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旗下營運十個品牌，兩岸總共有一六五家店的王品集團董事長戴勝益，如何不被時間追著跑，反過來駕馭時間，讓自己「分身有術」？

撰文‧林孟儀

和你我一樣，一天只有二十四小時，但旗下營運十個餐飲品牌，兩岸總共有一百六十五家店，去年創七十．六億元營收的台灣最大餐飲集團總舵手——王品集團董事長戴勝益，如何不被時間追著跑，反過來駕馭時間，讓自己「分身有術」？

前一年就填妥來年行事曆

從背包裡掏出最潮的i-Pad和一本再尋常不過的長方形年曆記事本，這就是戴勝益管理時間的兩大法寶，尤其是便於隨身攜帶和翻閱的記事本。令人驚訝的是，日子不過剛進入二○一一年，戴勝益已經用鉛筆，將行程從今年一月開始，一路填到了年底！

「你看，我去年十一月就填滿了。」戴勝益笑說，「反正先填先贏，填下去就不能變了！」他填好後交給祕書備份，再拿給各品牌總經理、副總填下各部門時間表，集團一年的行事曆便大致底定。

翻開這戴勝益隨身攜帶的記事本，包含了公司例行的年度大活動，以及私人的圓夢計畫和旅遊行程。隨手翻到三月二十八日，戴勝益要帶公司的高階主管去爬聖母峰基地營；五月十六、十七日，王品開股東會；十一月二十六日到十二月四日，整整九天的時間，戴勝益自己要去登百嶽。

「春天有梅雨，夏天有颱風，我一進山區都要七、八天，所以都是秋天、冬天才登百嶽。」戴勝益解釋。這段時間先排上行事曆，公司副總級以上幹部，屆時就沒人會白目地打手機找他。

年度、例行的大活動時間敲定了，戴勝益又有什麼妙招避開高階經理人普遍面臨「會會相連到天邊」的困擾？

王品集團內部有一份《行事曆編定準則》，約莫三十條規定，包括每一季集團都會召開總部會議，每個月的第二個周二早上必須開「聯合月會」，店長、主廚以上幹部共二百多人都得參加。

每周五一整天，從上午九點開始，則固定召開集團「中常會」，各品牌協理、總監、副總、總經理和戴勝益共二十三人參加，有時加上對岸十二名高幹一起視訊。

會議週期井然有序，至於外界邀約的演講行程，戴勝益交代祕書，每月以接兩場為上限，每周則最多安排二次媒體訪問。

開會話講超時要罰錢

「開會的控制，我們時間都用得剛剛好，多一分鐘就罰一百元。」戴勝益舉例，開聯合月會時，他在上、下半場會議只能各致詞三十分鐘；所有與會人員也都有致詞的時間規範，皆不得超時，每超過一分鐘罰一百元，以此類推。

為 了避免議而不決，會後生出更多會議，戴勝益規定，大家討論完議題後，要依具體的解決方案進行投票表決，並當場唱票、開票。同時戴勝益保留五％的否決權，去 年他提案女性員工請生理假，可免醫生證明，打電話告知主管即可；經與會主管們二輪投票不過，第三次他動用否決權，強行通過提案！

時間拉長來看，一般企業都有「三一Ｑ」，也就是所謂三年、一年和每季計畫；但是戴勝益將王品的營運時間表，多加了三十年和十五年計畫，延長為「三十、十五、三、一、Ｑ」。

他 認為，企業如此，個人時間管理亦然，唯有將短中長期的人生目標和時間表寫下來，付諸文字，具體的配套細項才會跟進，「有填了，你就會有計畫！」未來三十 年，王品要有六十個餐飲品牌、一萬家店，而戴勝益自己則計畫爬完台灣三千公尺以上的百嶽。「我現在爬了五十三座，再十二年要完成，十年來，我也已經遊歷了 一○四國了！」戴勝益喜孜孜地算著。

以企業計畫為優先，戴勝益也不偏廢人生夢想；推動員工進修「三百」學分——登百嶽、遊百國、一年吃百家餐廳的他，帶頭用行動證明，任重道遠如他，就是三百學分的最佳實踐者。

三百個學分是怎麼抽空修來的？十多年來，每個月戴勝益都保留一半的時間給自己，也就是說，有十五天不進公司。

「一定要保留給自己思考的時間，我每天至少有五個鐘頭是獨立思考的時間，什麼事都不做。」戴勝益語出驚人地說。

但 究竟哪來的五小時呢？「我光是洗澡每天就二小時，早上晚上都泡澡一小時，其他就是去店裡喝咖啡、看書。當ＣＥＯ的人，不能太過忙碌！」集團一百多家店，就 是戴勝益用餐、喝咖啡的好去處，不過他強調並非刻意巡店，每家店一年平均才去一次。戴勝益與店裡每位員工握完手、感謝完員工的辛勞之後，就趕快坐下來點 餐、喝咖啡，不敢亂走動，「廁所沒衛生紙、很髒，我會忍住不講，因為那是總經理的事，不是董事長的事。」「除非問題很嚴重，我才會打電話給主管。」戴勝益 認為，如果插手管事，「總經理就不會發揮他們該做的事啊！他們覺得這是董事長的事，萬一管了，還會覺得侵害到我的權益啊。這樣的老闆，當他不在公司的時 候，公司就垮了，因為他沒有授權，讓該部門的人去做事。你看我這麼忍，我們公司也沒有更壞啊！」充分授權，就是戴勝益每天能空出五小時給自己的祕密，一年 下來，上班時間就累積出七十六天的空檔，加上周休二日，算算一年還真的有一半屬於自己的時間！

「其實每天打到我手機來的電話如果超過十通，就要注意了，就表示授權不夠了。」他衡量授權程度的那把尺，竟是手機來電通數。

拉起重重警戒線，戴勝益確保自己充分授權，也從未發生因太過忙碌，而時間軋不過來的狀況。「我一直很有效率，我想懶惰是成為老闆的必備條件之一，因為懶惰的人比較會授權！」戴勝益不減幽默本性笑說。

有自信就會希望自己更空閒「有自信的人，希望自己越閒越好；沒有自信的主管，才會設計事事都得先來向他請示之後，才可以執行的制度。」聽到有企業執行長連員工的識別證有沒有掛好都要管，他不禁有感而發。

戴勝益也指出，職位不同，時間分配理應不同。他認為，董事長九成時間該用在開會、領導指揮，一成做執行工作。到了總經理，比例變成八二比，區經理則是七三比，店長六四比，到了工讀生，當然就是零比一百。「沒有效率的老闆，都是因為自己太雞婆啦！」戴勝益不禁笑說。

就是靠著招招獨到的懶人授權法，讓王品集團「首腦」戴勝益，巧妙智取工作和生活的平衡，每天抽出五小時空檔，一年省下七十六個上班日，放空思考去！

戴勝益

出生：1953年

現職：王品集團董事長

經歷：10次創業失敗，1993年開設王品牛排館，第11

次創業成功

學歷：台大中文系

一日行程

06：00 起床運動，走一萬步08：30 至聯合月會會場

09：30 開聯合月會

13：00 搭高鐵至台北14：30 辦公室批閱公文18：00 至各店鋪與同仁寒暄打氣

善用時間小撇步：

1. 外界邀約的演講行程，每月以接兩場為上限，每周則最多安排二次媒體訪問。

2. 按集團《行事曆編定準則》規定例行會議時間，會中規範致詞時間，超時每分鐘罰100元。

3. 每天必定抽出5小時空檔留給自己，閱讀或放空思考。

西方的管理思維，授權是發展經理人能力的途徑，成功的授權可擴大老闆經營能量與績效表現。但東方的管理思維則較採取相對的看法，只有得到老闆信任的人，甚至是要「自己人」，才會得到實質授權。前一篇我們討論了老闆的角色與經營思維，接下來要探討如何藉授權來培養人才？

台灣大學管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：全聯福利中心近年擴張的速度相當快，店長與管理幹部的能力與素質，一定是成長的重要環節。你如何看待授權？

全聯福利中心董事長林敏雄（以下簡稱林）：用人就是信用，反而責任全部給他，他要自己搞定，他的責任心更重。

比如說，現在要開一間店，開發部或工程課來遞契約、發包，給我蓋一個簡單的印鑑，他就可以決定去做了，也不要發包啊。我們一年開的新店、還有改裝，有一百間，一間花一千二百萬，一年就要花十二億了。一個開發部的副理就搞定，我們也從來不會懷疑他亂做。

有的大公司要開一間店，要先有一張圖，叫三家來標，標了以後才施工，這是標準作業啊。可是他們發包時，我已做好了（笑）。他們說，這不對，他們那個才是正統的。

授權範圍該給多大？

李：你的哲學是「用人不疑、疑人不用」？

林：對每個主管的信任因人而異，原則上，單位主管我直接就授權，只要他吃得下，我就全部授權，他不行了再說。他（如果）覺得我給他授權太大，他會來跟我說不要。

這個授權真的是一點一滴。剛開始，我一個（策略）主軸下去，我就是要開店，你趕快幫我擴大，命令只能給一個，其他如果你跟他說太多，模糊焦點很恐怖的。慢慢等他們能力趕得上的時候，再來加速度，剛開始你不能要求這麼多。

李：所以你在等他們成長，再逐步授權？

林：我們一起成長（笑）。

李：聽說員工在犯錯時，你就算知道，也不見得馬上會提醒，而是會等他自己改？

林：剛開始我怕他們（主管）不下決定啦。但就是說這一分、兩分失敗，我還承受得了。說實在，這個東西（零售業）犯錯，（損失）金額也不大啦，都是負擔得起，幹嘛什麼都跟他講？有時你不是很在意，就放得比較開。

李：授權範圍呢？怎麼決定？看能力、還是信不信任？

林：其實我是反方向啦，先授權，他不行了，再來修正。

李：反過來講，當你敢放心授權，搞不好他們成長更快？

林：教授你講的是對的。考驗通過了，人能力就不一樣。 做最後一個蓋章的人，他們會很謹慎。當你簽名簽一排，你會想， 「我上面還有人，」這個決定他就不會這麼謹慎。所以說，他們成長速度是很快的。

李：對全聯來講，有幾個情況是同時發生的，第一，你規模成長很快，十三年從六十家成長近十倍，需要大量人才；第二，雖然這樣講有點……，開始你可能不是外 界認定的一軍，因你是從別人那裡接過來的（前身為中華民國合作社聯合社，一九八八年林敏雄接手經營）。養成這個團隊，你如何將二軍帶成一軍？

林：其實變革很大的時候，該凸顯的人馬上就會跳出來。

剛開始，我要組團隊，也曾嘗試外來的（從外商體系挖角），可是他們都較求近利；我的想法是說，開始一定會虧錢，但前端售價絕對不能漲。

現在這個團隊大部分都是就地取「才」。我現在的幹部就是從我接全聯以來一千多個人裡面培養下來的。

先有人還是先有店？

你（規模）要衝這麼快，教育中心沒成立，人才是培養不起來的。所以，北、中、南都開教育中心，一方面是培養人，另一方面拓點。

一下子要開這麼多點，你這個店經理怎麼產生？一定要教育。他從基層做起，取得準店經理資格，如果在附近，需要再開店，那我就劃給他，「因為你取得店經理的資格，要以你為主力找店。」自己找的店，自己做店長，他一定會盡力。要先有這個人，再有這個店。

李：這做法似乎跟其他公司不太一樣，通常選店都是公司總部來選，因為要做有系統的評估，地點、動線、運輸、市場到底有多大……，而你是將這些事都交給店長去做？

林：其實這個店找到後，總部的人還是要去評估。我的意思是，我把責任交給店長。

鄉下就找嘸好人才？

李：組織還小時，或許可靠信任程度判斷，可是當組織越來越大，你要如何選對幹部？

林：當你要爭取區經理時，一定是從店經理抓上來。教育訓練時，地方給你的風評，還有每年考績（都要考慮）……。最後，這個人站出去，大家都沒有聲音就表示這個人對了；如果聲音很多，可能這個人不好。

這個團隊跟我有革命感情，從軍公教中心到現在七千五百人，我沒裁過員。做人，「人情」、「義理」這兩個你給它框住，再來發展企業就會較順啦。要是像外國人沒有感情，一腳把他踢開（裁員），這不是做人的道理。

當我退休的時候，大部分的（股份）我會轉到基金會去，那是我弟弟（蔡慶祥）的，是他把這裡的底打好的。這個流通事業做全省人的生意，如果再加上愛心，就會更穩固。

（但）兒子不能做總經理，我一直希望經營團隊有人可帶頭，這位置是專業經理人的。

李：這一點全公司都知道？

林：大家都知道。有個台灣知名企業，第二代就有七個兄弟，現在第三代進去了，所有的部門都是同一個姓，這個企業就會一直沒落下去。

這不是我最賺錢的事業，但我常告訴人家， 能創造一個全聯，我很有成就感！

管理精華

不同於西方企業管理觀念，東方企業組織裡的人際關係，除了專業從屬關係外，通常還帶有人情義理的元素，因此，老闆不會動輒以裁員解決經營困境，但同時也特 別重視信任關係，而信任的程度不僅需要時間的積累，更是跟老闆對績效與行為的主觀認知有密切的關係，屬下的行為便在期盼信任中被塑造。

林董事長的管理哲學雖然也重視信任，但卻懂得在可承擔風險的範圍內，選擇放手給原是二軍的團隊經營，鼓勵他們在所負責的區域中積極展店，發揮創業成長動能，使屬下能在歷練與磨練中提升能力，從而打敗外商同業，創造一軍的戰果。

【延伸閱讀】全聯福利中心老闆養才學擴大超市版圖，打造本土軍團

'98～'03年事件：接手中華民國合作社聯合社，成立全聯福利中心養才策略：1.留下本土人才，承接原經營團隊為企業成長骨幹2.向外商尋才，進入高階經營團隊並獲得經營知識3.建北中南教育中心，從第一線培養人才

'04年事件：購併楊聯社養才策略：1.將楊聯社22家據點人員融入既有團隊2.採在地人才、在地擴點，以及鄉村包圍城市等策略

'06年事件：購併善美超市養才策略：1.獲得日系超商經營人才2.聘雇日籍顧問，取得日系超商生鮮經營知識

'07年事件：承接台北農產超市營業據點養才策略：1.團隊加入後員工達4千人，穩定後台作業人力2.先有人再有店策略奏效， 隔年店數增至500家

說明：全聯社的本土在地團隊是以「鄉村包圍都市」策略成功打敗外商競爭對手為前提，然而激勵這個團隊士氣的關鍵因素，並不是誘人的薪資或分紅，而是組織內的信任氛圍，以及高速成長帶來的未來性。

裁員比率0%林敏雄認為人情義理比外商講的裁員綜效更有道理，如果不適應的人就會自動離開，不應該裁員。

80%經理人團隊是女性與競爭對手相比完全相反的比率。由於第一線工作特別適合有耐心的女性，而即使是部分工時，第一線工作人員也有機會成為店長，甚至再往上晉升。

今年才剛過完一半，宏碁王振堂已經第三次失信於投資人了。

六月一日，宏碁出新聞稿，坦承泛歐地區通路庫存和應收帳款過高，一次認列一億五千萬美元（約合新台幣四十三億元）虧損，這相當去年二成八獲利，繼前兩次調降財測後，宏碁再一次爆出讓人傻眼的消息。

諷刺的是，過去宏碁零庫存管理自豪，現在卻反被庫存燙傷。

地震的震央位於占宏碁半來源的歐洲，發生問題的國家之一義大利還是前總經理蔣凡可‧蘭奇（Gianfranco Lanci）的地盤；蘭奇這塊「大石頭」搬開後，卻揭開了銷售量六年成長十倍的背後，「塞貨」所創造出來的業績，並不能讓宏碁高枕無憂。

塞貨塞到賣不出去經銷庫存激增，超標三倍

過去，這種「塞貨」銷售做法是業界的公開秘密，或稱為「sale-in」（強力銷售），曾經是宏碁眭瑰穨Q方程式。而這個方程式過去在蘭奇手上運作，如今蘭奇走了，才讓宏碁盓颽搚M楚方程式背後的真相。

宏碁每年都會派稽核團隊到歐洲查核，今年剛好輪到西班牙、葡萄牙、義大利，一到當地，得到讓稽核團隊臉色慘白的數字，光是在流通業者手中就有九十天的庫存，一位ODM（組裝設計）業者估算「正常水準約在二到四週，九十天是超出正常水準三倍的數字。」

「有庫存不意外，但是金額這麼大，很意外，」一位下游硬體分析師指出。

宏碁總經理蘭奇的名言是「no magic only basic」（沒有魔法，只有基本功）， basic就是指宏碁硈z過資訊系統清楚掌握歐洲十幾個國家經銷商的庫存，把放在宏碁皉萛a的庫存降到最低，避免庫存跌價風險；其二，既然貨在經銷商手 上，就轉變成賣出去的營收、市占和財報數字。

這樣的做法唯一的風險是賣不出去，通路庫存過高；如有碰到這樣情況，宏碁砦L去的做法則是靠著犧牲自家獲利，降價銷售，刺激消費需求，讓經銷商願意幫宏碁眴I貨。

讓利，讓宏碁經銷商的貨架上占有和惠普一樣的位置和空間，靠著這套方法，宏碁眯M惠普稱霸南歐市占率，合計約七成，也讓蘭奇創造出了宏碁砦L去六年成長十倍的魔術銷售數字。

「換掉蘭奇之前，JT（指王振堂）原本以為對公司狀況掌握度有九成，但是連著發生問題，後來發現自己的掌握度只有五成，」一位長期觀察宏碁眭漸~資分析師推測。

降價戲法也玩不通iPad便宜、歐洲消費力縮

讓魔法消失的咒語就是賈伯斯手上的iPad，一台iPad六百二十九美元（Wi-Fi+3G 16G價格），價格比一台筆電平均六百五十美元低。

再加上歐洲因為歐債風暴，重災區西班牙和葡萄牙PC消費力大減，然而，為了讓宏碁硉n頂，蘭奇仍採取「強力銷售」經銷商策略。

瑞銀證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師謝宗文認為，「去年PC的價格彈性消失，降價你也賣不出去。」

這解釋了這次，為何降價戲法玩不通，宏碁硉L法藉由降價幫經銷商消除庫存。

雖然盡量降低自家庫存壓力，但去年財報也透露出端倪，去年第二季庫存單季增加一八％，到新台幣六百零四億元，幾乎是資本額的兩倍多，如果一半庫存算是筆記型電腦，以單價六百五十美元計算，至少塞了一百六十萬台筆電在庫存，約占宏碁年出貨量三．五％。

魔法消失，追逐第一名不可得，僅剩下四十三億元的損失這個事實。

王振堂在今年第一季法說會時，再次解釋換掉蘭奇的理由：「前執行長蘭奇以出貨最大量為最高指導原則，已經讓公司營運偏離正軌，也傷害了長期發展根基，」現在聽起來似乎是預告自己的擔憂。

「董事會開會所有數字都會攤在眼前，我不相信，宏碁皏x灣管理階層真的完全不知道歐洲可能有狀況，」一位資深外資分析師指出。

宏碁稱，「沒確實稽核是我們的錯，但是大家以前心裡也有疑惑，只是過去歐洲有個強人，沒人敢問。」

虧損消息傳出之後，王振堂率先提出董事會成員今年薪水對半砍，連員工分紅也都打了六折，責任由全公司共同承擔。

政大科管所教授李仁芳一語道出宏碁：這只反應一件事，以前筆電是大宗商品，差異不大，是流通力大於產品力的時代，宏碁以和經銷商合作一起低價搶錢，不過，iPad出來後，流通力之戰轉回產品力之戰。

最後他補上一句，「至少宏碁回到正確的軌道上。」

一位內部人士認為「以前也有這次所謂的『異常』狀況，但是不會像這次激烈手段一次認列。」王振堂選擇一次認列，也頗有讓宏碁眲撅憮娃m，一次清除新團隊的包袱。

謝宗文認為，必須觀察到年底，宏碁是否有新產品出來，才有可能重新獲得投資人青睞。

宏碁新團隊將一改過去「強力銷售」經銷商策略，改由用產品力拉動（pull）消費需求，內部稱由「sale-in改為pull策略」。

新總經理翁建仁在上季法說會指出，研發費用會從過去占營收○‧三％拉高到一‧二％，雖然大幅增加三倍，只是這個比重仍低於對手華碩的二‧三％，是否真能堅定決心再造宏碁痋A外界都等著看。

一家資本額不過五千萬的動畫公 司，技術實力卻獲得導演魏德聖的青睞，還吸引好萊塢片商，捧著３Ｄ電影轉換合約找上門，它就是台灣３Ｄ動畫新星——兔將。

撰 文‧林宏文

隱身在台大校園裡的一個實驗室，一家成立不過半年的公司，獲得魏德聖等當紅導演青睞，獨家拿下「賽德克巴萊」、「痞子英雄」、 「殺手歐陽盆栽」等國內最夯電影的３Ｄ預告片製作授權，甚至還讓好萊塢導演都找上門，連科技大廠台達電進軍３Ｄ投影機市場也找它合作開發技術，它是台灣新 崛起的３Ｄ動畫新星——兔將。

走在台大校園裡，喊得出名字的企業捐贈大樓，比比皆是，但令人意外的是，兔將的技術研發、美術製作部門，甚至 一間小型電影院，就坐落在資工系所使用的「德田館」頂樓，要深入裡頭，還得通過層層關卡，外加指紋辨識管制，可見其門禁之森嚴。

兔將會把研 發中心設在這裡，除了研發團隊一字排開，三位創辦人李昭樺、廖偉凱、林祐平都是資訊工程博士出身，頂著劍橋博士光環，僅三十六歲的李昭樺，是華宇電腦董事 長李森田的兒子，而「德田館」正是李森田捐贈給台大資工系所的系館。

再進修，苦心攻讀劍橋博士李昭樺有位富爸爸，但他卻寧願自己打拚，大學 畢業那年，李昭樺拒絕父親豐厚羽翼的保護，未進入華宇集團，反而憑著他對動畫產業滿腔熱血，開啟他的創業之路。

李昭樺創業之初，並非一帆風 順，他曾悶頭開了一家動畫公司，但欠缺技術與相關知識，所以第一次創業並不成功，因而起了再進修的念頭。

有一次，李昭樺聽一位南加大教授的 演講，談到很多遊戲製作的新技術，「結果，教授講的東西，很多我都聽不懂。」演講結束後，李昭樺馬上找這位教授，希望教授能夠收他為徒。

出 乎意料的是，教授居然答應，也讓他得以完成到南加大電機系研究所繼續進修的願望。只是，文化大學畢業的李昭樺，在進南加大之前，書念得並不好，所以，重新 念書對他來說，是件苦差事。

不過，也是在南加大，讓他遇見了廖偉凱及林祐平，成了他日後創業的好夥伴。

念完南加大研究所，李 昭樺繼續到英國劍橋攻讀博士，下很大的苦功才拿到學位，事實上，劍橋博士班淘汰率很高，像李昭樺的台灣同學，就有一半沒有畢業。

不靠富爸， 用技術超印趕美去年底，李昭樺應邀參觀大陸各省的動漫基地，他到瀋陽３Ｄ動畫公司，看著一部部的３Ｄ動畫作品，心中浮出一句話，「３Ｄ電影市場已經起 飛！」當時，李昭樺心想，既然國際３Ｄ市場已崛起，自己又有技術實力，「那何不自己做？」二次創業的想法浮上心頭。

於是，他找了昔日南加大 的同學，當時在聯發科矽谷分公司工作的廖偉凱與林祐平，他們一位專精電腦視覺、一位是圖學博士，本著年輕創業衝勁，今年二月，三人成立兔將，且不到三個月 時間，一套３Ｄ技術就在他們手中誕生。

看過許多國際動畫廠的技術，李昭樺很清楚，除非兔將能把成本、開發時間都壓縮到最低，他們才有機會以 技術壓倒外商。

為求開發最新技術，不論是繪圖、軟體、伺服器等設備，他們都自己研發，「一部電影要從２Ｄ轉換成３Ｄ，仰賴人工的印度公司， 要花一千四百人，以每天二十四小時不停工的方式，連做十六周，才能完成。可是若用兔將的技術，只要五十人，一天工作八小時，八到十二周就能轉好一部電 影。」這就是兔將能超印趕美的技術實力。

過去，拍攝一部３Ｄ電影，耗時、耗力又燒錢，有實力拍出「阿凡達」這類大製作的導演不多。然而，許 多導演無法用３Ｄ拍攝手法製作一部電影，卻能透過兔將的技術，製造出影像的深度和立體度，２Ｄ電影靠軟體就能轉換成３Ｄ。更重要的是，兔將靠著技術實力， 硬是將價格壓到比美商、印商低，「外商轉換一部３Ｄ電影，每分鐘要價六萬美元，可是兔將接手，只要二萬美元，是外商價格的三分之一。」李昭樺說。

看 著兔將的實力，國內片商不諱言，「這確實是個潛在市場，畢竟要拍３Ｄ電影，口袋深度還得夠深。」這也是為什麼許多歐美片商、卡通動畫製作公司，一一找上兔 將，甚至好萊塢片商也來敲門，希望能將「魔鬼剋星」等三百部老電影，重新進行３Ｄ版本的轉換，顯見兔將的爆發力。據公司估計，若這些洽談中的訂單都逐一實 現，今明兩年營收將上看兩億元。

今年六月，台達電在華山藝文園區舉辦了一個３Ｄ投影機特展，並把「牡丹亭」知名攝影師許培鴻原本以２Ｄ拍攝 的照片，利用軟體技術轉換成３Ｄ，其背後合作廠商就是兔將，「我們找過幾家廠商來比較，發現兔將技術好，且速度最快，自然挑上兔將。」台達電電子視訊事業 部處長白法堯說。

從遊走在退學邊緣，到劍橋博士，現在更創業成功，李昭樺一路走來，還是最感謝父母的支持，「高中時我打架鬧事，被學校記兩 大過、三小過，差點就被退學，但遇到大事，父母最終還是選擇支持，讓我很感動。」問他公司為何取名兔將？李昭樺笑了笑，「因為今年是兔年，我生肖也屬兔， 而且兔子是活潑可愛的象徵，與做動畫的形象相符，而且在愛麗思夢遊仙境故事中，兔子也是引領大家走進仙境的主角人物；至於『將』則是日文裡頭先生的意 思。」３Ｄ技術只是現階段兔將的第一個產品，在李昭樺眼裡，未來兔將會發展出更多與電影相關的技術，讓兔將不僅立足台灣，也可以走向國際。

李 昭樺

出生：1975年

現職：兔將創意動畫執行長學歷：劍橋大學資訊工程博士、南加大電機碩士

對很多人來說，Zara仍是一個 謎：沒有人知道創辦人阿曼西歐‧奧爾特加（Amancio Ortega）是什麼樣的人，也不理解為什麼他的衣服可以賣這麼便宜，如何讓設計水準趕上經典的服裝品牌，又如何持續不斷更新店裡的貨品？他成功的秘訣是 什麼？那時候，很多人都在思考這個問題，至今，仍有許多人想問個清楚。該企業內部一位高層提供了答案，他總結四個經營之道：「首先是價格，整個運營過程全 部自行掌控，沒有中間人和代理商；其次是低價採購原材料；再就是雇用廉價勞動力；最後則是薄利多銷的行銷模式，利潤空間雖然很小，每件衣服賺不了多少，但 是賣出的量很大。」

還有一個基本要素，是緊跟最新時尚服裝的趨勢。一位Zara的風格設計師解釋說，這個品牌最大的成功，在於能夠迅速捕捉和闡釋時尚流行趨勢，以及顧客的喜 好變化。她說：「英德斯集團（編按：Zara母公司）設立一個由四十個人組成的部門，分派到紐約的舞廳、巴黎的商業區、西班牙的酒吧等各種時尚場所，針對 目標對象，追蹤研究流行趨勢。」

如果還要追問成功理由，我可以再補充一點，這也是最根本的一點：保持庫存的不斷更新，每週有四○％的貨品被換下來，每三天就會有新的服飾發送到店裡。也就 是說，其他公司都是按季一次性推出新品系列，而Zara則是按照顧客需求不斷更新產品，打造「速食時尚」（Fast Fashion）。

只管做好職責，不管頭銜

當英德斯集團第三千家專賣店開幕時，奧爾特加對我說，他一直放在心上的， 就是那家襯衫店的待客之道──永遠不能忽視顧客。當年那個認真勤勞的小夥子， 總是準備隨時幫助有需要的客人。而如今這個大人物依然如故，他雖然已經七十多歲了。

他離開先前那家店，到拉瑪哈當店員。那是一家很大的店，有好幾家分店，姊姊貝比塔、哥哥安東尼奧也在那家店上班。很快他就脫穎而出，被認為很有經商才能， 並提升為部門負責人。

拉瑪哈的老闆十分看重奧爾特加提出的建議，同意由他負責把店裡銷售的布製作成衣，手工部分就由他的大嫂普理米蒂娃來完成，她是個服裝設計師。結果很不錯， 也就是從那時候開始，奧爾特加不想把自己創意的附加價值讓給別人，決定不再做銷售員，要做產品加工。在十年的工作經歷中，奧爾特加接觸了很多紡織品生產 商，這使他能夠拿到這個行業的批發價，也積累不少自己的客戶。

有了這些條件，再加上銀行二千五百比塞塔的貸款，奧爾特加在一九六三年和家人正式創建了自己的企業──高亞製衣。剛開始他們建了一個簡易的廠房，主要生產 當時流行的女性棉製家居服，結果賣得比預期的好。奧爾特加把大部分的收益投入生產，接著開始加工服裝，甚至還有部分產品出口到國外。經過了十年，他的企業 已經擁有五百名員工，還有自己的設計團隊，就缺零售這最後一個環節了。

直到一九七五年，奧爾特加在拉科魯尼亞開了第一家Zara店，才終於完成垂直整合的經營模式。在當時歐洲時裝業沒有多少人知道這種模式，一個曾經在這個家 族企業工廠工作過的人說，頭幾年，為了在加利西亞打響新品牌Zara， 奧爾特加夜以繼日的工作。接著他又建了幾家工廠，安裝數條生產線，藉著擴大生產積聚資本，為實現未來的夢想奠定基礎。有一次，奧爾特加對我說：「你看到了 吧，我沒有辦公室。我的工作不在文件堆裡，而是在工廠。」確實如此，我認識他的時候就是這樣，我是在配送廠房、掛著的衣服堆裡第一次見到他。

很多年來，這家公司的人員結構表面看起來，讓人覺得有些不合常規。剛開始時，英德斯集團沒有任何職務，和奧爾特加一樣，同事們也都沒有自己的辦公桌椅，只 知道自己的職責是什麼，但沒有頭銜。

創業之初，奧爾特加認定自己的使命，就是帶領企業向前衝，凡事親力親為。然而，當業務拓展的事情接踵而來，應接不暇時，他領悟到經營運作不光局限紡織領 域，在不動產領域也是同樣道理。這一點，對公司的進程是決定性的關鍵。「我是一個失敗的建築師，但我非常喜歡看設計圖，即興解釋時不會漏掉任何一個細節。 從最初的規畫開始，我們就不斷劃分工作區，看到一家一家的專賣店規畫成形，我可以感覺到那就是英德斯集團的核心。設立每一家店，我都是全心投入，從拉科魯 尼亞的第一家店開始，到近幾年在亞洲，還有阿拉伯聯合大公國的那些店， 只是現在我不再親自出馬，而是委派相關部門的人負責。」

奧爾特加很清楚、同時也知道，保持公司的本色是他的責任：「不久前，我在其中一間專賣店展示間，看見一個角落的裝飾與各店的整體風格很不協調，這引起了我 的注意。我立刻叫來正在布置櫥窗的小夥子，跟他說明這個情況，讓他清楚知道這種失誤的嚴重性，展示與我們企業文化不相符的形象，不僅直接影響這一家門市， 還會連帶影響整個英德斯集團。脫離了自己的市場經營本分，結果會適得其反。」

雖然沒有讀過企業管理碩士，但奧爾特加的工作信念從不曾動搖。當說到自己在高亞製衣打拚的頭幾年，奧爾特加是這樣解釋的：「我是從賣棉製家居服開始的，當 時哪種衣服受歡迎，我們就生產出來賣給客人。我不喜歡那種生意模式。如果顧客想要買的是別的東西，我們不能因為手上衣服漂亮，就硬要賣衣服給他。我那時就 覺得應該要了解顧客的心理，替顧客著想，但是如果想做到這一點，就得自己掌握銷售權。同時，我也看清楚了，沒有人買東西只看價錢，每個人買東西，最重要是 看產品是不是他喜歡的。所以一定要抓準產品定位，這就是關鍵所在。」

打造專賣店，是經營核心

奧爾特加偏愛的業務是產品和門市，也是經營最重要的兩個環節，他採取的行動方式就是「做決定」。做決策，常意味著要冒風險，只有讓時間來證明對錯。就像在 墨西哥開店，是他親自出馬完成的，如今那已是最成功的門市之一了。

目前，大多數的Zara店面都是租賃的，他曾提到過：「以前我都是親自出差，去看這個城市、了解這家店，還有這個國家，一定要做到最好，因為店是企業的心 臟，是公司的主角。我能租到任何一個我看上的店面，因為只要位置好，不管租金多貴，我也能讓它產出更多的效益。」

在服裝界的大企業裡，英德斯集團是唯一一家做到垂直整合的企業。比如蓋普（Gap）和H&M，只設計、銷售，並不生產；班尼頓 （Benetton）也只設計和生產，但其銷售網絡都是以特許合約的方式代銷。但奧爾特加不採這種策略，頭幾年，幾乎所有店面都是買下來的，全是他名下的 財產，除了德國和日本等地有些特殊情況，先以成立合資公司的形式經營，還有一些國家因為政治原因或社會問題，只能簽訂特許合約代銷。隨著時間流逝，英德斯 集團不斷壯大，奧爾特加改變了開店模式，現在全部採用租賃方式。

我請他聊聊他在開拓國際市場時，令他印象最深的事：「那是一九九○年的某一天，我來到巴黎，公司剛在巴黎歌劇院廣場附近開了第一家店，在巴黎這個創造出無 數奢侈品神話的時尚之都，當說到迪奧或是香奈兒，人們都是懷著無上的仰慕之情。但我一直都認為，人們可以用一種新的方式來理解時尚，我的目標是要推廣最佳 性價比的經營模式，也就是讓所有社會階層的人都有權利穿得漂亮。

奧爾特加的歐洲夢一步步實現著，這讓追隨他的人辛苦沒有白費。他們從西班牙西北部一個名不見經傳的工業區，努力打拚到今日的局面。那個曾經迷失在阿斯圖里 亞斯（Asturias）和萊昂之間的男孩，正在實現一個看起來不可能達成的夢想：征服歐洲。（本文摘錄自第一、二、五章）