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谷歌擬做強摩托羅拉:Android陣營忠誠度受考驗

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-17/zOMDcyXzM1NzgzOQ.html

距離蘋果、微軟和RIM(黑莓)聯合團隊以45億美元拿下北電網絡6000項專利的時間僅僅一個半月,谷歌就閃電般以125億美元的價格收購了摩托羅拉移動公司。

海外媒體報導,谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)在7月中旬才開始與摩托羅拉移動CEO桑傑·賈(Sanjay Jha)進行收購談判,也就是說,谷歌上市以來最大金額的收購案從談判到敲定僅用了一個月左右時間。

可見雙方董事會股東在該收購案上的意見基本保持了高度一致。其中的根本原因在於,來自蘋果和微軟的市場和專利官司威脅,已經迫在眉睫。

8 月10日,德國杜塞爾多夫地方法院裁決,三星公司平板電腦侵犯了蘋果公司的專利,對三星Galaxy Tab 10.1平板電腦發佈初步禁令,禁止除荷蘭之外的歐盟成員國銷售和進口上述三星平板電腦,違者最高罰款35萬歐元。而在德國被蘋果起訴的不僅是三星,還有 摩托羅拉的Xoom平板電腦,自然三星的敗訴也成為摩托羅拉的前車之鑑。

無奈之舉?

因此,從上述時間沙盤推演進度來看,谷歌收購摩托羅拉移動並不是一個積極的動作,而是基於市場現狀和專利威脅下的一個被迫行為,或是一個無奈的舉動。

「一 旦Android陣營長時間身陷專利糾紛,自然會影響Android開發者的積極性,而沒有開發者就沒有新的應用。如此一來,Android產業鏈將陷入 一個惡性循環,就像多米諾骨牌被推倒一樣,谷歌再想挽回就難上加難。」創新工場點心智能操作系統COO黃莊指出,因此谷歌在與北電網絡的專利失之交臂後, 閃電般收購擁有1.7萬項專利的摩托羅拉移動,就是為了緩解HTC、三星目前所遭遇的專利官司壓力,同時也解決整個Android陣營的專利疑問。

既然該收購是一個被動和無奈的舉動,自然為「谷歌+摩托羅拉」組合未來發展埋下很多不確定因素。以「谷歌+摩托羅拉」組合主動挑戰蘋果,或將導致整個Android陣營倒戈。

「谷 歌收購摩托羅拉移動,最開心的應該是微軟,其次是諾基亞,而難受的應該是谷歌。」艾媒諮詢CEO張毅指出,作為手機硬件廠家,摩托羅拉是所有手機廠家的競 爭對手,谷歌將摩托羅拉移動納入旗下後,無論是HTC、三星,還是中興和華為,都不會將Android作為自己唯一的智能手機操作平台。因為,如果摩托羅 拉借谷歌資源雄起,最先威脅的不是蘋果,而是其他Android手機廠家。

而現有的智能手機平台可供其他手機廠家選擇的只有微軟的Windows Phone,三星、HTC等手機廠家或許會選擇Windows Phone作為市場後手。

相 反,諾基亞在智能手機操作系統的選擇上,一直搖擺不定,儘管遭遇董事會股東的反對,諾基亞還是決定嘗試一下Windows Phone。而智能手機平台比拚是的海量應用,沒有Windows Phone手機陣營,就沒有Windows Phone應用開發者。若HTC和三星轉投Windows Phone,自然會拉動Windows Phone的開發者陣營。從而根本解決微軟和諾基亞在Windows Phone上最大的難題。

運營商之需

正基於此,佩奇在谷歌官方微博上刊登的聲明中強調,進一步強化整個Android生態系統是收購摩托羅拉的主要原因,而該交易不會改變谷歌將Android作為開放平台的立場。

不過,黃莊指出,目前判斷Android平台未來是否開放還為時過早,到今年10月、11月Android 4.0出爐後,谷歌是否還會堅持開放,還是會厚此薄彼,才能下最後判斷。

「就 目前來看,Windows Phone並沒有任何來自市場的拉動力。」黃莊指出,Android之所以在短短兩年多時間佔據智能手機操作平台43.3%的份額,除手機廠家的推動,還 有消費者也希望除了蘋果iPhone外,還有第二個選擇。現在Android已經迅速上位,滿足了消費者需求,自然制約了Windows Phone快速發展的可能。

而谷歌收購摩托羅拉移動對手機廠家最大利好在於運營商的服務能力上。現在無論是中國還是全球手機市場,運營商 定製手制主導市場已成為未來發展趨勢。但蘋果與全球各地運營商合作太過強勢,合作中往往讓運營商陷入雞肋的尷尬境地,所以運營商也急切需要蘋果 iPhone之外的第二供應商。

但是,無論是谷歌還是Android在服務運營商的能力還有所缺乏,甚至在怎樣讓硬件和軟件完全吻合運營 商需求上,都存在諸多問題。摩托羅拉作為老牌的手機廠家與全球各地運營商都有著多年的合作,可以說對運營商的需求瞭如指掌,正好可以彌補谷歌 Android操作系統的缺陷。

「一旦上述問題得以解決,將大大降低所有Android手機廠家進入運營商定製的門檻,從而徹底制約蘋果對運營商挾制,最終實現谷歌打擊蘋果的目的。」黃莊說。

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用戶忠誠度 南加雪球

http://xueqiu.com/5442390278/22437103
回覆@許志宏: 用戶忠誠度幾乎沒有應該是所有電商的問題。至於進入和模仿的難易程度,$唯品會(VIPS)$我沒有看過,$噹噹網(DANG)$的一個問題我覺得是品類不夠,無法做到economy of scope。

從傳統線下零售的歷史來看,$沃爾瑪(WMT)$一直以來都是垂直零售商如borders, circuit city, toys r'us的剋星,原因除了$沃爾瑪(WMT)$的效率以外,它賣很多不同的品類也是一個原因,就是他還有economy of scope。舉個例子,垂直零售商一年總有某些季節銷量不如旺季,如聖誕新年等,但他的店還要開著。wal-mart則可以這個品類賣不動,調整貨架和物流渠道賣另外一個,這樣他的店面和物流渠道總是可以充分利用,單位固定成本就低於只有economy of scale的垂直零售商。另外他要發動價格戰絞殺某個垂直零售商時,也可以在不同品類之間交叉補貼。

回到線上,$亞馬遜(AMZN)$就是online的$沃爾瑪(WMT)$,它建立了巨大的物流和配送系統,開始賣越來越多的品類,它達到優勢的辦法只有一個,那就是讓它的物流和配送系統一直/每時每刻都充分利用,所以它賣的品類越多,除了economy of scale之外的economy of scope越明顯。這也讓它在跟垂直電商的絞殺戰中優勢明顯,比如2010年它為了滅diapers.com,連著半價促銷了快一年,就把diapers.com打得被同意被它收購。它跟barnes noble, bestbuy的競爭也是一樣,如果對方生意模式不變的話,從一開始就注定了結局。這也是為什麼我之前跟@柴迷$亞馬遜(AMZN)$$沃爾瑪(WMT)$必有一戰,因為他們才是真正的老大。

在回到$噹噹網(DANG)$,我覺得不管它如何改進現有有限品類的效率,最後肯定打不過綜合類電商的老大,至於這個老大是不是京東,那就不好說了。目前來看,因為京東不像$噹噹網(DANG)$有季報和年報的壓力,它在戰略和策略方面會有更多的靈活性。這點也是在美國上市的$百度(BIDU)$們應該注意的。

希望@不明真相的群眾 @雪球 可以轉發,幫我在雪球上拋磚引玉 [呵呵]//@許志宏:回覆@南加雪球:能不能用同樣的邏輯看實物電商呢?例如噹噹網和唯品會?
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FiveStars的創業故事:用三年時間打造一個5000商戶,400萬用戶的忠誠度管理平台

http://newshtml.iheima.com/2014/0730/144556.html
很多大公司都有那種對於客戶忠誠度管理的計劃,而對於那些夫妻經營的小店呢?基本上都沒有這種東西

這就是FiveStars背後的理念,作為一家硅谷的初創公司,他們用專業化軟件和大數據分析來為那些小企業提供能提高客戶忠誠度的方案,FiveStars的創始人Victor Ho把他的思路了告訴我們。

「如果你穿過街道,來到那些本地的咖啡店裡,問問他們,『hi,你們有多少客戶?每個客戶平均花多少錢呢?』他們肯定沒法告訴你,」Ho 解釋到。「基本上就是一臉茫然。FiveStars就是為瞭解決這個問題才創建的。」

這家成立三年的公司所提供的軟件,可以讓顧客在買單時登記成為他們的會員。成為會員後,立即打折或有特惠,並且FiveStarts會自動跟蹤並為商家提供用戶召回服務和建議。商家只需要幫顧客把信息輸進去,打個折,FiveStarts就會把剩下的事情都包辦了。

「《財富》500強上的企業每年要花幾十億美元來提高用戶回頭率,」Ho這樣說到。「中小型企業在這上面根本就是空白,我們非常想普及這種技術,甚至做出些技術革新。

現在有5000多個商戶和400萬用戶加入了FiveStars的系統。

「如果你瞭解得更直觀一點,那麼我要告訴你,每家商戶有850個我們的會員。」Ho簡單計算了一下,「這個數字對我們非常這要,因為它可以讓那些商家判斷我們系統的價值。」

FiveStars 的這套系統每年收費2500美元。作為回報,FiveStars會 從顧客在成為他們會員或用他們的卡消費的那一刻,就開始運作這一套CRM(顧客關係管理)系統來幫助商家拉回頭客。

「我們可以把商家所有的客戶都輸入CRM系統,」Ho解釋到,「我們的服務基本上就是為商家收集所有的信息,為那些加入系統的顧客提供價格回報,比如積分點或者其他的物質獎勵。」

「有了那些成千上萬的顧客信息,我們就可以自動把他們分成各種類型,」Ho說,「然後當商家登陸我們的系統,在主頁上就可以看到各種篩選過的信息,比如哪些顧客來了很多次,哪些顧客有不再光臨的風險,哪些人是VIP,哪些人基本上不再來了——你想要什麼我們就能提供什麼信息。只要點一下按鈕,我們就能讓會把這些分析編成郵件或短信發過去。」

儘管現在FiveStars 很成功,但是Ho想到這個點子卻是個非常曲折的故事。

Victor Ho在南加州長大,大學後他在高盛投資銀行工作了一段時間。然後他在那兒遇到了Matt Doka,FiveStars的另一創始人。兩人不謀而合地離開了高盛,去諮詢界巨頭麥肯錫公司入職。但是他在那兒還是沒有找到工作的激情。

「我想了很久,捫心自問,確實是應該自己做些什麼。」他這樣說,「因為我覺得一個人出去創業,可以學到更多的東西;而且我們一直都有那種改變社會意識的雄心。」

在麥肯錫的工作時候,Ho 和Doka參加了一些私募公司的招聘,這些招聘跟他一直做的諮詢工作很有關係。

有一天,因為晚點,他困在了舊金山機場裡,突然他心血來潮:

「我的航班延期了一個小時,」他開始回憶,「因此我就坐到登機口的椅子上等,然後我聽到了一個聲音『victor',你現在就跟那些芸芸眾生一樣。你很清楚你應該做的是什麼。你知道你的夢想在那兒。而你居然還坐在這兒,被那些膚淺的理念所困擾。」

Ho給他的客戶打了個電話,告訴他們他不幹了。Doka也做了一樣的事情。不久之後,兩個人開始設想做一個像谷歌那樣的公司,做出一些「積極影響」。

「之後我們就想到了這個東西,」Ho說,「如果可以的話,建一個圍繞小商戶的平台,讓那些小商戶學習大型公司的技術怎麼樣?」

創建和運營FiveStars並不容易;儘管Ho和Doka成功地研發了他們獨特的用戶忠誠度管理軟件,但是他們倆都不太懂銷售。

「最開始我們的銷售方法是讓我的創業夥伴Matt去庫比蒂諾(蘋果電腦的全球總公司所在地,位於美國舊金山)到處轉轉,問問那些當地的小商戶,試試我們的產品,」Ho說「我沒有銷售背景,「因此我把所有能找到銷售相關的書都讀了一個遍。 後來基本上就是在成千上萬個商戶直接來回跑,一次一次被趕出去,然後直到最後我們都變成了銷售專家。」

在2011年初賣出一些產品之後,FiveStars獲得了一筆初始資金,然後就開始組織銷售團隊。但是儘管有一些客戶,想要讓那些夫妻店型的小商戶中紮根還是非常有挑戰性的。

「對於公司早期記憶比較深的一件事,是有一次我為一個披薩店安系統,跪在一台windows95的電腦前面,前面的桌子上擺著一堆披薩。」Ho 回憶到,「我試著調試系統,讓它能工作起來。現在還能想起來那一堆電纜和破爛的網絡系統。」

現在,FiveStars給商戶裝系統基本上10分鐘就搞定了,Ho這樣說。公司研發了一個自動市場分析系統AutoPilot,給客戶設計促銷活動並且發送分析的信息。

「我們是這樣做的,」Ho向我們解釋,「商戶會說『好,我想知道你們推薦的折扣定價,讓新顧客二次回頭訂多少比較合適,保持老顧客光顧定價多少合適,生日之類的特殊活動促銷怎麼做。因為我們可以看到所有的數據,有顧客渠道,所以我們就比較瞭解各種消費行為——我們可以通過AutoPilot給那些客戶發些信息,舉個列子,「歡迎你的第二次來訪。一週內下次來訪會免30%哦。」

Ho相信這種市場最終會變成行業標準。

「營銷系統自動化是一個巨大的浪潮,」Ho說,「今後十年,它會轉變所有人的思路,不論是大公司還是小商戶。」

Ho現在在做一個關於市場FiveStars規模的計算。

「對於我們來說,應該有可以200萬左右的商戶是我們的潛在客戶,Ho介紹到,「現在平均每個商戶一年要付我們2500美元。如果你用這個數據來算的話,整個市場應該有50億左右。甚至可以這樣說,我認為我們的前景比這個要大2-3倍,所以說對於整個顧客管理系統市場,應該在120億美元左右吧。」

Ho 告訴我們FiveStars 已經拒絕了很多收購協議。

「我們的POS技術在行業內領先很多人,很多人都想收購我們。」他說,「但是我們一直都這麼回答他們,『不,謝謝。對併購不感興趣,多少錢都一樣。』」

「我們的終極目標不僅僅是賺超多的錢。」

「我們想創建一個用比較有意義的方式來改變整個文化的平台。因此我們會有一種驅動力,不會和那些合同就這樣妥協的。

FiveStars的數據顯示,僅有2%的試用商戶到期後選擇終止合作。隨著商戶數的增多,就算只收取商家服務費,FiveStars的盈利空間也較大。2013年2月,FiveStars上線了會員卡和禮品卡的整合型產品,不過未來FiveStars也有可能通過收取佣金的方式獲得收入,這可能也是Victor拒絕收購合同的最大憑仗。

FiveStars 創業 故事 用三 年時 打造 一個 5000 商戶 400 用戶 忠誠度 忠誠 理平
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未來消費市場趨勢報告:品牌忠誠度進一步提高

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1108/159661.shtml

未來消費市場趨勢報告:品牌忠誠度進一步提高
紅杉匯 紅杉匯

未來消費市場趨勢報告:品牌忠誠度進一步提高

日化類產品消費升級的趨勢更為明顯

本文由微信公號紅杉匯(ID:Sequoiacap)授權i黑馬發布。

消費行為研究是一門學問,捕捉其走向確實不易。日新月異的市場變化與不斷發展的國民期望,催生著中國消費行業的劇變。企業應該如何看待正在發生的市場變化?消費行業又有哪些新的發展趨勢

2016 年 10 月,紅杉資本中國基金投資組合 CEO 峰會在杭州舉辦,230余家成員企業 CEO 們匯聚一堂。在消費行業分論壇上,紅杉資本中國基金合夥人王岑,紅杉資本中國基金董事總經理郭山汕,麥肯錫咨詢公司全球董事龔方,與該領域成員企業 CEO 們共同討論了關於消費市場的認識與思考。

5 大趨勢研判中國消費升級

麥肯錫咨詢公司全球董事龔方在演講中從一個較宏觀的層面與大家分享了近年來消費市場發展趨勢,以及對於消費者消費行為變化的觀點。他認為,研究消費行為要回到原點,要理解我們目標消費群的需求,以及其消費行為有怎樣的趨勢。

他提到:2015 至 2020 年間,中國將超過日本成為世界第二大消費國, 僅次於美國,但不同消費品類的增速存在較大差異,其中產品導向型消費增速過去 3 年下滑較快,而服務導向型消費增速相對穩定。對於消費行為變化來說有以下 5 個趨勢:

趨勢1 – 消費升級,品牌忠誠度進一步提高通過我的研究發現,像日化類產品消費升級的趨勢非常強。在消費者收入提升後,這些是他們最願意進行消費升級的一些品類。

趨勢2 – 更多人關註健康生活,並參與運動中國消費者在最近的3、4年,對於整個健康、體育的關註度越來越高,甚至擴展為一些食品行業,比如說偏重健康或者功能型飲料和食品,以及服裝行業,例如運動裝備等。

趨勢3 – 以家庭為重這個因素存在持續上升的趨勢,越來越多的人在其經濟水平達到他的期望值之後,更多的是關註自己及家庭,這對於整個大消費領域有非常大的影響。

趨勢4 – 購物成為海外旅遊的重點,中國的消費者海外遊主要目的是買買買,甚至有30%的消費者說,“ 我選擇旅遊目的地是先看那里有沒有比較好的購物場所或者商品,即以購買商品來挑選旅遊目的地。”

趨勢5 – 從購買產品轉向購買服務,這也是符合國際市場消費者的一個趨勢,偏向於體驗和服務類的消費增速較高,傳統類商品消費增速較低。中國消費者在收入逐漸提高後,從食物消費慢慢轉化到所謂的體驗和服務為主的消費。大健康、大娛樂、家庭相關的一些體驗,包括教育都是中國家庭在未來幾年的重點。

消費升級 “ 面面俱到 ” 

“ 中國消費者怎麽了?”

拋出這個問題,紅杉資本中國基金董事總經理郭山汕、紅杉資本中國基金副總裁郭振煒、鬥魚TV CEO 陳少傑、林氏木業副總經理馬燦興、美麗聯合集團“ 貓叔 ”,小蜜坊總經理助理潘琦峰,以及甘源食品董事長嚴斌生,就如何面對消費群體的消費行為變化進行了討論碰撞。

鬥魚TV 陳少傑

“內容升級會帶來用戶升級

對大多數用戶來說,每天就兩個小時的休閑時間。通過直播方式我們發現,如果增加節目品類提供更多的收看內容,會增加留存,用戶會越來越多。這樣的全品類直播平臺本身就是內容升級,除了遊戲以外還可以提供體育、教育、美食、旅遊,各種各樣的新趨式直播,這也是年輕人喜歡看“電視”的一種狀態。

直播帶來的是新的消費場景,你看到的東西就是你可能買到的東西,更精準。我認為這是對於傳統行業和直播進行的一種結合,我們一直在往這方向努力。

林氏木業 馬燦興

“家居電商行業需要時尚新潮的方式家具屬於短期複購率非常低的行業,家具消費者也越來越年輕。對於我們來說,更大的挑戰是未來的客戶在哪里?和很多品牌維護老客戶不一樣,我們在思考如何挖掘新客戶,所以在整個品牌策略上我們瞄準未來,嘗試用更時尚新潮的方式吸引潛在客戶。

在解決客戶體驗問題方面,提供免費送貨上門服務,這兩年我們也做了特別多的線下體驗店。互聯網家具線上銷售只是一個渠道,我認為它還是會更多的回歸到線下體驗環境中來。

小蜜坊 潘琦峰

“帶給客戶價值感上的提升化妝品的消費升級是強烈的,消費者的需求更加細化,所以更要強調產品給消費者帶來哪些更多的體驗,以及價值感上的提升。

渠道布局方面,傳統意義上是布局線上線下,尤其是線下連鎖店,屈臣氏、大賣場, 但如今快時尚百貨,比如無印良品也在出一些化妝品類的產品,渠道在慢慢侵蝕原來的大賣場,消費者可以在選購衣服時順便購買一些護膚品,也是因為品牌認同。

甘源食品 嚴斌生

“註重品牌傳播升級我們真正要跟80後、90後、2000後對接,最終的根源還是在產品。快銷品要出問題,多半就是因為產品,不能只因為一個偽需求,就把產品拉出去。對每一個產品所在的不同特征市場需要做充足的調研,了解消費者接受度等。很多快銷品在品牌化過程中失敗,往往是因為需求過早或者介入過晚。

美麗聯合集團 貓叔

“網紅是過度周期,消費會回到以品牌為核心時尚已經從以品牌為中心,變成以消費者為中心,比如消費者會根據自己身材特征去選擇產品。同時,這幾年很大的變化是消費者開始通過網紅接觸到時尚。但網紅只不過在中間起到了個人品牌作用,對時尚提供背書,所以網紅可能是過度的周期,最終還是要過度到真正的品牌路線上去,最終決定消費者支付的,是商品的品質和品牌體驗,所以消費會慢慢回到以品牌為核心。

“ 那些年,那些坑 ”

小組討論環節,由紅杉資本中國基金合夥人王岑主持,紅杉資本中國基金董事總經理鄒家佳、紅杉資本中國基金副總裁胡若笛、泰笛洗滌 CEO 姚宗場、覓食 CEO 馮曉、零度果坊創始人兼 CEO 孫雋、餐行健董事長孔令博,以及亞緹克蘭董事長劉曉坤等一起就 “ 那些年,那些坑 ” 為主題討論了企業成長過程中,不同階段遇到的一些問題,共同總結經驗與方法。

企業家最重要的是具有戰略思考能力

@王岑  紅杉資本中國基金合夥人

企業家到底應該具備哪些能力,我認為最重要的是戰略思考能力,這個包括取舍能力、企業節奏的保持能力,還有就是前瞻性。對未來三年的前瞻,有些人天生有,有些人沒有,有些人通過學習逐漸有,還有人就是學完也沒有,完全是抵制抗拒學習。其他的就是戰術層面,戰術犯錯大部分還可以調整,戰略上一犯錯,對大的企業基本上是毀滅性的。

第一天開始就要把錢留住

@鄒家佳  紅杉資本中國基金董事總經理 

沒有一個企業是一帆風順走過來的,最大的建議就是第一天開始就要想著把錢留住。在你能融資的時候,市場變化很快,你怎麽應對呢?有錢是最能應對的。消費品的一個本質還是建立一個品牌,毛利到了一碰就倒的程度,那整個體系就不會健康。另外,中國的商科發展的比較晚,很多企業家都是在戰鬥中學習成長的,對整個財務體系的理念也不是很懂,把錢留住的另外一個好處就是只要有錢,中國的經濟還是整體向上的,還是能熬過去的。

想清楚自己的價值,並持之以恒

@姚宗場  泰笛洗滌

CEO形勢不好的時候會反過來促使我們思考:價值到底在哪里?你的價值不一定是靠 VC 來認可,所以要想清楚這一點,再做一些戰略上的調整。當堅定了自己的價值以後,我們後來聯合了線上線下一起募資,效率很高。

驗證從0到1,掌握切入點和爆發點@馮曉  覓食 CEO我是離開阿里去創業,才真正體會到了創業的艱辛,最大的感觸就是作為一個 CEO,最最重要的事情是要帶著一個團隊指明正確的一條路,而且要看得非常清楚,這個不只是懷著一個夢想有大的方向就夠了。

所有的團隊都在講,只要堅持一定會成功,我想跟大家分享的是,如果你真的沒有驗證完 0 到 1 的時間點,一個是 0 到 0.1,一個是 0.1 到 1,你就沒有真正的掌握切入點和爆發點,那這個時候堅持是愚蠢的。

欲速則不達,最重要的是保持耐心

@孫雋  零度果坊創始人兼 CEO

我認為做企業要保持耐心,速度不要太快,因為消費品的成長沒有 5 到 10 年是不可能的。我們也犯過傳統的錯誤:有錢的時候就想做廣告,想全國性的擴張。後來發現在一個核心市場和測試市場的速度和耐心不夠深,真正的投入被浪費,回過頭來願意更有耐心地做。

消費 消費升級
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