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慢火燉品牌的李靜慨嘆:電商圈比電視圈還黑

http://www.iheima.com/archives/34218.html

最近忙著跟聚美優品「打仗」的李靜忍不住在接受新浪科技採訪時慨嘆,電商圈比電視圈還黑,「電商的人比電視圈的人黑是真的,我們頂多紅毯踩裙子,背著說壞話,電商的會明著說,或者會出現一群人來罵我。我以前還跟他們對罵,現在不罵了,這是兩個圈子,我們的圈是那種上位,現在看起來還是特小兒科,我終於明白了商業圈更加複雜。」

其實這是李靜和聚美優品對做電商的不同理解不同有關,聚美做電商的套路還是低價、狂砸錢,砸廣告,快速建立市場地位,而李靜則認為要做品牌,要慢火燉。

具體請參見《創業家》雜誌之前對李靜的採訪:

李靜:品牌要拿小火燉

做電商的人往往很容易陷入一個怪圈,總覺得低價才是競爭利器。但如果我用電視人的思維來考慮則截然相反,低價只能吸引一次下單,持續購買必須靠品牌口碑。品牌氣質是什麼?就像你喜歡一個女孩,她不夠漂亮,也不夠高挑,但她就是讓你著迷。品牌吸引消費者也該如此,先讓消費者對產品產生深深的依賴,最後心甘情願地埋單。對消費者來說,護膚品不管是誰在做,放在她家梳妝台上,她的挑剔度是一樣的。我們穿的很多衣服自己叫不出牌子,但還是會買。可我很少見到一個人,臉上抹的東西她叫不出牌子。

所以為什麼說做化妝品的門檻既低又高呢?化妝品的生產門檻不高,但它的品牌門檻非常高,我們國產品牌做了二十幾年,市場份額仍然很少的原因也在這。對於「靜佳」(以李靜命名的一個化妝品品牌),我不做工廠,不做渠道,我只做品牌管家。

品牌管家這件事我一直都在做。《超級訪問》12年,它本身就是個品牌,我很懂得一個品牌怎麼能經營長久。品牌要拿小火燉。但現在幾乎所有的電商都是大火燒著。我常把自己現在的想法比喻成一個煤氣灶倆眼兒,一頭大火炒菜(指樂蜂網),一頭小火煲湯(指靜佳),最後我的湯出來也是一碗老湯。

去年大家都在燒錢的時候,我也一度很困惑。很多電商做廣告的方式,在我看來就是傻子式投法,好比扔十顆炸彈只有一顆炸到人。那時我平均每天接到兩通投資人電話要給我錢燒。拿投資人的錢打廣告戰,這本身就是一種反市場規律的行為。現在看來,結果就是兩敗俱傷,投的人受苦,沒投的人也受苦。

樂蜂現在有兩副牌。一個電商公司,一個品牌公司,行業內沒有一家公司和我們類似。「靜佳」現在已經開始分銷,噹噹、京東、淘寶都在賣,很快也會鋪到屈臣氏和萬寧。從長遠來看,樂蜂一定是良性的,因為它有自有品牌。我做電視多年形成的邏輯:不要老跟競爭對手比。央視比我大,湖南衛視比我大,如果把這些都當做假想敵那我早被自己嚇死了。現在我把這種思考帶到電商。樂蜂不去跟人比價格、比規模,比的是深度、精準、贏利。我只專注我服務的人群,哪怕只有100萬,我也要服務得徹底。

慢火 品牌 李靜 慨嘆 商圈 電視 圈還 還黑
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ZARA最強對手 觀察三年才來台 68年老公司H&M 慢火熬成二兆時尚帝國

2015-02-02  TWM
 
 

 

全球成衣零售界兩個巨人,風格截然不同。

如果說ZARA是來自西班牙的夏日情人,轟轟烈烈的短暫激情,H&M就是來自瑞典的冬季戀人,不躁進、不花心,把愛情長遠規畫。

當ZARA炫目的火花燃盡,H&M正在慢火細熬,還能溫暖到好久。

這把慢火,也終於延燒到台灣。

預計今年二月十三日在台北開幕的H&M,勢必再次引起「快速時尚」話題,兩個平價時尚成衣的國際巨星,到底誰能奪得消費者的愛?

撰文‧楊卓翰

答案,或許早已決定。打開二○一四年前三季財報會發現,ZARA母公司英德斯(Inditex)的極速神話不再,只剩一%的獲利成長率;H&M卻一如往常,仍有一九%的高獲利率。同樣都是平價時尚服飾店,差異,就在H&M獨有的態度。

展店慢焙:當ZARA在全球大舉開店,開店數突破六千家,H&M則顯得龜速,店面數只有三千多家,是對手的一半,但穩紮穩打讓H&M的總營收仍足以和對手抗衡,平均一家店的營收,ZARA要兩家店才比得上。H&M的品牌價值,也幾乎是ZARA的兩倍,是全歐洲最有價值的品牌,市值高達六○一億歐元(約新台幣二.一六兆元)。

設計獨創:當ZARA透過大量複製伸展台上最新設計,也為自己惹來一堆抄襲訴訟時,H&M則堅持走自己的路。

他們的設計師,帶著原創作品躍上巴黎、紐約時尚周的伸展台,和香奈兒首席設計師卡爾.拉格斐(Karl Lagerfeld)、瑪丹娜、Jimmy Choo、Versace、王大仁、貝克漢等時尚領袖合作,平均單價卻還是比ZARA便宜三成。

永續環保:當ZARA捲起「快速時尚」(Fast Fashion)、時裝用完就丟的話題風暴時,H&M的服裝設計耗時一年,堅持品質和耐久性,還發起大規模的「永久時尚」(Fashion Forever)運動,鼓勵消費者回收不穿的時裝,一反快速時尚的模式。

堅持態度,毫不妥協,是H&M這家由第三代掌舵的家族企業,在競爭激烈的時尚產業屹立不搖近七十年的祕密。

為了一窺這個祕密,我們歷經二十個小時的飛行,來到位於瑞典首都斯德哥爾摩的總部。

H&M所有的企業文化,都可以濃縮在下面這個問答:「為什麼H&M這麼慢?落後ZARA及UNIQLO那麼久,現在才到台北來開店?」這是我們拋給H&M執行長卡爾尤翰.皮爾森(Karl-Johan Persson)的第一個問題。

龜速展店 不在乎當後進者「這是我最常被問到的問題。」皮爾森露出早有準備的笑容。三十九歲的他,穿著H&M的夾克和襯衫及牛仔褲,以身價三百億歐元的富豪家族第三代來說,可能稍嫌寒酸,他卻毫不在意。

「我們有自己的速度,對任何市場,我們都要先確認每個環節,準備好才進去。我們從不求快,不在乎第二、第三,或是最後才進市場。H&M有自己做事的方式(We have our H&M way)。」皮爾森回答。

他口中的「H&M Way」,就是企業跨越五十三個國家、共十一萬員工最堅持的態度。原點,就從他的祖父開始。

態度1

平價,也可以引領潮流一九四七年,二戰過後百業待興,厄林.皮爾森(Erling Persson)在斯德哥爾摩開了名為「Hennes」的平價女裝店,大受歡迎。之後又買下「Muaritz」的男裝,正式成為「H&M」,仍然打著便宜的名號,離時尚還有不小距離。

管理學作家史蒂芬.鮑曼(Steven Bowman)在他的著作《翻轉商業策略》(No More Business As Usual)中,拿H&M當案例:「原本H&M是便宜為上,一切以價格為主。直到第二代(Stefan Persson,現任執行長的父親)接班,想發展出其他價值,想要用時尚設計帶到價格公式裡。當時,沒有人認為他們能成功。」銷售數字 全公司唯一指標出人意料地,H&M成功將時尚和平價融合在一起,因為,他們把不同的腦袋,塞進同一個團隊裡。

H&M的設計師不像時尚品牌設計師一樣高高在上,「你不會聽到H&M有什麼獨挑大樑的設計師,一切都靠團隊合作。」在H&M工作二十七年的新裝研發部首席設計師喬韓森(Ann-Sofie Johannson)說。

在這裡,設計師與採購、成本控管小組平起平坐。「我們在設計時,就有成本報價在手邊,也能立即打樣。團隊合作,讓我們知道該在哪裡,省對的成本。」設計師克魯素(Petter Klusell)強調。

可以這麼說,整個團隊甚至整家公司,只對一件事低頭,就是銷售數字。

走進H&M總部,第一眼看到的,就是放滿一排人形模特兒的伸展台。它們身上穿的,就是全球即時回報當周最熱賣的商品。每到中午十一點半,不論設計師或業務,都在以伸展台為中心的桌上吃午餐。H&M就是用這種方式告訴全公司:市場及銷售,是你們唯一的主人!

曾在Levi's工作過的男裝首席設計師羅文茨(Andreas Lowenstam)感觸很深:「之前其他公司,沒人知道顧客要什麼;設計師的背後,也沒有策略和商業思惟,一團亂、沒有方向。但是在H&M,銷售數字就是最好的方向,我們也能根據銷售數字去分析潮流。」在設計部門的辦公室牆上,還會寫上該部門的商品和賭注,比誰能預測每項產品的銷售排行。哪件商品賣得好,高下立判。銷售數字殘酷,卻是最好的指標。

「想讓商品賣得好,並不丟臉,因為這代表客戶滿意,而客戶滿意,比什麼都重要。」克魯素說。

發想靈感 一年四次旅行賣得好,並不難,難的是,預測明年的此時,什麼衣服會賣。雖然H&M反應市場速度不慢,從衣服的構想到上架的速度最快三周,但不像一般快速時尚將精力放在全速反應商品,他們更厲害的地方,在於長達一年的時尚預測能力。

「我們現在已經在規畫二○一六年冬天的新裝了。」羅文茨,「我們會從流行文化,例如電影、小說、音樂中找靈感,預測明年這一季,大家會想要穿什麼。」這個時尚水晶球,仰賴的正是從設計師到採購的經驗。「預測這種東西,只能靠經驗吧!」H&M的宗旨,是做出全球消費者都買單的時尚。因此,為了讓預測不失準,二五○人的設計師有三分之一都是來自國外,而且每年還有四次為期一周的「發想旅行」(Inspiration Trip),讓團隊自由前往各國旅遊,尋找靈感。

為了賣出大受歡迎的商品,同時提供消費者品牌的時尚感,H&M在設計時,還有一個獨門的「時尚三角形」。除了帶給消費者全球一致的服飾,設計團隊也會加進更新、更前衛的單品到系列裡。

而這金字塔尖端的少量商品,正是他們帶領潮流的關鍵。除了和前述的一大串知名設計師合作、參加時尚周,二○一三年,女星海倫.杭特還曾穿過H&M的禮服出席奧斯卡頒獎,只見她一襲剪裁大方的藍色長尾禮服拖曳紅毯上,引起一陣驚呼:H&M什麼時候走到時尚的尖端了!

態度2

平價,也能不惜成本

推永續經營

崇尚平價時尚的H&M,只有一項例外,就是在「永續經營」(Sustainability)上,花再多的錢、費再多的力,也不嫌多。因為,H&M不只預測未來時尚,在企業經營,他們的時間軸也比別人長。H&M的永續經營不是口號,而是扎實進行,就算目標和獲利衝突。

「我們的經營核心從來沒有變過,」皮爾森說:「那就是永續經營。身為一家上市公司,分析師和投資人很容易用短期的獲利來做決定,但是經營一家公司,我們要看得更遠。」「難就難在,例如我們使用的是沒有農藥、不用化學激素的有機棉花,你就得多負擔成本。但是,顧客不一定會花更多的錢,所以我們就吸收了很多成本。」皮爾森進一步解釋。事實上,根據非營利組織紡織交易所(Textile Exchange)統計,H&M現在是全球有機棉花最大的買家,而且計畫在二○二○年將達到百分之百使用有機棉花。

「這是很有野心的計畫,因為現在全世界的供給量並沒有那麼高。我們很希望H&M在這方面的推廣,會起漣漪效果,讓其他服裝業者跟進。」紡織交易所主席麥特森(Elayne Masterson)說。

二手衣回收 改變時尚生命H&M在永續經營的理念,也進一步拉長我們對於時尚的定義。

從一二年開始,這家公司提供折扣券,鼓勵客戶帶回不穿的衣服到店面回收再利用,由此製出回收布商品,並且不限品牌、不限款式。回收箱上的標語,就是「讓時尚永遠長存!」據統計,H&M去年已回收四十萬公斤的布料,足足是一家中型紡織廠的年產量。

H&M大部分的成衣產地,都外包給東南亞國家,而他們也花了好幾年和柬埔寨等供應國家合作,提高供應商的最低工資、改善工作環境、制定供應商的標準等。不過,H&M要求外包供應商卻未仔細察核的缺點,就顯現出來了。

瑞典當地電視台TV4的節目《冷酷現實》(Kella Fakta),去年曾直擊H&M柬埔寨工廠的大罷工,並在記者會上指責執行長皮爾森,「並未真心幫助當地勞工改善工作環境。」「我承認,我們有很多需要改進的空間。」皮爾森說,今年他也將二度和柬埔寨總理洪森見面,討論包括薪資等更完善的勞工法規。

其實,H&M對於供應商都有嚴格的把關,「去年,我們就因為工廠不符合我們開出的條件,中止四家供應商的合約。」公關布雷道(Morten Bredal)說。貫徹永續發展的路,對H&M還很長。

皮爾森的祖父創業時,一定沒想過自己的一家小店,會對全世界有如此顯著的影響力;他甚至沒有想過,該怎麼跨出歐洲。的確,H&M的跨國策略是出了名的緩慢。第二代執行長Stefan Persson為了進軍美國,竟評估了十五年,才在二○○○年開設美國第一家分店;再隔七年的○七年,才於香港開設亞洲第一家分店。

《哈佛商業評論》分析,就是因為開店速度慢,讓對手有機可乘,H&M營收在一一年被ZARA超越,丟掉了全球最大成衣零售業寶座。然而,H&M的開店速度,也是照著「H&M Way」,耐心十足。

態度3

平價,也要全球統一

高規格

例如到台北展店,團隊前後花了三年時間觀察。台北分店經理張書瀚說:「我們只開在最精華的地方,因此在選點上,花了最久的時間等待。」台北並非特例,在澳洲,H&M為了租下墨爾本市中心的車站古蹟,一等,也是好幾年。

不過,一旦敲定地點,就得高速運作,因為他們早有一整套全球統一的「店鋪學」,從裝潢到人員配置,半年內就水到渠成。全球三千多家店面的視覺設計,包括動線規畫,女裝、男裝、童裝位置,全由瑞典總部包辦。總部每一季會出「店鋪聖經」,所有服飾要掛在牆上、摺起來擺設,全部統一規格,甚至要掛在環形或直式衣架都有章法。

在一家七○五坪的旗艦店裡,視覺團隊編制十五人,每天的工作就是決定人形模特兒怎麼搭配衣服、怎麼將「聖經」的主題傳達出去。特別是門面「A AREA」,要完整呈現時尚金字塔頂端的前衛款和底部的基本款,吸引路人看一眼就想進來。

雖然平價,H&M對於視覺,連細節也不放過。在H&M專屬的攝影工作室,一年要拍七萬張商品照片,雖然量大,但所有出來的照片,燈光全部一致。不論在哪裡拍攝,燈光多高、距離物件多遠,都有統一標準。惟有如此,才能兼顧平價與時尚的兩個極端。

聽起來,H&M從上到下的員工,都扛著一層又一層的包袱,事實上,這家公司採簡單的管理,一切以人性為出發點。「我們當然有KPI(關鍵績效指標),」皮爾森解釋:「但是我們更常用常識管理,不是製造更多報告,而是把事情簡單化。最好的管理方式,一定是最清晰、最簡單,連規則都不用訂的方案。」他口中的「常識」,正是H&M的七大精神標語:「相信彼此、單一團隊、不斷改進、直接且開放、創新精神、凡事簡單、成本意識。」這種不以KPI而以「價值」為基準的管理,反而強大,因為員工的一舉一動都以此為出發點。

上行下效 CEO搭經濟艙舉例來說,在成本思惟上,雖然公司沒有硬性規定,但連執行長皮爾森出國時都只搭經濟艙。當瑞典首富家族坐經濟艙,其他人憑什麼坐商務艙?整家公司自然形成注意花費的習慣,驗證了「最好的管理,就是不用管理」這句話。又如前面講到的「發想旅行」,公司並不要求從旅行發想幾樣商品,或規定參加幾場時裝秀,全部尊重員工自己排行程。

「難道不會有人偷懶?」來自台灣的我不禁問道。設計師偏頭看我,不太理解這個問題的意思,「不會啊!我們都知道這不是放假,行前都會做功課,回來也會分享心得,因為我們都不想浪費這趟旅行。」聽到回答,我紅了臉。

品牌 H&M ZARA

成立年 1947 1975

總部 瑞典 西班牙

市值(億歐元) 601.98 829.02 開店數 3132 6340 品牌價值(億美元) 181.68 108.21 2013年營收(億歐元) 160.65 167.24 平均單店營收(萬歐元) 513 264 2014年前三季營收成長 18%7%2014年前三季獲利成長 19%1%資料來源:品牌價值統計出自Interbrand,其餘為各公司財報不求快!贏家走自己的步調歐洲品牌價值No.1,市值達2兆元新台幣。

H&M平均 1家店營收,ZARA要2家店才比得上。

即使上市,家族仍掌握 7成投票權,不必追逐短期利潤。

設計時程1年,不跟快速時尚隨波逐流。

窺祕!H&M設計基地

預測時尚,從一年前起跑一年前,開始預測明年的潮流、顏色6~9個月前,開始計畫新裝及採購當季,視銷售及時反應金字塔分層,

大師級、基本款都有

酷炫款 除了固定商品,也找上多位知名設計師合作,讓你用3000元新台幣就能買到凡賽斯(Versace)、王大仁(Alexander Wang)之作。

當季款式 些微設計感,大眾化的平價選擇。

基本款 永久不變,可搭配前兩層商品。

全球最「綠」

服飾品牌!

1.全世界最大的有機棉花採購商,15.8%的服裝是用有機棉製成,預計2020年採用有機棉材料的產品將達100%。

2.外包工廠的平均工資,比當地薪資高出15%,是小學老師的二倍。

3.大規模的回收環保,每年回收的人造纖維,相當於950萬個寶特瓶。

4.和世界自然基金會(WWF)合作,製造全程用水量減少65%。

人形模特兒

靠專屬15人團隊精心妝扮A AREA 店面的主力區域,以當季商品搭配潮流款,展現整體主題。

模特兒 由每家店專屬15人視覺小組穿搭,在模特兒身上看到的,都能用最快速度買到。

動線 全由總部設計,每塊區域都是為了能讓顧客流暢消費,並待在店裡更久。

擺設 總部全球統一,依每季出的「店鋪聖經」規定。

專訪》2兆元時尚帝國第三代CEO:我們在意的是走得久,不是走得快39歲的皮爾森(Karl-Johan Persson),手上戴著橡皮運動手錶,斜坐椅子上,一派輕鬆地接受採訪。

你沒看錯,皮爾森的身上,不只是H&M不到2000元新台幣的低調外套,而是市值600億歐元(約2兆元新台幣)的時尚帝國,他就是H&M第三代執行長。《富比世》(Forbes)富豪排行上,他的家族在H&M控股36%,祖孫三代總身價超過300億歐元。

隨興的他,當天會議開完,臨時抽空會見記者,連採訪大綱都不用先給。「我是一個比較沒組織的人,有時也會忘東忘西……。」在倫敦念商學院的他,笑起來像個大男孩,「我從小聽我祖父、父親講過很多公司的事,也可以說,我活在這家公司的文化裡。」的確,被一位高階主管形容「沒耐心」的皮爾森,討厭冗長的會議、文件及官僚。「我喜歡效率,這也是為什麼我們把這麼大的一家企業盡量維持扁平組織;什麼事情,都以簡單為上。」除了直率,他也是H&M成本意識的最佳代表:「除了臨時或長途飛行,要不然我從小到大都是坐經濟艙,沒坐過頭等艙呢。」雖然低調節儉,談起生意卻毫不手軟。他在26歲時買下歐洲一家管理顧問公司European Network,經營六年後賣給知名管理公司MCI。直到2007年,他才回到H&M從業務部門開始做起,2009年從父親手上接班。

當上執行長後沒幾年,H&M的營收和市值雙雙被競爭對手ZARA追上,皮爾森卻老神在在:「沒有人相信我,但我真的不在意。H&M從來都不是追求第一的企業,我們在意的是走得久,不是走得快。」年輕的他不躁進,兩位老皮爾森給他的教誨,想必十足珍貴。

(楊卓翰)

最強 對手 觀察 三年 年才 才來 來臺 68 年老 公司 慢火 熬成 成二 二兆 時尚 帝國
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讀書只是“猛火煮”不夠,還得“慢火溫”

來源: http://www.infzm.com/content/122730

2017年1月29日,市民在遼寧沈陽北方圖書城讀書。(新華社 龍雷/圖)

在政府里當差,忙時連軸轉,閑時得充電,若“別人睡了我們睡了、別人醒了我醒了”,豈不成了“龜兔賽跑”中那只兔子啦?2016年,工作之余讀書的習慣沒歇著,讀了十余本書,啟發最大的是這三本:錢穆《中國文學史》、余英時《論天人之際》、楊聯陞《國史探微》。

先說錢穆先生的《中國文學史》。這本書是1955年先生在香港新亞書院的講課稿。這本書的長處在於,“西風東漸”吾邦後文史分途,針對國人講文學一切以西方文學為標準,錢穆先生詳述中國文學由《詩經》、先秦諸子、漢賦、唐詩與唐文、宋詞元曲以至於明清小說的流衍。錢穆先生說:“中國的人生在詩中表現,詩落實下來則為散文;西洋人生在劇中,落實表現則成小說。中國文學講到這里,詩文可以說是中國文學的正宗,這是客觀的講法,《水滸傳》《紅樓夢》等只是消遣的讀物。”

所謂史者,即演變之意,有如流水一般。講中國文學史,即是看中國文學之流變。重讀錢穆先生六十多年前講稿,恍若置身耳於新亞學子中間,感受他對歷史文化溫情與敬意。他所表現出貫穿時空的文化自信,讓我們真切地看到,舊的文學不僅沒死,反而在新時代煥發出新的生機與活力。

接下來,說說余英時先生的《論天人之際》。中國的歷史上雖然沒有產生宗教,但國人卻是信天、信地、信命,時至今日依然如故。用錢穆先生的話說,這是地理與歷史的原因。作為錢穆先生的高足,余先生在為臺灣中研院史語所創所八十周年所著的文集中,用比較文化史的方式來探索有信仰而無宗教的中國古代思想起源。余英時先生從考古中所見到最早的銘文及先秦的諸子典籍的字里行間考證中得出結論。他認為,先前中國人關於人類外和未知世界天的觀念,通常指的是神鬼世界,先王先公死後往往上至“天”廷,“賓”於上帝。這一信仰也成為“周因於殷禮”的一個組成部分,所以,《詩·大雅·文王》說“文王陟降,在帝左右”;西周晚期金文也有“先王其嚴,才(在)帝左右”之語。而在周制禮之前,此項“絕地通天”工作是由專業的覡和巫來完成的。周革殷後,周公制禮作樂不僅政權轉移,而且是順應了社會變化,因應“天命”將“天道”向“人道”方面移動。由“天”隨時隨地都在註視著“民”即對地上王朝的態度,以決定“天命”的延長或收回,因此唯有不斷做好現實世界的事情、積累好“德行”,周室王朝才不會出現殷室王朝被周室鼎革的情況。先秦諸子靠自己的思維之力貫通“天”“人”,巫的中介功能在這全新的思想世界中完全沒有存在的空間。儒士的“天命”轉為其布“道”天下。這也是為什麽幾千年來,中國出不了本土宗教,因為讀書人本身即有傳教的意味,同時又有引領社會風氣的責任。曾國藩的《原才論》,本源亦由此生發。

手邊這部楊聯陞先生所著《國史探微》,除了延續他長於訓詁考證的微觀特點,其著眼宏觀的研究,更讓人對中華傳統文化生生不息的大義微言有了深刻的體會。在該書開篇《從歷史看中國的世界秩序》中,他即以懷柔遠方、救亂誅暴詳述中國的歷史傳統。他說,在東亞,中國以軍民合一的力量無疑經常扮演一個領導的角色,但是不可就此推論,中國毫無其他文明國度存在的觀念。漢朝史籍對文明的西方民族——大秦(此大秦乃古代中國對羅馬帝國及近東地區的稱呼)即為高度贊揚。又有許多時期,中國在政治上、軍事上對待鄰近的民族如平等之敵國,譬如漢與匈奴,唐與突厥以及後來的吐蕃,宋與遼、金、元之間的關系即以兄弟相稱。“外國”一詞並不始於19世紀,而可以追溯到漢代。宋朝,“外國傳”已成為史書中的一項。因此認為在公元1800年以前,中國沒有國際交往的經驗是不正確的。那麽,深受傳統儒家思想影響的歷代政治家對非我族類的傳統是什麽呢?楊先生認為,一是以綏靖;一是以戰爭。由此,他得出結論,雖然儒家的傳統傾向於綏靖的和平理想,但它絕非偏執一端。

晚清以降,世人皆以重男輕女批駁中國文化。這是不是事實呢?楊先生提醒大家,整個中國從公元前221年到1912年的歷史,主要是一個男權和父系的社會,這已是普通的常識。然而卻很少有人註意到中國悠久的歷史中,有好幾個時期由女主統治。他說,女主很重要,但對她們的研究卻很缺乏。他舉了漢呂後、後漢鄧後、北魏馮後以及武則天和慈禧太後為例,就攝政太後一一說解,所謂“緊急措施及權宜之計”事出有因,常常是在“幼君當國”與“主人突發生變”。也就是說,母親的權力和妻子的權力在君主突發意外後,是得到大臣們尊重的,但一旦皇帝有能力處理朝政後,太後的攝政權力遂應歸位。

上述三本書,是我在2016年“學而時習之”且深深受益的。2017年,我計劃再讀一遍《宋元學案》與《明儒學案》,雖然這兩本書前些年讀過,但“只是猛火煮”了般的粗看,今年要“慢火溫”。在這個時代,重溫先賢典籍,並寫下心得,也不失為安放自己心靈的一種良法。

(作者為無錫市民政局公務員)

讀書 只是 猛火 不夠 還得 慢火
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基金經理 圓桌會議: 樓靜股威 慢火勝高溫

1 : GS(14)@2013-01-15 00:08:15

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130114/18133554
【2013年第1季】
量寬無極限,懸崖又大步檻過,年初投資市場牛氣衝天,連我們的圓桌會議亦升級,移師至大班樓舉行。在砵酒小茴炆牛尾、九層塔辣椒膏炒新西蘭蜆的佳餚引誘下,三位對沖基金經理酒酣耳熱言無不盡,說過了頭不能出街的材料也有不少。總括而言,他們都看好今年的港股及A股,尤其個別科技股將有可觀升幅,但擔心升勢過急會令後市波動,亦點出可能出現的利淡因素,他們又為對沖基金的表現大平反。
A股
Tony:A股衰足3年,近期才有一個似樣的反彈,點睇後市?
Charles:如果要我賭,我梗係賭佢升,跌了三年,估值好平,12月才升了十幾個巴仙。相比十年前,A股有更多可投資較實淨的股票,不少是國策股,博得過。
如果A股升,香港一定升,買港股。
Eddie:我有個基金經理朋友說,十年前返中國,發現所有嘢都好平,股票好貴,但o依家返中國,發現所有嘢都好貴,除咗股票好平。希望未來十年,A股回報會好過過去十年,因為過去十年講緊1%複式增長,希望未來點都衰唔過。
不過我覺得A股如果要行,港股要唞,最好買B股,最近傳萬科轉H股,意味其他B股都可以變身H股。不過,A股短期內最好唞唞,若我是習近平,寧願用慢火,會健康啲。
短期內我覺得全世界都升夠,要停停。
Raymond:慢火也要滾滾,先滾,然後才慢火煲。
A股在內地有其角色,不能讓它死。2000至06年好差之後,2006年點解爆上,都係因為國策,用股改來解決「大小非」的問題,所以中央完全有條件有能力把A股推番上。是否今年發生我不知道,但完全reasonable。
Charles:我估A股升多10%,才會唞。
樓市與港股
Tony:怎看香港樓市,最近出的新招好像沒有用?
Raymond:交投少了一半,點會無用,政府的目標不是推冧樓市,而是維持每年3%至5%的樓價升幅。不過,每年內地晉身中產的人是以千萬計,他們都買得起樓,所以就算香港每年有三至四萬個住宅單位供應,都未必夠。
Eddie:我睇淡中環核心,我近期都有去睇啲租盤,有些甲級商廈近兩成空置率,有些落成不久的中環甲級商廈,呎租都低於100元,可考慮short冠君產業信託(2778)。我認為觀塘工貿樓都就燶,點租出去?
Raymond:兩三年後,我覺得好多中資會將現時租用的樓面減半,到時office市道可能會soft。
Charles:作為投資者,做乜o依家去買樓。現時樓市仍然有火,但會越來越慢。資金正流向股市。
我看恆指今年三萬點,個人意願,賣曬啲樓買股票,買乜都得,盈富(2800)亦可。
Eddie:我主觀希望低過26000,咁會有多幾年玩嚇。揀股方面,想穩陣的可買中移動(941),追求風險的可買金山軟件(3888),保利協鑫(3800)都應該OK。
我最近坐過高鐵,由深圳去長沙,好爆,鬼佬話冇人坐,錯了。路通財通,交通及旅遊相關股表現會優於GDP,股份如中鐵(390)及中交建(1800)、美國上市的如家酒店都可看好。
Raymond:今年一定會升,但今年亦是stock picking year,個別股份有四五成升幅不出奇,但整體大市拉勻計屬溫和。
加息
Tony:12個月內,利息會否掉頭上?今年投資市場最大的挑戰是甚麼?
Eddie:提早加息是今年最大fear,不過我看不到信貸市場今年會爆煲,真正有可能發生的不是加息,而是美國經濟放緩,甚至衰退,就算沒有財政懸崖。美國剛通過的財政懸崖解決方案,即使無減開支,都已經knock out咗1%經濟增長,如果兩個月後減埋spending,今年衰退不是很出奇的事,雖然佢會極度阻止,但都可能阻不了,屆時便會影響全球。中國的復甦,也可能是cyclical(週期性的),第二季可能slow down番。
Raymond:我都驚加息會發生,但我估計不會。我認為今年中國最大的挑戰是外交,美國想圍堵中國,不過這種情況發生,往往是買貨的時候。
對沖基金表現
Tony:Hedge Fund Research(對沖基金研究機構)的報告指,去年全年對沖基金平均只賺到5.5%,恆生指數都有23%升幅!
Eddie:好彩,我們的基金沒有跑輸大市,但點解外面的對沖基金跑輸大市?我覺得,主因是個個太保守,成為驚弓之鳥。去年人人都講黑天鵝,專注宏觀,希望透過single short贏錢,走漏了微觀揀股。
Tony:即是話,今年跑輸大市,原因是冇買,而不是買錯。
Charles:對沖基金有很多不同投資種類。如果是market neutral,做到5%、10%,已經好叻。Market neutral的對沖基金目的其實是低風險地賺取多過存款的回報,如果利息是2%,有5%回報,其實已經是超額完成工作。
你要評論對沖基金的表現,都要作出平衡,例如大市跌的時候,對沖基金的表現如何呢?因為對沖基金主要保障在跌市時的表現。雖然我們不是做對沖,但大市跌的時候,我們不能好像傳統基金跌咁多,所以升起上來,未必叻過大市。客戶對對沖基金的要求,應該是要基金低波幅,長遠追到個指數,就算是交到貨。
Raymond:我首先要澄清,投資對沖基金是不一定跑贏股市。因為對沖講的是risk-reward,是講絕對回報。
其次,只是睇對沖基金過去四年的表現是不公平,2009至2012年是升市,只計過去四年,當然跑輸大市。要記住2008年,標普500指數跌了39%,HFRI指數(對沖基金表現指數)最差的一年,都無可能輸39%,我相信一半都冇。
現時標普500指數仍未過2007年高位,但我們所有基金基本上已高過07、08年高位。
第三,今日對沖基金與20年前相比,是兩個世界。現時市場太多對沖基金,因為對手多,競爭大,margin始終會跌,相當於中國體育品牌,有成三、四十個好難競爭。特別是美國某些對沖基金的strategy已經over-crowded,好難搵錢。
但坦白講,環球對沖基金去年5%平均回報,我覺得都是差。亞洲對沖基金有很多strategy,仍不是over-crowded,我們基金很多不只這回報。
富貴網中求
Tony:過去好多年,很多人都話內地傳媒股不要碰,現時仲係唔係?
Eddie:內容(股票)仍然難炒。但正如Marshall McLuhan所講,The medium is the message。做媒介就易炒,優酷(youku.com,內地視頻網站)近排亦當炒。香港上市的(傳媒股),也大多是sell戲院概念,因為經營戲院穩定過投資電影。美國的製片公司MGM都破產,就是一個例子。
雖然內容是難炒,但如果是買中,都有好厲害的升幅。好似製作江南Style的YG Entertainment即時升了三倍、五倍。華誼兄弟的電影,收得的話,也可能再炒上去。
Charles:不過,整體來講,私募基金在這些行業,賺錢機會大得多。私募基金經理物色有潛力的明星、導演合搞公司拍電影,識於微時,如果成功,拍番20套戲,已經有好大的回報。但到上市的時候,明星、導演都很紅,已經唔想做,想退休。
Raymond:在過去假期,我買了部SmartCandy,用來插入電視機,就能將電視變成智能電視。它的外形好似一隻USB,價錢只是300元港紙。透過SmartCandy上網,即刻可以在電視睇曬PPTV過百部劇集,台灣、韓國、大陸劇集都有。Android電話一向睇到PPTV。但現時有了SmartCandy的電視就變做Android phone,仲可以上網、收電郵。
Charles:我同好多人傾過,都覺得這種是未來的模式。SmartCandy可以因應新科技很快更新,相反屋企部50吋的電視,冇理由年年換一次。
Eddie:其實(SmartCandy)相等於Apple TV,但賣這些硬件好難賺錢。我覺得,這種商機正正造就,例如是優酷等的視頻網。優酷每年廣告收入大約18億元,央視一年是300幾億元,優酷有很大想像空間。
城電
Tony:講完內地的媒體股。香港的媒體股點睇。假設政府真是發免費電視牌照,城市電訊(1137)有冇得做?
Charles:其實,城電賣走固網業務,搞電視業務,都引來不少批評。部份批評,我亦同意。本來城電的網絡是好正,尤其是上述提到的SmartCandy普及後,收費電視的吸引力會大減。未來正正是這樣,你需要一個寬頻,但唔需要收費電視。
Eddie:點解城電要賣寬頻業務,要去申請免費電視牌?點解不把內容索性放在網上播呢?
Charles:我的想法是城電要壯大規模,投牌亦予人認真大搞的觀感。完全靠互聯網,是比較難成功。最好就是免費電視與寬頻並行,讓一班本地觀眾免費可以睇,外國的觀眾可以透過網上收睇。
Raymond:免費電視仍然瓜分到好大廣告收入。但如果真的發牌,我只能肯定香港觀眾受惠。從生意角度看,我唔知。
Charles:雖然我唔係太buy王維基去做免費電視。如果牌照成本唔高,應該去做,去爭取最大觀眾群,先可以攤分製作節目的成本。我認為,在互聯網打敗TVB不是很難。
Tony:王維基的理論是,香港多了免費報紙,整個報紙廣告市場的餅就造大了。在免費電視也應該一樣。
Eddie:我相信,更準確來說,是內地廣告市場會越來越大,雖然香港人很少留意內地新聞,內地人就很留意香港新聞。其實未來王維基、TVB的模式,係捧紅啲藝人,然後賺經理人費。香港藝人現時對內地人來說仍是新潮,即使實力不足也有叫座力,但近年台灣藝人在內地都好紅,香港優勢剩不下多少。
電子商貿
Eddie:e-commerce越來越是中國的亮點。中國的消費者未太富有,他們對價錢對比敏感,更加會到網上格價,所以國美(493)、蘇寧好難再有前途。
我有信心,中國互聯網的內容,或是網上交易都會超越外國。淘寶在光棍節當日做到的交易量,是美國Cyber Monday所有公司做的交易量的兩倍。
同樣地,手機是好大潛力。中國的智能手機滲透率會不斷增長,加上價錢不斷跌,未來三、四年是四、五倍的升幅,由兩億部變做八億部。但手機互聯網Monetization(把流量化成收入的過程)剛剛開始,整個市場可能有10至20倍的增長。
我睇好金山軟件(3888),以前做遊戲,現時做好多手機軟件。金山主席雷軍是中國互聯網的領軍人物。自己有投資手機公司小米、一個叫YY的網上卡拉OK公司。雷軍又有投資手機瀏覽器,好多樣project可以分拆出來。
Raymond:在互聯網市場,中國機會隨時好過美國。中國國策會幫到一、兩個winner出來。但手機的apps轉得太快,例如facebook剛收購Instagram,好快又有另一個相片app興起。
Eddie:所以我們的策略都是漁翁撒網,乜都買啲。中國互聯網市場,最後會是winner takes all,不會是平均瓜分,可能是奇虎360贏,可能是騰訊(700)贏。終極winner可能有100倍的升值潛力。
剛剛提到美國上市的奇虎360。先做消毒軟件,再出瀏覽器、導航網頁,現時搞搜尋器、手機殺毒軟件。早三、四個月前出了搜尋器,已經搶到10%的市場佔有率。
奇虎360一向是後發先動,過去贏到防毒、瀏覽器等的市場。所以,奇虎好有潛力,有機會去挑戰百度、阿里巴巴及騰訊。
奇虎360的市值30幾億美元。我相信,奇虎360有10倍以上的爆發力。奇虎360現時一年都是賺大約2000萬美元,乘100倍都是20億美元,絕對有可能發生。公司股價當然有discount-forward,有成40倍的PE,但仍有很大的增長空間。
[■譚新強Eddie] ■譚新強Eddie
講者介紹:譚新強Eddie
‧中環資產投資行政總裁
‧曾任職AT&T貝爾實驗室、所羅門兄弟、美林、里昂等機構,被喻為亞洲股本衍生工具先鋒。2005年創辦中環資產,2008和2010年被選為亞洲最佳對沖基金
‧擁有多倫多大學電子工程學士和碩士學位,耶魯大學管理學院公共與私營管理碩士學位
[■羅霈良Charles] ■羅霈良Charles
講者介紹:羅霈良Charles
‧海角資產管理投資總監
‧集團管理約3億美元資產,旗下長倉絕對回報中國基金,在過去五年表現勝過97%同類型基金。打滾投資界26年,曾任職德盛安聯、研富資產管理(RCM)
‧畢業於香港大學,持有港大社會科學(經濟)碩士學位,並擁有CFA資格
[■王健漳Raymond] ■王健漳Raymond
講者介紹:王健漳Raymond
‧捷達投資管理董事總經理
‧為機構和高淨值投資者提供另類投資顧問服務,集團旗下基金管理超過8.5億美元資產
‧畢業於劍橋大學,持有工程學位,並為多倫多大學系統控制碩士,擁有CFA資格
蔡東豪
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