2012年12月27日,由騰訊開放平台舉辦的首屆「開放平台應用創新大賽」總決賽盛大開幕。此次大賽,旨在鼓勵互聯網行業創新,扶持中小開發者。大賽中湧現出了一大批優秀應用,為互聯網經濟發展提供了新動力。
本次大賽創業導師、金山網絡CEO傅盛在會上發表演講表示,在很多的創業環境中從不強調方法論,只強調激情本身就是錯誤的,創業者要用方法論來武裝自己,才有可能降低創業中可能出現的失敗。
傅盛稱,創業的方法論分為兩點。第一,並非只要努力就可以做到,但是我見了這麼多的創業,我認為積累是非常重要的;第二,當你有想法的時候,變成一個最小化的產品模型,進行實驗。
以下為傅盛現場演講文字實錄:
傅盛:創業一樣每一步都會有以外。今天的很榮幸跟大家分享什麼是創業,其實這是一個非常、非常大的,也是非常、非常難的話題,我想了很久,我大概根據我的經驗做了一點總結,今天和大家分享一下。
什麼是創業呢?我記得我第一次見到雷總的時候他就問我這個問題,他就問我為什麼要創業,什麼才是創業?其實我當時是因為一個我沒有意料到的原因離開了原來的公司,開始了自己的創業之旅,我想我不知道,但是我覺得我可以大概揣摩一下什麼是創業。
因為我曾經做過一個項目,我們4個人一起在一張乒乓球檯旁邊開始自己的內部創業,從那時候開始我做的這款產品從用戶量從幾千、幾萬到上億,在這個過程中我每天晚上都反思自己究竟做錯了什麼,我每天都在想如何能讓用戶知道我的產品,我每天都在看用戶的反饋,正是因為這樣的一種工作方式,使得我曾經有過那樣的曾經。所以我當時跟雷總說,如果我要找一個小隊伍,沒有錢我們就找一個非常小的點開始做,我相信只要做起來就會有機會。
雷總說見過很多創業想拉投資的人,你是沒創業的人但是對創業的闡述比較到位。有一次我跟一個朋友說我特別累,他說其實幹什麼都累,你有沒有想過創業是什麼?創業更多是心態和創造,是你對這件事情的執著和追求,他說你別看我在百度已經是高管了,但是我仍把這看作是創業,因為我也需要用我的能力把這件事情做到足夠的高度。
反思,今天的騰訊開放平台雖然為很多開發者提供了億萬用戶的平台,但是它本身也是創業,所以我總結創業應該是一種主動積極的心態,一往無前的心態,他和你所在的環境本身沒有多大的關係,無論你在公司還是自己當所謂的CEO,這種心態是不能缺少的。
僅僅這樣還不夠,我記得剛開始的時候我和夥伴人每天關上辦公室自我檢討、互相檢討,反思我們做錯了什麼,反思我們在融資、招人、方向的選擇上犯過的錯誤,這種自我否定的心態一直伴隨著我們,即便今年我們做金山網絡,我們還在不斷的進行自我否定。
我認為自我否定是非常困難的,因為你做一件事情總是因為你認為這是正確的才去做,其實反過來看,其實你當時的能力還是比你需要達到的有一個差距,所以每次這樣的自我否定又是一次自己的提升。所以我認為創業者還需要具備自我否定。
除此之外還不夠,我在創業的時候當時在一個郊區,帶著幾個兄弟們發不起工資,我把太太和孩子送回了老家,我自己沒有多少錢的時候內心非常苦悶,我也想起了當時剛做了一款產品就被競爭對手封殺,甚至很多文章攻擊我個人的時候,我有段時間真的非常苦悶。
終於有一天我明白了,創業者必須承受孤獨,因為你遇到困難的時候,你無法跟任何人講,你只有自己消化,反過來你要用自己的積極主動的心態去面對這一切。所以我認為創業是一種心態,一種主動積極自我否定和孤獨的心態。
但是僅僅有這種心態就夠了嗎?我參加騰訊的這次比賽,在前面和很多選手交流,我發現大家一直被一些童話故事矇蔽,就是只要堅持就會成功,只要有理想就可以改變世界,我認為這本質上是錯誤的。
我認為創業一定要有方法,就像你種樹要澆水才能活,這種方法都是一樣的,我覺得我們在很多的創業環境中從不強調方法論,只強調激情本身就是錯誤的,創業者要用方法論來武裝自己,才有可能降低創業中可能出現的失敗。
今天我帶了一本書,我準備送給個人組每個參賽人員一本,叫做《精義創業》,我覺得它是第一本把創業以前被我們描寫為用夢想和堅持、激情和努力就能完成的事情變成了需要用方法才能完成的事情,我推薦所有想要創業的朋友去看看這本書,我簡單總結一下。我認為方法論分為以下幾點。
第一,並非只要努力就可以做到,但是我見了這麼多的創業,我認為積累是非常重要的,1萬小時積累,我認為對一個人創業成功有著莫大的作用。我今天能做出一點點成績,我想是因為我以前做了十年的客服端軟件,在我做360軟件之前,我已經做了3年的客戶端軟件的維護工作,之前我已經做了上千款軟件,那時候我甚至最怕的是公司把我裁掉。
每個人都是厚積薄發的過程,沒有人哪個人突然變得與眾不同,也許喬布斯的例子激勵了很多人,但其實他也是經歷了非常多的積累。積累是每個人都不要忽略的,尤其是今天強調激情的時候,我還要積累。這也許是愛好。
第二,當你有想法的時候,變成一個最小化的產品模型,進行實驗。我們從來不強調實驗,但是我要告訴大家,實驗是非常重要的,也就是說小方向去驗證,這種驗證用你最小的資源快速驗證,然後用數據化的方式進行分析。要有自增長,要有你的數據分析,這本書上告訴大家應該採取哪些指標,在你的產品中抽取哪些數據來告訴這個產品是不是成功,而不簡單是方向對不對。
當你的產品原形被驗證以後,那麼對創業者最大的挑戰就來自於多快好省,擴大規模,抓住機會,我也見過不少的創業者,他們在前期取得一點成功之後,認為這個公司不錯、能掙錢了、規模很好了,不管是融資還是擴大隊伍,還是在其他方面,都顯得比較保守。
我認為今天是一個紅海競爭的市場,今天是一個激烈競爭的市場,要有規模,要有整個創業者能夠跟著團隊、跟著業務一起成長。我曾經見過一個國內非常著名的社區的創始人,那時候他們的社區非常紅火,每個人都知道,那時候我正好在一家VC幫他們看項目,我就問下一步你準備怎麼辦?我說有多少人?20人。我說你是不是要趕緊擴大規模?抓住這個機會。他說不著急,我不需要擴大。
然後數年過去,這家網站的用戶數出現了很大的下降,我不敢說這兩者一定有聯繫,但我知道最好的機會在他面前的時候,你是不是能不像一個開發者那樣思考,而像一個創業者那樣思考,讓自己全副武裝,讓自己在團隊、資金、渠道、市場上都全面的豐富自己,全面的迎接這樣的挑戰,這才是創業的一個又一個難點之一。
今天關於創業因為時間很短,我能夠分享的就是這些,我希望大家能夠以精義創業來指導自己,用方法論的創業指導自己,讓自己的激情有方法可依,這樣才能真正的使我們的夢想改變全世界,謝謝大家。
對於今天的金山網絡,傅盛是滿意的。就像劉備當年顛沛流離,好不容易才借得了荊州的時候,諸葛亮告訴他不要急著打曹操,要入蜀,要有穩固的一席之地一樣。蜀地凶險,易守難攻,不似中原盛產,但要有這麼個地方活下來。傅盛說,如果將活下來作為目標,他已經超額完成了任務。
今天回頭重讀《三國》這一段,恐怕傅盛感慨良多。可牛就是救命的荊州,金山網絡成了他的蜀地。他曾像劉備一樣被人攆得滿地跑,經歷過與大佬反目,被公開的羞辱「批鬥」,也嘗試過白手起家,像任何一個窮光蛋一樣省下每一分錢給員工發工資。最後他紮根到金山網絡,成為巨頭拉攏的對象,牽扯整個戰局重要的一環。
不同之處在於,劉備佔據荊州已經年近五旬,傅盛35歲已經將金山網絡帶上了軌道。對於傅盛,沒有誰下的結論能說服所有人,千人千面。雷軍、前老闆的光芒都太過耀眼,夾在巨頭之間的他面目模糊。站在巨頭的角度,他是很重要的一個角色。何況這其中又夾雜著他和大佬們個人之間的恩恩怨怨,每次攻防戰都像一齣戲,吊足了看客的胃口。
但就是這個被輕視為「傀儡」、「聽話的木偶」的人,用了不到三年的時間,將瀕死的金山毒霸從死亡線上拉了回來,現在的金山網絡儼然有了再戰的氣魄和實力。
投奔
金山安全與可牛的合併談判,是在傅盛創業18個月的時候。那是傅盛口中「漫長的18個月,慘絕人寰的18個月,充分限制勞動者自由的18個月」。辭職時他簽過競業禁止協議,意味著他做不了自己擅長的安全軟件。所以,真正意義上創業的起點,他選擇了圖片領域。
但18個月後,傅盛重新審視自己的選擇,他明白自己做圖片軟件永遠不會取得做那樣的成功。看上去,這是個很熱的領域,他自己對修圖這類事情也有愛好,但他個人的經驗和行業內的積累還不能達到推動可牛爆發的高度。並且他最想做的,還是安全。
從他開始做可牛,雷軍就跟他說,如果你想做,可以把兩家公司合併。理智地來看,在互聯網這片江湖裡,當你和前老闆反目成仇,意味著你突然成了投進湖水的那顆石子,引人注目,但實際能容下你的空間已經不多了。雷軍的提議未嘗不可考慮。
既然是合併,那雙方就要亮亮底牌:金山集團的CFO第一次來找傅盛談合併時,金山毒霸的收入有2億多,而且還在持續增長,可牛沒有收入;金山毒霸16年歷史,有數百名員工,可牛最多時也只有60個人,辦公室從一個民居搬到另一個民居;從管理經驗來說,傅盛最多就管過幾十個人,從來沒做過那麼大的團隊,一旦合併要面臨北京珠海兩地開發的問題。金山的人不禁嘀咕,合併可牛值不值?
傅盛也有底牌。雖然是個創業公司,但他在可牛是大股東,投資人張穎又明確說過,只要你做安全,就投1000萬美元。再者,可牛拿到了卡巴斯基的授權,殺毒品質好。那時傅盛就對國內廠商的收費模式不看好,可牛殺毒一做出來就免費,傅盛對用戶繼續增長十分有信心。
這次談判以失敗告終,但轉機在兩個月後到來。催化這件事的,還是老朋友前老闆。在此之前,金山安全一直在得過且過中活著,看起來產品眾多,業務四處開花,一片繁榮。
雷軍說服傅盛的理由是:你現在創業最缺的不是錢,是時間。合併是一個能快速節約時間,建立起高素質開發隊伍的方法。等到研發規模提升上去,你有了現金流之後,整體運作會好很多。再者,「金山安全請你傅盛來,是做新主人」。
我們無從得知在傅盛內心深處,到底是奔著做金山安全的新主人,還是更隱秘的向前老闆復仇的意念去的金山安全。反正他答應了。
終於,經過一系列的股權談判後,金山安全與可牛合併成立新的公司——金山網絡。其中,金山集團是金山網絡的最大股東,以傅盛為核心的管理層和經緯投資分別擁有一定的股份。
合併之前,傅盛沒有想太多,他沒經驗,初生之犢不畏虎。或者說他就是個愣頭青,不明白一家公司做了20多年了,裡面到底會有什麼樣的事情。他基本沒在這種歷時很長的大公司工作過,那些創業型的公司規模沒有超過五六百人的。所以他腦袋裡沒有這根弦,沒覺得這件事是一個多大的挑戰,就想著研發團隊會比較簡單吧。
現實當頭給他潑了盆涼水。合作達成後,傅盛和CTO徐鳴帶著技術團隊去了珠海。迎面碰上的除了員工的懷疑和消極怠工,還有早就守在金山安全門口酒店裡,等待挖角的其他公司HR和獵頭,他們來自騰訊、百度、搜狗、還有傅盛的老東家。
外部競爭環境和內部人員關係都讓傅盛焦頭爛額。剛接手金山安全時,金山網盾卸載量高達90%,而這一度是金山安全最重要的產品。雖然合併之後他有了400多人的團隊,但賣殺毒盒子的客服就將近100人,實際算下來沒有多少人手給他做研發。
再者,金山安全雖然一時遇到困難,但家底還在,研發的命脈和傳統沒變。在老金山部分人看來,傅盛這小子就是個外人,還是競爭對手出來的,憑什麼指手畫腳?
傅盛進來之後的一舉一動在他們看來都可疑,任何改變,都像是針對老金山員工的「清洗」。團隊整合不是個輕鬆的活兒,傅盛意識到這一點,他向雷軍要了把「尚方寶劍」。他只向雷軍提了一個要求,「四年之內不能考察業績」。雷軍居然答應了。
再造
在仔細研究過金山安全的業務結構之後,他砍掉了其他所有的產品線,尤其是金山網盾—這個長期以來金山安全人引以為傲的產品,只剩下毒霸和衛士。
不如專心開闢新戰線,把衛士做好。老金山團隊瘋了,嚎啕大哭的有,以休假方式抗議的有,消極怠工的更有。
「只能硬扛」,傅盛說。那段日子他每天都因為痛苦和糾結而睡不著,有時候甚至會消極地想,「我在幹嘛呢,非要做這個?」要想團隊不散,就得想辦法收拾人心。他跟每個人推心置腹地聊,不斷解釋自己為什麼做這樣的決定,為什麼要這麼執行,酒量也因此大增。另一方面,他推動加快開發進度,迅速做出一些結果,要讓大家看到他的決定是對的。
他認準了一條,全部精力只能放在產品上,集中精力做毒霸和衛士的研發。至於業績,雷軍都答應了,四年之內再爛也得認。第一年他連財務報表都不看,但每天的產品安裝量和活躍量他是一定要看,不看睡不著覺。系統每天凌晨兩點鐘發佈結果,所以他基本沒在兩點之前睡過覺。到了季度財務會上,聽到關於收入的匯報,從他接手之前就一直掉,從2億掉到1.4億,縮水將近50%。
「掉得很恐怖,你要按那種算這公司很快就沒了,那你看它幹嘛呢?我覺得沒意義,所以那一年我沒看銷售數據,對銷售不提任何建議也不管。」
在將全部的注意力集中在產品上時,他保留了所有原有崗位,並承諾選擇人才會能力優先,將新老研發人員用小組的形式混搭,讓他們通過時間的磨練慢慢瞭解,銷售等方面的事情更是基本不過問。同時,整體提高薪酬水平,用合理的價格找來一些更好的人。在虧損的情況下做這些事,他只想說,自己不是只為了公司利益不顧大家的老闆,如果發展向好,大家一定都能得到更好的回報。功夫不負有心人,最終,只有四五個核心人員離職。
僅僅四個月後,金山衛士就等來了機會。3Q大戰爆發,在沒有其他選擇的情況下,騰訊與金山網絡結盟,一個月前剛剛推出的毒霸和衛士兩款產品活躍量暴增,均突破千萬。很多人都感慨這是運氣,兩強相爭,金山網絡撿了便宜,傅盛卻堅持,這樣的結果未曾超出他的預判。
傅盛對做安全產品有執念,一是他對安全產品的熱愛,二是他對互聯網顛覆傳統安全模式的市場有信心,就算只有一家獨大,如果能做到行業第二,對於創業公司也是相當不錯的成績。在金山安全與可牛合併的口頭協議達成時,預見到趨勢的他就開始和騰訊談合作,而經歷這樣一戰,騰訊成了金山網絡的股東,用戶量也不斷增加至月度過億,支持公司發展已經不是問題,團隊的信心回來了。
有一天,CTO徐鳴突然對傅盛說,所有出現問題之後,解決了問題又飛起來的公司,除了蘋果和我們,好像沒見到過其他的了。傅盛想了想,可能從合併開始,金山網絡才算新生。
突圍
「一家公司如果用利潤描述它的理想,本身就不是理想了。喬布斯傳裡有一段話,那段話給人印象很深刻,但是我們往往會違背它。他說企業家和商人最大的區別,就是企業家真的考慮做怎樣的產品,而商人會一直想,這個公司值多少錢,我是不是把它賣掉,我能掙多少錢。」
在傅盛看來,做產品其實是一樣的。過億用戶是一個標竿,但不應該是一個目標。產品能不能做得很酷,讓自己和用戶覺得喜歡才是目的。金山網絡內部也在討論策略,要做得酷,定位精準,這就是有范兒。
他並不急於擴大規模,而是希望在現在這個良好的狀態下追求產品的創造性,讓產品真心被用戶所喜愛,有真正狂熱的「粉絲群」。傅盛始終認為,研發是公司最核心的地方,而自己做研發是有自己的方法的。好產品就一定會有機會。
傅盛清楚,一百隻鴨子綁一起也頂不上一隻雄鷹,金山網絡急需打造一款迅速打開局面的明星產品。就像戰爭中排兵佈陣需要攻守兼備,傅盛為金山網絡制定了一套攻守策略,其中重要的一環就是獵豹瀏覽器。
為什麼選擇瀏覽器?所有人都知道瀏覽器來錢快,獵豹瀏覽器能給金山網絡帶來一筆相對穩定的收入。但傅盛這個打法未必是盯著錢來的。在PC端,殺毒、安全和瀏覽器捆綁已經被證實為一條黃金戰略,傅盛得其真傳,自然明白手裡揣著殺毒不發揮到最大才是傻瓜。而要研發一款瀏覽器的難度是遠遠小於殺毒的。
更高的層面上看,用戶量足夠多的瀏覽器現在已經是一種平台,變成了互聯網裡非常重要的一環,改善著用戶使用互聯網的方式。瀏覽器不僅是商業模式的出口,還是金山網絡應該在PC上補上的一課。傅盛說,「就像小孩上學,金山網絡很早就入學了,但有一段時間不太用功,或者由於其他原因,他落後了。這兩年,我們其實一直在補課,這也是我來了之後想到的第一件事情。」
退出戰略層面,在瀏覽器市場上,從來的玩法都是捆綁搜索、網址導航,沒有多少人真正關心過用戶體驗。傅盛和徐鳴的想法是,要重新發明瀏覽器。他們需要足夠的資源來支持自己
的設想。
「急行軍」是這樣大背景下的指導戰略。但傅盛覺得,金山網絡速度還不夠快。雖然在珠海研發有十幾年的技術沉澱和積累,論技術,程序員個個能力全面,但由於地域原因,引進人的速度是個問題。新人等待成熟還需要耗費一兩年時間,他不想等。隨著數據量的增長,傅盛開始覺得,出於各方面利益的考量,應該有新業務的延展。是時候將研發部門搬回北京了,縱然能夠列出這座城市千百個缺點,只要還有「可以招到所有需要的人,迅速集結一個力量」就夠了。
傅盛也曾想過一些討巧的方法,比如找行業內其他的公司尋求合作,併購獨立的小團隊,但最終,都因產品跟他的需求南轅北轍而作罷。
在獵豹瀏覽器推出之前,傅盛把國內所有的瀏覽器都用了一遍,不僅如此,他們還在國內所有瀏覽器的論壇上,每天去看他們的用戶回覆,把他們的用戶問題進行了歸類,加入他們的QQ群,去瞭解他們都關注什麼問題。三個月後,他才決定這事一定要自己做。
在金山網絡內部沒有足夠的人和資源作支持的情況下,瀏覽器的項目被確定之後,開發基於Android系統「手機衛士」的項目停止,所有人員被調過來重新開始,再加上被從珠海緊急調來的人,只有20多個。即便到今天,這個團隊也只有70多人。
2012年5月,獵豹瀏覽器推出當天,就變成了百度熱詞。與其他瀏覽器廠商不同,在傅盛的理想中,這應該是一種大眾消費品,強調人的體驗,並將體驗做到極致,而不是單純的流量變現工具。「就像香水,你會買香奈兒五號,是因為夢露說過香水是女人的衣服。」傅盛說。因此,第一版中,他甚至放棄了羅列一些最常見的功能。他更希望從長遠思考問題,而不是那麼急功近利。
在互聯網公司當中,獵豹瀏覽器的營銷方式也很特立獨行。無論是用搶火車票功能炒作,還是送老鄉回家活動,都抓足了眼球。幾個月間,獵豹瀏覽器已經啃下了活躍用戶過千萬的市場份額。金山網絡自此加入了整個互聯網的生態系統,用傅盛的話說,「金山網絡開始擁有了流量」。
現在,獵豹瀏覽器是淘寶前幾大重要的聯盟合作夥伴;對百度而言,也是排名前五的流量供應商;對騰訊搜搜而言,是第一大流量供應商。
讓傅盛稍感欣慰的另一件事,也是由此為整個公司的思維和管理構架上帶來的變化。金山網絡開始由之前的盒子模式轉化為真正的互聯網模式,做好在產業鏈上的一環,與大家廣泛地建立合作關係,然後利用產業鏈對流量的需要,去獲取自己的收入。
在產業鏈裡,有了獵豹之後就可以進行整合,與多家公司進行深度合作。比如金山網絡與淘寶合作的「絲綢之路」,網頁遊戲聯運上也可以做,與優酷、愛奇藝等合作的金山影視等等。「這已經是一件非常牛的事情了。如果能把瀏覽器這件事做好,我覺得足夠承載我很多的夢想了。」傅盛說。
獵豹瀏覽器帶來的不僅是收入,更意味著金山網絡從此不是一個孤立的「U盤式」殺毒軟件公司,用戶可以隨意插拔,而是成為了一個與互聯網生態環境息息相關的公司,根基漸漸深厚。
為什麼是傅盛?
傅盛他老婆調侃他是「 屌絲」CEO。挺聰明的一個人,考大學的時候陰差陽錯只考上了個再普通不過的學校,考研又沒考上。家境也一般,父母在南方辦廠子把畢生積蓄都賠了進去,
全家靠他自己養。
他當年來北京考研究生不為別的,只為了研究生畢業學歷高點,簡歷才能投得出去。他找工作那個年代,招聘會上一般都是非「211學校」不要。這個只帶了400元錢就進了京的人迅速認識到,這點錢是無論如何不夠花的。他在北京找了份工作,半工半讀,住過很多地下室,被房東趕來趕去,一年之內搬了五六次家,經歷了一個窮光蛋在北京必須經歷的一切磨難。
但他認為自己從內心深處是一個自信的人,有管理的天賦。即使在不起眼的學校裡,他也搞出了全校唯一的省級協會。
後來創辦可牛,更是一部標準的屌絲創業史。搜狗王小川說自己苦的時候,傅盛就只有苦笑了。王小川被認為是標準的富二代,不知道什麼才叫沒錢。「他去機房抱過服務器嗎?我抱過。」
做可牛的時候他一分錢掰成兩半花。服務器都是徐鳴從網上淘的二手貨,比新的便宜一半,倆人扛了幾台服務器一路開車運到廊坊。「真的,恨不得都沒見過10萬以上的開銷。」
可傅盛對於創業的最初體會,與生活的困窘相比則幸福得多。在他的目的也單純簡明:做對用戶有價值,可以產生重要影響的產品。曾有人告誡他和徐鳴這對搭檔:不要用創業的心態去打工。這個階段,他們自己收穫最大,對日後的遭遇也未曾察覺。
如果沒有與前老闆告別時那段不愉快的經歷,也許今天傅盛身上最顯著的標籤還只是一位優秀的產品經理。現在想來,傅盛覺得產品經理階段,是要做一個命題作文,先考慮命題的框架,再採集用戶意見,設計界面,描述功能,開啟新的功能點,研發,整個流程與單一產品相關。再回想,傅盛覺得那時所謂的內部創業根本不算是真正的創業,自己那時還什麼都不懂。
真正開始用審視的眼光看待有關創業的一切,是從去經緯轉行做投資開始。那時,他看過上百個團隊,包括後來大火的YY、豆瓣等公司。而他最大的收穫,是學會了與之前不同思考問題的路徑。投資人最喜歡問商業模式,通俗地說,就是一家公司怎樣掙錢,作為投資人,這是必須先於與創業者見面而去思考的問題,但同時,他也會逼自己想想,如果創業,去見投資人時應該怎樣做這項準備工作,自己未來的公司應該值多少錢。他用UC的案例問雷軍,「估值都已經這麼貴了,為什麼還要投?」雷軍的答案讓他醍醐灌頂:「投資不是現在看一個項目貴不貴,是看它未來能值多少錢。未來值10億美元,就投1億,也是能掙到錢的。」
過程中,傅盛也可以鍛鍊自己看行業的意識。風險投資是要與產業結合、真正理解產業發展、然後在過程當中為創業團隊提供幫助的行業,而他所有的優勢,只是出身行業,在這件事上比別的投資人更專業。其他的方面,包括公司治理和財務結構等等,他還得從頭學起。
18個月的競業禁止到期之後,為創業做了這麼久的準備,傅盛開始做安全。起初,一方面是不想與老東家再有直接的衝突,另一方面守著「抓住一個點,深入做」的信條,盲目自信,他刻意避開安全領域,轉做圖片,但很快便將方向調整回來,重新回歸自己熟悉的安全和殺毒產品產品本身的質量卻足夠有保障,讓傅盛在所有的大牌廠商面前也能夠底氣十足。
對產品和行業都有深入的理解,也是雷軍所代表的金山集團選中傅盛的原因。金山毒霸過去幾年衰落,最根本在於,這家傳統的軟件公司遲遲沒能將思維方式轉化為互聯網的思維方式。做通某個細分行業自上而下的全產業鏈是它的目的。而傅盛認為,這樣的想法已經落後於時代,一家公司無論再大,都不可能,也沒有必要做透所有的事情。社會就該有分工,該合作的合作,自己只能抓住最有優勢的點做,短路徑,可驗證。這時的他已經不再是個莽撞青年,除了做好產品的能力,他明白用互聯網的思維方式打造一家公司,在行業當中完成佈局,逐個突破,分享融入產業鏈之後的紅利的方法,只是還沒來得及做。
可牛與金山安全合併成立金山網絡,是對於傅盛的實踐能力最大的考驗,他真的開始執掌一家成規模的公司,這家公司在某些業務方面優勢明顯,並且和自己擅長的安全領域重合;這兒有足夠多有能力的人,這個團隊的成長速度可以預估;它還有上市的母公司,最大股東的融資渠道還通暢。它需要的,只是改造思維方式。
但這恰恰是最艱難的過程。除了大刀闊斧地改革,傅盛卻很少提及在過程當中他非但不激進,還相當理智的方面。對產品之外其他所有部門的業務,他選擇不過問,基本上維持了之前的秩序。而之前所有管理的欠賬也都被馬上解決,包括欠著員工沒發的獎金,入職時公司答應過卻沒辦到的事,全部都兌現。當時公司還在虧損,但這樣的態度,至少讓員工覺得跟著這個老闆做,有戲。
傅盛一開始也沒忙著安撫人心,平衡新老員工。他將這家公司的結構改造得十分扁平。他對員工說,只要產品做成了第一,就是企業文化。互聯網產品短路徑、可驗證的特徵,讓整個管理的流程都可以降低成本。用戶每次反饋意見,甚至抱怨「這東西不好用,你得幫我改」的過程,本質都是用戶幫忙做管理。但對他而言,考驗還遠不止這些,創業之後,為公司構建的框架、發展計劃、營銷渠道等,每個都是難題,只不過,傅盛在一個個地去解決它們。
雷軍是近幾年對傅盛影響最大的人,現在很多情況下,傅盛會試圖讓自己學習雷軍的思維方式考慮問題。他將雷軍身上的一種能力稱為「自刷ROM」,具體而言就是,不斷否定自己。人要改變自己很難,但是,每次對事情做出當時認為的最優選擇之後,過段日子再想想,這是否最優選擇,如果不是,還有哪些地方不對,哪些地方沒做到,沒做好。
在決定停止金山手機衛士轉而開發瀏覽器時,傅盛就做了這樣一個推演:這個時機是否必須這麼幹?如果再來一次會不會有更好的機會?我還可能怎樣做?在這樣的思考過程中,不斷想更好的機會,想行業,思維習慣就這樣被形成。
徐鳴是現在金山網絡的C TO,今年是他與傅盛合作的第11年。在這段時間裡,他們一起出走、一起創辦可牛、一起經歷了與金山安全的合併,現在又將金山網絡作為一起創業的項目。
在徐鳴看來,傅盛從一個產品經理跨過了幾大步。
第一步,是從產品經理到管理者。傅盛身上的個人英雄主義色彩逐漸變淡,他開始明白怎樣協調大項目的參與者,從管理的角度將他們凝聚。
第二步,是從管理者到行業觀察者。過去,傅盛只是從做產品的角度,從簡單的功能出發,進行設計;而如今,他開始懂得用行業的思維方式去思考產品。經過這樣的思考之後,企業的使命和在行業當中的定位也更為清晰。
第三步,是從行業觀察者變成通曉商業邏輯的企業家。這樣的轉變還在進行當中。過去這些年,傅盛的學習能力讓他快速成長起來,努力也讓他對在行業當中的積累日益深厚。對產品、行業和商業的理解力逐步累加,才能夠讓他完成跨越,在互聯網行業從創業者真正成長為企業家。
傅盛很喜歡科幻小說《三體》裡一段對二維動物和三維動物的描寫。二維動物永遠只顧眼前,不想下一步是什麼,在規律存在的前提之下,他們的路徑很多都是撞出來的。而三維動物是,
把整個離題的情況都想好之後,沿已經畫出的一條線去走,所以,他們的路徑總不會偏離最初的預設太多。
傅盛覺得,年輕時的自己就是標準的二維動物,做出了一點成績,然後便盲目自信。現在他開始能夠從產品和消費品的關聯,從整個互聯網產業中的佈局,從整個行業中自己所能起的作用等方面綜合之後做決策,這就是很大的進步。而對待外界的流言蜚語越來越平和的心態,則來源於在這段創業當中,傅盛已經漸漸意識到,除了用戶,什麼都不重要。「剛出來,我會擔心別人不投我錢,有了錢,又擔心團隊能不能壯大整個業務;合併之後,擔心哪天一不小心就被對手干死,不知道前路在何方,直到現在,我們才意識到用戶群下降是最可怕的,這是真正的基礎。」
但是,至少現在,傅盛不會再擔心公司會轟然倒地了。數百名員工看到了,這個老闆是靠譜的。而他自己也認為,團隊的忠誠度和凝聚力也有了極大的提升。前些日子,公司甚至拿出一筆錢,組織了40多人的中層管理團隊去硅谷,「我想讓大家看看這個世界上真正創新的地方是什麼樣子」。可心懷創新夢的他對於眼下這家企業的寄望,卻與這家企業20年前的目標分毫不差—做一家世界一流的軟件公司。
最重要的人
誰曾是他的貴人?對他幫助最大的人?最能影響他的人?難以忘卻的人?
*張穎*經緯中國創始人
傅盛有時候會想,如果預見到之後馬上就是金融危機,自己還會不會離職。當時,自己沒積蓄,老婆不工作,孩子剛出生。經緯中國的創始人張穎看到他離職的新聞,就輾轉找到他的聯繫方式,打電話問是否願意去做投資。
「投什麼資?」這是傅盛的第一反應,他對張穎說:「第一,我沒錢;第二,我連自己的銀行存款和股票都分不清楚。」張穎卻認定,整天看調研報告的人和在行業裡摸爬滾打過的人是不一樣的,傅盛對行業深刻的理解能幫經緯很大的忙。
猶豫了兩個小時,傅盛接受了這份邀請。但同時,他也明確地對張穎說,「我還是要出來創業的」。張穎說:「沒關係,你就把這裡當過渡也可以。」之後一年在經緯投資擔任副總裁的時間裡,他才知道,投資怎樣與產業相結合,投資人的思維邏輯是什麼。借做投資的機會,他也與很多的創業團隊見面,知道了小團隊會遇到什麼問題,提醒自己創業的時候千萬不要這麼幹。
今天每次提及,傅盛仍然會充滿感恩地說:「張穎是我的貴人。」正是在過渡期有這樣一個容身之所,他的茫然不知所措的狀態才得以終結。而一開始,張穎也對傅盛承諾,如果他再去創業,自己也一定會投他。張穎向來在投資過程當中將「人」的因素看得很重,對趣玩投資時,他也曾說,自己看不懂趣玩在做的事,但是看好周品這位創始人,所以才投。
經濟危機時,全球的風險投資基金都遇到了一些阻礙,甚至連紅杉、經緯這樣全球性的基金也出現了募資困難的狀況。有一次吃飯,傅盛沒忍住試探性地問張穎:「金融危機這麼嚴重,你會不會就不投我了?」張穎答:「不會,真的不會。你放心,有些事情就是緣分。」傅盛也不能確定他所說的「真的」能否兌現,但還記得當時自己「好感動」。
在可牛與金山安全合併的當口,傅盛去問張穎的意見,作為可牛唯一的投資人,張穎有否決票,因為他覺得傅盛可以獨立就把一件事情幹好。而此時的傅盛已經被雷軍勸過,更傾向可牛與金山網絡合併。表達了自己的意圖之後,張穎說:「作為股東,我不給你添亂,我支持這次合併。」
傅盛在張穎身上學到的最優秀的素質,就是雖然有不同的意見,但是不會左右別人的決定,而是更多的將所有的意見擺在做決定的人面前,讓他自己去想。交流的過程中,他從來不掩飾自己的想法,基本上都是直接說出來。而這樣做決策的思路、公司的構架、長遠的發展,經緯中國的團隊也給了他很多幫助。從最早時,借辦公室給傅盛招聘時用,到最近,介紹所投資公司與金山網絡交流合作。
*雷軍* 金山網絡公司董事長、小米科技CEO
雷軍則是傅盛口中另一位貴人,也是近年來對他影響最大的人,正是他,讓傅盛對企業和自己的思考從「術」上升為「道」。
認識雷軍也是在離開之後,經朋友介紹。雷軍一開始就願意借錢讓傅盛去自己創業。但是因為那份競業禁止協議的存在,傅盛還沒想好創業做什麼,一直拒絕。雷軍堅持說:「你雖然沒創過業,但你是我見過的人裡特別有創業感覺的。」所以,在金山安全重整旗鼓時,雷軍會第一時間想到傅盛,看重他既瞭解互聯網又瞭解安全的特質。
合併的前夜,雷軍給傅盛打了個電話,說:「傅盛我們再捋一下,看還有什麼細節我們沒有顧及到沒有注意到的。」接著又說:「合併之後,簽了協議你就馬上要去珠海了,你要施展你的個人魅力,然後要讓大家都看到你的能力,無論你做什麼,我堅決支持你。」傅盛甚至有那麼一瞬間覺得,雷軍在電話裡囑咐這些時,就像嫁女兒一樣,忐忑不安,卻也充滿欣慰。
在珠海大刀闊斧改革時,不止一個人向雷軍告狀,說傅盛「清洗老金山、胡整」,雷軍也沒給傅盛打過一個電話。
在決定讓傅盛執掌金山網絡時,雷軍就已經做好了用人不疑的準備,無論還有多少多年的老員工在改革之後離開公司,他堅決信任傅盛一個人。
引入騰訊投資時,馬化騰問雷軍,為什麼你覺得傅盛能讓金山網絡成功?雷軍說,就憑他對行業的瞭解。
之後的日子裡,傅盛不斷從雷軍的身上學習,對他影響最大的,就是雷軍的思考模式和總結能力。
傅盛說,雷軍是一個總結能力很強的人,他會不斷地提問,然後不斷地總結。再在實踐當中驗證自己總結過的理論,往往經歷這樣的過程後,效率會大幅地增強。在雷軍剛開始動做小米手機的念頭時,傅盛就說,小米的成功是注定的。雷軍從做卓越起,就總結了如何用電子商務賣手機的方法,通過投資的公司,研究過品牌化的戰略。
雷軍身上的另一種能力則被傅盛稱為「自刷ROM」,每天他都在學習行業最新的東西,否定從前的認知,否定單一的角度。傅盛現在每天都在自我否定,並且在做了金山網絡的CEO之後,逐漸將這樣的認知從產品的層面上升到公司戰略的層面。
很長一段時間,傅盛腦子裡一直有根弦緊繃著,叫做「對錯參半」。前老闆一直跟他講,不要管一個點有多小,只要深入做就會有機會。似乎前老闆用他的經歷對這句話的正確性作了證明,從中文實名到上網助手再到3721。所以那時,傅盛很耐得住寂寞地從查殺木馬這樣的小點開始做。
但放在今天的格局上想來,前老闆告訴他的這句話錯了。有時候,抓住小點並深入做下去,成功也只是個成功概率不定的事件。有些路,可能走下去是對的,有些則是一直走下去「就可能掉進海裡」。當成功當中有運氣的成分而不自知時,只會增加之後盲目做事時失敗的概率,只有戰略與戰術相結合,加上自己的思考,才能更理智地做事。戰略的重要程度在這樣的情況之下,比戰術重要得多。
傅盛對3 6 0是有感情的。「我真的是流著淚離開的,不想和老周發生衝突。」離開時再次考慮創業方向,他也並非僅僅因為那張競業禁止協議就決定不做安全相關的產品。但做圖片時,
他第一次感覺到這個點對自己而言是錯的,市場不肥,產品冷門,自己也沒在行業裡有所積累,所以才會不斷質疑和考問自己。經歷了漫長的18個月後,很多人說「傅盛是為了報仇才重新來做安全產品的」,傅盛否定了這個說法。
「自始至終,我都是在追求自我發展來做,只是證明這個市場大,公司有價值。我不能因為你,就不做自己熟悉的行業了。只要3 6 0不作惡,做競爭對手就是。」
*徐鳴*金山網絡CTO
很大程度上,徐鳴也是促使傅盛出來創業的動因之一。離開3 6 0時,徐鳴對傅盛說「我和你一起走」。之後,前老闆也曾找過徐,並承諾兌現他許諾過的股份。徐鳴全部拒絕,並相信傅盛一定會再創業,並做出一家像樣的公司。兩人合作開始創業時受了不少苦,在北京東三環邊的居民區租了房子,十幾個人就在幾十平方米的住宅樓裡開始辦公,來應聘的新員工甚至看一眼辦公室就走掉了;去中關村二手市場和淘寶淘二手服務器,再自己扛著開車去廊坊的機房這種事情,他們都一起經歷過。
所以在想起創業的苦來,傅盛覺得之後遇到的事都不算什麼。「如果貪圖輕鬆,我就去做投資了。投資比創業輕鬆得多。」傅盛說。而張穎也曾公開說過,如果傅盛去做投資,一定會成為非常優秀的投資人。「可我要真轉行去做投資了,徐鳴怎麼辦?」傅盛像提問,又像在自言自語。徐鳴則說:「可能那段時間,我真拿這話威脅過他吧?哈哈!」
非常高興和大家探討一個時下最熱門的話題「拼爹時代」。去年的互聯網大會我說互聯網進入了「拼爹時代」被很多人嘲笑。但是,其實今年看來,互聯網的大宗併購不斷風起云湧,大宗投資也越來越多,其實我們認為今天的互聯網是一個真正的新的時代,也就是我們熟稱叫「拼爹時代」。其實「拼爹」只是一個形象的說法,這是一個和倫理無關,只和商業有關的詞彙。當我說到這個詞彙以後,我們一貫的競爭對手就開始用各種方法進行倫理的嘲笑,我覺得這是一種淺薄和無知的表現。
那麼,創業者在這樣的一個時代裡面,出路在哪裡?從今年百度 天價收購91到阿里巴巴 入資新浪微博 到各種各樣的團隊要麼被收購,要麼被投資。我們看到幾大巨頭的身影,很多人會說,這是不是一個扼殺創業的時代?其實我到覺得,這對於創業者來說是一個更好的時代。因為在以前,你創業要麼被大公司抄襲,要麼只能等待最後機會渺茫的IPO。而IPO對於絕大部分創業者來說是永遠看不到這一天的。
今天之所以出現了巨頭們對創業者的收購,對創業者的投資,其實更意味著整個互聯網在加速發展,創業者的崛起不再會因為領先者的抄襲而被打壓,這也是巨頭們經過這麼多年真正認識的一個道理。所以,對於創業者來說,除了被抄襲,IPO之後,多了一條新的路線,也就是說可以有併購和被投資的機會。那麼,所以我們認為「拼爹時代」才是一個更好的創業時代,因為在這樣的創業時代裡面,你有了更多的機會去實現你的夢想,借助了各方的資源來幫助你完成夢想。
我們把爹劃為三種類型,分別叫「親爹」、「後爹」和「乾爹」。什麼叫親爹呢?就是全資併購,讓你變成它公司的一部分,它自從併購你以後,不再在此類裡面開展自己的業務,比如91手機助手被百度的全資併購,比如Android團隊被谷歌全面併購等等。「親爹」的好處是什麼?第一你可以獲得一個額外的套現,91在香港市場的上市已經進入了正式的推進階段,百度出了一個可能上市永遠不可能給出的價格。所以,這個時候對於創業者來說,創業最後第一是追求商業回報,如果你有一個雙倍的回報,為什麼不要呢?第二、你借助一個大的平台,完全能夠實現1+1大於2,甚至大於10的這種機會。比如說我們都熟知今天很少的整個手機行業的Android操作系統,最初就是一個幾十人的小團隊被谷歌併購,還有今天我們知道海外最流行的Youtube的視頻網站也是被谷歌當年十幾億美金天價併購,如果這幾個網站,這個操作系統自己發展,我相信它很難改變世界,因為競爭越來越激烈,對於創業者來說有他的天花板。但是,借助谷歌這個巨大的平台,他能夠把他的想法快速的推向全世界,快速的改變行業。
所以,我認為,其實大家今天看到說誰被全資併購了,覺得是不是創業夢想的終端?我認為創業根本是一種心態,是一種把自己的事業和這個行業的發展結合起來。具體是利用哪種資源,利用怎樣的平台你可以根據自己的實際情況。如果你是一個創業者,你在你的資源面臨瓶頸,需要一個巨大的平台幫助你完成這個理想的時候,「親爹」是一個最好的選擇。
第二種是「後爹」,我認為是大規模入股,佔控股以後,這時候的巨頭由於大規模入股你以後,佔了你的一半以上的合併寶報表式的控股,這時候他對你的支持也是比較好,這是獨立發展和借助資源比較好的一條路,比如搜狗底下的暢遊。
第三種就是「乾爹」,他能給你什麼幫助,我們誰也不知道,好像「郭美美」到底從她乾爹那兒拿到多少好處,我們也不知道,但是這時候公司的獨立性足夠,如果你需要戰略結盟,你只需要一些資源的注入,絕大多數VC也是這樣。
其實在硅谷「拼爹」的現象更明顯了,我見過很多創業者賣過自己的很多公司,有的自己跟著大公司不斷的成就自己,甚至我知道在加州員工的自由遷徙沒有協議的,而我們國家很多公司,尤其極個別的公司喜歡用倫理的方式對待宣傳自己創業的原來的成員,其實這都是對創業者自由意識的扼殺。
「拼爹時代」如何創業?其實我要說的是在「拼爹時代」由於大家資源都空前的提高,所以這個時候的創業反而有四個字,叫「回歸本源」。因為有了更多資金和資源的注入,使得創業者不要再想以前思考你在市場拿到多少利潤,或者準備那個複雜的也許是遙遙無期的IPO,你隨時都有機會和大公司結盟。所以,這個時候我們認為不斷的思考你的產品對世界的影響,你的理念對世界的影響才是我的本源。
我們最後把這幾個歸結為兩句話,一句話叫大大的信仰,一定要相信你自己堅持的可以改變行業,可以改變全世界,一定要相信你看上去像瘋子一樣的想法才是你前進的原動力。作為創業者是不斷被人嘲笑,被人置疑,甚至被人謾罵的道路當中走過來的。我就是一個非常典型的例子,但是今天這個時代給了我們太多的機會,無論從任何角度看,我們發現這是一個紅海時代的時候,其實意味著未來有更多的機會。每次我們回頭看整個互聯網和人類歷史的發展的路徑,我們會發現有無數的機會曾經被錯過,但是當你往後看的時候,你會發現,有更多的機會在等待著你。所以,這個時代給我們最大的機會點就在於只要你堅持信仰,是有可能改變世界的。金山網絡的夢想就是成為一家世界家的互聯網軟件公司,儘管我們離這個夢想還很遙遠,但是我們正在堅定的行動。
怎麼實現這個信仰,一定要從最小的細節開始你的行動,一定不要認為中國的安全是被一家企業改變的,如果一家安全軟件能夠解決所有問題,就不會有釣魚網站這種說法了,所有的大的構想來自於小的細節。我想起了我當年做一款叫「某數字」(音譯)的軟件,只有4個人,不被人關心,不被人問,但是我把它做到上億的用戶量。當我離開的時候,很多人問我,你錯過這個機會,可惜不可惜,我說我不可惜,我微粒一定會找到更多的機會。我在做可牛圖像的時候,有幾百萬用戶,我的競爭對手說,他出去只做了一個可牛圖片,沒有什麼了不起,後來我破與各種壓力決定轉型,但是兩年之後都是10億美金的估值,我發現圖片其實是一個小的點,但是都有大的機會。後來我轉型的時候在想,為什麼不能把PC往手機轉移這條線做成一個軟件呢?那個時候還沒有豌豆夾,91剛剛開始做Android,後來我跟很多人討論,不斷的有人置疑我說,如果用戶不插電腦怎麼辦?最後又放棄了。今天我想我又放棄了一個19億美金的機會。
所以,大家一定要知道,所有的機會來自於小的細節,不要相信大平台的忽悠,不要相信生態系統的忽悠,解決用戶的一個點給你帶來的價值超出你的想像!
最後,舉兩個小例子,我們做了一款小軟件叫金山電池醫生,當時只有三個員工開發,但是今天它是全球最大的電池管理軟件,在全球50個國家的排行榜排過總榜第一,今天在整個中國端的IOS渠道里面是當之無愧的第一大工具軟件,我們是王者之薦在IOS上唯一的合作渠道,也是整個電池領域單品第一。
下面一個軟件叫做永久免費的無限路由器,只需要下載一個金山毒霸,就可以實現免費上網,而且一分錢不用花。所以,整個「拼爹時代」時代是一個最好的時代,也是一個最壞的時代,它是一個充滿機遇的時代,也是一個紅海的時代,我們希望每個創業者都從堅信自己的夢想做起,也許有一天改變世界的就是你,謝謝!
主持人:用一個創業者聽了您的演講想提一個問題,他問「拼爹」的前提是要找到乾爹,您也是一位創業者,金山網絡現在也有比較好的「親爹」、「乾爹」,如何快速找到「乾爹」?
傅盛:這是一個創業者經常問我的一個問題,說我這麼做,會不會有人投我錢?我說最重要的是你能夠說服你自己這件事情足夠激動人心,然後只有堅持自己的信仰,你才能真正讓「乾爹」器重你。我覺得今天這個時代雖然是一個「拼爹時代」,但是如果把精力放在找爹上,一定會出問題。雖然大家知道騰訊投資了我們,但是我們是一個在管理權上絕對獨立的公司,我們任何經營管理不受騰訊的影響,我們和它甚至有很多業務的競爭。我覺得這是未來的主流,就是競爭和合作並存的時代。金山網絡這兩年發展好了,我們整個用戶量新增了接近10倍,我覺得這才是找到「乾爹」的核心,所以發展自己永遠是永恆不變的主題,對於創業者把自己最小的細節做出亮點,做出與眾不同,讓所有人一看都眼前一亮,甚至獲得掌聲,我覺得一定會有人來找你。
我們鼓勵候選的年度創業家發動自己公司的員工,商界朋友和家人為自己投票哈,在微博、微信到處拉票更佳。為了鼓勵這種積極良好的自我推銷傾向,我們決定每天推薦兩個年度創業家候選人:
今天我們要推薦的:一位是金山網絡CEO傅盛,一位是愛奇藝CEO龔宇。他們都經歷了自己創業、遇到貴人,背靠大樹創業進而取得如今成就的過程。
傅盛的「年度創業家」候選人推薦語是:「他是360安全衛士之父,出任金山網絡CEO後,締造了金山電池醫生、金山毒霸等多款用戶超過1億的互聯網產品,在他的帶領下,金山網絡完成了向互聯網和移動互聯網的轉型,3年時間用戶增長10倍,成為中國互聯網市場中不可小覷的新勢力。」
今年3月,傅盛在多貝網分享了他的創業故事。自2008年辭職,傅盛輾轉經歷了創投行業、在一個民房創業、與金山合併等幾個過程,期間他經歷了頗多心酸,也遇到了張穎和雷軍 兩個貴人。「我在創業的第一個感悟就是你要遇到貴人,如果沒人幫你,人定勝天只能是一個口號。」
談貴人:「在我整個創業過程中,雷軍跟張穎幫了我很多忙。我在創業過程中的第一個感悟就是你要遇到貴人,如果沒有人幫你,人定勝天只能是一個口號,遇到這兩個貴人之後,我就開始了自己的創業摸索之路。」談創業:「反正我手頭有個十來萬塊錢,找一個團隊,在郊區包一個房子,然後上層住人,下層工作,每個人每個月發點生活費,找個阿姨做飯,如果能撐一年,說不定事情會有轉機。」談家庭:「可牛發展最艱難的那會兒,我把老婆孩子送回家,現在我去老家接孩子,孩子都不讓抱,從一個民房創業,到現在跟金山合併,當時是很難受的,但是心裡又在想創業的目標不就是做出一個好的產品,不說改變世界但至少得滿足你的成就感。」
以下為文字實錄:
從360到創投行業
我是2008年8月16日(從奇虎360)離職的,為什麼記的這麼清楚了,因為那天正好是日本投降的日子。離職那天的下午我接到經緯創投創始人張穎的電話,那個時候經緯剛剛開始了在中國的業務,張穎邀我去經緯,我卻覺得自己更適合創業,然後張穎說你可以先學一學投資,之後找準方向再創業。別人說人生遇貴人,張穎就是我的貴人,很幸運在那個時間遇到他,就這樣進入了創投圈開始跟圈子裡的人有交流了。
從創投行業到創業
遇見貴人雷軍
後來一個做天使投資的朋友問我想不想見雷軍,我說太想了,那簡直就是偶像級的人物。在08年年底的時候,我們見了面。當時他問了我一些問題,其中有一個是360發展的如此迅速是我的功勞大還是周鴻禕的功勞大?這個問題其實很考驗人的,我說是周鴻禕的功勞大,雖然他沒怎麼管我,但是公司的構架還是很重要的,為我省了很多麻煩,讓我在一個健全的環境下能全身心的把精力投入到產品上面,不需要考慮產品以外的東西。當時雷總對這個答案還是挺滿意的,通過這個問題的答案,他對我也有一個大概的瞭解,也知道我是在如何思考問題的。
在我整個創業過程中,雷總幫了我很多忙。我在創業過程中的第一個感悟就是你要遇到你的貴人,如果沒有人幫你,人定勝天只能是一個口號,遇到這兩個貴人之後,我就開始了自己的尋找之路。
創業到底選擇哪個方向,其實當時也是很糾結的。在創業的時候我遇到了幾個問題。第一,那個時候正好是美國金融危機,也不知道能不能融到錢;第二,雖然當時我的職位是360安全衛士總經理,管理著一個獨立的事業部,但是大家知道在這之前我只是一個產品經理,那會兒我天天在做產品對整個業界都沒有太多的瞭解,所以離開奇虎時,要做什麼方向真的不知道。
那會兒雷總問我怎麼去創業,說實話我也不知道,便答道我先做起來再做說,他說那你怎麼做起來了,我說,反正我手頭有個十來萬塊錢,找一個團隊,在郊區包一個房子,上層住人,下層工作,每人每月發點生活費,找個阿姨做飯,如果能撐一年,說不定事情就會有轉機。這段話其實比較打動雷總,後來有一次我們內部講話的時候,他也提到了這一點說我的創業決心很大。我自己從來沒有創過業,也沒有多少錢,既然要做,只能全力以赴。後來,我真是這麼做的,那個時候我太太沒有工作,小孩只有三個月還沒有到週歲,我就把他們送回老家了,之後便招人開始創業。
選擇創業方向
方向上怎麼選了,想了很久,當時最熟悉的是安全工具,但是當時答應了奇虎十八個月不做安全。在360做軟件管理的時候,發現了有一個軟件叫I see 放下載量非常高,我想圖片處理還是有一定空間的,所以做了一個可牛影像。當時我們的目標是打敗光影魔術手,因為在做360的時候沒多久就把下載量做到了一百萬,然後我想,我們做一個圖片處理軟件,怎麼著也得50萬吧。
當時也忽略了360的成功其實有很多天時地利人和的,雖然有自己的努力,但是那些更為重要。雷總教會我,順勢而為,圖片軟件本身就不是安全的大分類,所以它整個的成長就不會像安全軟件那麼快,但是當時,我們心裡比較急,我們花了一年的時間把可牛影像的下載做到了每天十萬左右,也沒什麼推廣,主要是憑藉一些功能,做的還可以,但是當時內心是非常的糾結,完全對不住自己創業。
然後在團隊規模不大的情況下,又開啟了第二條戰線,除了可牛影像以外又做了可牛看圖,現在證明是錯的,無論什麼時候創業都要做減法而不是做加法,在當時的我們叫「攜360之餘勇」,還是有點心高氣傲的;另外我們的競爭對手做了美圖秀秀,它是蔡文勝投資的,有很多推廣資源;他們的產品經理是80後,說實話他們美圖的技術不如我們,但他們的想法很的創意,對大圖片的處理很慢那他乾脆就不處理大圖片,他把大圖片自動轉成1280以下的,專門滿足QQ秀QQ空間的用戶需求,然後又想出了一些眼睛變大、皮膚變白、加睫毛這樣的功能,我屌絲男一個,又不秀照片,要做出這樣的功能,實在太難了。
所以當時我就陷入了很深的思考,我能把一款安全軟件做到那麼大的下載量,做圖片軟件卻做不過美圖秀秀,想了很久才找到答案。第一,我不是那種愛秀照片的人,如果你作為一個產品經理,你對這行都沒有瞭解,沒有興趣,你想做出好的產品,非常難;第二,我在這個行業還沒有積累,做可牛影像之前我是做上網助手、網絡清理這一類的,所以沒有積累,一個人必須得有積累的。那個時候我讀了一本書叫《異類》,書裡面有個理論叫一萬個小時定律給了我很大的感觸。
做可牛
這個是我做可牛的過程中,對產品、對渠道對、用戶體驗一次重新的理解。創業的時候可牛是一家獨立的公司,而不是在一個公司框架下面,有很多困難,比如說融資,你從來沒有談過融資,也不認識風投,怎麼談了,都是一點點摸索,這個時候你還要做產品這是非常困難的,複雜度在加大。第二是你如何從一個產品經理轉化成為一個創業者,如果你是產品經理你只需要考慮這個button放在哪裡,這個功能如何實現。但是如果你是創業者,那要考慮的問題就實在太多了,比如你融多少錢,你的錢怎麼花,你的人才團隊怎麼去構建,每一個旅程碑怎麼給大家士氣。
當時我們十來個人的團隊在東三環的一個兩居室中辦公,那個時候我們招人都很困難,別人一看你在民房裡面辦工,都不願意來,甚至出現過上午剛招進來,下午就走的情況。當時為了招到人,我就把投資人的辦公室借過來用,面試時我跟他們說,你看這個是我們的投資人的辦公室,雖然我們的辦公室現在很簡陋,但是未來我們會變的很強大,即便如此還是出現過面試的時候願意來,一推開公司大門就心生退意的人。
以前你在一個大公司的框架下是永遠不會出現這樣的難題的,還有就是招的人你如何去管理,你的團隊如何去擴建,什麼時候該花錢,什麼時候不該花錢,我現在經常反思的就是當時沒有把融到的錢快速花出去。因為08年是金融危機,09年也算,所以我當時一直在想怎麼把我融到的錢分三年花出去。當我和金山合併的時候,我賬上三分之二的錢都沒有花掉,我是非常省的,這種省錢看上去是在少花錢,其實是在錯過你的創業機會。當你真正進行下輪融資的時候,其實你沒有花完的錢就是再浪費你的創業機會,由於你不捨得花錢,你就招不到好的人才,你給不出好工資,你業務的拓展就會出現問題。所以我們在創業過程中遇到的很多問題,是你在做產品的時候遇不到的。可牛的經歷使我從一個產品經理變成了一個創業者。對我這個一天花不到十塊二十塊錢的人,怎麼去花幾百萬人民幣,還是有的挑戰的。
禁業期過了之後我又開始做安全,當時雷總知道了,就說可牛不如跟金山網絡合併,你來全力做這個事情,這樣你可以獲得一個超速的增長。當時很激動,可牛在那麼艱難的時候,我把老婆孩子送回家,現在我去老家接孩子,孩子都不讓抱,從一個民房創業,現在跟金山合併,那種經歷……。
但是心裡又在想創業的目標是做出一個好的產品,不說改變世界吧,去滿足你的成就感,你有一個機會,現在可以成建制的研發團隊,又有品牌,又有隊伍,這樣可以極大的縮減你在創業過程中遇到的風險,你很快能進行陣地戰,成功的機會還是非常大的。那會兒我跟創始團隊的人說,我們就把它當成一次超大規模的融資,因為一個創業公司要發展的好,必須多次融資然後吸引好的團隊。最後我想了很久合併的事情就敲定了。這裡其實有很多小故事啦,限於時間我就不講了。從今天看,我們邁的這一步是對的。
從可牛到金山
跟金山合併,我又經歷了從怎麼管理小團隊到管理一個大公司的蛻變,因為我在360的時候,基礎研發團隊只有二十人不到,然後我整個管理的團隊不超過70人,當合併時候,可牛總共才70人,然後金山安全大概有四百多人,然後合併完了是一家五百人的公司,我只管理過70人的團隊,當時一下要管理500人的公司,也是很大的一個挑戰。從今天的結果上來看,我基本上沒出什麼大錯。對於我而言,怎麼去管理大團隊,怎麼進行文化融合,北京、珠海、鄭州,三地進行實時管理,在管理上也學到了很多的東西。然後現在的研發團隊,跟之前創業時的又不一樣,那個時候想好的就是在一個點上不斷的做,一個按鈕怎麼放,一個界面怎麼設計,今天我們有這樣的團隊,有這樣的規模,超過1.5億的用戶如何發揮這家公司的優勢 ,如何在整個行業鏈中做好自己的卡位,然後在整個自己的定位上開發出讓用戶感受不一樣的產品,都是巨大的挑戰。
金山網絡合併以後的兩年內,我記得我接手的時候金山毒霸的日活躍量大概是700萬,現在是5000千萬,從一個產品到安全衛士,到獵豹瀏覽器,去年的收入大概超過三個億實現了營收百分之百的增長,相信未來我們會有更好的發展。
龔宇的「年度創業家」候選人推薦語是:「他曾創辦焦點房產網和12580;2010年又參與創立愛奇藝,借助百度的資源,以Hulu為榜樣,迅速做大,他更積極推動今年5月百度以3.7億美元收購了PPS,並跟愛奇藝深度整合,讓愛奇藝一舉趕超優酷土豆成為中國最大的網絡視頻公司。」
下面這篇文章《龔宇:愛奇藝最高「客戶體驗官」》,讓你瞭解一個不一樣的龔宇:
來源:Fast Company中文版 文/柯志雄
對於朋友來說,龔宇是個你剛結婚他就會送你個嬰兒座椅的哥們——甚至座椅的顏色都可能跟你的座駕也是相配的。
對於女兒來說,他是個操心的老爸:你剛想學架子鼓,他就擔心這樣將來會否導致優秀男性青睞的減少。
對於用戶,尤其是那些無意間講過愛奇藝好或壞的,他是一個冷不丁就會對你的評價猛然作出回應的CEO。
這些都是愛奇藝CEO龔宇,但並不全面,甚至相差很遠。
與李彥宏同歲的龔宇,清華大學從本科讀到博士,波瀾不驚地做了一家美國視頻技術公司的駐華代表——專營數字家電視頻方面的內置軟件。
「曾經在上小學時。我無數次說著『如果到了二零零零年,那麼中國就實現了四個現代化』。當時想著:到了二零零零年,我都三十二歲了,『很老』了。那時我要當工程師,要為實現四個現代化而奮鬥。這是我的理想。」但實際上,在龔宇還沒變得「很老」的時候,他已然偷偷變換了理想,「最後一個、最大的理想,就是鄧小平南巡講話之後的一兩年,中國經濟形勢一片大好,我樹立了一個當老闆的理想,後來才知道有一個更加優雅的名字叫創業。」
就這樣,1999年,龔宇辭職了,開始了第一次創業——他在這一年的年底發佈了焦點房地產網,並在四年後作價1600萬美金賣給了同樣畢業自清華大學的張朝陽,隨後加盟搜狐,從副總裁一路做到首席運營官。龔宇的搜狐經歷,居然不知不覺地為後來愛奇藝團隊的組建積攢了人氣,其中就包括後來為愛奇藝移動終端立下汗馬功勞的楊向華和被許多愛奇藝人視為最瞭解公司的愛奇藝數據研究院院長、銷售部運營中心總監葛承志。
2010年的愚人節,楊向華作為109號員工加入愛奇藝。時隔不久,葛承志摘下自己在搜狐的70號工號牌、換上了愛奇藝的170號工號牌。
「除了待遇、職位的提升以及期權之外,在這裡我能得到充分的信任、充分的工作空間自由度,以便發揮我的特長,以及更簡單、直接的人際交往溝通。」葛承志說。
這一年網絡視頻市場規模,從前一年的不到20億人民幣暴漲到微微超過30億人民幣,剛剛經歷了一波高增長。但楊向華回憶起當時的印象,接連用了三個負面詞彙,「混亂,一窩蜂,盜版」。
如果你能想像當時市場的如火如荼,你很容易為龔宇的淡定而吃驚。廣告商投的錢大漲,電視劇拍攝數量大漲(獲准拍攝電視劇集數更是由2009的不到2.5萬集漲到2010年的2.9萬集),但龔宇去依舊有耐心在辦公室裡「折磨」著設計師,儘管他早在剛上任之初,就因為宣稱要做「一家偉大的視頻公司」惹得外界側目。「如果沒有愛奇藝在長視頻上取得的成功,優酷還會堅持短視頻為主、長視頻為輔的策略。事實上長視頻的運營策略的轉移直接導致了他們的盈利時間被拖後了兩年多」葛承志感嘆道:「可見長視頻運營的成本多高!!」
龔宇曾收到一位朋友的短信:「人的一生好像乘坐北京地鐵一號線:途經國貿,羨慕繁華;途經天安門,幻想權利;途經金融街,夢想發財;經過公主墳,遙想華麗家族;經過玉泉路,依然雄心勃勃……這時,有個聲音飄然入耳:乘客你好,八寶山快到了!頓時醒悟:人生苦短,何不淡然」。而龔宇顯然不認為自己到了該淡然的時候,他的反應是:「謝謝指點,我到『玉泉路』了。」
不想遮掩勃勃雄心的「玉泉路」過客龔宇,在公司內部極力點燃每個人的熱情。有位員工連續兩天去蘋果店,將店裡最大的一體機瀏覽器全部開成了愛奇藝上電影《線人》的播放頁面。龔宇大為讚賞,贊之為「像個狂熱的傳教士」。
這種態度的傾斜使得上行下效,即使有員工被狂熱「灼傷」,也難以推卻。「43個版本」幾乎每一個在那段時間前後進愛奇藝的員工都記得這個數字。這是愛奇藝第一輪PC界面修改的次數。而使之印象更為加深的是,讓他們覺察到播放界面設計成功的方式——多家視頻網站抄襲愛奇藝的設計,其中有一家粗心的,居然連投訴電話都原樣抄下,結果愛奇藝接到一些讓他們摸不著頭腦的投訴電話。
「愛奇藝的核心就是要『流暢、清晰、功能好用』」,龔宇在內部多次解釋道:「和很多視頻網站注重『獨播劇』的理念不同,對於沒有先發優勢,也沒法拚命砸錢的愛奇藝而言,內容是難免趨同的,而用戶體驗才是差異化的。」
為此,龔宇偷偷摸摸地用各種方式留意用戶的反應。
2010年9月23日,龔宇穿上馬甲註冊進新浪微博,這位當時的微博菜鳥也因此被記載下了當時的行蹤。晚9點44分選用了「凌晨兩點半」模板。緊接著,他顯然特意進行了搜索,因為他很快地找到一位上海徐匯區的用戶,後者說:「一到週末,奇藝就是我的電影院,因為新片子實在太少,只能看些沒看過的老片子。」仗著當時有馬甲掩護,龔宇以貌似公允的第三人口吻勸道:「奇藝還行吧,全是正版視頻搞到現在也不容易,敢死隊、唐山大地震、愛上女主播、紅樓夢……都有。」這條微博發出,離他換模板僅僅隔了9分鐘。這也就不難明白為什麼龔宇最喜歡給自己貼的標籤中,絕不會忽略這麼一張:「客戶體驗官」。
而這位客戶體驗官,也因為其觀察入微,常常把手下折騰得人仰馬翻還沒脾氣,從界面的各種細微之處,到功能上的「自動跳過片頭片尾」、「視點」(標記該視頻的片頭、片尾、高潮等的時間)等系列設置,以及字幕切換功能,都是基於對用戶體驗的細微揣摩。
即使自覺做得不錯時,也未必防得住這位客戶體驗官的刁鑽角度。愛奇藝技術產品中心產品總監高瑋有次開會,要給龔宇秀新產品,後者一見到他手捧蘋果筆記本就臉色大變。這次被訓,讓高緯印象深刻,因為儘管事先想不到,但事後說出來的道理很雄辯:蘋果電腦使視覺呈現效果較好,但呈現在一般的電腦界面就不一樣。龔宇寧願自己看到的版本效果不如用戶好,也不願自己看到效果很好卻在用戶那邊表現糟糕。
【導讀】以往的思路是做好產品,用戶來用,如今更像是「用戶向你索要體驗」,你要想法子把這種體驗不斷前置。所以,原來的產品功能非常多,容易讓人頭暈,而現在,我們發現通過「前置體驗」讓用戶知道這個體驗比什麼都重要。在此黑馬哥分享這篇創事記(傅盛)的文章,1、不是你幹了什麼,而是用戶感受了什麼;2、不要把精力耗費在擅長卻無意義的點;3、其實只有很少的用戶知道你的新功能。很多事情從體驗的角度重新思考就會找到不一樣的答案,而前置體驗,無疑將會成為最有力的角度之一。
找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社:在上一篇文章《記住,用戶只願為「體驗」付錢》中,我談到了體驗經濟和根據體驗定價的邏輯,以及一些商業案例,它們共同展現了一種趨勢,即用戶願意為體驗付錢。同理,在這樣的大背景下,互聯網產品該以怎樣的方式打動並留住用戶?
我提出了一個概念叫「前置體驗」。就是把產品體驗往前推。以往的思路是做好產品,用戶來用,如今更像是「用戶向你索要體驗」,你要想法子把這種體驗不斷前置。所以,原來的產品功能非常多,容易讓人頭暈,而現在,我們發現通過「前置體驗」讓用戶知道這個體驗比什麼都重要。
那麼,做好前置體驗包含哪些要點呢?
不是你幹了什麼,而是用戶感受了什麼
很多時候,我們的思維邏輯停留在「幹了什麼」,而不是「用戶感受到了什麼」。譬如,一做廣告宣傳,就愛說集中了多少牛X的工程師,歷時多少年研發而成等等,就像雄雞一唱天下白。而別人可能就兩三個人做一款小遊戲,結果乾翻了所有大企業。如最近在國外特別火的一個遊戲,就是瑞典的十人小團隊做的,已有超過5億的用戶,其實就是個消除類遊戲。
本質上它的消除沒什麼特別,就是三種相同顏色雙擊一下,但它把朋友間的炫耀和比較、好友的分享與幫助做進去了,抓住了用戶的社交關係。而且,遊戲裡每一個音效、動畫都做得很精緻,正是這種體驗讓用戶有了極佳的感受,很快就流行了。
所以,要做讓用戶有感知的事情。用戶很多時候拿到產品一看,這個不懂、那個不會用,甚至很多時候他們連產品的功能都不知道就刪除了。比如我們做毒霸免費WIFI,用筆記本連上網線,其他電子設備就可免費上網。看上去很小的一個點,但對用戶來說挺需要的。後來毒霸團隊告訴我,這是今年上半年他們做的最有用戶感知的一個產品點。
又比如獵豹瀏覽器首頁的變化,在首頁左上角增加了一個天氣預報。當時,我讓產品團隊加這個功能時,他們總說加不了,還有很多其他重要的事情要干。這是一個工作量極小的活兒,但卻排到他們工作的最末端。為什麼?因為他們認為自己現在所做的才是重頭戲。
可是,用戶不會管你用的是三維、及時渲染或多好的算法,如果這個功能他們不點就是零,儘管這個功能可能對用戶有幫助。後來,我告訴他們上半年騰訊推過一條新聞,「全中國十個城市都在霧霾以下」,而且是微信頭條,那麼能上微信頭條的新聞一定是全國人民關注的熱點。因為天氣預報、PM2.5關係到大家共同的健康。後來終於加上去了,加完以後鼠標點擊率提高了50%,就是這麼一個PM2.5。
後來我又說這PM2.5做得不夠,如果達到100以上,為什麼不標紅,而且能不能提醒我說「親,今天天氣不好,不要外出活動啊」。這樣是不是很溫馨?沒想到,就這麼簡單的一個天氣預報,用戶就截圖放到了微博。大家想,平常我們做了多少功能,用戶會主動截圖?就這麼一個小點就能讓用戶覺得產品很貼心,說明它真正打中了用戶的體驗點。如果這個東西我們不重視,那就真的是活在自我的世界裡。
所以,你的世界是什麼或做了什麼,和用戶一點關係都沒有,他們只關注自己關心的點。
不要把精力耗費在擅長卻無意義的點
我跟同事討論產品的時候,經常會聽到他們抱怨在某件事上耗盡了精力。我提醒他們,重要的事情應該儘量提前,甚至應該重新思考一下自己的精力分配。如果每天都很忙,那麼你把多少時間忙在了用戶真正的體驗點上。如果沒有忙在這些點上,要想想有多少被損耗掉。其次,要思考自己把多少時間花在討論和用戶體驗相關的東西?又有多少時間花在討論只是自己以前所擅長的東西?
比如金山以前做安全軟件,我們對什麼最在乎呢?用戶的安裝、卸載、日活,甚至殺毒數量等等。但當我們變成一家互聯網公司後,對什麼更在乎呢?就是用戶在每個界面上的操作使用習慣。
所以,我常跟毒霸同事分析說,如果作為一個傳統的殺毒軟件來說,最重要的是全盤掃瞄。當用戶買了這個盒子以後,它值100多塊錢,用戶用不用不管我的事,反正他買了,這是成本定價。
但是,今天這些殺毒軟件都是免費的。那麼,毒霸對用戶體驗最大的價值點是什麼呢?那就是彈出來的泡泡。因為每天軟件主界面的打開人數只佔了百分之幾的用戶。但是能看到泡泡的用戶,尤其是大事件泡泡會提升一半以上,可能還不止。如果用我剛才的思路仔細想想我們有多少精力花在了這些泡泡文字,以及泡泡給用戶帶來的感受?
這就是一個體驗點。
用戶不需要打開軟件就可以獲得它的體驗。實際上,這是做傳統工具軟件的人特別容易忽略的點,我們在前置體驗上所花的人力、時間、精力遠遠不夠。
還有一個例子。獵豹瀏覽器有個重要的功能,叫隱私模式。但問題在於沒有人知道隱私模式放在哪個位置,更何談動手去點。站在用戶的世界來看,就是如何用你的體驗說話,告訴用戶「獵豹的隱私模式最優」。可能當你這樣思考的時候,你就會想到去增加一個彈窗告訴用戶有這種體驗,那麼可能一天就會有20萬的用戶來體驗。相對做隱私模式這個功能來說,彈窗的工作量只有十分之一,甚至都不到,但就是僅僅多了這麼十分之一的工作量,你就多了近九倍的用戶體驗。
這就是站在用戶的世界去思考問題。
如果站在自己的角度去思考,你會說我做了90%的功能,已經很強大了。但卻不知道剩下的10%可能會讓你增加近10倍的增量。
因此,不管你多麼擅長這個功能,它有多強大,只要不是用戶真正的體驗點,它就是無用功。
其實只有很少的用戶知道你的新功能
今天讓用戶知道產品的一個功能,實在太難了,難到大家可能都意識不到。或許大家自認為是行業精英,不管什麼功能搗鼓兩下就出來了,沒有認真想過用戶的產品使用習慣。那麼,究竟如何讓用戶知道產品的新功能呢?
毫無疑問,我認為是前置體驗。
「版本到達率」,是軟件當中有一個很重要的點,也是非常重要的用戶體驗。我知道有些產品經理根本不關心用戶的版本分佈情況,沉浸在自己的世界裡,感覺做了很強的產品功能,卻並不關心用戶的升級量,結果發現其實只有很少的用戶在使用新功能。
我們只喜歡說「新版本發佈了」,等發佈完一個月後才發現只有一萬個用戶到達這個版本,而近99萬的用戶還沒到達這個版本。那麼,對用戶來說這個新功能的價值是多少?只有1%。這說明版本到達率很差,那麼,我們要思考:怎麼讓用戶知道最新版?用哪種機制讓用戶升級到最新版?
如果用戶沒有這樣的體驗,那麼這些新功能就是無效的。因此,做一個客戶端軟件,什麼時候讓多少用戶到達新版本,獲得怎樣的體驗,以及到達新版本後,怎麼讓用戶知道新功能等等,都是很難的,但是很重要!如同微信5.0強制用戶打飛機一樣。以前,大家都畫幾幅圖,弄得很文藝。但沒有想過這個圖有多少人看,看了以後又有多少人瞭解。事實上,用戶極少有耐心去找那個新功能。可是,為什麼不直接讓他們體驗一下,甚至強制他們用一下?
這就是為什麼我提出「前置體驗」的概念。除了重視後台之外,我們還要把更多精力分配在前置體驗上,甚至細緻到打磨iPhone通知中心的每一個字。
我記得多年前大家論證了一個問題:QQ為什麼可以彈新聞。簡單說,就是因為這個新聞做得恰到好處,又是用戶的體驗點。所以你在用戶最需要體驗的時候做出了一個體驗,用戶不會覺得煩,反而覺得很舒服,這也是為什麼QQ在最小化的時候出了一個前置體驗。
現在,大家好像覺得騰訊談新聞是天經地義的事了。但是,大家是否想過我們為什麼會接受這個事實?因為它的前置體驗確實做好了。
所以,很多事情從體驗的角度重新思考就會找到不一樣的答案,而前置體驗,無疑將會成為最有力的角度之一。
前不久,我跟《連線》主編凱文•凱利(KK)進行了一場對話。他的那部巨著《失控》裡有這樣一個說法:由白痴選舉白痴,其產生的效果卻極為驚人。以蜂巢為例,每隻蜜蜂都是一個白痴,只有6天的記憶,但是,整個蜂巢表現出來的記憶卻足足有6個月之久,智商也遠遠超越了每一隻蜜蜂個體。
KK基於這個理論,預言社會未來的整個狀態都會失控,即從以前中央政府的「控制有序」慢慢變成了「無中心節點」的網絡式社會。順著這個理論,我們談到了互聯網行業的未來、公司的未來、人的未來,以及在大公司統治下的小公司的生存策略。
互聯網是個生命體
我問KK的第一個問題是,過去十年來,在互聯網和移動互聯網的競爭中,為什麼沒有呈現出去中心化的失控狀態,反而越來越被大公司控制?國內有BAT(百度、阿里、騰訊),國外有蘋果、谷歌、Facebook。
KK認為,這就是層級,整個網絡是具備層級的,每個層級都有自治,也會形成自己的中心節點。所以,呈現出來的就是,開放的系統會有封閉產生,封閉當中也會伴隨著開放。
我給通俗解讀一下,這就像人身體中的心肝脾肺腎,都在各自的定位點上,而且會慢慢強化,最終變成一個不可撼動的中心定位。
這就類似於市場中某公司所處的定位。以騰訊為例,社交的定位就是它在互聯網行業的中心節點。無論是阿里的來往,還是網易的易信,能打贏微信嗎?幾乎不可能。今天,如果誰站出來說,要在中國社交方面打敗騰訊,基本是妄想。
但是,一個生命體極其複雜,有很多系統組成,不只有心臟才能完成對這個生命體的貢獻和定位,還有肝脾肺腎。整個行業也是如此,會出現越來越多不同定位的公司,就像淘寶作為平台已經很強大的時候,京東選擇做自營式B2C,並且自建物流、快速直達、貨到付款,雖然干翻淘寶難度很大,但是做電商的機會還是有的。
本質上說,越往後的互聯網競爭,越是尋求整個大生命體下不同的系統定位。所以,作為小公司,如何找準自己的定位,變得尤為重要。
小公司的側翼突圍
不得不承認,大公司已經把自己最成熟的模式、最擅長流程在某一個點上做到了極致,就像爬山一樣,已經爬到了整個行業都不能企及的最高峰。它站在山頂,誰敢上來,就對著誰炮轟,從山上往山下轟,你仰著頭想去打他,只會得不償失。
與此同時,作為站在頂峰的大公司,如果想要轉型,或者攻佔下一個高峰、下一個市場的時候,也必將面臨走下坡路,從中心走向邊緣的困境。這就是規律,無人能夠逃脫。所以,每一家公司都有它的中心,也有它的邊緣。要從中心走到邊緣,從頂峰往下坡走,需要極大的勇氣。
事實上,絕大多數公司在衝刺第二個中心的途中,都失敗了,極少有公司能同時擁有兩個中心。因為,先前的中心對它來說太重要了,它會在中心投入最多的資源、人力、物力,相反,它的邊緣不會受到如此重視。
這時候,小公司的機會就來了。既然,對大公司中心地帶的攻擊很難取勝,那麼,小公司就更容易崛起在那些,看上去技術粗糙、回報不明朗,用戶還很少的邊緣地帶。如果有一天,邊緣地帶開始變成中心地帶的時候,小公司就實現了對大公司的顛覆。
就像當年的QQ,人們在上面能聊個天有什麼用啊,沒有人認為它有價值,對全社會來說就是一個邊緣地帶。那時候,社會的中心都在電信和房地產,不在互聯網。等到互聯網火起來以後,大家才認為社交是中心。騰訊的價值一下就超越了傳統行業的大公司,甚至成為了電信行業的威脅。所以,追趕式的競爭往往很難成功,只有去大公司不重視的、稍顯粗糙的邊緣地帶創造價值才有意義和機會。
從邊緣到中心
三年前金山網絡成立,一窮二白。分析當時的競爭態勢,我們認為如果衝擊360的中心地帶360安全衛士,難度是非常大的。而此時,殺毒市場由於安全衛士的出現,反而顯得沒以前那麼重要了,成了360的邊緣地帶。所以我們選擇了全力以赴的做好毒霸這款殺毒產品去對抗他的360殺毒,當時公司內部的說法叫「砸鍋賣鐵做毒霸」。360的核心力量都投入在360安全衛士上,很快金山毒霸的用戶體驗就甩開了360殺毒。在2年的時間內,毒霸用戶量就翻了七八倍,大大縮小了和360整體的用戶量差距。毒霸從一個邊緣產品演變為我們的中心產品,帶動了整個公司業績的成倍增長。這就是做了一個當時看上去很邊緣的產品,最後卻演變為一種差異化的取勝策略。
後來我們開始做移動,由於手機安全市場競爭很激烈,大家都不惜重金投入推廣。作為創業公司,我們只好選擇一個看起來很邊緣的電池醫生。當時有人說電池醫生這種小工具沒什麼市場,也不如安全產品那麼有用戶認知,但是隨著智能設備的普及,電池問題約來越成為用戶痛點,我們電池醫生的用戶量在沒什麼推廣的情況下很快過億了,在中國iOS上差不多是覆蓋度最高的工具;在安卓上也是省電類用戶量第一。最早,這也是一個邊緣化的市場。
中國移動互聯網市場爭奪激烈,我們一直有意識地尋找這種所謂的「邊緣」,不在領先者和中心地區發起攻擊,而是找一塊他們看不起的邊緣地帶迂迴,以取得出其不意的效果。
比如獵豹清理大師,就是探索邊緣市場的又一個成果。最開始,它就是一個清理掉手機垃圾文件的小工具,貌似只是很多功能複雜軟件的一個小功能。但是,我們把這個小工具的體驗做到極致,而安卓系統的垃圾又成為用戶最大的困擾的時候,結果出乎了所有人的預料:獵豹清理大師在Google play的工具類排行榜上居全球第一,單月下載新增量超過twitter等全球知名應用。
我在美國硅谷見到很多美國人,都要讓他們掏出手機親眼看看美國排行榜工具第一名是我們的產品。看著他們驚訝的眼神,我內心還是很自豪的。
奇蹟往往出現在不經意間,現在回過頭來再看一看,也就清楚了很多。當你埋頭苦幹,在一個不起眼的邊緣市場做深做透之後,等待邊緣市場成為中心市場的機會到來之時,就是上帝眷顧你的時候。無論是整個行業的變化,還是自己實力的增長,都會讓曾經的邊緣,逐漸成為你的中心。金山網絡的奇蹟,再次說明了這一點。
這就是典型的互聯網模式,一個具有生命體特徵的模式——中心與邊緣不斷切換的模式。