改做製衣,「爸爸話,兄弟一人有一瓣就唔使打交。」方剛說。七一年方剛創辦了志豐製衣 廠,父親從旁指導,最初生產較為低檔次成衣,客仔包括J.C. Penny及K-mart等。大哥方鏗,不單在製衣業務上提點着弟弟,方剛參選,多少也是跟隨大哥的影子。方鏗在一九七九年已是紡織業諮詢委員會成員,亦 曾任生產力促進局主席兼且是政協委員。他與一班業界商人,如開達實業董事長丁午壽就老友鬼鬼,去年在南京齊齊出席江蘇政協大會,見他們在金陵飯店撐枱腳時 有講有笑。方鏗一向作風低調,不過九六年他以白武士身份,拯救瀕臨破產的上市公司億都,令他在財經界一炮而紅,當時他入股這間做電子的億都,並擔任非執行董事,入局不到三個月才發現公司負債纍纍;但他依然肯承擔責任,與債權銀行合作重組億都,令公司渡過危機重新運作。

拍 住細佬搞零售方家在香港紡織界屹立半世紀,手上配額數目是全港第五大。然而家族最為人認識的一頁,是從工廠闖進商場,創立Toppy、Episode、 Jessica、Colour‧eighteen等零售業。方家涉足零售業,始於一九七二年,方剛與弟弟方方在銅鑼灣收購了一間銷售出口貨尾的時裝店 Toppy,七六年,方氏兄弟另以Episode這個品牌在香港、歐洲及美國開展其時裝零售業。Episode在九十年代能打出名堂,主要靠四弟方方,開 拓中高檔行政人員服飾。「Episode參照名牌如Calvin Klein、Giorgio Armani的設計,但價錢較為便宜,那時香港甚少這類時裝店,所以Episode做得好好。」美資時裝GAP一名資深買手說。當時,就連前高官如陳方安 生、任關佩英等也是Episode的擁躉。方方當時亦頗為高調,曾經親自出鏡為運通信用咭拍廣告。

勇字當頭闖海外Episode進軍海外始 於八七年,先在美國開鋪,九○年再殺入歐洲市場。九五年Toppy在歐、美及東南亞共有一百五十間分店,營業額近廿億,方氏兄弟並打算把Toppy上市。 不過美國人的衣著品味大眾化,對中高檔路線的Episode興趣不大,成績叫好不叫座。方剛稱:「我哋無人長駐喺美國,管理係做得不太好。」九六 年,Episode在美國二十一間分店被收購,於歐洲業務亦漸漸收縮,上市念頭亦打消了。為重整旗鼓,方方脫離家族式經營,九九年他成立了Global Retail Inc.,把歐洲的Episode納入旗下,其餘Toppy的業務交回給家族兄弟。方剛說:「九九年,Jeffrey(方方)攞到Nine-West在香 港的代理權,佢想專注去搞,佢做得唔錯。」除經營Nine-West鞋店外,方方九九年更開設EQ:iQ時裝店。EQ:iQ以講求生活品味為主,除了衣 服、鞋,甚至家居擺設亦有售。現在台灣、上海、北京等城市皆有店鋪,是現時方家最賺錢零售業務。

方氏家族圖

幼弟退出北望神州 方剛於九九年接替弟弟,任Toppy行政總裁一職。以往主力做製衣的他坦言:「做零售辛苦過製衣好多,做製衣廠接到張單出貨就搞掂,但係做零售逐件衫賣, 一塊一塊錢去賺。」他說Toppy的市場策略以中國為大本營,並以上海及廣州為焦點。Toppy於九○年進軍大陸市場,方剛回憶:「那時我們的衫只是放在 百貨店專櫃去賣,但我覺得用人家個名去賣衫唔掂,所以拆散再做過。」方氏家族在中山擁有一間針織廠,最初是三資企業,後來成為獨資企業,其批文是容許部分 的生產內銷,於是方剛就利用這間廠為生產基地,在國內拓展零售業。在國內搞零售,他亦碰過不少釘子,曾經因為時裝的嘜頭沒有依足法規用簡體字,遭到當局封 鋪,他說:「小小事情無留意到,都好得人驚,在大陸做生意,一定要跟足條例以免中招。」現時Toppy在國內的銷售店,有三分一以連鎖店形式經營,在上海 的「中環廣場」設有旗艦店,一件Episode或Jessica外套,動輒千多元,但仍不乏捧場客。

方家來自紡織之鄉方剛有一子一女,長女 方淑慧在美國,曾在其世叔伯曹光彪家族的Tommy Hilfiger學師,今年返回家族在美國的寫字樓幫手。而在芝加哥大學修讀經濟的兒子方仁傑,曾在JP Morgan工作,現長駐上海協助打理家族的零售業。談到子女接班問題,方剛說:「我現在都唔知㗎,你知啦,後生仔講理想,你愈谷佢就愈反叛。」方家的紡 織王國,是由方肇周一手創立。方氏出生於江蘇省的南通市朝陽港村,南通是中國紡織之父——張騫的故鄉,市內有不少棉紗廠及紡織廠,本刊到訪他的故鄉了解這 個紡織家族的發跡史。朝陽港村距離南通市還有一小時車程,該村仍沒有石屎路通往,雨天時泥濘處處,村落很簡陋,村內仍住有方肇周的親戚,堂姪方一鳴說: 「方肇周幼年時,家境好窮,曾經在棉紗廠工作,十三四歲左右到了上海打工,在一間客運船公司當練習生。他到香港做生意後,每年春節也有寄錢給我爸爸。」方 肇周在船公司工作期間利用晚上時間進修英語,至四九年移居香港,並與一眾上海商家創辦聯泰紗廠。佔聯泰兩成的大股東沈海濤是機器出入口商人,紗廠則由佔一 成二股份的方肇周打理。曾在聯泰任廠長的李德昌回憶說:「聯泰設廠在火炭,那時沙田都是種稻米的地方,我們要從上海聘請數十名工人到香港,教工人做紗 廠。」

回鄉大舉投資直至一九五七年,方肇周與兄弟再於荃灣沙咀道成立肇豐紡織,生產的棉布以海馬牌及豹牌為名。六、七十年代,方肇周在紡織 界甚為出名,曾任棉紡業同業公會會長,升出國外訪,與業界的半島針織唐翔千、田北俊父親田源灝十分熟絡,可謂是世交。方肇周於九○年過身,生前他喜歡早上 與方剛到九龍塘會所游泳,再一起上班。方剛說:「我同爸爸好密切,所以九○年他過身我都好失落。」方肇周的太太厲素芳,現時九十四歲,身體仍十分健壯。方 剛說:「我媽媽好有節制,天天唸經拜佛,食長齋好多年。」對故鄉感情濃厚的方肇周,八五年首次回鄉,並捐錢在南通市內興建小海小學,小學內喇滿他喜歡的丹 桂花。據校長楊玉燕說:「方肇周九○年還帶病返來,為學校揭幕,而他的幾個兒子及媳婦,也返過來。」長子方鏗九六年起在南通市也積極投資,包括大富豪啤酒 廠、超級市場、印刷廠等等,並派有一國內管理人管理。


紡織 老手 立會 新丁 Toppy 掌舵人 掌舵 方剛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22196

有決斷力的掌舵者

2011-12-26  TWM




嚴凱泰

裕隆推出自有品牌納智捷,從這一年的成績單可見確實成功了。

這一路走來,嚴凱泰的成功絕非偶然,懂得尋才、惜才是關鍵。

他是一個很念舊的人,因此,裕隆的老幹新枝能融合得很好,都很團結;因為少主是一個很重情的人,很多老臣就算現在沒有擔任線上的職務,但都還是集團的一份 子,他會借重他們的經驗,可是又不影響新一代的接棒。

他會在裕隆原本的體系裡面,發掘人才,讓他們發揮,像裕隆總經理陳國榮等,都是在裕隆二、三十年以上的人,現在基本的核心團隊大部分都是從裕隆的年輕一輩 中挑選出來,能夠留下來的都是經過長時間的磨合與千錘百鍊,因此團隊的默契很夠。

他很清楚,如果完全從外面找來人才,也未必能夠完全掌握裕隆集團的生命力與脈動,唯有在資產運用這一塊,裕隆原本的作法太過老式、保守,因此在財務跟轉投 資的部分,要有新血,所以他找來了徐善可擔任副執行長。

他的判斷能力很強,知道怎麼去分辨一個人的才能,知道怎麼判斷什麼樣的人可以用,應該用在什麼地方、放在什麼位置。這是所有老闆,到最後,唯一最重要要做 的事情。

他也很清楚,什麼時候是他該做決策的時候,他很清楚自己的角色是作為集團的掌舵人,負責的是集團的大方向,至於各個公司的事情,他則會授權給各個部門的主 管,尊重專業經理人。不像有些老闆,小事情做太多,重要的大方向卻舉棋不定。

也因此,他從來不會以為自己什麼都懂,尤其在汽車產業,他知道要仰賴許多專業技術人員。他也很清楚,一個老闆身邊,必須要有能勇於批評的人,但是一個老闆 的身邊,也總避免不了會有一些馬屁精,但是這個分界線他分得滿清楚的。所以當遇到真正嚴肅的事情時,他不會去找唯唯諾諾的人。

比如,平常當他沒打電話給我的時候,我就知道他應該一切都很順利,因為我不會拍他馬屁;但是當他有一些狀況,想要找人討論時,他可能就會打電話來聊一聊。

裕隆一路走來,經歷幾個階段,兩年前金融海嘯最慘的時候,對於是否繼續走自有品牌的路(納智捷),內部曾經有過一番討論,反對聲浪不小,當然最後,身為集 團執行長的他,做了應有的判斷與決定。

這個決定,事後回過頭去看,是成功與正確的,但是在當時,根本看不到未來,沒人知道谷底究竟會有多深,那個氛圍下,做出那個決定(創造納智捷),是要有很 大的勇氣與膽識的。

︵口述.眾達國際法律事務所主持律師黃日燦 整理.燕珍宜︶


決斷 力的 掌舵者 掌舵
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30199

全球最大汽車維修零件廠頭號悍將 率東陽打下歐美江山 吳永祥接班掌舵

2012-2-20  TWM




東陽在去年年底進行接班交替,吳家老三吳永祥接任總裁兼總經理,這位業務悍將在中東、美洲及歐洲開疆闢土每戰皆捷,他打下江山的奧祕何在?為何他見過的客 戶,訂單都跑不掉?

撰文‧劉旭曜

金龍年九天長假,東陽新任總裁吳永祥幾乎足不出戶地待在家門內,有時在庭院餵魚、逗狗,有時在自己種了一二十年,長到兩三層樓高的台灣欒樹、桃花心木、帝 王椰子等林園之間漫步沉思,他在想,今年東陽的業績、毛利要怎麼像自己種的樹一樣,至少提升五%?

吳永祥上任時,宣示集團未來六年業績將翻轉一倍達六百億元;然而,二○一二年國內外形勢嚴峻,背負著無形的壓力,他需要縱橫國際汽車市場,好好沉澱思考!

度過如同閉關的九天,出關後的吳永祥神清氣爽、洋溢自信地說,中國市場今年可望恢復正常,維持五%的成長,東陽應該有高於五%的表現;而日本核震、泰國水 災將促使該地車廠釋出訂單,也有助於東陽的OEM業務。

坐上總裁位子,吳永祥了解到必須以總裁該有的高度思考集團發展,事實上,這幾年他做的最重要也最得意的是整頓改良工廠,這種內行人看門道,「寂寞」的工 作,他覺得萬般重要,因為「工廠整頓不僅僅是硬體改善,人也要跟得上,人才跟上了,就會帶動技術跟上」,他進而點出,其實,「就是在做人才與技術的培養 庫」。這東陽所有提升的根源,也是吳永祥六年業績要倍數成長的戰略憑藉。

而累積三十年攻無不克的戰績,則是吳永祥的另一武器。

東陽從摩托車零件起家,轉型到汽車零組件市場的過程中,都是由老大吳永豐固守後方基地,老二吳永茂發動策略指揮方向,而真正「提著膽子」披戰袍深入市場, 打下東陽國際市場半壁江山的,正是老三吳永祥!

海外長征 業績成長五百倍三十年前,東陽營業額不過四億元,從摩托車零組件的售後維修市場起家。當年,擅長謀略的吳永茂認為,東陽若想壯大,一定要轉型發展汽車售後 維修市場,並且走出台灣到國際市場接受競爭挑戰。在大哥吳永豐的支持下,吳永茂帶著吳永祥兩人連手出擊,展開東陽的三十年海外長征。

這一轉變,讓東陽的格局大開,躋身世界舞台,其中,美國、義大利是最難打、最關鍵的兩大市場,也是吳永祥一戰成名,展現高超業務力的主戰場。

吳永祥回憶進入美國市場之初,當時的車主需要維修零件時不是找原廠,就是回收零件的黑市天下。「根本還沒有AM(售後維修)市場的概念。」他去到人生地不 熟的美國,第一件事情就是著手市場調查。

「當時市場流行什麼車子?哪一類零組件的需求最大?市場價格如何?開發模組的成本?每一個細節都得確實掌握」,做完市調回到台灣,吳永祥一口氣提出要開發 二十種品項,大約須投入四千萬元的投資計畫。

「所有人聽到這個天文數字,都打個大大的問號!」對當時一年營業額在四億元之譜的東陽來說,砸四千萬元的風險之大可以想見。不過,吳永祥半開玩笑地說, 「總得裝滿一貨櫃成本才划算吧?也不能只賣一種品項吧?」一開始,吳永祥採取的作法是避開原廠,直接找上專賣回收零組件的商家,提供與原廠品質有得拚,價 格卻比原廠便宜多多的東陽產品。

他說,原本做汽車零件回收的商家,貨源不穩定,有如靠天吃飯,東陽提供完整的產品、服務到位,利潤又好,很容易攻占業者心防。就這樣,東陽的海外售後維修 市場從初期一個月兩百萬元的業績,做到如今一個月十億元,成長五百倍。

細心體貼 讓客戶死心塌地全心投入海外市場,吳永祥連結婚日也不忘經營客戶,在他的大喜之日,所有中東、東南亞、美國的大客戶不遠千里,全都到齊了,只見隔天老婆歸 寧宴一結束,他竟丟下新婚太太「披甲」上陣,陪客戶應酬去了。

吳永祥雖說經營客戶「沒什麼撇步」,其實輕鬆的背後是細心地耕耘。副總吳淑珍形容,「只要客戶見過吳永祥,訂單一張都跑不掉」,客戶個個對他死心塌地,他 不只拚勁驚人,體貼的程度也讓客戶「足感心」。

吳永祥「挺」客戶,贏得客戶的用心,可從最近一次的例子窺得一二:一位以色列客戶的倉庫因火災而付之一炬,庫存燒得精光,損失慘重不說,如果重新下單補足 庫存,起碼要耗費半年時間,而眼前他就有幾十個貨櫃待出,結果吳永祥二話不說,在最短的時間內把幾十個貨櫃的貨,一次出足給他,替他解決燃眉之急。事後, 這位客戶特地送上一件黃金打造的龍,表達感激!

不僅如此,吳永祥也深諳滿足客戶一次購足的道理,絕對做到每一款車所需的零組件都能在第一時間供應,讓客戶沒有缺貨、補貨的煩惱;相較於原廠售後服務無法 及時回應車主立即的需求,東陽總能永遠跑第一,不論服務、時間、價格,在在讓客戶滿意,自然客戶就跑不出吳永祥的手掌心。

說穿了,讓客戶「非得向你買不可」,就是吳永祥經營客戶稱霸市場的核心要旨。

靠著「非我不可,非我莫屬」的戰鬥氣勢,吳永祥不但攻下美國,且占有美國售後維修市場八成市占率,戰功彪炳,之後他與吳永茂乘勝追擊,瞄準義大利,放眼後 面的大歐洲市場。由於義大利汽車零組件廠商的生產製造扎根深,外來品很難打進市場,這場台義大戰打了八年,最終決勝的關鍵便在於「就地設廠,就地供應」。

吳永祥主張直接推進義大利設廠,並挑選人工耗用少,運費成本高的保險桿著手,讓東陽站在與對手同樣的基礎下競爭,卻能在效率、價格略勝一籌。歷經八年,東 陽終於打敗最大競爭對手UniCar,並在歐洲售後維修市場站穩一席之地,就此摘下全球汽車碰撞零組件的第一大。

在外打仗靠官兵,面對從零開始的高難度市場,吳永祥治軍嚴謹,只看市占率。「沒達到要求,就是要罵!」要求業務人員「是不是每一個點,都贏過競爭對手?」 有沒有做到讓客戶「非我不可」?

帶兵衝刺業務的同時,吳永祥在○三年接任台灣開億總經理,跨足管理領域,開億在他整頓下,順利轉型掛牌上市,打開管理視野後的他,對「業務」內涵有了新體 認,開始要求業務「幫客戶訂業績」,跟著他征戰多年的吳淑珍說,「哪一個客戶每個月應該下多少訂單、多少櫃的貨」,都訂出目標加以追蹤,而且「不僅追求業 績,也開始重視利潤」。

改善廠務 生產效能大躍進歷經二十年以上的業務「外功」修為,近幾年,吳永祥轉向整頓工廠及自動化工程;廠務的改善很難立刻算出績效來,卻像練「內功」,他練得很有 心得與成就感。

吳永祥砸下重金汰換機器,一台身價高達三千萬元的射出機器,他全面更新,讓產品從入料、射出成型、塗裝到包裝上架流程就此一氣呵成,生產速度因而提高三 倍;同時工廠的運輸主通道改成九米寬高,並鋪上縱橫軌道,塑件、鈑金的運作產能因此分別提高一九%、七五%。

他甚至設計地下專用隧道,所有鈑金廢料通過輸送帶運送壓模,一貫化又能提高廢料出售價格。未來,這套工廠流程也將逐步複製到東陽全球其他工廠。

吳永祥形容自己擁有不斷的好奇心,每天都樂在迎接挑戰,,「愈是別人做不來的,我愈有興趣挑戰嘗試。」歐、美整體汽車零組件市場中,售後維修市占率約二、 三成,遠不及代工的七、八成,以吳永祥海外售後維修市場操兵的戰果與經驗,這不啻是未來倍數成長的空間所在。

這幾年,東陽在前總裁吳永茂的操盤經營下,已在中國打下售後維修、代工兩大支柱,提供東陽穩健營運的基礎。吳永祥接手的,是一個全新格局的大戰場,有長年 國際征戰的「外功」淬煉,又歷經廠務、管理的「內功」修為,吳永祥的任督二脈早已通暢,所謂未來六年集團業績倍增的目標,應是手到擒來。

吳永祥

出生:1957年

現職:東陽事業集團總裁兼總經理經歷:台灣開億總經理、東陽事業 集團副總裁

學歷:中原大學化工系

家庭:已婚,育有一女一子

東陽

成立時間:1967年

董事長:吳永豐

總經理:吳永祥

資本額:55.48億元

主要業務:汽機車零件

近三年營收及EPS:


全球 最大 汽車 維修 零件 頭號 悍將 東陽 打下 歐美 江山 永祥 接班 掌舵
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31511

掌舵行船的啟示 xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102ecgg.html

本博按:死 裡逃生、險中求勝往往都是逼出來的匹夫之勇;不入死地、避開險情才是真正的大智大勇。這篇《真正的勇敢》強調掌舵行船最重要的是安全,投資不也一樣嗎?不 由得想起查理·芒格常說的一句美國農夫諺語:「我想知道我會死在哪裡,如此我就永遠也不去那裡。」股海航行,小心駛得萬年船!

 

 

真正的勇敢

/張小平《環球人物》2012年第25期

   

    福建省平潭縣海域暗礁多,在上世紀中葉,附近搞捕撈、運輸的船隻經常發生觸礁事件,引發了多起船沉人亡事故。老漢林賢德是方圓百里有名的船伕,在該海域駕船長達40年,至少遭遇過上百次觸礁險境,可每次他都能化險為夷,死裡逃生。

    一次,林賢德在夜裡駕船回家,不小心又碰到了暗礁。海水侵入船體急速下沉,幸虧他反應靈敏水性高超,在海中搏擊了7小時才有驚無險地上岸。林賢德英勇避險的事流傳開來,眾多記者圍在他家門口要採訪他。林賢德拒而不見:值得採訪的不是我,而是我家侄子林先勇。

    林先勇正蹲坐在一邊修補船艙,聽見叔叔表揚自己,靦腆地笑了笑,說:我駕船隻有8年功夫,雖然天天都出海,可是從沒遇上過觸礁事件,哪裡有什麼值得報導的壯舉呢?」這時林賢德走出屋,望著大家說:我每年至少要遇到一次觸礁險情,其他船員次數還更多,唯獨他從來沒遇上,能說他沒有過人之處嗎?

    眾人覺得老漢講得有道理,紛紛請教林先勇的避礁之道,林先勇揮了揮手:「我根本沒什麼本事,不過是從第一次出海起,就把這片海域哪裡水深,哪裡沒礁石都記得一清二楚,此後總是固定地沿著這條線路出行罷了。林賢德愣住了,隔了許久才說:人們只看到我遇險抗擊的壯舉,卻忽視了侄子日復一日的平安。我駕船數十載,每次出海都為哪裡有暗礁而提心吊膽,結果依舊不幸撞礁遇險,而侄子經驗算不上豐富,卻總能清醒地記住哪裡沒危險哪裡最安全,鎮定自若地在其間航行。這就是我倆的不同,他才是真正的英雄!」

    人們往往習慣於警惕自己所不能做的,甚至不惜冒險地去挑戰,殊不知,把能做的做到最好,才是真正的勇敢。

 


掌舵 行船 啟示 xuyk
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37562

康師傅組織一分為二 延攬外商戰將掌舵


2013-01-14  TWM  
 

 

二○一二年十二月底,康師傅控股董事長魏應州宣告將組織一分而二,除了自己仍兼任執行長一職,另在內部新添兩位執行長。

原本的「麵、餅、水」三大事業體,屬於前兩者的方便麵、方便食品合併為「康師傅食品群」;飲料事業則與中國百事可樂結合為「康師傅飲品群」。這兩大事業體的執行長,分別是韋俊賢及朱華煦。

韋俊賢曾任全球最大消費品公司寶僑(P&G)全球副總裁兼大中華區總經理,是該公司歷來華人的最高職位。○三年,曾被喻為「台灣消費品界行銷教父」的他離開寶僑後,陸續任職雅芳亞太區總裁、妮維雅與李寧運動用品董事,主戰場都在中國。

至於朱華煦,曾擔任百事飲料中國區總裁長達十年,近年回台任職壹電視總裁,一二年退休後,被康師傅延攬管理百事灌瓶事業,等於再回鍋賣可樂。

向來敢挑戰國際品牌的魏應州頗愛用外商人才,像康師傅副總裁林清棠、飲品事業總裁黃國書,也分別曾任職於雀巢與可口可樂。

業界分析,將康控組織一分為二,不見得啟動接班,但有助於魏應州的長子與三子各擁半壁江山,則是無庸置疑。

(林讓均)

康師傅 組織 分為 延攬 外商 戰將 掌舵
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42986

四十八億版圖網路文學平台 台灣囝仔掌舵 盛大文學 要發掘台灣文創人才

2013-08-19  TWM
 
 

 

大陸劇《步步驚心》、《裸婚時代》席捲全台,但這些原創劇本其實都來自於中國最大的網路文學平台——盛大文學。從最早的每千字收取○.○二五元人民幣的線上付費閱讀起家,盛大文學近年積極將觸角擴散至電視、電影、遊戲以及出版業,去年營收正式突破新台幣四十八億元。

撰文‧顏雅娟

講起網路文學,你會想到哪些作品?蔡智恆(痞子蔡)的《第一次的親密接觸》、還是九把刀的《那一年,我們一起追的女孩》?

跨出台灣之外,在海峽的另一端,網路文學正以狂飆的速度發展中,不僅催生《搜索》、《步步驚心》、《裸婚時代》、《小兒難養》等著名電視、電影作品,更讓唐家三少、韓寒、郭敬明等身價千萬的新銳作家相繼崛起。

這一切,背後的重要推手絕對少不了它——盛大文學。

貼近庶民生活的網路文學,近年在中國急速發展,除了盛大文學外,騰迅成立「創世中文網」,阿里巴巴推出「阿里雲閱讀」,百度旗下有「多酷文學網」,幾乎所有中國網路巨擘都齊步踏進這塊肥沃的新市場。

參與購併結緣

要做全娛樂產業鏈

其中,成立於二○○八年的盛大文學,是全中國最大的網路文學平台,巿占率高達七成,旗下擁有多個子網站,包括主打武俠、玄幻小說的起點中文網,專攻女性族群的紅袖添香網、言情小說吧,以及小說閱讀網、榕樹下、瀟湘書院等原創文學網站,共擁有兩百萬名作家,以及一.五億名註冊用戶。

光是去年,由盛大文學授權改編的影視作品達九百多部,正在拍攝或在籌拍的作品有近百部,每天在盛大文學更新文字高達一億字左右。

盛大文學抓到了什麼商機?

夏日炙熱的陽光穿過綠蔭,投射在石牆上化成一片片的明亮花紋。從車水馬龍的仁愛路轉進巷弄,走幾步路就能瞧見一棟鬧中取靜的民宅。這,是盛大文學董事長邱文友的住家。

很難想像,掌管中國龐大網路文學帝國的主舵手,是位道地的台灣人。

出身苗栗客家鄉的邱文友,父親經營印刷廠,母親是小學教師,從小就是一個愛看小說的人,金庸、瓊瑤什麼類型的小說都讀,就連名字都藏有「以文會友、以友輔仁」的含意在裡頭。但在去年以前,邱文友從來沒想過,有一天會跟文學沾上邊。

從台大經濟系畢業後就進入投資銀行任職的邱文友,過去曾被媒體冠上「購併狂人」的稱號,參與了一連串大型中國企業的購併案,包括聯想收購IBM個人電腦業務,中國移動收購香港萬眾電信、巴基斯坦電信、鳳凰衛視少數股權,更經手盛大集團多次的對外購併案。

直到去年十一月,在盛大集團創辦人陳天橋的力邀下,邱文友接任盛大總裁兼任盛大文學董事長。儘管接棒不到一年時間,談起盛大文學,邱文友眼睛立刻閃耀光芒,有著十足的野心。

邱文友回憶說:「前兩年,盛大文學原有意到美國公開發行,當時最常使用的詞是『中國最大原創文學社區』,但現在,我更喜歡的定位是『全世界最大原創中文內容生產平台』,盛大文學要做的是全娛樂產業鏈的生意!」把時間拉回○四年,盛大互動娛樂有限公司全資收購網路小說論壇「起點中文網」,展開盛大集團踏入網路文學產業的第一步。邱文友指出:「那時候,大陸網路文學才剛剛崛起,起點中文網每天的營業額才八百元人民幣!」

看準發展潛力

開始五年購併計畫

但看準原創內容的發展潛力,盛大集團從此之後展開連續五年的購併計畫,陸續吃下了六個不同文類的原創文學網站,並持有天方聽書網、悅讀網、晉江文學城五○%股權。直到○八年,盛大集團幾乎吃下大陸較具規模的網路文學網站,「盛大文學」正式成立。

連載策略成功

讓中國網友甘願付費閱讀

透過購併快速擴張在網路文學市場的版圖,盛大文學成立之初就累積相當基礎的作家及讀者群,但接下來,立刻面臨到所有網路業者共同的挑戰:如何獲利?

最早,盛大文學延續起點中文網的線上付費模式,前面若干章節可免費試閱讀,其後章節就訂下每千字○.○二五元人民幣的收費標準,並將半數的收入分享給作家,藉此吸引更多寫手加入。

邱文友笑說:「那時真的是『拍腦袋』隨便訂個價,因為完全沒有參考基礎。」但靠著原創內容以及極低的付費標準,在網友的聚沙成塔下,倒也賺進了不少營收。累計二○一二年,光是線上付費閱讀,便支撐了盛大文學四分之一的營收,貢獻了約二.五億元人民幣。

除了以原創內容吸引讀者付費外,邱文友表情帶點神祕地笑說:「盛大文學還有另一個成功關鍵,連載!」在盜版猖獗的大陸市場中,網路小說免費轉貼、盜版出版,可說是防不勝防。為此,盛大文學要求旗下每位作家都以連載的方式發表作品,在連載過程中,好的作品慢慢累積粉絲群,接著,粉絲群就會在平台附設的論壇中熱烈討論、抒發感想,甚至對未來劇情走向激烈爭論。

「作家與粉絲群的互動,是我們最大的資產!」邱文友點出。在粉絲群熱烈討論、甚至激烈爭吵的過程中,作家可以觀察讀者的反應與喜好,決定是否順勢改寫劇情、或堅持逆勢而為;更重要的是,在粉絲與作家之間、或是粉絲與粉絲互動的過程中,增加了網友線上付費閱讀的意願。

在粉絲討論資料背後,還藏著更大的商機。「透過巨量資料分析,我們可以很快找出具潛力的素人作家,然後簽約。」如此一來,盛大文學變成經紀人,作家就變成藝人。「簽約作家只要專心創作,由盛大文學負責行銷、出版、或是改編劇本等工作。」邱文友表示。

目前,盛大文學共有兩萬多名簽約作者,其中,也包含登上去年以年收入七千萬元人民幣躍居中國作家富豪榜榜首的唐家三少。盛大文學靠著巨量資料分析,挖掘到不少素人作家,甚至,邱文友透露:「不少作家在簽約時,還會高興地掉下淚來,認為自己揚名立萬的機會來了。」除了線上付費閱讀,盛大文學還向外延伸出行動閱讀、廣告、版權輸出、小說改編遊戲以及線下出版等多條獲利線。其中,光是輸出原創內容到中國三大電信商的閱讀應用程式︵App︶上,去年就貢獻盛大文學另一個二.五億元人民幣的營收,其餘廣告、版權輸出、遊戲則占營收五到一○%不等。

為了抗衡新進的網路文學網站,從今年八月開始,盛大文學給作家更多的收費彈性,作家可以自由訂定收費標準,包括每千字收多少錢、從哪個章節開始收費,甚至,在完結篇時可調高收費等。「其實,我們就是想盡辦法把作家服務好,固本培元,藉此抵禦對手來勢洶洶的競爭!」邱文友說。

為了顧好這群嬌貴的作家,盛大也購併華文天下、中智博文和聚石文華等三家實體出版社。「畢竟,對於某些作家來說,作品能印成實體書放在書店裡賣,可說是一輩子的夢想!」同時,透過出版實體書,盛大文學也拉進了過去從來不會閱讀網路文學的讀者。

瞄準版權輸出

成立網路文學「加工廠」

在掌握了原創內容之後,邱文友下一步瞄準的是版權輸出的巨大商機。今年四月十一日,盛大文學宣布成立中國首家編劇培訓公司,為的就是讓網路文學能從線上走向線下,瞄準的是電視劇、電影等娛樂產業,延伸更多線下多元的獲利來源。

邱文友豪氣干雲地說:「有了原創內容等於擁有大腦,若能進一步掌握加工廠(編劇),未來娛樂產業幾乎就是盛大說了算!」尤其,出身台灣的邱文友,更語重心長地指出,很希望能透過編劇公司吸收台灣好的編劇、製片人才,讓台灣的創意能有出海口。

站穩了中國最大網路文學龍頭後,邱文友腦中已經開始擘畫著走向全球的藍圖,「如果只是把既有內容開放給歐美地區的華人,那沒有意思,我就直接把盛大文學商業模式『落地』!」邱文友一直認為,在英、美等完全自由的市場,更適合盛大文學這種全娛樂產業鏈的操作模式。

訪談最後,邱文友回頭看大陸近十年網路文學的變革,有感而發地指出:「最大的改變就是多元化!」從最早的起點中文網開始,當時八成以上都是男性讀者,最受歡迎的題材都是穿越時光、武俠玄幻為題材的小說,某個程度或許可理解為,當時大陸社會對於現實時局的不滿,透過網路小說獲得紓解;但到了近兩、三年,都會男女、校園喜劇反倒成了最受歡迎的文類,顯見整個大陸讀者的組成結構、喜好都在轉變。

或許,不久的將來,全世界的人不只在學中國話,中國網路文學將化為電視劇、電影、甚至是遊戲等娛樂產業內容,滲透到全世界。

盛大文學

成立時間:2008年

負責人:邱文友

資本額:1665萬元人民幣

主要業務:網路文學平台

近三年營收:

2012年 約10億元人民幣2011年 約7億元人民幣2010年 約4億元人民幣

邱文友

出生:1969年

現職:盛大總裁兼盛大文學董事長

經歷:

美銀美林董事總經理

野村證券全球科技、媒體和電信投資銀行部聯席主管學歷:美國西北大學凱洛格商學院企業管理在職碩士、台大經濟系

盛大文學著名作品列表

電視劇《步步驚心》、《裸婚時代》、《小兒難養》、《我是特種兵》、《美人心計》、《雪豹》、《來不及說我愛你》、《我的美女大老闆》、《盛夏晚晴天》、《帝錦》、《唐朝好男人》、《超級醫生》電影 《搜索》、《空姐日記》遊戲(含手機遊戲、網頁遊戲)〈鬥破蒼穹〉、〈星辰變〉、〈盤龍〉、〈凡人修仙傳〉、〈獸血沸騰〉、〈邪風曲〉、〈鬥羅大陸〉、〈將夜〉

 
四十 十八 八億 版圖 網路 文學 平臺 臺灣 灣囝 囝仔 掌舵 盛大 發掘 灣文 文創 人才
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74167

先施搏翻身 掌舵人:「俾機會嚟啦!」

2014-02-20  NM
 
 

 

先施(244),想當年,是四大百貨公司(其餘三間為永安、新新及大新)之一。上一代的人──辦年貨去先施、買鞋去先施。它那「鐵價不二」的消費模式,可謂百貨業的先鋒。這一代的人──「先施?啲嘢殘殘舊舊咁,無去開喎。」正在先施的旺角分店附近逛街、現年約三十歲的關小姐說。時代過去,一切都今非昔比。屹立中環逾百年的旗艦店「被逼遷」,旺角新世紀店「被劏細」。百年老店地位早已動搖,如今連經營都岌岌可危,最新業績半年虧損三千多萬。先施第三代掌舵人馬景煊,這時著手改革:搬鋪、改logo、又與電視台合作搞真人show,希望打破舊有框框。這天他誠懇地說:「請香港人俾個機會我哋!」

去年先施在旺角瓊華中心開新店「先施MK」,開幕時找來僆模在門口大跳熱舞。挾著一百一十三年歷史,大搞一百一十三元大特賣,在先施門外,消失了不知多少年的人龍,赫然又再出現。到近日籌備位於銅鑼灣泉章居舊址的第二間新店開業,三層的商場外牆仍在裝修,棚架疊起,連正式招牌都未有,已乘勢急急開業。馬景煊說:「既然都俾緊租,梗係做住生意先啦!」不得不面對現實,先施去年底公佈的中期業績,虧損三千多萬元。先施的客人,早已是白髮斑斑的一群。在先施要變成歷史名詞之前,馬景煊不得已要進行終極改革:「我哋希望吸納三十歲以下的家庭。現階段,至少讓一直幫襯開嘅客人,都覺得著我哋啲衫會感覺年輕。」

破舊

一間百年老店的改革是這樣的:標誌,由藍色換成紅色,「仲有先施個英文名sincere,原本用晒大楷SINCERE,而家用咗細楷。覺唔覺纖幼咗?富時代感咗?」馬景煊繼續舉例說:「我哋仲裝咗Wi-Fi!」記者不禁疑問:這些不是最基本的嗎?先施還請來身材超突出的模特兒劉馥怡擔任代言人,而新店的設計亦比較開揚,「我哋引入咗韓國時裝,旺角店仲設立Gel甲部!」坦白說,先施以上的改革,真的不容易察覺。馬景煊雖然宣稱改革是「破釜沉舟」,但也尷尬補充:「係破釜,不過唔會沉舟嘅。」改革契機,源於先施的中環旗艦店被逼遷。這店本來是自置物業,九二年以十一億八千萬元賣出後再租回,直至最近現任業主南豐收回物業作大裝修,先施唯有另覓地方。馬景煊坦言,若非被逼遷,也未必有這次改革,「以前大家都睇慣曬,改咗都無人覺。而家要搬鋪,係改革嘅最好機會!」然而,先施中環舊址佔地約六萬呎,新的中環店只有萬多呎,加上銅鑼灣新店的兩萬多呎,僅及舊時一半。鋪面大縮水,部門配置亦要動腦筋,捨棄了玩具及童裝用品,「銅鑼灣店主力賣衫同鞋,嚟緊會發展virtual store,將部分家品擺上網賣。仲會喺鋪度擺iPad,方便客人用來選購家品。」

堅持

但對很多香港人來說,鋪址不是問題、面積不是問題、標誌更不是問題;最大問題,是貨款。當SOGO、一田等百貨公司引入專櫃,賣牌子貨,收入以分成計算的時候,先施售賣的貨品,八成以上仍由公司採購部選購,成敗由公司完全「硬食」。馬景煊認為這是先施的傳統,是優勢,絕不能取締。「名牌店已經有自己嘅專賣門店啦!先施有百幾年採購經驗,我好相信採購團隊嘅眼光,唔會有問題!」馬景煊為平反,隨手拿起一雙鞋子,「好似呢對Tosca牌嘅皮鞋,係同某意大利名牌出產自同一個工作坊,由塊皮到設計都係一樣,但我哋只係賣三千幾蚊,價錢只係名牌嘅三分一,價廉物美,客人自然識揀。」他又隨手拿起一個印有狗仔圖案的手袋說:「呢個袋幾靚!係意大利牌子Braccialini,袋嘅設計有好多detail位,三千幾蚊,幾抵!」記者認為很多人花幾千蚊,寧願買名牌,馬景煊反駁說:「當大家都有一、兩個名牌,第三個袋就未必要求名牌!」他補充說:「何況我哋每個袋入嘅數量好少。」他說就算賣不出,每年兩次的瘋狂大減價,貨品由幾千元減到幾百元時,「點都會賣得出嘅!」

立新

其實先施的困局,在於現時客路,都是買低調名牌的闊太,毛利亦高。若突然全面轉為年輕潮牌,毛利低之餘,亦不能保證一定成功;若然接不到軌,便得不償失。簡單來說,就是難以大刀闊斧、破舊立新。先施於兩年多前,曾於奧海城開設一間「22nd Avenue」獨立店,「希望前衞啲,間鋪裝修得幾靚o架。」但他說市場並不接受,「呢間店生意麻麻。」而先施亦於油塘商場大本營,開設SU-PA-DE-PA百貨店,不過因內地客不多,客流及營業額都低於預期,要調整產品組合及以特價促銷。另一改革阻力,在於人。馬景煊下一步就要吸納新血。「我哋而家准許門市同事唔著制服,希望佢哋覺得喺度做嘢自由啲,等多啲年輕人肯入嚟做。」為此,他與理工大學紡織及製衣學系及收費電視台,合作搞真人show,讓學生認識先施,搏他們將來加入工作。「我哋俾錢請學生去韓國入貨,之後啲貨會放喺先施賣,present得最好、賣得最好嗰隊就當贏,會有獎金,將來話唔定可以搵佢哋嚟先施做嘢!」現時馬景煊的女兒還在紐約老牌百貨公司Bloomingdale's做採購「取經」,他希望女兒可回公司幫手,「但個女話唔想住,我梗係唔敢逼佢啦!」

往昔

這場難打的仗、百年老店積累的問題,都由馬景煊一力承擔。先施現市值三億二千多萬,是馬家祖業,現馬氏家族持股四成多。馬景煊於九○年加入先施,之前在HP打工十年,位至亞洲太平洋區總監,「當時管理層開始老化,所以叫我返嚟幫手。」先施現任主席是他堂兄馬景華;他是先施的icon,七十年代,他與太太、永安百貨後人郭志清創立Joyce boutique。○○年,馬景華把Joyce五成一股權轉售予會德豐,套現二億元。八十多歲的馬景華近幾年身體欠佳,已甚少參與日常運作;擔任副主席兼行政總裁的馬景煊,有較大空間進行改革。馬景煊認為,即使香港的新一代,購物會揀一田、吉之島,高檔一點的則揀連卡佛或SOGO,但先施並未被香港人離棄,「比起十年前,香港依家零售業個餅大咗兩倍半,所以我深信百貨公司仲有得做!經過咁多年,先施都仲企喺度,即係香港人仲需要我哋!」他希望香港人給先施一個機會,「我哋係香港本土嘅,個郵箱號碼(Post Office Box)仲係九號o架!」

先施興衰史

先施後人Joyce最風光

馬景華及郭志清夫婦馬景華現年八十三歲,七八年出任先施主席至今,已三十六年。妻子郭志清(Joyce Ma)為永安百貨創辦人郭順的孫女,二人於七○年創立時裝品牌Joyce,由郭志清「打骰」。二千年,馬美儀決定以二億元把五成一股權售予會德豐,但馬氏家族一直留任管理層,至○八年馬家才正式離開Joyce。馬美儀馬景華及郭志清女兒,九八年起接母親棒打理Joyce,將Joyce由年蝕二億一千萬、負債三億的困局,變為引退前的年純利有逾五千萬。○八年和家人一起淡出Joyce管理層。一○年和友人成立Shouke.com(熟客網)經營名牌網購,去年她投資近千萬開設古董店Bernardini,活躍於社交界。郭志怡郭志清之妹,曾於Joyce做買手,亦是前Chanel亞太區形象總監。她主理的名人飯堂SEVVA成為香港景點,其招牌蛋糕Rainbow Connection,更曾惹來被其他連鎖餅店抄襲的疑雲。

先施 施搏 翻身 掌舵人 掌舵 機會 嚟啦
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91379

復興航空推廉航 林明昇找來媒體人掌舵

2014-03-31  TWM
 
 

 

復興航空旗下廉價航空品牌「V Air威航」,在三月二十四日宣佈經營團隊,找來具有網路行銷背景的資深媒體人隆章琪擔任總經理,而非從既有復航體系或航空業界中挖角,選才出乎外界意料。

復航暨威航董事長林明昇強調,他花了一整年的時間尋覓總經理人選,最後是隆章琪的熱情、創意讓他做出決定,「時代在變遷,許多企業都不一定會選本業出身的人,威航有航空人才帶領專業,而Eleni(指隆章琪)必須帶給威航在傳統航空業看不到的特色。」此舉可視為復興航空轉型第一箭,林明昇也坦言,復航有下一階段的成長計畫,威航成立有助帶動復航轉型。

檢視隆章琪的經歷,她先後在中央社、鉅亨網等網路媒體任職,其後又進入精誠資訊,最後到Yahoo!奇摩擔任內容企畫總監,快速的數位統合能力是她勝出的關鍵。

從命名到行銷活動都訴求年輕化的威航,以可愛的台灣黑熊當Logo,隆章琪強調,威航的「在地化」,她說:「比起其他國際品牌,我們更瞭解台灣人的消費習慣,可以配合節令、Lifestyle推出活動。」作為台灣第一家廉價航空品牌,這位航空新兵能否如願為復航加分,今年九月開航後值得拭目以待。

(鄧 寧)

 
復興 航空 推廉 廉航 林明 明昇 昇找 找來 媒體 掌舵
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=95205

《穩健交棒》工具機龍頭 找老臣磨練未來CEO 程泰公主楊舒涵 掌舵要先過三關

2014-08-04  TWM
 
 

 

國內最大工具機製造商程泰集團,今年營收可望達百億元,六月股東會上啟動二代接班,董事長楊德華準備交棒給女兒楊舒涵,成為這個「黑手產業」中少數的女性接班人。

撰文‧鄧麗萍

過去被稱為「黑手產業」的機械業,一向是男人主導的天下,然而,國內最大工具機製造商程泰集團,今年啟動二代接班佈局,董事長楊德華卻準備交棒給長女楊舒涵,成為黑手行業少數的女性接班人。

外表同樣瘦削的父女檔一同接受專訪,問到女兒的表現時,楊德華說:「我覺得還要再磨練啦。」對女兒的嚴格要求和期許,溢於言表。

年僅三十六歲的楊舒涵,大學畢業即進入程泰,後來出國唸書,回台後,卻選擇在外面歷練,楊德華也樂於「易子而教」,他說,「畢竟老闆的子女在自家公司,有時反而較難學習,而能夠在其他公司存活,算是接班的基礎訓練。」直到三年前,楊舒涵重返程泰任職,擔任董事長特助,先是負責行銷和業務工作。楊舒涵表示,這不僅能讓她更加熟悉公司的產品,在美國唸完碩士、外語能力佳的她,也有助於程泰拓展海外市場;目前她轉到管理部歷練,負責各部門的協調與管理。

程泰集團旗下有程泰和亞崴兩家上市櫃公司,其中程泰股價一度躋身百元俱樂部,今年集團營收也可望達百億元。今年股東會,程泰第二代正式浮上枱面,楊德華女兒楊舒涵升任程泰副董事長,具有機械背景的小兒子楊尚儒,則升任亞崴副董事長。

對於程泰接班人必備的條件,楊德華列出了三項要求,首先是忠誠度,因為一家企業要成功,所有員工、客戶、供應商都在看經營者的信用和品德,「你做員工的榜樣,大家才會死心塌地跟著你一起打拚。」

忠誠度的考驗

信用可靠,員工才會死心塌地其次,是要很努力,而不是坐享其成,或者把賺到的錢都放進自己口袋。資誠會計師事務所前所長薛明玲指出,企業家第二代要認知到,承接的不僅是財富和專業,更重要的是傳承上一代的創業精神及勤奮態度。

訪談間,楊德華對於女兒接班一再叮囑的重點,就是「要很努力」。楊德華說,「我在程泰四十多年,都是戰戰兢兢的。」每天早上八點半到公司,晚上近八點才離開,總是比員工早到晚走。

在分紅方面,身為老闆的楊德華也很克己,甚至在公司虧損時放棄支薪,例如金融海嘯那一年,程泰一度面臨虧損,雖然認列亞崴等業外收入後,由虧轉盈,但他仍堅持不領薪水。

程泰接班人的第三個條件,就是能夠掌握集團分工、壯大團隊,未來帶領程泰走向國際化。楊德華說,程泰在台灣、美國和中國均有設廠,未來要在海外廣設銷售據點,才能夠繼續壯大,否則就沒有國際競爭力。

國際化的考驗

專業分工,讓團隊衝高效能近年來,台灣工具機生產在世界排名節節敗退,相繼被韓國和美國超越,從第五名掉到第七名,讓楊德華深具危機感,面對市場競爭激烈,接班人要很有企圖心,比別人更努力認真之外,還要讓團隊有很好的發揮空間。

楊德華說,一個人能力有限,而且集團規模變大,董事長無法做所有的事,必須仰賴團隊和制度,「很多決策是各部門醞釀出來的,我最後拍板,通常百分之九十我都會尊重團隊的想法。」因為,如果一切都由董事長說了算,以後團隊就不會提案,而是等著聽命行事。

更重要的是,經營者必須建立一套制度,讓公司能運作自如,才是企業永續經營之道。這份體悟,可追溯七年前,當時楊德華就想啟動接班佈局,卻因程泰集團子公司亞崴機電發生經營團隊出走,打亂了交棒的時程。

二○○七年,亞崴前總經理關永昌突然申請退休,帶走了四分之一、上百名員工另立門戶。當時市場傳言亞崴將倒閉,楊德華臨危不亂,指派程泰總經理康劍文親自坐鎮。雖然只花半年時間就穩住陣腳,讓亞崴再度步上軌道,但程泰主管和幹部被派到亞崴,不僅減損程泰的戰力,楊德華也必須花更多心力整頓亞崴。

即使發生這次出走事件,楊德華仍堅持程泰和亞崴兩家公司,將繼續聘請專業經理人來經營,並且致力於建立制度和文化,未來即使子女接班或任何人出走,都不至於影響公司發展。

「在這一行,超過四十五歲接班,就已經太老了。」台灣區工具機暨零組件工業同業公會總幹事黃建中指出,其實,許多台灣機械業的創業家,很早就開始培養接班人,他們的子女多半是國外唸完MBA回來,就進入公司歷練。而且,有別於機械業老闆聚餐吃飯的聯誼方式,年輕一代常透過「二代聯誼會」分享管理經驗,以鞏固彼此之間的競合關係,作風相當不同。

制度的考驗

以人為本,尊重老臣團結一致楊德華也意識到,很多企業家第二代接班不成功,是因為無法與老臣磨合,而且有些富二代以為公司很賺錢,就用錢無度,對於企業經營也不夠專注,結果富不過三代,很多公司到了第二代手裡,就垮了下來。

為了順利交棒,楊德華要求女兒必須充分瞭解公司制度,掌握各部門的考核方法、人才的培育和產學合作等。「如果她未來接班,這部分是很重要的,因為一位企業負責人不能偏離公司的制度。」同時,接班人也要進入董事會學習,掌握公司的發展方向。

此外,他更叮囑女兒說,「第一代創業家和老臣一起打拚,才有今天,所以第二代要尊重。」楊德華甚至認為,公司經營權不一定要傳給子女,但一手建立起來的工具機王國一定要永續經營。目前,楊家在程泰和亞崴兩家公司分別持有過半股權,如果兒女將來沒能力接班,就單純地掌握董事會,當個大股東,讓有能力的專業經理人來經營。

楊德華直言,女兒楊舒涵還年輕,仍有待磨練,未來也不排除先從經營團隊中提升一位人選來接任董事長,讓這個過渡時期能夠銜接,「如果小孩能上來,就讓他們上來;如果不能的話,也不要勉強。」受訪時,楊德華剛經歷喪母之痛,感觸很深,「本來六十歲想退,六十五歲時也想退,但到現在還退不下來。」現年六十九歲的他,雖然對機械業仍充滿使命感,但也開始放手交給女兒學習治理,「她現在是我的重要幕僚。」對於「準接班人」的大任,楊舒涵表示,除了融入企業文化,在經營公司方面,她仍需要補強法規方面的知識,未來她會努力找時間進修,為接班做好充分準備。

楊德華(右)

出生:1945年

現職:程泰機械董事長

學歷:中興大學機械系

家庭:已婚,育有二子一女

楊舒涵(左)

出生:1978年

現職:程泰機械副董事長

學歷:美國加州大學多媒體碩士、東海大學國貿系

家庭:已婚

穩健 交棒 工具 龍頭 老臣 磨練 未來 CEO 程泰 公主 楊舒 掌舵 要先 先過 過三 三關
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=108035

全球最大主權基金的掌舵人是這麽看中國的

來源: http://wallstreetcn.com/node/210173

Yngve Slyngstad

全球最大主權財富基金首席執行官Yngve Slyngstad稱對中國興趣濃厚,盡管該基金的投資組合中,中國資產所占份額僅為1.5%,但Slyngstad明確表示該基金幾乎所有投資決定都受中國動向影響。

全球最大主權財富基金——挪威主權財富基金管理著8600億美元規模資產,預計在三年內將觸及1萬億美元大關。對於這個龐然大物的掌舵者Yngve Yngve Slyngstad來說,理解中國——這一正朝著世界第一大經濟體前進的國家是非常重要的一件事。

Slyngstad每年都會來中國考察一周,而今年即將於本月再次造訪中國,對北京和其他城市進行訪問。

52歲的Slyngstad在10月29日接受彭博采訪時表示,“每到中國一次,我對這個國家的感覺就會有所改變。對於中國經濟的下一步走向,我的腦海里出現越來越多的問號。投資者心中的不確定性歸因於一個非常簡單的事實——相比較其他國家,中國經濟的走向更難預料。”

Slyngstad認為,全球經濟的構成,包括新興市場例如巴西、印尼及南非的未來都將取決於中國。按某些計算方法,中國經濟體量已經比美國還大,但是中國經濟增長正在放緩,因透明度的不足致使投資者很難理解背後的原因。

Slyngstad去年曾去過深圳、杭州和山東,努力尋求更多投資目標。然而,挪威主權財富基金在中國市場上的投資活動受到了很大的限制,目前正再度尋求提高其獲得的投資配額。該主權財富基金資本源於挪威的石油收入,為了避免推高國內通脹,投資重點置於國外。

他說,“作為主權財富基金,我們對中國有非常濃厚的興趣,而且我們堅信中國經濟發展的重要性。”

挪威主權財富基金還可以通過在香港上市的企業來投資中國。截止今年三季度,中國公司占到挪威主權財富基金股票投資的2.7%,去年年底為2.5%. 。投資組合中包括中國石油天然氣股份有限公司和中國工商銀行。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

全球 最大 主權 基金 掌舵人 掌舵 這麼 中國
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=117503

【書摘】掌舵皮克斯:你所不知道的喬布斯

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0401/149463.html

黑馬說:關於喬布斯,人們更為熟知的是他是蘋果公司的CEO,他給人們帶來了許多讓人驚艷的電子產品。但是,不為人知的是,喬布斯也是皮克斯的CEO。正是在他的助推下,才有了那許多經典動畫片。

 

1985年,喬布斯以500萬美元從盧卡斯影業手里買到了皮克斯。當時的皮克斯是一個名不見經傳的小企業。30年後,皮克斯的創始人艾德•卡特姆在他的新書《創新公司:皮克斯的啟示》中,與世界分享了他的創業心得。但是在書的扉頁,卡特姆的致謝只有簡單的兩個單詞:To Jobs(獻給喬布斯)。

 

卡特姆在書中回憶:“喬布斯曾將我和阿爾維拉到一邊,用雙臂將我們摟住,說:‘以後的路還長,我真心請求你們答應我一件事,無論未來如何,我們都要彼此肝膽相照。’我告訴在座的各位,這個承諾,喬布斯從未食言。”

文 | 廖亦奇

 

初識喬布斯
 

 

在我看來,這個年頭,“天才”一詞被大肆濫用。但是,這個詞放在喬布斯身上絕對名副其實的。然而在初識喬布斯時,他給我留下的是不可一世、傲慢無禮的印象。而他的這一面,正是為大家所津津樂道的。

 


年輕的艾德·卡特姆(左)、喬布斯(中)與約翰·拉塞特(右)

 

那是1985年年底,我在盧卡斯影業掌管的電腦部門少有人問津,在我看來,我們已陷入了無人收購的絕境。只要有人對電腦制圖表現出一丁點兒興趣,我們就會發出歡迎的信號。好不容易找到了“門當戶對”的通用汽車公司,眼看好事將近,卻沒有了下文。大約就是在這個時候,喬布斯的一位律師在一次會議中把我和阿爾維拉到一邊,說我們馬上就要搭上史蒂夫·喬布斯這列過山車了。我本以為他是在開玩笑,誰知竟是真的。這一路真是一段驚險之旅。

 

整整26年,我與史蒂夫·喬布斯並肩共事。時至今日,有關他的文字已數不勝數,但我覺得,這些文字遠遠不能把我所熟識的這個人全面勾勒出來。這些逸事大多只是片面地關註他異於常人的性格特征,以及他性格中比較消極和難以相處的一面,這讓我深感無奈。史蒂夫·喬布斯的傳記清一色將他描述成一個頑固、專橫的人,說他毫不動搖地堅守自己的理想,容不下一點兒妥協或變通,還說他常常會恫嚇或強迫別人按他的方法做事。在大家津津樂道的逸事中,有關喬布斯年輕時的故事或許是真實的,但大家對他整體形象的認知卻與實際情況相去甚遠。實際上,在我與喬布斯相識的歲月中,他改變了許多。

 

 

“喬布斯的電影”
 

 

大家都聽過“你的員工是你最為寶貴的資產”這句話。對於絕大多數的領導者而言,這句話只不過是掛在嘴邊博人氣的一句話罷了,也就是說,這些領導者或許會認同這句話的理念,但很少會有人將此話作為行為或決策的準繩。但是喬布斯卻做到了言行合一,他把這句話作為皮克斯總部建設工作的基本原則,在每一寸空間的設計上都盡量方便大家的會面與交流,通過增進大家的團隊協作能力,為皮克斯電影的制作工作助力。

 

 

2012年11月5日,喬布斯離世後一年多,艾德、約翰·拉塞特和鮑勃·伊格爾將皮克斯主樓以史蒂夫·喬布斯的名字重新命名。攝影:安德魯·特普曼。

 

最後,皮克斯新樓的建設工作巨細靡遺都由喬布斯來負責,從橫跨中庭中心的鋼質拱橋,到放映室所用的座椅類型。喬布斯不希望樓中出現任何可見的障礙物,因此他把樓梯設計得敞透寬闊,給人賓至如歸的感覺。他計劃只在整個大樓設置一個進口,好讓大家在進門時能互相打個照面。樓中的天庭(時至今日,大家在進餐、打乒乓或是聽取高管介紹公司消息時,仍會在這里聚集)共設有會議室、休息室、一間郵件收發室、三個放映廳、一個遊戲空間以及一個用餐區。這樣的布局制造了人流的交匯,讓大家一整天都能這里相會,由此增加了信息的交流和偶遇的機會,使整座建築變得生機勃勃。這所有的一切,都是喬布斯運用哲學家一般的元邏輯以及工匠一般的一絲不茍之心設計出來的。他相信,簡單的材料加上精湛的做工可以締造不凡。因此,他希望把所有的鋼材裸露出來,而不用塗漆遮掩;另外,他還希望用窗戶代替墻壁。2000年秋,經過4年的設計和建築工作,皮克斯總部終於落成。而皮克斯的工作人員在每部電影上花費的時間恰巧通常也是4年,因此大家都不約而同地將這座建築稱為“喬布斯的電影”。

 

 

不是電影人的電影人
 

 

在智囊團會議里,喬布斯的開場白一直沒有變過:“我不是個電影人,所以大家大可把我說的話當作耳旁風……”這句話說完之後,他便會一針見血地準確找出問題所在。

 

在皮克斯,喬布斯會參與到項目中,幫助別人一起構思故事,我認為這個過程讓他對人與人的互動有了更深的了解。

 

大家往往不會將喬布斯描述為一個講故事的高手,他本人也很謹慎,一直都說自己對電影制作一竅不通。但是喬布斯明白,構思一個能打動人心的故事是非常重要的,這也是他能與我們的導演結下友誼的原因。除此之外,這還是他在蘋果公司發表演講時用到的一個訣竅。他明白,在為面前的聽眾介紹某款新產品時,恰當的敘述方法往往能讓溝通變得更有效。他的演說構思周密、打動人心,每一個聽過他演講的人都有同感。

 

與皮克斯結緣,也是喬布斯轉變的一部分。喬布斯致力於創造既方便實用又能為用戶制造歡樂的東西,他正是以這種方法為世界的美好貢獻一己之力的。從一定程度上說,這也是皮克斯讓他引以為豪的原因,他覺得我們的電影的確為世界帶來了積極的影響。他以前經常說,蘋果的產品雖然出色,但最終也難逃被扔棄到垃圾填埋場里的命運,而皮克斯的電影卻是永恒的。喬布斯和我都相信,我們的電影正是因為挖掘到了更深層次的真理,才能經得起時間的考驗,這一點很讓喬布斯傾心。約翰有“娛樂他人是神聖之事”的說法,喬布斯全心全意地篤信這個使命的意義,尤其是在他臨近生命的終點時。喬布斯明白,娛樂並不是他天生就得心應手的技能,因此能成為這項事業的一分子,他感到很幸運。

 

 

喬布斯最後的願望
 

 

我們從安全房里往外走,喬布斯在走廊里停下腳步,說他一直在為三個目標努力。他的措辭讓我至今記憶猶新:他說,這三個目標,是在他離開這個世界之前想要達成的。

 

第一個對他意義非凡的目標,是把他剛剛給我們展示過的iPhone以及其他幾件產品做出來,因為他相信,這些產品可以為蘋果的未來打下堅實的基礎。

 

第二個目標,是保持住皮克斯的發展勢頭。

 

第三個目標是他最為重視的,那就是讓他的三個年幼的孩子踏上正途。記得他說,他希望能夠活著看到當時正在上八年級的兒子高中畢業。聽到這個曾經所向披靡的男人將自己的雄心壯誌縮減為屈指可數的遺願,當然令人心痛,但這些話從喬布斯的嘴里說出來並不讓人感到突兀。他仿佛已經接受了自己將不久於人世的這個事實。

 

最終,喬布斯一個不落地實現了這三個目標。

 

喬布斯逝去5天後的周一上午,皮克斯全體員工走進喬布斯建造的大樓,聚集在中庭進行追憶和哀悼。

 

 

前排左起:皮克斯創意執行副總裁約翰·拉塞特、皮克斯首席執行官史蒂夫·喬布斯、迪士尼首席執行官鮑勃·伊格爾和皮克斯總裁艾德·卡特姆,於2006年1月24日同聚在皮克斯中庭,宣布迪士尼並購皮克斯的決定,版權歸皮克斯所有。攝影:黛博拉·科爾曼。

 

我一面追憶一面說:“記得那是25年前的2月份,皮克斯成立的當天。”在喬布斯接手前,我們花了幾個月的時間尋找願意出價的收購方,早已被折騰得精疲力竭。在座的一些員工並未經歷皮克斯剛剛起步的時期,我特地為他們描繪了當時的場景:喬布斯將我和阿爾維拉到一邊,用雙臂將我們摟住,說:“以後的路還長,我真心請求你們答應我一件事,無論未來如何,我們都要彼此肝膽相照。”我告訴在座的各位,這個承諾,喬布斯從未食言。“這麽多年以來,皮克斯和喬布斯一起經歷了諸多變革,也走過了諸多坎坷。皮克斯一度落到了寸步難行的境地,甚至走到了瀕臨破產的邊緣,無論哪一位投資者或風險資本家,都一定會選擇放棄。”而喬布斯卻從未放手。他要求自己恪守他對我們許下的那個“肝膽相照”的承諾。

 

陽光從頭頂的天窗傾瀉而下,我的演講也接近了尾聲,我總結道:“未來會發生什麽,我無法預知。但我堅信,喬布斯對激情和品質的堅持,會指引我們到達我們尚且無從想象的彼岸。說到此,我的心中滿是感激。”

 

 


 

《創新公司:皮克斯的啟示》

艾德·卡特姆 &埃米·華萊士/著

中信出版社4

 


 

 

為了激勵黑馬哥寫出更多、更好的文章,您可以掃下面的二維碼給黑馬哥適度打賞,金額有8.8和88元!
 

 

 

版權聲明:本文作者廖亦奇,由i黑馬編輯;文章為原創,本刊版權所有;如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
如果你對更多創業幹貨感興趣,請加微信heimage0001,註明“姓名+公司名+職位”,否則黑馬哥不會把你拉入創始人雲集的微信群。
 


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

書摘 掌舵 皮克斯 皮克 你所 所不 知道 的喬 布斯
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=138025

张磊:腾讯、京东背后的百亿美元掌舵者

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201506/t20150605_750496.htm

 他是腾讯、京东等明星企业背后的投资者,通过研究找到有前景的商业模式,再去寻找契合的企业,敢于下重注,信奉长期持有,投资于变化。从耶鲁大学投资办公室的一个实习生到百亿美元资金的掌舵者,基金自成立10年来年化收益率达39%,张磊是如何做到的?

  高考状元、人大本科、耶鲁硕士、师从投资教父大卫·史文森(David F. Swensen),拿着恩师提供的3000万美元创业,启动投资生涯。2005年,创业伊始,他就投资了腾讯,当时腾讯市值不足20亿美元,如今腾讯市值 已经超过了1900亿美元,他依然持有腾讯股票。入股京东,账面收益翻40倍。他,是高瓴资本(Hillhouse Capital)创始人张磊。


  张磊的履历金光闪闪,际遇和能力让人羡慕。他投资的企业在各自行业都是数一数二,如腾讯、百度、 京东、去哪儿、蓝月亮、美团、万得资讯、滴滴打车等(附表)。截至2014年年底,高瓴资本管理的资金规模超过180亿美元。张磊也以65亿元财富跻身 “2015新财富500富人榜”,位居第279名。



  做企业的超长期合伙人 


  高瓴资本采用的是长青基金(Evergreen Fund) 的模式,特点是不用担心退出压力,公司上市后,只要业务发展前景可期,基金可以长期持有。实现这种模式,需要具备两个要素:一是所投公司的经营理念需要和 基金一致,要有长远的格局观、胸怀和执行力;二是出资人(LP)中短期没有退出需求,基金管理人(GP)可以按自己的理念进行长期投资。


  长期投资对LP的要求很高,LP需要对GP非常信任。高瓴资本受托管理的资金主要来自于目光长远的全球性机构投资人,包括大学捐赠基金、慈善基 金、主权财富基金、养老基金及家族基金等。 当资本是长期持有时,GP才有条件花时间思考什么是具有长期前景的商业模式,什么样的企业值得持有30年以上。


  张磊之所以可以得到这些海外长期资本的青睐,不仅靠的是独到的投资眼光,也与其经历息息相关。他师从耶鲁大学基金首席投资官大卫·史文森,也是 巴菲特长期持有思路的坚定执行者。史文森主导的“耶鲁模式”使其成为机构投资的教父级人物。耶鲁模式超越了简单的股票和债券投资,取而代之的是PE、房地 产投资和对冲基金。PE成为“耶鲁模式”投资组合的核心,并得到了许多基金的效仿。前摩根士丹利投资管理公司董事长巴顿·毕格斯说:“世界上只有两位真正 伟大的投资者,他们是史文森和巴菲特。”


  高瓴资本成立初期的2000万美元启动资金,就是来自耶鲁大学捐赠基金,后来史文森又追加了1000万美元给自己的爱徒,帮助他在国内开展自己的事业。在耶鲁大学的求学经历对张磊来说至关重要。这段经历为他作为投资人的职业生涯奠定了基础,也是其投资理念的形成期。


  出生于1972年的张磊,来自河南驻马店的一户普通家庭,父亲是当地外贸局干部。他以驻马店地区文科第一的成绩进入中国人民大学国际金融专业就 读。1998年他赴美国耶鲁大学求学,后获得耶鲁大学工商管理硕士及国际关系硕士学位。张磊在耶鲁大学读书期间,为了挣学费,曾在史文森领导下的耶鲁大学 投资办公室工作,这段经历让他耳濡目染了史文森的投资理念和技巧,为其投资生涯打下基础。


  毕业后张磊在全球新兴市场投资基金工作过一段时间,主要负责南非、东南亚和中国的投资。此后其又担任纽约证券交易所首任中国首席代表,并创建了纽约证券交易所驻香港和北京办事处。2005年,张磊创建高瓴资本集团。


  在张磊看来,史文森教给他最重要的东西是对自己的信念要像宗教一般地信仰,不忘初心,方得始终。张磊的信仰,正是做企业的超长期合伙人。有着耶 鲁大学捐赠基金的支持,张磊的创业得以启动,并逐步得到了其他更多长期基金的支持。为了回报耶鲁,2010年初,张磊捐赠了888.8888万美元给母 校,创下了耶鲁毕业生单笔最大个人捐款纪录。


  弱水三千,但取一瓢 


  “弱水三千,但取一瓢”也是张磊的投资哲学,原意是警醒人们在一生总可能会遇到很多美好的东西,但只要用心好好把握住其中的一样就足够了。对于张磊和高瓴资本来说,则是看准了的公司和业务模式就要下重注。


  “具有伟大格局观的坚定实践者”,是张磊的投资对象。他也坦言,特别少的人和公司才有这种格局和执行力,能够把公司愿景推到那么高的高度。为了 找到这样的公司和创业者,高瓴资本采用的是研究型战术,通过研究发现哪种模式最有前景。如果可以在二级市场找到这种公司,就买入股票长期持有,如果没有这 样的公司,高瓴资本再寻找跟这种商业模式契合的创业者,再不行就自己孵化。


  在投资的过程中,最大的风险是选人,张磊最重要的关注点也是寻找最合适的企业家。这个人既要有格局观、目光长远、想做大事、有执行力,还要有很 深的对变化的敏感和对事物本质的理解,而注重小利、玩零和游戏的人会被高瓴资本排除在外。他也坦言,大部分人都是在某一时期或某一方面很好,有的人可以通 过和外界的交流提升自我。


  去哪儿的创始人庄辰超和蓝月亮的创始人罗秋平都是张磊的投资对象。在张磊眼里,这两人都是想做大事的人,目光长远,一个要做中国最大的旅游搜索 平台,另一个要打败跨国企业,成为中国日化的龙头。他们都有格局观。庄辰超虽然年轻但是多次参与创业,有很强的学习能力和对事物的洞察力,在关键的时期把 控股权卖给百度,享受百度带来的巨大流量。罗秋平本来可以过非常安逸的生活,但他愿意放弃小富即安的一年一两亿元利润的公司,不惜在前一两年把公司做亏 损,为了未来开辟一个新天地。


  找到合适的人只是第一步,敢于下重注才能达到预期的效果。在高瓴资本投资过的案例中,最为津津乐道的是张磊和刘强东的故事。当时,轻资产模式在 电商领域已经被阿里巴巴做到了极致,张磊经过研究后发现重资产领域,类似UPS的整合供应链模式还有机会,他也在寻找重资产领域的公司。当时很多电商创业 者都往轻资产模式上靠,只有刘强东很诚实地跟他说想做重资产这块。两人一拍即合。


  最初,刘强东只想找张磊融资7500万美元,但张磊跟他算了一个账,“这个生意如果不砸钱是看不出来行不行的,要么不投,要投我们就投3亿美 元”,他在公开场合回忆说。最终,该轮投资3亿美元,2.55亿美元来自高瓴资本,剩余少数来自其他投资者,高瓴资本占股20.37%。


  “我们做这种电商的生意,我觉得有一百万种方法可以让你死得很惨的,所以我们就赔掉3亿美元,整个基金赔掉两三个点,对我来讲是微不足道,但是我们要赌自己最值得相信的事情。”张磊说。


  当然,这笔生意不仅没让张磊赔本,反而是赚得盆满钵满。数据显示,2014年5月,京东上市之时,高瓴资本持有京东3.09亿股。到2014年 年底,高瓴资本减持至3.05亿股。以高瓴资本2.55亿美元的价格获得3.09亿股来计算,张磊当时获得京东股份的成本价约为0.825美元/股左右。 而以京东商城(JD.NSDQ)2015年4月17日收盘价33.19美元/股来计算,高瓴资本的收益达到惊人的40倍,账面盈利近100亿美元。


  除了“弱水三千,但取一瓢”,张磊的投资哲学还有“桃李不言,下自成蹊”,指的是只要做正确的事情,不用到处宣传,好的企业家会找到他们。“守 正用奇”也是他的投资理念。这个理念传承自史文森,“正”体现在投资管理者的品格,以及构建一套完整的机构投资流程和不受市场情绪左右的严谨的投资原则。 “奇”则是鼓励逆向思维,每一个新投资策略的形成总是先去理解与传统市场不同的收益驱动因素及内生风险。


  投资于变化 


  在张磊眼里,高瓴资本的本质是一家“投资于变化”的公司。在这个时代,创新层出不穷,永恒的只有变化,亘古不变的企业永远不值得投资,高瓴资本的使命就是帮助那些敢于拥抱变化的创业家实现梦想。这些创业家能不断地根据变化作出反应,调整自己的“护城河”。


  张磊认为,优秀的公司在互联网大潮袭来时,能够深挖自己的“护城河”,主动拥抱互联网带来的变化。从这个角度上讲,政府保护类型的“护城河”是 非常脆弱的,随时都有可能崩溃。真正的护城河是长期创造最大价值,而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。创业家每天早上起来,都应该问自己,我的 护城河在哪里,自己每天的工作,是在增加护城河,还是在消耗护城河。


  “我认为创业一定是要冒风险的,如果他觉得冒风险是有代价的,或者老有人在董事会看着他,他就不敢去冒风险。那么,创业者最大的风险是不变,他 不去冒风险实际上是股东在冒最大的风险。所以,我们做的所有的事就是让他去冒他应该冒的风险,这也是为什么我们让创始人去设计对公司的控制权。大家知道最 终不管你决定什么,我都会支持你,这是我们的理念。” 张磊说。为了让创业家毫无后顾之忧地去拥抱变化,高瓴资本坚持通过对控制权的设计,让公司自己去做公司的控制人。


  腾讯战略投资京东,就是两家公司面对变化而做出的决策。当时,腾讯麾下的易迅在电商巨头的激烈竞争中夹缝求生,京东虽然坐稳了电商第二的交椅, 但是面对阿里仍然差距很大。作为两家公司共同的投资人,张磊在腾讯和京东的联姻中起到了牵线搭桥的作用。他对马化腾说,腾讯卖的所有东西都是虚拟产品,经 营电商平台易迅,却要面对一个从没经历过的单词—“库存”,生意越大,库存越多。对于刘强东,张磊则把重点放在了移动趋势上,京东PC端网络销售非常出 色,而且建立了完整的物流仓储系统,但缺乏移动基因。


  凭借“库存”和“移动”两个关键词,京东和腾讯这两个看起来缺乏相似度的公司坐到了一起。腾讯入股京东,可以扩大其在实物电商领域的影响力,同 时可以更好地发展公司的各项电子商务服务生态,如支付、公众账号和效果广告平台,为其平台上的所有电商业务创造一个更繁荣的生态系统。京东则可以获得微信 和手机QQ的入口,从而接触到腾讯庞大的移动社交人群。


  对于投资者来说,京东和腾讯联姻的效果更为直观明显。京东2013年年底的估值仅为80亿美元,2014年3月腾讯入股之时,京东的估值达到 157亿美元。而到了5月京东上市之时,京东的市值更是飙升至260亿美元。以2015年4月17日收盘价来计算,京东的市值已升至449.91亿美元。 在京东价值水涨船高之时,不管是前两大股东腾讯和刘强东,还是排在第三第四的老虎基金和高瓴资本等投资人,手上筹码对应的价值均急速增长。


  京东和腾讯的联姻,可以整合产业链,互通有无,创造新的价值。滴滴和快的合并逻辑与之不同。在打车软件的大战中,消费者的使用习惯已经逐渐培育起来,继续烧钱难以创造新的价值。张磊认为,两家公司合并,可以把烧的钱减少,从而把钱重新投入到更好的、有区分的产品中。


  在张磊的领导下,高瓴资本自成立以来业绩骄人。英国《金融时报》2012年报道指,高瓴资本自创立以来,年均复合回报率高达52%,即便在2008年出现了37%的跌幅。2015年,纽约时报中文网援引一位投资人指出,高瓴资本自成立以来的平均年回报率为39%。■


張磊 騰訊 京東 背後 的百 百億 美元 掌舵者 掌舵
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=154847

央行掌舵者:妥協與堅持

來源: http://www.infzm.com/content/111538

2015年3月12日,北京,十二屆全國人大三次會議,中國人民銀行行長周小川等就“金融改革與發展”答記者問。 (CFP/圖)

最近一年,央行牽頭的金融改革速度明顯加快:建立存款保險制度、改革政策性銀行、鼓勵建立民營銀行、為互聯網金融立法、推動利率匯率改革……在急劇變化的全球金融市場上,中國央行越來越成為萬眾矚目焦點。

2015年8月25日黃昏,擠在地鐵里的下班族們帶著倦容刷著滿屏綠色,這一天,股市暴跌,重回“2000點”時代。六點二十分左右,一條新聞推送閃現在手機上:“央行宣布明起降息降準”,進一步下調金融機構人民幣貸款和存款基準利率。

在數月來的股市下跌當中,被股民稱為“央媽”的中國人民銀行有著舉足輕重的作用,今年來前後四次“雙降”,分別在4月、5月、6月和8月,每次都激起一輪公眾討論。

實際上,央行角色的凸顯是近十年來逐漸完成的過程。而這期間它的掌舵者是周小川——新中國成立以來任期最長的央行行長,至今履職十三年。

最近一年,央行牽頭的金融改革速度明顯加快:建立存款保險制度、改革政策性銀行、鼓勵建立民營銀行、為互聯網金融立法、推動利率匯率改革……這讓中國央行越來越成為全球焦點。

放錢,收錢,誰說了算?

除了部委之間的博弈,央行要面對的還有一個複雜的決策機制。

中國人民銀行總行是北京金融大街由南至北的第一棟建築,形似一只側放的金元寶。在它的附近,有銀監會、證監會、保監會,有各大銀行、券商機構總部,也有財政部、發改委等國家部委。

與地理位置的關系相似,央行在行政結構上也深處這些機構當中,找尋自己的角色。央行作為金融領域政策牽頭人的定位,也大致僅形成於三年前。

2013年,延宕十年之久的金融監管協調機制重新啟動。8月20日,國務院批複中國人民銀行提交的《關於金融監管協調機制工作方案的請示》,同意建立由人民銀行牽頭的金融監管協調部際聯席會議制度,銀監會、證監會、保監會、外匯局為成員單位,必要時可邀請發展改革委、財政部等有關部門參加。

“由央行牽頭,這是一個重要的信號。”一位央行司局級官員告訴南方周末記者。中國金融監管層之間的協調機制最早始於2000年。2003年銀監會成立之後,央行、證監會和保監會中的央行一方換成了銀監會,央行自此退出監管協調機制。“以前講監管協調,好像是三會之間的事,跟央行關系不大。”上述央行官員告訴南方周末記者。

三個同屬正部級的監管機構之間的“協調”,並不容易。2003年9月,第一次聯席會議召開,並明確例會每季度召開一次。不過,第二次例會召開已是次年3月。

2004年,“德隆事件”暴露的金融控股集團監管缺位,以及“銀證保”交叉性金融產品的大量湧現,使得此後統一金融監管的呼聲日漸高漲。2008年金融監管部際聯席會議再度重啟,卻再度無疾而終。

五年之後,伴隨金融協調機制的第三次重啟,在一行三會中“地位最高、資歷最老”的央行行長周小川被賦予了召集人的角色。在央行內部人士眼中,更深層的意味在於,央行至此確立了金融監管的主導權。

“如何實現監管協調,央行怎麽牽頭,很多事情要做,部門之間的博弈有很多。”上述央行官員說。

除此之外,央行要面對的,還有上下級的決策命令。

跟美聯儲等其他國家央行不同,中國央行是隸屬於國務院的部級單位。這意味著央行並沒有貨幣政策的最終決定權,央行貨幣政策委員會並非決策機構,而是“決策咨詢機構”。委員會的意見只作為建議,上呈國務院。

周小川也是貨幣政策委員會主席,貨幣政策委員會由他以外14人組成,現任成員包括兩位央行副行長、一位央行行長助理、三位行業專家,以及國務院副秘書長、國家發改委副主任、財政部副部長、統計局局長、銀行業協會會長、“三會”(銀監會、保監會、證監會)主席各一人。

年度貨幣供應量、利率、匯率這些重大決策,並非由央行一家拿意見,而是由國務院召開常務會議征求各部委意見。“具體的決策過程此一時彼一時,跟個人性格、魅力都有關系。”前貨幣政策委員會委員夏斌說。

貨幣政策委員會每季度例會前,都會召開專家咨詢會。其他學者在媒體上發表的文章,也會被搜集過來作為資料。“決策都是多方博弈的結果。”多次參加專家咨詢會的滕泰說。

2010年上半年,央行曾三度調升存款準備金率,回收流動性。一位央行內部人士回憶,這三次動作都曾遭遇很大壓力。5月之後,更是“被壓住什麽也幹不了”。

其間,報送至周小川的央行報告,對通脹已持“非常鷹派”的觀點。上述人士回憶,“我們做通脹預期,告訴領導通脹壓力已經很大了,已經到4%、5%,而且可能還不止這個數。”

事實上,周小川本人對通脹也始終保有天然的敏感。他在2012年財新峰會上回顧貨幣政策十年的得失時說,“總體來講中國經濟在轉軌過程中還是普遍存在‘過熱沖動’,需要始終強調防範通脹。”

但在決策過程中,周小川並不是多數派。受2009年希臘債務危機波及,2010年3、4月,外貿形勢疲軟,國際上出現經濟“二次探底”的聲音。上述央行內部人士稱,當時只有央行說形勢已經過熱,要收流動性,但很多部委都是在說“二次探底”,“很困難”、“喊著要繼續放(流動性)”。

直到10月,通脹跡象已經非常明顯,央行才得以出手加息。

公開數據顯示,2010年全年人民幣貸款增加量沖至近8萬億元,超出7.5萬億的信貸目標。而接下去的半年,CPI增幅超過7%,中國經濟自此進入已經滯後的“急剎車”通道,存款準備金率一度高達20%以上。2011年底中國經濟開始出現通縮跡象。

“表現糟糕,相當大的原因是決策機制問題。”國務院發展研究中心研究員吳慶說,“像貨幣政策,那是很專業的決策,非要讓央行去說服外行來做決定。說服期很長,說服完了做決定還有很大的任意性,可以這個星期出臺,也可以下個星期、再過一個月出臺。政策的時效性就差了。”

獨立性,始終是個未解的心結。“在跟我們交流時,他們會很快提到他沒有獨立性。”哈佛大學經濟學家、奧巴馬政府經濟複蘇顧問委員會成員馬丁·費爾德斯坦告訴南方周末記者。

央行總行是北京金融大街由南至北的第一棟建築。 (CFP/圖)

“能幹的都幹了”

“市場化原則”是始終的方向。

不過,在周小川能控制的範圍內,他總是改革堅定的推進者。

2015年8月11日上午,中國央行突然在外匯交易開盤前將人民幣兌美元匯率中間價較前一日下調1136個基點,相當於貶值1.86%。

這是自1994年以來人民幣的最大降幅,市場觀察者在驚呼意外之余,更贊許此輪堪比2005年啟動浮動匯率機制的“匯改新政”,視為中國央行此舉“一石數鳥”,為人民幣納入SDR(國際貨幣基金組織特別提款權)鋪平道路,為應對出口壓力與資本流出,乃至為美聯儲即將到來的加息“提前布局”的一系列政策考量下,所走出的一步“險棋”。

在這場驚心動魄的匯率改革背後,“周小川達到了漫長職業生涯的最高成就,此舉為人民幣的自由浮動、成為能夠挑戰美元的國際儲備貨幣鋪平了道路。”一位不願透露姓名的央行官員透露。

但這僅是周小川行長生涯中的一次改革,在他主政央行期間,金融領域大刀闊斧進行了諸多重大改革。

在央行行長的第一個任期內,2005年,周小川主導國有銀行股份制改造。雖然時至今日,關於引進海外戰略投資者的選擇仍富爭議,但學界的共識是,商業銀行股改稱得上他過去十年最重要的貢獻之一。

“如果不是周小川帶動的對商業銀行市場化改造的舉措,那麽2008年全球金融危機期間,中國的銀行業不可能有那麽大的能力去承受金融危機帶來的沖擊。”經濟學家陳誌武說。

當時,赴央行履新不久的周小川提議,動用外匯儲備為中國銀行和中國建設銀行註資。動議之初,周圍尚有疑慮:到底外匯儲備註資行不行、合不合法?事後證明,這筆註資“效益非常好”。

“當年外儲註資,央行可幹可不幹。”央行一位司局級官員說,“但在他能控制的範圍之內,他就幹。”

十年之後,四家大型銀行悉數躋身世界前十大銀行之列。改革的接力棒傳遞到了政策性銀行手中。

與當年的商業銀行改革相比,政策性銀行的改革也許並不遜色。從資產規模來看,目前,國家開發銀行、中國進出口銀行和中國農業發展銀行三家銀行的資產規模超過15萬億。這一數字與當年啟動改革時的四大行相當。

隨著金融改革的漸次推進,政策性銀行在2015年迎來改革的高峰。最近,周小川接受了幾家媒體的聯合訪問,透露了政策性銀行的改革思路,在周小川看來,資本約束是約束機制的核心,也是政策性銀行改革的出發點和落腳點。

“如果我們能在已有的實踐基礎上,借鑒好的經驗,不斷動態改進,或許三家行的模式能成為中國特色道路中有光彩的一部分。”周小川公開表示。

人民幣匯率制度改革,也是周小川在行長任上十年心心念念的事。外界的普遍共識是,這一改革一直拖到2005年7月,推後太多。

2003年SARS爆發之前,吳敬璉、余永定在在國務院總理召開的會議上提出人民幣與美元脫鉤一事。當時中國外匯儲備約4000億美元。到2005年人民幣與美元脫鉤時,外儲已上升至近1萬億美元。

“人民幣升值並不是央行不主張,而是國務院沒有能夠批準。”陳誌武說。2005年他參與了匯率問題的討論,發現“當時央行面臨的壓力比較大,國務院里面不同意見的人非常多,比如來自商務部的阻力”。

周小川則始終主張人民幣和美元脫鉤,加速人民幣匯率升值,防止中國過量積累外匯儲備。

“作為一個政府官員,能夠有這種主張,而且能夠說出這種主張,是難能可貴的。”余永定說。他曾於2004年受邀加入貨幣政策委員會。

回顧以往的改革,一位央行司局級官員評價,在周小川能夠控制範圍之內,他都推進改革,並且做得很大。“央行在現有體制下能幹的都幹了。”

1996年,中國實現經常項目可兌換。當時的計劃是,“基於國際經驗,爭取在五年左右實現資本項目可兌換”。但此後受亞洲金融危機影響,這一計劃擱置。

2008年12月12日,中國央行和韓國銀行宣布簽署雙邊貨幣互換協議,提供的流動性支持規模為1800億元人民幣/38萬億韓元。這一舉動也被視為人民幣國際化在時隔多年後的破冰之舉。

當時,受全球金融危機的沖擊,韓國成為貶值最大、外匯儲備流失最快的經濟體。韓方提出要求,想跟人民幣進行貨幣互換,並希望將互換所得的人民幣用於貿易和投資,以緩解當時韓國美元吃緊的狀況。這種做法相當於“把韓幣押在你這,把人民幣提走”。這種形式在中國還未有先例。風險在於,一旦危機擴大,有可能韓方無法換回這筆韓幣,而且如果韓幣貶值,將會形成一筆損失。如果他們需要美元,還可以再用人民幣向中國央行購買。盡管中國外儲充足,但誰也無法預估這場金融危機所能造成的影響。一旦簽署協議,將會有很多央行提出相同要求,存在風險的控制問題。

“要不要幹,很大程度上看周小川的決心。關鍵時候,他向高層小範圍匯報的時候提出這個思路。當時領導層認可了這個方向。”參與此事的司局級官員回憶說。

於是,周小川給下面工作組的指令是:抓緊辦。

簽署文件到了國務院秘書局。一個新問題將之攔了下來:簽署貨幣互換協議之後,中國與韓國進行貿易結算時將可以使用人民幣或韓元,不必再使用美元作為交易的中介貨幣。但當時還壓根不允許在貿易中接受人民幣結算。所以,接受人民幣,算不算出口?有沒有退稅?

按道理,關於“出口退稅”的問題需要財政部、稅務總局會簽。“這怎麽可能來得及呢。後來我們工作組臨時決定,稅的事幹脆暫時不提,先同意互換的事。”上述官員說。

接下去的故事是,中韓貨幣互換,倒逼了跨境貿易人民幣結算試點的出臺。國務院常務會議於2009年4月8日決定,在上海市和廣東省內四城市開展跨境貿易人民幣結算試點。三個月後,央行公布了跨境貿易人民幣結算試點管理辦法,意味著中國正式啟動跨境貿易人民幣結算。

“人民幣國際化是先幹了中韓互換的事。”上述官員說,“如果當時沒有簽,後面也不會有人民幣結算試點的壓力了。”

此後,僅在一年左右的時間,中國簽署的貨幣互換協議規模就達到1000億美元。周小川在一篇文章中給出的一個明確的判斷是,“人民幣發展到大規模跨境使用時,必然會要求資本項目可兌換。”

當然,在文章中他筆調平穩,他說:“人民幣資本項目可兌換……我們要抓緊研究、認真落實和穩步推進。當然,也不必操之過急,這至少是一個中期計劃。”

與萬眾矚目的匯改相比,銀行間市場則是被大眾所忽略的另一個改革戰場。

2005年5月24日,央行發文允許符合條件的企業在銀行間債券市場發行短期融資券。當年媒體報道稱,多年來央行一直對作為直接融資主要手段的企業債市場報以厚望,但當時的企業債發行審批制度遲遲難以讓這個融資工具發揮作用。急迫之下,央行不得不於2005年大力推動了企業短期融資券。

此後銀行間債券市場迅速擴容,陸續推出中期票據、中小企業集合債、超短融等品種。截至2012年,中國債券市場以3.81萬億美元的規模,成為亞洲第二大債券市場,而其中銀行間債券市場占96%。非金融企業債務融資工具自2005年起步,如今存量規模已超過4萬億元,已遠超發改委治下發展了20多年規模只有2.5萬億元的企業債市場。

“央行給發改委上了很好的一課,完全按照市場化原則推動市場,真正解決非銀行融資體系的瓶頸現象。”夏斌曾在接受媒體采訪時說。

推動銀行間債市迅速發展的正是背後的市場機制。這個銀行間債券市場,利率已實現市場化,發行則采用註冊制,不再逐期審批;同時允許亞洲債券基金、合格境外機構投資者和境外人民幣清算行三類機構參與市場。

“這是在央行貨幣政策總的決定權把握在國務院的大背景之下推出的。只有熟悉中國政府運作的遊戲規則,才可能做成。”陳誌武說。

雖然在歷次重大改革的推進中,在每個重要政策出臺的前後,央行和周小川的真實面目隱入了那個封閉、龐大的決策體系,外人幾乎無從一窺究竟。但,“市場化原則”是一個始終的方向。

進入國際俱樂部

一直保持跟國際的交往,跟著國際上的變化、經驗教訓。

一位80年代初曾在央行國際部門工作的學者向南方周末記者回憶,當時跟外國同行們交流的時候,基本上沒有存在感,經濟尚未開放,人民幣也不重要,對世界金融沒有影響,所以沒人在意中國央行。中國的官員出去也“土”,除了衣著、談吐,更重要的是思想封閉保守。“在那個時期你很難想象到有後來這樣大的變化。”

他觀察,近三年來,在國外的主流媒體,如《金融時報》《華爾街日報》《經濟學人》上,能夠頻繁看到中國的報道,特別是關於中國人民銀行、關於周小川的。二十年,從默默無聞變得大受關註。

“以前的央行行長,不管你在國內當到什麽位置的官,但對外國人來說,你就是‘Nobody’(小人物)。現在不同了,周小川被稱為‘人民幣先生’,人民幣也成為了一種國際重要貨幣。這個時候做中國的央行行長跟從前的確是不一樣的。”他說。

這意味著中國央行真正走入了國際俱樂部。

2009年,美國金融危機余波未平,全球金融體系重建的過程中也給中國金融市場重塑定位提供了契機。當年4月,G20倫敦峰會召開前的一周內,中國人民銀行網站上連續登載三篇署名為央行行長周小川的文章。

他在文中披露:峰會之前的準備,一方面力求客觀地分析危機產生的原因和背景,另一方面也感到應防止把金融危機的原因指向以中國為主的亞洲國家。“因此,領導人責成財政部和人民銀行,要在G20峰會前發出一點聲音。”

他在《關於改革國際貨幣體系的思考》一文中,提出將IMF的特別提款權(SDR)取代美元,發展為超主權儲備貨幣,徹底改革國際貨幣體系的主張,被視為石破天驚的一呼。其一天後發表的文章,更直接駁斥美國關於中國高儲蓄率導致金融危機的觀點。

相比國內,周小川這一主張在國外引起震動更大。“很多學者借周小川這個東風參與了國際貨幣體系改革。”社科院世界經濟與政治研究所所長、前央行貨幣政策委員會委員余永定說。

聯合國安理會主席授權建立了一個聯合國國際貨幣改革專家委員會,簡稱斯蒂格利茨委員會。余永定是這個委員會的成員,他還組織了聯合國關於這個問題的討論會,全世界各國使節都要出席。他說,“這就是中國的學者參加到實際的關於國際貨幣體系改革的討論的設計。

在發達國家,央行行長之間都有非常密切的關系,甚至私交。20國集團財長和央行行長會議,見面沒有翻譯。“如果不會說英語,很多信息、表情和暗示是無法翻譯的,不能直接交流是不能當央行行長的。”余永定說,“周小川進了這個俱樂部,他可以和人家交流,許多想法互相溝通。這點非常重要。”

一位央行司局級官員回憶,周小川經常只帶一人出國參會,陪同的任務主要是負責聯絡。他帶的人數之少,在部委里很少見。“一般領導都會帶很多人。他之所以帶一個人,是因為他這樣級別的領導一個人去不合適。要不然他也就一個人去了。”而他去參會“確實自己去聽,去發言、交流”。

“他一直保持跟國際的交往,跟著國際上的變化、經驗教訓,這也是為什麽他的改革思路一直沒有磨滅。”該人士說。

“周小川的英語不算最好,但足以交流。”一位熟悉周小川的人說。據70年代初周小川在北京化工學院學習期間的老師回憶,他在二十多歲時英語就很好,擔任英語課代表,甚至對法語、日語、俄語均有涉獵。

在鮮有人會講英語的改革開放之初,周小川在此基礎上,仍舊有意識地訓練自己。1984年,一個由當時國家體改委、國務院經濟研究中心、國家科委組成的代表團到歐洲考察。在維也納時,缺一個英文翻譯。當時中國駐維也納大使找來了正在維也納做研究的周小川,請他幫助翻譯。

現任奧本海默基金公司董事總經理的李山泉當時還是國務院經濟研究中心的研究員,見周小川英文很好,便向他求教經驗。周小川回答說,“我也很累的,但我得天天練,我不練的話就退化了。”

“外圓內方”的技術官員

“小川最懂政治。”

央行的妥協與堅持,離不開周小川的主政藝術。

周小川是新中國成立以來的首位博士行長,畢業於清華大學自動化系系統工程專業。博士期間,他也密切關註著經濟領域的研究。1985年,獲得博士學位同時,他也與人合寫了論文《經濟增長模型的遞推規劃方法與最優平衡問題》。

他在2010年接受央視專訪時回顧:作為改革開放後的第一批研究生,他所讀的系統工程專業鼻祖是錢學森。“錢老那時候鼓勵我們,我希望我們這個系統工程學科里邊,有一部分人搞經濟研究,他就說你去搞經濟研究。過去高度集中的計劃經濟體系有很多低效的環節,可能需要有非常徹底的、動大手術的改革,系統工程的人的思路就是強調最優化。那麽我們就要看到,計劃經濟當時的做法是否能實現優化,如果它不能,改革會轉移到什麽樣別的系統能夠實現。”

工程學的專業背景也形成著他思維方式的特點。在他2009年的一次央行總行機關學術會議講話上,就用了物理學或工程技術的角度來解釋金融系統出現危機的原因。

一位與他相熟的學者說:理工的教育對他的思維方式、思維能力是有重要影響的,所以後來成為經濟學家後,跟一般的政府官員相比,看問題比較有結構和邏輯。因此也能夠在現有的理論基礎上提出自己有新意的東西,有這樣的自信。

博士畢業後,周小川先在國家體改委工作,而後任對外經濟貿易部部長助理。1988年,在做助理期間,他寫文章探討外貿體制改革就集中探討了匯率和金融體制改革的問題。

文中他寫道,“我國的金融改革還沒有創造出有效控制信貸總規模和貨幣發行的總需求的控制手段, 所以容易傾向於使用控制機構(不準隨意成立金融機構)和控制業務範圍(業務範圍不允許擴大)的辦法。”當時的他恐怕難以想象,這會是14年後成為央行行長仍要面臨的主要困境,而他會是站在最前面解決這一困境的那個人。

自1991年,周小川43歲的那年起,他便一直穿梭於中國金融的頂層機構:歷任中國銀行副行長、國家外匯管理局局長、央行副行長、建行行長、證監會主席,直到2002年履職央行行長至今。

周小川執掌央行,最顯著的特征是更像經濟學家,而非官員。

八十年代,他從“改革中樞”體改委走出,從此身上流淌著改革的血液。

九十年代,他與吳敬璉、郭樹清、樓繼偉、李劍閣等合著《建設市場經濟的總體構想與方案設計》,被外界稱為“整體改革論者”。他的論文曾兩度獲孫冶方獎,這個獎的評選標準是“不尚空談、強調突破、堅持真理”。

在周小川的治下,央行成為部委中學術氛圍最濃、學養最深厚的地方。

“這個階段的中央銀行,實現了我年輕時候的夢想,是經濟學家待的地方,更多關註宏觀經濟,更多體現市場經濟。”夏斌說。

一位下屬評價,行長欣賞那些“能張羅事兒,能推進一些改革,臨門一腳能踢出去的”。

比起做學問,推進改革時更需要政治智慧。“小川最懂政治,知道怎麽在體制內跟人打交道,很註意分寸。”一位央行司局級官員說,“一件事,不會跟一個機構、一個領導硬頂,所謂喜怒不形於色。”

周小川主張漸進式的改革,多次在文章中提及“帕累托改進”,“改一部分獲得一部分收益,收益讓老百姓能夠體會到,從而獲得改革的動能。”

“外圓內方。”夏斌評價。

這不僅是政治藝術,也被看做一種修養。

一位學者回憶,在國有銀行改革討論外匯註資時,他堅持反對和批評的意見,周小川一直微笑著聽完。會後,同行者認為他的意見太尖銳了。

周小川有自己的辦法團結國內外的經濟學家。比如在很多年里,他都會親手做電子賀卡,以自己拍攝的照片為背景,寫上祝福,用郵件發給這些人。

在本職工作以外,他愛好廣泛,而且大多玩得不錯。

1998年,在任建行行長期間,周與另一位作者合寫了一本《音樂劇之旅》,該書責任編輯說當時他也在中央音樂學院教授音樂劇的相關課程。

下屬透露,去國外參會之余,周小川最愛去兩個地方,一是如果能聽上一場歌劇,就很滿足了;二是逛電子產品店——他對新技術著迷,不看整機,而是仔細看零件,新東西。跟他一起開會的學者說,在外開會時,他看到人家的錄音設備,都會非常感興趣。

在體育運動中,周小川愛打網球,羽毛球也不錯,自稱只需要“國家隊讓四個球”。在央行內部的員工活動中,羽毛球比賽周小川會親自參加,打個開場過過癮。

2013年3月16日,周小川三度當選中國人民銀行行長。如今67歲的他,在十三年時間里從行內到部委之間,從國內到國際,領導並伴隨著中國央行新角色的成形。

一位曾履職世界銀行的金融學家評價他,“中國金融發展的這一段歷史機遇正好被他趕上了,他趕上了好時候,同時他也無愧於這個機遇。”

(鄧瑾對本文亦有貢獻)

央行 掌舵者 掌舵 妥協 堅持
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=158339

央行掌舵者:妥協與堅持

來源: http://www.infzm.com/content/111538

2015年3月12日,北京,十二屆全國人大三次會議,中國人民銀行行長周小川等就“金融改革與發展”答記者問。 (CFP/圖)

最近一年,央行牽頭的金融改革速度明顯加快:建立存款保險制度、改革政策性銀行、鼓勵建立民營銀行、為互聯網金融立法、推動利率匯率改革……在急劇變化的全球金融市場上,中國央行越來越成為萬眾矚目焦點。

2015年8月25日黃昏,擠在地鐵里的下班族們帶著倦容刷著滿屏綠色,這一天,股市暴跌,重回“2000點”時代。六點二十分左右,一條新聞推送閃現在手機上:“央行宣布明起降息降準”,進一步下調金融機構人民幣貸款和存款基準利率。

在數月來的股市下跌當中,被股民稱為“央媽”的中國人民銀行有著舉足輕重的作用,今年來前後四次“雙降”,分別在4月、5月、6月和8月,每次都激起一輪公眾討論。

實際上,央行角色的凸顯是近十年來逐漸完成的過程。而這期間它的掌舵者是周小川——新中國成立以來任期最長的央行行長,至今履職十三年。

最近一年,央行牽頭的金融改革速度明顯加快:建立存款保險制度、改革政策性銀行、鼓勵建立民營銀行、為互聯網金融立法、推動利率匯率改革……這讓中國央行越來越成為全球焦點。

放錢,收錢,誰說了算?

除了部委之間的博弈,央行要面對的還有一個複雜的決策機制。

中國人民銀行總行是北京金融大街由南至北的第一棟建築,形似一只側放的金元寶。在它的附近,有銀監會、證監會、保監會,有各大銀行、券商機構總部,也有財政部、發改委等國家部委。

與地理位置的關系相似,央行在行政結構上也深處這些機構當中,找尋自己的角色。央行作為金融領域政策牽頭人的定位,也大致僅形成於三年前。

2013年,延宕十年之久的金融監管協調機制重新啟動。8月20日,國務院批複中國人民銀行提交的《關於金融監管協調機制工作方案的請示》,同意建立由人民銀行牽頭的金融監管協調部際聯席會議制度,銀監會、證監會、保監會、外匯局為成員單位,必要時可邀請發展改革委、財政部等有關部門參加。

“由央行牽頭,這是一個重要的信號。”一位央行司局級官員告訴南方周末記者。中國金融監管層之間的協調機制最早始於2000年。2003年銀監會成立之後,央行、證監會和保監會中的央行一方換成了銀監會,央行自此退出監管協調機制。“以前講監管協調,好像是三會之間的事,跟央行關系不大。”上述央行官員告訴南方周末記者。

三個同屬正部級的監管機構之間的“協調”,並不容易。2003年9月,第一次聯席會議召開,並明確例會每季度召開一次。不過,第二次例會召開已是次年3月。

2004年,“德隆事件”暴露的金融控股集團監管缺位,以及“銀證保”交叉性金融產品的大量湧現,使得此後統一金融監管的呼聲日漸高漲。2008年金融監管部際聯席會議再度重啟,卻再度無疾而終。

五年之後,伴隨金融協調機制的第三次重啟,在一行三會中“地位最高、資歷最老”的央行行長周小川被賦予了召集人的角色。在央行內部人士眼中,更深層的意味在於,央行至此確立了金融監管的主導權。

“如何實現監管協調,央行怎麽牽頭,很多事情要做,部門之間的博弈有很多。”上述央行官員說。

除此之外,央行要面對的,還有上下級的決策命令。

跟美聯儲等其他國家央行不同,中國央行是隸屬於國務院的部級單位。這意味著央行並沒有貨幣政策的最終決定權,央行貨幣政策委員會並非決策機構,而是“決策咨詢機構”。委員會的意見只作為建議,上呈國務院。

周小川也是貨幣政策委員會主席,貨幣政策委員會由他以外14人組成,現任成員包括兩位央行副行長、一位央行行長助理、三位行業專家,以及國務院副秘書長、國家發改委副主任、財政部副部長、統計局局長、銀行業協會會長、“三會”(銀監會、保監會、證監會)主席各一人。

年度貨幣供應量、利率、匯率這些重大決策,並非由央行一家拿意見,而是由國務院召開常務會議征求各部委意見。“具體的決策過程此一時彼一時,跟個人性格、魅力都有關系。”前貨幣政策委員會委員夏斌說。

貨幣政策委員會每季度例會前,都會召開專家咨詢會。其他學者在媒體上發表的文章,也會被搜集過來作為資料。“決策都是多方博弈的結果。”多次參加專家咨詢會的滕泰說。

2010年上半年,央行曾三度調升存款準備金率,回收流動性。一位央行內部人士回憶,這三次動作都曾遭遇很大壓力。5月之後,更是“被壓住什麽也幹不了”。

其間,報送至周小川的央行報告,對通脹已持“非常鷹派”的觀點。上述人士回憶,“我們做通脹預期,告訴領導通脹壓力已經很大了,已經到4%、5%,而且可能還不止這個數。”

事實上,周小川本人對通脹也始終保有天然的敏感。他在2012年財新峰會上回顧貨幣政策十年的得失時說,“總體來講中國經濟在轉軌過程中還是普遍存在‘過熱沖動’,需要始終強調防範通脹。”

但在決策過程中,周小川並不是多數派。受2009年希臘債務危機波及,2010年3、4月,外貿形勢疲軟,國際上出現經濟“二次探底”的聲音。上述央行內部人士稱,當時只有央行說形勢已經過熱,要收流動性,但很多部委都是在說“二次探底”,“很困難”、“喊著要繼續放(流動性)”。

直到10月,通脹跡象已經非常明顯,央行才得以出手加息。

公開數據顯示,2010年全年人民幣貸款增加量沖至近8萬億元,超出7.5萬億的信貸目標。而接下去的半年,CPI增幅超過7%,中國經濟自此進入已經滯後的“急剎車”通道,存款準備金率一度高達20%以上。2011年底中國經濟開始出現通縮跡象。

“表現糟糕,相當大的原因是決策機制問題。”國務院發展研究中心研究員吳慶說,“像貨幣政策,那是很專業的決策,非要讓央行去說服外行來做決定。說服期很長,說服完了做決定還有很大的任意性,可以這個星期出臺,也可以下個星期、再過一個月出臺。政策的時效性就差了。”

獨立性,始終是個未解的心結。“在跟我們交流時,他們會很快提到他沒有獨立性。”哈佛大學經濟學家、奧巴馬政府經濟複蘇顧問委員會成員馬丁·費爾德斯坦告訴南方周末記者。

央行總行是北京金融大街由南至北的第一棟建築。 (CFP/圖)

“能幹的都幹了”

“市場化原則”是始終的方向。

不過,在周小川能控制的範圍內,他總是改革堅定的推進者。

2015年8月11日上午,中國央行突然在外匯交易開盤前將人民幣兌美元匯率中間價較前一日下調1136個基點,相當於貶值1.86%。

這是自1994年以來人民幣的最大降幅,市場觀察者在驚呼意外之余,更贊許此輪堪比2005年啟動浮動匯率機制的“匯改新政”,視為中國央行此舉“一石數鳥”,為人民幣納入SDR(國際貨幣基金組織特別提款權)鋪平道路,為應對出口壓力與資本流出,乃至為美聯儲即將到來的加息“提前布局”的一系列政策考量下,所走出的一步“險棋”。

在這場驚心動魄的匯率改革背後,“周小川達到了漫長職業生涯的最高成就,此舉為人民幣的自由浮動、成為能夠挑戰美元的國際儲備貨幣鋪平了道路。”一位不願透露姓名的央行官員透露。

但這僅是周小川行長生涯中的一次改革,在他主政央行期間,金融領域大刀闊斧進行了諸多重大改革。

在央行行長的第一個任期內,2005年,周小川主導國有銀行股份制改造。雖然時至今日,關於引進海外戰略投資者的選擇仍富爭議,但學界的共識是,商業銀行股改稱得上他過去十年最重要的貢獻之一。

“如果不是周小川帶動的對商業銀行市場化改造的舉措,那麽2008年全球金融危機期間,中國的銀行業不可能有那麽大的能力去承受金融危機帶來的沖擊。”經濟學家陳誌武說。

當時,赴央行履新不久的周小川提議,動用外匯儲備為中國銀行和中國建設銀行註資。動議之初,周圍尚有疑慮:到底外匯儲備註資行不行、合不合法?事後證明,這筆註資“效益非常好”。

“當年外儲註資,央行可幹可不幹。”央行一位司局級官員說,“但在他能控制的範圍之內,他就幹。”

十年之後,四家大型銀行悉數躋身世界前十大銀行之列。改革的接力棒傳遞到了政策性銀行手中。

與當年的商業銀行改革相比,政策性銀行的改革也許並不遜色。從資產規模來看,目前,國家開發銀行、中國進出口銀行和中國農業發展銀行三家銀行的資產規模超過15萬億。這一數字與當年啟動改革時的四大行相當。

隨著金融改革的漸次推進,政策性銀行在2015年迎來改革的高峰。最近,周小川接受了幾家媒體的聯合訪問,透露了政策性銀行的改革思路,在周小川看來,資本約束是約束機制的核心,也是政策性銀行改革的出發點和落腳點。

“如果我們能在已有的實踐基礎上,借鑒好的經驗,不斷動態改進,或許三家行的模式能成為中國特色道路中有光彩的一部分。”周小川公開表示。

人民幣匯率制度改革,也是周小川在行長任上十年心心念念的事。外界的普遍共識是,這一改革一直拖到2005年7月,推後太多。

2003年SARS爆發之前,吳敬璉、余永定在在國務院總理召開的會議上提出人民幣與美元脫鉤一事。當時中國外匯儲備約4000億美元。到2005年人民幣與美元脫鉤時,外儲已上升至近1萬億美元。

“人民幣升值並不是央行不主張,而是國務院沒有能夠批準。”陳誌武說。2005年他參與了匯率問題的討論,發現“當時央行面臨的壓力比較大,國務院里面不同意見的人非常多,比如來自商務部的阻力”。

周小川則始終主張人民幣和美元脫鉤,加速人民幣匯率升值,防止中國過量積累外匯儲備。

“作為一個政府官員,能夠有這種主張,而且能夠說出這種主張,是難能可貴的。”余永定說。他曾於2004年受邀加入貨幣政策委員會。

回顧以往的改革,一位央行司局級官員評價,在周小川能夠控制範圍之內,他都推進改革,並且做得很大。“央行在現有體制下能幹的都幹了。”

1996年,中國實現經常項目可兌換。當時的計劃是,“基於國際經驗,爭取在五年左右實現資本項目可兌換”。但此後受亞洲金融危機影響,這一計劃擱置。

2008年12月12日,中國央行和韓國銀行宣布簽署雙邊貨幣互換協議,提供的流動性支持規模為1800億元人民幣/38萬億韓元。這一舉動也被視為人民幣國際化在時隔多年後的破冰之舉。

當時,受全球金融危機的沖擊,韓國成為貶值最大、外匯儲備流失最快的經濟體。韓方提出要求,想跟人民幣進行貨幣互換,並希望將互換所得的人民幣用於貿易和投資,以緩解當時韓國美元吃緊的狀況。這種做法相當於“把韓幣押在你這,把人民幣提走”。這種形式在中國還未有先例。風險在於,一旦危機擴大,有可能韓方無法換回這筆韓幣,而且如果韓幣貶值,將會形成一筆損失。如果他們需要美元,還可以再用人民幣向中國央行購買。盡管中國外儲充足,但誰也無法預估這場金融危機所能造成的影響。一旦簽署協議,將會有很多央行提出相同要求,存在風險的控制問題。

“要不要幹,很大程度上看周小川的決心。關鍵時候,他向高層小範圍匯報的時候提出這個思路。當時領導層認可了這個方向。”參與此事的司局級官員回憶說。

於是,周小川給下面工作組的指令是:抓緊辦。

簽署文件到了國務院秘書局。一個新問題將之攔了下來:簽署貨幣互換協議之後,中國與韓國進行貿易結算時將可以使用人民幣或韓元,不必再使用美元作為交易的中介貨幣。但當時還壓根不允許在貿易中接受人民幣結算。所以,接受人民幣,算不算出口?有沒有退稅?

按道理,關於“出口退稅”的問題需要財政部、稅務總局會簽。“這怎麽可能來得及呢。後來我們工作組臨時決定,稅的事幹脆暫時不提,先同意互換的事。”上述官員說。

接下去的故事是,中韓貨幣互換,倒逼了跨境貿易人民幣結算試點的出臺。國務院常務會議於2009年4月8日決定,在上海市和廣東省內四城市開展跨境貿易人民幣結算試點。三個月後,央行公布了跨境貿易人民幣結算試點管理辦法,意味著中國正式啟動跨境貿易人民幣結算。

“人民幣國際化是先幹了中韓互換的事。”上述官員說,“如果當時沒有簽,後面也不會有人民幣結算試點的壓力了。”

此後,僅在一年左右的時間,中國簽署的貨幣互換協議規模就達到1000億美元。周小川在一篇文章中給出的一個明確的判斷是,“人民幣發展到大規模跨境使用時,必然會要求資本項目可兌換。”

當然,在文章中他筆調平穩,他說:“人民幣資本項目可兌換……我們要抓緊研究、認真落實和穩步推進。當然,也不必操之過急,這至少是一個中期計劃。”

與萬眾矚目的匯改相比,銀行間市場則是被大眾所忽略的另一個改革戰場。

2005年5月24日,央行發文允許符合條件的企業在銀行間債券市場發行短期融資券。當年媒體報道稱,多年來央行一直對作為直接融資主要手段的企業債市場報以厚望,但當時的企業債發行審批制度遲遲難以讓這個融資工具發揮作用。急迫之下,央行不得不於2005年大力推動了企業短期融資券。

此後銀行間債券市場迅速擴容,陸續推出中期票據、中小企業集合債、超短融等品種。截至2012年,中國債券市場以3.81萬億美元的規模,成為亞洲第二大債券市場,而其中銀行間債券市場占96%。非金融企業債務融資工具自2005年起步,如今存量規模已超過4萬億元,已遠超發改委治下發展了20多年規模只有2.5萬億元的企業債市場。

“央行給發改委上了很好的一課,完全按照市場化原則推動市場,真正解決非銀行融資體系的瓶頸現象。”夏斌曾在接受媒體采訪時說。

推動銀行間債市迅速發展的正是背後的市場機制。這個銀行間債券市場,利率已實現市場化,發行則采用註冊制,不再逐期審批;同時允許亞洲債券基金、合格境外機構投資者和境外人民幣清算行三類機構參與市場。

“這是在央行貨幣政策總的決定權把握在國務院的大背景之下推出的。只有熟悉中國政府運作的遊戲規則,才可能做成。”陳誌武說。

雖然在歷次重大改革的推進中,在每個重要政策出臺的前後,央行和周小川的真實面目隱入了那個封閉、龐大的決策體系,外人幾乎無從一窺究竟。但,“市場化原則”是一個始終的方向。

進入國際俱樂部

一直保持跟國際的交往,跟著國際上的變化、經驗教訓。

一位80年代初曾在央行國際部門工作的學者向南方周末記者回憶,當時跟外國同行們交流的時候,基本上沒有存在感,經濟尚未開放,人民幣也不重要,對世界金融沒有影響,所以沒人在意中國央行。中國的官員出去也“土”,除了衣著、談吐,更重要的是思想封閉保守。“在那個時期你很難想象到有後來這樣大的變化。”

他觀察,近三年來,在國外的主流媒體,如《金融時報》《華爾街日報》《經濟學人》上,能夠頻繁看到中國的報道,特別是關於中國人民銀行、關於周小川的。二十年,從默默無聞變得大受關註。

“以前的央行行長,不管你在國內當到什麽位置的官,但對外國人來說,你就是‘Nobody’(小人物)。現在不同了,周小川被稱為‘人民幣先生’,人民幣也成為了一種國際重要貨幣。這個時候做中國的央行行長跟從前的確是不一樣的。”他說。

這意味著中國央行真正走入了國際俱樂部。

2009年,美國金融危機余波未平,全球金融體系重建的過程中也給中國金融市場重塑定位提供了契機。當年4月,G20倫敦峰會召開前的一周內,中國人民銀行網站上連續登載三篇署名為央行行長周小川的文章。

他在文中披露:峰會之前的準備,一方面力求客觀地分析危機產生的原因和背景,另一方面也感到應防止把金融危機的原因指向以中國為主的亞洲國家。“因此,領導人責成財政部和人民銀行,要在G20峰會前發出一點聲音。”

他在《關於改革國際貨幣體系的思考》一文中,提出將IMF的特別提款權(SDR)取代美元,發展為超主權儲備貨幣,徹底改革國際貨幣體系的主張,被視為石破天驚的一呼。其一天後發表的文章,更直接駁斥美國關於中國高儲蓄率導致金融危機的觀點。

相比國內,周小川這一主張在國外引起震動更大。“很多學者借周小川這個東風參與了國際貨幣體系改革。”社科院世界經濟與政治研究所所長、前央行貨幣政策委員會委員余永定說。

聯合國安理會主席授權建立了一個聯合國國際貨幣改革專家委員會,簡稱斯蒂格利茨委員會。余永定是這個委員會的成員,他還組織了聯合國關於這個問題的討論會,全世界各國使節都要出席。他說,“這就是中國的學者參加到實際的關於國際貨幣體系改革的討論的設計。

在發達國家,央行行長之間都有非常密切的關系,甚至私交。20國集團財長和央行行長會議,見面沒有翻譯。“如果不會說英語,很多信息、表情和暗示是無法翻譯的,不能直接交流是不能當央行行長的。”余永定說,“周小川進了這個俱樂部,他可以和人家交流,許多想法互相溝通。這點非常重要。”

一位央行司局級官員回憶,周小川經常只帶一人出國參會,陪同的任務主要是負責聯絡。他帶的人數之少,在部委里很少見。“一般領導都會帶很多人。他之所以帶一個人,是因為他這樣級別的領導一個人去不合適。要不然他也就一個人去了。”而他去參會“確實自己去聽,去發言、交流”。

“他一直保持跟國際的交往,跟著國際上的變化、經驗教訓,這也是為什麽他的改革思路一直沒有磨滅。”該人士說。

“周小川的英語不算最好,但足以交流。”一位熟悉周小川的人說。據70年代初周小川在北京化工學院學習期間的老師回憶,他在二十多歲時英語就很好,擔任英語課代表,甚至對法語、日語、俄語均有涉獵。

在鮮有人會講英語的改革開放之初,周小川在此基礎上,仍舊有意識地訓練自己。1984年,一個由當時國家體改委、國務院經濟研究中心、國家科委組成的代表團到歐洲考察。在維也納時,缺一個英文翻譯。當時中國駐維也納大使找來了正在維也納做研究的周小川,請他幫助翻譯。

現任奧本海默基金公司董事總經理的李山泉當時還是國務院經濟研究中心的研究員,見周小川英文很好,便向他求教經驗。周小川回答說,“我也很累的,但我得天天練,我不練的話就退化了。”

“外圓內方”的技術官員

“小川最懂政治。”

央行的妥協與堅持,離不開周小川的主政藝術。

周小川是新中國成立以來的首位博士行長,畢業於清華大學自動化系系統工程專業。博士期間,他也密切關註著經濟領域的研究。1985年,獲得博士學位同時,他也與人合寫了論文《經濟增長模型的遞推規劃方法與最優平衡問題》。

他在2010年接受央視專訪時回顧:作為改革開放後的第一批研究生,他所讀的系統工程專業鼻祖是錢學森。“錢老那時候鼓勵我們,我希望我們這個系統工程學科里邊,有一部分人搞經濟研究,他就說你去搞經濟研究。過去高度集中的計劃經濟體系有很多低效的環節,可能需要有非常徹底的、動大手術的改革,系統工程的人的思路就是強調最優化。那麽我們就要看到,計劃經濟當時的做法是否能實現優化,如果它不能,改革會轉移到什麽樣別的系統能夠實現。”

工程學的專業背景也形成著他思維方式的特點。在他2009年的一次央行總行機關學術會議講話上,就用了物理學或工程技術的角度來解釋金融系統出現危機的原因。

一位與他相熟的學者說:理工的教育對他的思維方式、思維能力是有重要影響的,所以後來成為經濟學家後,跟一般的政府官員相比,看問題比較有結構和邏輯。因此也能夠在現有的理論基礎上提出自己有新意的東西,有這樣的自信。

博士畢業後,周小川先在國家體改委工作,而後任對外經濟貿易部部長助理。1988年,在做助理期間,他寫文章探討外貿體制改革就集中探討了匯率和金融體制改革的問題。

文中他寫道,“我國的金融改革還沒有創造出有效控制信貸總規模和貨幣發行的總需求的控制手段, 所以容易傾向於使用控制機構(不準隨意成立金融機構)和控制業務範圍(業務範圍不允許擴大)的辦法。”當時的他恐怕難以想象,這會是14年後成為央行行長仍要面臨的主要困境,而他會是站在最前面解決這一困境的那個人。

自1991年,周小川43歲的那年起,他便一直穿梭於中國金融的頂層機構:歷任中國銀行副行長、國家外匯管理局局長、央行副行長、建行行長、證監會主席,直到2002年履職央行行長至今。

周小川執掌央行,最顯著的特征是更像經濟學家,而非官員。

八十年代,他從“改革中樞”體改委走出,從此身上流淌著改革的血液。

九十年代,他與吳敬璉、郭樹清、樓繼偉、李劍閣等合著《建設市場經濟的總體構想與方案設計》,被外界稱為“整體改革論者”。他的論文曾兩度獲孫冶方獎,這個獎的評選標準是“不尚空談、強調突破、堅持真理”。

在周小川的治下,央行成為部委中學術氛圍最濃、學養最深厚的地方。

“這個階段的中央銀行,實現了我年輕時候的夢想,是經濟學家待的地方,更多關註宏觀經濟,更多體現市場經濟。”夏斌說。

一位下屬評價,行長欣賞那些“能張羅事兒,能推進一些改革,臨門一腳能踢出去的”。

比起做學問,推進改革時更需要政治智慧。“小川最懂政治,知道怎麽在體制內跟人打交道,很註意分寸。”一位央行司局級官員說,“一件事,不會跟一個機構、一個領導硬頂,所謂喜怒不形於色。”

周小川主張漸進式的改革,多次在文章中提及“帕累托改進”,“改一部分獲得一部分收益,收益讓老百姓能夠體會到,從而獲得改革的動能。”

“外圓內方。”夏斌評價。

這不僅是政治藝術,也被看做一種修養。

一位學者回憶,在國有銀行改革討論外匯註資時,他堅持反對和批評的意見,周小川一直微笑著聽完。會後,同行者認為他的意見太尖銳了。

周小川有自己的辦法團結國內外的經濟學家。比如在很多年里,他都會親手做電子賀卡,以自己拍攝的照片為背景,寫上祝福,用郵件發給這些人。

在本職工作以外,他愛好廣泛,而且大多玩得不錯。

1998年,在任建行行長期間,周與另一位作者合寫了一本《音樂劇之旅》,該書責任編輯說當時他也在中央音樂學院教授音樂劇的相關課程。

下屬透露,去國外參會之余,周小川最愛去兩個地方,一是如果能聽上一場歌劇,就很滿足了;二是逛電子產品店——他對新技術著迷,不看整機,而是仔細看零件,新東西。跟他一起開會的學者說,在外開會時,他看到人家的錄音設備,都會非常感興趣。

在體育運動中,周小川愛打網球,羽毛球也不錯,自稱只需要“國家隊讓四個球”。在央行內部的員工活動中,羽毛球比賽周小川會親自參加,打個開場過過癮。

2013年3月16日,周小川三度當選中國人民銀行行長。如今67歲的他,在十三年時間里從行內到部委之間,從國內到國際,領導並伴隨著中國央行新角色的成形。

一位曾履職世界銀行的金融學家評價他,“中國金融發展的這一段歷史機遇正好被他趕上了,他趕上了好時候,同時他也無愧於這個機遇。”

(鄧瑾對本文亦有貢獻)

央行 掌舵者 掌舵 妥協 堅持
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=159770

羅姆尼:特朗普經濟學知識“僅幼兒園水平” 他掌舵美國經濟必將沈船

來源: http://www.yicai.com/news/2016/03/4757564.html

羅姆尼:特朗普經濟學知識“僅幼兒園水平” 他掌舵美國經濟必將沈船

一財網 李莉 2016-03-04 16:04:00

美國一大批位於金字塔頂端的人士都表示,特朗普對於領導經濟一竅不通,更別說領導整個國家了。

周四,羅姆尼在發表演講時,一點也沒給特朗普留面子。“他的國內政策將會導致經濟衰退。他的外交政策將使美國和全球變得不安全。他既沒有當總統的脾性,也沒有當總統的判斷。”在演講快結束時,他更是以警示性的語句收尾:“如果唐納德·特朗普的計劃得到實施,那麽這個國家必將陷入長期衰退之中。”

最近,美國一大批位於金字塔頂端的人士都表示,特朗普對於領導經濟一竅不通,更別說領導整個國家了。

億萬富豪、投資人斯坦·德魯肯米勒(Stan Druckenmiller)在周三接受CNBC采訪時稱,特朗普“對經濟學的認知僅處於幼兒園水平。從他嘴里蹦出來的東西每次都能讓我驚掉下巴。”

曾在2010年競選加州州長、最終敗北的共和黨人、惠普CEO梅格·惠特曼(Meg Whitman)認為,特朗普“不適合”當總統。有報道稱,惠特曼加入了一個由商業領袖發起的組織,這個組織的主要工作是籌錢來阻止特朗普當上總統。

特朗普是否會帶領美國進入衰退?許多專家對此的回答是:會。讓我們一起來看看如果特朗普當上了美國總統,他會給美國經濟帶來些什麽:

1.美國國內物價更貴

特朗普競選時拋出了25%或以上的關稅征收計劃,一旦施行,那麽美國人所必需的基本家用品價格就會大幅上漲。

這對中低收入家庭來說,將會產生直接影響。更糟糕的是,這將使人們捂緊口袋少做花銷,因為擔心未來商品會變得更貴。

美國經濟中,約70%是由民眾消費所驅動的,所以美國國內消費上的任何放緩都將致使經濟增速放緩,甚至可能導致出現衰退。

3.驅逐1100萬移民

特朗普計劃在美國和墨西哥邊境建圍墻,並驅逐1100萬未經登記的移民,此舉將使美國人口減少3%。

這或將給美國經濟致以重擊。一方面,據相關機構估算,建圍墻和驅逐1100萬人的成本在4000至6000億美元之間,另一方面,美國勞動者一下子人數就減少了,尤其是未來40年內美國勞動力增長幾乎全靠這些移民。失去如此之多的勞動者將會導致美國GDP損失1.2萬億美元。

4.國家債務上升

特朗普的稅收計劃是為大部分美國人和美國企業進行減稅。盡管這一計劃可能有助於創造工作崗位,但副作用也將是巨大的:政府債務將急劇上升。

據華盛頓無黨派稅收研究機構稅收基金會(Tax Foundation)估算,特朗普的計劃將在十年內削減11.98萬億美元稅收,這些錢可以推動GDP增長11%、令工資增長6.5%、創造530萬個崗位。短期來說,特朗普的稅收計劃能提振經濟增速,但隨著時間的推移,不斷增長的債務將會扼住增長的步伐。

此外,特朗普還表示他將保留社會保障和醫療法案等社會福利項目——而這兩個正是聯邦預算中開支最大的項目。如果沒有任何實質化的開支削減,那麽政府赤字將會大幅上升。投資界人士表示,屆時市場對這種局面的反應肯定不會好。

不過,華爾街一些人士並不認為特朗普會真的實施有損於商業的計劃。他們認為,特朗普當選後會變得更為溫和。“他最關註的是什麽?是他的形象。他想要成為一名偉大的商人。所以他應該會是親商業的。”Recon資本合夥公司首席投資官凱文·凱利(Kevin Kelly)如是表示。

5.不靠譜帶來的不確定性

特朗普太善變了。他說話太隨性,競選期間已經多次改變過自己的立場,之前他改變黨派和政策的事就更別提了。

商業領袖和投資者痛恨不確定性。他們想要知道,和他們打交道的到底是什麽樣的人。特朗普這種不按常理出牌的人,可能會讓企業——以及美國人民——不敢投資,也不敢花銷。

今年1月,在接受《早安美國》(Good Morning America)的采訪時,特朗普對美國經濟做了一個較為慘淡的預期,並補充說,在修補經濟這個問題上,他最好能跳過。“我們正處於泡沫之中,”特朗普說,“坦白說,如果泡沫要破裂,我希望它們在我當上總統前破裂,因為我不希望接手這個爛攤子。這麽說吧,我情願(泡沫破裂的時間)是在我當上總統前,而不是我當上總統之後。”

廣大美國人民,你們的下巴還在嗎?

編輯:仇芳芳

更多精彩內容
請關註第一財經網、第一財經日報微信號

羅姆尼 羅姆 特朗普 特朗 經濟學 經濟 知識 幼兒園 幼兒 水平 掌舵 美國 必將 沈船
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=187965

掌舵全球最大電網12年 “班長”劉振亞即將功成身退

來源: http://www.yicai.com/news/5010435.html

第一財經獨家獲悉,5月6日,國家電網公司總部召開幹部大會,針對重要職位進行民主推薦,其中涉及到的職位變動就包括國家電網公司董事長一職。這意味著,現任國家電網董事長、黨組書記劉振亞因年齡原因,即將功成身退、卸任現職。

盡管按照中組部和國資委的規定,這一即將到來的職務調整並不顯得突然——生於1952年的劉振亞今年已屬“超齡服役”,但對於電力行業而言,這一變動帶來的影響必然是巨大的。

近年來,幾乎每隔一年半載就有關於劉振亞職務變動的“可靠消息”,但每一次都如泥牛入海。而這一次,掌舵國網12年、自稱“電工班班長”的劉振亞,真的要功成身退了。十余年間,不怕難、不服輸的“電力強人”劉振亞,抓住了每一次稍縱即逝的戰略機遇期,牢牢把握電網和企業發展的主動權。即使那些對國網頗有微詞的人也不得不承認:他開創了國網大發展、綜合實力大提升的黃金時期,國網走出了一條中國特色電網企業創新發展之路。

劉振亞的成績單幾乎是無可挑剔的。

劉振亞執掌帥印之初,偌大的國網(資產10524億元)年利潤只有五六十億,經過12年的勵精圖治,到2015年,國網資產已達31149億元,而年利潤更是高達865億元,增長14倍多。《財富》500強排名也反映了這種變化:國網從第46位上升到第7位,大幅躍升39位。而根據2015年的經營數據,國網排名更有可能在今年升至全球第二,僅次於沃爾瑪,為中國各大企業之首。

在國內外,提起劉振亞就不能不說特高壓——能讓自己的名字和某項新技術緊密聯系在一起的人,並不多見。十幾年來,這種被稱為“電力高速公路”新技術的蓬勃發展,已經讓劉振亞成為中國乃至世界當之無愧的“特高壓之父”。

“選擇了特高壓,壓力也是特高壓”。面對重重壓力和各種非議,劉振亞沒有屈服。2009年,國網建成全球第一個商業運營的特高壓工程。此後數年,他不斷向世人證明“電從遠方來”的科學性以及治理霧霾的獨特效果。2014年,特高壓獲得中央高層的決定性認可,進入發展快車道。時至今日,國網已建成7個、在建11個特高壓工程,一張以特高壓為骨幹網架的堅強智能電網已經成形。更具說服力的案例是,國網連續中標巴西美麗山水電送出一期二期項目,讓特高壓“走出國門”。

說起特高壓,大家都說“劉振亞太不容易”。公正地說,是劉振亞讓中國電網邁入了特高壓時代。到2015年,已經沒有人懷疑中國在這一領域代表國際最高水平。

如果僅僅在中國建設特高壓,或許像聯合國秘書長潘基文這樣的國際政要還很難和他產生交集。但是,“圈不住”的劉振亞在特高壓大發展已成定局的2014年,創新提出了全球能源互聯網的構想。

既然特高壓能把中國的電網連起來,為什麽不能把全球的電網都連起來呢?既然信息網能全球互聯,電網為什麽不能呢?

這一戰略構想引發的國際反響出乎很多人的意料——聯合國秘書長潘基文甚至親自致信劉振亞詢問全球能源互聯網進展,對其解決氣候問題寄予厚望。2015年9月,習近平主席在聯合國發展峰會上指出:“中國倡議探討構建全球能源互聯網,推動以清潔和綠色方式滿足全球電力需求”。至此,全球能源互聯網戰略上升為國家倡議、國家戰略。

一些國際能源界的專家大佬認為,寬帶技術構成了信息網的基礎,特高壓技術成為全球能源互聯網的關鍵。特高壓是一個重大技術創新,將帶動產業革命,給經濟社會發展帶來巨大變化。

大凡成就非凡的企業家,無不被偉大的夢想所驅動,同時也不斷給人們造夢,引領人們去逐夢。從《特高壓交直流電網》、《中國電力與能源》到《全球能源互聯網》,專家型企業家劉振亞著述不斷,被翻譯成英文、俄文出版,他以學者風範精心描繪的全球能源互聯網藍圖正在一步步變為現實。2016年3月,全球能源互聯網發展合作組織正式成立,劉振亞毫無懸念地當選主席,美國能源部原部長朱棣文、日本軟銀集團董事長孫正義當選副主席。可以斷定,全球能源互聯網在2050年建成後,劉振亞必將會成為另一個溫頓·瑟夫或羅伯特·卡恩。

劉振亞帶領國網創造的另一成績是“走出去”:境外投資項目無一虧損、全部盈利,年均投資回報率在12%以上;運營6個國家和地區骨幹能源網,僅運營菲律賓國家電網6年即創造高達10億美元的利潤,相當於再造一個江蘇電網。

“班長”卸任,基業常青;經年之後,傳說猶在。

各界普遍認為,劉振亞留給繼任者的資本堪稱豐厚:全球能源互聯網進入戰略實施階段、特高壓和智能電網引領世界、“三集五大”推動國網從傳統政府機構向現代企業治理成功轉型,國資委考核連續11年A級……強人雖將卸任,但可以肯定,基於厚厚的積澱,國網“航母”仍將乘風破浪、轟然前行。

【劉振亞簡介】

劉振亞,男,漢族,1952年8月生,山東郯城人,1971年在山東白楊河發電廠參加工作,1984年加入中國共產黨,工程碩士,教授級高級工程師,享受國務院政府特殊津貼。現任國家電網公司董事長、黨組書記,全球能源互聯網發展合作組織主席,中國電力企業聯合會理事長。

1974.09—1979.05在山東工學院電力系統及自動化專業學習並留校任教;

1979.05—1992.10先後擔任山東省臨沂電業局技術員、生產技術科科長、副局長、局長兼黨委書記;

1992.10—2000.11,先後擔任山東省電力工業局(公司)副局長(副總經理)、黨委委員,副局長(副總經理)兼黨委副書記,局長(董事長、總經理)兼黨委書記;

2000.11—2002.10,國家電力公司副總經理、黨組副書記(副部長級);

2002.10—2002.12,國家電力公司副總經理、黨組副書記,國家電網公司籌備組副組長;

2002.12—2004.10,國家電網公司副總經理、黨組副書記;

2004.10—2013.05,國家電網公司總經理、黨組書記;

2013.05—,國家電網公司設立董事會,任董事長、黨組書記。

第九屆、第十屆全國人大代表,中國共產黨十七屆、十八屆全國代表大會代表,十七屆中央委員會候補委員,十二屆全國政協常務委員會委員。兩次被記一等功,榮獲全國“五一”勞動獎章、“全國勞動模範”等多項榮譽稱號。

掌舵 全球 最大 電網 12 班長 劉振亞 即將 功成 成身 身退
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=195092

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019