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他,讓全智賢和古力娜紮都把持不住了!

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/1110/165934.shtml

他,讓全智賢和古力娜紮都把持不住了!
鬼腳七 鬼腳七

他,讓全智賢和古力娜紮都把持不住了!

誌存高遠,腳踏實地,高調做事,低調做人。

每年銷售上千萬女裝,國際一線明星代言,從無到有,重塑中國少女的衣櫥。

趙迎光,這個被員工稱為“安西教練”的70後山東大漢,究竟贏在哪里?

這篇文章,將給你答案。

01

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全智賢

2014年《來自星星的你》最火的時候,全智賢成了韓都衣舍的代言人。

這是一件讓整個天貓和淘寶女裝界都“萬萬沒想到的事”,大家知道趙迎光有實力,但沒想到他這麽有實力。

那一年的頭條,韓都衣舍用全智賢般自信的笑容告訴世人:

大牌來了!

簽下全智賢,趙迎光只用了五天。成就趙氏“時尚帝國”,他用了十年。

除了“國民女神”全智賢外,韓都衣舍還啟用了“國民弟弟”安宰賢、“亞洲女神”樸信惠、韓國實力派明星池昌旭以及中國女明星古力娜紮……

一個淘品牌,卻肯邀請這麽多一線明星做代言,為的是“使品牌人格化,這對於沒有實體店的互聯網品牌,價值非凡。”

制定這些戰略的,正是韓都衣舍背後的領航人——趙迎光。

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古力娜紮

十年前,趙迎光還是山東省一家外貿公司韓國分公司的業務代表,從1997年到2007年,在首爾工作了整整十年。這十年里,趙迎光見證了韓國電子商務的崛起,也為自己的人生和事業做出了詳盡的規劃。

計劃未來並按計劃推進,是趙迎光最擅長的事。

他曾經笑談,剛去韓國的時候他就決定在三十歲之前必須結婚,往前倒推,要用三年左右物色伴侶、戀愛,於是就按照自己的時間表相親。

“結婚後我曾問夫人當時為什麽選擇了我,她說,只有你在第一次見面時就講了一生的規劃,甚至包括死的時候是什麽樣子。”

現如今,這些人生計劃基本上百分之六十都已實現。

而他率領的韓都衣舍,也從無到有,在眾多女裝品類中殺出重圍,連續五年在國內各大電子商務平臺綜合排名第一。

2016年7月獲批成為互聯網服飾品牌第一股,股票代碼838711。

02

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趙迎光

強大的掌控力源自始終如一的創業者心態。

趙迎光把創業當做一種生活態度,而不一定非要當老板才叫創業。

七歲那年的冬天,趙迎光跟著母親一起賣海鮮。

“從冷庫里提出冷凍的螃蟹,再拿到海鮮市場去賣,一分錢一分錢地賺,一天下來,比上班賺得還要多,那種喜悅讓我非常難忘。”

創業的喜悅不只限於賺錢,而在於突破自我,挑戰不可能。

帶著這種創業者的心態,趙迎光在一次次地試錯中,愈發了解自己。

創業者不要問“為什麽不是我?”

而是要不斷問“憑什麽會是我?”

上大學那幾年,因為對商業敏感,又有不怕吃苦的實踐精神,趙迎光交到了很多誌同道合的朋友。如今韓都衣舍的六個合夥人中,有兩位是大學同學,另外四位是最初創業就在一起的夥伴。

在趙迎光看來,想讓別人信服,最重要的是要做好自己。

“我對待事情有兩個原則:第一,以身作則,從創業開始我從星期一到星期六就從來沒有休息過,對別人提任何要求之前自己要先做到;第二,公平,既然我是老大,那實際上名和利我已經得到了比較多,所以就要特別註意,想方設法讓夥伴得到應有的尊重。”

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《灌籃高手》安西教練

在韓都衣舍,趙迎光有個外號叫安西教練,來自日本動漫《灌籃高手》。

不僅僅因為外形相像,更因為性格神似。

“教練是什麽呢?就是特別有服務精神的人。我特別希望通過別人的成就來獲得自己的成就感。只要有可能,我都希望把別人推到前面。”

在韓都衣舍的大小會議上,趙迎光從不拿自己當老大自居,相反,他是那個最多承認錯誤的人。

“錯了就是錯了,面子一點都不重要。有時候我跟員工說,如果我的錯誤很嚴重,把我開除都可以。”

在這樣自由的氛圍下,趙迎光創造性地發明了“三人小組制”,讓服裝設計專業的人能夠最大程度的發揮他們的主觀能動性,從而使整個團隊充滿了活力,取得了行業競爭中的絕對優勢。

在趙迎光的哲學里,如果在“活的燦爛”和“活的長久”中只能選一個,後者是對團隊負責的選擇,領導者應該適應沒有聚光燈的生活。

03

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樸信惠

十年來,韓都衣舍每年的年會,都要以三個關鍵詞來概括這一年的發展。每年的第一個詞,都是夢想。

在趙迎光看來,一個企業如果想要持續發展,有沒有偉大的願景和使命,是關鍵因素。創業團隊能夠堅韌地走到今天,靠的也是對夢想的堅持。

十年前,在創立韓都衣舍品牌的時候,趙迎光就制定了明確的願景——希望它能成為中國快時尚第一品牌。而這在當時,幾乎是不可能的。

十年來韓都衣舍面臨的最大的挑戰來自供應鏈。

最初,因為規模小、訂單少,韓都衣舍只能找小作坊合作,而小作坊的品質和交期又很難保證。“經常說好的一周交期,拖到一個月,貨到的時候,往往就是季末,只能清倉處理,或者因為品質不穩定,被用戶投訴,平臺就會處罰我們,店鋪的銷售經常受到影響。”

為了解決這個問題,趙迎光橫下一條心,選擇了一些有潛力的小作坊,供應鏈的小夥們,也把鋪蓋帶到了工廠,吃住都在里面。這期間,韓都衣舍按照自己的標準了解每一個生產環節,幫助合作夥伴優化產業鏈,幫助他們迅速成長,成為韓都衣舍的助理供應商。

十年來,和韓都衣舍合作過的供應商中,有許多都從最初的十幾個人發展到了上千人的規模,在業內也因為給韓都衣舍供貨而有了品質背書。一起分享了高速成長的收益。

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在創業的所有環節里,人,永遠是排在第一位的。

為了了解用戶,韓都衣舍“用IT技術武裝到了牙齒”

從2010年開始,韓都衣舍組建了自己的IT技術團隊,每年都在力所能及範圍內最大程度地進行投入,僅僅2016年一年就在IT部門投入近五千萬。為的就是建立同行業內最先進的基於大數據的算法系統,以此更好地服務消費者。

2016年,韓都衣舍大概賣了三千萬件衣服。“有時候同事開玩笑說,如果一件衣服多賣一塊錢,那不就是三千萬的純利潤嗎?”

聽起來好像沒錯,但背後是一個如何合理定價並達到利潤最大化的問題。

普通的服裝都是拍腦袋定價的,但韓都衣舍是根據大數據量本利分析法來定的。

“一款衣服明天就要上架,我們會根據這種款式在歷史上兩三年內的價格,和競爭對手的價格作為參考,在最後一刻給出一個最接近銷售量最大、利潤最大化的價格。由此,便可以無限接近‘多賣一塊錢’的目標。”

十年來,陪伴韓都衣舍一同成長的有自己的員工、供應鏈夥伴、消費者等等。

趙迎光以獨特的管理風格和處世哲學打造了一個嶄新的時尚帝國。

流行文化的本質是變化,不變的是人的品質。

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全智賢 古力 娜紮 紮都 把持 不住
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華為的第四件大事:布局七年,隱形三年,前有巨頭把持,成敗幾何

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1123/166136.shtml

華為的第四件大事:布局七年,隱形三年,前有巨頭把持,成敗幾何
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華為的第四件大事:布局七年,隱形三年,前有巨頭把持,成敗幾何

沒有誰再對公有雲業務有什麽限制。”

來源 | 財經雜誌

作者 | 周源

華為當年諱莫如深的公有雲業務如今要做成繼電信設備、手機、企業業務之後的第四大業務,它是如何一步步從只有徐直軍力挺的邊緣業務變成華為戰略重點的?其成敗對華為又意味著什麽?

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(華為雲以“雲網”結合為特色。圖/視覺中國)

《財經》記者獨家獲悉,華為近期將合並重組一批部門,部分與雲有關的業務線將並入雲業務單元(Cloud BU),主攻公有雲市場。

今年8月,華為宣布Cloud BU升為一級部門,與華為原有的三大業務集團(BG)運營商BG、消費者BG、企業BG平級。

9月,華為輪值CEO郭平宣布華為公有雲業務的目標——全球範圍最終只會剩下五朵雲,華為要做“其中一朵”。華為亦提出了階段性目標——未來三年躋身中國公有雲市場前三。

但華為進入公有雲市場並非一時興起,《財經》記者獲悉,華為早在2011年就悄悄布局公有雲,只是在既有業務的掣肘下,華為決策層對是否做公有雲、做多大的公有雲舉棋不定。

“端管雲”是任正非反複重申的戰略,手機是“端”、電信設備是“管”,“雲”則呈半缺位狀態。

華為近幾年可謂風光無限,賴以起家的電信設備業務做到了全球第一、智能手機全球前三,相對薄弱的是企業業務,這一旨在為企業客戶提供IT解決方案的BG仍未沖至全球第一陣營。2016年,華為的收入構成是:運營商業務55.7%、消費者業務34.5%、企業業務僅占7.8%。

華為的企業BG里有私有雲業務,且發展不錯,但行業趨勢已經明顯,相對於市場分散、總體需求上升不足的私有雲,公有雲才是雲的未來。目前,“端”和“管”的市場已經頂到天花板,只有做成公有雲,華為的“雲管端”戰略才能形成閉環,形成新的增長極。反之,華為的增長將陷入停滯。

華為此前進入的每一個領域都曾有巨頭把持,公有雲也不例外。市場咨詢公司IDC數據顯示,截至2017年上半年,全球排名前五的公有雲廠商分別是亞馬遜AWS、微軟Azure、阿里雲、谷歌和IBM,其中AWS占比45.4%,阿里雲份額為4.5%。

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隱形三年 

華為布局公有雲業務實際始自2011年,但華為一度對外絕口不提此項業務。

2011年,有意切入公有雲的華為撿了一個“大便宜”:將雲快線科技公司連CEO兼CIO蔣建平在內的近40名雲計算專家通通挖了過來,這批專家,是國內公有雲領域的種子型專家。

雲快線是國內第二家提供公有雲IaaS(基礎設施即服務)的公司。它原為北京世紀互聯寬帶數據中心有限公司(NASDAQ:VENT,下稱“世紀互聯”)子公司,但世紀互聯在赴美上市之前將此業務剝離,兩者成為兄弟公司。世紀互聯不宜再對雲快線進行資金上的“輸血”,加之管理層利益分配存在一些矛盾,雲快線業務陷入停滯。

雲快線兩名曾經的核心員工告訴《財經》記者,華為最初意在整體收購雲快線,但和世紀互聯沒談攏,最後竟因世紀互聯與雲快線之間的內部矛盾,將雲快線的核心員工幾乎“一網打盡”,用最小的成本辦成了事。

不過,華為並沒有立刻成立一個公有雲部門,而是將這撥人安插在當時華為名為“Other BG”中的“互聯網”部門下。

在2011年的華為組織架構里,曾有個業務集團叫“Other BG”,華為將一些新興業務都放在此BG下。2009年至2011年間,華為有意進軍互聯網市場,因而招兵買馬成立了“互聯網”部門。

互聯網部門後來一拆為二,2C的業務劃撥至華為終端部門,雲快線團隊和2B的業務留下來,部門名稱改成華為企業雲,同時員工數增至200余人,2015年前一直保持在此規模。

華為公有雲團隊組建沒幾個月,就完成了公有雲平臺的核心研發。當時參與研發的一位核心員工告訴《財經》記者,研發速度這麽快,主要是因為華為2007年就啟動服務器虛擬化技術研發,有較為成熟的虛擬化解決方案(虛擬化技術是雲平臺的核心技術之一),加上從雲快線招來的這撥專家擁有豐富的公有雲研發技術和經驗。

公有雲平臺做出來了,但究竟做不做公有雲業務?這需華為戰略發展委員會審議。

華為公有雲團隊一位核心員工告訴《財經》記者,當時華為對做不做公有雲分歧很大,最後否定意見占據上風,華為三位輪值CEO中僅徐直軍堅持要做公有雲。

華為共設三位輪值CEO,分別為徐直軍、郭平和胡厚崑。其中,徐直軍管“事”(即業務),郭平管“財”,胡厚崑管“人”,相當於三權分立。

最核心的反對理由是,公有雲是運營商的自留地,運營商是華為的最大收入源,華為不能與運營商有業務沖突。

2010年起,國內三大運營商先後布局公有雲,中國聯通還成立了專門的雲計算子公司,而華為作為通信設備提供商,堅守的底線就是不參與“運營”,不碰數據,尤其不碰通信數據。

更關鍵的是,國內三大運營商每年為華為貢獻數百億元人民幣的營收,中國公有雲市場直到2016年的整體營收也才100億元人民幣。

被否決的另一個原因是,公有雲當時被視為面向的是海量的中小用戶市場,每一單生意可能低至千元以下,是“掃大街”的生意;華為擅長的是“大生意”,每一單生意額大都為百萬千萬甚至上億元級別。彼時華為的整個組織流程、業務模式、技能儲備、員工心態等都與公有雲市場特點有雲泥之別。

從財務指標來衡量,這也不是一筆好生意。公有雲投資是一只“吞金獸”,要規模化才能取勝,華為作為設備生產與研發商,仍屬於輕資產運作,對重資產投資的業務向來謹慎。

盡管如此,雲作為新興IT趨勢讓反對方難以拍板砍掉這塊業務,華為公有雲業務勉強保留。

這形成了一個奇特的狀況——華為組織架構里並沒有公有雲部門,但實際有200多人一直在做公有雲業務,成了華為內部的隱形組織。

2012年6月左右,華為第一代公有雲平臺默默上線,主要提供計算與存儲類雲服務,與亞馬遜AWS和阿里雲一樣是真正意義上的公有雲。這個平臺對外從不做宣傳,主要服務華為自己的業務部門,但也慢慢積累了一些外部用戶。

在低調運營的前三年里,公有雲業務對華為最大的貢獻不在於收入,也不在於積累了多少用戶,而在於幫助華為構建了服務公有雲用戶的業務流程。華為之前並沒有服務中小企業用戶的經驗、意識和流程,公有雲邁出了第一步。

“雲的客戶講究體驗,對你不滿意是要退錢的,華為對退錢這事感到不可思議;雲的生意又小,一單千余元,財務部門無所適從,花了好長的時間才把這些流程建立起來。”一位原華為公有雲業務員工告訴《財經》記者。

直到2015年,華為公有雲業務的隱形狀態才得以終結。當年7月,華為面向中國市場發布了名為“華為企業雲”的公有雲平臺。

新上的公有雲平臺是華為自研的第二代公有雲平臺,以開源雲計算框架OpenStack為基礎,華為是著名開源組織OpenStack的白金會員。

當時一位項目知情人士告訴《財經》記者,為了規避和運營商的沖突,華為對運營商的說法是,該平臺能更好地為運營商提供公有雲解決方案。

升為核心業務

 

2016年,華為進一步升級雲戰略,提出2020年華為企業雲要達到100億美元量級。

但當時華為的企業雲概念是廣義的,不特指公有雲,也包括為運營商共建合營的雲,為企業建設的混合雲等。此時,華為仍然避免使用“公有雲”這個詞。

直到2017年3月,徐直軍才在合作夥伴大會上宣布,將“強力投資打造開放的公有雲平臺”,未來一年為該業務增加2000人。

這是華為第一次公開明確說要做“公有雲”。

公有雲作為下一代IT的主要形態已經成為不爭的事實,包括IBM、微軟、甲骨文在內的各大傳統IT巨頭早就啟動轉型,過程雖艱難,但態度堅決。

華為企業BG操盤傳統IT的業務,外界的風向對華為內部壓力巨大。2016年末,阿里雲竟已打敗谷歌,僅次於亞馬遜AWS和微軟Azure。這個成長速度令其他公有雲玩家既贊嘆又焦慮。

與此同時,AI在這兩年快速成為風口。公有雲能夠為AI提供海量數據和強大計算能力,抓住公有雲就有希望在AI時代抓住產業鏈的上遊位置。

多位行業專家告訴《財經》記者,在中國,對於創業型公司,公有雲的時間窗口已經關閉;對巨頭型玩家,則還有3年-5年時間。

換言之,華為再不抓住公有雲,就將徹底錯失入場時機。

今年8月28日,華為內部發文宣布重量級組織架構調整,Cloud BU升為一級部門,主要負責公有雲的運營。調整後的Cloud BU與華為運營商BG、企業BG和消費者BG平級。

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成為一級部門的Cloud BU將擁有自己的HR部門、CTO辦公室、戰略與業務發展部和財務管理部門。從今年開始,Cloud BU的營收亦將出現在華為的年報上。9月,華為宣布了目標——全球最終只有五朵雲,華為要做其中一朵。

至此,公有雲在華為從一個連正式名分都得不到的隱形業務躍居為該公司的核心業務。

一位在華為工作超過十年的中層主管告訴《財經》記者,華為雖不是上市公司,但需要高增長業務來保持其內部股機制的穩定運轉,現有三大業務下一階段或面臨增長動力不足,或已快觸碰到行業頂點,急需找到下一個高增長業務。

2006年起,華為開始公布每年的營收數據。年報顯示,華為營收從2005年的397億元人民幣增長到2016年的5216億元人民幣,期間僅2012年和2013年增速跌破10%,2016年出現增收不增利。多位行業人士預測,未來三年,華為將繼續保持增收不增利的趨勢。

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華為共涉足三大市場:運營商市場、企業級IT市場和面向消費者的個人終端市場。

其中,華為運營商業務已經做到頭部位置,2016年營收達到2906億元(約437億美元),遠超國際主要競爭對手愛立信(2016年營收260億美元),但5G市場要到2020年左右才可能到來,目前處於4G向5G過渡的空檔期。

華為智能手機銷量雖然擠入全球前三,但利潤很低,全球智能手機市場超過80%的利潤被蘋果公司攫取,華為目前已經調整策略,從看重規模轉為看重利潤。

企業IT市場上,華為企業BG 2016年營收407億元人民幣,其業務規模和品牌影響力已經超過其他本土IT廠商,但與IBM、惠普、戴爾、思科等國外老牌科技公司相比仍有較大差距,而且,公有雲一直在侵蝕傳統IT市場。Gartner數據顯示,2016年全球公有雲支出已經占據IT整體支出的6%。

左右手互搏 

華為一直諱莫如深的與電信運營商的利益之爭,這些年也有了新變化。

最大的變化是,運營商的公有雲戰略在全球範圍內基本上失敗了。美國公有雲市場發展最為成熟,但美國運營商Verizon、AT&T和CenturyLink已紛紛關閉公有雲業務,有些甚至連基礎的雲數據中心也拋售了。

中國公有雲市場中,據IDC的數據,目前只有中國電信的天翼雲發展最好,市場份額排名第四,中國聯通公有雲沃雲已經被擠出前五,中國移動公有雲是各省公司各自負責,這種機制決定了中國移動公有雲難以做大。

而且,運營商在公有雲市場其實以“管道”角色取勝,並不擅長平臺運營和服務。接下來,以運營商一己之力,很難與阿里雲、騰訊雲等雲服務平臺競爭。基於此,多位運營商人士向《財經》記者表示,他們對中國運營商公有雲業務的長期發展並不看好。

“既然心知幹不過阿里雲,華為想做就讓它做吧。”一位中國電信雲計算專家對《財經》記者說。

前述華為公有雲團隊專家則告訴《財經》記者,這些年,不同的運營商在不同的時間段對華為做公有雲的態度各有不同。“中國聯通反對態度比較激烈,因為有自己的雲公司,電信移動心態相對平和,而且越到後面越能接受這件事。”他說。

還有一個重要的原因是,華為在開拓公有雲市場時,並沒有繞開電信運營商,反而深度捆綁,雙方達成了默契。

在雙方的合作里,華為提供雲計算技術和客戶服務能力,運營商手里有豐富的客戶資源和通信資源,恰好形成互補。面對客戶時,華為和運營商團隊經常共同出現,聯合作戰。

華為Cloud BU總裁鄭葉來近日公開表示,華為Cloud BU的業務包括華為自己的公有雲和中國電信天翼雲,以及與國外三大運營商合作共營的雲。

盡管如此,一位資深運營商人士告訴《財經》記者,華為大舉布局公有雲之後,與運營商的關系變得複雜微妙。

過去,運營商與華為是純粹的甲乙方關系,但現在,華為在某些場合已經變成了運營商的甲方。尷尬的是,它在運營商面前還不是一個擁有高議價權的甲方。

一位華為雲業務部門人士說,建設公有雲需要租用運營商的機房和帶寬資源,但華為在運營商面前議價權並不強,原因在於,在電信設備上,運營商是華為的大買家。

華為將其公有雲首個節點部署在河北廊坊的一重考慮就是,當時華為在廊坊的運營商業務做得一般。

更難以回避的是,華為公有雲的目標是國內第一陣營,就必然面臨與運營商公有雲的競爭。屆時,華為究竟是為了公有雲不惜傷害現有的運營商業務,還是為了運營商業務而繼續委曲求全,是個兩難。

華為其實早已經歷過這種“左右手互搏”的兩難境地。一位中國電信雲計算人士向《財經》記者透露,華為雲和電信天翼雲曾共同競標某車企的雲計算項目,華為雲報價遠低於天翼雲,這讓中國電信某位高層人士大為惱火,親自致電華為相關高管表達不滿。

賣產品的能賣好服務嗎? 

IDC統計數據顯示,2016年中國公有雲IaaS市場規模為100億元人民幣,中國整體IT支出達到2.3萬億元(Gartner數據),公有雲占比僅0.4%,這說明,中國公有雲市場還非常初級,只要策略得當,華為有足夠的成長空間。

Ucloud創始人兼CEO季昕華評價,華為既有技術實力也有雄厚資金,又是一家兼具戰略決心和強執行力的公司,三年闖入中國前三的機會雖然不大,但長期來看,仍有可能成為公有雲主要玩家。Ucloud是中國排名第五的公有雲服務提供商。

華為這些年來,積累了不少“牙齒”。和其他對手相比,既擁有從芯片到服務器到存儲到網絡比較完整的IT產品體系,也掌控著CT的產品與技術,這讓華為能夠打造高性價比雲基礎設施,而且它有大平臺研發體系和2012實驗室提供長期的技術支持。

但華為也面對多重挑戰,有些還是對手無需面對的。

一個挑戰是,華為做公有雲必須先對自己“轉基因”。

從CT到IT到消費級終端,華為擅長的是研發和生產各種設備,但公有雲賣的是服務,目前成功的公有雲廠商除了微軟,都是服務出身的互聯網廠商。鄭葉來就曾多次公開表示,華為做雲需要從擅長賣設備轉為擅長賣服務。

但這並不容易。華為是一家產品公司,它過去如此成功是因為整個研發流程、管理、銷售和服務體系都是為產品而生,已經固化成其公司文化。

例如,華為在研發中嚴格遵守集成產品開發(IPD)流程。IPD流程有助於研發出高可靠的設備,它每走一步都需要領導審批,謀定而後動,特別適合標準化程度很高、需求相對穩定、對質量要求高的通信類設備產品研發。

而雲服務不一樣,雲的客戶千差萬別,需求也各不相同,因此要求研發運維緊密結合,快速叠代開發,快速響應前端的個性化需求。

華為自己也清晰地意識到這一點。

《財經》記者獲悉,華為Cloud BU被賦予了特權:無需遵守華為IPD等流程,但自行摸索一個適合公有雲的研發、服務和銷售體系需要時間。

而且,已經形成的思維慣性較難扭轉。一位華為人士評價,華為目前做雲還是產品思維,而不是服務思維,不是時刻想用戶要什麽服務,而是總考慮我能提供什麽產品。

當下的另一個要緊之事是,華為急需找到一批標桿性用戶。

阿里雲、騰訊雲和金山雲起家之時,基於各自互聯網業務圈住了一批種子用戶。

例如,阿里雲不僅有大量小微企業甚至個人用戶,還有“雙十一”這樣的超級應用;騰訊雲有遊戲開發商的支持——對於遊戲開發商而言,若想名列騰訊遊戲應用排行榜,一條不成文但大家心知肚明的方法是,使用騰訊雲;金山雲早期用戶積累也依賴金山遊戲和小米生態的支持。

這些用戶雖然以中小甚至小微企業為主,但對公有雲廠商的早期發展極為有益。

金山雲一位運營主管告訴《財經》記者,公有雲強調從小客戶做起,從小客戶可承受的不可靠服務中積累大量通用可靠、可維護的運營經驗,以及從大量手工的運營服務逐漸轉向自動化和精細化運營,逐步練就雲平臺的成熟穩定,以及團隊的精細化運維能力,這很難通過大幹快上或四處挖人而迅速補上。

華為的用戶群體恰恰相反,它以大中型政企客戶為主。但對大多數政企用戶對公有雲比較謹慎,需求並不強烈,如果上雲,也多是響應政策的“政策性上雲”,這種用戶固然值得爭取,但難度更大。

鄭葉來近期接受媒體采訪時表示,今天,互聯網應用幾乎所有都在雲上,但政府和企業的數字化轉型才剛剛開始,這是華為的機會。

如果華為的標桿用戶在政府和大型企業,大型企業的需求是多樣和複雜的,依靠華為一己之力難以做好,那麽生態建設就顯得十分必要。

對公有雲廠商而言,基本的計算和存儲雲服務都是基礎能力,誰都能做,利潤很薄,之上的PaaS(平臺即服務)、SaaS(軟件即服務)是否豐富,雲的行業合作夥伴是否多,才是黏住用戶的關鍵和主要利潤來源,這就是公有雲的生態建設。

季昕華評價稱,公有雲廠商中,目前生態建設做得最好的是阿里雲。而且,阿里雲生態強在擁有支付能力和大數據能力,其他廠商在這方面一時難以企及。

華為在今年上半年宣布了“雲夥伴計劃1.0”。

根據該計劃,華為公有雲將重點發展能夠轉售華為公有雲服務(雲轉售類合作夥伴)、基於華為公有雲開發應用(雲解決方案提供商),以及負責把企業應用遷移到華為公有雲(雲服務合作夥伴)的三類合作夥伴。

此外,公有雲是只“吞金獸”。雲計算資深專家劉黎明告訴《財經》記者,從谷歌、微軟、IBM的資金投入歷史來看,若想沖刺公有雲領域第一梯隊,每年基礎設施的投入需以10億美元計,研發運營市場投入也以10億美元計。

即便是華為,長期而言,這樣的投入規模也會令資金鏈吃緊。華為並非上市公司,無法從二級市場融資,公有雲的回報周期又過於漫長,阿里雲至今仍未盈利。這對華為的決心是個考驗。

鄭葉來認為,華為如果不做雲服務,目前的三大業務(消費者業務、運營商業務和企業業務)就沒有底座。同時,華為圍繞IT產業進行了從芯片到系統完整的投資,但是這個市場空間正在被公有雲一步一步地擠壓,沒有雲服務業務,多年投資的回報就會大打折扣。

9月底,鄭葉來給公司常務董事會匯報公有雲未來業務規劃,順利通過,他對團隊說,“沒有誰再對公有雲業務有什麽限制。”

華為
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華為 的第 第四 四件 大事 布局 局七 七年 隱形 三年 前有 巨頭 把持 成敗 幾何
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美處方藥市場 由數家龍頭把持

1 : GS(14)@2017-12-18 03:22:55

【明報專訊】亞馬遜一直對藥品市場感到興趣,1990年代曾投資初創企業Drugstore.com,由亞馬遜創辦人貝索斯擔任Drugstore.com的董事會成員。美國藥房連鎖Walgreens之後買下Drugstore.com,但於去年關閉了該網站,專注經營自家品牌網站。

亞馬遜曾投資Drugstore.com

投資銀行Leerink表示,當前焦點已不是亞馬遜會不會進入處方藥零售市場,而是何時進入。亞馬遜通常會花數年時間研究進入新產業的機會,然後才公布具體計劃。亞馬遜往往會在美國以外的市場測試新產品線,例如曾在加拿大進行無人機運送測試。亞馬遜今年初在日本合作伙伴協助下,在當地將Prime Now快遞服務伸延至處方藥物,在亞馬遜日本網站的分類頁面供顧客購買。顧客在填入年齡、性別、症狀後,由藥劑師判斷顧客是否可以購買。

美國的處方藥市場則較為複雜,其主要涉及4個層面。最頂層的是藥廠本身,與亞馬遜不會構成直接競爭。下一層則是醫藥福利管理公司(PBM)。它們主要負責與藥廠談判藥品價格,並處理藥品利益索償。接下來是批發商,他們將藥物分發給藥房和醫院,最後來到零售藥房。

亞馬遜強於數碼技術物流

PBM、批發商和零售藥店行業經歷過去數十年的整合,目前產業主要集中在幾個營運商手上。根據巴克萊的研究,3大PBM,包括Express Scripts、Caremark和OptumRx,控制了四分之三的美國市場。其中Caremark在美國最大連鎖藥店CVS Health旗下,而OptumRx則由美國最大醫療保險公司UnitedHealth所有,行業回報率極高。以Express Scripts為例,每個處方的營運利潤都可達到5美元左右。批發方面,則由AmerisourceBergen、McKesson和Cardinal Health分銷美國銷售的90%藥物。兩家最大的藥房連鎖CVS和Walgreens則控制了美國一半的藥物零售市場。分析認為,處方藥零售很依賴數碼技術和物流,而這正是亞馬遜的強項,或可扭轉市場高度集中的局面。

[企業地球村]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 7511&issue=20171217
處方藥 處方 市場 由數 數家 龍頭 把持
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