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要永遠當消費者的巧克力 徐重仁


2010-12-13 TWM




不景氣,消費者花錢更保守,但是統一超今年業績表現反而更亮麗,靠的就是徐重仁的細節觀察力。只要夠貼心,消費者永遠不會忘記你!

統一超商營收月月創新高,今年營收、獲利可望成長一成以上,打破前幾年沉悶的氣氛。但是統一超總經理徐重仁,還是不斷提醒7-ELEVEn員工,仍要更用心觀察消費者,顧客的小細節,就是超商的大商機。

例如,有一次徐重仁坐計程車,看到司機把超商買來的便當,倒在塑膠袋中,一手扶著方向盤、一手吃著中餐。這位司機以克難的方式用餐,讓他深有感觸,立即將 這個觀察與員工分享,因此受到好評的「握便當」才得以上市。此外,徐重仁還會和家人到7-ELEVEn舉行小型試吃、試用會,看看有沒有可以改進的地方。

今年統一的巧克力祭又開始了,徐重仁帶著老婆到7-ELEVEn買了一堆巧克力,體貼老婆的同時,這位超商一哥,沒有一天忘記要當消費者的巧克力!

(林讓均、黃筱雯)


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徐重仁兒子為自由 創業去賣麵

2010-12-27 TCM




位於全台美食一級戰區的台北市東區,一家主食平均價格僅一百元的平價餐廳內,一位頭包毛巾、腰綁圍裙的年輕人每日坐鎮店裡,為客人煮麵、炒飯。他是「台灣流通業界教父」、統一超商總經理徐重仁的兒子——徐安昇。

今年七月開幕的「麻膳堂」,是徐安昇離開統一超集團,第一個自行創業的餐廳,資本額五百萬元,由他與朋友共同出資;上個月營業額約一百八十五萬元,本月可望突破兩百萬元,預計一年可以回本。

統一超今年下半年,連續四個月營業額破百億元,麻膳堂的月營業額不到統一超的五千分之一。徐安昇頂著日本早稻田大學MBA、美國柏克萊大學經濟系等名校光環,又有富爸爸加持,他為何偏不待大廟,寧可自己蓋小廟?

關鍵在三個字:自由度。

去 年九月,統一超轉投資的統一時尚公司,結束其兩年前自日本引進的PLAZA時尚潮流用品專賣店的營業。PLAZA商品自日本進口,價格高、替代性也高,統 一時尚發現問題後,試著和日方溝通,希望調整營運方式,但對方不同意,統一時尚考量到未來發展性,決定終止與日本PLAZA STYLE集團合約。

當時擔任統一時尚營運長的徐安昇意識到,雖然統一流通次集團代理了很多不錯的國際品牌,但始終是掛著別人的招牌。他評估,待在集團內,若接其他代理品牌,「一樣綁手綁腳,要受限品牌主,沒有主導權,自由度低,」連一點改變都很困難。

一心想自創品牌 從資金考量,投入餐飲業

而在統一超商此龐大體系內,創新想法須經過層層組織才能實現,要做自有品牌更不容易。一心想自創品牌的他,決定創業。

開 餐廳,是他認為創業最可行的第一步。「每天收進來的就是現金,付出去的錢是月結,又沒有庫存壓力。」不想倚賴父親的徐安昇,有著最實際的資金考量。 脫離富爸爸羽翼、自行創業,與先前在大集團內享有豐沛資源,乍看兩者天差地別,但他卻說:「其實這個(創業)過程是很熟悉的!」原來他曾在統一流通次集團 內,經歷數次「類創業」經驗。

民國八十八年,當時統一超想引進結合加油站的複合型門市,徐安昇是籌備小組一員,「台灣完全沒有這樣的概念,要讀很多國外的資料,」後來因為投資過大,加上大環境未成熟等,組織解散後,徐安昇就赴日留學。

九十二年回台後,徐安昇加入統一引進的新品牌多拿滋(Mister Donut)甜甜圈專賣店的籌備工作,被派到日本Mister Donut總部做密集訓練,從學習做甜甜圈開始,返台後擔任台灣首家店長。

徐安昇說,當時開店比現在創業還辛苦,雖然是既有品牌,且日本派員指導,但是多數細節都得自己來,例如如何疏散排隊人潮、安撫消費者;店裡深夜一點開始炸甜甜圈以應付需求,員工過勞、如何排休,都得一一解決。

九十六年徐安昇接管集團新事業統一時尚,成為集團內最年輕的營運長。每一次從無到有,他逐步培養創業敏感度。

父親幫忙盯細節 改招牌設計,更貼近顧客

當他第一次向父親提出自己要開餐廳時,徐重仁不支持也不反對,但卻拋出一個個問題,讓他想得更清楚:「你的餐廳要開在哪?會長什麼樣子?賣什麼?怎麼定價?客人是誰?他為什麼要來吃?」

徐 安昇坦承,一開始沒有辦法回答上述所有的問題,也覺得父親過於擔心,「想那麼多幹嘛?」但,「我想要把老爸問我的問題都回答得很好,讓他放心。」 餐廳開張前,徐重仁更協助他盯「小細節」,像是在招牌設計,原本只有「麻膳堂」三個字,徐重仁問他:「麻膳堂這三個字對一般人的意義是什麼?一般人跟你的 店面接觸,就那幾秒鐘的時間,你要很快速讓他知道你在賣什麼。」

於是,他把「麵、餃子、炒飯」寫在招牌上,菜單設計直接清楚,不須另外解釋。 麻膳堂開幕近半年,生意很好,用餐時段需排隊。徐安昇說,最辛苦的就是每天體力耗盡,最開心的是「站在第一線,和客人面對面的感覺,」直接感受他們的反應,一有問題就可以立即改善。

他舉例,今年夏天,客人常常因為天氣熱,不想排隊,他不想白白流失這些客人,一天下午,他和同事們想出賣涼麵的方法,運用既有材料,研發出紅油和麻醬兩種口味的涼麵,打算隔天開賣。

這 讓徐安昇明顯感受到組織小的好處。他說,若在超商,跟老闆提案要賣涼麵,老闆一定會說,你先去研究涼麵的市場多大、算算我們可以拿到多少市占率、有哪些廠 商可以提供我們什麼、先找五家廠商來比價……,「現在對我而言,只有一家店,三十五個座位,只要把這做好就好了,成功、失敗很快可以感受到。」 對於兒子創業,本刊記者請問徐重仁看法,他只淡淡的說:「那是他自己的事。」但從他問問題、盯招牌、開幕前還到店裡試吃來看,父親對兒子的關心,絕不會因 兒子自立門戶而打折。


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台灣流通業教父的三十四年職場心法 統一超商徐重仁:再困難,也不讓夢想熄火!

2011-9-12  TWM




統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪,暢談他的職場心法。

自三十多年前,徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後,就此改變了他的人生,甚至掀起了台灣產業革命旋風,博得 「台灣流通業教父」美名。

但光環背後,卻是他對夢想的堅持與執著。

撰文‧林讓均

一九七六年,一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生,每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈,他東看西看,甚至一待幾個小時,店老闆打量著這位每天報到的年輕人,內心思 忖著「他到底要做什麼?」

談職涯

有些人為錢工作,我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神,完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引,眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前,他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌,這個年輕人心中暗自許諾:「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長,日後發展超乎他的想像。三十五年後,種子不僅早已長成大樹,還綠蔭成林,他也成為擁有四七 七八家分店,台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外,更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌,形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元,今年僅統一超商本身上半年EPS就達三.五一元,徹底顛覆台灣通路產業。

當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人,就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁,談到年輕時的故事,他略微激動的語氣與神采,仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。

徐 重仁逢甲大學企管系畢業後,到日本早稻田大學攻讀商學研究所,主攻「流通經濟」,一待五年。一九七七年回台後,他與統一集團董事長高清愿見面,當時習慣遞 菸請客人,「高老闆一見我,笑盈盈地拿菸請我,讓我嚇一跳,沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁,也沒想到推辭,就在高清愿面前吞雲吐霧起來。

談 到這場人生中唯一一場面試,已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容,在約五分鐘的面試中,高清愿對他說:「你學這個流通經濟很難得,應該來統一,才有機會貢獻社 會!」徐重仁被高清愿的風範打動,當下就答應,連薪水都沒談。多年後,徐重仁的太太才告訴他,當時一個月九千元的薪水根本不夠用,她每個月都得向親友借三 千元應急。

「工作的意義有很多種,有些人為錢工作,有些人為理想而工作,我就是屬於後者!」雖然物質生活不充裕,徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想,因為進入統一企業兩年後,七九年,統一取得「7-ELEVEn」授權,在新店開了第一家店。

當時,公司認為「統一」名氣大,反而沒人知 道「7-ELEVEn」,所以決定使用「統一超級商店」招牌,但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動,讓徐重仁不斷爭取,最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店,但徐重仁的挑戰才剛開始。

展店初期,徐重仁與同事常忙到睡在店裡,白天又騎著摩托車找店面,但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後,原本為開超商而成立的「統一超商公司」,悄悄併入統一企業成了「超商部」,身為超商第一號員工的徐重仁,也被轉調 「統一麵包」。

談挫折

「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯,徐重仁調到統一麵包的那段時間, 是他大挫敗的時期,當時他雖然離開一手創立的超商,卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心,一心醞釀回鍋的念頭。

調職的那 一年半,並未擊倒徐重仁,他人不在超商部,卻心繫超商業務,他日夜思考,擬定改革方案,包括將店鋪從社區內移到大馬路,以及去蕪存菁的砍店策略等作法。

超 商成立五年後業績仍沒起色,統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後,焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會,讓他放手一搏。

當 時,旁人認為他是「跳火坑」,但只有徐重仁清楚,再困難,他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅!他總覺得「美國能、日本能,沒理由台灣不能!既然超商的商業 模式是對的,對的事情就要堅持下去!」徐重仁以破釜沉舟的決心,讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初,我們不斷摸索調整,直到引進思樂冰大 賣,幫我們黏住年輕族群,統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣,五年前在徐重仁建議下,再度重回統一超商賣場。

這段 職涯上的曲折,也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山,但你在有這個能力之前,要先登玉山、累積實力!」徐重仁說,大成就是由小成功 累積而成的,而在這過程中,有時候會原地繞路,甚至是退步,但只要方向正確,總會到達目的地。

統一超商花了二十年,在九九年達成二千店規 模,之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌,橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域,建立了員工人數多達二.六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。

「這麼大的王國,應該很難管理,但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥,事業體之間也互相支援,形成一個利他型組織,這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關!」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。

徐重仁則表示:「高老闆有好幾百家公司,曾說過『多子多勞』,意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要,只有把事情交給自己放心的人做,才能無後顧之憂!」高清愿用人哲學,也深深影響徐重仁,就是要「選才適 任」。

但有趣的是,徐重仁選派人才,憑的不是學、經歷,而是對這個人獨到的觀察與感覺。

「這就是『舉重理論』啊!一個人能夠 擔一百斤的時候,你就給他加到一百一十斤,慢慢加上去,他總有一天可以擔到一千斤的!」四年前,徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里,希望他接任中國總 經理,黃千里以家庭因素推辭,徐重仁一年後重提,並且解釋為什麼非他不可,說服了黃千里。

談管理

就像放風箏, 要懂得收,更要懂得放統一超商次集團在中國的發展,在黃千里帶領下上軌道,例如二○○九年才進入的上海統一超商,今年將突破百店,而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈,可見徐重仁識才之明。

「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得,五年前被通知接任統一佳佳營運 長時,覺得自己不熟健身產業,心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時,一句「交給你,我就放心了!」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字, 掩蓋得銷聲匿跡。

「我們都信任徐總,總覺得他比我們自己都還要了解我們!」賴美絨說,徐重仁帶兵雖然要求嚴格,但卻從不疾言厲色,總是充分 尊重與授權。

這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說,就好像放風箏一樣,要懂得收,更要懂得放,而他手中的那條線,就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略,並視情況必要,向每位總經理面授經營之道。

徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長,一○年自己創業,成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業,只在開幕前去過一次,提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗,麻膳堂 至今排隊人潮不斷。

話鋒一轉,徐重仁感性地說,這三十四年來他因忙於工作,「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的!」但令他欣慰的是,他不只 圓了二十八歲的夢想,還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。

「精采影音內容請上《今周刊》官網 http://www.businesstoday.com.tw」

徐重仁

出生:1948年

現 任:統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷:台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷:日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系

徐重仁的智慧告白

——創業建議

想清楚自己要做什麼,不要隨波逐流

找 到差異化的商業模式

培養出一個好的工作團隊

避免暴起暴落的悲劇,必須持續學習遇到困難,一定要堅持不懈

—— 職場心法

對的事情就要堅持下去

秉持夢想初衷,才能愈挫愈勇低潮時不氣餒,冷靜想解方只要方向正確,就算繞路也 會到達目的地

 


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徐重仁和尹衍樑進場尬lativ

2011-11-14  TCWa




Zara在台北第一家旗艦店開 幕,兩天擠進超過萬名人潮;優衣庫(Uniqlo)今年宣布未來要在台灣展店三十家,H&M可能明年來台,實體店面殺聲震天,極少人注意 到,另一場平價服飾大戰正在雲端上火爆開打。

早上九點不到,桃園八德市一座面積六千坪的建築物裡,一百五十個員工忙得不可開交。這裡,是台灣網路平價服飾第一品牌lativ剛啟用不到三個月的物流中 心,整棟建築物挑高十五米,足足有七層樓高,後面還有近六百坪還在施工的辦公空間。意味著:人,還沒填滿,規模,還在擴大。

一件T恤,狂銷二十萬件台版優衣庫十個月營收衝破三十億

成立於二○○七年的lativ,是台灣第一家網路原生服飾品牌,走平價極簡質感風格,有「台版優衣庫」之稱。創立四年多以來,每年營收都至少翻三倍以上, 去年達到十五億的業績,讓所有業界人士跌破眼鏡。

今年它更可怕,在全球不景氣陰霾籠罩下,它的銷售卻逆勢狂飆,越滾越火爆,一件迪士尼獨家授權、售價二百九十九元的T恤可以狂賣二十萬件,一至十月營收就 已經破三十億元,接下來準備朝四十億元年營收邁進。這個數字,超過了佐丹奴(Giordano)去年一年在台灣一百八十一家店的總和。

它的成功,加上優衣庫來台引爆的銷售熱潮,證明「網路加上平價服飾」是當前的王道,也吸引了許多銀行、創投與創業者的瘋狂詢問與投入。

網路品牌,年增十幾家零售龍頭統一超、潤泰全也參一腳

「我們就是要找到下一家lativ!」與李開復合作網路創投,台灣創新工場負責人王仁中坦承。在這股狂潮下,過去一年,仿效lativ的網站就從兩、三家 暴增到十多家。

這些新創品牌有的是挾著廣告設計或網站經營的經驗跨界創業,有的是二、三十年的老字號紡織成衣廠力求轉型,從上游走入下游,也有從批發起家,進一步打出自 有品牌。就連擁有零售通路的統一、潤泰兩大集團也插上一腳。

在Google上輸入「平價時尚」、「平價服飾」等關鍵字,第一個跳出來的是統一超旗下購物網7-11平價時尚的自有品牌;而一個名字聽起來既新潮又時尚 的網站「Fashion Cookie」(時尚餅乾),背後的金主是擁有大潤發的潤泰全。

「平價時尚」這四個字究竟有何魔力,竟然能讓統一超商總經理徐重仁、潤泰集團總裁尹衍樑兩大零售龍頭都搶著做起網路服飾生意?

「優衣庫在日本一年可以做(新台幣)兩千多億,用人口數目換算一下,那台灣少說也有四百億,」一位網路平價服飾品牌業者掐指點出所有人的算盤。

根據香港上市公司佐丹奴的財報,二○一○年在台灣展店一百八十一家,總營收新台幣二十四億,如果再加上漢登(Hang Ten)、堡獅隆(Bossini)、NET等,台灣的平價服飾一年市場總額約在一百五十億左右,距離四百億還有一倍以上的空間。

這就是讓徐重仁與尹衍樑垂涎的大餅。表面上看來,兩大集團都擁龐大資金,統一超有全台灣四千多個通路與強大的物流能力,潤泰全除了有大潤發等量販通路外, 還具備有紡織業的基礎。他們的參戰,會使這個市場出現什麼樣的變化?

戰局,從店面走向雲端Zara勁敵不是優衣庫,是東京著衣

要分析這場戰局,得先了解網路與服飾產業的特性。「這一行沒別的,就是三個元素:要快、要好、要便宜。有其中一個,生存沒問題;有兩個,至少雄霸一方;三 者皆有,天下無敵!」台灣最大針織一貫廠、優衣庫與Zara物料供應商的旭榮集團董事長黃冠華,一語道破服飾產業的核心。

過去要開一家實體店面,必須先評估地點,談定租金,接著還要裝潢、請人,每個月付薪水、房租、水費、電費,不僅耗時費力,還沒開張就先虧一大筆,之後也只 能在有限的時空中,被動等待消費者上門。即使在東區、信義區等熱門商業地段,最快也要半年以上才能損益兩平。

但網路卻能剷平這些障礙,低價加上快速發貨,讓一個毫無基礎的入行者,馬上就站穩「快」與「便宜」。

因此,「Zara來台灣開店,最大的競爭對手不是優衣庫,而是東京著衣、lativ這些local(本土)的網路品牌業者!」黃冠華語出驚人的說。

黃冠華分析,Zara的核心致勝能耐在於快速複製,路數與絕大部分網路品牌同出一轍,差別在Zara挾著跨國集團的資源與能力,把這個優勢放大了一千倍, 才能在當前取得壓倒性的成功,一旦進入各國市場與當地網路品牌業者正面對決,「那就像是雄獅打狼群一樣,誰勝誰負還很難說。」

但,當這場戰爭在雲端開打,所有人立足點都相同時,決勝負的關鍵又是什麼?

勝負,得靠經營「濃度」行銷、品牌、供應鏈管理缺一不可

「網路看似門檻不高,誰都可以模仿複製,但事實上,絕大部分都只學到表面皮毛,做出來的東西『濃度』很低,」過去三年,看過上千家網路新創事業的王仁中如 此觀察。

他所謂的「濃度」,指的是網路行銷能力、品牌經營能力與供應鏈管理能力的總和。其中最困難,也是影響品質好壞最關鍵的因素,就是供應鏈管理能力。

目前所有「lativ-like」的品牌業者,除了愛樂麗(Illori)挾著二十八年的成衣製造經驗,年營收上看一億元之外,其餘的多半在千萬元左右掙 扎。即使方向不同、走Zara快速時尚路線的東京著衣,靠網路加上實體店面虛實整合,去年營收已經達到驚人的六億四千萬元,但還是只有lativ的近兩成 業績。

供應鏈,要穩又叫得動控制代工廠出貨品質,是最大門檻

lativ執行長張偉強,當年他從一個什麼都不懂的紡織業門外漢,花了三年多的時間跑遍全台灣成衣廠,找出能夠做出符合心目中最佳品質的合作夥伴,從八百 件、一千件的量開始,逐步建立與各家的信任關係,開始了第一步。

但當量開始成長到一萬件、十萬件甚至百萬件的時候,台灣本地的中小型工廠吃不下單,他就得往海外發展,另外再找更大、更強的夥伴。先前累積的信任關係又得 全部重來。

「這個行業很特別,不像科技廠,資金拿出來,產線開下去就有了,當中有太多細節……,從一千萬做到一億是個門檻,一億到十億又是一個門檻,」黃冠華指出, 只有掌握供應鏈,才能握有足夠的實力,像田徑好手一樣跳過一個又一個的高欄。

以今年為例,lativ的出貨量已經達到一千四百萬件,放眼全球只有一家幫優衣庫、愛迪達代工的國際大廠能達到其品質要求,現金流充裕的張偉強,帶著銀行 的信用狀,先找上對方的業務,相談甚歡後,隔兩個禮拜與採購部經理碰面吃飯,本以為可以拍板定案,沒想到又陸續見了營運長、財務長,足足吃了三個月的飯, 對方才點頭同意合作。

「不是有錢就能搭上線,我們這一行是講『信任』的,」一位在紡織業擁有超過四十年的資歷、國內一家羽絨大廠副總經理說。即使某些大集團捧著滿手現金找上 門,他們也會斟酌對方對做衣服的想法,是否能達到雙邊一致的共識,這必須經過許多默契考驗。

光「面試」就要三個月,接下來還得度過長達半年到一年的磨合期,品牌業者如果沒有派人到現場盯緊品質,代工廠如果不聽指揮,都會讓前功盡棄。

因此,張偉強學習優衣庫的「匠計畫」,在每個代工廠、每條產線派駐擁有十幾年經驗的老師傅,專注每一個細節,確保出貨的品質與設計初衷一致。

「如果只是隨便找個業務或經理去,那只會被牽著鼻子走,根本『hold』不住,」張偉強說:「平價時尚這個路線,難度在於,它不是你的工廠。你要怎麼樣讓 這麼大的產線,帶出你的品質,要怎麼去控制它,這是很大的門檻。」

掌握供應鏈之後,下一步就是對網路行銷的反應能力與彈性。

行銷,要快又敏銳廣告跟緊天氣,一萬件變賣兩萬件

張偉強指出,服飾業是個波動變化極大的產業,隨時要跟著天氣做調節。假如三天前就預測到寒流來襲,羽絨衣就要備足,而且,廣告也要隨著入口網站如雅虎奇摩 的訊息隨時更動,當消費者感受到天氣變冷的同時,一開電腦就讓他看到羽絨衣的廣告,「平常只能賣一萬件的,那天就可以賣兩萬件,這樣生意就做不完了。」

「電子商務就是要對訊息有足夠的敏銳度,才能夠掌握到商機,」有台灣電子商務教父之稱的九易控股董事長何英圻指出,目前在各家業者中,lativ的地位看 來是最穩固的。

要做到這種快速的反應與彈性,決策者必須擁有絕對的主導權與判斷力。如果每個事項都要經過開會決定,那等到結論做出來,商機也消失了。

「我們每天都在跟數字打仗,」張偉強說。如果今天進一千萬件,假設四個月內要賣完,那內部目標就一定要設定為三個月,留下一個月的緩衝空間,等於一個月要 清掉三百萬件,接著就要去換算,三百萬件需要多少包裹、多少件數,多少揀貨人員、物流人員,再進一步推到每週、每天、每小時。如此才能精控成本,讓貨暢其 流。

「很多人光是會衝,但沒有經過仔細的思考,訂單卡在那邊出不去,就只能等死,」張偉強感嘆。

隨著國際品牌搶進台灣平價服飾市場,炒熱網路平價時尚服飾多達十多家業者,但在徐重仁、尹衍樑挾著財力與通路實力跨入後,雲端上的平價服飾大戰恐怕將進入 一場更激烈的淘汰賽。

【延伸閱讀】混戰!快速時尚出現大玩家——台灣網路平價服飾品牌統一超商總經理 徐重仁7-11平價時尚金主:統一超成立年:2011優勢:有全台4,700多個通路與跨產業整合能力

lativ執行長 張偉強lativ 成立年:2007特色:原生網購平價服飾第一品牌成績:年營收破30億元、年出貨量約1,400萬件

潤泰集團總裁 尹衍樑Fashion Cookie金主:潤泰全成立年:2011優勢:挾潤泰集團資源切入,有上下游一條龍優勢

東京著衣 2004網拍快速時尚品牌,靠虛實整合,年營收6億4,000萬元

天母嚴選 2004 2010年從網購轉自營網站,旗下4品牌,年營收3億元

OBdesign 2004從大尺寸女裝,轉型時尚設計品牌

Anden Hud 2010電子新貴轉行自創的品牌,走美式風格

Sofu 2009廣告人轉作自有品牌,年營收約1,500萬至2,000萬元

Illori 2007 28年紡織成衣廠自創品牌,年營收5,000萬至1億元

註:以上僅列舉部分,其他品牌還有5213(我愛衣衫)、Pazzo、Mesge、Cozie等資料來源:各品牌官方網站、各媒體


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獨家公開 7-ELEVEn總經理徐重仁退休告別 信統一集團 羅智先全面掌權內幕

2012-7-2  TWM




今年64歲的徐重仁退休了!這項人事案由統一企業董事長高清愿的女婿、統一企業總經理羅智先親口宣布,當天徐重仁告假缺席。隨著集團內的功臣與老臣陸續退休,羅智先「大一統」的時代正式來臨。

撰文‧賴琬莉、林讓均

「今天我想藉部落格的文章,正式跟大家分享我的重要訊息||我將從統一超商退休了。」這是統一企業總經理羅智先宣布,由陳瑞堂接任總經理後五個小時,統一超商前總經理徐重仁給公司內部員工的一封信。

打拚三十五年 六百字告別這封張貼在統一超商內部網站,標題為〈珍重再見〉的告別信,隨即在公司內廣為流傳,連門市員工都在討論。

徐重仁在告別信文中感謝董事長高清愿,以及一路走來的夥伴,「我很榮幸在統一超商實現了我的興趣與夢想,讓便利商店的事業,在台灣的零售市場占有重要的地位,也為消費者帶來了新的生活……,我內心的感恩與感動,不是這些短短的文字所能道盡。」徐重仁幫統一超商打拚三十五年,最後竟是用一封不到六百字的部落格文章,跟同事告別,讓很多人不捨,甚至有員工還偷偷落淚。

今年的統一超商股東會,不見徐重仁身影,這是一九九七年統一超掛牌上市以來,徐重仁首次缺席,這同時也是他任內最後的一場股東會。這天,徐重仁沒有出現在新任董事名單上,而在隨後召開的董事會上,羅智先宣布由統一超商副總陳瑞堂接任總經理。

二○一二年六月二十一日,六十四歲的徐重仁,正式退出他一手籌畫、打造的統一超商,也終結了統一流通次集團的「徐重仁時代」!

董事會後,羅智先帶領陳瑞堂召開記者會,宣布統一超商新任總經理人事案,所有明眼人都看出,羅智先「大一統」的時代正式來臨。

除了統一超商總經理人事案外,台南幫大老對︽今周刊︾透露,明年統一企業將廢除總裁、副總裁職位,目前統一企業總裁林蒼生、副總裁林隆義兩人,明年將步徐重仁後塵退休;此外,統一也將修改公司章程,董事會不再設常務董事。

種種跡象顯示,在統一集團「後高清愿時代」,羅智先全面接班已大勢底定,統一集團將逐漸步入羅智先掌權時代;尤其,徐重仁現已退出統一超商,更是讓羅智先掌控的勢力擴及統一流通次集團。

羅智先大一統時代正式來臨徐重仁領軍時的統一流通次集團,以7-ELEVEn為核心,衍生旗下包括星巴克、康是美、無印良品等五十家子公司,去年集團合併營收已超過一八九二.五億元,占統一集團三八八○億元營收近半;因此統一超商被外界視為統一集團最強勢的子公司。

徐重仁戰功彪炳,不僅帶領統一超商成為台灣零售業龍頭,也奠定他「流通教父」地位,外界幾乎把統一超商與徐重仁畫上等號。

因此,當今年股東會前,傳出徐重仁將退出經營團隊的消息,包括統一集團,甚至台南幫內部都私下探聽:「徐總真的要退了嗎?」明定一線主管六十歲須卸任事實上,在三年前、上一屆統一超商董監改選時,本已申請退休的徐重仁被延聘再留任三年。因為統一集團內部明定,第一線的總經理、副總經理六十歲以後必須卸任,連統一集團創辦人高清愿都不例外;他在一九八九年,屆滿六十歲就交出統一企業總經理,由林蒼生接棒。

所以,集團內部都知道徐重仁退休是遲早的事情,大家議論紛紛的是,徐重仁卸任統一超商總座後的職位為何?以及為何統一超商新任總經理,不是呼聲最高的統一超商副總兼營運長謝健南,而是陳瑞堂?

四十七年前,高清愿離開南紡,剛好政府開放設麵粉廠,兩年後,他邀吳修齊與侯雨利家族共同投資,在一九六七年成立統一,出任總經理。這四十多年來,統一已經發展成近四千億元營收的集團。

○七年,羅智先從統一集團執行副總升任總經理一職,市場解讀高清愿有意將統一的經營大權,交由女婿羅智先負責,但是羅智先的美式管理風格,引發內部雜音;於是如何說服老臣支持,成為羅智先推動統一改革的當務之急。

台南幫大老透露,「先前公司的公文都要經過總裁(林蒼生)簽名,於是到底是要聽林總(總裁),還是羅總(總經理)?難免造成公司員工困惑。」加上林蒼生曾經花一四○○萬元找日本高僧看風水,讓羅智先很不以為然,但關於此事,因林蒼生赴美,本刊截稿前未聯絡上。

前年,高清愿首度缺席統一跟統一超商股東會,幾乎不出席旗下公司股東會,高清愿隱退態勢確立;也就在那一年,羅智先提出成立「投資委員會」,獲得台南紡織董事長鄭高輝,以及台南幫侯雨利家族的侯博裕、侯博明等董事支持。

羅智先將成高清愿下的第一人統一的「投資委員會」(投委會),仿照台塑七人小組,成員包括統一企業董監事成員,加上總裁、副總裁,總共十四人,高清愿獨生女高秀玲也列席旁聽,只要列入統一合併報表公司的人事與重大投資,都要送到投委會討論。

一位投委會成員表示:「統一的轉投資,達三百多家,就像生一大堆孩子,結果孩子做什麼都不知道。我們不是要綁手綁腳,一人(總經理)做判斷,總是會失誤,要投資,績效也要出來。」根據了解,統一集團投資的生技公司台灣神隆,原本計畫要購併美國的製劑廠,結果遭投委會駁回,可能考慮在台灣設廠;統一超商稽核長林文慶,本來要繼續兼任統一佳佳董事長,也因被投委會否決而作罷。

統一投資委員會的成立,不僅監督統一轉投資的公司,更是為了徹底解決「總裁與總經理」權責問題,而且明年統一集團廢除總裁職位後,羅智先將是高清愿一人之下,統一集團的最高領導者。

但過去,羅智先對於集團金雞母統一流通次集團,始終使不上力,羅智先與太太、高清愿獨生女高秀玲,曾多次在媒體發表對統一超商的建議與看法。

投委會定調「讓徐重仁退休」七年前,高秀玲在泰國對媒體評論統一超商「太驕傲」、「全家做得比較好」、「國際化不能只用子弟兵」;羅智先在接受記者專訪也曾說過,「統一超商有兩個問題,一是不管康是美或星巴克,店面都不脫三十到五十坪,跳不開這個格局;再來是如何成功把台灣經驗帶到國外。」可見夫妻兩人非常關心統一超商的發展問題。

徐重仁是高清愿一手栽培的經理人,他主導的流通次集團遍地開花,版圖橫跨百貨、餐飲、居家、物流、藥妝、文化出版,從台灣一路拓展到中國大陸、菲律賓、越南等地;統一超商去年營收一二二七億元,凌駕母公司統一企業的五一八億元,可以算是集團大功臣。

因此,今年徐重仁退位,就成為羅智先鞏固領導地位的重要關鍵。今年初,統一投委會就針對徐重仁去留討論,「徐重仁今年底就滿六十五歲,若續聘,三年後,就六十七歲了,應該要給新人機會。」「讓徐重仁退休」是統一投委會大部分成員共識,但最重要還是等高清愿拍板定案,「在等高清愿批的公文下來後,我們五月底才開會定案。」一位投委會成員透露。不過針對徐重仁退休後的新職務以及接班人選,則有一番討論。

研究過去統一企業歷任總經理退休新職,一九八九年高清愿退休後,轉任統一企業副董事長跟總裁,至二○○三年,吳修齊因年事已高,辭去統一企業董事長,七十五歲的高清愿才接班董事長;而同一年林蒼生在總經理位置上退休後,則接高清愿遺留的總裁空缺;○七年,林隆義退下總經理職位,轉任統一企業副總裁。

陳瑞堂善守 掌握台灣市場據了解,台南紡織董事長鄭高輝曾建議,統一超商增設副董事長一職,由徐重仁退休後轉任,但遭否決。「統一超商的副董事長,很多人都想當,怎麼也輪不到徐重仁。」一位台南幫大老私下表示。

羅智先強調,徐重仁暫時仍將續任統一超商子公司董事長的職務。目前徐重仁還擔任旗下二十三家轉投資公司董事長、三家子公司副董事長、三十二家子公司董事。而徐重仁在告別信中,也表示會在一些事業體繼續與大家共同努力,預料短期內不會退出統一流通次集團。

而在「統一超商誰當家?」謎底未揭曉前,以統一超商營運長謝健南呼聲最高。謝健南今年五十六歲,同事們習慣稱他「謝老大」。其實論年紀他不算最老,論職位也非最高,之所以被稱為「老大」,與他的親和力與善於協調整合的人格特質有關。

統一超商在7-ELEVEn的本體之外,尚有包括中國、餐飲、流通、營運、物流、支援等六大事業群。而早在徐重仁六十歲退休回聘之後,就已經展開上述事業體布局;並且在統一超商新增「營運長」一職,由謝健南統籌7-ELEVEn與其轉投資事業的整體規畫。

根據了解,徐總對今年統一超商股東會後,不續任總經理應該有心理準備,最近一個月,他開會就交代,後續有什麼事情找「謝老大」。統一超商員工透露。雖然徐重仁沒有明講,但包括統一超商員工,與台南幫關係企業的主管,都一致看好謝健南。

但底牌翻出,跌破許多人眼鏡,最後竟是由陳瑞堂坐上了統一超商總經理寶座。

五十四歲的陳瑞堂,台大經濟系畢業後第一份工作就來到統一流通次集團,當時統一超商全台也不過八十家店。他一路歷任統一租賃、統一超商業務、行銷與營運部主管,其中約有二十年在行銷領域。

儘管陳瑞堂二十八年的資歷堪稱完整,學歷也出色,但翻開統一超商的年報,在統一超商原來的七位副總之中,就屬陳瑞堂的頭銜掛得最少。其他副總掛了多個集團內子公司的「董事長」、「總經理」職務,但陳瑞堂卻格外低調地,只擁有兩個「董事」頭銜。

不若謝健南常在媒體前曝光、個性較為鮮明,陳瑞堂的為人處事相對低調。據統一超商員工形容,陳瑞堂「個性好」、「很授權」,在接任統一超商總經理之後,陳瑞堂坦言內心的緊張:「擔下這職位,我真的是誠惶誠恐,不能讓『大師兄』(指徐重仁)丟臉!」一位台南幫大老讚賞的說,「這真是一張漂亮的三贏牌。」據指出,統一投委會評估,台灣市場成熟,交由陳瑞堂守成;而競爭激烈的中國市場,則由戰將謝健南帶頭突圍;這一來,徐重仁子弟兵出線,又破除羅智先接掌的市場傳言。

法人觀察,統一超商店數超過四八○○家,穩居龍頭寶座,這樣的經濟規模,短期之內不會受到總經理易主影響,只要主力沒有因為其他因素倒貨,股價應該可以穩住。只是,台灣市場早就已經飽和,統一超商未來在中國是否能加快腳步,值得投資者關注。

謝健南善攻 適合坐鎮大陸徐重仁退休,牽動統一超商其他高層人事大風吹。謝健南若派往中國大陸坐鎮,目前負責中國區的黃千里,則恐另有任用;而分別負責餐飲、流通的副總張簡雲輝與賴南貝,也都屆滿六十歲退休年紀,可能比照徐重仁退位。根據了解,統一超商新一波的人事名單,陳瑞堂將在七月二十七日,報告統一投委會定案後公布。

針對統一超商人事案,統一企業董事、侯雨利家族的侯博裕表示:「不管誰做,要賺錢最重要。」但不管統一超商總經理是誰,羅智先、高秀玲夫妻,這幾年的確很關心統一超商的發展。一○年,高秀玲進入統一超商董事會,並在去年接任統一超商旗下的統一佳佳董事長。

「羅智先、高秀玲夫妻這一、二年來積極參加統一流通次集團經營月會,有一次,羅智先上台分享心得,說到統一企業在大陸發展漸入佳境,竟然還語帶哽咽,讓大家印象深刻。」一位主管透露。

至於未來決策若有不同意見時,到底該聽誰的話?一位台南幫大老不諱言的說:「聽誰?當然是聽高(高秀玲)、羅(羅智先),尤其阿玲是統一最大股東。」攤開統一超商財報,高清愿家族的高權投資公司與高秀玲持有的統一企業股權,已逼近六%,高秀玲又持有高權投資逾六成股權,還不算以其他名義買進的持股。

高家取代侯家 躍居最大股東高清愿雖然創辦統一,但一直以打工仔自居,持股從未超過老東家侯家,直到○八年,台南幫旗下的環泥爆發經營權之爭,才有了轉變。

○八年,從未參與經營的侯雨利長孫侯博義,大賣統一股權轉成環泥股權,以三成持股欲拿下環泥,公司派祭出「全額連記法」成功反擊,雙方撕破臉。侯博義不放棄,加碼持股到五成,同年底捲土重來,以大股東身分提出臨時股東會反撲成功。

「環泥事件看在高老闆眼裡,內心頗為警惕。為鞏固羅智先地位,他這幾年陸續買進統一持股,陸續加碼近一○%,加上侯博義為環泥賣統一,使得侯家持股低於六%,高清愿家族與侯雨利兩大家族,勢力一消一長,高家取代侯家,躍居統一最大股東。」台南幫大老透露。

○五年,統一企業榮譽董事長吳修齊,九十三歲高齡往生,因此台南幫內部流傳一句名言,「北永慶、南修齊,做到不能做。」今年八十四歲的高清愿,至今仍掛名統一企業、統一超商等多家集團內重要公司董事長,透過這次統一超商總經理人事布局,再次確立高清愿與總經理女婿羅智先在統一企業的穩固領導地位。

徐重仁的告別信

2012 / 6 / 21

珍重再見

今天我想藉部落格的文章,正式跟大家分享我的重要訊息——我將從統一超商退休了。

事實上,我在60歲的時候即已從超商辦理退休了。由於當時董事會延聘我一任,所以才繼續留下來與大家一起奮鬥,到本月已圓滿完成我的任務。雖然即將離開這個工作35年的地方很令人依依不捨,但在企業的發展上,因為有一棒接一棒的傳承,才能讓公司永續經營與生生不息。

我很榮幸在統一超商實現了我的興趣與夢想,讓便利商店的事業,在台灣的零售市場占有重要的地位,也為消費者帶來了新的生活。而這發展的歷程中,我何其有幸遇到一位信任與授權的高董事長,還有你們這群夥伴,因為一直以來的相挺與共同奮鬥,才能成就這番事業,共同造就了這樣的歷史,而我內心的感恩與感動,不是這些短短的文字所能道盡。

我雖卸下了超商的經營工作,但還是會在一些BU(編按:事業體)中繼續與大家共同努力,所以還是能與大家持續的碰面。當然雖然人不在超商,心中卻是與大家相伴,也絕對是最支持統一超商的義工及大家的好朋友,你們有需要我的協助時,歡迎隨時來找我,我很樂意繼續給予大家幫忙。

接下來的人生,我也要分一些時間給我的家人,也希望繼續參與公益的活動,將自己的人生經驗貢獻給社會,並幫助年輕人實現自我的夢想。

我想超商就像是個大家庭,大家的情感不會因為時空而中斷,我很珍惜與大家共事及相識的緣分,日後希望大家繼續保持聯絡,珍重再見!

徐重仁

羅智先、高秀玲夫妻

逐步接掌統一集團

1980年代初期羅智先與高秀玲(統一企業董事長高清愿女兒)結婚1986年羅智先進入統一企業國外部。

1991年羅智先進入美國統一旗下的統泰餅乾廠。

1998年羅智先擔任統一投資副總及董事長特助。

1999年羅智先擔任統一企業低溫群協理兼行銷企畫室主管。

2002年羅智先擔任統一企業副總。

2003年羅智先擔任統一企業執行副總。

2006年高清愿、高賴環夫婦多次轉讓統一持股,受讓人多是高家的投資公司——高權公司。

2007年羅智先進入統一董事會,並升任總經理。

2010年高秀玲出任「高權投資」董事長。

2010年高清愿逐漸淡出,並首度缺席統一、統一超的股東會。

2010年高秀玲當選統一超、統一實與台灣神隆的董事。

2011年高秀玲出任統一流通次集團旗下的「統一佳佳」董事長。

整理:林讓均

60歲後的台南幫企業總經理現職/姓名退休前職位退休時間退休後轉任統一企業董事長高清愿統一企業總經理1989年(60歲)統一企業副董事長、統一企業總裁台南紡織董事長鄭高輝台南紡織總經理 1993年(60歲)台南紡織集團總裁統一企業總裁林蒼生統一企業總經理2003年(60歲)統一企業總裁統一企業副總裁林隆義統一企業總經理2004年(65歲)統一實業副董事長統一超商子公司董事長徐重仁統一超商總經理 2012年(64歲)尚無安排新職

台南幫家族分合

這幾年,台南幫家族勢力消長,有了重大變化,隨著大老凋零,未來新生代分合,將面臨考驗。

侯雨利是台南幫的金主,吳修齊是侯雨利太太娘家吳烏香的親戚,吳修齊是高清愿的表姊夫,高清愿16歲就在店裡做囝仔工,一路受吳修齊提攜。當時侯雨利的資金結合吳修齊兄弟經營能力,奠定台南幫基礎,日後更開創雄霸食品、流通的統一集團。

侯家目前仍是南紡、環球水泥和統一的大股東,侯雨利的孫子侯博明接掌南紡副董事長兼總經理一職。

過去環泥由侯雨利的女婿顏岫峰經營。2008年,從未參與經營權的侯雨利長孫侯博義,先槓上姑丈顏岫峰,接著又與弟弟侯博明及吳尊賢家族鬧翻,最後以大股東身分提出臨時股東會反撲成功。外界首次以台南幫面臨分裂風暴看待。

太子建設由吳修齊女婿莊南田主導。2009年6月,太子建設因與勤美建設合資買下台中日華金典酒店不良債權,爆發疑似掏空資產,重挫台南幫形象。當時高清愿家族的高權投資與統一企業,無預警退出太子建設董事會。

之後,太子建設改由鄭高輝與侯家主導的「五人小組」進入監督。隔年,太子建設董監改選後,五人小組退場,由新任五名常董組成的「常董會」統籌營運,莊南田掌權時代告終。明年太子建設將董監改選,在台南幫大老運作下,傳出統一企業可能重返太子建設董事會。

(賴琬莉)

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父親節特別企畫》 戴勝益、徐重仁、柯文哲、薛明玲 名人老爸寫給子女的愛與智慧


2012-8-6  TWM




父親傳統的形象,總是不苟言笑,為家人默默付出。《今周刊》邀請各界名人寫給自己兒女一封信,你會發現,父親心裡也有好多好多話要說,他們的深情,絕不亞於多愁善感的媽媽!

王品董事長戴勝益 給兒子的九點叮嚀要累積人緣,不要算計人脈戴勝益的兒子戴東杰,今年初從美國回到台灣,並在兩個月前找到第一份工作。兒子初出社會,這位曾被票選為「夢幻企業家」的老闆,有哪些叮嚀要告訴兒子呢?

口述‧戴勝益 整理‧林讓均

東杰:

先恭喜你當了爸爸,也讓我當了阿公!更恭喜的是,今年你從美國的大學畢業回國後,兩個月前找到你的第一份正式工作。你找到工作,我比你更興奮,因為「總是有一個開始了!」其實,除了興奮,我還有一些愧疚,因為是我親自訂了王品的非親條款,才讓你和妹妹沒辦法進集團任職。但我很堅定地相信,過了這個陣痛期,你一定會更加成長。

記得你剛上班的第一個禮拜,就發了高燒,但我也不敢過分關心,更不敢要你請假休息,因為職場上有標準、有態度,更有責任;我能做的只有叮嚀你多喝水。雖然我捨不得,但這就是工作要磨練你的地方,愈是辛苦,你愈要告訴自己:「好啊!正是我濃縮學習的時候!」

職場最高境界:三業一體

你去美國的時候,我訂了二十二條守則,包括要你花光每個月的零用錢,把錢拿去開拓視野、廣交朋友。現在你出社會了,我綜合自己的工作經驗,也有九點叮嚀。

第一,會說也要會做。我看過太多年輕人眼高手低,這是對他最大的傷害。例如,履歷上把自己的經歷說得天花亂墜,但真的問他,又舉不出一個像樣的代表作。職場上,表達能力要強,但不能吹牛啊!我寧願你一開始「惦惦」(台語:安靜)就好。不過,過度謙虛也會顯得矯情,所以「說多少,做多少」最符合中庸之道。

第二,要累積「人緣」,但不要算計「人脈」。交朋友最重要的是「人緣」,不要動不動就講「人脈」,因為人脈只是「過水式」的友誼,太現實了!為人現實,絕對是你前途的殺手。

你將畢業時,曾在紐約以有限經費舉辦了一個「滷味Party」,從中午十二點吃到晚上十二點,來了一百多人,從這點我相信你已經懂得經營友誼。

第三,做人處世要輕物質、重情義。那種還沒賺到錢,就急著買包包、車子的人,最被人討厭。切記,事業與人生最重要的基礎,就是人緣,做事技巧與專業反而是其次,而有情有義的人,才會有人緣。

我看到很多優秀人才忙到睡在公司,這樣的人我是不用的,因為他連自己的小孩都很少回家看,那我怎麼知道在緊要關頭,他會不會為了功名利祿而背叛我。

第四,找到「永遠的事業」。與其把目標放在超越老爸,我更希望你立志創業,找到一個可以永遠經營的事業。

對我來說,最高境界就是「三業一體」,職業、事業和志業全部結合起來,這樣人生才會幸福。但創業急不來,我也是三十九歲才創業的啊!記得一句話:「成功不是第一個出發的,而是最後一個倒下的!」第五,懂得衡量「犯錯」與「代價」間的關係。你記得你在高中時,向一個印度人網購了一台筆記型電腦,花了一千美元嗎?我明知那是假的,但還是借你新台幣五千元去買,果然你盼望了一個月都沒收到。

你後來抱怨我「幹麼不早說!」但我就是要你自己去試,讓你付出代價的錯誤,才能讓你成長。出了社會,我仍鼓勵你盡量嘗試,錯了也沒關係,只是這個代價不可以讓你「再回首已是百年身」!

第六,要學到成功的精髓,不要只學到成功的副作用。什麼是副作用?就是動不動就去品酒、跑趴。現在在台灣,你不需要這樣交際應酬,也能做好一個事業。看到一個人成功,你應該去挖掘他成功前的努力精神,而不要只看到人家成功後的浮華行為。

第七,學歷要永無止境。你大學畢業後,就決定回台工作,這是一個負責任的決定,但我還是鼓勵你念到博士。因為學無止境,而且很少有喜歡念書的人,會迷失在社會的大海中,就算迷失,也有智慧可以很快游回來。

像我差點成為中常會(王品集團的決策中心)裡學歷最低的,所以趕快到台大EMBA念書。而且,我還幫王品擬定一個十年計畫,希望十年後王品員工大學畢業者可以達到九成,這樣可以鼓勵他們終身學習,大家也可以變得更有氣質。

第八,不要踩著別人的肩膀往上爬。絕對不要這樣做,因為一定會被人看不起,影響你一輩子的聲譽!我寧願你自己努力,一步一步往上爬,我不在乎你打底期有多長,但一定要正當。

有多少壓力 就有多少潛力第九,永遠過庶民的生活,不過貴族的生活。關於這點,其實我不太擔心,因為前幾年,我去美國參加你的公證結婚,看到你和妻子為了省錢,熬夜親手做捧花。我只是提醒你,未來也應該有這樣樸實的精神,例如你買車,就不可以買得比老爸貴。

但你應適度投資在人緣上,有人說每天省一杯咖啡錢拿去投資,十年可賺一百萬;我告訴你,如果這樣做,會拆掉與朋友互動的橋樑;哪天有工作機會,朋友怎麼會介紹給你,說不定新工作一個月就差一萬元了耶!

以上,是老爸傳授給你的職場經驗,也是人生智慧。

常常有年輕人問我,應該如何選工作?我的答案是,選一個「正派的公司」就好,不要去管它大或小,因為大公司可以學制度,小公司可以學獨立。但任何工作,都應該從基層磨練起,我很高興你現在的工作很基層,領的薪水也很基本,這代表你可以學習得很完整。

也許你會開始感受到壓力,但有多少壓力,就有多少潛力!跟我當初創業比起來,其實你算幸運的,至少你不用每天跑三點半,還必須還出一億六千萬元。但如果沒有這種急迫的壓力,我的潛力無法被激發,可能也就沒有今天的王品集團。

兒子啊!老爸這一連串叮嚀,不是要你跟我一樣,畢竟要超越我,有可能,但是會很累!我是希望你在不違背上述原則的情況下,勇敢、自信地走出一條路,最好也有一套自己的風格。

男人就是要有自己的事業,你已經邁出第一步了,加油!

老爸 戴勝益

戴勝益

出生:1953年

現職:王品集團董事長

經歷:三勝製帽廠副總經理

學歷:台大中文系

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一堂分享三十五年職場閱歷的人生課 流通教父徐重仁的顧客幸福感商場學

2012-11-12  TWM
 
 

 

便利商店包山包海的服務,早已滲透你我生活,其中7-ELEVEn超商市占達五成,創造今日榮景的背後推手、統一超商前總經理徐重仁,日前於「政大企管CEO 論壇」上,與青年學子分享三十五年商場經歷,他有什麼獨門心法?

撰文‧陳彥廷

「讓顧客開心是經營事業最重要的基礎。如果引進一個新事業可以帶給顧客幸福,這個事業一定賺錢!」就是這樣的信念,讓統一超商的背後推手徐重仁堅持三十五載,打造7-ELEVEn成為國人在街頭巷尾、幾步路就到達的生活站。

現今全台共有逾九千家連鎖便利商店,其中光是7-ELEVEn超商就超過四千八百家,占了約五成。7-ELEVEn包山包海的服務令人眼花撩亂,早已不知不覺滲透國人生活,甚至改變了你我的生活形式。徐重仁開玩笑說:「有些人告訴我,沒有國家沒關係,但是不能沒有7-ELEVEn。」十月三十一日由政治大學企管系主辦、《今周刊》協辦的「政大企管CEO論壇」當中,在業界素有「流通教父」之稱的CDRI財團法人商業發展研究院董事長、統一超商前總經理徐重仁,與青年學子分享7-ELEVEn的成功經營之道。

融入顧客情境 洞察需求羅馬不是一天造成的,即使今日看來成就輝煌,7-ELEVEn也經歷過一段篳路藍縷的時期。

早在一九七七年,徐重仁從日本留學歸國加入統一集團,由於在日本嗅到連鎖便利商店的商機,便著手規畫將7-ELEVEn引進台灣。然而草創之初,卻連續虧損了七年,公司面臨解散之際,徐重仁一度被調到中壢的麵包工廠學做麵包。他回憶:「那不是我想要的,但是我利用那段時間不斷反省,7-ELEVEn在美國可以成功、日本也表現得不錯,為什麼在台灣做不起來?」後來董事會決議停掉7-ELEVEn,不服輸的徐重仁自告奮勇接下這個燙手山芋。接手第一件事,便是盤點僅剩七十五家超商的財務狀況,並當機立斷關閉虧損嚴重的四十五家。

隔年徐重仁重新積極展店,將原先巷弄中的店面拉到顯眼的十字路口及三角窗,並與可口可樂公司合作,引入「思樂冰」吸引年輕客群。這個策略很快奏效,台灣颳起一陣思樂冰旋風,思樂冰占超商總營業額一度高達五%。

7-ELEVEn起死回生,但徐重仁並不以此自滿,他不斷地擴展超商業務,從一開始的食品及日用品販賣,到與星巴克、博客來等企業異業結盟,並引進「黑貓宅急便」物流公司、推出ibon、洗衣便等加值服務,再到打造7-NET雲端超商。

這一切努力的動機,不同於其他許多商業人士擴展版圖的勃勃野心,而是單純源自於關照顧客的需求。

徐重仁的經營哲學,其實就是孔子所說的「己所不欲,勿施於人」。他認為:「我們自己本身就是一個顧客,要讓自己融入顧客的情境。」由於多數消費者難以清楚說出自己缺乏什麼,因此必須不斷地思考、洞察顧客的需求。他更提醒,行銷工作強調的創新、差異化及價值的延伸不會無中生有,這三者正是從這樣的洞察力出發。

徐重仁在日本時曾觀察到,小學生在畢業旅行期間,利用物流公司將髒衣服及土產寄回家,他心想:「如果有這樣的服務,不知道多好!」於是才促成了黑貓宅急便引進台灣。為了培養敏銳的洞察力,徐重仁早期時常跑到西門町觀察年輕人的消費習慣,從商場中貨架的銷售狀況及消費者購物籃內的貨品種類,思考市場中還有哪些「空隙」值得發展開拓。

不忘社會責任 結合公益為了替顧客創造更多幸福感,徐重仁將服務對象從消費者個人擴大到家庭、社區與社會。

徐重仁以集點活動為例,說明「創造幸福」的概念:「我們最早開放Hello Kitty集點,事實上是要創造一種歡樂。當家人親子在一起的時候,我們可以創造話題讓他們討論,你今天集多少點?換到什麼東西?阿公阿嬤和孫子,或者父母親和小孩,甚至同學之間話題會比較有趣啦!」秉持著「取之於社會,用之於社會」的想法,徐重仁認為企業除了賺錢,終究必須回饋社會、嘉惠更多人。他從二十二年前開始與世界展望會合作,推出「把愛找回來」系列活動,當時的初衷是著眼於青少年的家庭問題,希望藉由活動來加強親子關係,進而減少社會問題。徐重仁認為:「把愛找回來,就是說父母親重視子女、關心子女,就可以解決很多社會問題。」徐重仁更將7-ELEVEn視為社區中心,從鄰里關係扎根。「好鄰居同樂會」活動便邀請店家附近鄰居一起參與樂器、歌唱表演,彼此同樂。他強調:「這個就是一種歡樂。做生意不是只有賺錢,你一定要不斷地去灌輸店家對鄰居的關愛。」以這種「關照人群」的需求為信念,徐重仁也勉勵有意從事服務業的年輕人:「從這個行業當中,你可以學習到做人的道理,你要很謙虛,你要有熱忱,然後你要彎下腰,這才是服務業的本質。」


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徐重仁魅力大 企業界相挺掃廁所

2012-12-31  TCW
 
 

 

十二月十二日,台灣美化協會改選理監事,除了理事長由統一超商前總經理徐重仁連任外,過去理監事成員多為統一超商高階主管,或是集團子公司總經理,隨著徐重仁離開統一超,這些人也全面卸任。

十年前,統一超商二十五週年慶時,徐重仁推動成立台灣美化協會,希望藉由清掃廁所的「清掃學習」,來消除「內心」與「社會」的慌亂。協會也靠著統一超的好鄰居文教基金會,每年「金援」一百五十萬元,協會得以持續運作,帶動全台二十萬人加入清掃學習體驗,種下環保種子,也幫統一超商大做形象。

商場現實,美化協會董監事改選,倒是充滿情意相挺的氣氛。雖然統一超相關人員退出理監事,卻得到信義房屋董事長周俊吉、阿瘦集團董事長羅榮岳、玉山銀行總經理黃男州等企業界好友的情意相挺,成為新一屆的理監事團隊。

只不過,美化協會現在從辦事處到經費都要自行籌措,幸好許多企業界好友表示願意支持,顯見這位流通教父,在沒有大公司大招牌的光環之下,號召力仍舊不減。


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徐重仁父子對談失敗

2013-09-02  TCW
 
 

 

這對父子檔,皆出自日本早稻田名校,父親是改寫台灣零售業的「流通教父」;兒子還擁美國柏克萊學位,三十二歲出任統一時尚(PLAZA),是當時統一流通集團最年輕的營運長。

父親徐重仁,現職商業發展研究院董事長。兒子徐安昇,除了是麵店、花店老闆,也同時身兼兩家管理顧問公司的總經理。不管是頂著名校光環或經營事業,與「成功」形象畫上等號,是他們過去給外界的印象,但這回,在《夢想的修練》(天下文化出版)這本父子人生對談的新書出版前夕,兩位首度話「失敗」。

徐安昇坦言,收掉虧損上億的PLAZA,是他人生最大失敗,也因為被逼到沒路,反而有做自己的勇氣。徐重仁則第一次在兒子面前,談去年六月,無預警離開統一超的感受。對於失敗,父子都認同,即使失敗,也要用整個生命力,去面對、去思考、去檢討,這樣的失敗才會開出美麗的花朵。以下是對談內容紀要。

談最大失敗結束PLAZA,被逼到沒路

《商業周刊》問(以下簡稱問):過去外界常看到,都是你們成功的那一面,但其實,人都有兩面。對你們個別來說,最大的失敗是什麼?

徐安昇答(以下簡稱子):如果是以經濟規模來看,最大失敗當然就是PLAZA那件事情(編按:PLAZA曾為統一流通集團子公司,二○○六年由徐安昇籌備並出任營運長,三年後清算結束,共計虧掉一億八千三百萬元資本額),因為它是以公司賠錢、清算收場,也有人員必須因此離開,所以對我而言,確實它就是一個失敗。

徐重仁答(以下簡稱父):我常常在想什麼叫作失敗,有時候覺得那也只是一個過程。譬如說我賣咖啡,三十年前剛開始做7-Eleven的時候就有,但不被接受,因為那個timing(時間點)太早;後來我們把星巴克(Starbucks)的文化引進來,才又重出江湖,也帶動在超商門市賣City Cafe 的最終成功。

問:安昇你也同意,PLAZA的失敗,回頭看也是一個關鍵的過程嗎?

子:PLAZA的經驗非常可貴,它讓我知道現金流的重要性,因為那時我們很多資金都壓在存貨上,賣不好的東西一直在那邊,沒有現金進帳,賣得好的東西你也沒多的錢能再進貨。這也是為什麼,我後來選擇做有現金收入的餐飲業。

PLAZA結束那個過程滿慘痛的,我應該要負責任,對我來講也是一個很好的timing,所以知道要清算的時候,就提出辭呈離開統一超商。其實我本來就一直很想自己出來試試看(笑),但每次跟他(指當時擔任統一超商總經理的父親)溝通後,就覺得算了還是先留在這邊。直到收掉PLAZA,那時我覺得在超商沒有其他的路,自己必須要出來了。

父:當然這對安昇來講是失敗的,因為他覺得說這個事業是在他手中結束的,但是我要詮釋的是,整個經營決策過程,他是受命於我,我是他的上司,所以他必須要遵照指示去做,所以講起來失敗的是我,不是他失敗(笑)。

問:超商這麼多事業體,留下來怎麼會沒有路?當時沒希望安昇繼續留在統一超商嗎?

父:當時他的心情我知道,他想要做自己。我也沒有去跟他講,你接下來應該要做什麼。他說他要做餐飲,我說那還OK,只要你有差異化,它就是一個現金的生意,顧客也滿容易接受的。

子:對,所以我把橋拆掉。

父:他確實是想做自己,因為那時他也跟他太太講說:「如果有一天我去開計程車,你會不會跟著我?」

子:那時候你很生氣。

仁:我很生氣?有嗎?(相視而笑)

談做人處事無預警離職,淡定的放手

問:一個比較麻辣的問題。去年六月,父親無預警解任統一超商總經理,安昇也在這家公司待過,你們父子談論過這件事嗎?

子:我從來沒有啟齒過,真的沒有問過他。

問:為什麼?

子:就是因為它很麻辣吧!我不知道(笑),可能因為它有點痛,也許在不講的過程中,讓我們能彼此去療傷。

問:你(安昇)不會好奇嗎?

子:我會wonder(好奇)他的感受是怎樣,也有點想跟他講說:「I told you??(我早跟你說過了??)」。其實,有關退休的風波,我比他更早就有深刻體會,但因為父親那時都是在高處。

父親從小告訴我們待人要真誠、言行要一致,但到了職場你發現,譬如某人才在跟我講說那個同事怎樣怎樣,可是你卻發現這兩人,隔天開開心心一起去唱卡拉OK,中間的落差對我而言impact(衝擊)非常大。一開始,我也會因此對人性有一些失望,但經過很多次之後,包括去年六月發生這件事情,我就慢慢的學習比較不是那麼shock(震驚)。

父:其實,對我來講是很OK的,我很淡定的。

因為整個人生過程,三十五年來我就是在這個領域這樣子走過來。不是說這樣我很偉大,而是說我對一件事情的看法,不是像有些人以為的,這很可惜啊,你一定很生氣呀、很懊惱,我從來沒有這種感覺。不是任何事情都要掌握在你手中,也不要一直在想,失掉那個東西很痛苦,反而都是我,在安慰那些替這件事抱不平的人。

談人生價值觀失敗跌倒,學會正面思考

問:聽起來,對於父親所認為的價值觀、人性觀,安昇未必完全認同?

子:父親從小也常會灌輸我們,你什麼事情都要「一生懸命」,你一定要非常的熱情,我當然受這個的影響也很大。他常常灌輸的觀念還有「有念則花開」。

我那時候詮釋的層次,是好像什麼事只要你夠努力,就一定會成功,沒有不可能的,後來發現這樣的一個想法是失敗的,因為成功必須很多要素同時存在,但當你有這樣的想法的時候,你跌倒就會很挫折,覺得我都非常努力了,怎麼還會這樣,不然就是認為,我的努力人家都看不到等等,這樣的現象產生。

現在我的體會是,重點是你失敗後,有沒有再去想清楚,到底為什麼失敗?然後爬起來,觀察下一次該怎麼做,不斷循環改進,就會累積出不同的決策層次。

父:如果你只會一直一直「一生懸命」,只知道一直做而沒去想為什麼會失敗,當然到最後,你不一定會成功。因為努力不一定成功,但是你不努力根本不會成功。

子:我覺得一生懸命還是必要,你對於自己的人生、投入的事業,還是要一生懸命。但一生懸命不是代表你在那個事情上的用力程度,而是你一生懸命的去看待這整件事情,去接受挑戰、面對失敗,「一生懸命」的跌倒,「一生懸命」的爬起來,「一生懸命」的去思考,怎麼才不會再跌倒。這樣,父親所說,心念的那朵花,才會開出來。

問:這本書一開頭有寫到,安昇怎麼看待父親在心目中那個很難超越的成功形象。要如何走出這樣的「失敗」?

父:這個問題出在,做父親的第一要兒子跟他一樣,再來要兒子比他更好,所以各方面要求都很嚴格,特別是台灣的企業家,我發現大概都有這種問題,我也常對企業家朋友說,你們對小孩的期望都太高了,你自己以前都沒有這麼優秀。

子:如果是以父親創造出來的企業規模,那很難超越,可是我不曉得他在我這個年紀,他比較快樂還是我比較快樂(笑)?或是過幾年之後,我會比他快樂還是他比較快樂?對我而言,我比較沒有這個負擔,我的目標是要做能夠符合信念的事情,在這件事情上表現卓越,這件事也會讓我繼續活下去,感覺到幸福。

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流通業教父的獨家告白 徐重仁:企業不能只看利潤,「讓利」是我們的共識

2014-01-03  TWM
 
 

 

口述‧徐重仁 整理‧鄧 寧一年半來,徐重仁被企業爭相邀請,最後由全聯勝出,請到流通教父出任總裁。外界說全聯是「撿到寶」,但對徐重仁來說,全聯是他開創流通事業第二春的最佳起點,打動他的,是林敏雄「願意讓別人占便宜」的好心;說服他的,是心中「創造社會幸福」的理念,在讓便利超商成為每個人生活的好鄰居後,徐重仁要讓超市變成社區的服務中心。

當外界將這份好心與理念解讀為﹁老臣復仇﹂時,徐重仁又怎麼說?以下是徐重仁接受《今周刊》獨家專訪的真情告白。

︽今周刊︾問︵以下簡稱問︶:這一年多來,找你幫忙的人很多,為什麼最後選擇林敏雄?

徐重仁答︵以下簡稱答︶:我們本來就認識,但以前沒有時間特別交流︵編按:指在統一超商時期︶。退休後林敏雄透過朋友來找我,最吸引我的是他的人格特質。他以不動產起家,是那個行業中老實敦厚的人,心腸很好,願意讓別人占便宜。其實,我閱歷那麼多人,一看就知道誰磁場是對的,和誰又磁場不合。

最吸引我的,是他的人格特質他能將全聯擴張成七百家店,其實很不簡單。一開始他也不懂超市,只是別人丟給他的生意,但他有一顆憐憫的心,看到社會上有很多可憐的人,就說不要賺這些人的錢,所以他「讓利」,全聯的生鮮一定比別人便宜二○%。

問:林敏雄對於企業經營的想法,也和你契合嗎?

答:﹁讓利﹂是我們能達成共識的重要原因。賺錢雖然能維持企業的永續,但不是賺愈多錢愈好。我認為,企業本身要對社會有貢獻,像散播喜悅的種子讓消費者開心,不能只看利潤,否則利潤一直往上加,很容易偷工減料或服務變質,就像最近的食安事件。

我在統一超商的時候,也不想賺很多錢,人家常笑我不是生意人,我也OK啊!

問:什麼時候確定要接全聯福利中心總裁?

答:就是昨天︵一月六日︶,哈哈哈!

這段時間,全聯夥伴與我的互動很舒服、沒有壓力,人家︵指林敏雄︶也尊重我。有人說,林敏雄掃廁所感動了徐重仁︵編按:林敏雄曾帶全聯同仁參加台灣美化協會的掃廁所活動︶,這真是好笑的講法。

我希望能創造第二次流通革命,這是我的夢想。全聯已經有很好的企業文化,員工們雖然樸素,但只要經過教育訓練,就能進步。更重要的是,我和林敏雄董事長彼此也有默契,能互相信任,他讓我放手去做。

問:你要完成二次流通革命夢想,也可用顧問名義,一旦接了總裁,就要背負成敗,為什麼願意接?

答:我不是為了賺錢,而是看到改革的機會點。台灣超市是值得改造的,顧問身分太間接,不親自做就無法實現,所以一定要接下來。

問:以你現在的年紀,應該是享受生活,結果你還要再拚一次事業,會不會太辛苦?

答:把事業與工作當成熱情,就不會覺得繁重、痛苦。我看到機會不改變,就覺得渾身不舒服。我希望創造社會的幸福,這不是我獨創,像無印良品和星巴克,在國外都是帶來幸福的品牌,我才引進台灣。

我要讓超市像7-ELEVEn的進化問:你給林敏雄的第一個建議是什麼?

答:我告訴他,我們要做自己,不要看別人。超市有自己的定位,不要把自己當成便利店。超市不等於量販店、不等於便利店,人家做公仔不要跟著走。

我在統一超商時,也從不會想要跟著別人做,我會觀察世界的潮流,但在國內不會特別注意全家做了什麼,只有別人來學習7-ELEVEn,但是現在的7-ELEVEn,好像都會注意全家的動態。

問:接掌全聯的新聞出來後,各家媒體解讀為老臣的逆襲或復仇,你怎麼想?

答:這很nonsense嘛!實在很好笑,我怎麼會去復仇?我又沒有仇人!名嘴真的是唯恐天下不亂。這是台灣的悲哀啦,大家的知識水平被名嘴操弄。

問:所以全聯和7-ELEVEn不會是競爭對手嗎?

答:國外對超市和便利店本來就分得很清楚,當然,台灣的地域很小,但便利店與超市可以共存,不會是競爭對手。有人問我說,如果要買一瓶飲料,左邊有全聯、右邊是7-ELEVEn,會去哪一家?我說你要自己決定啊!這根本不是一個問題嘛!

問:六十五歲再出馬,除了完成自己的夢想外,也想要證明不以利潤為導向的經營方式,確實可行的嗎?

答:對。我要讓超市這個產業有一定水準,像7-ELEVEn的進化一樣。

問:現在,你改造全聯的重點會放在哪裡?

答:我當顧問時,幫全聯成立一個最高層的決策會議,現在每兩周開一次會。我知道上面對,下面就會對,所以第一步先抓穩策略方向。另外,我也丟一些題目讓他們去研究,像改造店型、如何加強生鮮蔬果類,現在一步一步推。

問:你提到二○一七年要展店一千家,二○二○年營收兩千億元,這是如何估算?

答:覺得這數字較好記而已啦!以前在7-ELEVEn做八百店時,我就說Two thousand in Two thousand(在二○○○年開出兩千店),結果一九九九年就達到了。經營事業不可能所有條件都齊備,無論景氣好壞都要經營下去,我們不能改變景氣,只要自己做好,全心想顧客的需要就比較簡單。

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