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要永遠當消費者的巧克力 徐重仁


2010-12-13 TWM




不景氣,消費者花錢更保守,但是統一超今年業績表現反而更亮麗,靠的就是徐重仁的細節觀察力。只要夠貼心,消費者永遠不會忘記你!

統一超商營收月月創新高,今年營收、獲利可望成長一成以上,打破前幾年沉悶的氣氛。但是統一超總經理徐重仁,還是不斷提醒7-ELEVEn員工,仍要更用心觀察消費者,顧客的小細節,就是超商的大商機。

例如,有一次徐重仁坐計程車,看到司機把超商買來的便當,倒在塑膠袋中,一手扶著方向盤、一手吃著中餐。這位司機以克難的方式用餐,讓他深有感觸,立即將 這個觀察與員工分享,因此受到好評的「握便當」才得以上市。此外,徐重仁還會和家人到7-ELEVEn舉行小型試吃、試用會,看看有沒有可以改進的地方。

今年統一的巧克力祭又開始了,徐重仁帶著老婆到7-ELEVEn買了一堆巧克力,體貼老婆的同時,這位超商一哥,沒有一天忘記要當消費者的巧克力!

(林讓均、黃筱雯)


永遠 消費者 消費 巧克力 徐重 重仁
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徐重仁兒子為自由 創業去賣麵

2010-12-27 TCM




位於全台美食一級戰區的台北市東區,一家主食平均價格僅一百元的平價餐廳內,一位頭包毛巾、腰綁圍裙的年輕人每日坐鎮店裡,為客人煮麵、炒飯。他是「台灣流通業界教父」、統一超商總經理徐重仁的兒子——徐安昇。

今年七月開幕的「麻膳堂」,是徐安昇離開統一超集團,第一個自行創業的餐廳,資本額五百萬元,由他與朋友共同出資;上個月營業額約一百八十五萬元,本月可望突破兩百萬元,預計一年可以回本。

統一超今年下半年,連續四個月營業額破百億元,麻膳堂的月營業額不到統一超的五千分之一。徐安昇頂著日本早稻田大學MBA、美國柏克萊大學經濟系等名校光環,又有富爸爸加持,他為何偏不待大廟,寧可自己蓋小廟?

關鍵在三個字:自由度。

去 年九月,統一超轉投資的統一時尚公司,結束其兩年前自日本引進的PLAZA時尚潮流用品專賣店的營業。PLAZA商品自日本進口,價格高、替代性也高,統 一時尚發現問題後,試著和日方溝通,希望調整營運方式,但對方不同意,統一時尚考量到未來發展性,決定終止與日本PLAZA STYLE集團合約。

當時擔任統一時尚營運長的徐安昇意識到,雖然統一流通次集團代理了很多不錯的國際品牌,但始終是掛著別人的招牌。他評估,待在集團內,若接其他代理品牌,「一樣綁手綁腳,要受限品牌主,沒有主導權,自由度低,」連一點改變都很困難。

一心想自創品牌 從資金考量,投入餐飲業

而在統一超商此龐大體系內,創新想法須經過層層組織才能實現,要做自有品牌更不容易。一心想自創品牌的他,決定創業。

開 餐廳,是他認為創業最可行的第一步。「每天收進來的就是現金,付出去的錢是月結,又沒有庫存壓力。」不想倚賴父親的徐安昇,有著最實際的資金考量。 脫離富爸爸羽翼、自行創業,與先前在大集團內享有豐沛資源,乍看兩者天差地別,但他卻說:「其實這個(創業)過程是很熟悉的!」原來他曾在統一流通次集團 內,經歷數次「類創業」經驗。

民國八十八年,當時統一超想引進結合加油站的複合型門市,徐安昇是籌備小組一員,「台灣完全沒有這樣的概念,要讀很多國外的資料,」後來因為投資過大,加上大環境未成熟等,組織解散後,徐安昇就赴日留學。

九十二年回台後,徐安昇加入統一引進的新品牌多拿滋(Mister Donut)甜甜圈專賣店的籌備工作,被派到日本Mister Donut總部做密集訓練,從學習做甜甜圈開始,返台後擔任台灣首家店長。

徐安昇說,當時開店比現在創業還辛苦,雖然是既有品牌,且日本派員指導,但是多數細節都得自己來,例如如何疏散排隊人潮、安撫消費者;店裡深夜一點開始炸甜甜圈以應付需求,員工過勞、如何排休,都得一一解決。

九十六年徐安昇接管集團新事業統一時尚,成為集團內最年輕的營運長。每一次從無到有,他逐步培養創業敏感度。

父親幫忙盯細節 改招牌設計,更貼近顧客

當他第一次向父親提出自己要開餐廳時,徐重仁不支持也不反對,但卻拋出一個個問題,讓他想得更清楚:「你的餐廳要開在哪?會長什麼樣子?賣什麼?怎麼定價?客人是誰?他為什麼要來吃?」

徐 安昇坦承,一開始沒有辦法回答上述所有的問題,也覺得父親過於擔心,「想那麼多幹嘛?」但,「我想要把老爸問我的問題都回答得很好,讓他放心。」 餐廳開張前,徐重仁更協助他盯「小細節」,像是在招牌設計,原本只有「麻膳堂」三個字,徐重仁問他:「麻膳堂這三個字對一般人的意義是什麼?一般人跟你的 店面接觸,就那幾秒鐘的時間,你要很快速讓他知道你在賣什麼。」

於是,他把「麵、餃子、炒飯」寫在招牌上,菜單設計直接清楚,不須另外解釋。 麻膳堂開幕近半年,生意很好,用餐時段需排隊。徐安昇說,最辛苦的就是每天體力耗盡,最開心的是「站在第一線,和客人面對面的感覺,」直接感受他們的反應,一有問題就可以立即改善。

他舉例,今年夏天,客人常常因為天氣熱,不想排隊,他不想白白流失這些客人,一天下午,他和同事們想出賣涼麵的方法,運用既有材料,研發出紅油和麻醬兩種口味的涼麵,打算隔天開賣。

這 讓徐安昇明顯感受到組織小的好處。他說,若在超商,跟老闆提案要賣涼麵,老闆一定會說,你先去研究涼麵的市場多大、算算我們可以拿到多少市占率、有哪些廠 商可以提供我們什麼、先找五家廠商來比價……,「現在對我而言,只有一家店,三十五個座位,只要把這做好就好了,成功、失敗很快可以感受到。」 對於兒子創業,本刊記者請問徐重仁看法,他只淡淡的說:「那是他自己的事。」但從他問問題、盯招牌、開幕前還到店裡試吃來看,父親對兒子的關心,絕不會因 兒子自立門戶而打折。


徐重 重仁 兒子 自由 創業 去賣 賣麵
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台灣流通業教父的三十四年職場心法 統一超商徐重仁:再困難,也不讓夢想熄火!

2011-9-12  TWM




統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪,暢談他的職場心法。

自三十多年前,徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後,就此改變了他的人生,甚至掀起了台灣產業革命旋風,博得 「台灣流通業教父」美名。

但光環背後,卻是他對夢想的堅持與執著。

撰文‧林讓均

一九七六年,一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生,每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈,他東看西看,甚至一待幾個小時,店老闆打量著這位每天報到的年輕人,內心思 忖著「他到底要做什麼?」

談職涯

有些人為錢工作,我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神,完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引,眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前,他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌,這個年輕人心中暗自許諾:「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長,日後發展超乎他的想像。三十五年後,種子不僅早已長成大樹,還綠蔭成林,他也成為擁有四七 七八家分店,台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外,更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌,形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元,今年僅統一超商本身上半年EPS就達三.五一元,徹底顛覆台灣通路產業。

當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人,就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁,談到年輕時的故事,他略微激動的語氣與神采,仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。

徐 重仁逢甲大學企管系畢業後,到日本早稻田大學攻讀商學研究所,主攻「流通經濟」,一待五年。一九七七年回台後,他與統一集團董事長高清愿見面,當時習慣遞 菸請客人,「高老闆一見我,笑盈盈地拿菸請我,讓我嚇一跳,沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁,也沒想到推辭,就在高清愿面前吞雲吐霧起來。

談 到這場人生中唯一一場面試,已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容,在約五分鐘的面試中,高清愿對他說:「你學這個流通經濟很難得,應該來統一,才有機會貢獻社 會!」徐重仁被高清愿的風範打動,當下就答應,連薪水都沒談。多年後,徐重仁的太太才告訴他,當時一個月九千元的薪水根本不夠用,她每個月都得向親友借三 千元應急。

「工作的意義有很多種,有些人為錢工作,有些人為理想而工作,我就是屬於後者!」雖然物質生活不充裕,徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想,因為進入統一企業兩年後,七九年,統一取得「7-ELEVEn」授權,在新店開了第一家店。

當時,公司認為「統一」名氣大,反而沒人知 道「7-ELEVEn」,所以決定使用「統一超級商店」招牌,但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動,讓徐重仁不斷爭取,最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店,但徐重仁的挑戰才剛開始。

展店初期,徐重仁與同事常忙到睡在店裡,白天又騎著摩托車找店面,但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後,原本為開超商而成立的「統一超商公司」,悄悄併入統一企業成了「超商部」,身為超商第一號員工的徐重仁,也被轉調 「統一麵包」。

談挫折

「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯,徐重仁調到統一麵包的那段時間, 是他大挫敗的時期,當時他雖然離開一手創立的超商,卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心,一心醞釀回鍋的念頭。

調職的那 一年半,並未擊倒徐重仁,他人不在超商部,卻心繫超商業務,他日夜思考,擬定改革方案,包括將店鋪從社區內移到大馬路,以及去蕪存菁的砍店策略等作法。

超 商成立五年後業績仍沒起色,統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後,焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會,讓他放手一搏。

當 時,旁人認為他是「跳火坑」,但只有徐重仁清楚,再困難,他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅!他總覺得「美國能、日本能,沒理由台灣不能!既然超商的商業 模式是對的,對的事情就要堅持下去!」徐重仁以破釜沉舟的決心,讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初,我們不斷摸索調整,直到引進思樂冰大 賣,幫我們黏住年輕族群,統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣,五年前在徐重仁建議下,再度重回統一超商賣場。

這段 職涯上的曲折,也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山,但你在有這個能力之前,要先登玉山、累積實力!」徐重仁說,大成就是由小成功 累積而成的,而在這過程中,有時候會原地繞路,甚至是退步,但只要方向正確,總會到達目的地。

統一超商花了二十年,在九九年達成二千店規 模,之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌,橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域,建立了員工人數多達二.六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。

「這麼大的王國,應該很難管理,但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥,事業體之間也互相支援,形成一個利他型組織,這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關!」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。

徐重仁則表示:「高老闆有好幾百家公司,曾說過『多子多勞』,意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要,只有把事情交給自己放心的人做,才能無後顧之憂!」高清愿用人哲學,也深深影響徐重仁,就是要「選才適 任」。

但有趣的是,徐重仁選派人才,憑的不是學、經歷,而是對這個人獨到的觀察與感覺。

「這就是『舉重理論』啊!一個人能夠 擔一百斤的時候,你就給他加到一百一十斤,慢慢加上去,他總有一天可以擔到一千斤的!」四年前,徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里,希望他接任中國總 經理,黃千里以家庭因素推辭,徐重仁一年後重提,並且解釋為什麼非他不可,說服了黃千里。

談管理

就像放風箏, 要懂得收,更要懂得放統一超商次集團在中國的發展,在黃千里帶領下上軌道,例如二○○九年才進入的上海統一超商,今年將突破百店,而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈,可見徐重仁識才之明。

「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得,五年前被通知接任統一佳佳營運 長時,覺得自己不熟健身產業,心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時,一句「交給你,我就放心了!」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字, 掩蓋得銷聲匿跡。

「我們都信任徐總,總覺得他比我們自己都還要了解我們!」賴美絨說,徐重仁帶兵雖然要求嚴格,但卻從不疾言厲色,總是充分 尊重與授權。

這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說,就好像放風箏一樣,要懂得收,更要懂得放,而他手中的那條線,就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略,並視情況必要,向每位總經理面授經營之道。

徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長,一○年自己創業,成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業,只在開幕前去過一次,提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗,麻膳堂 至今排隊人潮不斷。

話鋒一轉,徐重仁感性地說,這三十四年來他因忙於工作,「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的!」但令他欣慰的是,他不只 圓了二十八歲的夢想,還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。

「精采影音內容請上《今周刊》官網 http://www.businesstoday.com.tw」

徐重仁

出生:1948年

現 任:統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷:台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷:日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系

徐重仁的智慧告白

——創業建議

想清楚自己要做什麼,不要隨波逐流

找 到差異化的商業模式

培養出一個好的工作團隊

避免暴起暴落的悲劇,必須持續學習遇到困難,一定要堅持不懈

—— 職場心法

對的事情就要堅持下去

秉持夢想初衷,才能愈挫愈勇低潮時不氣餒,冷靜想解方只要方向正確,就算繞路也 會到達目的地

 


臺灣 流通 教父 的三 三十 十四 四年 職場 心法 統一 超商 徐重 重仁 困難 不讓 夢想 熄火
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徐重仁和尹衍樑進場尬lativ

2011-11-14  TCWa




Zara在台北第一家旗艦店開 幕,兩天擠進超過萬名人潮;優衣庫(Uniqlo)今年宣布未來要在台灣展店三十家,H&M可能明年來台,實體店面殺聲震天,極少人注意 到,另一場平價服飾大戰正在雲端上火爆開打。

早上九點不到,桃園八德市一座面積六千坪的建築物裡,一百五十個員工忙得不可開交。這裡,是台灣網路平價服飾第一品牌lativ剛啟用不到三個月的物流中 心,整棟建築物挑高十五米,足足有七層樓高,後面還有近六百坪還在施工的辦公空間。意味著:人,還沒填滿,規模,還在擴大。

一件T恤,狂銷二十萬件台版優衣庫十個月營收衝破三十億

成立於二○○七年的lativ,是台灣第一家網路原生服飾品牌,走平價極簡質感風格,有「台版優衣庫」之稱。創立四年多以來,每年營收都至少翻三倍以上, 去年達到十五億的業績,讓所有業界人士跌破眼鏡。

今年它更可怕,在全球不景氣陰霾籠罩下,它的銷售卻逆勢狂飆,越滾越火爆,一件迪士尼獨家授權、售價二百九十九元的T恤可以狂賣二十萬件,一至十月營收就 已經破三十億元,接下來準備朝四十億元年營收邁進。這個數字,超過了佐丹奴(Giordano)去年一年在台灣一百八十一家店的總和。

它的成功,加上優衣庫來台引爆的銷售熱潮,證明「網路加上平價服飾」是當前的王道,也吸引了許多銀行、創投與創業者的瘋狂詢問與投入。

網路品牌,年增十幾家零售龍頭統一超、潤泰全也參一腳

「我們就是要找到下一家lativ!」與李開復合作網路創投,台灣創新工場負責人王仁中坦承。在這股狂潮下,過去一年,仿效lativ的網站就從兩、三家 暴增到十多家。

這些新創品牌有的是挾著廣告設計或網站經營的經驗跨界創業,有的是二、三十年的老字號紡織成衣廠力求轉型,從上游走入下游,也有從批發起家,進一步打出自 有品牌。就連擁有零售通路的統一、潤泰兩大集團也插上一腳。

在Google上輸入「平價時尚」、「平價服飾」等關鍵字,第一個跳出來的是統一超旗下購物網7-11平價時尚的自有品牌;而一個名字聽起來既新潮又時尚 的網站「Fashion Cookie」(時尚餅乾),背後的金主是擁有大潤發的潤泰全。

「平價時尚」這四個字究竟有何魔力,竟然能讓統一超商總經理徐重仁、潤泰集團總裁尹衍樑兩大零售龍頭都搶著做起網路服飾生意?

「優衣庫在日本一年可以做(新台幣)兩千多億,用人口數目換算一下,那台灣少說也有四百億,」一位網路平價服飾品牌業者掐指點出所有人的算盤。

根據香港上市公司佐丹奴的財報,二○一○年在台灣展店一百八十一家,總營收新台幣二十四億,如果再加上漢登(Hang Ten)、堡獅隆(Bossini)、NET等,台灣的平價服飾一年市場總額約在一百五十億左右,距離四百億還有一倍以上的空間。

這就是讓徐重仁與尹衍樑垂涎的大餅。表面上看來,兩大集團都擁龐大資金,統一超有全台灣四千多個通路與強大的物流能力,潤泰全除了有大潤發等量販通路外, 還具備有紡織業的基礎。他們的參戰,會使這個市場出現什麼樣的變化?

戰局,從店面走向雲端Zara勁敵不是優衣庫,是東京著衣

要分析這場戰局,得先了解網路與服飾產業的特性。「這一行沒別的,就是三個元素:要快、要好、要便宜。有其中一個,生存沒問題;有兩個,至少雄霸一方;三 者皆有,天下無敵!」台灣最大針織一貫廠、優衣庫與Zara物料供應商的旭榮集團董事長黃冠華,一語道破服飾產業的核心。

過去要開一家實體店面,必須先評估地點,談定租金,接著還要裝潢、請人,每個月付薪水、房租、水費、電費,不僅耗時費力,還沒開張就先虧一大筆,之後也只 能在有限的時空中,被動等待消費者上門。即使在東區、信義區等熱門商業地段,最快也要半年以上才能損益兩平。

但網路卻能剷平這些障礙,低價加上快速發貨,讓一個毫無基礎的入行者,馬上就站穩「快」與「便宜」。

因此,「Zara來台灣開店,最大的競爭對手不是優衣庫,而是東京著衣、lativ這些local(本土)的網路品牌業者!」黃冠華語出驚人的說。

黃冠華分析,Zara的核心致勝能耐在於快速複製,路數與絕大部分網路品牌同出一轍,差別在Zara挾著跨國集團的資源與能力,把這個優勢放大了一千倍, 才能在當前取得壓倒性的成功,一旦進入各國市場與當地網路品牌業者正面對決,「那就像是雄獅打狼群一樣,誰勝誰負還很難說。」

但,當這場戰爭在雲端開打,所有人立足點都相同時,決勝負的關鍵又是什麼?

勝負,得靠經營「濃度」行銷、品牌、供應鏈管理缺一不可

「網路看似門檻不高,誰都可以模仿複製,但事實上,絕大部分都只學到表面皮毛,做出來的東西『濃度』很低,」過去三年,看過上千家網路新創事業的王仁中如 此觀察。

他所謂的「濃度」,指的是網路行銷能力、品牌經營能力與供應鏈管理能力的總和。其中最困難,也是影響品質好壞最關鍵的因素,就是供應鏈管理能力。

目前所有「lativ-like」的品牌業者,除了愛樂麗(Illori)挾著二十八年的成衣製造經驗,年營收上看一億元之外,其餘的多半在千萬元左右掙 扎。即使方向不同、走Zara快速時尚路線的東京著衣,靠網路加上實體店面虛實整合,去年營收已經達到驚人的六億四千萬元,但還是只有lativ的近兩成 業績。

供應鏈,要穩又叫得動控制代工廠出貨品質,是最大門檻

lativ執行長張偉強,當年他從一個什麼都不懂的紡織業門外漢,花了三年多的時間跑遍全台灣成衣廠,找出能夠做出符合心目中最佳品質的合作夥伴,從八百 件、一千件的量開始,逐步建立與各家的信任關係,開始了第一步。

但當量開始成長到一萬件、十萬件甚至百萬件的時候,台灣本地的中小型工廠吃不下單,他就得往海外發展,另外再找更大、更強的夥伴。先前累積的信任關係又得 全部重來。

「這個行業很特別,不像科技廠,資金拿出來,產線開下去就有了,當中有太多細節……,從一千萬做到一億是個門檻,一億到十億又是一個門檻,」黃冠華指出, 只有掌握供應鏈,才能握有足夠的實力,像田徑好手一樣跳過一個又一個的高欄。

以今年為例,lativ的出貨量已經達到一千四百萬件,放眼全球只有一家幫優衣庫、愛迪達代工的國際大廠能達到其品質要求,現金流充裕的張偉強,帶著銀行 的信用狀,先找上對方的業務,相談甚歡後,隔兩個禮拜與採購部經理碰面吃飯,本以為可以拍板定案,沒想到又陸續見了營運長、財務長,足足吃了三個月的飯, 對方才點頭同意合作。

「不是有錢就能搭上線,我們這一行是講『信任』的,」一位在紡織業擁有超過四十年的資歷、國內一家羽絨大廠副總經理說。即使某些大集團捧著滿手現金找上 門,他們也會斟酌對方對做衣服的想法,是否能達到雙邊一致的共識,這必須經過許多默契考驗。

光「面試」就要三個月,接下來還得度過長達半年到一年的磨合期,品牌業者如果沒有派人到現場盯緊品質,代工廠如果不聽指揮,都會讓前功盡棄。

因此,張偉強學習優衣庫的「匠計畫」,在每個代工廠、每條產線派駐擁有十幾年經驗的老師傅,專注每一個細節,確保出貨的品質與設計初衷一致。

「如果只是隨便找個業務或經理去,那只會被牽著鼻子走,根本『hold』不住,」張偉強說:「平價時尚這個路線,難度在於,它不是你的工廠。你要怎麼樣讓 這麼大的產線,帶出你的品質,要怎麼去控制它,這是很大的門檻。」

掌握供應鏈之後,下一步就是對網路行銷的反應能力與彈性。

行銷,要快又敏銳廣告跟緊天氣,一萬件變賣兩萬件

張偉強指出,服飾業是個波動變化極大的產業,隨時要跟著天氣做調節。假如三天前就預測到寒流來襲,羽絨衣就要備足,而且,廣告也要隨著入口網站如雅虎奇摩 的訊息隨時更動,當消費者感受到天氣變冷的同時,一開電腦就讓他看到羽絨衣的廣告,「平常只能賣一萬件的,那天就可以賣兩萬件,這樣生意就做不完了。」

「電子商務就是要對訊息有足夠的敏銳度,才能夠掌握到商機,」有台灣電子商務教父之稱的九易控股董事長何英圻指出,目前在各家業者中,lativ的地位看 來是最穩固的。

要做到這種快速的反應與彈性,決策者必須擁有絕對的主導權與判斷力。如果每個事項都要經過開會決定,那等到結論做出來,商機也消失了。

「我們每天都在跟數字打仗,」張偉強說。如果今天進一千萬件,假設四個月內要賣完,那內部目標就一定要設定為三個月,留下一個月的緩衝空間,等於一個月要 清掉三百萬件,接著就要去換算,三百萬件需要多少包裹、多少件數,多少揀貨人員、物流人員,再進一步推到每週、每天、每小時。如此才能精控成本,讓貨暢其 流。

「很多人光是會衝,但沒有經過仔細的思考,訂單卡在那邊出不去,就只能等死,」張偉強感嘆。

隨著國際品牌搶進台灣平價服飾市場,炒熱網路平價時尚服飾多達十多家業者,但在徐重仁、尹衍樑挾著財力與通路實力跨入後,雲端上的平價服飾大戰恐怕將進入 一場更激烈的淘汰賽。

【延伸閱讀】混戰!快速時尚出現大玩家——台灣網路平價服飾品牌統一超商總經理 徐重仁7-11平價時尚金主:統一超成立年:2011優勢:有全台4,700多個通路與跨產業整合能力

lativ執行長 張偉強lativ 成立年:2007特色:原生網購平價服飾第一品牌成績:年營收破30億元、年出貨量約1,400萬件

潤泰集團總裁 尹衍樑Fashion Cookie金主:潤泰全成立年:2011優勢:挾潤泰集團資源切入,有上下游一條龍優勢

東京著衣 2004網拍快速時尚品牌,靠虛實整合,年營收6億4,000萬元

天母嚴選 2004 2010年從網購轉自營網站,旗下4品牌,年營收3億元

OBdesign 2004從大尺寸女裝,轉型時尚設計品牌

Anden Hud 2010電子新貴轉行自創的品牌,走美式風格

Sofu 2009廣告人轉作自有品牌,年營收約1,500萬至2,000萬元

Illori 2007 28年紡織成衣廠自創品牌,年營收5,000萬至1億元

註:以上僅列舉部分,其他品牌還有5213(我愛衣衫)、Pazzo、Mesge、Cozie等資料來源:各品牌官方網站、各媒體


徐重 仁和 尹衍 衍樑 進場 lativ
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獨家公開 7-ELEVEn總經理徐重仁退休告別 信統一集團 羅智先全面掌權內幕

2012-7-2  TWM




今年64歲的徐重仁退休了!這項人事案由統一企業董事長高清愿的女婿、統一企業總經理羅智先親口宣布,當天徐重仁告假缺席。隨著集團內的功臣與老臣陸續退休,羅智先「大一統」的時代正式來臨。

撰文‧賴琬莉、林讓均

「今天我想藉部落格的文章,正式跟大家分享我的重要訊息||我將從統一超商退休了。」這是統一企業總經理羅智先宣布,由陳瑞堂接任總經理後五個小時,統一超商前總經理徐重仁給公司內部員工的一封信。

打拚三十五年 六百字告別這封張貼在統一超商內部網站,標題為〈珍重再見〉的告別信,隨即在公司內廣為流傳,連門市員工都在討論。

徐重仁在告別信文中感謝董事長高清愿,以及一路走來的夥伴,「我很榮幸在統一超商實現了我的興趣與夢想,讓便利商店的事業,在台灣的零售市場占有重要的地 位,也為消費者帶來了新的生活……,我內心的感恩與感動,不是這些短短的文字所能道盡。」徐重仁幫統一超商打拚三十五年,最後竟是用一封不到六百字的部落 格文章,跟同事告別,讓很多人不捨,甚至有員工還偷偷落淚。

今年的統一超商股東會,不見徐重仁身影,這是一九九七年統一超掛牌上市以來,徐重仁首次缺席,這同時也是他任內最後的一場股東會。這天,徐重仁沒有出現在新任董事名單上,而在隨後召開的董事會上,羅智先宣布由統一超商副總陳瑞堂接任總經理。

二○一二年六月二十一日,六十四歲的徐重仁,正式退出他一手籌畫、打造的統一超商,也終結了統一流通次集團的「徐重仁時代」!

董事會後,羅智先帶領陳瑞堂召開記者會,宣布統一超商新任總經理人事案,所有明眼人都看出,羅智先「大一統」的時代正式來臨。

除了統一超商總經理人事案外,台南幫大老對︽今周刊︾透露,明年統一企業將廢除總裁、副總裁職位,目前統一企業總裁林蒼生、副總裁林隆義兩人,明年將步徐重仁後塵退休;此外,統一也將修改公司章程,董事會不再設常務董事。

種種跡象顯示,在統一集團「後高清愿時代」,羅智先全面接班已大勢底定,統一集團將逐漸步入羅智先掌權時代;尤其,徐重仁現已退出統一超商,更是讓羅智先掌控的勢力擴及統一流通次集團。

羅智先大一統時代正式來臨徐重仁領軍時的統一流通次集團,以7-ELEVEn為核心,衍生旗下包括星巴克、康是美、無印良品等五十家子公司,去年集團合併營收已超過一八九二.五億元,占統一集團三八八○億元營收近半;因此統一超商被外界視為統一集團最強勢的子公司。

徐重仁戰功彪炳,不僅帶領統一超商成為台灣零售業龍頭,也奠定他「流通教父」地位,外界幾乎把統一超商與徐重仁畫上等號。

因此,當今年股東會前,傳出徐重仁將退出經營團隊的消息,包括統一集團,甚至台南幫內部都私下探聽:「徐總真的要退了嗎?」明定一線主管六十歲須卸任事實 上,在三年前、上一屆統一超商董監改選時,本已申請退休的徐重仁被延聘再留任三年。因為統一集團內部明定,第一線的總經理、副總經理六十歲以後必須卸任, 連統一集團創辦人高清愿都不例外;他在一九八九年,屆滿六十歲就交出統一企業總經理,由林蒼生接棒。

所以,集團內部都知道徐重仁退休是遲早的事情,大家議論紛紛的是,徐重仁卸任統一超商總座後的職位為何?以及為何統一超商新任總經理,不是呼聲最高的統一超商副總兼營運長謝健南,而是陳瑞堂?

四十七年前,高清愿離開南紡,剛好政府開放設麵粉廠,兩年後,他邀吳修齊與侯雨利家族共同投資,在一九六七年成立統一,出任總經理。這四十多年來,統一已經發展成近四千億元營收的集團。

○七年,羅智先從統一集團執行副總升任總經理一職,市場解讀高清愿有意將統一的經營大權,交由女婿羅智先負責,但是羅智先的美式管理風格,引發內部雜音;於是如何說服老臣支持,成為羅智先推動統一改革的當務之急。

台南幫大老透露,「先前公司的公文都要經過總裁(林蒼生)簽名,於是到底是要聽林總(總裁),還是羅總(總經理)?難免造成公司員工困惑。」加上林蒼生曾經花一四○○萬元找日本高僧看風水,讓羅智先很不以為然,但關於此事,因林蒼生赴美,本刊截稿前未聯絡上。

前年,高清愿首度缺席統一跟統一超商股東會,幾乎不出席旗下公司股東會,高清愿隱退態勢確立;也就在那一年,羅智先提出成立「投資委員會」,獲得台南紡織董事長鄭高輝,以及台南幫侯雨利家族的侯博裕、侯博明等董事支持。

羅智先將成高清愿下的第一人統一的「投資委員會」(投委會),仿照台塑七人小組,成員包括統一企業董監事成員,加上總裁、副總裁,總共十四人,高清愿獨生女高秀玲也列席旁聽,只要列入統一合併報表公司的人事與重大投資,都要送到投委會討論。

一位投委會成員表示:「統一的轉投資,達三百多家,就像生一大堆孩子,結果孩子做什麼都不知道。我們不是要綁手綁腳,一人(總經理)做判斷,總是會失誤, 要投資,績效也要出來。」根據了解,統一集團投資的生技公司台灣神隆,原本計畫要購併美國的製劑廠,結果遭投委會駁回,可能考慮在台灣設廠;統一超商稽核 長林文慶,本來要繼續兼任統一佳佳董事長,也因被投委會否決而作罷。

統一投資委員會的成立,不僅監督統一轉投資的公司,更是為了徹底解決「總裁與總經理」權責問題,而且明年統一集團廢除總裁職位後,羅智先將是高清愿一人之下,統一集團的最高領導者。

但過去,羅智先對於集團金雞母統一流通次集團,始終使不上力,羅智先與太太、高清愿獨生女高秀玲,曾多次在媒體發表對統一超商的建議與看法。

投委會定調「讓徐重仁退休」七年前,高秀玲在泰國對媒體評論統一超商「太驕傲」、「全家做得比較好」、「國際化不能只用子弟兵」;羅智先在接受記者專訪也 曾說過,「統一超商有兩個問題,一是不管康是美或星巴克,店面都不脫三十到五十坪,跳不開這個格局;再來是如何成功把台灣經驗帶到國外。」可見夫妻兩人非 常關心統一超商的發展問題。

徐重仁是高清愿一手栽培的經理人,他主導的流通次集團遍地開花,版圖橫跨百貨、餐飲、居家、物流、藥妝、文化出版,從台灣一路拓展到中國大陸、菲律賓、越南等地;統一超商去年營收一二二七億元,凌駕母公司統一企業的五一八億元,可以算是集團大功臣。

因此,今年徐重仁退位,就成為羅智先鞏固領導地位的重要關鍵。今年初,統一投委會就針對徐重仁去留討論,「徐重仁今年底就滿六十五歲,若續聘,三年後,就 六十七歲了,應該要給新人機會。」「讓徐重仁退休」是統一投委會大部分成員共識,但最重要還是等高清愿拍板定案,「在等高清愿批的公文下來後,我們五月底 才開會定案。」一位投委會成員透露。不過針對徐重仁退休後的新職務以及接班人選,則有一番討論。

研究過去統一企業歷任總經理退休新職,一九八九年高清愿退休後,轉任統一企業副董事長跟總裁,至二○○三年,吳修齊因年事已高,辭去統一企業董事長,七十 五歲的高清愿才接班董事長;而同一年林蒼生在總經理位置上退休後,則接高清愿遺留的總裁空缺;○七年,林隆義退下總經理職位,轉任統一企業副總裁。

陳瑞堂善守 掌握台灣市場據了解,台南紡織董事長鄭高輝曾建議,統一超商增設副董事長一職,由徐重仁退休後轉任,但遭否決。「統一超商的副董事長,很多人都想當,怎麼也輪不到徐重仁。」一位台南幫大老私下表示。

羅智先強調,徐重仁暫時仍將續任統一超商子公司董事長的職務。目前徐重仁還擔任旗下二十三家轉投資公司董事長、三家子公司副董事長、三十二家子公司董事。而徐重仁在告別信中,也表示會在一些事業體繼續與大家共同努力,預料短期內不會退出統一流通次集團。

而在「統一超商誰當家?」謎底未揭曉前,以統一超商營運長謝健南呼聲最高。謝健南今年五十六歲,同事們習慣稱他「謝老大」。其實論年紀他不算最老,論職位也非最高,之所以被稱為「老大」,與他的親和力與善於協調整合的人格特質有關。

統一超商在7-ELEVEn的本體之外,尚有包括中國、餐飲、流通、營運、物流、支援等六大事業群。而早在徐重仁六十歲退休回聘之後,就已經展開上述事業體布局;並且在統一超商新增「營運長」一職,由謝健南統籌7-ELEVEn與其轉投資事業的整體規畫。

根據了解,徐總對今年統一超商股東會後,不續任總經理應該有心理準備,最近一個月,他開會就交代,後續有什麼事情找「謝老大」。統一超商員工透露。雖然徐重仁沒有明講,但包括統一超商員工,與台南幫關係企業的主管,都一致看好謝健南。

但底牌翻出,跌破許多人眼鏡,最後竟是由陳瑞堂坐上了統一超商總經理寶座。

五十四歲的陳瑞堂,台大經濟系畢業後第一份工作就來到統一流通次集團,當時統一超商全台也不過八十家店。他一路歷任統一租賃、統一超商業務、行銷與營運部主管,其中約有二十年在行銷領域。

儘管陳瑞堂二十八年的資歷堪稱完整,學歷也出色,但翻開統一超商的年報,在統一超商原來的七位副總之中,就屬陳瑞堂的頭銜掛得最少。其他副總掛了多個集團內子公司的「董事長」、「總經理」職務,但陳瑞堂卻格外低調地,只擁有兩個「董事」頭銜。

不若謝健南常在媒體前曝光、個性較為鮮明,陳瑞堂的為人處事相對低調。據統一超商員工形容,陳瑞堂「個性好」、「很授權」,在接任統一超商總經理之後,陳 瑞堂坦言內心的緊張:「擔下這職位,我真的是誠惶誠恐,不能讓『大師兄』(指徐重仁)丟臉!」一位台南幫大老讚賞的說,「這真是一張漂亮的三贏牌。」據指 出,統一投委會評估,台灣市場成熟,交由陳瑞堂守成;而競爭激烈的中國市場,則由戰將謝健南帶頭突圍;這一來,徐重仁子弟兵出線,又破除羅智先接掌的市場 傳言。

法人觀察,統一超商店數超過四八○○家,穩居龍頭寶座,這樣的經濟規模,短期之內不會受到總經理易主影響,只要主力沒有因為其他因素倒貨,股價應該可以穩住。只是,台灣市場早就已經飽和,統一超商未來在中國是否能加快腳步,值得投資者關注。

謝健南善攻 適合坐鎮大陸徐重仁退休,牽動統一超商其他高層人事大風吹。謝健南若派往中國大陸坐鎮,目前負責中國區的黃千里,則恐另有任用;而分別負責餐飲、流通的副 總張簡雲輝與賴南貝,也都屆滿六十歲退休年紀,可能比照徐重仁退位。根據了解,統一超商新一波的人事名單,陳瑞堂將在七月二十七日,報告統一投委會定案後 公布。

針對統一超商人事案,統一企業董事、侯雨利家族的侯博裕表示:「不管誰做,要賺錢最重要。」但不管統一超商總經理是誰,羅智先、高秀玲夫妻,這幾年的確很關心統一超商的發展。一○年,高秀玲進入統一超商董事會,並在去年接任統一超商旗下的統一佳佳董事長。

「羅智先、高秀玲夫妻這一、二年來積極參加統一流通次集團經營月會,有一次,羅智先上台分享心得,說到統一企業在大陸發展漸入佳境,竟然還語帶哽咽,讓大家印象深刻。」一位主管透露。

至於未來決策若有不同意見時,到底該聽誰的話?一位台南幫大老不諱言的說:「聽誰?當然是聽高(高秀玲)、羅(羅智先),尤其阿玲是統一最大股東。」攤開 統一超商財報,高清愿家族的高權投資公司與高秀玲持有的統一企業股權,已逼近六%,高秀玲又持有高權投資逾六成股權,還不算以其他名義買進的持股。

高家取代侯家 躍居最大股東高清愿雖然創辦統一,但一直以打工仔自居,持股從未超過老東家侯家,直到○八年,台南幫旗下的環泥爆發經營權之爭,才有了轉變。

○八年,從未參與經營的侯雨利長孫侯博義,大賣統一股權轉成環泥股權,以三成持股欲拿下環泥,公司派祭出「全額連記法」成功反擊,雙方撕破臉。侯博義不放棄,加碼持股到五成,同年底捲土重來,以大股東身分提出臨時股東會反撲成功。

「環泥事件看在高老闆眼裡,內心頗為警惕。為鞏固羅智先地位,他這幾年陸續買進統一持股,陸續加碼近一○%,加上侯博義為環泥賣統一,使得侯家持股低於六%,高清愿家族與侯雨利兩大家族,勢力一消一長,高家取代侯家,躍居統一最大股東。」台南幫大老透露。

○五年,統一企業榮譽董事長吳修齊,九十三歲高齡往生,因此台南幫內部流傳一句名言,「北永慶、南修齊,做到不能做。」今年八十四歲的高清愿,至今仍掛名 統一企業、統一超商等多家集團內重要公司董事長,透過這次統一超商總經理人事布局,再次確立高清愿與總經理女婿羅智先在統一企業的穩固領導地位。

徐重仁的告別信

2012 / 6 / 21

珍重再見

今天我想藉部落格的文章,正式跟大家分享我的重要訊息——我將從統一超商退休了。

事實上,我在60歲的時候即已從超商辦理退休了。由於當時董事會延聘我一任,所以才繼續留下來與大家一起奮鬥,到本月已圓滿完成我的任務。雖然即將離開這個工作35年的地方很令人依依不捨,但在企業的發展上,因為有一棒接一棒的傳承,才能讓公司永續經營與生生不息。

我很榮幸在統一超商實現了我的興趣與夢想,讓便利商店的事業,在台灣的零售市場占有重要的地位,也為消費者帶來了新的生活。而這發展的歷程中,我何其有幸 遇到一位信任與授權的高董事長,還有你們這群夥伴,因為一直以來的相挺與共同奮鬥,才能成就這番事業,共同造就了這樣的歷史,而我內心的感恩與感動,不是 這些短短的文字所能道盡。

我雖卸下了超商的經營工作,但還是會在一些BU(編按:事業體)中繼續與大家共同努力,所以還是能與大家持續的碰面。當然雖然人不在超商,心中卻是與大家 相伴,也絕對是最支持統一超商的義工及大家的好朋友,你們有需要我的協助時,歡迎隨時來找我,我很樂意繼續給予大家幫忙。

接下來的人生,我也要分一些時間給我的家人,也希望繼續參與公益的活動,將自己的人生經驗貢獻給社會,並幫助年輕人實現自我的夢想。

我想超商就像是個大家庭,大家的情感不會因為時空而中斷,我很珍惜與大家共事及相識的緣分,日後希望大家繼續保持聯絡,珍重再見!

徐重仁

羅智先、高秀玲夫妻

逐步接掌統一集團

1980年代初期 羅智先與高秀玲(統一企業董事長高清愿女兒)結婚1986年 羅智先進入統一企業國外部。

1991年 羅智先進入美國統一旗下的統泰餅乾廠。

1998年 羅智先擔任統一投資副總及董事長特助。

1999年 羅智先擔任統一企業低溫群協理兼行銷企畫室主管。

2002年 羅智先擔任統一企業副總。

2003年 羅智先擔任統一企業執行副總。

2006年 高清愿、高賴環夫婦多次轉讓統一持股,受讓人多是高家的投資公司——高權公司。

2007年 羅智先進入統一董事會,並升任總經理。

2010年 高秀玲出任「高權投資」董事長。

2010年 高清愿逐漸淡出,並首度缺席統一、統一超的股東會。

2010年 高秀玲當選統一超、統一實與台灣神隆的董事。

2011年 高秀玲出任統一流通次集團旗下的「統一佳佳」董事長。

整理:林讓均

60歲後的台南幫企業總經理現職/姓名 退休前職位 退休時間 退休後轉任統一企業董事長高清愿 統一企業總經理 1989年(60歲) 統一企業副董事長、 統一企業總裁台南紡織董事長鄭高輝 台南紡織總經理 1993年(60歲) 台南紡織集團總裁統一企業總裁林蒼生 統一企業總經理 2003年(60歲) 統一企業總裁統一企業副總裁林隆義 統一企業總經理 2004年(65歲) 統一實業副董事長統一超商子公司董事長徐重仁 統一超商總經理 2012年(64歲 ) 尚無安排新職

台南幫家族分合

這幾年,台南幫家族勢力消長,有了重大變化,隨著大老凋零,未來新生代分合,將面臨考驗。

侯雨利是台南幫的金主,吳修齊是侯雨利太太娘家吳烏香的親戚,吳修齊是高清愿的表姊夫,高清愿16歲就在店裡做囝仔工,一路受吳修齊提攜。當時侯雨利的資金結合吳修齊兄弟經營能力,奠定台南幫基礎,日後更開創雄霸食品、流通的統一集團。

侯家目前仍是南紡、環球水泥和統一的大股東,侯雨利的孫子侯博明接掌南紡副董事長兼總經理一職。

過去環泥由侯雨利的女婿顏岫峰經營。2008年,從未參與經營權的侯雨利長孫侯博義,先槓上姑丈顏岫峰,接著又與弟弟侯博明及吳尊賢家族鬧翻,最後以大股東身分提出臨時股東會反撲成功。外界首次以台南幫面臨分裂風暴看待。

太子建設由吳修齊女婿莊南田主導。2009年6月,太子建設因與勤美建設合資買下台中日華金典酒店不良債權,爆發疑似掏空資產,重挫台南幫形象。當時高清愿家族的高權投資與統一企業,無預警退出太子建設董事會。

之後,太子建設改由鄭高輝與侯家主導的「五人小組」進入監督。隔年,太子建設董監改選後,五人小組退場,由新任五名常董組成的「常董會」統籌營運,莊南田掌權時代告終。明年太子建設將董監改選,在台南幫大老運作下,傳出統一企業可能重返太子建設董事會。

(賴琬莉)

獨家 公開 ELEVEn 總經理 徐重 重仁 退休 告別 統一 集團 羅智 智先 全面 掌權 內幕
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父親節特別企畫》 戴勝益、徐重仁、柯文哲、薛明玲 名人老爸寫給子女的愛與智慧


2012-8-6  TWM




父親傳統的形象,總是不苟言笑,為家人默默付出。《今周刊》邀請各界名人寫給自己兒女一封信,你會發現,父親心裡也有好多好多話要說,他們的深情,絕不亞於多愁善感的媽媽!

王品董事長戴勝益 給兒子的九點叮嚀要累積人緣,不要算計人脈戴勝益的兒子戴東杰,今年初從美國回到台灣,並在兩個月前找到第一份工作。兒子初出社會,這位曾被票選為「夢幻企業家」的老闆,有哪些叮嚀要告訴兒子呢?

口述‧戴勝益 整理‧林讓均

東杰:

先恭喜你當了爸爸,也讓我當了阿公!更恭喜的是,今年你從美國的大學畢業回國後,兩個月前找到你的第一份正式工作。你找到工作,我比你更興奮,因為「總是 有一個開始了!」其實,除了興奮,我還有一些愧疚,因為是我親自訂了王品的非親條款,才讓你和妹妹沒辦法進集團任職。但我很堅定地相信,過了這個陣痛期, 你一定會更加成長。

記得你剛上班的第一個禮拜,就發了高燒,但我也不敢過分關心,更不敢要你請假休息,因為職場上有標準、有態度,更有責任;我能做的只有叮嚀你多喝水。雖然我捨不得,但這就是工作要磨練你的地方,愈是辛苦,你愈要告訴自己:「好啊!正是我濃縮學習的時候!」

職場最高境界:三業一體

你去美國的時候,我訂了二十二條守則,包括要你花光每個月的零用錢,把錢拿去開拓視野、廣交朋友。現在你出社會了,我綜合自己的工作經驗,也有九點叮嚀。

第一,會說也要會做。我看過太多年輕人眼高手低,這是對他最大的傷害。例如,履歷上把自己的經歷說得天花亂墜,但真的問他,又舉不出一個像樣的代表作。職 場上,表達能力要強,但不能吹牛啊!我寧願你一開始「惦惦」(台語:安靜)就好。不過,過度謙虛也會顯得矯情,所以「說多少,做多少」最符合中庸之道。

第二,要累積「人緣」,但不要算計「人脈」。交朋友最重要的是「人緣」,不要動不動就講「人脈」,因為人脈只是「過水式」的友誼,太現實了!為人現實,絕對是你前途的殺手。

你將畢業時,曾在紐約以有限經費舉辦了一個「滷味Party」,從中午十二點吃到晚上十二點,來了一百多人,從這點我相信你已經懂得經營友誼。

第三,做人處世要輕物質、重情義。那種還沒賺到錢,就急著買包包、車子的人,最被人討厭。切記,事業與人生最重要的基礎,就是人緣,做事技巧與專業反而是其次,而有情有義的人,才會有人緣。

我看到很多優秀人才忙到睡在公司,這樣的人我是不用的,因為他連自己的小孩都很少回家看,那我怎麼知道在緊要關頭,他會不會為了功名利祿而背叛我。

第四,找到「永遠的事業」。與其把目標放在超越老爸,我更希望你立志創業,找到一個可以永遠經營的事業。

對我來說,最高境界就是「三業一體」,職業、事業和志業全部結合起來,這樣人生才會幸福。但創業急不來,我也是三十九歲才創業的啊!記得一句話:「成功不 是第一個出發的,而是最後一個倒下的!」第五,懂得衡量「犯錯」與「代價」間的關係。你記得你在高中時,向一個印度人網購了一台筆記型電腦,花了一千美元 嗎?我明知那是假的,但還是借你新台幣五千元去買,果然你盼望了一個月都沒收到。

你後來抱怨我「幹麼不早說!」但我就是要你自己去試,讓你付出代價的錯誤,才能讓你成長。出了社會,我仍鼓勵你盡量嘗試,錯了也沒關係,只是這個代價不可以讓你「再回首已是百年身」!

第六,要學到成功的精髓,不要只學到成功的副作用。什麼是副作用?就是動不動就去品酒、跑趴。現在在台灣,你不需要這樣交際應酬,也能做好一個事業。看到一個人成功,你應該去挖掘他成功前的努力精神,而不要只看到人家成功後的浮華行為。

第七,學歷要永無止境。你大學畢業後,就決定回台工作,這是一個負責任的決定,但我還是鼓勵你念到博士。因為學無止境,而且很少有喜歡念書的人,會迷失在社會的大海中,就算迷失,也有智慧可以很快游回來。

像我差點成為中常會(王品集團的決策中心)裡學歷最低的,所以趕快到台大EMBA念書。而且,我還幫王品擬定一個十年計畫,希望十年後王品員工大學畢業者可以達到九成,這樣可以鼓勵他們終身學習,大家也可以變得更有氣質。

第八,不要踩著別人的肩膀往上爬。絕對不要這樣做,因為一定會被人看不起,影響你一輩子的聲譽!我寧願你自己努力,一步一步往上爬,我不在乎你打底期有多長,但一定要正當。

有多少壓力 就有多少潛力第九,永遠過庶民的生活,不過貴族的生活。關於這點,其實我不太擔心,因為前幾年,我去美國參加你的公證結婚,看到你和妻子為了省錢,熬夜親手做捧花。我只是提醒你,未來也應該有這樣樸實的精神,例如你買車,就不可以買得比老爸貴。

但你應適度投資在人緣上,有人說每天省一杯咖啡錢拿去投資,十年可賺一百萬;我告訴你,如果這樣做,會拆掉與朋友互動的橋樑;哪天有工作機會,朋友怎麼會介紹給你,說不定新工作一個月就差一萬元了耶!

以上,是老爸傳授給你的職場經驗,也是人生智慧。

常常有年輕人問我,應該如何選工作?我的答案是,選一個「正派的公司」就好,不要去管它大或小,因為大公司可以學制度,小公司可以學獨立。但任何工作,都應該從基層磨練起,我很高興你現在的工作很基層,領的薪水也很基本,這代表你可以學習得很完整。

也許你會開始感受到壓力,但有多少壓力,就有多少潛力!跟我當初創業比起來,其實你算幸運的,至少你不用每天跑三點半,還必須還出一億六千萬元。但如果沒有這種急迫的壓力,我的潛力無法被激發,可能也就沒有今天的王品集團。

兒子啊!老爸這一連串叮嚀,不是要你跟我一樣,畢竟要超越我,有可能,但是會很累!我是希望你在不違背上述原則的情況下,勇敢、自信地走出一條路,最好也有一套自己的風格。

男人就是要有自己的事業,你已經邁出第一步了,加油!

老爸 戴勝益

戴勝益

出生:1953年

現職:王品集團董事長

經歷:三勝製帽廠副總經理

學歷:台大中文系

父親節 父親 特別 企畫 戴勝 勝益 益、 、徐 徐重 重仁 仁、 、柯 文哲 、薛 薛明 明玲 名人 老爸 寫給 子女 的愛 愛與 智慧
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一堂分享三十五年職場閱歷的人生課 流通教父徐重仁的顧客幸福感商場學

2012-11-12  TWM
 
 

 

便利商店包山包海的服務,早已滲透你我生活,其中7-ELEVEn超商市占達五成,創造今日榮景的背後推手、統一超商前總經理徐重仁,日前於「政大企管CEO 論壇」上,與青年學子分享三十五年商場經歷,他有什麼獨門心法?

撰文‧陳彥廷

「讓顧客開心是經營事業最重要的基礎。如果引進一個新事業可以帶給顧客幸福,這個事業一定賺錢!」就是這樣的信念,讓統一超商的背後推手徐重仁堅持三十五載,打造7-ELEVEn成為國人在街頭巷尾、幾步路就到達的生活站。

現今全台共有逾九千家連鎖便利商店,其中光是7-ELEVEn超商就超過四千八百家,占了約五成。7-ELEVEn包山包海的服務令人眼花撩亂,早已不知不覺滲透國人生活,甚至改變了你我的生活形式。徐重仁開玩笑說:「有些人告訴我,沒有國家沒關係,但是不能沒有7-ELEVEn。」十月三十一日由政治大學企管系主辦、《今周刊》協辦的「政大企管CEO論壇」當中,在業界素有「流通教父」之稱的CDRI財團法人商業發展研究院董事長、統一超商前總經理徐重仁,與青年學子分享7-ELEVEn的成功經營之道。

融入顧客情境 洞察需求羅馬不是一天造成的,即使今日看來成就輝煌,7-ELEVEn也經歷過一段篳路藍縷的時期。

早在一九七七年,徐重仁從日本留學歸國加入統一集團,由於在日本嗅到連鎖便利商店的商機,便著手規畫將7-ELEVEn引進台灣。然而草創之初,卻連續虧損了七年,公司面臨解散之際,徐重仁一度被調到中壢的麵包工廠學做麵包。他回憶:「那不是我想要的,但是我利用那段時間不斷反省,7-ELEVEn在美國可以成功、日本也表現得不錯,為什麼在台灣做不起來?」後來董事會決議停掉7-ELEVEn,不服輸的徐重仁自告奮勇接下這個燙手山芋。接手第一件事,便是盤點僅剩七十五家超商的財務狀況,並當機立斷關閉虧損嚴重的四十五家。

隔年徐重仁重新積極展店,將原先巷弄中的店面拉到顯眼的十字路口及三角窗,並與可口可樂公司合作,引入「思樂冰」吸引年輕客群。這個策略很快奏效,台灣颳起一陣思樂冰旋風,思樂冰占超商總營業額一度高達五%。

7-ELEVEn起死回生,但徐重仁並不以此自滿,他不斷地擴展超商業務,從一開始的食品及日用品販賣,到與星巴克、博客來等企業異業結盟,並引進「黑貓宅急便」物流公司、推出ibon、洗衣便等加值服務,再到打造7-NET雲端超商。

這一切努力的動機,不同於其他許多商業人士擴展版圖的勃勃野心,而是單純源自於關照顧客的需求。

徐重仁的經營哲學,其實就是孔子所說的「己所不欲,勿施於人」。他認為:「我們自己本身就是一個顧客,要讓自己融入顧客的情境。」由於多數消費者難以清楚說出自己缺乏什麼,因此必須不斷地思考、洞察顧客的需求。他更提醒,行銷工作強調的創新、差異化及價值的延伸不會無中生有,這三者正是從這樣的洞察力出發。

徐重仁在日本時曾觀察到,小學生在畢業旅行期間,利用物流公司將髒衣服及土產寄回家,他心想:「如果有這樣的服務,不知道多好!」於是才促成了黑貓宅急便引進台灣。為了培養敏銳的洞察力,徐重仁早期時常跑到西門町觀察年輕人的消費習慣,從商場中貨架的銷售狀況及消費者購物籃內的貨品種類,思考市場中還有哪些「空隙」值得發展開拓。

不忘社會責任 結合公益為了替顧客創造更多幸福感,徐重仁將服務對象從消費者個人擴大到家庭、社區與社會。

徐重仁以集點活動為例,說明「創造幸福」的概念:「我們最早開放Hello Kitty集點,事實上是要創造一種歡樂。當家人親子在一起的時候,我們可以創造話題讓他們討論,你今天集多少點?換到什麼東西?阿公阿嬤和孫子,或者父母親和小孩,甚至同學之間話題會比較有趣啦!」秉持著「取之於社會,用之於社會」的想法,徐重仁認為企業除了賺錢,終究必須回饋社會、嘉惠更多人。他從二十二年前開始與世界展望會合作,推出「把愛找回來」系列活動,當時的初衷是著眼於青少年的家庭問題,希望藉由活動來加強親子關係,進而減少社會問題。徐重仁認為:「把愛找回來,就是說父母親重視子女、關心子女,就可以解決很多社會問題。」徐重仁更將7-ELEVEn視為社區中心,從鄰里關係扎根。「好鄰居同樂會」活動便邀請店家附近鄰居一起參與樂器、歌唱表演,彼此同樂。他強調:「這個就是一種歡樂。做生意不是只有賺錢,你一定要不斷地去灌輸店家對鄰居的關愛。」以這種「關照人群」的需求為信念,徐重仁也勉勵有意從事服務業的年輕人:「從這個行業當中,你可以學習到做人的道理,你要很謙虛,你要有熱忱,然後你要彎下腰,這才是服務業的本質。」


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徐重仁魅力大 企業界相挺掃廁所

2012-12-31  TCW
 
 

 

十二月十二日,台灣美化協會改選理監事,除了理事長由統一超商前總經理徐重仁連任外,過去理監事成員多為統一超商高階主管,或是集團子公司總經理,隨著徐重仁離開統一超,這些人也全面卸任。

十年前,統一超商二十五週年慶時,徐重仁推動成立台灣美化協會,希望藉由清掃廁所的「清掃學習」,來消除「內心」與「社會」的慌亂。協會也靠著統一超的好鄰居文教基金會,每年「金援」一百五十萬元,協會得以持續運作,帶動全台二十萬人加入清掃學習體驗,種下環保種子,也幫統一超商大做形象。

商場現實,美化協會董監事改選,倒是充滿情意相挺的氣氛。雖然統一超相關人員退出理監事,卻得到信義房屋董事長周俊吉、阿瘦集團董事長羅榮岳、玉山銀行總經理黃男州等企業界好友的情意相挺,成為新一屆的理監事團隊。

只不過,美化協會現在從辦事處到經費都要自行籌措,幸好許多企業界好友表示願意支持,顯見這位流通教父,在沒有大公司大招牌的光環之下,號召力仍舊不減。


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徐重仁父子對談失敗

2013-09-02  TCW
 
 

 

這對父子檔,皆出自日本早稻田名校,父親是改寫台灣零售業的「流通教父」;兒子還擁美國柏克萊學位,三十二歲出任統一時尚(PLAZA),是當時統一流通集團最年輕的營運長。

父親徐重仁,現職商業發展研究院董事長。兒子徐安昇,除了是麵店、花店老闆,也同時身兼兩家管理顧問公司的總經理。不管是頂著名校光環或經營事業,與「成功」形象畫上等號,是他們過去給外界的印象,但這回,在《夢想的修練》(天下文化出版)這本父子人生對談的新書出版前夕,兩位首度話「失敗」。

徐安昇坦言,收掉虧損上億的PLAZA,是他人生最大失敗,也因為被逼到沒路,反而有做自己的勇氣。徐重仁則第一次在兒子面前,談去年六月,無預警離開統一超的感受。對於失敗,父子都認同,即使失敗,也要用整個生命力,去面對、去思考、去檢討,這樣的失敗才會開出美麗的花朵。以下是對談內容紀要。

談最大失敗結束PLAZA,被逼到沒路

《商業周刊》問(以下簡稱問):過去外界常看到,都是你們成功的那一面,但其實,人都有兩面。對你們個別來說,最大的失敗是什麼?

徐安昇答(以下簡稱子):如果是以經濟規模來看,最大失敗當然就是PLAZA那件事情(編按:PLAZA曾為統一流通集團子公司,二○○六年由徐安昇籌備並出任營運長,三年後清算結束,共計虧掉一億八千三百萬元資本額),因為它是以公司賠錢、清算收場,也有人員必須因此離開,所以對我而言,確實它就是一個失敗。

徐重仁答(以下簡稱父):我常常在想什麼叫作失敗,有時候覺得那也只是一個過程。譬如說我賣咖啡,三十年前剛開始做7-Eleven的時候就有,但不被接受,因為那個timing(時間點)太早;後來我們把星巴克(Starbucks)的文化引進來,才又重出江湖,也帶動在超商門市賣City Cafe 的最終成功。

問:安昇你也同意,PLAZA的失敗,回頭看也是一個關鍵的過程嗎?

子:PLAZA的經驗非常可貴,它讓我知道現金流的重要性,因為那時我們很多資金都壓在存貨上,賣不好的東西一直在那邊,沒有現金進帳,賣得好的東西你也沒多的錢能再進貨。這也是為什麼,我後來選擇做有現金收入的餐飲業。

PLAZA結束那個過程滿慘痛的,我應該要負責任,對我來講也是一個很好的timing,所以知道要清算的時候,就提出辭呈離開統一超商。其實我本來就一直很想自己出來試試看(笑),但每次跟他(指當時擔任統一超商總經理的父親)溝通後,就覺得算了還是先留在這邊。直到收掉PLAZA,那時我覺得在超商沒有其他的路,自己必須要出來了。

父:當然這對安昇來講是失敗的,因為他覺得說這個事業是在他手中結束的,但是我要詮釋的是,整個經營決策過程,他是受命於我,我是他的上司,所以他必須要遵照指示去做,所以講起來失敗的是我,不是他失敗(笑)。

問:超商這麼多事業體,留下來怎麼會沒有路?當時沒希望安昇繼續留在統一超商嗎?

父:當時他的心情我知道,他想要做自己。我也沒有去跟他講,你接下來應該要做什麼。他說他要做餐飲,我說那還OK,只要你有差異化,它就是一個現金的生意,顧客也滿容易接受的。

子:對,所以我把橋拆掉。

父:他確實是想做自己,因為那時他也跟他太太講說:「如果有一天我去開計程車,你會不會跟著我?」

子:那時候你很生氣。

仁:我很生氣?有嗎?(相視而笑)

談做人處事無預警離職,淡定的放手

問:一個比較麻辣的問題。去年六月,父親無預警解任統一超商總經理,安昇也在這家公司待過,你們父子談論過這件事嗎?

子:我從來沒有啟齒過,真的沒有問過他。

問:為什麼?

子:就是因為它很麻辣吧!我不知道(笑),可能因為它有點痛,也許在不講的過程中,讓我們能彼此去療傷。

問:你(安昇)不會好奇嗎?

子:我會wonder(好奇)他的感受是怎樣,也有點想跟他講說:「I told you??(我早跟你說過了??)」。其實,有關退休的風波,我比他更早就有深刻體會,但因為父親那時都是在高處。

父親從小告訴我們待人要真誠、言行要一致,但到了職場你發現,譬如某人才在跟我講說那個同事怎樣怎樣,可是你卻發現這兩人,隔天開開心心一起去唱卡拉OK,中間的落差對我而言impact(衝擊)非常大。一開始,我也會因此對人性有一些失望,但經過很多次之後,包括去年六月發生這件事情,我就慢慢的學習比較不是那麼shock(震驚)。

父:其實,對我來講是很OK的,我很淡定的。

因為整個人生過程,三十五年來我就是在這個領域這樣子走過來。不是說這樣我很偉大,而是說我對一件事情的看法,不是像有些人以為的,這很可惜啊,你一定很生氣呀、很懊惱,我從來沒有這種感覺。不是任何事情都要掌握在你手中,也不要一直在想,失掉那個東西很痛苦,反而都是我,在安慰那些替這件事抱不平的人。

談人生價值觀失敗跌倒,學會正面思考

問:聽起來,對於父親所認為的價值觀、人性觀,安昇未必完全認同?

子:父親從小也常會灌輸我們,你什麼事情都要「一生懸命」,你一定要非常的熱情,我當然受這個的影響也很大。他常常灌輸的觀念還有「有念則花開」。

我那時候詮釋的層次,是好像什麼事只要你夠努力,就一定會成功,沒有不可能的,後來發現這樣的一個想法是失敗的,因為成功必須很多要素同時存在,但當你有這樣的想法的時候,你跌倒就會很挫折,覺得我都非常努力了,怎麼還會這樣,不然就是認為,我的努力人家都看不到等等,這樣的現象產生。

現在我的體會是,重點是你失敗後,有沒有再去想清楚,到底為什麼失敗?然後爬起來,觀察下一次該怎麼做,不斷循環改進,就會累積出不同的決策層次。

父:如果你只會一直一直「一生懸命」,只知道一直做而沒去想為什麼會失敗,當然到最後,你不一定會成功。因為努力不一定成功,但是你不努力根本不會成功。

子:我覺得一生懸命還是必要,你對於自己的人生、投入的事業,還是要一生懸命。但一生懸命不是代表你在那個事情上的用力程度,而是你一生懸命的去看待這整件事情,去接受挑戰、面對失敗,「一生懸命」的跌倒,「一生懸命」的爬起來,「一生懸命」的去思考,怎麼才不會再跌倒。這樣,父親所說,心念的那朵花,才會開出來。

問:這本書一開頭有寫到,安昇怎麼看待父親在心目中那個很難超越的成功形象。要如何走出這樣的「失敗」?

父:這個問題出在,做父親的第一要兒子跟他一樣,再來要兒子比他更好,所以各方面要求都很嚴格,特別是台灣的企業家,我發現大概都有這種問題,我也常對企業家朋友說,你們對小孩的期望都太高了,你自己以前都沒有這麼優秀。

子:如果是以父親創造出來的企業規模,那很難超越,可是我不曉得他在我這個年紀,他比較快樂還是我比較快樂(笑)?或是過幾年之後,我會比他快樂還是他比較快樂?對我而言,我比較沒有這個負擔,我的目標是要做能夠符合信念的事情,在這件事情上表現卓越,這件事也會讓我繼續活下去,感覺到幸福。

徐重 重仁 父子 對談 失敗
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流通業教父的獨家告白 徐重仁:企業不能只看利潤,「讓利」是我們的共識

2014-01-03  TWM
 
 

 

口述‧徐重仁 整理‧鄧 寧一年半來,徐重仁被企業爭相邀請,最後由全聯勝出,請到流通教父出任總裁。外界說全聯是「撿到寶」,但對徐重仁來說,全聯是他開創流通事業第二春的最佳起點,打動他的,是林敏雄「願意讓別人占便宜」的好心;說服他的,是心中「創造社會幸福」的理念,在讓便利超商成為每個人生活的好鄰居後,徐重仁要讓超市變成社區的服務中心。

當外界將這份好心與理念解讀為﹁老臣復仇﹂時,徐重仁又怎麼說?以下是徐重仁接受《今周刊》獨家專訪的真情告白。

︽今周刊︾問︵以下簡稱問︶:這一年多來,找你幫忙的人很多,為什麼最後選擇林敏雄?

徐重仁答︵以下簡稱答︶:我們本來就認識,但以前沒有時間特別交流︵編按:指在統一超商時期︶。退休後林敏雄透過朋友來找我,最吸引我的是他的人格特質。他以不動產起家,是那個行業中老實敦厚的人,心腸很好,願意讓別人占便宜。其實,我閱歷那麼多人,一看就知道誰磁場是對的,和誰又磁場不合。

最吸引我的,是他的人格特質他能將全聯擴張成七百家店,其實很不簡單。一開始他也不懂超市,只是別人丟給他的生意,但他有一顆憐憫的心,看到社會上有很多可憐的人,就說不要賺這些人的錢,所以他「讓利」,全聯的生鮮一定比別人便宜二○%。

問:林敏雄對於企業經營的想法,也和你契合嗎?

答:﹁讓利﹂是我們能達成共識的重要原因。賺錢雖然能維持企業的永續,但不是賺愈多錢愈好。我認為,企業本身要對社會有貢獻,像散播喜悅的種子讓消費者開心,不能只看利潤,否則利潤一直往上加,很容易偷工減料或服務變質,就像最近的食安事件。

我在統一超商的時候,也不想賺很多錢,人家常笑我不是生意人,我也OK啊!

問:什麼時候確定要接全聯福利中心總裁?

答:就是昨天︵一月六日︶,哈哈哈!

這段時間,全聯夥伴與我的互動很舒服、沒有壓力,人家︵指林敏雄︶也尊重我。有人說,林敏雄掃廁所感動了徐重仁︵編按:林敏雄曾帶全聯同仁參加台灣美化協會的掃廁所活動︶,這真是好笑的講法。

我希望能創造第二次流通革命,這是我的夢想。全聯已經有很好的企業文化,員工們雖然樸素,但只要經過教育訓練,就能進步。更重要的是,我和林敏雄董事長彼此也有默契,能互相信任,他讓我放手去做。

問:你要完成二次流通革命夢想,也可用顧問名義,一旦接了總裁,就要背負成敗,為什麼願意接?

答:我不是為了賺錢,而是看到改革的機會點。台灣超市是值得改造的,顧問身分太間接,不親自做就無法實現,所以一定要接下來。

問:以你現在的年紀,應該是享受生活,結果你還要再拚一次事業,會不會太辛苦?

答:把事業與工作當成熱情,就不會覺得繁重、痛苦。我看到機會不改變,就覺得渾身不舒服。我希望創造社會的幸福,這不是我獨創,像無印良品和星巴克,在國外都是帶來幸福的品牌,我才引進台灣。

我要讓超市像7-ELEVEn的進化問:你給林敏雄的第一個建議是什麼?

答:我告訴他,我們要做自己,不要看別人。超市有自己的定位,不要把自己當成便利店。超市不等於量販店、不等於便利店,人家做公仔不要跟著走。

我在統一超商時,也從不會想要跟著別人做,我會觀察世界的潮流,但在國內不會特別注意全家做了什麼,只有別人來學習7-ELEVEn,但是現在的7-ELEVEn,好像都會注意全家的動態。

問:接掌全聯的新聞出來後,各家媒體解讀為老臣的逆襲或復仇,你怎麼想?

答:這很nonsense嘛!實在很好笑,我怎麼會去復仇?我又沒有仇人!名嘴真的是唯恐天下不亂。這是台灣的悲哀啦,大家的知識水平被名嘴操弄。

問:所以全聯和7-ELEVEn不會是競爭對手嗎?

答:國外對超市和便利店本來就分得很清楚,當然,台灣的地域很小,但便利店與超市可以共存,不會是競爭對手。有人問我說,如果要買一瓶飲料,左邊有全聯、右邊是7-ELEVEn,會去哪一家?我說你要自己決定啊!這根本不是一個問題嘛!

問:六十五歲再出馬,除了完成自己的夢想外,也想要證明不以利潤為導向的經營方式,確實可行的嗎?

答:對。我要讓超市這個產業有一定水準,像7-ELEVEn的進化一樣。

問:現在,你改造全聯的重點會放在哪裡?

答:我當顧問時,幫全聯成立一個最高層的決策會議,現在每兩周開一次會。我知道上面對,下面就會對,所以第一步先抓穩策略方向。另外,我也丟一些題目讓他們去研究,像改造店型、如何加強生鮮蔬果類,現在一步一步推。

問:你提到二○一七年要展店一千家,二○二○年營收兩千億元,這是如何估算?

答:覺得這數字較好記而已啦!以前在7-ELEVEn做八百店時,我就說Two thousand in Two thousand(在二○○○年開出兩千店),結果一九九九年就達到了。經營事業不可能所有條件都齊備,無論景氣好壞都要經營下去,我們不能改變景氣,只要自己做好,全心想顧客的需要就比較簡單。

流通 教父 獨家 告白 徐重 重仁 企業 不能 只看 利潤 讓利 我們 共識
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流通教父加入全聯 再戰江湖 徐重仁×林敏雄 封王之戰(078-084)

2014-01-13  TWM
 
 

 

自統一超商退休一年半後,徐重仁選擇加入台灣超市龍頭「全聯福利中心」,誓言將打造台灣第二次流通革命。面對外界好奇,他的算盤怎麼打,他輕鬆且自信地說:「聽起來好像不可能,但是我們看著辦吧!」製作人.劉俞青、方德琳 撰文‧許瓊文 研究員.楊政諭走進位在宜蘭市中心,一家近二百坪的超市,大門口備有十五個停車位,電動門敞開後,映入眼簾的是潔淨整齊的貨架,溫暖的燈光色調,明確的購物動線,讓人宛如置身台北市百貨公司地下室的頂級超市。

如果不是門口偌大的藍白色招牌,可能不知道,這是過去以「實在真便宜」策略,站穩台灣超市的領導品牌「全聯福利中心」。

全聯二○一三年十二月二十六日,在宜蘭市健康路上,成立了這家「新形態店」,這個最新的店型,也將是全聯近七百家店的示範店,將提供消費者新的購物體驗。

一四年一月七日採訪這天,是尋常的周二上班日,正午時刻消費者不多,但更能讓每個人都可以感受到新店鋪帶來的空間舒適感。

一位住在附近的盧小姐,自己開著車前來購買今晚全家人的食材,她說,「這家店擺放比較整齊,而且停車很方便!」盧小姐發現,新開的全聯和其他家很不一樣;不只是盧小姐,和太太、媽媽一起來「逛」全聯的戴先生也說:「全聯不只便宜,也變好逛!」不需要多做說明,全聯的轉變消費者很快就察覺到。

這些改變的背後,有一位重量級的藏鏡人,推動著全聯福利中心的演進,他就是台灣「流通業教父徐重仁」。從一三年,徐重仁就帶領一組人馬,在這裡進行店鋪的調整實驗。從這裡,他要進行另一個通路改革的夢想,打造全新的超市生活形態。

與林敏雄攜手 打造「二次流通革命」將場景轉換到台北市內湖全聯新的總部大樓,在一月六日,徐重仁六十五歲生日這天,對外界宣布接任全聯總裁職務。

當徐重仁與全聯董事長林敏雄走入記者會現場時,宛如好萊塢明星進場般,鎂光燈閃亮全場,將近五分鐘的時間,快門的聲音沒有停過。當天上午全聯以簡訊通知媒體,隨即下午的記者會,現場擠進電子、平面媒體記者將近百人。

徐重仁的這一步,為台灣的零售通路產業投下了一顆震撼彈,所有人都好奇,他到底怎麼想?

當晚電視台、新聞評論節目以及隔日的各大報紙,都以大大的標題討論著徐重仁是「教父的逆襲」、「復仇」、「與統一超商對打」等字樣,猜測他是衝著統一超商而來,要用全聯超市與老東家一較勝負。

記者會隔天,徐重仁接受《今周刊》的獨家專訪,徐重仁拿出自己在臉書上的PO文,回應了媒體的揣測。「電視媒體有很多不專業,誤導了觀眾的觀念,造成大家的惶恐不安,甚至製造人與人之間的衝突和對立,相當可惜!我是一個有理想的人,我想的是『共好』,而不是誰仇恨對立,這不是我追求的人生。」事實上,在過去的一年,徐重仁就以顧問的身分,參與全聯的經營,宜蘭的示範店,就是徐重仁的「牛刀小試」。被問到對全聯未來的目標,徐重仁滿足了報紙的標題,預測「二○一七年要達到一千店,二○二○年營收達二千億元,」雖然他幽默地說,「這個數字比較好記啦!就像我以前在7-ELEVEn喊出﹃Two thousand in two thousand︵在二○○○年開出兩千店︶﹄一樣。」但是徐重仁很清楚,這句話不只是口號而已,而是三十多年在零售產業的歷練,以及三百多天對全聯的觀察,他早已胸有成竹,「我心裡有一個清楚的方向,要證明這個產業有一定的水準,超市可以成為每個人家裡的廚房與倉庫。」「我的夢想是為了創造社會的幸福感!」徐重仁在感性的背後,其實是有著清晰的理性分析脈絡,很清楚地擘畫著全聯未來的方向。

徐重仁要將他的管理思惟,引進全聯福利中心,帶動超市的演進,創造「第二次的流通革命」。

打造新形態超市 要靠四大策略首先,徐重仁要做的是「導正觀念」。他告訴全聯的經營團隊,「不要一直看別人在做什麼,相信自己的思惟邏輯,超市不等於量販店,也不等於便利商店。」徐重仁進入全聯的第一步,就是矯正所有人的觀念,要打造新一代的超市形態,不是與便利商店、量販店搶市場,而是提供消費者需求的產品,創造更好的購物經驗,貼近市場脈動的設計。

徐重仁在擔任全聯顧問時期,先主導成立最高層的「決策會議」,每兩周開一次會,各部門的最高主管都參與。「過去各部門各自為政,很多事情沒有溝通,所以我先抓粽子頭,高層討論決定的事情,下面就會一步步執行。」「過去全聯很少橫向聯繫,總裁為全聯注入新的能量!」全聯負責展店的副總經理賴淑子說,「總裁的器度、專業,讓我深感佩服,很興奮可以跟他一起工作。」不只是賴淑子,就連董事長林敏雄都難掩對徐重仁的崇拜。

第二步策略,徐重仁要從「店鋪形態」開始下手。位在宜蘭的新形態店就是一個示範例子。過去全聯的廣告中,總是強調狹窄的走道、昏暗的燈光,是為了節省成本,將利潤回饋給消費者,建立「物美價廉」的品牌形象。但是,徐重仁認為,現在的平價時尚不只出現在服裝品牌,零售通路也可以提供消費者「平價產品」,並保有舒適、寬敞、方便的購買環境。

舉例來說,過去全聯的購物走道為了陳列更多商品,往往只有一米左右,在新形態店的購物走道,就擴增到一米五;貨架陳列的高度,過去把庫存商品堆到天花板,但是新形態店把庫存商品放到後方倉庫,隨時補貨,可以讓一位一百五十公分的女性,很輕鬆地伸手拿到商品。

此外,新形態店採用LED的環保柔和光線,搭配咖啡米黃色系,襯托貨架的鐵灰色,以及簡約風格的吊燈,整體的「時尚感」會讓人錯以為在頂級超市。同時徐重仁也要求,將生鮮商品清楚分類,把「水果」放到走道中間,採用落地陳列的方式,「因為水果顏色鮮豔,如果整理整齊,放得很漂亮,是會『勾引』消費者進來『看看』,即使不買水果,也會勾起其他購買欲望。」但是,新形態店的投資成本,並未比過去多,徐重仁將店內品項數,從一萬多件減少到七、八千件,重新規畫商品陳列及購物動線,「消費者反而可以更輕鬆地買到他想要的東西。」徐重仁說。

接著,徐重仁也要開發更多新品項,為消費者帶來幸福感。例如開發更多以「小家庭」消費概念的品項,成為消費者家裡的廚房。

第四項策略,徐重仁認為在現今「食安問題」嚴重的大環境下,全聯很快地推出「二○一四安全蔬果白皮書」,包括蔬果的源頭契作管理,以平價擴大有機蔬果、農產品的供應,以及取得大宗作物生產履歷的認證等。徐重仁運用他多年來在零售產業的畢生絕活,讓全聯有「煥然一新」的感覺。

全聯悄悄改變中 提升品牌形象為第一要務在徐重仁的領導下,全聯悄悄地在改變中,對外不只要讓消費者有全新的購物體驗;對內也要讓全聯成為A級的作戰團隊,提升整體的品牌形象。

負責提供全聯所有貨架的供應商和麗富總經理葉進榮,在一九九九年開始與全聯合作,至今超過十年。他觀察全聯的發展已經不可同日而語,「他們有全台灣最先進的物流、倉儲系統,足以與統一超商的捷盟抗衡,而且超市的規模更大,貨物的數量更多!」葉進榮分析,一家便利商店只需要一輛三.五噸的貨車就足夠配送所有貨,但是一家超市上萬種商品,需要至少八.五噸的貨車,這背後的倉儲物流管理,是非常大的考驗,「全聯早就不是過去靠供應商自己來送貨的小公司了!」葉進榮說。

在徐重仁看來,台灣超市還有很多可以創新的空間,例如結合社區在地化,提供更多服務,幫老人宅配購買的商品,或是與虛擬網路線上線下整合,提供更方便的購物流程,「與傳統的超市很不同,你們以後會感謝我啦!」過去,徐重仁讓台灣的便利商店打造出另類驚人的台灣奇蹟,超商多樣化的經營形態、不斷創新的服務,讓國際都來取經,更奠定7-ELEVEn在台灣指標性的地位。

如今,就如同徐重仁在臉書上為自己下的結語:「我將今後的事業視為台灣『第二次流通革命』是具有充分的使命感,希望得到大家的支持,為我們的社會盡一份心力。」徐重仁能否再次為流通產業打造新的奇蹟,外界都引頸期盼拭目以待。

徐重仁

出生:1948年

現職:全聯實業總裁、商業發展研究院董事長經歷:統一超商總經理、台灣連鎖加盟協會理事長學歷:高雄第一科技大學管理學名譽博士、日本早稻田大學商學研究所

徐重仁拚一場新流通革命

——零售流通業市占版圖

流通業

營業額總計

5560億元

統一超商33% 1835億元

全聯13% 700億元

全家9% 494億元

其他45% 2531億元

資料來源:經濟部統計處

註:全聯營收是以全年預估,其他以2013年前11個月營收計算,流通業包含便利商店、超市與量販店。

徐重仁的夢想與責任—— 全聯展店大衝刺1998年 68店 全聯實業接手全聯社68家分店2003年 200店全聯突破200店,營業額178億元,超越頂好成為超市一哥2009年 500店 全聯第500家店開幕;營收超越全家便利商店2013年 700店全聯擴張至近700家店,年營收約700億元2017年 1000店 徐重仁上任總裁,預計2017年要開到1000家店2020年2000億元過去,徐重仁的創新點子,改變你我的生活?

茶葉蛋

便利商店首創的第一項熱食便是茶葉蛋。

24小時不打烊

全年無休,一天24小時提供消費者更方便的服務。

金流代收服務

便利商店代收服務全球第一,為便利商店增加許多「過路財」。

物流宅急便

提供消費者貨物運送服務,間接刺激電子商務產業的蓬勃發展。

自助服務機

買高鐵票、訂機票、叫計程車,一台機器全部搞定。

現煮咖啡服務

創造咖啡午茶的飲食習慣,下午來一杯超商咖啡提神醒腦。

外食新選擇

坐在便利商店裡,就可以完成一頓滿足的簡單午餐。

流通 教父 加入 全聯 再戰 江湖 徐重 重仁 林敏 敏雄 封王 之戰 078 084
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改造全聯 徐重仁向省道休息站借梗

2014-08-04  TCW
 
 

 

流通業教父徐重仁轉任全聯福利中心總裁,大展手腳推動業界二次革命,而他繳出的第一張成績單,靈感竟來自省道休息站。

七月二十六日,全聯二代店中最大、面積達二千三百坪的嘉義榮昌店開幕,徐重仁與全聯董事長林敏雄親自南下巡視。徐重仁踏進店裡的第一個動作,不是伸手寒暄,而是走向貨架,將標價牌從膝蓋位置移至胸部高度。注重細節,更能看出他對轉戰全聯後首件代表作的重視。

全聯二代店,七月於台南、嘉義、雲林率先開出九家,除拉高肉類、蔬菜、水果、鮮魚、熟食等生鮮商品的販售比率達五○%,更強打「農家直採區」,提供當地農民銷售平台、販賣產地直送農產品,至今已與超過五十家小農合作。而徐重仁的靈感來源,是日本的省道休息站「道之驛(道の)」。

「我以前就想做道之驛!」徐重仁說,日本的道之驛與台灣國道休息站不同,除提供停車、休息區域,因省道是當地聯外道路,也成為農產集散地,農民在此除可販售自家耕種、小產量的特色農作物與加工品如醃漬物外,經營者也會規畫「各站限定」商品,如特殊口味的霜淇淋、天婦羅炸物等,帶有振興當地產業意涵,「台灣休息站都太商業化,全是為觀光客設計的。」他說。

據瞭解,徐重仁每季定期赴日考察,從北至南至今已走訪不下數十個道之驛。那麼,自認是「台灣最瞭解日本的人」的徐重仁,為什麼不將道之驛引進國內?「台灣要做,還要政府招標、投標,太複雜,我直接來全聯做,比較快!」他笑說。

日本經驗:賣地方特色漁獲農作直送,年營收億

道之驛到底有多大魅力,讓徐重仁唸唸不忘,要在全台超過七百家的全聯全面推行?

如同台灣國道休息站,日本的道之驛亦為公設民營,由各省縣政府招標、尋找業者代為經營,再公開招募當地人才擔任站長,全日本至今已超過一千家立案在列。

不同的是,國道休息站是旅客的中繼站,道之驛則定位為到訪當地的第一站:除過路休息外,品嚐、購買當地土產美食,或想體驗在地特殊的經濟活動,都能「一站購足」;至今已成為年營收近新台幣一百二十億元的新業種,被《日經Business》譽為超商、購物中心外的「第三流通」勢力。

以徐重仁最推崇的福岡縣為例,位於宗像市的站點,提供鐘崎漁港每天捕獲的漁獲、現炸海鮮,與當地農家現採的番茄、高麗菜等近六百種商品,因不經過拍賣市場、直採直送,產品新鮮度凌駕鄰近超市,每天來客數平均可達五千人,年營收近新台幣六千萬元,在全日本道之驛中名列前茅。

熊本縣宇城市則靠當地特產生薑,製成生薑冰淇淋、生薑果凍、生薑黑糖漿等,於道之驛販賣,年營收也超過新台幣四千三百萬元。

更重要的是,如宗像市,合作的六百名當地漁夫中,有三十二人年收入因此增加新台幣三十萬到一百七十萬元,證明道之驛確實為當地帶來經濟效益,也使其發展更五花八門,有些還兼營溫泉、博物館、觀海台、動植物園、旅館與在地體驗館。

以佐賀縣鹿島市的道之驛為例,因鄰近有明海濱,站方還附設「干潟體驗區」,讓遊客體驗當地特殊的捕魚方式:身體趴在木板,於沙洲上匍匐前進,到定點後起身垂釣彈塗魚。站內也販賣當地盛產的串燒彈塗魚、現烤牡蠣,讓道之驛雖名為休息區,卻能確實把旅客留下來。

台灣做法:推小農特區農家定價,放照片人名宣傳

在台灣,全聯要轉變為台灣的道之驛,雖店址、業種定位都差距仍大,但二代店的小農特區,確實是個開始。

全聯總裁辦公室協理蔡曉逸說,全聯擷取道之驛「地產地銷」的概念,與車程一小時內的小農簽約,對方從產地直送、不經過第三方,因此能保證新鮮度,且不受市場價格影響。而全聯的角色是平台提供者,初期會提供包裝、行銷協助,收取七.五%管銷費用(業界平均為三○%),定價則由小農自訂,讓對方能透過市場反應,調整種植計畫或價格策略,增加收入。

也因此,比起其他區塊在標示上強調產品品名,全聯的農家直採區,宣傳標牌上則強調小農的全名、照片,主打個人品牌,「就像鄉下,村裡都知道誰種的芒果最好吃;如果消費者吃了想回購,他就能認名字、支持對方,這是最理想的正面循環。」蔡曉逸說。

都會型店面較吃香在地訴求,鄉鎮客群不埋單

不過,全聯總經理蔡篤昌也坦承,就其他已經開幕三週的二代店銷售成績看來,小農特區僅在都會型店面反應較佳,與鄉鎮型店面銷售額差距達一倍以上,顯示道之驛的成功模式,是建立在外來客或非農業工作者,對當地物產產生的「物以稀為貴」心理,而這與全聯最核心的在地家庭客群仍不盡相同。

不論全聯能否成功移植道之驛來台,或必須經調整才能找出更好的商業模式,不可否認的,如同道之驛,超市龍頭全聯也已逐漸成為台灣的「第三流通」勢力;透過全聯,徐重仁還會投下哪些震撼彈?他的每一次出手,都將是業界焦點。

【延伸閱讀】二代店賣生鮮貨,佔比高達5成——全聯新舊店型比較

一代店店數:705產品配比:1.全乾貨(約100店、2. 80%乾貨+20%生鮮(約600店)內部擺設:1.追求坪效,商品多放置在走道上、2.不裝潢、色調昏暗生鮮陳列方式:1.斜口式貨架、2.袋裝商品特殊商品:無

二代店店數:9產品配比:50%乾貨+50%生鮮(包含肉類、鮮魚、蔬果、熟食等)內部擺設:1.走道上禁止陳列,保留基本130㎝寬度、2.以黃色油漆牆面,增加店內亮度生鮮陳列方式:1.平台式貨架、2.不包裝「裸賣」,讓消費者自行挑選,貼近傳統市場氛圍特殊商品:現煮咖啡、現做披薩、農家直採區

整理:郭子苓

改造 全聯 徐重 重仁 仁向 省道 休息 站借 借梗
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和統一搶傳藝 徐重仁:那是我的Baby

014-09-01  TWM
 
 

 

統一集團與全聯社,國內兩大通路巨人,將首度正面交鋒!

今年初出任全聯社總裁的流通教父徐重仁,再拋震撼彈。這次,他瞄準的是位在宜蘭冬山河畔的國立傳統藝術中心,這是目前由其前東家,統一集團旗下的統一蘭陽藝文公司,所主導營運的大型文化園區新一階段委外經營權標案。

商戰起:新東陽、金車也來搶標

用「商戰一觸即發」來形容即將於九月十九日截止投標的傳藝中心經營權委外案,一點都不為過。

因為,除了有營運該園區十年經驗的統一集團原班人馬,以及徐重仁領軍的全聯社表態爭取之外,包括經營多處國道休息站的新東陽,以及在宜蘭設有佛光大學的佛光山體系,都著手評估中;至於在地深耕的金車企業,則結盟全家便利商店參與競標,不願肥水再落外人田,各方人馬皆有備而來。

「更多民間企業來爭取(經營權),這是好現象,」國立傳藝中心主任方芷絮表示,宜蘭傳藝是國內第一個適用《促參法》委託給民間經營的文化園區,得標廠商不但負責營運園區內的商業設施,也須與公部門共同企畫展演節目,以符合動態博物館的文化傳承功能。

而從十多年前開園初期,每年入園人次約五十萬,到雪隧通車後,激增至百萬人次,去年更持續成長至一百二十萬人次,並不因時間久遠,旅客缺乏新鮮感而遞減,「這是官民攜手經營文化園區,極具指標性的個案!」方芷絮說。

此外,為擴大民間參與,也由原本的OT模式(政府興建、民間經營),轉型為ROT模式(民間擴建、經營,期滿歸還政府)。因此,參與本次標案的營運公司資本額,將由原本的兩億元提高至五億元;特許經營年限,則從原本最長十二年,延長至二十五年。

動作多:全聯社從統一蘭陽挖角

儘管競標門檻拉高,且獲利能力相對有限,以統一蘭陽為例,去年營收逾五億元,獲利僅約三千三百餘萬元,績效排名在統一超集團各子公司中後段,但傳藝中心每年上百萬人次造訪,產生的企業品牌延伸效應,仍深具吸引力。

不過,平價超市起家的全聯社,扮黑馬跨界搶標,和徐重仁的前東家正面交鋒,則最令外界感到意外。

「那(指傳藝)是我的Baby(孩子)!」面對查證,徐重仁簡短回應,但也對低調布局的這項標案為媒體所得知,顯得有些意外。

投標前夕,徐重仁不願對全聯社為何搶標傳藝經營權多做任何說明,僅輕描淡寫表示,「試試看,也不一定非標不可。」但全聯社團隊透露,以老闆(徐重仁)在流通業界的高度,不會做沒把握的事。事實上,為拿下當年在他擔任統一超總經理任內一手擘畫的傳藝中心經營權,徐重仁不但在今年農曆過年後,延攬統一蘭陽前副總經理葉永祥加入全聯社,更結盟某宜蘭知名飯店等在地資源,全力爭取標案的勝出機會。

而之所以用「Baby」形容他和傳藝間無法割捨的情感,乃和徐重仁長期關注文創產業有關。

「經營傳藝,其實很複雜,並不是為了獲利,而是內心有一個理想,」也曾競標過華山藝文中心經營權的徐重仁,多年前對外界透露,他在日本直島看到安藤忠雄在當地漁村所建的美術館,附設有旅館等商業空間,使人在夜間也可以看美術館,小漁村因此活絡起來,讓他深刻理解到企業替文化注入生命的可能性,才動念投入統一蘭陽的籌備。

然而,徐重仁終究已離開統一集團,這回以全聯社總裁角色,回頭爭取前一個職位經手的相關業務,不免讓人聯想徐重仁與統一掌門人羅智先之間,剪不斷的商場恩怨情仇。

引聯想:變徐重仁、羅智先恩怨大戰

對此,一位追隨徐重仁,從統一超轉戰全聯社的主管表示,「老闆一直要我們做自己,不要看別人。」一開始是聽聞相繼砍掉獲利欠佳子公司的統一超,無意再爭取傳藝經營權,與其被其他團隊接手,不如延續徐重仁對文創產業的想法,全聯社才開始評估競標的可行性;對方則是直到發現有統一蘭陽高階主管赴全聯任職,才驚覺事態不妙,重新評估參與此標案的可行性,「全聯若沒出手,統一應該早就放棄了。」

此一說法,統一蘭陽團隊不予置評,僅表示站在集團立場,「職棒球隊是動態的,傳藝中心是靜態的,統一都會繼續支持,發揮對社會的影響力,」表達志在必得的企圖。

不管雙方說法如何,這次競標傳藝中心經營權的商戰,有了徐重仁的全聯社參與,將難免再被外界放大解讀為徐、羅兩人的商場之爭。

【延伸閱讀】不只做大通路,還跨足文創產業——徐重仁改造全聯社大事紀

●招兵買馬2014年1月:出任全聯社總裁,宣布啟動「流通業二次革命」3月:統一康是美前總經理蔡篤昌,轉任全聯社總經理統一超前整合行銷部長劉鴻徵,轉任全聯社協理

●企業轉型4月:採購1,500公噸雲林蒜頭,協助解決產地產銷失衡5月:與IBM攜手,架構未來5年企業轉型IT藍圖7月:雲嘉地區開出6家二代店,並搭建在地小農銷售平台於農曆7月,首辦「妖怪搖鬼音樂節」,企圖搶攻年輕族群

●拓展版圖8月:籌備宜蘭傳統藝術中心委外經營「規畫構想」標案 12月:全台750分店,預計將全面轉型為生鮮超市

整理:尤子彥

【延伸閱讀】1分鐘看國立傳統藝術中心

位址:位於宜蘭冬山河畔,占地24公頃,目前每年入園人數約120萬人次,創造400人次以上就業機會

特性:台灣第一個適用《促參法》,委託民間經營的文化設施園區

營運:統一蘭陽藝文公司自2004年9月起取得特許經營權,2016年將屆滿;2014年9月19日經營權投標截止

統一 傳藝 徐重 重仁 那是 是我 我的 Baby
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徐重仁寫37年靈感清單

2015-08-17  TCW

你可知道,星巴克咖啡(Starbucks Coffee)能在台灣紅遍大街小巷,最早的源頭,竟來自一張清單!

一手將7-Eleven統一超商拉拔起來、成功引進星巴克,人稱「流通業教父」的全聯福利中心總裁徐重仁,最知名的工作搭檔,就是他的筆記本與便條紙。到現在累計數千張便條紙、好幾箱筆記本,密密麻麻記載著的,是他的獨門清單執行術。

很多人都有隨手記下待辦事項與靈感清單的習慣。但徐重仁辦公室的一景,卻讓我們看到了,當清單碰上好的執行習慣。可以發揮多大的力量。

心法一:用筆記,釋放腦袋壓力

採訪這天,徐重仁準備好一大落筆記本,每本都整整齊齊乾乾淨淨的,工整的標上日期。隨手翻開二○一一年的一本筆記,上面竟然寫著美國女星潔西卡.艾芭 (Jessica Alba)的大名,下方將艾芭創辦的誠實公司(The Honest Company),列為關注對象,這家公司,是幫助艾芭今年登上《富比世》美國白手起家女富豪榜的關鍵。

早在四年前,不關心八卦的徐重仁,竟在艾芭甫創業之際,就注意到這家網路電商。

徐重仁的靈感清單能發揮力量,第一個關鍵是:靈感一出現,他馬上寫。

「有靈感,要馬上寫下來。」徐重仁解釋,人的記憶力有限,隨時想到隨時記,可以保留住好的靈感,寫下來也等於釋放強記下來的壓力、讓腦筋繼續思考下一件事,「讓我覺得很輕鬆,壓力減輕不少。」

在寫的同時,他同時會思考下一步動作,並且要求自己馬上執行。「不能說列個(待辦)清單慢慢做。」據他觀察,大多數人列出待辦清單後,通常會拖延,「結果是都不會去做啊!」

徐重仁舉例,最近自己正研究農業,看到日本電視頻道正在介紹某家農產公司的成功故事,馬上拿出紙筆,邊看節目邊摘錄重點,並加入自己的靈感與想法,列成摘 要清單。等節目一播完,他以摘要為本展開研究,上網到該公司網站了解經營模式、知道經營者的來歷後,評估需要更進一步接觸,就請秘書主動聯絡、親自拜訪該 公司。徐重仁說,經過一番交流後,縱使不能合作,也可以嘗試將他們的成功方法,用在自己工作上。

心法二:馬上做,引進星巴克關鍵

第二個點是,寫下後,馬上做。

讓靈感藉由列成清單這個動作,不只停留在「想」的階段,而能「舉一反三」,並能進化到「做」。最成功的例子,就是當年他為統一集團引進星巴克咖啡。

「我有朋友跟我說:『我也覺得(星巴克)很好喝,為什麼只有你引進?』」徐重仁笑著說,他一開始並不懂什麼是星巴克,只知道在美國、日本好像滿夯的,就將 對星巴克的大略了解列在清單中。接著研究後,發現引進台灣也許行得通,由此引發一連串的評估與策略。結果,就是讓星巴克成了台灣人們除了家裡、辦公室以外 的第三個生活空間,「如果沒有記下來,那我可能像一般人一樣,就只覺得外國的星巴克咖啡很好喝。」他說。

由於他的清單一記下來就要「衝衝衝」執行,徐重仁三十七年來累積的清單,有個極不可思議的特色:從不塗改。既沒有錯字塗寫、也沒有刪文、補詞,或畫線調換 順序,工整端正的字跡,總讓人誤以為是事後謄寫出來的。「哪有那個時間啊!」徐重仁說。因為他總在縝密思考後,才一筆一畫記下來。

他的每一張清單,就像是一個又一個的行動計畫。

為了隨時捕捉靈感,徐重仁在隨手可得的地方,都擺上回收紙裁剪而成的便條紙,辦公桌上有一大疊,在家中包括飯桌、床邊、客廳都擺上了便條紙。那廁所呢? 「現在廁所都改用手機記了。」徐重仁笑說,除了便條紙,隨身攜帶的口袋大小筆記本、智慧型手機,都是自己記錄清單的工具。

心法三:回頭想,精準累積靈感

第三點,重要的靈感,再收斂變成商機筆記。

其實,剛進到職場時,徐重仁並沒有列清單的習慣。這習慣,是被他當年的老闆──統一集團創辦人高清愿所逼出來的。「你如果沒拿筆記,他會罵你,」徐重仁回 憶,高清愿認為,一個人不可能記那麼多事情。高清愿自己習慣列出待辦清單,達成時就打勾,搭配他的高自律能力,效果很好。性子比他更急的徐重仁,學到這招 後,很快就演化為連打勾也不必。

「我沒必要打勾,因為馬上就要做。」

「原則就是:簡單的事不要複雜化。」能一次執行的事,就不要分段進行。

但,每當有靈感,寫下來就要執行,難道不會筋疲力盡嗎?

其實,徐重仁的清單還有分類型,有一種要當下立刻執行,有一種則是長期追蹤參考性質,先了解大概趨勢,就先放下,類如潔西卡.艾芭與誠實公司。

徐重仁認為,這部分也很有價值。「有時候我需要跟同仁討論一些主題,我也會去翻翻以前的筆記本,」他說,就算時間很緊迫,但因為以前已經準備過,很快就知 道要講些什麼,「如果平常沒有這個習慣,事到臨頭就會找不到可用的資料。」真正很重要的靈感清單,他也會在累積些資料後,重新謄寫在大筆記本上。

的確,徐重仁因為經驗累積,可以很快就列出精準的靈感清單,這對多數人而言,並非容易的事情。但別忘了,三十七年前的他,也不過是個碩士畢業的菜鳥。當他把列清單與行動,化為日常習慣後,力量,自然能發生。

【延伸閱讀】工作值得做?徐重仁幫你Check ——給上班族的工作檢查清單

□ 能否快樂工作?

□ 能否化壓力為動力?

□ 能否體會習得專業比經驗更重要?

□ 工作的方法正確嗎?

□ 能否做到見樹也見林?

□ 工作之外,OFF生活是否精彩?

資料來源:徐重仁

整理:蔡靚萱


徐重 重仁 仁寫 37 靈感 清單
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徐重仁兒子為自由 創業去賣麵

1 : GS(14)@2010-12-27 16:39:44

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徐重 重仁 兒子 自由 創業 去賣 賣麵
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