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海運拚死漲價

http://magazine.caixin.com/2012-03-02/100362916_all.html

在2月27日的財報發佈會上,馬士基航運公司(Maersk Line)北亞區首席執行官施敏夫(Tim Smith)開玩笑說,「如果你買馬士基的股票,真得格外小心。」

  這家世界上最大的集裝箱航運公司的年報非常難看:2011年全年淨利潤僅為34億美元,同比銳減47%。施敏夫對財新記者稱,公司去年第四季度 虧損額已超過2009年的水平,而亞歐航線運費低下對集團財務狀況造成了重要的負面影響,他認為亞歐航線「下滑最厲害且運價水平不健康」。

  現在正是中國航運界對馬士基倍加關注的時候。今年1月,馬士基宣佈從3月1日起將亞歐航線運價提高775美元/TEU(標準箱),在原價基礎上翻了一倍;緊接著2月底,馬士基又二次提價,宣佈從4月1日起,將該航線再漲400美元/TEU。

  馬士基跳級式的「領漲」帶動了行業的熱情,地中海航運(MSC)、長榮海運(Evergreen)、中遠集運等多家公司,紛紛宣佈從3月1日起實施300美元-600美元不等的提價方案。

  自2011年二季度開始,中國的船公司經營形勢也加速惡化。中海集運前三季度共虧損15.8億元,公司的經營現金流出現負數。而中遠集運2011年三季度集裝箱單箱收入降幅達到31%,集裝箱業務也在三季度經營虧損擴大。

  施敏夫對財新記者說,「亞歐運費的上調,是公司不得已而為之的選擇。現在的市場不好,油價高企,我們必須使其恢復到健康合理水平。」

  但讓市場擔心的是,本來集運市場主要航線裝載率僅為七八成,下游貨主利潤微薄,市場提價基礎並不牢靠,加之亞歐航線貨量不足,馬士基提價容易保價難,未來是否可以維持高價策略值得關注。

  招商證券航運分析師對財新記者分析稱,在供過於求的市場上,如何在提價後保持價格,是個直接的考驗。同時,自救式「抱團取暖」的聯盟通常很脆 弱,而馬士基過去屢次是聯盟的破壞者,此次如何讓提價的跟隨者與自己步調一致,如何避免其它公司惡性殺價,各個集運公司之間又將如何博弈合作,是行業下一 步的觀察點。

大漲價背後

  「其實從2011年12月底,各家船公司漲價就已經開始,當時漲幅在20%以內。」德迅貨運代理有限公司華中華北區海運部副總經理丁奕對財新記者回憶說。

  據丁奕介紹,一般春節前有出貨小高峰,但一些小船東春節期間停航,使春節期間集運市場出現難得一見的供需平衡。「船公司覺得出口商出貨恢復得比想像中快,加之運價特別低,虧下去不是辦法,所以要求再次提價。」

  馬士基兩次提價動作密集。施敏夫稱,正是因為航運運費低迷,2011年四季度公司現金流一度為負數,需要通過運價調整將現金流恢復到正常水平。 2011年馬士基整體運價同比減少8%,但燃油成本同比增長35%,集裝箱業務全年虧損6億美元。若不是出售英國Netto食品公司獲利7億美元,馬士基 經營現金流將出現危機。集團首席財務官韋斯特裡在財報中強調,2012年關注點將放在盈利方面。

  作為貨運代表,丁奕也認為亞歐航線運價實在低得可憐。他分析,運價從2010年開始一直往下走,整個2011年生產商享受了低運價的好處。比 如,從中國往德國發出一個裝15噸貨的小箱,只要支付600美元運費,成本幾乎可以忽略不計。而同期從中國發貨到日本,也是這個價格水平,但亞歐航線需要 30天左右的運期,中日航線僅需三天左右。

  某大型券商航運分析師表示,據近期與貨代交流可以看出,馬士基大幅提價的有效性值得懷疑。春節後提價是常見的,但其本次提價幅度超過預期,以前 也從未如此。現在貨主普遍感覺提價基礎不實,集裝箱運輸各條航線裝載率偏低,貨主出貨熱情不夠高,2012年存量的貨單比去年同期下滑明顯,增量貨單也沒 有明顯回暖跡象。

  上述分析師表示,2012年珠三角一帶的開工情況也低於預期,一方面時間點低於預期,通常春節後兩週市場基本恢復到正常水平,但目前為止情況仍 不容樂觀;另一方面,貨主普遍受到招工難、匯率變動、融資難等多方面的影響,手裡訂單偏少,以短單為主,所以提價可能會進一步壓縮貨主的生存空間。

  馬士基提價的決心似乎並不受市場質疑干擾。多位業內人士告訴財新記者,馬士基內部已經下達指令,不管遇到什麼困難一定要提足運價。「這次調價和 以往有所不同,馬士基可能不再用低價競爭的方法去爭取市場,公司對份額的容忍度在下降。」興業證券航運分析師對財新記者分析稱。

  自馬士基帶頭提價後,東方海外宣佈從3月1日起亞歐、地中海線調漲800美元/TEU;地中海航運從3月1日起調漲775美元/TEU;中海集 運(601866.SH)調漲750美元/TEU,燃油附加費50美元/TEU,4月1日起再漲400美元/TEU;中遠集運3月1日調漲300美元 /TEU,4月1日起再調300美元/TEU,同時調整幣值附加稅和燃油附加費。

  一位行業人士向財新記者表達了對提價能否成功的擔憂,「中國到歐洲線出貨的需求並不旺盛,但航運是比較壟斷競爭的行業,航運公司可以自己調配倉位供給,採取各種人為辦法造成競爭。」

  施敏夫在接受財新記者採訪時表示,自提價方案公佈後,目前訂艙情況良好,和預期相近。而丁奕在幫助客戶諮詢倉位時也發現,2月份馬士基的倉位已全部訂完,3月5號的船也已基本訂滿,他認為船公司完全有信心漲起來。

  但施敏夫也同時向財新記者強調,因為訂艙率和上船率還有落差,公司會非常仔細地觀察3月至5月份的提價執行情況,再看未來是否需要再調整。他同時表示,除了已經宣佈的提價方案,亞歐航線目前沒有任何其他計劃。

  知情人士告訴財新記者,此次馬士基亞歐線提價主要針對CIF(Cost、Insurance and Freight,目的港)客戶,但亞歐線FOB(Free On Board,離岸價)客戶佔比約在70%左右,而且以大客戶為主。且本次加價前,出現了CIF價格低於FOB價格的倒掛現象,從這個角度分析,CIF客戶提價成功後對航運公司利潤提升也是有限。

脆弱的聯盟

  在目前的市場下,現金流考驗著各家航運公司。一位央企航運公司人士告訴財新記者,航運業現金有一個安全邊界,港口、燃油、租金都需要現金,等到撐不住就晚了,或者一旦有風吹草動,再去銀行借錢就很難了。

  施敏夫表示,目前手中現金比較充裕,但供需的基本面讓公司對整個行業看法仍然悲觀,「在歐洲和北美地區,經濟還沒有恢復,我們需求增長空間最多4%-6%,但供給已經超過8%。」

  集運公司持續盈利惡化和現金流出的情況,使得集體漲價、協作減虧成為可能。但在目前的脆弱需求下,這種「抱團取暖」又能持續多久?

  集運是充分競爭行業,運價控制容易陷入典型的「囚徒困境」:同業協同提價可利益均霑,避免全行業巨虧;但若船公司各自提價幅度不一致時,小幅提價的公司可能乘機搶佔更多市場,從而拉動行業競爭開始新一輪惡化。

  一位接近中海集運市場部的人士告訴財新記者,2012年亞歐航線供需仍然嚴峻,很大程度上還需要船東自律,船東能否堅持閒置運力、主動拋錨,是影響今年的最主要因素。「目前拋錨船在增加,閒置運力也在增加。」

  一個不容忽視的問題是,地中海航運和達飛航運在去年底達成結盟後,在亞歐線市場佔有率達到22%,而目前馬士基航運仍佔亞歐線的26%份額。但今年地中海航運和法國達飛海運(CMA-CGM)將有21艘1.3TEU的大船交付,很可能在市場佔有率上一舉超過馬士基。

  讓業內關注的是,2012年馬士基是否放棄追求市場佔有率而更加強調利潤。根據法國海運諮詢機構Alphaliner發佈的《2012年首份國 際班輪運輸研究報告》,馬士基在整個集運市場的份額由年初的14.5%增長至年末的16%,仍排全球第一。施敏夫表示,公司強調規模效應的戰略一直沒有 變,對目前的市場佔有率也比較滿意,但最緊迫的是需要提高運價和盈利能力。

  施敏夫還稱,為了確保盈利目標,公司仍將堅持上調運價,並降速航行、削減運力。比如亞歐航線就將削減9%運力。但對於削減運力將投向哪條航線,他解釋說,這要據市場變化而定。

  在施敏夫看來,和市場份額相比,為客戶提供優質的服務,才能贏得相應的運價。據德魯里程航運諮詢公司(Drewry Shipping Consultants)報告,地中海航運在准班率方面的表現一直差強人意,信息技術解決方案也不是強項。而丹麥海事諮詢公司SeaIntel的最新研究報告顯示,地中海航運在環境方面的表現也處於行業下游水平。

  華泰聯合分析師範倩蕾分析,在行業的艙位利用率僅80%的時點,難以判斷船東協作提升運價的舉動一定會成功。如果觀察到行業閒置運力開始顯著上升,或者船公司開始又一輪大幅降速以提高產能利用,行業協作的持續性可能更好。

  招商證券分析師則表示,2011年中國水泥行業就曾形成提價聯盟,但該聯盟形成需要具備三個條件:一、各方未來新增產能非常有限,二、行業集中度要足夠高,三、行業需求面不能太差。如此來看,國際航運提價聯盟之脆弱可想而知。

海運 拚死 漲價
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不用拚死拚活的暴紅成功術

2013-01-04   TCW
 
 

 

二○○四年夏末秋初,美國廣播公司(ABC)在整個廣播電視界的排名,淪落到慘不忍睹的墊底位置,遠遠落後其他同業。但九月二十二日那一天,一件出人意料的事發生了,讓ABC的命運就此改變——影集《LOST檔案》(LOST)在那天晚上首播。這個莫名其妙竄出來的節目,為處境艱難的ABC電視網帶來一千八百七十萬名觀眾,並一躍成為ABC九年來收視率最高的戲劇類節目。

懸疑的劇情吸引了多到不可思議的熱情粉絲,他們緊追著每一集節目緩緩釋出的蛛絲馬跡,認真又投入剖析著後續的可能發展。評論家和粉絲一致同意,這個節目之所以那麼引人入勝,主要原因在於島上眾多的「神話」和關鍵謎團,總是要過很久才揭曉。一般人認為,這些劇情絕對是在節目播出之前,就經過極縝密的策畫。

不過,事實恰好相反。《LOST檔案》迷最愛的很多故事元素,一開始其實並不受節目製作群青睞,他們原先認為這些概念過於瘋狂,不可能成功。原來這個節目只是林道夫(Damon Lindelof)和亞伯拉姆(J. J. Abrams)某次會面後的副產品。

當時,林道夫是刑事影集《妙手追兇》(Crossing Jordan)的編劇,而亞伯拉姆則是熱門影集《雙面女間諜》(Alias)的創作者。在見面會談的過程中,兩人顯然都認為《LOST檔案》絕對不可能成功,所以,他們索性豁出去,不斷向對方丟出各種瘋狂的點子。亞伯拉姆想在島上安排一些隨機的干擾事件來嚇唬觀眾。當被問到所謂的干擾事件是什麼時,亞伯拉姆回答:「其實我也不知道,反正觀眾都不可能接受。」

出乎意料的是,觀眾非常喜歡。一切都發生得太快,導致林道夫根本湊不出時間寫劇本。

成功隨機性,遠超過想像

如果這世界的運行模式是可預測的,那上述種種情況都完全沒有道理可言。如果我們是活在一個可預測的世界,那所有人應該都會以為《LOST檔案》劇情裡錯綜複雜的謎團,絕對是事前就謹慎策畫好的。但是,這個世界並不是以一種可預測的模式運行。

本書要說明兩個極其簡單但又激進的概念。第一:成功是隨機而不可預測的,而且成功的隨機程度遠超過我們的想像。第二:不管是個人還是機構,都可以採取各種不同的具體行動來掌握隨機性,並以有利於自己的方式,深入理解運用。

一般人認為這兩個概念太激進的原因是,從小到大的教育告訴我們,成功是利用策略、計畫和謹慎分析去爭取的,而運氣只是一股無法操之在我的力量。但本書否定這些約定俗成的觀點,而且提出一個實用且極具說服力的替代方案。

乍看之下,這兩個概念看起來似乎彼此矛盾。如果成功真的是隨機的,那不管採取什麼行動,應該都無助於提升致勝的機會,不是嗎?如果大名鼎鼎的企業如星巴克和Google、小型企業、各種投資案甚至某個人的生涯和愛情故事,全都是機緣巧合所造就的,那所有人都只能坐待機緣巧合來臨,也沒有任何理由朝任何特定方向努力了,不是嗎?但事實上,承認隨機的力量並不會讓我們變得軟弱,而是正好相反。

你可以利用某些行動來掌握隨機性,並迅速抓住機會;相同的,你也可以採取很多不同的具體行動,讓自己接觸到一些不期而遇的機會、意料外的策略等等。如果能採取這些行動,我們就有機會在這個無法預測的世界裡揚名立萬。

所有人都經歷過這種彈指定成敗的「關鍵命運時刻」(The Click Moment),但真正值得注意的是,雖然這種時刻可能會改變我們的一生,但我們卻從未給予足夠的重視。

耐吉公司(Nike)是怎麼想出第一雙耐吉慢跑鞋的點子的?讓這家公司迅速從一家零售商,變成一個全球品牌大企業的鞋子是怎麼誕生的?

有一天早上,蔚為傳奇的田徑教練比爾‧鮑爾曼(Bill Bowerman)和太太一起吃早餐時,聊到他眼前的一個艱難挑戰:如何開發一雙沒有釘子的運動鞋。接著,他突然看到他太太在查看六吋鬆餅機裡的鬆餅烤好了沒。那真的是決定性的一刻,鮑爾曼不發一語,全速奔跑到他的實驗室,回來時,他手上多了兩罐化學藥品。

他把這些化學藥品調在一起後,製成乳膠,再將乳膠注入鬆餅機。鬆餅格裡的那些小突起能抓得住跑道、不傷害跑道,又讓跑者覺得很舒適嗎?他又倒了三次乳膠到鬆餅機裡,最後再將成品黏在鞋底。最後的成品果然沒讓他失望,實驗非常成功。那個隨機時刻成了這家製鞋公司的轉捩點,也讓該公司的執行長菲爾‧奈特(Phil Knight)有機會打造一個堅實的基礎,進而發展出一個運動服飾王國。(本文摘錄自前言、第一章)

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