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3年挑戰千億人民幣營收 德克士、牛肉麵館是頂新王牌!

http://foreverchan.blogspot.com/2010/09/3.html

18年前,帶著1400萬美元到中國打天下,頂新集團董事長魏應交指出,大陸的快速發展,也等於是集團發展的縮影,預估今年營收目標680億人民幣,在每 年25-30%的成長曲線下,最快3年內集團營收突破千億人民幣,除了康師傅控股之外,未來的兩張王牌還包括德克士及康師傅私房牛肉麵。

看好大陸龐大內需市場,及隨著經濟快速發展所帶動的外食商機,頂新集團積極佈局大陸餐飲市場,包括西式速食炸雞的「德克士」、還有「康師傅私房牛肉麵」,都朝向連鎖經營的模式在快速且積極的展店中,未來可望再發展出6-8個餐飲品牌,目標是快速搶攻大陸餐飲市場版圖。

德克士目前據點數達1042家,其中加盟店達800家,預定年底店數增達1100家,2030年前展店達萬家,德克士自2006年起轉虧為盈,今年營收成長超過25%,挑戰30億人民幣,在長期規畫上市的目標下,可望成為集團第3家掛牌企業。

頂新集團旗下,鎖定大陸龐大外食市場的,除了德克士,還有康師傅私房牛肉麵,2006年7月開出首家店北京安貞橋店之後,目前已在北京、上海、廣州、深 圳、廈門、天津、瀋陽、西安、武漢、成都、昆明、杭州、蘇州、濟南、青島、鄭州等地開設出72家店,成為繼德克士之後第二張餐飲王牌。

魏應交笑著說,現在最大的問題之一是人才的培育,在快速展店下,康師傅私房牛肉麵因為人才的問題,光是在大陸開店都開不完了,短期內恐怕很難分身到別的地方開店,至於台灣,他也在拜託四董(指魏應行),目前是在考量濟規模還有人手的問題。

魏應交表示,18年前到中國大陸發展,擁抱中國的內需市場,頂新集團把中國市場當成世界市場來經營及切入,一路走來至目前的規模,去年集團營收550億人 民幣,今年預估可達680億人民幣,目前每年成長25-30%的目標不變,頂新集團營收最快可望在3年內突破千億人民幣。

魏應交指出,全球金融海嘯發生後,大陸的復甦速度比預期快很多,以康師傅控股來說,今年上半年飲料銷售112億瓶,方便麵則達70多億包、預估全年將達150億包。

魏應交說,在中國未來將持續面對工資及原物料上漲的壓力,工資上漲可望帶動民眾的消費能力,這是品牌業者的機會,將是消費者選擇時優先的目標,中國最新公 布8月整體消費者物價指數(CPI)達3.6%,其中食品類可能達8%,他認為,如果食品類CPI漲至10%,不排除會引發食品產業新的漲幅。

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打印字号收藏 [RSS] [分享到新浪微博] [分享到网易微博] 更多 德克士转型再进京 顶新集团发力餐饮连锁

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-23/3NMDAwMDI0NjE3NQ.html

当肯德基与麦当劳把目光转向二三线城市时,一直重点经营二三线城市的德克士却改头换面重新杀回了一线城市。

近日,德克士的第五代店“新舒食概念店”落户北京,这是该品牌在北京市场上几进几出之后的新一轮尝试。在顶新集团把连锁餐饮定位成新的支柱性业务后,德克士再次重振旗鼓进军一线城市。

尽 管在国内已经拥有1200家门店,与麦当劳不相上下,但对于德克士来说,一线城市仍然几乎等于空白。此番再度入京,顶新集团给德克士定下的目标是,拿下一 线城市,到2030年全国门店达到一万家。据德克士官方资料显示,目前德克士在北京只有2家门店,上海7家,广州1家。

目前,顶新集团旗下的连锁餐饮品牌除了德克士之外,还有康师傅私房牛肉面馆。后者自2006年7月开出首店之后,目前已在一二三线城市共计开设72家门店,成为顶新集团继德克士之后的第二张餐饮王牌。

据顶新集团透露,在其目前年均约750亿元的销售额中,德克士、康师傅私房牛肉面、全家便利店的营业额是90亿元。在未来20年,顶新集团希望这部分收入可以占到其总收入的一半。

再度进京

重回京城故地,德克士一改往日旧貌,其新店定位为“东方舒食追求”。在这个第五代门店里,餐厅经营的产品不再见传统西式快餐的薯条、汉堡和碳酸饮料,而是更多强调米饭、蔬菜、豆浆、茶饮料等。

顶新集团董事长魏应行表示,今年还会在北京再开2家新店,同时深圳也会有1家新店开张。此次进入一线城市的门店都是直营,等成熟后会开放加盟。

1996年,顶新集团收购了来自美国的快餐品牌德克士。不过,与麦当劳、肯德基在一线城市接连攻城拔寨的势头相比,德克士并没能在北上广等地找到自己的舞台。在与麦当劳、肯德基的竞争中,德克士难止亏损。虽是遍地开花,却是遍体鳞伤。

两年后,德克士的54家直营店亏损上亿,不得不逐渐退出北京、上海等市场,转而经营二三线城市。然而,就是在这块尚未被完全开发的区域里,德克士开始迅速生根扩张。

目前,德克士已经进入到国内382个城市,在五年前扭亏为盈之后,现在其年营业额超过30亿元人民币。在现有的1200家门店中,直营店占到10%,加盟店为90%。

尽管如此,对于德克士以及顶新集团来说,一线城市的市场吸引力始终挥之不去。

2005年,德克士首次重返北京,但却依然是乘兴而至,失望而归。接下来几年里,在麦当劳、肯德基相继在北上广三地落地生根之后,德克士在一线城市的成绩几乎等于空白。据德克士官方资料显示,目前德克士在北京只有2家门店,上海7家,广州1家。

德 克士表示,在过去15年的时间里,德克士的门店从第1家到第1000家,现在已经到了进入一线城市的时候。不过,这一次的尝试不会继续原来西式快餐的模 式。魏应行表示,德克士不想做行业里的老三,要与西式快餐有区别,此次新店打造“东方舒食”概念就是要有别于麦当劳和肯德基。

第二航母

如果说上一个20年,康师傅方便面、茶饮料、饼干等产品撑起了顶新集团在内地的业绩,那么下一个20年,连锁餐饮和便利店将会是其第二艘航母。

行业数据统计显示,目前内地快餐产业市场每年的规模已近万亿元,并正以年平均18%的成长率急速扩大,庞大的市场正吸引着越来越多的快餐品牌进入。

一 时之间,除了麦当劳与肯德基这两个消费者耳熟能详的名字,赛百味、真功夫、乡村基等多个外资、民营连锁餐饮品牌在中国市场上相继开始了更为深入的竞争。今 年初,赛百味已经超过麦当劳成为全球最大的快餐连锁公司,而这位“新科状元”的首要目标就是要在中国市场上大举扩张,追赶麦当劳和肯德基。

面对各路资本对连锁快餐行业如火如荼的投资之势,已经凭借德克士在二三线城市站稳脚跟的顶新集团想要更多。

顶新集团表示,未来德克士和康师傅私房牛肉面馆将是其快速抢攻内地餐饮市场的王牌。在顶新集团近年来年均约750亿元的销售额中,德克士、康师傅私房牛肉面、全家便利店现在的营业额是90亿元,未来20年,顶新集团希望这一块的收入可以占集团总收入的一半。

目前,顶新集团旗下的连锁餐饮品牌除了德克士之外,还有康师傅私房牛肉面馆。后者自2006年7月开出首店之后,已在一二三线城市共计开设72家门店,成为顶新集团继德克士之后的第二张餐饮王牌。

根据顶新集团的计划,今后,德克士、康师傅私房牛肉面馆、全家便利店将分别以每年150-200家、100家和300-400家的速度扩张。

与此同时,为了进一步巩固在连锁餐饮行业的实力,顶新集团还已经与日本最大盖饭连锁餐饮品牌吉野家成立了一家合资公司,并计划于5年内在国内开出1000家门店。


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標題華宇李森田之子 搶下「賽德克巴萊」3D預告片製作授權兔將 隱身在台大校園的動畫新星

2011-9-5  TWM




一家資本額不過五千萬的動畫公 司,技術實力卻獲得導演魏德聖的青睞,還吸引好萊塢片商,捧著3D電影轉換合約找上門,它就是台灣3D動畫新星——兔將。

撰 文‧林宏文

隱身在台大校園裡的一個實驗室,一家成立不過半年的公司,獲得魏德聖等當紅導演青睞,獨家拿下「賽德克巴萊」、「痞子英雄」、 「殺手歐陽盆栽」等國內最夯電影的3D預告片製作授權,甚至還讓好萊塢導演都找上門,連科技大廠台達電進軍3D投影機市場也找它合作開發技術,它是台灣新 崛起的3D動畫新星——兔將。

走在台大校園裡,喊得出名字的企業捐贈大樓,比比皆是,但令人意外的是,兔將的技術研發、美術製作部門,甚至 一間小型電影院,就坐落在資工系所使用的「德田館」頂樓,要深入裡頭,還得通過層層關卡,外加指紋辨識管制,可見其門禁之森嚴。

兔將會把研 發中心設在這裡,除了研發團隊一字排開,三位創辦人李昭樺、廖偉凱、林祐平都是資訊工程博士出身,頂著劍橋博士光環,僅三十六歲的李昭樺,是華宇電腦董事 長李森田的兒子,而「德田館」正是李森田捐贈給台大資工系所的系館。

再進修,苦心攻讀劍橋博士李昭樺有位富爸爸,但他卻寧願自己打拚,大學 畢業那年,李昭樺拒絕父親豐厚羽翼的保護,未進入華宇集團,反而憑著他對動畫產業滿腔熱血,開啟他的創業之路。

李昭樺創業之初,並非一帆風 順,他曾悶頭開了一家動畫公司,但欠缺技術與相關知識,所以第一次創業並不成功,因而起了再進修的念頭。

有一次,李昭樺聽一位南加大教授的 演講,談到很多遊戲製作的新技術,「結果,教授講的東西,很多我都聽不懂。」演講結束後,李昭樺馬上找這位教授,希望教授能夠收他為徒。

出 乎意料的是,教授居然答應,也讓他得以完成到南加大電機系研究所繼續進修的願望。只是,文化大學畢業的李昭樺,在進南加大之前,書念得並不好,所以,重新 念書對他來說,是件苦差事。

不過,也是在南加大,讓他遇見了廖偉凱及林祐平,成了他日後創業的好夥伴。

念完南加大研究所,李 昭樺繼續到英國劍橋攻讀博士,下很大的苦功才拿到學位,事實上,劍橋博士班淘汰率很高,像李昭樺的台灣同學,就有一半沒有畢業。

不靠富爸, 用技術超印趕美去年底,李昭樺應邀參觀大陸各省的動漫基地,他到瀋陽3D動畫公司,看著一部部的3D動畫作品,心中浮出一句話,「3D電影市場已經起 飛!」當時,李昭樺心想,既然國際3D市場已崛起,自己又有技術實力,「那何不自己做?」二次創業的想法浮上心頭。

於是,他找了昔日南加大 的同學,當時在聯發科矽谷分公司工作的廖偉凱與林祐平,他們一位專精電腦視覺、一位是圖學博士,本著年輕創業衝勁,今年二月,三人成立兔將,且不到三個月 時間,一套3D技術就在他們手中誕生。

看過許多國際動畫廠的技術,李昭樺很清楚,除非兔將能把成本、開發時間都壓縮到最低,他們才有機會以 技術壓倒外商。

為求開發最新技術,不論是繪圖、軟體、伺服器等設備,他們都自己研發,「一部電影要從2D轉換成3D,仰賴人工的印度公司, 要花一千四百人,以每天二十四小時不停工的方式,連做十六周,才能完成。可是若用兔將的技術,只要五十人,一天工作八小時,八到十二周就能轉好一部電 影。」這就是兔將能超印趕美的技術實力。

過去,拍攝一部3D電影,耗時、耗力又燒錢,有實力拍出「阿凡達」這類大製作的導演不多。然而,許 多導演無法用3D拍攝手法製作一部電影,卻能透過兔將的技術,製造出影像的深度和立體度,2D電影靠軟體就能轉換成3D。更重要的是,兔將靠著技術實力, 硬是將價格壓到比美商、印商低,「外商轉換一部3D電影,每分鐘要價六萬美元,可是兔將接手,只要二萬美元,是外商價格的三分之一。」李昭樺說。

看 著兔將的實力,國內片商不諱言,「這確實是個潛在市場,畢竟要拍3D電影,口袋深度還得夠深。」這也是為什麼許多歐美片商、卡通動畫製作公司,一一找上兔 將,甚至好萊塢片商也來敲門,希望能將「魔鬼剋星」等三百部老電影,重新進行3D版本的轉換,顯見兔將的爆發力。據公司估計,若這些洽談中的訂單都逐一實 現,今明兩年營收將上看兩億元。

今年六月,台達電在華山藝文園區舉辦了一個3D投影機特展,並把「牡丹亭」知名攝影師許培鴻原本以2D拍攝 的照片,利用軟體技術轉換成3D,其背後合作廠商就是兔將,「我們找過幾家廠商來比較,發現兔將技術好,且速度最快,自然挑上兔將。」台達電電子視訊事業 部處長白法堯說。

從遊走在退學邊緣,到劍橋博士,現在更創業成功,李昭樺一路走來,還是最感謝父母的支持,「高中時我打架鬧事,被學校記兩 大過、三小過,差點就被退學,但遇到大事,父母最終還是選擇支持,讓我很感動。」問他公司為何取名兔將?李昭樺笑了笑,「因為今年是兔年,我生肖也屬兔, 而且兔子是活潑可愛的象徵,與做動畫的形象相符,而且在愛麗思夢遊仙境故事中,兔子也是引領大家走進仙境的主角人物;至於『將』則是日文裡頭先生的意 思。」3D技術只是現階段兔將的第一個產品,在李昭樺眼裡,未來兔將會發展出更多與電影相關的技術,讓兔將不僅立足台灣,也可以走向國際。

李 昭樺

出生:1975年

現職:兔將創意動畫執行長學歷:劍橋大學資訊工程博士、南加大電機碩士


標題 華宇 森田 之子 搶下 德克 巴萊 預告片 預告 製作 授權 兔將 隱身 在臺 大校 園的 動畫 新星
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台灣最會借錢的製片人 「賽德克.巴萊」幕後推手


2011-10-24  TWM




黃志明:

每個案子 都是一段不同的人生!

「賽德克‧巴萊」不能沒有魏德聖,魏德聖不能沒有他。

隨著「賽德克.巴萊」上映,很多人認識了這位「全 台灣最會借錢」的製片人,他是黃志明。

撰文‧鄭淳予

首周末票房一億元、第二周二億元、第三周二億六千萬元、第 四周上看三億元……,「賽德克.巴萊」製片黃志明在迷濛細雨中,點了一支菸,隨著電影上映,他結束奔走借錢的生活,卻又陷入另一個算錢的日子。

「其 實(票房)是比預期中慢了點。」濃眉虎目的他垂著眼皮,彈了一下菸灰,距離上下兩集十五億元票房的回本還有一大段距離,走出誠品一樓大廳,看著外頭的雨, 黃志明陰鬱的心情寫在臉上。

「賽德克.巴萊」再創魏德聖導演生涯高峰,也讓多位素人演員暴紅,但回想起那段調頭寸的日子,黃志明心情卻是五 味雜陳。「每天從兩三百(萬元)到一兩千(萬元)都有,就是當天都要借的錢,就這樣過了一年多。」「賽德克.巴萊」籌備到開拍的一年四個月中,借錢似乎成 了黃志明的「日常生活」;其實,一開始連他自己都懷疑,「我覺得,應該撐不過一個月就要停工。」耐著性子 ﹁算價格﹂給投資人聽黃志明的想法其來有自。他看到魏德聖為了搭建霧社街場景,能用的資金幾乎都砸下去,黃志明只好硬著頭皮,向劇組中執行製片的媽媽借 錢。他還記得,那是為「賽德克.巴萊」借的第一筆錢,兩百萬元。

「到最後借最大的金額,是我向郭台強一開口就說:『我要向你借五千萬元。』 在拍「賽德克.巴萊」的過程中,我每天都在成長,尤其是借錢這件事。」黃志明大笑:「不過,借錢這件事情不用去學。」談到這段彎腰低頭借錢的日子,黃志明 承認自己「選擇性失憶」。他苦笑著說:「我可能為了還一千萬元,借了五千萬元進來還這個一千萬元,就是不斷地有這些消耗的債,大債、小債這樣子,我沒有選 擇的餘地,就只能想辦法弄到錢。」到底黃志明借錢的訣竅何在?「通常我都是很誠懇地去向人家借錢啦!」說完,黃志明自己大笑了幾聲,又接著說:「但是沒人 有義務要借你錢啊,別人不投資你,你可以怪他沒有眼光或評估錯誤;但不借你錢,完全不需要理由。」要談投資,黃志明就必須把價值換算成價格,耐著性子把普 通股或特別股算給投資者聽,把每一股能回收多少錢說個清楚。

「『賽德克.巴萊』的台灣票房預估可以有八億元。」「怎麼可能有八億元?我覺得 頂多六億元!」類似這樣空無基礎的議價對話,一而再、再而三地出現在黃志明與投資老闆的談判桌上。資方的「不識貨」,也總是激怒一旁的導演魏德聖。

「其 實他內心也生氣,但每次我一對人家發完脾氣,他當天晚上就會去道歉,要求從頭再聊。」魏德聖說,他後來知道黃志明的「善後」動作,既難過也自責。

但 讓黃志明最受挫的,竟是對朋友的不捨。開拍一個月後,黃志明覺得差不多快斷炊停拍了;此時,一位朋友以公司名義借四千萬元給他,幫劇組打一劑強心針,但這 位朋友也背負來自公司的壓力。

挺魏德聖 只為了﹁浪漫的想法﹂「二○一○年,農曆六月三十日晚上十一點多,我接到一封簡訊。他說,明天公司要查帳,他二十年建立的信用,即將毀於一旦,明天是鬼門 開,也是他的忌日。我看到那則簡訊,馬上打電話給他,講到兩個人都痛哭流涕,可是我還是還不出錢來,因為那真是太大一筆錢,我一下子根本還不了。」事過境 遷,黃志明透露,朋友現在還在那家公司工作,錢也已經還給他;但那段狼狽的日子,他只想從腦子裡徹底移除。

對黃志明賣命籌錢拍片,外界視為 「挺」魏德聖,他笑說:「其實這件事王偉忠在逼我回答,媒體也在逼我回答,到底我為什麼要去……,他們都用﹃挺﹄魏德聖,其實我們都是成年人了,不會隨便 因為別人的一句話就感動,只是覺得這個案子值得做,就是該去拚吧,歸根究柢就是一個浪漫的想法,要不然,我怎麼去跟魏德聖搞這﹃攤﹄呢?」事實上,黃志明 和魏德聖的互動很有趣。「賽德克.巴萊」開拍前一周,在北市南京東路辦公室頂樓,魏德聖為「賽德克.巴萊」召開誓師大會,對所有劇組人員精神講話,但黃志 明卻沒參加。魏德聖曾說,他總是搞不清楚黃志明是在擺爛,還是另有想法,黃志明笑著說:「如果我們要拍五、六億元的電影,口袋都沒錢,你說我要跟著他一起 衝嗎?當然要拉著他啊!他講什麼事情,我當然要賴皮啊!」堅持到底 用自己的語言說自己的故事吐槽歸吐槽,黃志明總在關鍵時刻出現,魏德聖就說:「黃志明每次都這樣,在臨門一腳的時候,他就會出現,把那個東西給定下來。這 是讓人很生氣,可是又感謝的一個點,就是……,我不知道,很複雜。」黃志明自一九九五年第一次踏入電影製片工作,就再也捨不得離開。「電影有一種獨特的魅 力,每一個案子都是一段不同的人生,你可以去開發,也可以經營。」聽過無數導演喊卡、見證一次又一次的殺青、看著一起奮鬥的夥伴離去,黃志明始終捨不得走 下自己的戲台,走回妻兒期待的正常生活。

被工作與家庭拉扯多年的黃志明,有好幾度心生離開的念頭,他不只一次對自己說:「再撐一下!再試試 看!」最後,夫妻兩人還是分居。「有時我也會想,這犧牲好大哦!」黃志明的視線焦點停在遠方,「但久了,你還是習慣了。」黃志明透露,自己非常喜歡一部美 國影集「黑道家族」。「裡頭的黑道大哥Tony Sopranos每天一出門就是要喬事情,但在家和兒女妻子的相處都有問題。有時候要做很狠的事情,有時又要扮龜孫子。他的形象,就像一個製片的真實人 生。」說著,黃志明又笑個開懷。

「今天我們所做的、被覺得是夢想的,其實只是瞎打誤撞的過程。」說穿了,面對中國電影市場,黃志明挺直腰 桿,和導演魏德聖站在同一陣線,為的只是爭一口氣;「即使借錢很辛苦,但用自己的語言說自己的故事,這是我們另外一個不能說出來的志氣。」黃昏的敦化南路 與安和路口,人群在細雨中熙來攘往,駐足屋簷下的路人,聊著昨晚才看過的﹁彩虹橋﹂。黃志明在菸霧裡,眼中透出一絲光亮。他會繼續和導演魏德聖,一起見證 下過雨後的彩虹。

黃志明

出生:1962年

現職:台灣電影製片

經 歷:金馬影展工讀生、《影響》雜誌編輯

學歷:東海外文系

家庭:已婚,育有一子

黃志明製片代表作年表

時 間 片名 重要成績 發行公司 導演 預算2002 雙瞳 好萊塢電影公司首次在台製片╱全台票房約6000萬元╱台灣年度華語片票房冠軍 美國新力哥倫比亞 陳國富 約2億元2006 詭絲 2006坎城影展正式觀摩片╱全台票房約4000萬元╱台灣年度華語片票房第三 中環 蘇照彬 約2億元2007 不能說的祕密 全台票房約4000萬元╱台灣年度華語片票房第三 博偉 周杰倫 約6500萬元2008 海角七号 全台票房約5億3000萬元╱台灣年度華語片票房冠軍 博偉 魏德聖 約5000萬元2011 賽德克‧巴萊 台灣本土電影最高製作成本 果子╱中環 魏德聖 約7億元


臺灣 灣最 最會 借錢 製片人 製片 德克 巴萊 幕後 推手
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投資,賭博,德克薩斯撲克 牛牛爸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_628456da0102e9g3.html
    一段時間沒有寫博客了,上半年歐債危機總是間歇性發作,行情之慘淡直追08年,越是掙扎陷得越深,若不做空還是休息比較好。世界上的錢是掙不完的,但是可以輸完,形勢不利還是不要硬上弓。
    沒事的時候我就看書打牌,在網上玩德克薩斯撲克。順便推薦一個國外的德撲站點http://pokerist.com/,可以在ipad上玩,不像國內有 那麼多串通刷分的。以我的經驗在這裡是可以憑實力贏得積分的,國內的博雅互動我也試過,最終被拋棄了,這個遊戲一串通就很不好玩了。 
    廢話說完,回歸正題,投資和賭博和德撲有什麼相關性呢?我們先來看看一些投資界的名人是如何看待投資和賭博的關係的,我相信很多人也在這個問題上有很多疑惑。
    彼得.林奇在他的那本著名的《One up on wall street》(中文譯為《彼得.林奇的成功投資》)中寫到:

    「坦白地講,根本沒有辦法能夠把投資和賭博完全區分開來,我們沒有辦法把投資歸到一個十分純粹的可以讓我們感到安全可靠的活動類別之中。安全謹慎的投資對象和輕率魯莽的投資對象之間並沒有一個界限絕對明確的分界線。
     ......
     對於我來說,投資只不過是一種能夠想法設法提高勝算的賭博而已。(評:多麼直白,多麼深刻,只有真正深諳投資的人才敢說這種話)至於地點是在 大西洋賭城,標準普爾500指數,還是債券市場,都無關緊要。事實上,股票市場最經常讓我聯想到的就是梭哈撲克遊戲。(評:7張牌的梭哈和德撲很類似)
     ......」

     後面講了很多投資和梭哈遊戲的相似性,大家有時間看原著,不一一摘錄。總體意思就是說買股票和梭哈一樣都是在不斷翻牌(不斷有新的信息披露),你要不斷計算贏的概率,贏面增加加大賭注,局勢不利主動認輸出局。偶爾拿到好牌但是運氣不佳輸掉要坦然接受這種現實繼續玩下一輪,從長期看最終仍會獲勝。股票和撲克遊戲一樣都不是靠運氣,而是靠掌握勝算。
     林奇是從勝算的角度講到了撲克遊戲和股票的相似性。現在我們來看另一個名人,巴菲特的合作夥伴查理.芒格是怎麼講的,在《窮查理寶典》中芒格寫到:
     「我所喜歡的模式--用來把普通股市場的概念簡化--是賽馬中的彩池投注系統。如果你停下來想一想,會發現彩池投注系統其實就是一個市場。每個人都去下注,賠率則根據賭注而變化。股市的情形也是這樣的。
      ......
      所以如果能夠像彩池投注的贏家那樣思考,你們將能夠得到非常出色的投資結果。股市就像一場充滿胡話和瘋狂的賭博,偶爾會有定錯價格的良機。」
     芒格這段話也是從概率和勝算講賭博和股票市場的相似之處。另外芒格還談到解決股市心理方面的問題,他說最好的方法就是玩賭博類的撲克遊戲。(原文一時沒找到)
     芒格還在他的書中不止一次的提到橋牌,我們知道巴菲特和芒格都是橋牌高手。我看的還有兩本書的作者也是撲克高手,一個是《專業投機原理》,作 者早年靠撲克牌賭博為生,另一本叫《交易冠軍》,這兩本書都不錯。所以我覺得作為一個投資者,玩一玩賭博類的撲克遊戲還是很有好處的(絕沒有要大家賭博的 意思,在線遊戲就可以了)。因為它能夠讓你用概率的方式去思考,也能讓你的心理弱點暴露無遺,還能讓你明白什麼是資金管理以及它的極端重要性。總之我玩德撲是用一種嚴肅的態度去玩,我把德撲當做一個試驗場,讓我不用花太大代價就能體會到破產這種人生體驗。
     說完名人的看法然後再說說我自己的體會。我覺得除了概率和心理之外德撲和投資一個最大的共同之處就是資金管理。當然談資金管理的前提是你的下 注策略是有勝算,對應到股市上也就是你的交易系統從長期看是能獲利的。如果這一點不能滿足,你先得改變策略或交易系統,然後才能談資金管理。
     也許你會問既然你的交易系統長期看是有勝算的為什麼還需要資金管理呢?這是因為你的交易系統需要在較大的樣本之下才能體現出勝算。以德撲為例 打個比方,按你的策略玩20次會賺錢,但是這20次過程中的勝負卻是隨機分佈的,有可能頭5次全部是輸的,如果這5次你投入了所有的籌碼,那麼你5次就輸 光了,還談什麼勝算呢。按這個例子,你每次輸的錢不應超過5%,這樣20把之後你能盈利。我在pokerist上統計出來的勝率是35%(德撲有5人和9 人兩種,平均應該是1/5和1/9,所以這個勝率還可以),我現在每次帶5%-10%的籌碼,最多不超過30%的籌碼。這樣就算我輸我也不會一下輸光,當 運氣不好,損失達到20%,我就降級到小場去玩,這樣每次下注的籌碼減少,增加玩的次數。
    有個做期貨的牛人奚川,這個人是學機械的,他把機械設計中的安全係數用到期貨交易上,取得了很大成功,道理和我剛才講得差不多,根據安全係數留一定余量, 在資金管理上,他說,就算虧錢也要分很多次來虧。別人問他怎麼控制倉位,他說做期貨首先是考慮你打算輸多少錢,你能承受多大的虧損就建多大的倉位。我玩德撲也是這樣,我輸得起多少錢,每次我就帶多少錢。你永遠不能對你的牌技和投資的能力過於自信,因為總有一個錯誤和意想不到的事情在前面等著你,同花順上面還有皇家同花順呢。
    剛玩德撲時我一了幾次,後來在總結了一些經驗教訓之後改進了下注的策略,同時加上嚴格的資金管理,我從幾千點免費的籌碼起步,贏到了兩千多萬點,中間從沒 購買過籌碼也沒找人討要。只有一次,在70萬的時候有超過50%的回撤。我的體會是頭一個100萬很難,花的時間最多,因為本小經驗又不足,從1萬到 100萬你要賺100倍,這就要求你不得不承受較大的波動去搏高收益。從100萬到1000萬就容易多了,因為這個時候我已經有經驗了,並根據這些經驗建 立了自己的系統,籌碼翻10倍幾天時間就完成了,而從1000萬到2000萬,雖然絕對數量增加很多,但是幅度只有1倍。這個時候我每次帶的籌碼都在 5%-10%,波動很小,基本上是線性增長,我一晚上就實現了。其實現實中我們掙錢又何嘗不是如此呢,沒錢的時候掙錢真難,越是有錢越是容易掙錢,現實就 是這麼殘酷。另外我們會看到複利的增長是多麼可怕,但是如果你不能很好的管理資金,平滑過程中的波 動,你就無法享受到這種複利的效果,甚至會反覆的破產。打牌過程中遇到的很多牌友都是這樣,大起大落,波動劇烈,長期在100萬以下徘徊。實現了穩定增長 的10個人中未必有一個,做到了這一點的都有一個共同的特點,一是建立了一個有勝算的下注策略系統,第二資金管理做到位了。
    但是知道這兩點就大功告成了嗎?非也。我有個牌友,我把我的方法毫無保留的都告訴給了她,我說你照我的方法做波動會比較平滑。規則非常簡單很容易學會,比 如有一條是每次最多帶10%的籌碼,但是我看她並沒能很好的執行,仍然不時處於破產邊緣。知行合一,還有自律也非常關鍵。
    《股票作手回憶錄》中的利文摩爾(Jesse Lauriston Livermore)破產的原因大家眾說紛紜,我認為他的問題也是出在資金管理上。他破產後自己寫過一本書中文譯名叫《股票大作手操盤術》,在第五章標題是「拿到手裡的才是真金白銀」,他寫到:
   「投機者應當將以下這一點看成一項行為準則,每當他把一個成功的交易平倉了結的時候,總取出一半的利潤,儲存到保險箱裡積蓄起來。投機者唯一能從華爾街賺到的錢,就是當投機者了結一筆成功的交易後從賬戶裡提出來的錢。
     .....
     絕大多數投機者都很少見到錢。對他們來說,這些錢從來不是真實的,不是看得見摸得著的。
     .....
    當一個投機者將原來的資本金翻一番後,他應該立即把利潤的一半提出來,放在一旁作為儲備。這項策略在很多場合對我都大有裨益。我唯一的遺憾是,沒有在自己的職業生涯中始終貫徹這一原則。在某些地方,它本來會幫助我走得更平穩一些的。」
    有句話叫做十賭九輸,還有一句話叫落袋為安。如果你每次都拿全部的資金去賭,就算是水平再高,你也必死無疑,因為就算你連對10次,只要錯一次也要完蛋。 坦白的說最初我看到利文摩爾的這段話讓我很震驚,驚訝於他竟然如此保守。現在你只要玩玩德撲,你不用花利文摩爾那麼慘重的代價很快就能明白這一點。在你大 贏之後要立即把錢存一部分,否則很可能下一次又全輸光了。
    寫了很多了,最後說一句2012年世界撲克錦標賽(WSOP)中,前巴黎銀行的股票衍生品交易員安迪-弗蘭肯伯格(Andy Frankenberger)奪冠(應該不是總決賽冠軍,總決賽10月底舉行),他還曾任職於摩根大通,今年是第二次奪冠。http://finance.sina.com.cn/stock/usstock/c/20120614/064612308959.shtml

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德克士是怎麼從二三線起步發展的?

http://new.iheima.com/detail/2013/1114/56374.html

在二三線城市的藍海快速發展多年後,德克士終於再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經驗,有助於它在一線市場找到差異化生存之道。

德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人,平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單,看德克士在河南的發展勢頭,平安銀行認為這些加盟商會是優質客戶。

消費者已經發現,在河南和其他非沿海省份的許多城市中,德克士已經無處不在,反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。

相對低調地,德克士剛剛使其在中國的門店數量突破2000家,比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分佈在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生於美國的快餐品牌,德克士在1996年被台灣頂新集團收購,它的快速擴張期就是從那時開始的,憑藉在二三線城市的優勢,德克士已經成為連鎖快餐市場上的主要競爭者,受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%,門店數量超過麥當勞的1400家,在西式快餐業,肯德基仍然以4200家的數量遙遙領先。河南目前是德克士發展最好的省份,擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。

德克士在中國的發展並不是一開始就這麼順利,它也曾經效仿過競爭對手的一線城市策略。

最早在成都起家後,德克士把擴張的目標選擇了北上廣,以及武漢等新一線城市,或者中部經濟重鎮。德克士先後在北京、上海等13個城市建立了54家直營店,其中多數是七八百平方米的大型店。由於租金高,缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經驗,最後的結果被德克士內部形容為遍地開花,遍體鱗傷。

德克士果斷退出北京、廣州等大城市,轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。

鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗後倖存門店中的一個試驗店。這家位於鄭州丹尼斯百貨商場內的門店開業於1997年年底,當時德克士在經歷了第一波擴張失敗後,只保留了10來家門店,將其餘的全部關閉。

作為人口大省,也是傳統農業大省,GDP排名靠後、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先後進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。

受到打擊的德克士沒有太多選擇,它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地,並由此發展出一套戰略,包括放開加盟,開發多級別門店等。

如今德克士正處於重回一線市場的轉型之中,這是它第四次重返當年失敗的地方,此時重溫其在二三線市場時的發展思路,反倒會有助於它在一線市場找到可行的差異化生存之道。

1997年,德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈,丹尼斯百貨也彙集了一些西餐,比如咖啡館、牛扒店,但是西式快餐領域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調「美國德克薩斯州炸雞」這一歷史,於是它被當地消費者當成了一個體面的用餐地點。

按照當時的價位,35元左右的平均客單價(營業額除以客人數量得出)絕不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面當時只要3元一碗,35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。

但是相比較周邊那些陳舊不堪,衛生難以達到要求的中餐館,裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者,如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。

考慮到價位較高,德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭,餐廳設有兒童遊樂區,由服務員帶動跳舞—這與麥當勞最初的策略類似,兒童消費貢獻很大,小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵,一個六一兒童節的營業額能達到14萬,超過平日數倍。

之後德克士在鄭州開一家店就火一個,這種情況持續到1999年,德克士開始考慮放開加盟。

頂新國際集團餐飲事業群副總裁李明元說:「怎麼樣能架構出一個有中央集中資源的優勢,又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構,就是加盟。這是全球連鎖快餐業已經證明的,全世界的連鎖餐飲,85.9%是加盟模式。」

這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密,重點在於如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬,對於個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內地放開加盟。不過德克士有著台灣企業的敏感,它很快發現當時不少國企自辦酒店賓館,發展第三產業。德克士決定找大型國企的第三產業辦公室以及當地知名企業合作,於是平頂山發電廠,許昌胖東來等企業成為第一批加盟合作夥伴。

前期與企業合作的加盟店獲得成功之後,德克士也從2000年開始發展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠採用更靈活的策略,主要得益於最早放開加盟。

就在德克士放開個人加盟的同一年,原本傾向於一線以及沿海發達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場,它們先後在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。

德克士的對策是,在城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統商圈,直接競爭不可避免,爭取發揮先入優勢。此外,德克士還靈活地在主商圈之外、社區以及學校周圍等商圈進行不同規格店舖的選址,即發展社區店憑藉門店數量多進行品牌滲透。

傳統商圈是商家必爭之地,這也是麥當勞、肯德基的一貫策略,在鄭州,德克士第一次有了先發優勢。

鄭州建文區,屬於人流密集的商圈,德克士在1998年開了一個門店,2000年,麥當勞在60米開外開了一家門店,它佔據了更好的位置,剛好在十字路口,不過租金也貴了一倍。

社區店則是一種靈活對策,德克士根據社區人口經濟狀況調查預算當地可容納的營業額,再以營業額為依據確定門店面積,可以靈活選擇200至300平方米的店面,而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區,往往距離市中心有點遠,但是常駐人口足夠密集,人們會總在一個地方購物娛樂,而且租金便宜,競爭少,不需要頻繁促銷,每平方米的銷售業績不比商圈店差。

對於麥當勞、肯德基來說,社區店往往難以支撐一個標準面積店舖的成本,而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。

找到足夠多的加盟商並非易事。尤其在沒有直營門店的地區,河南因為有了直營門店作為樣板,加盟商做出決定相對容易,而周邊的山東等地加盟者,往往要到河南親身體驗過一次德克士之後,才會放心。

德克士當時確定了12個中心公司,分別輻射周邊省市,中心公司負責培訓及直營店試點工作,並進行統一配送。成都公司分管云南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區。鄭州公司開發部的韓憲勇以及另外兩名同事,加上在青島當地招聘的3個人作為山東市場的開發團隊入駐青島。

肯德基當時在山東有65家門店,麥當勞35家,青島、濟南、煙台等山東省內的一類城市都已經被佔領。根據人口以及人均收入,德克士對城市進行更詳細的分類,北上廣之外,一個省內,也會根據行政級別和經濟狀況劃分一類城市、二類城市。

通常在準備進入一個市場之前,開發部已經通過市場調查、人流盤點把當地備選的商圈劃出來,提供給加盟商作選擇。

山東市場不同於河南,這裡已經被肯德基佔領,德克士沒有先入優勢。由於沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。

河南的經驗給了德克士兩個選擇,一是多開社區店,二是避開肯德基、麥當勞的風頭,去尋找空白市場,例如經濟相對不發達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。

隨著房租、人工各種成本的上升,一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。

王宏志是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商,他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經商,當時東營已經開了一家肯德基,生意非常好,因此王宏志萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。

德克士幫助王宏志選擇門店,陪他一起見商場業主,包括談租金、租期、水電要求、設備要求,提供統一的合同範本。作為第一批加盟商,王宏志和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。

韓憲勇回憶當時,第一次來到東營。結果在東營主街道上,「遠遠地就看到一個白鬍子洋老頭(肯德基的標誌)衝我笑,意思很明顯,你來晚了。」

先到的肯德基已經佔領了東營主街道,此後半年時間,韓憲勇去了五次東營,都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店,德克士才算在山東落腳。

前期的門店以空白市場為主,不過開到三四十個門店之後,德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市,與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月,在青島最繁華的泉城路上德克士開業了,500米商圈裡, 已經有了2個麥當勞,3個肯德基,德克士的鄰居是必勝客。

開發部的評估意見是,繁華地段租金高,但是作為當地第一個門店,必須在最好的地段,起到示範作用。這家門店後來成為山東省營業額第一的門店。

隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張,麥當勞、肯德基也開始把它當成對手,並逐漸放開了特許加盟。

2004年底,麥當勞放開了全國30餘個城市的特許加盟權,不過加盟費高達850萬元,直到2010年才降低到200萬元,至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後,把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃,是從現有的肯德基餐廳挑選適合的「備選加盟店」進行轉讓,也就是指定城市指定餐廳。

昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習,把許多加盟商們擋在門外,至少,對二三線城市的投資者而言,麥當勞、肯德基仍然高不可攀。

二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同,投資者希望用較小的投資獲得利潤,消費者的品牌忠誠度低,看起來差不多的產品他們更願意接受價格便宜的。

德克士看到了這種差別,把加盟費從最初的150萬降到25萬,另外還需要20萬保證金,選擇加盟對象也沒有那麼嚴格,目的就是儘量降低門檻。德克士的店面規模普遍不是很大,這樣對於設備的產能要求就低一些,再加上部分設備本土化,成本又可以降低。

在經營過程中,德克士也是儘量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低,分別只有營業額的5%和3%,競爭對手的這兩個數字是6%和5%。

為了鼓勵加盟商擴大門店數量,德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略夥伴。「老加盟商抗風險能力強,經驗充足,培訓起來更容易。」韓憲勇解釋,目前德克士有超過60%的重複加盟商。山東的首個加盟商王宏志已開設15家加盟餐廳,是德克士優秀戰略夥伴。

對於二三線城市的消費者而言,德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限,於是德克士就加大了促銷活動的力度,將節省下來的廣告費用轉做促銷和優惠活動。

中國人均消費水平提高、城鎮化發展規劃,都是有助於德克士擴張的好消息。壞消息是,麥當勞和肯德基也意識到城鎮化發展機遇,競爭不僅僅在二三線城市展開,甚至已經延伸到小縣城。

相對於肯德基和麥當勞,德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%,肯德基、麥當勞雖然放開加盟,但仍然以直營為主,這使得它們經營成本更高,向下滲透的時候必須更加小心—如果市場容量達不到標準,高額成本下更難以支撐。

河南新密體現了典型的德克士策略,找到市場空白,搶在對手開店之前佔領地段,而一旦對手來了,則以更多的門店數量來包圍對手。這個不大的縣級市,主幹道上開了3家德克士,1家肯德基。

2004年,德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店,2008年,新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業,一個規模這麼大的商場,而且在十字路口的黃金位置,自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。

「競爭對手總是要來的,與其等對手來開店,不如自己搶先佔領。」韓憲勇這樣去說服加盟者。

2011年,第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟,肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰略法則,要緊跟著開一個門店,用數量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店,德克士於是緊跟著開了一家直營店。

這種情況還有。但以數量取勝並不意味著盲目擴張,開發部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平,一個六七萬人口的縣城,可以容納一個門店,一個15萬至20萬人口的城市,可以容納三個門店。

除了前期開店的指導培訓,開發部還有一個長期跟蹤管理工作,德克士每年的開發部會議都會告訴加盟者,營業額達到一定程度,就要考慮開新店,加盟商實力不足的時候,直營店就會進入。因為營業額到一定程度,意味著這個商圈的市場容量還可以繼續挖掘,同時對手也會有機會。

「加盟主會有惰性,開一個門店能賺錢就滿足,但是從公司整體角度看,門店夠多,品牌效應才能出來。」韓憲勇描述德克士的戰術就是多開店,雖然單店利潤會下降,但整體利潤會增加。德克士要協調的是,保證一個合理的回報率,不是越高越好。

低線城市的成功,使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時,隨著競爭對手進入,二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題,市場遲早會有飽和的那一天,德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱,德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節約門店租金。重回一線城市,也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過,在北上廣等一線城市,德克士仍然處於明顯劣勢,而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。

2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店,至今德克士已經在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底,德克士在台北101大廈的標誌性門店開業。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。

「內地遊客們看到台灣標誌建築101大廈裡面都有德克士,會更加信賴德克士這個品牌。」李明元的潛台詞是,在大城市最顯眼的地方出現,更容易使顧客相信,這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。

除了增加品牌的知名度,現在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產品試驗。由於開店成本高,避免加盟者風險過高,德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗,成功後再推廣到全國的門店。

在北京第一家門店,德克士開始嘗試新的快餐定位「東方舒食」,除了將傳統漢堡中的面包用米飯代替,在飲料上,主打產品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店,針對消費者對於歐洲面包的喜好,推出了很多多纖維面包的產品供選擇

2013年5月開張的台北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包,德克士還另闢了一個咖啡吧,提供Smoothie Cafe、水果優格、精緻點心之類更洋氣的產品,為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據計劃,德克士還有一個針對家庭市場的門店類型—溫馨舒食型門店即將開業。

德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國,逐步完成全國門店的升級。

「重回北上廣深,要從佔有消費者的心出發,市場份額是下一步的事情。」 李明元稱。德克士很有自知之明,二三線城市仍然是德克士的基石,目前以德克士在北上廣的門店數量,它還難以形成規模效應與麥當勞、肯德基競爭。

德克 士是 怎麼 從二 三線 起步 發展
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【案例】德克士在二三線城市的發展策略紀實

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57178.html

國內連鎖餐飲往往會面臨來自肯德基、麥當勞的有力競爭。但是有一家店總能在和它們的競爭中全身而退,甚至有時候還占了上風,它就是德克士。本文講述了德克士如何從二三線城市完成戰略布局,逐步切入一線城市市場的過程。同時分享了德克士在二三線城市同肯德基、麥當勞競爭時所采用的策略與方法。很值得各位黑馬企業借鑒。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張,麥當勞、肯德基也開始把它當成對手,並逐漸放開了特許加盟。2004年底,麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權,不過加盟費高達850萬元,直到2010年才降低到200萬元,至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後,把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃,是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓,也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習,把許多加盟商們擋在門外,至少,對二三線城市的投資者而言,麥當勞、肯德基仍然高不可攀。在二三線城市的藍海快速發展多年後,德克士終於再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經驗,有助於它在一線市場找到差異化生存之道。德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人,平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單,看德克士在河南的發展勢頭,平安銀行認為這些加盟商會是優質客戶。消費者已經發現,在河南和其他非沿海省份的許多城市中,德克士已經無處不在,反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。相對低調地,德克士剛剛使其在中國的門店數量突破2000家,比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分布在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生於美國的快餐品牌,德克士在1996年被臺灣頂新集團收購,它的快速擴張期就是從那時開始的,憑借在二三線城市的優勢,德克士已經成為連鎖快餐市場上的主要競爭者,受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%,門店數量超過麥當勞的1400家,在西式快餐業,肯德基仍然以4200家的數量遙遙領先。河南目前是德克士發展最好的省份,擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。德克士在中國的發展並不是一開始就這麽順利,它也曾經效仿過競爭對手的一線城市策略。最早在成都起家後,德克士把擴張的目標選擇了北上廣,以及武漢等新一線城市,或者中部經濟重鎮。德克士先後在北京、上海等13個城市建立了54家直營店,其中多數是七八百平方米的大型店。由於租金高,缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經驗,最後的結果被德克士內部形容為遍地開花,遍體鱗傷。德克士果斷退出北京、廣州等大城市,轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗後幸存門店中的一個試驗店。這家位於鄭州丹尼斯百貨商場內的門店開業於1997年年底,當時德克士在經歷了第一波擴張失敗後,只保留了10來家門店,將其余的全部關閉。作為人口大省,也是傳統農業大省,GDP排名靠後、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先後進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。受到打擊的德克士沒有太多選擇,它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地,並由此發展出一套戰略,包括放開加盟,開發多級別門店等。如今德克士正處於重回一線市場的轉型之中,這是它第四次重返當年失敗的地方,此時重溫其在二三線市場時的發展思路,反倒會有助於它在一線市場找到可行的差異化生存之道。1997年,德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈,丹尼斯百貨也匯集了一些西餐,比如咖啡館、牛扒店,但是西式快餐領域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調“美國德克薩斯州炸雞”這一歷史,於是它被當地消費者當成了一個體面的用餐地點。按照當時的價位,35元左右的平均客單價(營業額除以客人數量得出)絕不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面當時只要3元一碗,35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。但是相比較周邊那些陳舊不堪,衛生難以達到要求的中餐館,裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者,如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。考慮到價位較高,德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭,餐廳設有兒童遊樂區,由服務員帶動跳舞―這與麥當勞最初的策略類似,兒童消費貢獻很大,小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵,一個六一兒童節的營業額能達到14萬,超過平日數倍。之後德克士在鄭州開一家店就火一個,這種情況持續到1999年,德克士開始考慮放開加盟。頂新國際集團餐飲事業群副總裁李明元說:“怎麽樣能架構出一個有中央集中資源的優勢,又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構,就是加盟。這是全球連鎖快餐業已經證明的,全世界的連鎖餐飲,85.9%是加盟模式。”這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密,重點在於如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬,對於個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內地放開加盟。不過德克士有著臺灣企業的敏感,它很快發現當時不少國企自辦酒店賓館,發展第三產業。德克士決定找大型國企的第三產業辦公室以及當地知名企業合作,於是平頂山發電廠,許昌胖東來等企業成為第一批加盟合作夥伴。前期與企業合作的加盟店獲得成功之後,德克士也從2000年開始發展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠采用更靈活的策略,主要得益於最早放開加盟。就在德克士放開個人加盟的同一年,原本傾向於一線以及沿海發達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場,它們先後在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。德克士的對策是,在城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統商圈,直接競爭不可避免,爭取發揮先入優勢。此外,德克士還靈活地在主商圈之外、社區以及學校周圍等商圈進行不同規格店鋪的選址,即發展社區店憑借門店數量多進行品牌滲透。傳統商圈是商家必爭之地,這也是麥當勞、肯德基的一貫策略,在鄭州,德克士第一次有了先發優勢。鄭州建文區,屬於人流密集的商圈,德克士在1998年開了一個門店,2000年,麥當勞在60米開外開了一家門店,它占據了更好的位置,剛好在十字路口,不過租金也貴了一倍。社區店則是一種靈活對策,德克士根據社區人口經濟狀況調查預算當地可容納的營業額,再以營業額為依據確定門店面積,可以靈活選擇200至300平方米的店面,而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區,往往距離市中心有點遠,但是常駐人口足夠密集,人們會總在一個地方購物娛樂,而且租金便宜,競爭少,不需要頻繁促銷,每平方米的銷售業績不比商圈店差。對於麥當勞、肯德基來說,社區店往往難以支撐一個標準面積店鋪的成本,而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。找到足夠多的加盟商並非易事。尤其在沒有直營門店的地區,河南因為有了直營門店作為樣板,加盟商做出決定相對容易,而周邊的山東等地加盟者,往往要到河南親身體驗過一次德克士之後,才會放心。德克士當時確定了12個中心公司,分別輻射周邊省市,中心公司負責培訓及直營店試點工作,並進行統一配送。成都公司分管雲南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區。鄭州公司開發部的韓憲勇以及另外兩名同事,加上在青島當地招聘的3個人作為山東市場的開發團隊入駐青島。肯德基當時在山東有65家門店,麥當勞35家,青島、濟南、煙臺等山東省內的一類城市都已經被占領。根據人口以及人均收入,德克士對城市進行更詳細的分類,北上廣之外,一個省內,也會根據行政級別和經濟狀況劃分一類城市、二類城市。通常在準備進入一個市場之前,開發部已經通過市場調查、人流盤點把當地備選的商圈劃出來,提供給加盟商作選擇。山東市場不同於河南,這里已經被肯德基占領,德克士沒有先入優勢。由於沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。河南的經驗給了德克士兩個選擇,一是多開社區店,二是避開肯德基、麥當勞的風頭,去尋找空白市場,例如經濟相對不發達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。隨著房租、人工各種成本的上升,一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。王宏誌是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商,他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經商,當時東營已經開了一家肯德基,生意非常好,因此王宏誌萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。德克士幫助王宏誌選擇門店,陪他一起見商場業主,包括談租金、租期、水電要求、設備要求,提供統一的合同範本。作為第一批加盟商,王宏誌和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。韓憲勇回憶當時,第一次來到東營。結果在東營主街道上,“遠遠地就看到一個白胡子洋老頭(肯德基的標誌)沖我笑,意思很明顯,你來晚了。”先到的肯德基已經占領了東營主街道,此後半年時間,韓憲勇去了五次東營,都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店,德克士才算在山東落腳。前期的門店以空白市場為主,不過開到三四十個門店之後,德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市,與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月,在青島最繁華的泉城路上德克士開業了,500米商圈里, 已經有了2個麥當勞,3個肯德基,德克士的鄰居是必勝客。開發部的評估意見是,繁華地段租金高,但是作為當地第一個門店,必須在最好的地段,起到示範作用。這家門店後來成為山東省營業額第一的門店。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張,麥當勞、肯德基也開始把它當成對手,並逐漸放開了特許加盟。2004年底,麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權,不過加盟費高達850萬元,直到2010年才降低到200萬元,至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後,把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃,是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓,也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習,把許多加盟商們擋在門外,至少,對二三線城市的投資者而言,麥當勞、肯德基仍然高不可攀。二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同,投資者希望用較小的投資獲得利潤,消費者的品牌忠誠度低,看起來差不多的產品他們更願意接受價格便宜的。德克士看到了這種差別,把加盟費從最初的150萬降到25萬,另外還需要20萬保證金,選擇加盟對象也沒有那麽嚴格,目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規模普遍不是很大,這樣對於設備的產能要求就低一些,再加上部分設備本土化,成本又可以降低。在經營過程中,德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低,分別只有營業額的5%和3%,競爭對手的這兩個數字是6%和5%。為了鼓勵加盟商擴大門店數量,德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略夥伴。“老加盟商抗風險能力強,經驗充足,培訓起來更容易。”韓憲勇解釋,目前德克士有超過60%的重複加盟商。山東的首個加盟商王宏誌已開設15家加盟餐廳,是德克士優秀戰略夥伴。對於二三線城市的消費者而言,德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限,於是德克士就加大了促銷活動的力度,將節省下來的廣告費用轉做促銷和優惠活動。中國人均消費水平提高、城鎮化發展規劃,都是有助於德克士擴張的好消息。壞消息是,麥當勞和肯德基也意識到城鎮化發展機遇,競爭不僅僅在二三線城市展開,甚至已經延伸到小縣城。相對於肯德基和麥當勞,德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%,肯德基、麥當勞雖然放開加盟,但仍然以直營為主,這使得它們經營成本更高,向下滲透的時候必須更加小心―如果市場容量達不到標準,高額成本下更難以支撐。河南新密體現了典型的德克士策略,找到市場空白,搶在對手開店之前占領地段,而一旦對手來了,則以更多的門店數量來包圍對手。這個不大的縣級市,主幹道上開了3家德克士,1家肯德基。2004年,德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店,2008年,新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業,一個規模這麽大的商場,而且在十字路口的黃金位置,自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。“競爭對手總是要來的,與其等對手來開店,不如自己搶先占領。”韓憲勇這樣去說服加盟者。2011年,第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟,肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰略法則,要緊跟著開一個門店,用數量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店,德克士於是緊跟著開了一家直營店。這種情況還有。但以數量取勝並不意味著盲目擴張,開發部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平,一個六七萬人口的縣城,可以容納一個門店,一個15萬至20萬人口的城市,可以容納三個門店。除了前期開店的指導培訓,開發部還有一個長期跟蹤管理工作,德克士每年的開發部會議都會告訴加盟者,營業額達到一定程度,就要考慮開新店,加盟商實力不足的時候,直營店就會進入。因為營業額到一定程度,意味著這個商圈的市場容量還可以繼續挖掘,同時對手也會有機會。“加盟主會有惰性,開一個門店能賺錢就滿足,但是從公司整體角度看,門店夠多,品牌效應才能出來。”韓憲勇描述德克士的戰術就是多開店,雖然單店利潤會下降,但整體利潤會增加。德克士要協調的是,保證一個合理的回報率,不是越高越好。低線城市的成功,使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時,隨著競爭對手進入,二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題,市場遲早會有飽和的那一天,德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱,德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節約門店租金。重回一線城市,也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過,在北上廣等一線城市,德克士仍然處於明顯劣勢,而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店,至今德克士已經在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底,德克士在臺北101大廈的標誌性門店開業。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。“內地遊客們看到臺灣標誌建築101大廈里面都有德克士,會更加信賴德克士這個品牌。”李明元的潛臺詞是,在大城市最顯眼的地方出現,更容易使顧客相信,這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。除了增加品牌的知名度,現在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產品試驗。由於開店成本高,避免加盟者風險過高,德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗,成功後再推廣到全國的門店。在北京第一家門店,德克士開始嘗試新的快餐定位“東方舒食”,除了將傳統漢堡中的面包用米飯代替,在飲料上,主打產品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店,針對消費者對於歐洲面包的喜好,推出了很多多纖維面包的產品供選擇。2013年5月開張的臺北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包,德克士還另辟了一個咖啡吧,提供Smoothie Cafe、水果優格、精致點心之類更洋氣的產品,為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據計劃,德克士還有一個針對家庭市場的門店類型―溫馨舒食型門店即將開業。德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國,逐步完成全國門店的升級。“重回北上廣深,要從占有消費者的心出發,市場份額是下一步的事情。” 李明元稱。德克士很有自知之明,二三線城市仍然是德克士的基石,目前以德克士在北上廣的門店數量,它還難以形成規模效應與麥當勞、肯德基競爭。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:任宏 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

案例 德克 士在 在二 三線 城市 發展 策略 紀實
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【案例】德克士:城市裡的炸雞爭奪戰

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北京→重慶 擦肩而過的北京

時間回到1996年。頂新四兄弟創辦的康師傅年銷已過百億元,門前批發商排起長隊、提著一袋袋現金來訂貨,這讓魏家兄弟有了進軍快餐的餘力。

此時的西式快餐市場,基本是肯德基與麥當勞建立起行業規則,不過一個主打炸雞、一個主打漢堡。魏氏家族很快推出「德克士」西式快餐,老四魏應行掛帥。

魏應行血氣方剛,在他看來西式快餐並不複雜,不過是兩塊炸雞胸脯、一個面包,加上菜絲沙拉,再加點土豆泥配可樂。魏應行很清楚,做中國市場必爭北京,立足京城之後便可輻射全國。

就在德克士行將殺入京城之際,大哥魏應州反對:「鋒芒太露,並無勝算。」 魏應州作為康師傅創辦人,戰績彪炳,說話自然有份量。整個頂新集團也確實沒有做快餐的經驗。這次初推德克士這個一文不名的舶來品,最初還被很多人認為是賣雞骨頭的。魏應行冷靜下來,權衡利弊之後,他決定先找個肯德基尚未顧及的空白市場入手,待經驗成熟兵強馬壯後再伺機入京。

德克士選擇了重慶。

魏應行首先是模仿,從店面佈置,服務方式,到產品的面包加炸雞,再贈送汽水。為了區別肯德基的洋大叔形象,德克士推出自己的標誌:綠色大寫字母「D」、白色小鳥和字母「Dicos」。

僅有模仿是不夠的。就產品而言,肯德基以炸雞聞名,當時很多人模仿推出過各種炸雞和雞肉漢堡,都沒有成功。

魏應行在接待一家開口炸鍋廠商時,意識到,炸鍋才是突破口。

肯德基的主打產品吮指原味雞,由封閉電壓力鍋炸制,但有點小問題:肉質偏老,非脆皮,因為是原味,味道不是很濃。

德克士推出的炸雞則採用開口炸鍋炸制,處於自然壓力下,省去了燜制的工序,所以炸雞塊顏色金黃,口感更加酥脆。魏應行將產品直接取名「脆皮炸雞」,專門將脆皮這個概念與德克士進行了品牌綁定。

同時,在當時的重慶,吃西餐,哪怕只是西式快餐,都是一種時尚。德克士瞬間紅透巴渝。

應該說,德克士選擇發軔於重慶這種二線城市,避開肯德基的戰略中心地,也避開了肯德基的絞殺,為自己贏得了順利成長的時間。當德克士火了的消息飛到地球另一端的美國,肯德基總裁史蒂夫·雷內蒙德急召亞洲區總裁蘇敬軾,要求 「必須進入重慶,進行戰略阻擊!」但蘇敬軾說服了上司:德克士雖然火,但並不成熟,而且肯德基戰略重心在北上廣等一線城市,與德克士井水不犯河水。

沒有對手的德克士將自己的小鳥標誌在重慶四面落地,且個個生意興隆,並擴張到云貴川等地。

魏應行自覺時機已經成熟,決定再燒一把火,開進北京,以了夙願。

重慶→北京 初戰京城

德克士入京,自然避不開肯德基。魏應行也不肯輸了氣勢。

肯德基將店面開在前門,德克士進入前門;山德士上校出現在王府井,德克士就去王府井談店。當然,這樣的貼身叫陣還有一層原因,肯德基開店經驗豐富,選的位置全是黃金商圈,從沒失手,德克士跟著肯德基必定開一個成一個。

得知德克士只是照貓畫虎,蘇敬軾並不在意,畢竟肯德基在中國只把麥當勞當做對手。魏應行卻雄心正盛:「笑我依葫蘆畫瓢,我偏要畫個大瓢!」肯德基店面200平方米,德克士要500平方米,肯德基500平方米,德克士就敢1000平方米。

魏應行如此大手筆,主要得益於京城快餐業剛剛興起,房東們態度不錯,知道德克士是真心想在大城市紮根,政策也挺優惠:先付一部分定金,房租年終付清,這讓德克士的資金鏈輕鬆不少。

魏應行將自己在重慶大獲成功的脆皮炸雞搬到北京,自覺針對了肯德基的痛處。而且向來膽大的魏應行認為,市場競爭無非是促銷廣告外加產品渠道戰,他早準備下一系列產品和一大包營銷對策,只等肯德基放馬過來。

比如投入血本,邀請張惠妹代言,進行廣告轟炸。果然德克士單店月營業額大漲,有的店甚至超過10萬元,雖不及肯德基一天的流水,但畢竟算站住了腳跟。

暴風驟雨並未如期而至。一切似乎多慮了。

那麼速度決定一切,魏應行快馬加鞭,迅速在北京又開了兩家店,並且進入上海、廣州、武漢、鄭州、蘇州、玉溪……

正在德克士發展得順風順水的時候,意外發生,京城所有德克士門店突然收到通知,「房租漲價,而且一次付清數年的費用」。房東們態度強硬,要價超過德克士實際營業額數十倍!更讓人鬱悶的是,魏應行打聽得知,房東們對肯德基和麥當勞不但不漲租金,還將年租模式改為流水抽成。

原來,就在魏應行意氣風發之時,蘇敬軾正在密會麥當勞總裁坎塔盧。坎塔盧也早已對德克士這個不速之客產生了憂慮。雖然麥當勞與肯德基是全球死對頭,但兩家經過近半個世紀的爭奪,誰也滅不了誰,在中國同樣達成了一種戰略平衡。如今德克士橫切一刀,必然會打亂格局。沒想到,洋人也擅長中國版的謀略,面對財大氣粗的肯德基與麥當勞的聯手,房東們當然得罪不起,倒霉的只有翅膀不硬的德克士。

接下來,蘇敬軾在電視上不斷強化肯德基擁有半個世紀的炸雞歷史,這讓德克士相當尷尬。儘管極力渲染自己有德克薩斯州血統,但是對於起家於重慶的德克士,消費者依然帶有歧視心理。德克士銷售迅速下滑,一個店一個月的營業額,還不及肯德基一天的銷售額。

更棘手的是,上海、廣州等一線市場紛紛跟隨北京房租漲價,居高不下的房租成本迅速吞噬了德克士的利潤,魏應行的資金鏈陡然繃緊,準備下的一大包營銷對策,立刻變成了啞炮。

品牌的積澱太淺,羽翼未豐的德克士在北京虧損至5000萬元,資金周轉困難。旋即上海、廣州紛紛怯戰,各地虧損猛然增加至1.5億元。1998年,資金深陷泥潭的德克士,不得不忍痛斷腕,被迫撤離一線市場。全國僅有重慶、玉溪、南寧、鄭州等二三線城市的10來家門店倖存。

北京→重慶 保衛重慶

遍體鱗傷的德克士退守重慶等二線市場。好在,在重慶,德克士脆皮炸雞已經取得成功,月銷售數十萬隻。但魏應行知道,產品太單薄,要想日後抗衡肯德基,還需更多主打產品。西式快餐,除了炸雞,還有漢堡,魏應行決定從漢堡入手,以重慶為中心重新建立勢力範圍。

此時,肯德基僅有重慶解放碑會仙樓一家店,產品主要以不咸不辣的田園脆雞堡為主,顯然這對嗜辣的重慶人來講,太不夠味道,何況重慶人對面包興趣不大。

對手的弱點就是機會,魏應行借勢上馬,把肯德基的面包漢堡片升級成糯米蒸成的夾片,取了個名字叫米漢堡。這種簡單升級,卻頗迎合當地人口味,米漢堡單店月銷售近萬隻。

有了米漢堡勁爆火辣的成功基礎,德克士又快速推出加了辣椒的雞腿漢堡。藉著重慶、鄭州等二三線城市保持住的勢頭,魏應行快速將德克士拓展到福州、天津、杭州等地。2000年,德克士殘存的10餘家店猛增至110多家。這當然是魏應行為了捲土重來所做的部署——先形成二線包圍一線的態勢,再謀京城。

「一個米漢堡竟能火得一塌糊塗?」這引起了蘇敬軾的警惕,漢堡本是肯德基的主打產品,怎容挑戰?肯德基也決定增兵重慶。一旦拿下重慶,必可蠶食食俗相同的南寧、玉溪等二三線城市。

以辣制辣,肯德基推出了香辣雞腿堡,果然讓消費者紛紛回頭。憑藉新品的勢頭,肯德基不但快速將店面從重慶解放碑向江北、沙坪壩等區域擴展,全面包圍德克士,蘇敬軾更是做好了向鄭州、杭州等中南部地區全線反擊的準備。

魏應行這才見識了巨頭的實力,緊急推出川味香辣堡,但毫無效果。

2005年3月,德克士重慶店的所有店長被召集到解放碑,看著對手店裡人來人往,大家幾乎做好了關門的準備。

就在德克士低落情緒上下蔓延之時,一個意外消息從天而降,肯德基北京店被工商查出漢堡雞腿中含有違禁品蘇丹紅。

食品安全是快餐業紅線,肯德基大受打擊,數月後其重慶解放碑店關閉。老對手麥當勞也趁機「落井下石」,在北京發起進攻,門店數量直追肯德基。蘇敬軾不得不暫時放棄重慶等二三線市場,全力應付北京危機。

魏應行大呼天無絕人之路。他一邊指揮手下給國內各媒體發傳真,表明德克士絕不含蘇丹紅,一邊作出鄭重承諾:德克士不含添加劑,若發現德克士含有違禁成分給予舉報人重獎。

得到喘息的機會,德克士逆勢翻盤,其脆皮炸雞和米漢堡不但成了西南市場的寵兒,而且迅速擴展至西安、蘭州、西寧等地。這

重慶→北京→重慶 深耕二三線

不到一年時間,德克士休整完畢,與肯德基在北京又有幾次遭遇戰。雙方在營銷、新品開發上各有斬獲。最後肯德基圍魏救趙,派出一大批招商經理奔赴重慶、西安、昆明等地,準備在二三線城市再開1000家店,對德克士形成圍剿與挾制。後方告急,北京市場一時取得不了優勢,2007年7月魏應行再次撤出北京。

追殺至重慶的肯德基,對上次的教訓不敢輕視。蘇敬軾不再全力出兵,而是拿出一個變通對策,將二三線城市放給加盟商,自己好將精力放在大城市的經營上。這正與肯德基新全球總裁戴維·諾瓦克的要求不謀而合:「放開二三線給加盟商,但數量控制在5%以內,而且設立800萬元加盟門檻」。門檻雖高,但依靠品牌影響,肯德基很快開闢出了長沙、西安等數十個新市場,店面增至2600家,緊緊箝制住德克士在西南、西北的擴充勢頭。

爭奪加盟商,其實是為了最後從門店數量上一決高下:是壓制住對手還是被壓制。為了接招,魏應行直接把加盟費砍掉一半。

原本就在二三線城市有優勢的德克士,更要抓緊時間修煉內功。

吸取了對手食品安全上的教訓,德克士將專門的研發人員細分為甜品飲料、米漢堡、醬料等小組,每隔三個月,將餐廳原物料全部檢測一遍,雞肉供應商每兩個月檢查一次,牛肉每個月至少出貨一次,每次每個批號都要檢驗。

為了提高性價比,肯德基漢堡所用生菜重量為5到10克,德克士規定20克以上;肯德基將雞肉切割為九塊,德克士就採用八塊雞,如此一來德克士的每塊份量更足。

為了提升口味,德克士逐一研發了漢堡面包、雞腿、照燒醬、蔬菜配比。還將番茄醬改為黃豆醬,使得德克士炸雞的香味和飽足感更加飽滿、濃郁。

魏應行不滿足於只在肯德基基礎上進行創新和規範,他注意到來西式快餐店就餐的人除了年輕人和兒童族,還有一大部分是來休閒充電的白領族。於是德克士推出了針對白領的下午茶和夜宵套餐,而且設立單人及雙人實惠套餐,新鮮的理念加上系列甜點配合香濃的熱飲,讓德克士生意興隆。

魏應行深耕市場的努力除了消費者買單,也能從加盟商的態度上看出效果。白領套餐一推出,數百個加盟商紛紛歸到德克士旗下。

魏應行還將自己的加盟費再降至100萬元,而且想出消化利潤損失的辦法——對供應商施加壓力。肯德基使用的是造價高達150多萬元的三菱炸鍋,魏應行採取與國內廠商合作的方式,硬是將設備成本降低到只有70萬元左右。憑藉著這個價格優勢德克士在二三線市場的店面猛然增加到1500多家。

德克士的殺價方式讓蘇敬軾大為惱火,但是,肯德基的採購程序複雜,一時很難改變。蘇敬軾求助於總裁戴維·諾瓦克,在總部的協調下,肯德基與自己的關聯公司如必勝客、塔可鐘等採取大區制統一採購、統一配送。肯德基得以將加盟費降低至200萬元。

德克士隨即也採取了與康師傅共同採購的統一配送模式,成本進一步降低,加盟費降到25萬元,僅為肯德基的1/8。低成本加上盈利週期短的雙重優勢,到2013年,近兩千家德克士如雨後春筍般冒了出來。

重慶→北京 不倒翁再出發

魏應行一直沒有忘記自己最初的夢想,北京。

與肯德基店舖數量相比,德克士似乎還有差距,但是,作為一度被逼得只能在小城市喘息的挑戰者,德克士太需要這種捲土重來的氣勢為攻陷北京之戰助陣。而且早在兩年前,德克士已在二三線市場積累下70多億元資金,羽翼漸豐。

三入京城,德克士的叫戰更有底氣。在店面上,德克士選中最為繁華的北京南站、阜成門店作為主攻方向,毫不避諱將自己的店面與肯德基毗鄰而立。

為了在這個黃金地段站穩腳跟,樹立起前衛時尚的品牌形象,德克士重金簽下亞洲新舞王羅志祥作為品牌代言人並且在各大衛視進行廣告轟炸,又推出每月特定日期消費者可享受買一贈一的優惠卡。

2014年春節,更是一年開端的最好時機。德克士一邊借助羅志祥 「一口脆皮一口嫩肉」、「開心就要咔滋咔滋!」主打脆皮炸雞的煽情廣告,率先推出「任意消費,贏洛迪小馬存錢罐,龍馬精神過新年」活動,一邊放出將邀請最潮最酷的小帥哥Lucas作為兒童族超級代言的內幕消息,再以點帶面,由南站、阜成門悄悄拓展到石景山、前門、東城、西城,在肯德基林立的京城四處擺陣佈局。

魏應行難以忘記,在德克士最為艱難的日子,他把手錶戴在右手,時刻提醒自己時間不多了。

如今德克士在全國店面已經超過2000家,產品標準化梳理,成本精細化管理逐步完成。在數次跌倒的傷心之地,德克士又站起來,而且比以往更加強壯。

北京,別來無恙?


案例 德克 城市 裡的 炸雞 爭奪戰 爭奪
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“三出四進”一線市場 德克士再次圍攻“麥肯”老巢

洋快餐市場面臨變革,在肯德基中國引入戰略投資者,麥當勞中國尋求出售大部分中國股權,作為三大洋快餐中唯一的本土企業——德克士如何應對引發外界關註。對德克士來說,麥當勞、肯德基重點布局的大本營一線城市(北上廣深)市場一直是德克士心中的痛,在麥當勞、肯德基面臨變革、尋求轉型之際,德克士能否趁機拿下“久攻不下”的一線城市市場?

9月6日,德克士事業本部總經理邵信謀接受《第一財經日報》記者專訪時表示:“一線城市是我們下一步重點發展的市場,在我看來,如果能夠拿下一線城市,中國市場就沒有什麽地方拿不下。”面對競爭對手近期一系列突圍轉型,邵信謀表示:“在引入戰略投資者上,我們暫時還沒有計劃,而在擴大加盟策略上,我們走得最早最快,也會繼續堅持,肯德基、麥當勞在中國市場等於在走我們的老路,對於新的市場環境下,德克士需要在門店運營上加速變革,包括門店設計、菜品變革、線上營銷等,以更好的發展一線市場。”

通過“農村包圍城市”、加盟策略,德克士一度將門店數超越了麥當勞。然而在北上廣深這樣的一線城市,德克士一度一籌莫展,在對一線城市“三出三進”後,德克士對一線城市市場發起了第四次進攻。

此前,德克士曾經將第一家門店開在了一線城市,在強有力的競爭對手肯德基、麥當勞面前,德克士很快敗下陣來,幾次嘗試後,德克士痛定思痛,走出了一條“農村包圍城市”、加盟為主的發展策略,即選取肯德基、麥當勞影響力還不夠強甚至門店空白的三四線城市主戰場,通過加盟快速占領市場,此舉一舉奠定了德克士的洋快餐前三的江湖地位。

羽翼漸豐後,一線城市再次納入德克士發展的計劃。不過要進入北上廣深,德克士將不可避免地要與麥當勞、肯德基正面交鋒,而麥當勞、肯德基在一線城市經營多年,具有很強的根基。以麥當勞為例,在麥當勞全國超2000家門店中,廣東門店數超600家,其中有300多家在廣州。

此外,北上廣深運營壓力大,風險高也是難點。“在北、上、廣經營是很痛苦的,面臨著‘三高一低’(高租金、高人力成本、高食材成本、低毛利率)的挑戰,且消費者的消費習慣轉變迅猛。”頂新國際集團餐飲事業群副總裁陳元明坦承北上廣市場競爭的殘酷。

但這也是一次絕佳的機會。近年來,麥當勞、肯德基業績頻繁波動,甚至一度下滑,在遭遇了食品安全、禽流感、消費者對洋快餐興趣減弱等一系列事件後,麥當勞、肯德基開始有些力不從心,希望尋找本土的合作方來獲得更多資源的支持,以及大力發展加盟來加速擴張和分攤風險。兩家發展面臨轉型調整之際,一直在三四線城市默默修內功的德克士看到了機遇,那麽在三進三出後,第四次殺入一線城市的德克士能成功麽?

事實上,包括肯德基、麥當勞在內都面臨消費者流失的問題。中國人正在對洋快餐失掉“好奇心”。快速崛起的中國同行正在火車站與各個商圈和他們展開激烈廝殺,消費升級趨勢下,年輕一代消費者不再一味追求低價,對健康的追求成為主流。“洋快餐無論產品、服務、體驗都需要改變。”營銷專家李誌起表示。

在德克士借助門店、產品革新重新殺回一線城市的同時,忙於發展加盟與引入戰略投資者的肯德基、麥當勞並不會坐以待斃,兩巨頭也在采取行動。肯德基的門店革新正在進行,肯德基中國總裁屈翠容表示:“肯德基不僅要有好吃的產品,還要打造一種很舒服的感覺。這種感覺有家的溫暖感,也有輕松的時尚感。”麥當勞“我創我味來”(CYT)概念餐廳也在試水中。麥當勞中國首席執行官張家茵接受《第一財經日報》記者專訪時表示:“CYT融入了更多高科技、以及更時尚的裝修,主要面向中高收入的人群,經過一段時間的試水市場後,計劃大規模鋪開,但由於改造概念餐廳對原有門店的要求較高,目前麥當勞計劃在2016年將150家餐廳升級為CYT概念餐廳。”

可以看出,一場一線城市爭奪戰已經開打。“這一次進入一線城市還算順利。”邵謀信告訴記者,“德克士目前在一線城市有70家,計劃年底破100家。”但現在下結論為時尚早,德克士這次能否在一線城市站穩腳跟,頂住“麥肯”的正面競爭,我們拭目以待。

三出 四進 一線 市場 德克 再次 圍攻 麥肯 老巢
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