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搶客戶、拚市占、攻獲利 科技業告別紅海 迎接大購併時代

2010-11-15 TWM




去年金融海嘯退去,活下來的公司開始在沙灘上撿寶,就此開啟大購併時代。他們有的靠著互補性結盟,有的靠著成本優勢吃下對手,有的為了垂直整合購併同業,寫下金融海嘯後購併時代的新頁。

撰 文‧林宏文、黃智銘、賴筱凡去年的十一月,鴻海旗下的群創出手購併奇美電,不僅對面板業投下震撼彈,也為金融海嘯後的科技業開了代表性的一槍,宣布低毛 利、過度競爭的台灣電子科技業正式進入大購併時代。這波購併風潮從面板業一路席捲到封測業、網通業,甚至吹到新興的LED及太陽能產業,這一年來,購併企 業繳出一張什麼的成績單?對全球科技產業又產生什麼影響?

為了度過金融海嘯後的不景氣年代,一向「寧為雞首、不為牛後」的台灣科技業老闆為 了求生存,不得不面對殘酷事實──「合併或滅亡」。從去年底開啟購併序幕以來,據《今周刊》統計,至今年十一月在十大購併案中,有九件都繳出產能稱霸、毛 利率提高、營收規模擴大及獲利創高峰的漂亮成績單,僅有奇美電適逢面板價跌,而意外出現首度虧損。這些購併案顯然已達到預期的目標,觀察近年來國內科技業 的合併案,早期較偏向同質性的購併,目的是把經濟規模「做大」。例如早年的友達併廣輝,晶電併國聯、元砷等;然而從二○○八年金融海嘯至今,合併案則比較 偏向互補性強的合併,目的是「做強」,例如頎邦併飛信、欣興併全懋、雷凌併誠致、隆達併凱鼎等。

但兩家公司要購併成功,並非易事,不論是企業文化、經營管理,甚至是供應鏈重整、客戶認同,在在都挑戰經營者的智慧。

雷凌併誠致

互 補性高,無人員重疊問題對於兩家公司購併來說,如何發揮一加一大於二的效益,向來是大老闆們在購併案最須思考的課題;但對於雷凌董事長高榮智來說,他卻不 怎麼煩惱。因為雷凌和誠致的結合,不管是從技術、產品線,甚至是客戶地理區域及組織結構等方面,都顯現出兩家公司的高度互補性。

一家是全球前五大無線網通晶片廠,另一家則是全球第三大有線網通晶片廠,「無線」加「有線」,讓雷凌與誠致擦出網通產業在金融海嘯後的新火花。

其 實,高榮智很清楚,在網通產業裡,光靠雷凌自己的力量,想要打敗雄霸一方的國外大廠實在太困難。因為近年來網通產業的發展,有朝向有線與無線產品一起整合 出貨的趨勢,而目前能夠提供整合方案的公司也僅有博通(Broadcom)一家,所以,他得做些改變。唯有讓雷凌補足無線產品,他才有機會與強敵博通站在 相同的起跑點,於是新雷凌出現了。

以產品線為例,雷凌購併誠致後,其電腦產品的全球市占率就出現大幅提升,由去年第四季的四%,向今年全年 的一○%大步邁進;近期火紅的平板電腦領域,雷凌更是早先一步推出,一顆專為行動產品設計的無線︵WiFi︶單晶片;至於明年後勢看好的智慧電視,新雷凌 也早已打入全球前五大電視品牌中的其中四家。

雷凌與誠致的互補性,還不僅於此,例如在客戶地區分布上,雷凌的強項是在歐美市場,誠致則集中 布局中國市場,加上雷凌與誠致的產品各自相異,因此,在行銷及業務人員上,兩者完全互補,兩個組織合併後不僅沒有人員重疊的問題,而且還因為業務擴大必須 再加人,一反過去購併引發裁員潮的經驗。新雷凌成軍後,明年員工數還將增加兩成,從今年的六百人成長至七五○人。

新雷凌在今年三月一日合併生效後,前三季稅後每股純益︵EPS︶已達六.六四元,全年有機會挑戰八元以上,為金融海嘯後的大購併時代,寫下最亮麗的代表一頁。

頎邦併飛信

不斷購併,降成本衝高毛利在十件購併案例中,靠著購併坐上全球龍頭的,有驅動IC封測大廠頎邦。前後僅花了一個月,就談定購併飛信案,頎邦董事長吳非艱靠的不是取巧,而是耐心等待。

早在兩年多前,吳非艱就不只一次向飛信董事長陳瑞聰表露「好感」,直到金融海嘯來襲,仁寶集團決定大刀闊斧整頓轉投資事業,才讓吳非艱等到了這次機會。

對於吳非艱來說,他從來都沒有停止過思考購併這件事。因為他明白,唯有從購併中壯大自己,不斷創造規模效益,降低成本,衝高毛利,最後才能成為贏家,這也是吳非艱堅持要走購併這一條路的原因。

設備出身的吳非艱知道,在封測產業裡頭,驅動IC封測與繪圖卡、處理器晶片封測相比,技術門檻其實不高。頎邦要強化競爭力,就得想辦法降低成本,而頎邦向來善於自行設計製造設備,所以相同產能的設備,頎邦的資本支出總是比對手少了四成左右。

但 擁有這個優勢還不夠,吳非艱還想進一步創造規模經濟,於是他開始不斷地購併。早年頎邦吃下華宸,取得金凸塊產能,並順利躍居全球龍頭地位;接著引進聯電及 鴻海等股東,進一步合併華暘,藉以取得COG︵玻璃覆晶基板︶及切割、研磨產能;去年,他併入仁寶集團手中的飛信,一舉坐上全球最大的驅動IC封測廠。

唯有透過購併才能讓頎邦在原料採購、生產效率上更上層樓,不僅在客戶面前更有議價能力,甚至能調漲代工價格,享有更高的毛利率,讓對手很難有機會再迎頭趕上。

吳非艱的長期布局總算進入豐收期,今年前三季稅後EPS繳出三.八七元的亮麗成績單。就連美林證券半導體首席分析師何浩銘都認為,靠著購併飛信,在金價高漲之際,頎邦避過了殺價競爭,更有效將成本轉嫁給客戶,成為這波購併中的最佳範例。

隆達併凱鼎

垂直整合,縮短磨合購併期電子業展開大購併,主要就是搶客戶、拚市占率,因此十大購併案中,大多數為水平購併;但友達旗下的隆達併凱鼎的案例卻很特別,隆達吃進凱鼎的垂直整合,不僅成功將產線延伸至下游,更首創台灣LED產業的「一條龍」經濟模式。

攤開台灣LED產業結構會發現,「各有專精」是台灣業者的特色,上、下游界線分明。其中億光、光寶固守在LED封裝;晶電、璨圓聚焦LED晶片製造。然而,壁壘分明的疆界卻在隆達購併案出現後,徹底地被打破。

生 產LED晶片的隆達透過整併凱鼎,一舉將凱鼎的LED封裝產線納入,形成所謂的「一條龍」生產方式,新隆達同時可提供LED晶片製造與封裝服務。這項布局 不僅讓客戶可以有更多選擇,更可滿足客戶「一站購足」的需求,這也是為什麼在新隆達成軍後,所有LED廠無不緊盯其動作的原因。

「我們不能 只做五毛的生意。」隆達董事長蘇峰正認為,如果隆達只專精在LED晶片製造,會和晶電一樣,投資一塊錢,只能做到五毛的營業額,但如果隆達從上游到下游都 會做,那就不一樣了。因此雙方的購併可以快速進行,互補性讓原本相異的兩條產線各司其職,又互不重疊,大大縮短兩家公司購併的磨合期。

所以隆達、凱鼎合併案在今年三月生效後,今年前三季就將營收衝高至六三.三億元,逼近晶電的一半規模,毛利率更達到二八%,勝過億光的二七%,為科技業的購併創造另一種成功範例。

科技業購併案陸續傳出佳績,為台灣的大購併時代奠下良好的基礎,希望台灣科技業藉由優質的購併,告別自相殘殺的年代,也為股東們創造出更大的利益。

金融海嘯後,科技業開啟大購併時代購併公司 購併對象 今年前三季EPS(元) 購併成績

新奇美 奇美電

統寶 1.50 受到面板需求轉淡,第3季因產能利用率低及面板價格下跌,首度出現單季虧損。

頎 邦 飛信 3.87 合併後產能放大,順利調漲代工價格,毛利率也成功上升至30%。

欣 興 全懋 3.79 購併全懋後,欣興成為全球最大手機板廠,大吃智慧型手機市場大餅。

隆 達 凱鼎 3.45 整合凱鼎下游封裝實力,獨創LED產業的一條龍全新經營模式。

元 太 E-ink 2.02 成功整併上游材料廠E-ink後,毛利率明顯上升,甩掉同業,獨占電子紙市場。

雷 凌 誠致 6.64 不僅透過誠致的中國布局優勢提前卡位三網合一,更進一步提供客戶完整方案。

大聯大 友尚 3.78 併進友尚後,市場擴張,大聯大單季營收至少增加150億元。

瀚宇博德 精成科 1.15 入主精成科後,取得產能,瀚宇博德產能吃緊問題可望暫時解決。

台達電 乾坤 5.28 整併回子公司乾坤後,有利於台達電發展微型化產品,強化台達電的技術優勢。

茂 迪 GE energy 8.15 買下客戶奇異能源後,為茂迪拓展海外市場奠基。

整理:賴筱凡


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從代理五種產品 變身全台最大烘焙原料供應商 德麥吳文欽 用三法則拚市佔王

2014-06-02  TWM
 
 

 

幾乎全台灣每家麵包店,都與「德麥」的產品有關係。總經理吳文欽從一個小原料部門做起,憑藉著以顧客為上的一條龍服務,在烘焙原料領域深耕二十五年,讓德麥成為獲利二十八億元、近七百位員工,市佔率最高的烘焙原料供應商。

撰文‧許瓊文

根據經濟部的統計,台灣整體烘焙市場產值在二○一二年達新台幣二二五億元,預估一七年會成長至二九四億元,年複合成長率是五.四一%。一三年雖經歷「胖達人」事件,但烘焙產業反而因消費者更重視食品安全,持續往上成長。

全台估計至少有六千家以上的麵包店,無論是麵包店老闆或是烘焙師傅,都一定認識「德麥」。根據德麥一四年第一季統計,客戶數約六千六百家,前二十大客戶包括:八十五度C、阿默蛋糕、微熱山丘、幾分甜、統一企業、布列德等, 近九成市佔率,讓德麥位居全台最大的烘焙原料供應商。

打破遊戲規則 成立業務團隊「如果你要開一家麵包店,我們可以從第一步開始協助你,一直到開店完成。」總經理吳文欽自信地說,這就是德麥的成功關鍵因素。

二十五年前德麥成立時,還只是很小的烘焙原料進口商,原本學機械的吳文欽,曾創業賣電動玩具機台、做過窗簾公司業務,因哥哥吳曜宗是銷售商用烘焙器材新麥企業的股東,當時新麥預計將原料部門獨立,成立德麥企業,吳文欽就因緣際會加入德麥。

台灣的烘焙原料一直仰賴進口,當時市場上已有科麥、明資、元寶等大型的原料進口商,他們進口整批貨櫃,將原料分銷給中盤經銷商,再由經銷商去經營各地區的麵包店。市場遊戲規則,決定權都在經銷商。德麥成立時只代理五種產品,是一家很小的公司,吳文欽發現,「不管你與經銷商建立多深厚的情感,都可以為了五元價差一夕翻盤!」引進新技術 烘焙名師主導研發通路為王的優勢,讓腦筋動得快的吳文欽想到,「既然無法用價格勝出,不如自己建立與消費者(指麵包店)的銷售渠道。」於是比照保險業務團隊,聘請業務員,直接對麵包店做銷售。吳文欽的邏輯很簡單,假設一位業務員每月業績足以支付他個人的薪水,就可以再多請一位業務員拓展版圖。吳文欽自己也「一天至少跑十八家客戶」,逐步建立德麥的業務團隊。

目前德麥有十五人以上的業務團隊,幾乎涵蓋全台灣六千家麵包店業者,擁有自己的配送車隊,「無論金額大小,二百六十元的訂單我們也送。」但,只是建立業務團隊,並不能完全甩開競爭對手,吳文欽同時勤跑國外,引進新的烘焙原料、技術,並且成立自己的研發團隊,提供顧客更新、更具競爭力的好產品。

吳文欽的足跡遍佈世界各大食品展,從日本、新加坡、香港、杜拜,到世界最大的兩大食品展德國科隆以及法國巴黎。「我喜歡找新的東西,帶回台灣研究,並與客戶分享。」具有四十多年烘焙經驗的德麥研發創意總監何文信,曾是日本知名飯店、台北環亞飯店(現為王朝飯店)的點心房主廚,被吳文欽挖角,負責領軍德麥的「研發團隊」,例如麵包店裡的明星商品「大理石麵包」,就是德麥引進日本新技術,由何文信的研發團隊負責教授。

台北市糕餅公會榮譽理事長廖本蒼,也是德麥的董事之一,他指出,德麥的成功在於「貼心客戶服務﹂。他說,德麥不只是賣商品給麵包店,還會免費教客戶怎麼做,教到會、教到好,這樣人家怎麼會不買你的東西呢?

行銷加值服務 一條龍式包到好從原料銷售到產品研發,吳文欽一直不斷地增加附加價值,讓顧客緊密地連結,甚至還能做到一條龍式的服務,「只要你想開麵包店,我們可以從頭到尾協助你辦到好!」吳文欽自豪地說。德麥的行銷部門,除了公司整體形象包裝、烘焙課程設計外,還連同顧客的行銷企畫一起做。

例如,客戶的母親節活動,德麥會協助顧客製作海報、DM設計等。在台北擁有七家門市的哈肯舖手感烘焙坊總經理黃銘誠說,開麵包店最怕沒有師傅,遇到師傅臨時辭職,「只要一通電話,德麥就馬上派人協助,真的是搏感情。」重點是,這些服務都是免費提供。

台灣的烘焙市場已呈飽和,德麥除了不斷地透過價值的提升,築高與競爭對手的門檻,也努力往外拓展版圖,包括在中國與原料商Zeelandia合資成立無錫芝蘭雅,以及香港、泰國、馬來西亞,都有子公司或合資公司成立,複製德麥的成功經驗。

無論市場如何變化,對德麥來說,民以食為天,只要消費者還吃麵包的一天,就絕對有生意可以做。

德麥食品

成立時間:1989年

董事長:林雪嬌

總經理:吳文欽(圖中)

資本額:2.54億元

主要業務:專業烘焙、餐飲原料、乳製品銷售及烘焙原料預拌粉加工製造主要客戶:單點、連鎖麵包店、食品廠、連鎖餐廳、原料商等

近三年獲利、EPS:

代理 五種 產品 變身 身全 全臺 最大 烘焙 原料 供應商 供應 德麥 吳文 三法 則拚 拚市 市佔 佔王
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搶客戶、拚市占、攻獲利 科技業告別紅海 迎接大購併時代

1 : GS(14)@2010-11-15 23:59:46

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