ZKIZ Archives


麥肯錫專家 教你不打折談薪法 找工作怕被打槍 先為交涉準備「替代方案」

2016-05-16  TWM

即使手上沒有好牌,交涉前預先想好最佳替代方案, 態度不卑不亢,展現自信,就能提高談判成功率。

交涉要成功,有一個概念很重要,就是BATNA(Best Alternative To Negotiated Agreement),意思是交涉破局時的最佳替代方案。 BATNA的好壞,對交涉者的交涉能力有很大影響。

我們以找工作為例,思考BATNA的好壞,會為交涉者帶來什麼影響。假設X對目前的工作還算滿意,某天,獵人頭公司介紹他去一家外商金融機構應徵。X現在的工作很穩定,即使交涉破局,他還是能待在原來的公司,所以他的BATNA很簡單,就是繼續做目前這份工作;除非對方提出很好的條件,否則不考慮換工作。也就是說,X在面臨交涉時,態度可以更堅定。

別自曝弱點!

沒自信,會接受較差的條件相較之下,Y的運氣就沒那麼好了,他遭到裁員,面臨失業。雖然有找工作,但總是找不到適合的,而且存款越來越少。現在,他正和W公司面試。很遺憾,他的BATNA是面臨存款持續減少,維持失業的狀態。可想而知,他與W交涉時,絕對不敢把條件談得太高。

我們在評價BATNA是好是壞,和評價一般的替代方案一樣,別認為它有累加的效果。比如,你現在要賣掉自己的舊車。針對賣掉這個行為,替代方案有很多,可能是繼續開舊車、給家人使用、放著不管等等。但千萬不可仗著自己有很多替代方案,便輕易認為:「反正我有這麼多替代方案,交涉時可以強勢些。」即使事先準備許多替代方案,在正式談判前,你也只能從中擇一;從數個替代方案中選出最佳的一個,這就是你的BATNA。

交涉破局時最佳替代方案的好壞,將大大影響交涉力,因此,想從BATNA評估自己的交涉能力,必須十分謹慎,不可過度樂觀,也不要太悲觀。

評價自己的 BATNA,最好具備冷靜的分析與良性思考。關於良性思考,指的是「能這樣最好,但也有可能不會實現」,是一種具備現實性與相對性的思考方式。

還有,記得別過度悲觀。絕望、悲觀的思考,是交涉的大敵。即使乍看之下覺得自己的BATNA不是很好,也得冷靜看待,從中找出能提高交涉力的要素。那麼,Y的情況又該怎麼辦呢?

遭到公司裁員、失業的Y,他的BATNA是存款持續減少,維持失業狀態,現正和W公司面試交涉中。在這種狀態下,他或許無法抱持太高的期望,但這並不表示,他就必須毫無選擇地接受明顯劣於他人的條件。這時他可以思考,自己的經歷是否有完全展現出來?因為人一旦怯弱,很難看到正面的事物,不僅如此,甚至還會過分誇大負面狀況。

凸顯差異化!

有信心,證明自己有交涉力對Y而言,最重要的是如何將自己過去的經歷,做出差異化,彰顯自己與他人的不同之處,並積極包裝自己,讓自身經驗顯得很特別。每個人一定都有長時間培養出來的特殊技能或知識,千萬不要一開始就認為:「我什麼都不會!」然後陷入絕望、悲觀的情緒之中。

一開始就認為辦不到,會令人無法產生努力的動機。這麼一來,不僅勝率會降低,假使最後真的出現不好的結果,當事人更會在心裡加強這種認同:「我果然很沒用。」換言之,內心篤定自己辦不到的人,最後真的會失敗。

即使知道有信心的人交涉力較強,但傷腦筋的是,該怎樣讓自己相信「我擁有強大的交涉力」呢?若沒有確切的論據,即使再多正向思考,也很難產生自信。

這時候,你必須以相信自己擁有增強交涉力的要素為前提,絞盡腦汁去篩選出可增強交涉力的具體要素。就是要思考自己的BATNA為何,例如:我擁有什麼樣的知識或經驗?對手哪些行為會對我造成困擾?對手有沒有時限的壓力?交涉破局時,對手會怎麼做?

只要努力思考,一定可以找出增加信心、提高交涉力的條件。

(本文摘自第四章,孫蓉萍整理)

撰文 / 高杉尚孝

麥肯錫 麥肯 專家 教你 你不 打折 談薪 薪法 找工作 怕被 打槍 先為 交涉 準備 替代 方案
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=196182

李濤:創業要悄悄進村,打槍的不要

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0602/156248.shtml

李濤:創業要悄悄進村,打槍的不要
楊潔 楊潔

李濤:創業要悄悄進村,打槍的不要

“天下武功,唯快不破”

文 | 楊潔

編輯 | 盧旭成

制圖 | 武曦

當別人發現時,你已經跑出去很遠。

曾有投資人告訴創業家&i黑馬,中國近幾年出現了一批“創業老炮”,比如瓜子二手車創始人楊浩湧,車和家創始人李想,58到家創始人陳小華,碳雲智能創始人王俊,跟誰學創始人陳向東,700bike創始人張向東,APUS創始人李濤……

他們共同特點是:年齡在30-40歲之間,有過成功的創業經驗,有豐富的人脈資源,強大的融資能力,富有創新力,他們已實現財務自由,二次創業的目的是為了用創新改造世界,是為了開創一個估值高達百億美元的新平臺……這批“創業老炮”的出現,讓中國創業水平甚至高於美國。

李濤是“創業老炮”的代表。

2014年5月,他離開奇虎360時,已有17年的互聯網從業經驗。他早年曾在3721做渠道,2009年又加入360,負責360手機衛士等無線業務,為360在無線端稱霸,立下汗馬功勞,2013-2014年又被周鴻祎調到國際部門,負責360海外業務。而在2014年4月底的匯報中,李濤預判中國移動互聯網企業在海外新興市場將大有可為,當年五一就遞交了辭呈。

李濤是準備好了的創業家。

趨勢判斷:國內移動互聯網市場人口紅利已沒,海外至少還有30億用戶市場沒有被開發,是千載難逢的機會。

財務自由:2011年360在美國上市,他作為核心高管之一,到2014年,也實現了相對的財務自由。放棄沒有兌現的幾百萬美元股票去創業是為了放一朵大禮花。

經驗積累:他在3721積累了渠道經驗,負責360無線積累和驗證了產品和技術經驗;

融資能力:他在360是被驗證過的人,360手機衛士和海外業務的成功,他一出來創業就獲得了紅點、北極光一億元人民幣投資,後又在45天內完成1億美金的B輪融資。

核心團隊:他在3721、360等公司任職時的老部下都成長為牛人,且願意追隨能不斷成事的他。

產品選擇:不做工具,做手機版的windows,不跟任何硬件捆綁,保持產品小、快,簡單,迅速獲取用戶。

競爭策略:他不但參與過3Q大戰,還跟國內眾多移動巨頭廝殺,早就掌握諸如“壓強原則”,唯快不破等競爭策略。

……

所以,李濤此次創業,是他17年的產品、管理、競爭等經驗的總爆發,所以他創辦的APUS才在短短2年時間里在海外獲取了9億用戶,公司估值超過15億美元。

以下為創業黑馬視頻節目《創業家》本期內容

↓↓↓

創業黑馬總編輯盧旭成對APUS創始人、CEO 李濤

點擊此處觀看采訪視頻

下面的內容根據創業家&i黑馬的采訪錄音整理,有刪減。

口述| APUS創始人、CEO 李濤

700萬美元的取舍

2014年,我放棄了700萬美元的股票,離開360自己創業。

在當時,中國互聯網發展已經接近了天花板,國內近10億用戶的移動互聯網市場已經快被開發殆盡,這意味著沒有新增用戶,沒有人口紅利,我們已經“走投無路”了。一條新路亟待被開發,但是我們該向哪里去?

當時有兩個方向可選,一個就是O2O。但我首先排除了它。我並不覺得這是中國的創新公司未來能走通的方向。事實上,中國的O2O浪潮只用了18個月,就結束了戰鬥。

那麽,還剩下一條路,我認為,就是國際化。

2013年第四季度,我去巴西,當時酒店的服務員用的是功能機。而當我第二年第一季度再去的時候,發現他的手機換成了智能手機。但他還是用它來打電話、發短信,就沒了。我就看他在屏幕上操作,刷來刷去也不知道該用它幹什麽。我那時意識到,移動互聯網要在海外爆發了。

像巴西這樣的國家,服務員都已經開始使用智能手機,新興國家的市場潛力開始釋放了。這時候,誰能在這些市場提供基礎的服務,誰就可以定義用戶的行為,誰就能決定這個互聯網未來流量的走勢。

全球有70億人口,我們估算大概互聯網用戶會達到55億-60億左右。而當時海外至少還有30億的空間沒有被開發,並且它們正在快速崛起。盡管獵豹已經在海外取得了不錯的成績,但這片巨大的市場,還能給更多的公司更大的想象空間。尤其是新興市場,它們比中國市場還要落後2-5年。兩年前在中國互聯網行業發生的事情,現在正在這些市場上演;這相當於你回到兩年前買彩票或者投註某一場比賽一樣,幾乎沒有不贏的可能。

但也正因為如此,我發現了一個問題:國內的巨頭,在那時對做海外業務都沒有太大的興趣。包括BAT,也包括奇虎360。盡管它們在兩年後的今天改變了想法,但當時,情況卻是相反的。

我想我能理解其中的原因。這些巨頭,95%的業績都在國內,它們無暇去看海外,是非常正常的。我認為它們這樣會喪失一個巨大的市場機會,但我不想錯過它。

38歲時,我決定辭職創業,自己出去做。我在國內互聯網行業已經工作了17年,國際化這條路,是我認為中國互聯網創業的第三次機會,而且這個機會比過去兩次都要更為巨大。對於我來說,這是個千載難逢的機會。這個行業中或許未來還有很多次機會,但對我來說,可能這就是最後一次機會了。再等半年我的股票就能拿到了,但再等機會就沒有了。

但我不是個做事“斷了後路”的人,我是很謹慎的。其實,我為了這次創業,已經整整準備了10多年。我認為我這次創業是順應了互聯網發展的時代“大勢”的。從公司的管理、營銷到產品和技術,我都實踐了自己的方法論,並且積累了一個好的團隊。如果說互聯網浪潮的前兩次機會中我都是在學習,那這次我認為我已經準備好了,可以去創業了。

提交辭呈之後,我開始快速地找投資圈的朋友來聊。我最先遇到的是紅點投資的David(袁文達),他聽說我辭職了,就說,你應該去創業,如果你創業了,我們就支持你。我們在聊的時候,北極光的鄧鋒也在旁邊吃飯,我們就互相介紹了一下。等我回到辦公室後,北極光就找來了。一周以後,紅點和北極光兩家決定,一起來投我。而當時,我們僅僅探討了要做海外、要做移動互聯網,對具體要做什麽產品,還沒有非常明確的想法。

從大公司出來創業的人,有一點優勢是,你的可信度是被實踐重複證明過的。紅點投資在早期也投資過360,他們看到了我在360做的所有的工作,包括移動和國際化業務。這一切都說明,我做事的方式是得到了很多次驗證的。我想,這是他們願意支持我的一個很重要的原因。

做手機上的Windows

接下來就是決定做什麽樣的產品。整個思考過程其實非常簡單。海外新興市場的移動互聯網發展比中國落後了差不多2-5年的樣子,那麽想知道這個市場上需要什麽樣的產品,你要先回顧中國互聯網走過的歷程。

而在我看來,整個互聯網領域,只有三種產品模式。首先,是流量入口模式,典型的案例就是谷歌、百度,PC互聯網時代的入口就是搜索,它們控制了這個就能吃20年。

第二種是內容經營模式。不管是網站還是手機APP,提供的新聞、小說、視頻、音樂還是一些小遊戲,都是提供內容給用戶,然後通過廣告收費。無論是早期的四大門戶、當年的遊戲和聯運平臺,還是現在的今日頭條、視頻網站,都是這種模式。

第三種是商業經營模式。我們今天看到的電商、O2O以及重度遊戲的運營,都是這種模式,向用戶提供服務並收費。

那麽下一步,你就去看海外的移動互聯網今天處在什麽狀態就行了。這些新興市場的PC互聯網比較落後,它們真正的互聯網時代是從智能手機開始啟蒙的,當時很多人在用第一部智能手機的時候,你能在這個國家選擇的商業模式一定是流量入口模式。只不過這個流量入口不再是PC時代那個簡單的搜索框了。

很多人會說,移動時代是沒有固定的入口的,每一個應用都可以成為入口。其實不是這樣的,真正的入口還是就那麽幾個:桌面、應用市場、搜索、瀏覽器、新聞、文件管理等。這些大的入口你控制住了,你其實就是控制住了用戶進入到移動互聯網的入口。

當想明白了這個,你就會知道該怎麽做了。類比到PC時代,就是我們做了一個簡化版的Windows+裝機必備,把它們All in One到一個項目里,給到用戶。

流量入口模式有兩個東西非常重要。一是流量,也就是要讓所有人都從這兒走;二是路標,也就是你要把流量導向什麽地方。這就是我那時候想做這樣一個產品的原因。

我們也可以換個角度,從競爭的層面來考慮這個問題。很多人理解的競爭是工具和工具之間的。比如社交工具和社交工具競爭,安全工具和安全工具競爭。但事實上,當市場進化到高級階段時,競爭形態也會演化成資源競爭,大家都在搶流量、搶用戶,產品形態完全不同的公司也競爭激烈,其實目的都是為了控制流量入口。

那麽,如果我再做一個工具,結果會是什麽?就是我給其他的工具留下未來的機會。所以,我要考慮,什麽情況下的產品會是具有排他性的?搜索引擎不行,瀏覽器不行,安全和社交也不行。但是系統可以。比如Windows就是天然排他的,一臺電腦不能同時運行Windows和DOS、Linux。所以你可以把APUS理解成,就是手機上的Windows。

我們做的,就是一個用戶系統。在我們的產品里,覆蓋了桌面、搜索、新聞、社交消息中心等,把這些功能集成在桌面上。

從這個層面上來講,我們和其他所有的工具,都不在一個維度上。這也是我們在20多個月的時間里,在海外一下子拿到了9億多用戶的原因。就像當初Windows興起,革了Dos系統的命一樣。

之前微軟和谷歌或許想過這樣做,但是他們在生態上的思路,也讓他們想把互聯網、軟件和硬件捆綁在一起。但是互聯網比軟件發展速度快、軟件比硬件發展速度快。把快的和慢的捆在一起,不會讓慢的被帶快,只會讓快的被拖慢。而我們不會捆綁任何東西,也不會做底層的操作系統。

“一力降十會”和“唯快不破”

在軟件更新上,我們是非常勤奮的。我們的標準是兩周更新一個版本,實際上大約不到兩周就會有一個版本。為實現這一點,我們現在是多線程開發,快速叠代。多線程開發的優勢,就是既能保證產品的版本快速更新,持續帶給用戶新的刺激;同時也保證了產品的品質,保證開發周期是足夠的。

其實這也是典型的中國式打法。中國的創新,實際上大多是在商業模式和用戶體驗上的創新,而美國則不同。中國是個過度競爭的市場,只要你一個產品成功了,那麽第二天你一覺醒來,會發現漫山遍野,到處都是和你一樣的產品冒出來了。這種情況下你怎麽保證自己的競爭優勢?我們的結論就是要“快”,做到快速叠代。

我從小讀武俠小說,後來也悟到,做任何事情,有兩個核心取勝的原理,尤其是在中國競爭環境下非常適用。

一個是“一力降十會”。在武俠小說里,如果你力量足夠大,可以壓得過任何技巧。把它應用到企業經營里面,就是說,當你規模足夠大的時候,你就可以建立起足夠高的壁壘,讓其他競爭者無法跟進。

另外一個,就是“天下武功,唯快不破”。

我在360時,就提出過一個“壓強原則”,也可以叫做“釘子原則”,就是做產品時,要快速建立壁壘。通俗點說就是“集中優勢兵力打殲滅戰”。你一定要在一個點上取得突破,建立起絕對壁壘,把潛在競爭者擋出去,從而給自己的未來創造一個更好的競爭環境。

在這一點上,APUS的做法,一開始就是“悄悄地進村,打槍的不要”,我們從2014年6月份開始創業時沒有放出任何消息。整個行業對我們產生認知已經是在10月,我們第一輪融資消息發布出來之後的事了。而就在這4個月內,我們完成了3000萬用戶的快速積累。當別人發現你時,你已經跑出去很遠了。

同時,我們也把我們在資本方面的優勢結合進來。我們第一輪融資1億元人民幣左右,很少有人在首輪融這麽多錢的。而我們這麽做,就是要把市場上的用戶獲取成本拉高。第一輪融完三個月後,我們就融了第二輪1億美元。到2015年的時候,單個用戶的獲取成本已經是上一年的3-4倍了。當然這也有不好的地方,那就是真讓很多人驚覺這片市場這麽大,他們也想做了。但我用這種方式,已經把我們和很多小公司的距離拉開了。這時如果你再進入我的賽道,會產生較大的成本,即使是上市公司,為了財報著想,也不願意進來了。

所以,我要集中所有力量,保持只突破一個點,那就是只做入口相關的;用我所有的資源,保證這條賽道是暢通無阻的。在APUS,我們不會做任何重度運營的東西。所有的增值服務、內容服務、經營性業務,我都不會去做,我會用APUS的生態去提供這些,和我們的合作夥伴合作,把用戶導給他們。

早期我們做海外業務,就是一個賽跑的過程。一定要註意兩點:其一,不要跟任何人纏鬥,打仗會讓你的速度變慢;其二,不僅要跑得快,還要應用壓強原則,讓別人不敢來追你。

APUS能有今天的成績,因為我們踩到了正確的時間點,抓住了出海最好的時機。現在,我說過的三種商業模式中,流量入口模式的紅利期已經快要過去。另外兩種模式的機會還正在最開始的發展階段。下一步,一些重度運營的產品,比如電商、遊戲,它們的出海時間窗也會到來。而它們的主打方向也是和內容相結合,通過運營獲得回報。

但這些將是和APUS現在的打法完全不同的領域。對工具類、用戶系統的需求,全球都是相似的,但內容不一樣,各個國家用戶都有不同的需求。你必須在當地找有優勢的合作夥伴,在不同的國家找不同的人來做。但這對很多公司而言,太重了。海外不是一個市場,而是一二百個國家,沒有人能在100甚至200個國家里不斷複制自己的成功。就算你能做到,也很難把握時間點。所以我不做重,我要做生態。我要和合作夥伴聯合,並且投資海外前沿的技術類公司。

在國際上競爭不能老想著跟巨頭競爭,去卡一塊市場,切記,永遠不要讓競爭進入到跟巨頭拼錢的狀況。你是創業者,你拼不過它們的。

李濤 APUS 創業 瀏覽器
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
李濤 創業 悄悄 進村 打槍 不要
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=198806

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019