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不願只是打火機 85歲的Zippo還能做些什麽

來源: http://www.yicai.com/news/5028456.html

很少有一個品牌可以像Zippo一樣成為一個產品的代名詞。大多數人只要提及打火機品牌,可能想破腦袋也想不出其他的牌子。

在日常用打火機的市場,中國溫州打火機曾經以輕便小巧、價格便宜的優勢,上世紀90年代曾壟斷全球,讓日本的打火機生產商毫無還手之力。但在資金短缺、用工成本激增、消費者需求變化等因素下,特別是2002年起遇到了歐盟CR法案、反傾銷等國際貿易摩擦後,溫州打火機出口量驟減,打火機在溫州也一步步淪為最夕陽、最掙紮的產業。

與之形成鮮明對比的是,從20世紀50年代以來,美國的煙民數量已經下降了50%,但Zippo公司在2012年突破了打火機產量5億大關,2013年銷售額創紀錄地超過2億美元,並在2014年刷新了5月和6月的銷售紀錄,從1932年誕生到現在,牢牢保持著打火機品牌頭名的位置。

這個已經85歲且看似已經形象固化的品牌,靠什麽走到今天?在全球吸煙人數持續下降的大環境下,未來又將靠什麽持續發展?

“我們至今已經產出超過5.5億個防風打火機。”Zippo全球市場副總裁David Warfel自豪地告訴《第一財經日報》記者。這位曾在多家知名企業任職過的美國人在今年4月份走馬上任後,打算擴大他在Zippo美國以及海外市場的管理範圍。David Warfel透露,Zippo今年對中國市場發展會有一系列新的舉措。

 

Zippo博物館

突破使用功能定位

知乎上的一個姑娘問,我送男朋友一個Zippo,他卻不用,情願用那種2塊錢的塑料玩意兒,這是為什麽?答案五花八門、千奇百怪。

於是,就有人好奇,為什麽要送Zippo?下面跟帖的則反問,除了這個牌子還能有其他的選擇嗎?的確,除了DUPONT、DUNHILL這樣為數不多的奢侈品品牌會為其少量的男士顧客打造不多的打火機精品外,在專業做打火機的領域里,也唯獨Zippo。無論是從價格還是購買渠道,後者顯然更加貼近大眾。

Zippo最開始的品牌故事一度被渲染得有些神乎,最出名的無疑是美軍士兵在一次戰爭中靠Zippo擋子彈保住命,以及魚肚子里取出的Zippo依舊可以打火等。

在上世紀30年代創立之後,Zippo打火機憑借著出色的營銷,特別是通過在第二次世界大戰中向美軍士兵提供防風打火機,迅速融入了美國乃至全球文化當中,並樹立起了實用主義、可信任的品牌形象。用市場術語講,Zippo品牌的無提示認知度已經超過了98%。這就意味著在接受調查的100個人中,98個無需任何提示就對Zippo這個名字和它旗下的打火機有所了解。

“Zippo是一個非常具有激情和態度的品牌。我們對於產品細節和質量的嚴格把控,成就了今天Zippo在消費者心中的地位。”David Warfel認為。

即使目前全球各地都在實施禁煙令,但近兩年Zippo的銷量還是保持了增長。這與Zippo前任掌門人格雷格·布斯早期將Zippo定位於護身符和幸運物,以突破原本30歲~50歲的消費者定位,拉攏更多的年輕消費者,有脫不開的關系。

“具有高辨識度的Zippo防風打火機,在消費者心中並不只是一個具有點火功能的工具,它也是具有歷史底蘊的裝飾品和收藏品。”David Warfel向《第一財經日報》記者表示,很多購買Zippo的消費者並非是“煙民”。

實際上,在全球有非常多不吸煙的消費者購買Zippo打火機,有的人單純覺得圖案好看,也有的人選Zippo做禮物送給喜歡的人,還有很多人只是為了收藏。“我們幾乎生產過所有主題的系列打火機,不管是音樂、摩托車還是運動,我們都在滿足不同消費者的需求,所以不管抽不抽煙,只要是好的產品,消費者都會喜歡。” David Warfel說。

按照公司公布的數據,2014年Zippo銷售額比預期增長了4%。其中中國地區的增長更高達25%,中國市場占全球的15%。到了2015年,中國市場的銷售占比更是上升到28%。這讓Zippo公司看到了中國市場的更多潛力。

美國、中國和歐洲市場目前是Zippo最大的三個市場,分別占比40%、28%和20%。中國毫無疑問是Zippo最大的海外市場。“鑒於目前Zippo 的銷量和中國市場需求的不斷提高,中國在未來很有可能成為Zippo 最大的市場。”David Warfel確認道。

經銷商制的雙刃劍

追溯起來,Zippo在上世紀90年代進入中國市場。那是中國經濟迅猛發展的開啟階段,伴隨經濟飛速發展,消費者的需求也在不斷提升。

Zippo看到了中國市場的巨大潛力,然後果斷地進入了中國。“事實證明,我們在中國市場取得了非常穩步的成長和發展。”David Warfel表示,“我們有非常強大的經銷商網絡,在北京和太倉也都有特別優秀的員工和團隊,而且每年都會設計符合中國消費者審美需求的Zippo產品。”

因為是賣些“小東西”,Zippo以往鮮少自己做零售端,而是通過和進口商、分銷商、經銷商的合作來經營,這也是Zippo在全球範圍內實行的銷售模式。Zippo在中國的銷售體系是經銷售制,所有售賣產品均在授權經銷店鋪售賣。目前有超過1000家的經銷商在銷售Zippo產品。

擁有龐大的經銷商的好處,是可以讓Zippo不用投入太多的廣告費也能夠讓產品和品牌在市場迅速傳播開來;但另一方面,也不可避免地遭遇到山寨侵襲,成為Zippo公司需要花大力氣來應對的一大麻煩。

在國內很多三四線的小商店里,也會有Zippo的產品在售。如果有消費者去購買,店家往往會宣稱“我們是正品”。但過去很多年里,每隔一段時間,總會爆出某地警方查獲多少件或價值多少的Zippo假貨或走私產品。

“我們會不斷努力,有效控制授權經銷商的數量並建立一個專門的授權經銷商網絡,便於品牌形象的統一以及店鋪的運營和管理。”David Warfel說,以後在中國的授權經銷商數量,會依據中國市場的實際變化進行相應調整。

轉型迫在眉睫

在將一個單個的產品做到極致這方面,Zippo無疑是最成功的商業案例之一。但隨著時間的推移, 全球的各國政府開始對煙草加重稅率,並對煙民不斷地發出健康警告,一些發達城市開始實施嚴格的控煙行動。這都使得Zippo在後煙民時代更多的將只剩下收藏的價值,但這種收藏並不像古玩字畫能有特別大的升值空間,通常都是愛好者的個人行為,所以Zippo的問題也開始越來越凸顯,轉型迫在眉睫。

“現在,打火機制造業在中國的發展已經越發艱難了,這和很多因素有關,比如激烈的市場競爭和政府調控等。”David Warfel對《第一財經日報》記者表示,經過這些年的發展,以及市場戰略的不斷調整,Zippo已不再只是一個打火機制造商,而是轉型為一個倡導激情和態度的生活方式品牌,公司開始推進產品的多樣化。

作為衰退市場的應對策略,Zippo在拓展海外市場的基礎上,近年來開始以並購、商標授權方式,積極發展新業務,另謀出路。早在2004年,Zippo就收購了歐洲知名的意大利皮革產品商D.D.M。現改名為Zippo Fashion Italia,生產領導時尚前沿的錢包等小皮革制品。

“我們在全球各個市場都有著不同的傳播側重點。戶外產品系列目前主要在北美市場銷售,在美國和加拿大賣得非常好;服飾系列從中國市場開始銷售。”David Warfel告訴《第一財經日報》記者,就中國市場而言,從2014年Zippo就已經開始嘗試多元化發展。也是在同一年,Zippo服飾在中國正式上市。“我們通過不斷推出服飾、配飾及周邊商品,讓消費者從生活方式的維度來重新認識Zippo,喜歡Zippo。未來我們會在合適的時機把Zippo戶外產品引進到中國。”

Zippo的轉型計劃聽上去很美。但在品牌認知固化後,如何讓普通消費者更加了解這個公司,將其從原來僅賣打火機的形象轉化為一個多元化的生活方式品牌。Zippo需要考慮的可能不僅僅是多元化的問題,或許還應該包括:一、如何鞏固並提升打火機產品的地位,讓其變成一項多功能的,同時具備實用性和觀賞性的隨身用品,並優化現有的商業模式;二、把Zippo品牌延伸到所有與“點火”有關的野營或者戶外用品領域,成為點火設備行業的代名詞;三、利用現有的核心技術和設計優勢,創造新的時尚品牌,從而實現集團化持續發展。

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Zippo品牌發展大事記:

1932年,美國賓夕法尼亞州布萊德福德市的喬治·布雷斯代看到一個朋友在大風天里十分費力地點煙,由此得到啟發,設計出一種防風罩和鉸鏈蓋,不受氣壓、低溫影響的打火機,並將其定名為Zippo,承諾自己的打火機終身保修。

1936年,Zippo防風打火機獲得了第一個美國政府的專利(專利號碼:2032695),並依照其原始結構重新設計了靈巧的長方形外殼,在火芯周圍加上了專為防風設計的帶孔防風墻,一躍成為了美國軍隊的軍需品,並通過在二戰期間向士兵們提供打火機,成功樹立了實用主義和美國制造的形象。

1978年,布雷斯代去世,家人繼承了Zippo公司,但CEO均由家族以外的人擔任。

20世紀90年代,布雷斯代的女兒薩拉·多恩和她的兒子杜克買下了其他家族成員的股份,後來杜克又收購了母親的股份。

1994年6月7日,Zippo博物館開始運營。

1996年2月29日,第一個Zippo網站上線運營 (ZippoMFG.com)。

2001年,在公司遭遇難關銷售額大跌後,杜克將掌管Zippo公司旗下刀具制造的格雷格·布斯提拔為公司CEO。布斯將Zippo定位於護身符和幸運物,以突破原本30歲~50歲的消費者定位,吸引更多18歲~24歲的年輕時尚人群。

2002年7月10日,Zippo收藏者俱樂部成立。

2003年後,Zippo打火機款式設計數量猛增,消費者可以在Zippo官網挑選每一個細節,定制自己的專屬打火機。公司還進軍新領域,開發了服裝產品(校園休閑風格)和露營裝備(燒烤架、爐具、LED燈具),並開設專賣店。

2013年,Zippo銷售額創紀錄地突破2億美元。

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“拿著打火機一張一張燒錢,都沒這行業燒得快”易到的錢去哪兒了?

來源: http://www.infzm.com/content/124203

2017年4月以來,網約車平臺“易到用車”提現失敗的情況越來越嚴重,駕駛員被扣押的費用從幾百元至幾萬元不等。(視覺中國/圖)

(本文首發於2017年4月20日《南方周末》)

易到曾是中國第一個約租車平臺,但數年時間就被眾多對手甩在身後。政策危機、資本大戰、管理層易主,幾度讓其逼近生死邊緣。

在找到樂視這個靠山之後,易到加入燒錢大戰。今年4月,“乘客打不到車、司機提不到款”的異常狀況暴露其資金鏈危機,易到的錢究竟去哪兒了?

4月以來,網約車平臺易到用車成為眾矢之的——乘客打不到車、司機無法提薪,網絡上一片指責,群情激憤的司機們四處聚集。

2017年4月17日晚,始終保持沈默的易到創始人兼CEO周航突然發聲,稱大股東樂視挪用了易到資金13億。幾小時後,易到和樂視控股共同發文指責周航惡意誹謗,稱樂視已為易到投入40億,“挪用13億”是樂視汽車生態拿走了以樂視大廈為抵押、易到為主體的貸款資金。

第二天淩晨,周航在朋友圈說,這是在向自己潑臟水。

4月18日早上,樂視方面對南方周末記者稱:“針對我們的聲明,周航並沒有提出實質性的反駁,就說明了很多問題。”

資金鏈危機、創始人與大股東互“撕”,這並不是易到的第一次危機。自2010年成立以來,政策危機、資本大戰、管理層易主,已經讓易到幾經生死。

近日,周航在一次講話中形容創業的過程是“一邊嚼著碎玻璃一邊凝視深淵”。

4月18日,南方周末記者通過電話、短信約訪周航,均無法聯系上他。

打不到車,又提不出錢

一兩個月來,易到的用戶和司機們都在四處投訴。

王先生是向南方周末記者訴苦的乘客之一,之前因為易到充值返現力度很大,充100返100甚至120,他充了幾千塊在里面。那時車很多,發一個訂單,幾十輛車讓他挑。

今年他又充了300,送500。但用過一次之後,就發現叫不到車了,“我剛開始以為就今天沒車,然後就換地方叫,這里叫也沒車,那里叫也沒車,到處都沒車。”

他開始想取出那300塊,但是不行。客服電話打不進去,只能在App的客服平臺上說,但是對方說,過了退款期限,不能退了。退款期限是充值後的三天以內。

在江蘇的郭先生也是如此。2016年5月,他充了12000元,送12000元。現在還有17000元在賬戶里,打不到車,又提不出錢,這些錢就僵在那里,下一步不知道該怎麽辦。

知乎上也是怨聲一片。有乘客說,天天下單都沒人接,而且每過一分鐘就會提示加價,一直漲到1.4倍仍然沒人接單,賬戶里的錢也找不到退款的途徑。

4月12日,南方周末記者在廣州試著用易到叫車,近5分鐘無人接單,直到價格漲到2倍,司機到來已是15分鐘以後,車子破舊,外地牌照。

乘客打不到車,是因為司機不接單。司機不接單,是因為他們的工資鎖在易到賬戶里,提不出來。

“錢也拿不出來了,還做個屁啊。”4月12日,在一個上海易到司機的QQ群里,一位司機在語音中喊話。司機們普遍反映,已經有一兩個月提不出錢了,拿不出工資,還要墊油費、人工費在里面,沒有司機願意做了,越接單套得越多。

這位喊話的司機提出了自己最後的500元,他給同行們教“攻略”:易到每天上午10點可以提款,要提前幾秒鐘輸入金額,到時間狂點提款,“十點鐘過一兩秒再輸都晚了”。比運氣、比手氣,司機們說跟拍車牌差不多。他們聽說易到每天只拿出600萬可以提現,全國300萬司機,每人分2塊。甚至在群里還冒出來了提款中介——收取服務費1100元,提不出包退。

據報道,有司機也跑到浦東的公司所在地去找,只有兩個保安,沒別人。但易到方面對南方周末記者表示,上海易到汽車服務有限公司並非易到在上海註冊的公司,跟易到沒有任何關系。

在廣州,易到司機楊師傅跟南方周末記者說,4月10日六十多位司機聚集在廣州易到公司的辦公地要求提現,甚至報了警。警察要求財務公司致電北京財務方,最後達成協議,兩日後,這批師傅們陸續拿到車款,打款名為“易到旅行社有限公司”。11日,更多來維權的司機們發現公司原址處於關閉狀態,辦公地點已遷至別處。

在深圳,原為易到之家的門前也貼出了搬遷公告:“因近期來易到之家辦事人員和車輛較多,園區內車位容量不足,造成嚴重交通擁堵,嚴重影響園區物業正常運營”,因而臨時遷址。

易到方面給南方周末記者的回複是,易到正在與國家有關部門監管信息交互平臺進行數據對接,系統或會出現短暫性不穩定情況。

起了個大早

2011年的夏天,在北京一間不寬敞的會議室里,易到的創始人周航在為同事們描繪自己的創業項目,那是一個關於未來的場景:

路上的車都是電動+無人駕駛,全社會汽車共享。手機一按甚至對著手表一說“派個車來送我去××”,附近閑置的車就悠然而來了,等你的間隙順便在樓下充電樁充點電。上車了不再搶道著急鬧心,繼續看書、看電影、與朋友視頻聊天,因為車是自動駕駛的。

在那間會議室里意氣風發的周航不會想到,六年後自己的微博會湧進來數百人,叫罵“騙子”“垃圾”。

這不是周航第一次做生意。1994年起,他創辦天創集團,是一家專業的音響公司。

在天創期間,他在一本雜誌的專欄描述過自己的創業:21歲時,他覺得“年紀輕輕進國企混吃等死是件可恥的事”,於是和哥哥一起向姨夫借了5萬塊錢做生意,5元一捆,滿滿裝了一塑料桶。做了十幾年,大賺過,也被債主逼著想跳樓過,他描述最難的時候是“經常不想活,就是不敢死”。

通過這次創業,他實現了財務自由,遷居加拿大,可以過上悠閑的生活了。但他不覺得這是自己想要的生活,再次創業。

他創辦了中國第一個由汽車租賃公司、勞務公司、軟件平臺和乘客四方協議的約租車服務模式。自2010年起長達三年的時間里,這個領域幾乎無人進入,孤獨得甚至產生恐懼,擔心此路不通。

當時中國3G還不完善、App還在大量越獄。易到一開始是通過400電話和傳單“掃樓”的方式打開局面的。當時他們經常被認為是黑車,擔心的時候,周航甚至和一個律師朋友大冬天跑到通州觀察路邊趴活兒的黑車司機。周航問,“易到會不會被人認為是黑車業務?”朋友說,“你要是被抓進去了,我就天天給你送飯。”

當時,有人寫信到交管部門舉報,也有人打電話投訴到交通臺,“政府找我,我也哆嗦啊。”他幾次在采訪中這樣說。那時的網約車平臺只有易到一家,他感覺很多政策出來都是針對自己的。

他設想中的易到與黑車截然不同,在他理想的藍圖中,易到的司機溫和有禮、談吐不凡,易到的用戶也應該是中高收入階層,即使有人想從北京打車到西藏,司機也必須接單。甚至司機接單後,會收到用戶喜好推薦,例如乘客是否想和司機聊天,以及對車內音樂的偏好。

在同行眼中,周航不是一個具有狼性的創業者,他顯得更溫情、更理想主義。

南方周末記者曾在2013年采訪過周航,他是全球第一批特斯拉用戶,他是出於價值觀的認同而買了特斯拉作為自己40歲的禮物,他說,“向創新最好的致敬,就是成為它的消費者”。

在創辦易到前,他認真研究過中國的城市交通,還就“出租車行業是否應該有數量管制”這一問題向專家請教。後來他花了幾天時間建了個模型,楞是把出租車路面負荷問題弄出了結論。

在個人公號中,他說自己抱持的理念是“每個人都可以是藝術家、每個產品都理應成為一種藝術品”。他曾去矽谷參觀Uber和Airbnb兩家共享經濟的鼻祖公司,他更喜歡後者,“Airbnb是粉色的、溫暖的,Uber是黑色的,冷酷的。Airbnb一直在致力於創造一種住宿以外的價值,發現當地生活中的社交;而Uber就是一個快捷的叫車工具,一切都往效率的方向走,我不喜歡這種太冷的感覺。”他曾在一次采訪中說。

一位易到前員工向南方周末記者描述,易到的公司氛圍,就像當初產品的定位一樣,小而美,辦公環境非常舒適。早上阿姨會準備好檸檬水、煮好咖啡,衛生間里整潔地擺放著修容的用品,漱口水、護手霜、指甲刀、棉簽等等。

易到用車創始人周航在鳳凰網一個論壇上講述創業歷程。(視覺中國/圖)

殘酷的資本大戰

然而,商業的戰場並不總是溫情脈脈。

2014年,以“滴滴打車”為代表的幾家網約車平臺如狼似虎地來到了周航首墾的這片領域。

2014年是易到的分水嶺。在此之前,中國的叫車領域幾乎是易到獨大的。根據艾瑞咨詢發布的《2014中國智能用車市場研究報告》,易到用車占中國智能用車市場近90%的份額。

這一年,隨著資本的擴充,滴滴以充足的彈藥傍身,迅速擠占了市場:成立於2012年、前身為北京小桔科技有限公司的滴滴在2014年1月完成C輪1億美元融資、12月完成D輪7億美元融資、2015年7月融資30億美元、2016年5月蘋果投10億美元,至此蘋果、騰訊、阿里巴巴均成為滴滴的戰略投資者。

這個時候,易到的融資額和滴滴已經不是一個數量級了。通過公開資料梳理,南方周末記者發現,截至2015年6月,易到數輪融資共計2億美元左右,而滴滴卻已接近40億美元,是前者的20倍。

市場與資本投入息息相關。根據2015年第二季度易觀智庫的專車行業報告,滴滴、優步、神州分別占據活躍用戶覆蓋率的前三名,滴滴占有率82.3%。易到屈居第四,占有率僅有個位數,2.7%。業內人士說易到是“起了個大早,趕了個晚集”。

其實易到也曾有過機會。

2014年上半年,共有六家投資機構找到周航,希望參與新一輪融資,全部接受可拿到3億美金。但是周航拒絕了,他認為易到沒必要拿股權去換那麽多錢。

更重要的機會喪失在當年8月。那年夏天,北京市交委下發《關於嚴禁汽車租賃企業為非法營運提供便利的通知》,“易到被認定非法”的新聞紛紛而來。

而當時,恰好處於易到和百度談融資的最後一步,易到的車券已經在百度內部大量發放。然而,因為政策的原因,易到與這個靠山失之交臂。2016年7月,國家版網約車新政頒布,周航曾說,“網約車新政早來兩年,現在就是易到的天下了。”

周航不願意拿股權換資金,是因為他沒有意識到補貼戰的重要性。他曾說,“補貼用戶是一件很幼稚的事情,易到絕對不參與補貼大戰”。

然而,他所設想的對價格不敏感的高端客戶們並沒有出現,市場上大批用戶被證明是更容易被打折券收買的。

在滴滴的崛起過程中有兩大戰役:對抗快的、對抗Uber,都是通過補貼戰競爭的,最終以滴滴對二者的戰略合並告終。在這兩場戰役中,用戶被補貼餵飽,奠定了滴滴無可超越的行業老大地位。

2014年滴滴與快的競爭,通過天價補貼,1年時間就把一個創業公司拉到100億美元市值的規模。2015年後,滴滴與Uber競爭,曾派發五折優惠券,而Uber搞過“感恩節前乘車滿3程,第二周免2程車費;乘車滿5程,第二周免5程車費,每單免費金額最高10元”的優惠。

燒錢,一開始是不想,後來是不能。周航在一次采訪中說,“如果你有錢,你可以決定參與或是不參與,但是沒錢你連決定的權力都沒有。只能轉著圈打外圍,根本進不了核心戰場。”

因為2014年的資本大戰,2015年成了易到格外艱難的一年,甚至懷疑看不到“2016年的太陽”。周航形容那個時期的詞匯是血腥、殘酷、非常寒冷。

“這樣的補貼是做一單虧一單”

易到的“救星”在2015年10月到了——樂視以7億美金戰略控股易到,占股70%。在樂視入股的兩百多天後,易到舉行了一場發布會,周航在會上宣布易到的日完成訂單數已經突破100萬。“起死回生”,是他寫在PPT上的四個大字。

拯救易到的,正是周航曾經嗤之以鼻的補貼大戰。這場補貼,比此前的平臺們力度更大、持續更久。

充100返100,持續了九個月。在這劑猛藥下,易到累計充值金額超過60億元,共有643萬用戶進行了充值,人均逾900元。

有60億的收入,意味著120億的負債。網約車行業尚未實現盈利,企業運轉的資金都依靠投資和用戶的預付資金。

在易到出現資金鏈危機後,人們在問,客戶的充值去哪了?“燒了呀。”一位業內人士對南方周末記者說,“充100送100甚至120,比出租車還便宜,肯定是虧的,這樣的補貼是做一單虧一單。”

《財經》雜誌曾報道一位接近易到的人士說,按照易到每天100萬單,高峰時期每單補貼7塊錢計算,其一個月要燒2.1億,還不包括其他運營、人力等成本。

周航曾經說,“拿著打火機一張一張燒錢,都沒我們這個行業燒得快。”他說這個行業燒了快100億美金,這有可能是最經典的戰鬥,因為這在人類商業史上是沒有出現過的。

就在易到如火如荼燒錢補貼的時候,大股東樂視卻被爆出了資金鏈醜聞。2016年11月,媒體紛紛報道樂視各業務板塊出現資金鏈問題,供應商們被拖欠貨款。受此影響,創業板上市公司樂視網(300104.SZ)股價持續下行。

樂視的救星出現在資金鏈危機66天後,融創中國(1918.HK)發布公告,支出150.41億元,成為樂視網第二大股東,同時成為樂視超級電視和影業板塊的重要股東。但融創中國方面表示這筆註資不覆蓋樂視汽車板塊。

大股東緩解了資金鏈危機,此前的余波卻使易到危機重重。

上述業內人士對南方周末記者說,“樂視顧不上易到那一塊,易到在樂視體系里並不是戰略重點和業務重心,它的資金更重視樂視網、電視和影視的部分。”

一邊是大股東帶來的資金危機,另一邊是圍繞易到數年的政策壓力。

2016年7月,交通運輸部、工信部等7部委聯合發布網約車經營服務管理暫行辦法,摘了網約車公司“非法運營”的帽子,周航非常興奮地在微博上寫了文章——《讓出行更美好,讓世界更美好》。

然而,緊隨而來的地方新政,“京籍京車”“滬籍滬車”的規定一下子又進一步加強監管,規定網約車公司必須申請線上、線下的牌照,司機和車輛也須分別申請證書。新規之下,滴滴、神州、首汽約車等公司都申請到了部分地區的牌照,而易到在這方面仍然沒有進展,尚未拿到官方牌照。

針對乘客和司機的維權方式,上海金融與法律研究院執行院長傅蔚岡對南方周末記者說,只能走法律途經打官司了,但訴訟的前提是它得有錢。

易到要解決目前的資金困局,還有一個辦法就是尋找接盤者。據《財經》雜誌報道,周航與樂視互撕的背後是接盤者之爭。周航力薦的投資者因出價太低遭到樂視拒絕,而樂視心目中的戰略投資者則另有其人。

(南方周末記者黃金萍對本文亦有貢獻)

拿著 打火機 打火 一張 張一 燒錢 都沒 沒這 行業 燒得 得快 易到 到的 的錢 錢去 哪兒
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