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陈玮:消费连锁:美丽故事后的风险


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201002/t2829121.htm


  在消费连锁的投资热潮中,既有PE成功投资百丽、小肥羊等美丽故事,也有PPG、ITAT等遭遇滑铁卢的昔日明星。这些失败案例反映出消费连锁模式有共同的风险点,投资者可以围绕“加减乘除”法从四个指标考察企业,排除风险,发掘长期投资机会。

  近年来,资本市场出现了一个有趣的现象:针对同一类商品,投资销售渠道比投资制造赚得多。比如,2007年5月,卖鞋的百丽国际 (01880.HK)在香港上市,发行市盈率31倍;2009年12月,做鞋的匹克体育(01968.HK)上市,发行市盈率仅9倍。2007年10月, 卖运动服装的中国动向(03818.HK)上市,发行市盈率是15.4倍;而2009年6月,生产运动服装的361度(01361.HK)上市时,发行市 盈率仅8倍。即使到了2010年1月,以渠道销售为主的百丽和中国动向市盈率分别为37倍和20倍,而以生产为主的匹克和361度市盈率分别只有18倍和 12倍。
做鞋的不如卖鞋的、做服装的不如卖服装的赚钱,反映当下投资者和资本市场对这两类商业模式给出了不同的定价。也许这会让匹克体育和 361度的老总感到郁闷,但在中国消费时代来临的大背景下,连锁模式毋庸置疑会受到更多的关注,当然,这一领域也吸纳了嗅觉灵敏的PE的大笔投资。不过, 在最近几年消费连锁的投资热潮中,我们既见到了PE投资百丽、小肥羊等企业的成功故事,也目睹了PPG、ITAT等明星遭遇滑铁卢的全过程。消费连锁故事 美丽,风险也不小,投资者需要格外小心。

  窈窕淑女,君子好逑:
消费连锁的魅力
   作为经济发展的三驾马车之一,消费在中国从来没有像现在这样受到高度关注,也没有像现在这样爆发出勃勃生机。在中国改革的前20年,国人都忙于辛苦工作, 把中国变成世界工厂,近十年,随着中国逐渐拥有了世界最庞大的民间储蓄和外汇储备,国内消费潮也一浪高过一浪,中国人似乎还成了最有钱的消费群体,无论巴 黎的香榭丽舍大街还是香港的海港城,都有排队购买LV包的中国人身影。中国的消费时代才刚刚起步,从国际比较看,美国居民消费占GDP的比例一直稳定在 68%,而中国由于居民收入增长落后于GDP增长,这一比例还从2005年的38.7%降到2009年的36.1%(图1)。在提振消费和内需的大趋势 下,消费将成为未来5-10年中国经济发展的关键力量。



与此同时,随着人均收入的增长和消费观念的转变,中国已经迎来30年来的第三次消费结构升 级,消费主题从上世纪80年代的解决温饱、90年代的家电,发展到2000年以来的住房、汽车、教育和旅游。伴随这次升级,尤其是新生代日益成为消费的中 坚力量,消费的产品、内容和服务模式正在发生深刻的变革,已经发育成熟的连锁企业,正成为消费渠道的主流模式。从餐饮到酒店,从零售到百货,从医疗到教 育,连锁已经渗透到中国人衣食住行的各个方面。
消费行业发展空间巨大,连锁模式易于快速复制又能抵抗经济周期,因此,投资消费连锁行业近年成 为PE界的时尚,歌力思、汉庭、俏江南、千禧之星,越来越多的公司获得了PE的投资,美邦、七天、湘鄂情、小肥羊,众多的公司成功实现IPO,为PE带来 了不菲的回报。根据ChinaVenture的统计,2005-2009年,中国消费连锁业共发生投资案例147起,涉及投资金额 42.08亿美元;同期在海内外IPO的消费连锁企业102家,募集金额共101.4亿美元。


  横看成岭侧成峰:
关注潜藏的投资风险
  然而,看起来很美的消费连锁模式,也存在不少 缺陷。2008年下半年以来,一些失败的投资案例相继出现:曾是国内最大服装销售连锁机构的ITAT四面楚歌;风光一时的PPG于2009年彻底关 门;FUN服饰的300家门店一夜之间全部关闭。如果投资互联网企业失败,也许能背回几台电脑;如果投资消费行业失败,也许背回来的只有一个曾经风光的品 牌,消费连锁的投资风险并不比互联网小。
表面上看,ITAT的失败在于经营模式有缺陷、扩张速度太快,PPG关门在于广告投入过度导致资金链断裂,FUN关闭在于经营不善,实际上,这些失败背后隐藏着消费连锁投资共有的风险点。
脆弱的品牌。消费连锁业门槛低、空间大、参与者多,既能快速复制也易于被对手模仿;良好品牌建立起来难,而负面消息却传播快、杀伤力大,在多米诺骨牌效 应下,消费连锁的品牌有其脆弱的一面,一旦品牌形象逆转,将对企业构成致命伤害。2008年的三聚氰胺事件发生后,价值149亿元的三鹿品牌消失于无形, 反而成为负资产。PPG倒闭后,其巨资打造的品牌在法院拍卖时却无人问津。2009年,围绕汪氏蜜蜂园发生的产品虚假宣传风波,也对其品牌构成了极大的伤 害。
不可靠的规模。连锁最大的特点在于不断开店,形成规模效应,但这种规模往往并不可靠,如果产品、服务或资金、管理跟不上,规模扩张就会变 成成本扩张,从而使规模变成勒住企业的绳索。ITAT在发展高峰期,由于管理模式及收入不匹配,往往一边开店一边关店,或是这个月开店、下个月关店。究其 原因,一方面,规模与管理能力相关。连锁经营发展到一定规模时,对管理者的能力、持续投入的精力是一个巨大的挑战。由数家店发展到百家店、单个城市发展为 区域市场、单一产品发展为系列产品,其间面临的管理难度,决非随店面的增加而同比增加的,尤其是在扩张到30家店和过百家店时,往往都会碰到管理瓶颈,这 时就能体现出连锁店的管理水平所在。另一方面,规模与盈利能力相关。消费连锁类企业一般都是轻资产运营,但如果是太轻的资产与跑得太快的营销,虽然一度会 催生出惊人的扩张速度,但往往只有成长没有盈利,再好的故事也不能保证成功。因此,如果没有实实在在的盈利和管理能力作支持,规模并不可靠,往往一件小事 就能导致规模大幅缩水,甚至影响资金链,威胁企业的生存。深圳的铜锣湾百货就曾因为大连一家店拖欠电费,导致全国60多家门店关闭。即使是家电连锁巨头国 美,2009年也为了保持盈利而关闭100多家店面。
结构重组的成本。从业务结构看,消费连锁企业初期往往以个体工商户的方式注册运营,然 而,只有将多家个体店整合为公司制统一运作的企业,才具有投资价值。但在整合的过程中,不仅需要一系列的法律安排,还会出现较大的重组成本和不确定性。重 组如果处理不当,甚至可能导致两个不良结果:一是本来赚钱的单店不盈利了,原因是重组后管理成本、税务成本、人力资源在内的直接成本上涨;二是本来运营不 错的单店品质下降,因为原有的管理体系发生了变化。从管理结构看,消费连锁企业初期多以家族管理为主,夫妻店很多,如果按照规范的治理结构运营,可能也会 产生额外的矛盾和冲突。真功夫2009年爆发的两位创始人管理权之争,就是一个典型案例。
此外,很多早期的民营消费连锁店往往以现金销售为主,容易存在管理不规范的问题;其经营管理中也具有较浓厚的家族色彩,由此导致的关联交易问题亦值得投资者关注。
消费连锁企业融资时往往都有一个美丽的故事,起码会描述现在多少店、明年再开多少店、到时盈利会有多高的令人激动的计划,但如果理性思考,故事的背后风险还真不小。回头看看以前接触过的企业,没有完成计划的绝不在少数。


  加减乘除:
连锁企业的关键看点
  那么,PE应该如何考察连锁企业,从中发现真正具有长期价值的投资机会?结合这类企业的特点,可以围绕“加减乘除”法,从四个指标进行考察。
对于连锁企业,加法就是规模,通过新开店跑马圈地,带动收入的增长。门店扩张的规模和速度往往会成为企业成长故事的源头,也容易得到PE的青睐。在做加 法时,管理层的专业选址眼光很重要,连锁消费品店并不是简单地开在人流多的市中心就会成功,产品或服务的特点、受众定位、租金成本等都是重要的影响因素。
减法,反映的是规模效应下直接成本的减少,即随着规模的扩张和品牌知名度的上升,很多以管理费用为主的固定成本可以转化为逐步向下的变动成本,同时,企业的议价能力也会提升,采购成本会降低,产品或服务的毛利水平会增加,从而达到规模增加、成本反而下降的良性循环。
乘法,就是当企业的门店数量达到一定规模时,其收入和利润的增长就不再是简单的单店算术相加,其规模和品牌、渠道和服务的力量就会反映出来,从而带动原有门店的收入实现内在增长,这一增长可以老店的收入增长率为指标进行考察。
除法,就是通过管理水平的提升让所有门店的经营成本下降,其反映的是协同效应,品牌的扩张性和管理延伸到位是其中的关键,即通过管理经验的积累,提升每间店的经营水平,让企业获得净利润的增长。
加法和乘法反映的都是收入增长,其中,加法是指开新店带来的整体收入增长,乘法指在规模扩张的基础上实现成长,特别是实现老店的收入增长;减法和除法反 映的则是成本控制,减法是直接成本,除法是运营成本。作为PE,不仅要看到连锁经营的加法和减法,还要注意乘法和除法。跑马圈地固然重要,但管理和规模之 间的关系同样要处理好,否则就会陷入开店、关店的游戏之中。
对连锁企业而言,加法和减法比较直接,一般企业都可以通过规模的扩大来实现。而乘 法,即老店收入的自然增长(一般看3年以上的老店),则能比较直接地反映企业的品牌影响力、顾客忠诚度以及店址、货品选择等经营能力。连锁企业一般的毛利 率在50%左右,如果规模大、议价能力强,毛利率可以再高些,但毛利率高并不代表净利率高,净利率还要受到经营费用的影响。企业通过除法获得的净利率水 平,直接反映其管理水平,比如,是否有统一高效的物流系统和有效的店长、店员的配置与培训是否合理,这些经验的积累都能改进企业的成本控制水平,从而提高 盈利能力。
因此,在加法和减法之外,考察企业做乘法和除法的能力,对全面了解连锁企业的内在优势非常关键。如果一个企业新店开得比较快,收入 的增长全部来自于新店,而老店的收入和利润几乎没有什么增长,并且老店的单店盈利能力一般,那么可以大致认定,其增长基本属于投入型,其实并不稳固,一旦 没有新的投入,增长就会停滞,风险会比较大。如果一个企业老店的盈利能力强,并且保持很好的增长,那么可以相信其经营非常稳健—没有投入也在增长,增加投 入则会发展更快。做好乘法和除法,尽量提升公司的盈利曲线,将同等规模下的盈利水平从图2中的线I提升到线II,是连锁企业发展的关键。

  团队和管理:
连锁的真正基石
  品牌与规模,是连锁企业能力的外在表现,具有不可靠性和某种程度的欺骗性;“加减乘除”则从内部考量企业的特点和优势,能更接近企业的本质。不过对连锁企业而言,做好“加减乘除”法、实现持续发展的基石,最终还在于团队和管理。
消 费连锁企业门槛低,没有高的技术和资金壁垒,更不存在政策壁垒,而且产业链长、管理节点多、风险点多,在这样一个完全竞争的市场,企业对管理的依赖比其他 模式更高。可以说,消费连锁业是一个完全基于管理的行业,是一个在管理方面慢工出细活的行业,其店铺拓展、商品采购、店铺摆设、服务标准化、员工培训等各 个方面,都对管理提出了严格的要求,只有践行最佳管理的企业才能够生存和发展。而这一系列管理体系的建立和执行,需要企业管理者长时间的主动摸索,并不断 吸收其他人的经验,这对其视野、胸怀和心态提出了严格的考验。麦当劳的创始人雷·克罗克(Ray Kroc)将自传取名为《艰苦卓绝》(Grinding It Out),一语道尽了管理连锁行业的艰辛。
对于连锁企业管理者而言,店面规模 发展到瓶颈阶段、管理链条延长后,在管理团队、后台服务系统、商标品牌管理、激励机制、物流管理、产品支持、内控和财务管理水平上,都要有相应的匹配,是 一个尤其重要的考验,也是PE在考察连锁企业时应该关注的问题。那些以加盟为主的企业,管理水平更应是考察的重点。PE千万不要受所谓轻资产、完美模式和 快速扩张的概念吸引,而应当明白成长性、管理和盈利能力才是企业本源。
在这个新到来的消费大时代中,无论连锁企业的经营者还是投资者,只有深入理解消费连锁的这些特点,认识并控制其中的风险,才能创造出属于自己的美丽故事。



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陳瑋 消費 連鎖 美麗 故事 後的 風險
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“世界工厂”之痛:郭台铭道歉后的转型追问

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-27/1NMDAwMDE3OTM1Ng.html
“我向所有的社会大众致以我最高的歉意,因为我们未能防止这类事情一再发生。噩运一直在考验我们的运营能力,我们的人文建设还 需要一段时间。”这位世界代工巨头用沙哑的嗓音说。“23日我还在和来自两岸的社会学和心理学专家商讨办法,24日还在部署预防措施,25 日凌晨就发生了‘11跳’。”郭台铭说,他现在最害怕的提问是“什么时候下一跳?”第十一名员工的一跳成了最后一根稻草,击穿了公众的心理 底线,也击穿了富士康厚重的围墙。5月26日,这家拥有90万员工、如今深陷舆论漩涡的全球最大的代工企业,不得不首次向媒体开放跳楼事件频发的深圳龙华 厂区,试图向外界证明它并非传说中的“魔鬼工厂”。 当天一大早,身为富士康国际母公司鸿海集团董事长的郭台铭乘专机从台北飞抵深圳,陪同 200多名记者参观园区的生产车间、食堂、游泳场以及新成立不久的员工关爱中心,“我们绝对不是血汗工厂,但我不敢保证下一个类似事件不再发生。”他说: “除了道歉,我又能答应什么呢?”26日下午,前一天刚刚当选为深圳市委书记的王荣率队再赴富士康调研。26日晚,深圳市政府就富士康事件 召开新闻发布会。同日在北京,国台办新闻发言人杨毅首次就富士康坠楼事件表态,称将密切配合深圳政府和有关部门,采取切实有效的措施,做好善后和预防工 作。也是在26日,来自两岸的专家正在富士康龙华厂区召开“第三届海峡两岸心理暨社会学专机团调研座谈会”,主要议题是如何预防坠楼事件的 再次发生。在长期以来将国际竞争力建基于廉价人力成本之上的“世界工厂”模式,富士康已被视为一个缩影。迄今已造成9死2伤富士康系列自杀 事件一个月来掀起剧烈的舆情风暴,引发了对传统的现代化模式的反思。“这一事件是快速工业化、城市化、现代化的转型期出现的特殊问题,有其 深层次的原因,涉及员工个体、企业和社会等多方面的因素,情况比较复杂。希望促进企业在危机中加快转型。”深圳市政府秘书长李平26日晚表示。无 所不在的压力26日当天,被200多名国内外记者团团包围的郭台铭,和记者们一样,直到下午3点都还没吃午饭。他满 脸倦容,头发斑白,在座谈会上用白毛巾擦了半天汗。“我一个月都没睡好觉,昨晚在台北一夜无眠。”他表示,“现在公司内部压力特别大。等忙 完这阵,高管也将进行心理辅导,当然也包括我自己。”不过在富士康,工作压力最大的可能还不是高管们。富士康在全球有90万 员工,其中在中国的80万员工里,深圳占45万,而在龙华厂区就有25万。26日上午,当郭台铭出现在龙华的生产车间,员工们都惊讶地看着他,然后纷纷拿 出手机拍照。几位原本正和同伴说笑的员工,目光与记者遭遇时,笑容戛然而止。“富士康的管理很严格,加上厂区很大,员工平时较少接触外面的 人。”面对记者的疑问,一个年长的员工解释说。“半军事化的管理以及强调执行力的富士康,虽然管理效率高,但在内部环境上,无形中就能给人 以压力。”富士康一位流水线组长向记者反映,这里的员工都知道“郭台铭语录”——“走出实验室,没有高科技,只有执行的纪律”。记者在生产 车间也看到,即使连楼梯道上的每一道台阶侧面,都贴着内容不同的励志标语,似乎在显示着无所不在的压力。当天受访的一些富士康员工反映,这 里的等级繁多而森严。自低层至高层,富士康的管理职务通常有:线长、组长、课长、专理、副理、经理、协理、副总经理、总经理等。管理者的收入与其所在职务 的高低相关,其薪资构成中有一个较大比例的部分就是职务工资。“我们的基本工资就比深圳市最低工资标准高一点,想多挣钱,必须要加班。”一 位员工说。下午6点左右,在“富士康龙华科技园”南门,成群的富士康员工像流水一样流出。这些员工在吃过晚饭后,依旧会从南门返回已经工作 了一天的流水线加班。面对记者“富士康员工是否有不加班的自由”的提问,郭台铭表示,“富士康员工都可以不加班,但是同时富士康也给了每个 员工升迁晋升的管道”。他认为,富士康只有企业的功能,没有社会的机制和政府职能。“当这个责任延伸到无限(员工家庭的困难,个人感情的困 扰等)时,我们是绝对承担不起的。”管理方面是很严格的。员工好多都是90后,直接从学校到这里。工作感受到压力,但又不敢和别人讲。发工资时心情好一点,但想玩又没空去。”富士康员 工小李抱怨说,虽然也在深圳,但周边的环境太差,要玩还得到深圳市内。尽管接二连三的坠楼事件差不多让人崩溃,可是在富士康门口,每天依旧 聚集着几千名前来应聘的员工。“相比于其他工厂,富士康无论待遇,还是工作环境,以及员工福利,都算是不错的。”从其它工厂跳槽到富士康的 小李表示。从富士康龙华科技园区南门进去,四车道的马路两旁绿树成荫,车间、宿舍、办公楼次第排开。和其他工业厂区不同的是,这里超市、邮 局、银行、网吧、餐厅、书店、游泳池、健身场所等,一应俱全。据富士康介绍,在龙华厂内,有三个社康中心,5个标准化的游泳池。“但是分配 到25万人的庞大群体,真是不够用。”“富士康和在龙岗坂田的华为类似,随着企业的发展壮大,周边社区并不能为之提供相应的配套服务。比如 华为员工的午餐,都是在深圳关内由服务好的餐饮商提供,然后用专车运到华为。”深圳市“华为科技城”总规划师张曙向本报表示。“南门里虽是 一个独立的社区,但满足不了近30万人的需求。周边社区提供的服务和富士康内部又有所雷同,说不上配套。”在富士康龙华科技城南门外开着一家旅馆的李先生 表示,工厂林立,功能单一是富士康周边社区服务整体现状,能为富士康员工提供的服务表现为旅馆、餐饮,在精神文化层面基本为零。郭台铭表 示,“一年多以前,富士康就感到企业文化建设的重要性,目前也已经开始这方面的建设。”多重问题叠加连 串自杀事件发生后,富士康也在试图开辟员工压力释放口。郭台铭介绍说,厂方一月内将在员工宿舍安装150万平方米的防护栏防止跳楼,同时还会对员工分组后 组成“50人相亲相爱互助小组”。而对拟进富士康工作的应聘人员,富士康还增加了一道心理压力测试的进场门槛。“针对员工已经设立的热线和 求助渠道是被动灌输,我们现在的尝试是发动员工上报信息,发现身边员工心理异常,上报给我们,只要信息有效,我们就提供200元奖金。”富士康科技集团工 会联合会副主席陈宏方表示,通过这个办法,有效防止了近30起导致严重后果的事件的发生。富士康同时也新设辅导部门,加强对员工心理和职业 辅导。在“2010深圳民营企业招聘周”活动中,富士康除了常规招收大量的普工外,还开出了招收百名“辅导员”的招聘清单。按照郭台铭的想法,这一类辅导 员将达到千名。但郭台铭否认系列自杀事件与工作压力有关,“如果说员工自杀是因为工作压力大,这站不住脚。”他的理由是,这11起跳楼事件 共同的特征是,死者年龄在18到23岁之间,其中9个入职富士康在半年以内,“工作压力谈不上,而且其中3个都是涉及个人感情问题而选择这条路的”。但 深圳市总工会副主席王同信上周接受本报记者采访时则认为,富士康坠楼事件确有社会问题的因素,“但还要从企业管理上去找原因”。王同信说,坠楼事件连续发 生,暴露富士康在管理制度、管理理念、管理方式方面存在漏洞和不足。富士康“视员工为第一宝贵财富”的理念要真正落到实处,不仅要在物质上保障员工的权 益,还要在管理制度上、精神层面体现人文关怀。中国科学院研究生院管理学院院长时勘在近期调查了深圳市内8家企业后,形成了一份“富士康员 工心理调查反馈报告”。他认为,富士康员工抗逆力水平是8家企业中最低的。时勘说,抗逆力是指一个人心理能承受的压力,也就是韧性如何,也 是一个人在面对困难时的心理适应和调节能力。根据他的调查,高中学历员工抗逆力是最低,本科次之,基层领导抗逆力最高。而在年龄上,则体现为年龄越大,抗 逆力越高。为此,时勘建议,富士康当前先要控制消极情绪的感染,开展员工心理援助计划,同时还要建立同伴教育体系,共同应对情绪问题。“富 士康文化是一种男性文化,或者说是一种军队文化。”清华大学社会系教授罗家德说,富士康员工当中80、90后已经占到了85%,这种军队文化可能还适合工 厂管理,但已不适合80、90后了。这背后是一个传统产业模式背景下的代工厂所必须面临的中国转型当口所需付出的阵痛。续沃尔玛之后,富士康科技集团是全国第二家成立工会的外资企业。陈宏方向本报记者表示要反思“企业在人文管理方面是不是有值得改善的地方?”“我 们做了很多工作,还有维权系统,为什么还有悲剧发生?我们工会也在检讨,我们一直在思考。” 陈宏方说,富士康的员工工作是有压力。“因为工作流程和产量有标准的作业流程,员工要按照工序重复去做,很枯燥,虽然体力支出不是很大,但重复工序,会产 生很大压力。”“政府需要做更多”对事件的反思也延伸到了富士康工业区之外。“类似华为和富士康这样的工业园 区,发展到一定程度,就是一个城市的概念。”张曙表示,“在做整体规划时,他们需要更多城市配套来支撑企业的发展,而不仅仅是传统意义上的工业园区,政府 只管给地建厂房,政府需要做得更多。”“目前我们是得到过政府提供的服务,但对企业来说远远不够。我们希望社会和政府机构给更多的支持和建 议。”陈宏方表示,24万人组成的群体需要很多公共资源和公共服务来支持。“富士康没有得到这种资源,仅仅是靠企业自身的力量来维系这个庞大群体的管理, 我们无法杜绝今后发生这种悲惨事件,我们呼吁政府更大的投入和支持。”政府能做些什么?陈宏方提出的要求很“具象”——希望政府能在厂区周 边建立一些篮球场、足球场、电影院等设施,配置一个公园等。事实上,拥有数万员工的华为在深圳亦面临类似的问题。据本报了解,正在规划中的 “华为科技城”就在周边配套中,将充分考虑华为的需求。而对于富士康这个大社区,一份“关于加强富士康及周边区域文化体育设施建设的实施方 案”已经摆在深圳市宝安区龙华街道宣传文化科科长林劲松的案头。林劲松手中的方案是龙华街道办按照上级指示草拟的,方案制定得非常具体,包 括建议富士康在员工集中居住区安装若干台自助图书机,完善宿舍区文体设施,甚至建议富士康所在的清湖社区建设1个文化长廊、2个健身路径、2个篮球场、2 个乒乓球台,完善清湖社区图书馆,新增120种报刊,开展文艺演出。在26日举行的发布会上,李平介绍,深圳市公安局已派驻260多名特保 队员和100多名巡防队员,协助富士康在园区及宿舍区开展巡查看护和对情绪不稳定人员的排查工作。深圳市卫生管理部门也派出30多名心理医 生和医疗队进驻富士康,对1400余名员工开展评估筛查,心理危机干预和心理救援活动,建立了员工心理疾患诊治绿色通道,为存在心理疾患的员工及时提供治 疗。深圳市总工会已经约见富士康行政高层,计划为富士康培训200-300名心理咨询师;发放5000份调查问卷,开展员工满意度调查,及 时掌握了解员工的各种诉求。“真正有话语权的应该还是富士康员工本身,政府和专业机构组成的联合调查组到富士康行专业调查,了解青年员工面 临哪些问题,了解他们到深圳创业遇到哪些问题,希望解决什么问题,再来考虑对策。”深圳市社科院院长乐正向本报表示。
世界 工廠 之痛 郭臺 臺銘 道歉 後的 轉型 追問
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華寶創歷史新高後的我感:投資分享之反向操作和選股之道 黃師傅

http://hk.myblog.yahoo.com/master-wong/article?mid=4105

2010年8月13日,黑色星期五。一切順利而平淡的渡過。

 

當天,華寶國際收市價創出歷史新高 12.24 港元。小弟的投資組合也進賬不少,而該股的持股比重甚至接近第一大持股國壽。

 

常聽見人說長綫買入優質股票就是投資王道,這話只對了一半。另一半是,克服人性的缺點,在別人貪婪的時候沽出,在別人畏懼的時候買入,但這一半,執行上是有很大的難度。因為這是違反人性的行為。

 

仲記得今年年初恒指接近一萬九千點時,不少人已看淡甚至「轉左熊MODE」,連我自己也有點受到影響而準備了撤退的方案。

 

今年能打敗大盤,部份很明顯是運氣使然外,另一個可能的原因是在這個時機買入建行和信和。這是反向操作的一個例子 - ROE20% 兩倍PB,和樓價在向上的走勢下買入地產股,管它甚麼九招十二式、地方政府債問題、A股低迷。今年7月更在友人的「慫恿」下買入A股ETF 和沽了一部份建行。

 

反向操作的精粹是可以有能力分開那些是真正影響基本面的因素、那些是市場雜音。李祿也說:「投資股市最大的風險並不是價格的上下起伏,而是你的投資未來會不會出現永久性的虧損。單是股價下跌不單不是風險,根本是機會」。 有一樣重要的是,價格有時候會預先反映基本面的變化,有時候則是市場雜音。沒有預先的規律可找,這才是投資引人入勝的地方。由2007年的牛市頂部起計, 中移動由160 元跌到 50元、匯控由 150元跌到33 元,就是他說的永久的虧損,但國壽由 50元跌到 18元、建行由 9元跌到 2元一樣,這是機會。此話何解? BLOG友們自己領會一下。領會到的朋友,就好像之前巴黎兄引孔子教子路射箭的故事中,子路看到那個紅心「其大如日」的境界。

 

綜合今年的操作,有一樣遺憾的是在今年的最低位 (70 元左右) 沽出了最後一注匯控。見到嗎? 時機的掌握,並不如大家所想的這麼簡單

 

也因為如此,對於投資初哥、沒興趣研究股票或沒有時間打理組合的朋友來說,買入優質藍籌及長綫持有,就是最佳的投資策略。

 

有經驗的老手可以選擇藍籌以外的股票,因為估值低估出現的情況較易存在,但當然,部份估值低也有它的原因。記得林奇當年主理的基金也不是全以指數成份股為主要的。也不代表指數成份股比二、三綫股的風險高或低。試想想 160元買入中移或 150 元買入匯控,今天如何?

 

也因為如此,選擇指數成份股以外的股票,我們並不應以公司的市值大小作為選股的準則,而是看公司的護城河、對手、財務狀況和估值。一般能成為藍籌的權重股,護城河是普遍存在。成為藍籌是果,護城河才是因。

 

騰訊當年上市,只是數十億元的小公司,上市時股價是 4 -5元、李祿未發掘比亞廸時,市值也只是三十至四十億港元,安踏未上市前,是李寧眼中不屑一顧的小公司。誰能肯定走利基的特步、匹克不能打出自己的一個新天地,和大哥們平起平坐?


華寶 歷史 新高 後的 的我 我感 投資 分享 反向 操作 選股 之道 師傅
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宏霸(802)香港上市後的首次收購 有所不為軒

http://crocodilehk.blogspot.com/2009/07/802.html

湯才兄之前提到,有公司能夠個半月變十五億,其實只要高手出招,5日就足夠了。

宏霸(802)在今年4月8日,
宣佈於 二零零九年四月七日向投資控股公司Top Digital Holdings Limited收購銷售股份,「該等股份佔A-1全部已發行股本之15%,總代價為135,000,000港元,將按以每股代價股份發行價9.00港元配 發及發行15,000,000股已繳足代價股份之方式予以支付。」

通告中有關A-1之財務資料提到,「由於A-1自其註冊成立日期二零零九年四月二日起尚未開展業務營運,故A-1並無營業額、稅前或稅後純利以及特別項目。」A-1由註冊成立,到宏霸收購15%股權,前後只有5日!

A-1之母公司Top Digital Holdings Limited,乃一家由CATV之股東全資擁有之投資控股公司,CATV全名是中廣亞廣播信息網絡有限公司,簡稱為
中廣網,主要業務是網絡遊戲、無線業務、寬頻娛樂。A-1之成立旨在為CATV提供獨家資訊科技及業務流程外包以及顧問服務,成立之後A-1及CATV就簽訂了外包協議(outsourcing agreement),當中包括為CATV逾5,000萬用戶提供策略規劃、業務及技術改造、行政及管理服務。

A-1與宏霸的間接全資附屬公司Virtual Storage簽署特許協議(Licensing Agreement),以於三年之合約期內購買WinLogon及VSW之使用權最少各21,000,000套。A-1繼而將向CATV之用戶轉售軟件使 用權,作為彼等會員服務升級及獎勵計劃之工具。不知道名字的獨立估值師評估這個特許協議之現值淨額約為900百萬港元

A-1向宏霸購入兩款軟件各21,000,000套,數量極多,雖然通告說是會員服務升級及獎勵計劃之工具,實際上卻非業務所需,而是作轉售之用。CATV將宏霸的面相識別軟件
放上網推售,售價¥299,宏霸也為此發出英文通告。點解A-1要一次過買入那麼多套軟件,它有把握將它售清?

收購的代價,除了參考「收購事項之原因」一節所載列之因素,另一個參考的資料是宏霸「委聘之獨立估值師就特許協議全部權益約900百萬港元(15% 即相等於135,000,000港元)之估值」。A-1向宏霸購買產品,獨立估值師說宏霸可從A-1身上賺取9億港元,結果A-1自己就這樣變了價值9 億,然後宏霸以9億的15%價錢,買入A-1的15%股權,這套定價邏輯太過高深難解,尤其是考慮到宏霸收購A-1的原因,是關乎線上遊戲之潛在發展空 間。

代價以發行宏霸股份支付,每股代價股份發行價9.00港元,較於最後交易日香港聯交所所報之收市價每股股份6.91港元溢價約 30.25%。雖然發行價高達9.00港元,但是賣家在4月28日以低於6元的價錢出售一批股份,在5月8日以6.xx再出售一批股份,之後股份比例低於 需要披露水平,不知道是否已經全數沽出套現。

交易的賣方Top Digital Holdings Limited,是由CATV之股東全資擁有,那麼CATV之股東又是誰呢?宏霸沒有加以解釋,有一則
舊聞提到,「1999年5月,廣電總局廣播影視信息網絡中心和上市公司北亞集團(600705)分別投資1200萬和1800萬元,成立了中廣亞廣播信息網絡有限公司的前身中廣亞交通信息廣播網絡有限公司。北亞集團獲得控股權,該公司董事長兼總裁王平轉任董事,同時擔任中廣亞的董事長兼總裁,2003年1月29日,王平已經辭去北亞董事一職,專事中廣亞。」

北亞集團於1992年7月創立,是由哈爾濱鐵路局等12家企業發起,並於1996年5月16日在上交所掛牌上市,代號為600705,07年因為連續三年出現虧損而被
暫停上市,現要進行破產重整。北亞集團前董事長劉貴亭去年被控四宗罪,「其中一筆是指,2002年2月,劉貴亭將公司3000萬元私自挪用給中廣亞交通信息廣播網絡有限公司使用。此筆資金截至2007年12月25日,在大股東哈爾濱鐵路局的支持和幫助下,經司法機關依法繳回900萬元,餘款已制定還款計劃。」劉貴亭最終被判無期徒刑。非常奇怪的是,我未能在北亞集團近年的年報中發現提及中廣亞,而更奇怪的是在1999年度報告摘要中提到,「本公司於1999年7月28日在北京註冊登記的中廣亞交通信息廣播網絡有限公司,由於該項目技術含量低、市場複雜、再加上產業政策等原因,該公司停止運營,故未納入本年度合併報表範圍。」

誰才是CATV的真正股東?宏霸又與誰人作交易?

鱷不群 said...

只要肯付錢,要請Big 4不難。

我剛發現,在06年的年報,主營地點是香港的數碼港;在07年的年報,主營地點是澳門;在08年的年報,「集團總部預期可於2009年第2季末遷至馬來西亞」,而04年才在馬來西亞開首間辦事處。

我這兩天一直想,Tan Ting Ting(陳婷婷)會不會是馬來西亞人,陳的廣東拼音是CHAN,普通話拼音是CHEN,Tan應該是福建拼音,在中港較少人用,反而新加坡、馬來西亞比較普遍


宏霸 802 香港 上市 後的 的首 首次 收購 有所 不為 為軒
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名人篇》群聯電子潘建成買地揪團種菜 熱情原動力來自耕耘後的豐收

2011-1-31  TWM




在群聯總部旁,有一方「私密的菜園」,在這裡,員工忘懷地聊天拔菜,享受農家豐收的幸福感,每天都要巡一次菜園的潘健成,在這裡思索群聯的未來,建構成功的幸福方程式。

撰文.林宏文

我從小在馬來西亞長大,爸爸是農夫,種秋葵、玉米。農家生活總是看天吃飯,收成不好是常有的事,所以我小時候讀書也常常擔心繳不出學費;相對的,如果遇上豐收,幸福感自然就會特別濃厚。

這種來自田園農地、辛苦耕耘而後豐收的幸福滋味,現在都市人恐怕很難感受到了,但我始終覺得,這種最單純的幸福感,反而是推動我一路往前的原始動力;我希望能與員工一起體會。

幾年前注意到這塊地(群聯總部旁占地二三○○坪的土地),和幾位創辦人討論後,決定自掏腰包買下來,一度想用來當停車場,後來還是決定拿來種樹、種菜。當時地主曾經懷疑,我們這些旁人眼中的科技新貴是不是錢太多,想要炒地皮,沒想到,最後竟然拿來種菜,而且還是玩真的。

現在,我每天都會來園子裡巡一下,看看青菜長得如何,同事們每周二的中午,也常會利用午餐時間到這裡摘菜,大家輕鬆地聊天,偶爾討論一下晚餐要如何烹煮這些菜。或許真的是這種幸福感的化學作用發酵,群聯電子發展到現在,這個團隊的氛圍,還是保留著最初的創業精神。

回 想起來,我最懷念的就是當年幾位創辦人在學校一起讀書、做研究的日子,可以無限的想像未來,但又腳踏實地的做好眼前每一件小事情。我想,群聯這個團隊像是 風車一樣,客戶需求一來,就像風吹,不需要我去盯、去講,大夥兒就自動自發地轉動起來了。這是業績數字之外的一項成績。

我算是出身貧寒,而現在有點能力了,所以會捐些錢給台灣和馬來西亞家境清寒的學生,最近承諾要捐三百萬元,說了,才發現身上現金不夠,恐怕要等年終獎金發下來,要不,就要先向老婆借一下。

但話說回來,有錢真的會比較幸福嗎?

我知道的是,很多同業,當他們的規模越來越大,錢賺得越來越多,反而,煩惱也越來越多。我不是要否定成長的必要,但,成長應該伴隨著幸福。要成長也要幸福,這樣才算是真正的成功吧!

潘健成

出生:1961年

現職:群聯電子董事長

經歷:慧亞科技公司研發部副理學歷:交大電機與控制工程所碩士


名人 聯電 子潘 建成 買地 地揪 揪團 種菜 熱情 原動力 來自 耕耘 後的 豐收
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給一位八十後的信 阿牛

http://yomag.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2893821

給一位八十後的信

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Blog友Fatiam兄,昨晚留言給阿牛。

喺呢度阿牛首先道一個歉,因為阿牛根本冇詳細答到Fatiam兄個問題,而阿牛半夜醒左,睇到個電腦,乜有咁大段嘢;原來麻煩左asonchui兄,夜半兩點鐘,幫阿牛答左。更令阿牛慚愧,喺年青人兩點半鐘,仲未瞓覺,而且留言多謝阿牛同asonchui兄。

對 於八、九十後的朋友,阿牛呢代人真喺有負佢地。因為我地六、七十後,做晒佢地啲好工,買晒佢地啲平樓,搵晒佢地啲錢,而最大鑊嘅喺,我地決定晒個社會啲遊 戲規則,然後仲話啲八、九十後冇用,唔跟規矩玩。而最最大鑊嘅喺,我地啲老嘢先至喺唔跟規矩嗰個,因為我地已經:『冇再保養個遊戲場地』,喺度標緊尾會, 同埋好黑心咁準備留番個爛攤俾下一代。

根本就唔公道。

言歸正傳,Fatiam兄,阿牛覺得你買股票最重要嘅目的只有一個,就喺:

話俾你媽媽聽,你已經大個,做嘢有板有眼。

Which喺你last個留言,已經話左俾阿牛聽,你非常合格。

策略就咁:

1)  你買左唔會炒出炒入,喺一個穩健嘅人。

2)  你買嘅嘢喺你花時間研究過,喺可行嘅,唔喺聽人亂點嘅。

3)  你最後賺錢嘅。

步驟如下:

1)  你搵晒所有國指成份股出嚟。

2)  睇吓佢地嘅行業,你認為邊行吸引啲。

3)  揀兩、三隻出嚟買,因為揀一隻就好似孤注一擇,揀太多就好似好濫。

4)  買左升跌都唔好賣,等到牛市盡頭,你揀嘅嘢應該會升1.2倍。因為到時個國指都升1.2倍,由今日嘅12000點,升上去25000點,所以啲成份股就應該都喺升咁多。

5)  記得留番四份一錢揸現金。

6)  暑假番嚟,揾機會解吓俾阿媽聽,你個邏輯喺乜。

咁你亞媽就會幾開心。

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阿牛希望你去台灣嘅理由喺:

1)  你女朋友喺嗰度      OR

2)  你去讀獸醫

祝你學業進步,生活愉快。

 

得閒留言俾阿牛同asonchui兄。


給一 一位 位八 八十 十後 後的 的信 阿牛
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假後的黃金 貓王炒股日記

http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=3228368

 

昨天港股臨收市前20分鐘由跌轉升,恒生指數急升近2百多點,這與傳聞內地官方有托市的傳聞。事 有湊巧,8月9日港的反單是在立秋之後,當日是短期的底部,同時亦傳出國內市場「國家隊」資金入市,內地股市當日出現戲劇性單日轉向,可是當時沒有證實質 資金入市。直至昨天10月10日,這是今年10月的節上氣寒露之後的首個交易日,今次的托市已不是傳聞了,內地長假後復市首日,中央即由匯金公司出手,在 內地增持四大銀行A股;此舉對提振港股氣氛立竿見影,在官方新華社發出有關消息後。

8月的 時候,我貓王在數篇日記之中談及官方的護航盤,我預測托市的行為將會出現,以及探討其可能的托市手法,今天我相信中國的財金官員比2008年時成熟很多, 如果過早進行托市、或者出手過重,可能適得其反!縱使庫存不被耗盡,這亦違反了市場的規律!亦我於上週四,即今月的首個交易日記述過,恒生指數 16,000點左右會有一個較大的支持,這個數值是以2007年10月尾頂部的數值除以2而得出的,我預期本週初會稍有支持,原因是我相信中國財金官員會 在黃金週假後托市,我們釘著16,000這個位置,國際鱷群如是,中國財金官員如是,下圖是另一個以黃金比率回吐61.80%的計算方法,我亦有第三個計 算方法計算這位置,以往經驗告訴我,以數個方法計到的同一個位置,它的意義更大。坦白說,上週我和很多同事都是給大戶嚇怕了,而我自己亦相信這些超然大浪 每每需要有形之手才能矯枉過正,所以我一再在等,打算等到昨天才行動,國際鱷群太聰明了,它們完全洞悉我們散戶、及官方的心理,提早收倉,當時我想價位到 了而時間未到,延誤了入市時間,買不到低位了!
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PS: 上圖是波浪大師許沂光的數浪方法, 詳細可參考他網站的免費通訊


假後 後的 黃金 貓王 炒股 日記
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爆煲後的大同 黎智英

2011-12-1  NM

 

歐元債務危機會否爆煲?這不是個金融或經濟問題,而是個政治問題。既然是政治問題,答案便一目瞭然了:今日這班縮頭烏龜政客,毫無政治承擔,只顧兩 眼盯實選票,他們哪肯認真解決問題?這麼看來,這個危機是很難不爆煲的。這班政客苟且胡混,歐盟的金融、銀行體系不難在他們手中崩潰,將整個歐洲經濟變成 一片頹垣敗瓦。


反正搞出一鑊泡,連任無望,何不釜底抽薪,着實改革,(如果歐洲經濟還有得救的話)。下定決心這樣 做,即使無望連任也起碼可以青史留名,而事實上亦只有這樣做才有望為歐洲的經濟金融亂局帶來轉機。可是眼前這班政客既無勇氣復欠承擔,故此這次歐元區的金 融危機便非要爆煲不可了。 我們面對的不是個經濟低潮,而是一場如假包換的危機,一場由胡亂的金融政策炮製出來的危機。這場危機的成因無疑複雜,卻反映出整個西方社會的社會、政治、 經濟、金融體系都出了問題,昔日的光輝已然褪色。西方長期壟斷全世界的科技學術研究、企業管理、金融運作,這個絕對的優勢已成為明日黃花。金融海嘯捲起的 風暴甚至已把罩在整個現代文明主軸的光環的火焰吹得搖曳閃滅,這把火[!FDEB]最終會熄滅嗎?


先講爆煲。希臘 問題未解決,意大利又出問題;法國的信用評級岌岌可危,德國的國債乏人承接。形勢嚴峻,歐洲 —— 尤其是德國 —— 的政客們可還在等待奇跡的出現,不肯下定決心為危機全面包底。人心惶惶,市場快要信心崩潰了,政客可仍在左顧右盼,蹉跎歲月。 現今已不是考慮最後要多少錢埋單的時候了,無論是多少錢也只是一堆數字;一旦翻身,再多的債務也可以解決。翻不了身,一切徒然。現今歐洲不只要避過一場金 融災劫而已,歐洲更要厲行改革,方能有個翻身的機會。 經過危機的洗禮,投資者顯然已體察到歐元各國已再不能支撐大政府、高福利、勞工法例僵化、政治團體攤分利益的局面。縱使今日歐洲各國是零負債,除了德國, 市場不會對任何國家的財政有信心。那不是因為這些國家沒有錢,而是他們的財政入不敷出而社會結構僵化,誰會相信他們有能力創造財富償還債項?不作徹底的社 會、經濟改革將無以挽回人們對歐元的信心。


這是個明顯不過的事實,歐元區領導人可拿不出打掉門牙和血吞的勇氣厲行 改革,依舊閃縮苟且,這樣下去是沒有辦法不爆煲的。我相信只有爆了煲,歐元區領導人才能脫胎換骨,拿出魄力勇氣徹底改革。事實已擺在眼前,再也明顯不過的 了。一旦爆煲,人們將看清楚舊的制度是如何腐敗破產,這將帶來一番新的政治景象,到其時政客們將再沒有藉口不痛下決心改革了! 故此只有爆了煲才會帶來重新開始的希望!但一日未爆煲這些領導人是不會拿出改革的決心的,他們都在等待危機爆發,他們是要到在自滿的溫室中養成墮性的人民 爆發恐慌,知道大禍臨頭,猛然驚醒,看見寫在牆上那清楚不過的訊息了,才能建立必須改革的共識,而已只有這樣,領導人才會獲得授權作大力闊斧的改革。 沒有危機帶來的震撼,浸淫在西方福利社會苟且自滿的人是不會行動起來的。人心未變,縱使政治人物體味問題急待解決,一切還是變不得的。及至人們從政府萬能 的綺夢中驚醒過來,知道所託非人,大政府已給他們帶來臨頭大禍,由此而形成的恐慌才讓銳意改革的政客贏得支持。儘管危機四伏,要是還未爆煲,便不能凝聚人 心。現今時機尚未成熟,故此政客繼續拖拉。


佔了全球七成人的第三世界國家已紛紛像中國、印度、巴西等國那樣從烏托 邦的理想夢遊中甦醒過來,這群覺醒巨人的崛起突然給西方霸權罩上厚厚的陰霾,威脅猶在做福利主義綺夢的西方文明,令他們猛然驚醒,再次振作。經此一役,世 界將出現個東西方文明抗衡的局面;這是個平衡而和平的局面,這到底會是東方壓倒西方或西方依舊壓倒東方,將視乎西方陣營能否真的振作起來。這次危機是考驗 西方文明實力的時刻! 時至今日,歐元區是否一條走錯了的路已是個無關痛癢的問題,因為已再沒有回頭路可走了。到此關頭,解散歐元區並非個可行的選擇,歐美以至整個西方世界已喪 失作出這種短期革命的經濟實力。不,這次歐元區的債務危機不會引發短暫性的革命,而只會帶來改革式的演進。我相信歐元區是會保得住的,但各國必須團結起來 齊齊作出徹底的改革,只有這樣做各國政府才會贏得繼續執政的道德力量,而也只有這樣做才能把歐元區保持下來。


不過 這是等到爆煲後才能產生的共識。從德國對承擔整個歐元區債務的曖昧態度可見,至今這個共識尚未出現。未見棺材德國人是不會流淚的,沒有豁出去的勇氣和智 慧,德國人的腦袋是不會亮起燈泡的。只有爆了煲,德國人才會醒覺,到那個時候歐元區便會開始改革了。 歐元區這支巨柱要是倒下,歐盟亦會毀諸一旦;不單止歐洲無法面對這個後果,全球金融經濟體系也無法面對這樣的「末日」。歐元區要是解體,導致區內各國走回 頭路使用原本的貨幣,這將會是整個西方陣營的嚴重挫敗,會為四百年的西方文明霸權敲響喪鐘。要是這個霸權地位給東方文明取而代之,西方社會的倫理、人權、 民主、自由、法治、正義的抱負及其科學理性的文化意識將從此黯然失色甚至衰落,那將會是個怎麼樣的世界?


那將會是 個紛亂而又充滿矛盾、鬥爭的世界!現代文明,社會和市場機制是建基於發達了好幾百年的西方文化、科學、宗教和政治意識,要是這些現代意識和機制給像中國般 的東方文明取而代之,這將給全人類帶來嚴峻的挑戰,動搖現代文明的根基。由此而引發的文化、科學、宗教和政治意識矛盾將不難觸發經濟和軍事衝突,令全世界 在未來幾百年陷入鬼哭神嚎的悲慘局面。 不,世界是不會陷入這般悲慘的局面的。經過幾百年來西方文明的洗禮,人類已具備前所未有、通透世情的理性直覺。在東方文明的威脅下,西方文明的理性直覺將 會衝擊西方陣營令他們重新振作起來,抗衡崛起中的第三世界文明及其經濟、軍事力量 。 最近美國決定駐兵澳洲和與亞洲大部國家如越南,日本,韓國,印度,印尼和菲律賓等結合軍事聯盟便是個好例子。今後的世界不可能是東方壓倒西方的悲慘世界, 而是個東西方平衡的大同世界。Alleluia! ####

爆煲 煲後 後的 大同 黎智 智英
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「臉譜」後的臉

http://magazine.caixin.com/2012-02-03/100353019.html

八年前,20歲的扎克伯格在哈佛大學宿舍與同學一起創建了社交網站「臉譜」(Facebook)。至今全世界共有約8億活躍用戶,每14人中就有1人有 Facebook 賬戶。

  2012年2月1日,Facebook向美國證券監管機構提交IPO申請,估值介於750億至1000億美元,首次公開發行規模為50億美元, 成為硅谷有史以來規模最大的IPO。Facebook在招股書中披露,其2011年營收為37.1億美元,主要來自廣告及開發者分成。扎克伯格也成為全球 最年輕的自行創業的億萬富豪,外界估計Facebook上市後他的個人資產將達到280億美元。

  扎克伯格中等身材,有些蒼白的皮膚,短短的棕色捲髮,藍眼睛。他身高剛過一米七,但總是挺胸抬頭,所以看起來似乎高一些。 從哈佛輟學生到年輕巨富,他最常穿的還是灰色T恤衫、藍色牛仔褲、運動鞋。

  扎克伯格有多次出售Facebook的機會。2005年MTV出價7500萬美元收購Facebook,2006年雅虎給出10億美元的價碼,全部遭扎克伯格拒絕。

  在Facebook上,人們上傳簡歷、照片、狀態等,有些內容只有好友可見,有些內容對好友的好友可見,有些內容人人可見。對於許多人而言,Facebook的隱私設置晦澀難懂、總在變化,並且正以越來越多的方式曝光人們越來越多的信息。

  對此,一貫主張透明、公開的扎克伯格自有解釋:「即使我可以向Facebook上所有人公開我的手機號碼,我也不會那麼做。但是如果我可以只向我的好友公開,我就會公開。」

  不過,他本人卻是較為小心、注重隱私。他不喜歡與媒體接觸,儘可能少地公開露面。在不少朋友的描述中,扎克伯格是一個「機器人」,經常說話毫無語調,很少舉例子。 當他對某個話題不感興趣的時候總會望向別處,隨口答「嗯,嗯」;有時在回答問題之前會停頓很久,彷彿他已經不準備回答這個問題。 他也懂得自嘲,說自己不管是在公眾前還是與朋友一起「都是那個一樣奇怪的人」。

年少成名

  扎克伯格1984年5月14日出生在紐約州一個猶太人家庭,父親是牙醫,母親是心理醫生。

  11歲時,父母專門為他請了軟件開發的家教,每週上一次課,家教稱他為「神童」。之後不久,扎克伯格開始在家附近的大學旁聽計算機研究生課程。據他的父親回憶,第一次送他去上課時,教授指著小扎克伯格說「你不能帶著他來上課」,父親則說他就是學生。

  扎克伯格似乎天生有種創造簡單易用軟件的能力。12歲時,他為父親的診所編制了名為「ZuckNet」的軟件,讓診所和家之間實現了在線即時通信。一年之後,風靡全美的美國在線(AOL)問世,其原理和思路與ZuckNet大同小異。

  高中時代,他與朋友一起編寫了一個能記錄聽眾收聽習慣的音樂播放軟件 Synapse,AOL和微軟表示希望購買這個軟件並高薪僱傭扎克伯格,但是扎克伯格都拒絕了,並於2002年秋進入哈佛大學學習計算機和心理學。

  在哈佛,他先是發明了一款幫助學生選課的軟件,接著侵入了學校數據庫,將學生照片放在他設計的網站上,供同學之間評估彼此的吸引力。不久後,三名哈佛高年級學生找到扎克伯格,請他幫忙開發一款名為「哈佛連線」(Harvard Connection)的網站。

  但扎克伯格不久就放棄參與「哈佛連線」,轉而開發自己的網站,即最終問世的Facebook。扎克伯格稱這兩個網站的創意有著根本的不同:「哈 佛連線」更側重約會交友,而Facebook涵蓋範圍是廣義的社交。但是據曾找他幫忙的三名哈佛高年級學生稱,扎克伯格偷了他們的創意,並且有意拖延「哈 佛連線」的上線時間。雙方幾乎從Facebook問世起就開始對簿公堂,至今未果。

  不論創意出自何處,Facebook網站開通伊始就引起轟動,在短短數週內,哈佛一半以上的本科學生都開通賬戶,主動提供他們個人數據,如姓 名、住址、興趣、照片等。學生們利用這個免費平台掌握朋友的最新動態,和朋友聊天,搜尋新朋友。2004年底,Facebook的註冊人數已突破100 萬,扎克伯格索性從哈佛退學,全職營運網站。

  此後數年內,Facebook發展迅猛,准入用戶從哈佛學生到常青藤聯盟,到全美校園,再到任何一個擁有有效的電子郵件地址的人。功能也日益豐 富,從留言板、狀態、活動到小組、市場等發佈平台再到各類應用程序,涉足移動服務終端,還一度力推團購。2010年7月22日,Facebook宣佈註冊 用戶數超過5億,成為全球最大的社交網站。

光環與陰影

  隨著Facebook迅猛發展,問題也接踵而至,其中最大的問題之一就是用戶的隱私。對於用戶將與誰共享何種信息,Facebook制定了相當 複雜的規則,並且不斷在修改,但是大的趨勢卻是不斷促使人們公開更多的個人信息,這也引起了眾多用戶的不滿。2009年2月,Facebook宣佈,不再 允許用戶隨時刪除已上傳的內容,並在用戶終止賬戶後,Facebook還有權獲得該賬戶信息。這在全美及世界範圍內引起用戶抗議,Facebook最終只 得放棄這兩項條款。2010年5月,Facebook出現安全漏洞,用戶私人聊天信息大規模洩露,更引發人們對互聯網隱私保護的擔憂。

  扎克伯格承認,Facebook最大的問題是在不斷引入新功能、完善隱私保護的同時,卻沒有使這兩者更易操作。

  Facebook管理層也頻繁更迭。據稱早年扎克伯格曾在新雇高層上任僅十天後就打算讓其走人。隨著公司架構逐漸穩定,與扎克伯格一道創業的元老們卻相繼離開,另立門戶,其中原因之一就是無法忍受扎克伯格全攬公司大權。

  正是在與「哈佛連線」創始人的訴訟拉鋸戰中,媒體曝光了Facebook成名伊始扎克伯格的幾段聊天記錄,後由他本人證實:「如果你需要哈佛任 何人的資料,儘管問我,我有4000多個郵件、圖片、地址。」「都是人們提交到網站上來的。我也不知道怎麼回事。他們就是『相信我』。一群白痴。」

  2010年接受《紐約客》採訪時,扎克伯格說自己「極度後悔」上述言論:「如果你要建立一個有影響力的線上服務,並且希望人們都信賴它,你就必須變得成熟。我覺得我已經長大了,並且得到了許多教訓。」

  扎克伯格現居加州,他的華裔女友正在加州大學攻讀醫科。作為全美最富有的年輕人之一,扎克伯格長期租房住,最近才置業。室內的主色調是藍色,這也正是 Facebook標誌和主界面的顏色,扎克伯格解釋說,自己是紅綠色盲,最能分辨清楚的就是藍色。

 

  扎克伯格(Mark Elliot Zuckerberg)

  全球最大社交網站「臉譜」(Facebook)創始人、首席執行官。1984年5月14日出生於紐約州,哈佛大學計算機和心理學專業輟學生。2004年與同學在哈佛宿舍創辦 Facebook,目前全球用戶超過8億。2010年當選《時代》雜誌年度人物。2012年2月1日,Facebook 向美國證券監管機構提交IPO申請,最高估值達1000億美元,首次公開發行規模為50億美元。

 

臉譜 後的 的臉
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「父子」,還是「兄弟」?——收購後的整合困局

http://www.infzm.com/content/71181

整合比收購更重要,更難。每一個中國公司都希望在這段複雜關係中找到話語權和協同效應,但大多數都以失敗告終。

2011年西歐某一項目競標現場,最後一輪的競爭對手只剩下來自中國、加拿大、西班牙和阿聯酋的企業。最是氣氛緊張時,中國企業與賣方在競標流程上出現了嚴重分歧。

「中國企業突然要求賣方做審計,讓對方無法理解。」普華永道企業購併合夥人路谷春告訴南方週末記者,「在國際慣例中賣方要等到雙方簽署併購意向(MOU)之後進入盡職調查階段才會做審計,在競標階段獲得的資料是有限的。」

這與國內的情況截然不同,「兩種流程」讓競標雙方互相難以理解。

競標現場的尷尬,只不過是中國企業走出去的第一個障礙。即使在花出大把銀子併購成功,依然可能只是買了個教訓。

「80%的併購不成功,因為整合問題。在這一點上,國際上做了多年併購的企業成功率也不是很高。」普華永道企業購併合夥人錢立強告訴南方週末記者,中國企業現在還是新手,把握交易的能力有所提高,但整合能力要在併購2年後才能看清楚。

「普瑞還是普瑞」

中國買家通常會採取「讓權」的方式來消除顧慮。

「外國企業對中國人成為全球買家已經不再排斥,但是一旦真的成為公司股東的時候,心裡還是打鼓的。」錢立強說。

與被收購對象有關的供應商、客戶、中層管理者、技術工人等各個層面的人都會對中國企業的收購行為產生不安。為此,中國買家通常會採取「讓權」的方式來消除顧慮。

2005年,北京第一機床廠(簡稱北一)全資收購德國科堡公司,後者在全球重型機床行業排名第一,且技術世界領先。為了安撫德國工人恐被裁員的心理,北一提出了「科堡還是科堡」,除戰略層面與北一一致外,還把企業交給德國管理者自主經營,自己不參與具體業務。

「這就是均勝收購普瑞的模板。」郭志明說,「我們當時向普瑞提出的口號就是『普瑞還是普瑞』。」

和德國眾多中小企業一樣,普瑞是有限責任公司,不設董事會,設6人監事會。按規定,其中的2人必須來自僱員,股東指派的4人包括均勝董事長王劍峰、副總裁郭志明,一名由均勝外聘來的汽車電子零配件專家,最後一位是機構股東DB-AG的合夥人,直至2012年底才會離開。

「為了平穩過渡,DB-AG的股東要一點點退出。」一位普瑞內部人士說,普瑞目前是寶馬、奧迪等公司的供應商,客戶在得知普瑞由中國企業接手後也會有顧慮,怕中國股東把自己的技術拿去向自己的競爭對手披露。一切都要慢慢來。

普瑞原本的管理層有3名DB-AG的管理人員,均勝在完成74.9%股份收購後也沒有撤掉其中的任何一個,而是加入了由均勝派出的第四人。按照德國公司法規定,四個管理層經理中兩兩合作簽署一份合同,即在法律上對外生效。兩兩一起簽合同,甚至可以賣掉公司。

郭志明說,「管理團隊的穩定是核心,他們在普瑞都有超過10年的經驗,可以讓普瑞的中層和基層員工瞭解均勝,穩定中層管理者和技術人員的信心。他們也需要過渡期,畢竟一開始還不能確定企業被中國企業拿去後,自己會受到什麼影響。」

安撫員工、保證技術工人不流失是整合的又一難關。2012年1月27日德國法蘭克福當地政府宣佈三一重工全資收購普茨邁斯特獲得通過之後,普茨邁斯 特員工因為對中國企業有顧慮,擔心會失去工作,第一時間舉行了遊行。遊行最終是在三一和普茨邁斯特共同保證不會裁員的情況下結束的。

均勝、三一等中國買家如此謹言慎行,皆因全球併購後未能實現戰略協同效應的案例比比皆是,比如明基併購西門子事業部案,TCL併購法國湯姆遜電視機事業部案等。

獨立經營VS戰略協同

 

幾乎每一個中國買家都會向收購方保證不同程度的「一國兩制」,並試圖在這段複雜關係中找到獲得話語權和戰略協同效應的立腳點。

2012年3月28日將是吉利宣佈全資收購沃爾沃2週年的日子。

「吉利和沃爾沃之間有什麼可『整合』的呢?」龍年正月十六,沃爾沃汽車集團中國區副總裁寧述勇雙肘架在大班椅上,皺眉重複著這個設問句,沃爾沃屬于吉利,但是業務是獨立的。沃爾沃員工是沃爾沃員工,吉利員工是吉利員工。

2010年8月,吉利正式接管沃爾沃之後宣佈,沃爾沃管理層將擁有執行商業計劃的自主權,即保留獨立運營。吉利和沃爾沃的關係不是「父子」,是「兄弟」。

近期,吉利集團董事長李書福在採訪中特別強調吉利與「獨立運營」的沃爾沃之間應有超出財務投資的戰略性合作:「吉利併購沃爾沃不會是一個簡單的財務投資,吉利是一個汽車公司,所以一定要讓沃爾沃幫助和支持吉利更好發展。」

但在正式接手的18個月中,沃爾沃與吉利兄弟之間關乎戰略層面的合作幾乎為零。

在宣佈收購沃爾沃的發布會上,李書福特別提到的獲得沃爾沃100%知識產權和使用權,並可通過沃爾沃獲得部分福特汽車專利的使用權,但目前均未使用。

「有權利用,和用不用是兩回事。」寧述勇說,「沃爾沃的技術太貴,放在吉利汽車上一下子成本就上來了,不合算。」

在關鍵的營銷上,吉利和沃爾沃同樣沒有交集。「沃爾沃不用吉利的銷售渠道,也不會借道。兩個產品、品牌完全不一樣。即使沃爾沃以後實現國產化,也只是降低了關稅而已。吉利進入的中低端城市,沃爾沃很難進入。」寧述勇說。

目前,吉利與沃爾沃相關聯的溝通渠道只有兩條,都是通過唯一和沃爾沃「沾邊」的人——吉利集團董事長李書福實現的。

「李書福在董事會上可以影響沃爾沃的戰略,告知管理層公司的發展方向,戰略是什麼樣的,朝什麼方向走。」寧述勇說,再有就是通過2010年11月建立起的沃爾沃-吉利對話與合作委員會。

委員會類似於管理決策機構,解決運營層面的問題,如果重大到一定程度將進入董事會討論。目前委員會共由9名成員組成,分別是吉利和沃爾沃雙方的全球CEO、中國區CEO、全球採購、全球研發負責人,以及主席李書福。委員會每季度召開一次。

「這是道防火牆,李書福不代表吉利,只是沃爾沃董事會一員,在其中發表個人意見。」寧述勇說。

由李書福自身維繫起的溝通渠道在過去1年多的時間裡摩擦不斷。

2010年11月11日,對話合作委員會成立6天後,李書福即在一場論壇上公開表示:「對沃爾沃的品牌價值,我個人和沃爾沃管理層有不一樣的理解。」

這源自「大小車之爭」——李書福希望沃爾沃能夠生產符合中國人心理需求的大車,並在豪華車市場上和奧迪、寶馬一較高低。但被李書福稱作「工程師文化」的沃爾沃團隊更傾向於做環保的小車,而且馬上推出針對寶馬7系的豪華車為時太早。

1個月後,2010年底的廣州車展上,沃爾沃依舊帶著北京車展上出現的排量越做越小、價格越來越低的S60和S80L登場,人氣與李書福一直想沃爾沃與之競爭的寶馬、奧迪等豪車不可比,甚至遜於英菲尼迪等日系車。

2011年4月,沃爾沃登陸上海車展的概念車「天地」屬大型豪華轎車,可與李書福一直為沃爾沃定位的奔馳、奧迪等豪華車型一較高下。這被外界解讀為沃爾沃團隊對中方收購者的「妥協」。

「『天地』完全是瑞典人的想法,沒有吉利的痕跡。」寧述勇說,「其實車的原名是Universe(宇宙),瑞典人想要做得本土化一點,就起了『天地』的名字。我們當時還和他們商量就用Universe原名,但是瑞典人太固執沒有聽,堅持用自己理解的本土文化。」

辛苦將海外資產拿到手的中國買家,面對的是另一場名為「整合」的角鬥,在這裡,普遍的勝率只有20%。

父子 還是 兄弟 收購 後的 整合 困局
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出  J^     `J^     J^   得很 厲害 一切 還在 常軌 貼近 邊的 人士 諱言 趙令 令瑜 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 離開 實業 上下 知道 這位 做起 總經理 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 幾乎 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 任何 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 決心 我很 清楚 今天 個三 可能 但我 已經 也好 許董 董、 、廖 廖董 董都 都比 以往 寬心 得多 所以 還能 釣魚 拉琴 心情 也不 不像 跟著 銀行 聯貸 貸起 8J 9J 7J 諾的 的人 答應 團的 增資 都會 繼續 其他 的就 留給 段總 安排 不再 他們 當年 所想 的百 億虧 6J
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Big Picture--中國經濟增長速度放緩後的看多看空 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01014ff2.html
Big Picture--中國經濟增長速度放緩後的看多看空



中國經濟的增長速度放緩這大概是一個100%確定的命題。而且這個放緩應該是永久性的。邏輯也很簡單。人口+原來經濟的規模已經足夠大。所以永久性放緩這個命題大約也可以成立。

那麼在這個命題下可以有什麼推演?

我的思考是看空兩個關鍵詞。看多兩個關鍵詞。

看空的是供應端的槓桿+渠道

看多的是消費端的槓桿+精細化的供應端。

稍微展開一下。

看空的供應端還有一個大的背景就是早前一直強調的供應過剩。

從房地產角度看,今年最大的兩個事件莫過於綠城差點倒閉+剛才發生的Soho的轉型。

綠城就是供應端槓桿典型的例子。負債率超過100%而且當時宋衛平甚至宣稱負債率超過100%是常態。

這樣的常態在經濟放緩的今天就是性命交關的事情。如果過不去這關就是直接掛掉。當然現在九龍倉入股後基本有喘息的機會。大致上不至於倒閉。

Soho的轉型其實屬於未來可以看多的供應端的精細化。Soho的轉型直接可以參考恆隆。提供的是租賃服務。

過去若干年的中國房地產都是拿地快周轉模式。這個玩法應該到頭。轉型實屬必然。但是服務這鬼東西我很難想像是北京人可以提供的。如果是東莞的服務業還可以考慮。所以Soho的路還很長。

看空渠道。其實也差不多一個意思。早前寫過一個OCBF的演進路線。
渠道+加盟商的玩法適合早前的供應稀缺。用庫銷比壓貨渠道優化報表。這個最典型的是在香港上市的體育用品行業。
當然雷士其實也是差不多玩法。
國內的產品製造業+零售幾乎都是這個渠道玩法。這個玩法不靈了。可以直接看空。因為供應過剩的緣故。

上面兩個是看空

看多的是消費端的槓桿。
其實很有趣的一個事情是每次跑超市在結賬時候很喜歡和老阿姨們聊天。別看那些老阿姨其實他們也有很樸素的思考。每次說現在物質極其豐富後面一句都是同樣的話,只要有錢。。。
so沒錢怎麼辦,那麼就是消費者貸款。
現在打開任何一張財經報紙都可以看到汽車貸款1.88%左右甚至0%利息的消費貸款。
每次你大額支付後銀行立刻會追過來分期付款的短消息。
這些都是未來增長空間最大的行業。消費端的槓桿。如何介入?標的是什麼?
這個答案我現在也沒有,誰有的話告訴我下。

另外一個看多的是精細化的供應端。
這其實就是品牌OCBF裡的後面兩個branding+fashion
專業化+高價格。是這個趨勢的核心。
具體的標的其實會蠻多的。這個方向上會有很多大公司誕生。
這裡還是要注意。專業化+高價格的行業裡切記別碰有玩渠道的。這是很SB的玩法。一定要直銷。
特別是服務行業。
在中國我沒見過一個服務業加盟成功的案例。我也暫時不相信服務業可以加盟。這是玩不轉的。

後記。供應端的槓桿有一個很有去的現象就是廣東和浙江的對比。浙江人在這30年裡槓桿無往不利。今年全部掛掉。看看銀行的NPL就可以知道絕大部分都在浙江。所以是到還債的時候了。只要是經濟活動+槓桿。必定有崩盤的一天。無一例外。浙江的民營經濟今年會是最壞的一年。需要反思和吸取教訓。

Big Picture 中國 經濟 增長 速度 放緩 後的 的看 看多 多看 看空 slamnow
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創業者獲得融資後的100天裡該做的10件事

http://xueyuan.cyzone.cn/chouzi-vcangle/235121.html

終於,在經歷了千辛萬苦後你獲得了新一輪融資。在欣喜的同時,你肯定也意識到了來自投資者的更多期待和壓力。那麼,在接下來的3個月裡你該做些什麼呢?

VentureBeat的特約撰稿人、從事投資上十年的Matt Fates給出了以下10個建議:

1. 適當地慶祝

獲得融資對於整個公司來說都是個好消息,慶祝活動不需要鋪張,但必須讓每一位員工都感受到這份喜悅,並從中獲得更大的動力。承認並獎勵他們過去的努力,號召大家向共同的目標繼續前進。

2. 致謝

不僅僅是向新的投資人,還要向你的客戶和合作夥伴表達感謝。這些人將是公司後續發展最寶貴的資源之一。

3. 團隊融合

新投資人的加入必然會對現有的董事會產生一些影響,你要做的就是讓新老成員順利接洽、融合,從而保證今後各方溝通交流順利進行。

4. 溝通

大多數人總是習慣通過會議來討論問題,其實開會並不是唯一的交流方式。你可以每個月不定期地發起聚會或是其他任何形式的集會,讓團隊在輕鬆的氛圍中進行討論和溝通。

5. 快速行動

公司融資的消息還是由自己來公佈好些,確保這個消息不會在提交SEC文件的時候被洩露而讓媒體搶先公佈。必要的時候可以找公共關係專家為你出謀劃策。

6. 重新融入之前的工作環

之前你可能將百分百的心思都放在了籌集資金上面,現在你需要花時間瞭解並跟上整個團隊的工作進展,並保持與之前的合作夥伴的聯繫。

7. 團隊建設

在可能的情況下,聘用最優秀的人。很多創業公司都是靠技術發家,但真正的發展還得靠人才。你可以諮詢董事會其他成員或投資人,他們通常有著良好的社會關係,可以幫忙找到合適的潛在員工。

8. 資金利用

在做資金使用計劃的時候,記得將借貸考慮在內。而且剛剛完成融資的創業公司也比較容易從銀行獲得貸款。

9. 精簡節約

每一筆投資都來之不易,儘量花久一點。該花的時候別省著,但要杜絕浪費。

10. 執行

制定短期目標並完成它們,比如銷售計劃、開發或招聘。總之別讓投資人對自己的投資決定產生質疑。

Via VB


創業者 創業 獲得 融資 後的 100 天裡 裡該 該做 做的 10 件事
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原康盛創想CEO戴志康談被騰訊收購後的那些事

http://www.yicai.com/news/2013/01/2389511.html
BBS在中國互聯網活躍了十年。今天想再找一個產品活躍十年,很難了。互聯網產品一波一波的升級換代,但BBS依然活躍在網民灌水頂帖工具之間,每天製造和引導著輿論。在BBS頁面底部,你經常能看到「Powered by Discuz!」,這家公司(北京康盛新創科技有限責任公司,以下簡稱康盛)在2010年已被騰訊作價6000萬美金收購,成為旗下全資子公司。

而在這被騰訊收購後的兩年裡,80後創業旗幟人物、康盛公司的創始人戴志康又在做什麼?當時是基於什麼樣的考慮把公司賣給了騰訊?現在這家公司在騰訊裡面做什麼業務?

在北京的午後,上地三街一幢寫字樓11層,戴志康對TechWeb表示,「如果能上市或者被收購是一個更好的出路,其實不被騰訊收購也挺好的。」

為什麼沒有賣給他的天使投資人周鴻禕?戴志康說到,騰訊和360周鴻禕打的挺厲害,周鴻禕當時在態度上不是很同意,但是投票表決上還是同意由騰訊來收購。他做這個事還是比較有專業性的,他說我們和騰訊打得挺厲害的,360把你收了,我說收了也可以,但是問題是這裡面要找到足夠的協同,當時360還沒有去美國上市,主要還是以安全為主,瀏覽器和遊戲業務,360的帳號體系與SNS都不是很強,所以當時就沒想到很好的協同方式。「老周也覺的得尊重創業著自己的意願,最後就同意由騰訊來收購。」戴志康補充到。

我們在被騰訊收購之前一直想做平台,就在尋找中發現了騰訊,其實騰訊是一個已經建立好的一個大平台,在這個平台上面的協同之間能共同做的事情比較多,比如說QQ號與SNS打通以後,借助於云計算的能力,能夠把Discuz! 這個產品做得更好,當時的初衷主要是這個。後來被騰訊收購之後,做了云平台、縱橫搜索、QQ互聯、騰訊分析和Discuz! 聯盟,做了一些原來我們設想了很長時間,但是都沒有做出來的事情。

這兩年裡,除了每年的站長大會之外,戴志康的聲音變少了。戴志康對TechWeb舉例說道,其實任何一個小的集體融入到一個大集體之後,都必須要遵循大集體的PR規則,所以小的集體融入到大的集體,大的集體就變成了一個集體,而不是獨立的一個集體。在大集體裡面,其實把PR看作一個錦上添花的東西,譬如說雷軍把PR看成是產品的一部分,所以小公司和大公司這一方面是不太一樣的。

巧妙與創新

在戴志康看來,用戶每次想要用你的產品的時候,比別人快一個月得到一個創新的產品,長期以往,自然而然你就得到更多的關注度,和得到用戶的認可,形成口碑口口相傳。市場上70~80%的關注度都是在第一名,只有20~30%的關注度在第二名身上,這裡面的80%關注度,第一產品就比第二的產品要好4倍嗎?其實不是。我發現每個消費者的認知度也是這樣的,比如說你產品比別人時間上早出一點,產品質量比別人好一點點,有三個用戶說你的產品好,有兩個用戶說別人的產品好,這個比例是3:2,在市場中的反應和對其他客戶的影響是不一樣的。我們經歷過了一個特別鬱悶的時期,我們花半年的時間去做一個什麼新東西,然後人家可能兩個月就抄走了,這看起來是不划算的,你永遠花更大的成本,去做一個東西,然後就抄走了。

我們先連接的QQ帳戶,QQ帳戶後來是全面開放了,競爭對手的產品也連了QQ帳戶,在用戶和消費者的心裡就覺得就是你先做的。戴志康說,Discuz! 最開始做了免費使用,競爭對手過了兩三月後才跟進免費策略,所以這晚了一天或者晚三個月,策略跟進得慢一點點,在市場上的響應是完全不一樣的。用戶會覺得Discuz! 是一個好公司,因為它免費給我們用。

其實我這幾年發現了很多這樣的例子,包括我們現在做的微信會員卡,做會員卡也有一些公司也會去抄,去模仿,用戶不覺得那個會員卡是他們先做的,用戶就覺得會員卡就應該是微信做的,其實我都覺得我們做得也不夠好。但是你就發現在用戶心中,他認為會員卡就等於你做的這個產品服務。戴志康總結到,所以我覺得我們跟競爭對手最大的差別,就是總有時間差。這個時間差意味著更大的成本,更多的失措,更不可控的一種風險預期,以及更好的回報。

康盛的站長大會連著舉辦了七屆,每次站長大會都被全國各地的站長擠爆滿會場。戴志康說到,當時我記得,第一次開站長會議的時候,人家說你們還這樣去做市場,還能這麼玩,其實你們只是一個軟件,你憑什麼把站長組織起來開會呢?我正常思維也是這樣想的,你是做軟件就好好做你的軟件就行了,如果你在市場方面做一些創新,你會發現後面很多人來模仿你的這個模式。這些都不重要,重要的是最大的市場份額和最肥的那塊肉已經被你吃掉了,我至今仍然認為「巧妙和創新」是非常重要的東西。

北京與廣州

微信商業化以後,康盛跟微信的團隊是怎樣一個配合與合作模式?戴志康說到,反正我個人去廣州比去深圳多很多,基本上每一兩週就要去一次廣州,和微信的張小龍聊一聊、談一談。目前來講,我們幫助微信在O2O商業化領域在做一些事情,屬於這樣的一層關係,並沒有騰訊行政指令,也沒有公司級的安排。比如說你開了一個公司,我開了一個公司,發現有很好的合作點,那就合作。

他透露,目前康盛公司在人員配置方面,一半員工繼續做Discuz! 產品,一半員工做微信O2O商業化拓展業務。戴志康否認了他在騰訊內部二次創業一說法,「要麼在這裡繼續待著,要麼不在這裡干,既然在這干,那就得學點東西吧,或者說為這個公司,或者為這個行業創造一點什麼東西,就好玩,你會覺得這是一種很好玩的事情。」我比較喜歡做新的行為,戴志康大聲的笑說出來。

其實你看做O2O也是,O2O整個盤子裡面沒有被戰略的市場很多,空白的機會也很多,這一種打法就是大眾點評做什麼,我們就試圖做一個更好的大眾點評,或者團購做什麼,我們就試圖做一個更好的團購,其實你發現往往事與願違,你做不好一個更好的大眾點評,你也做不好一個更好的團購,因為你的投入其實還不如人家,人家積累了7、8年,像大眾點評號稱慢公司,他是小火煮著雞湯,今天加點味精你就能做得比他鮮,這不太可能的。

當時我們畫過一個圖,這個圖很簡單就是一個橫軸和縱軸,橫軸是把O2O從小商家到大商家,縱軸是老顧客和新顧客,畫出四個象限來,就是一個田字格。我填這個格,會發現團購和大眾點評做的都是普通商家裡面的,小商家裡面的新顧客那件事,其實只佔了一個格,剩下還有三個格,還沒有佔了,你會發現這裡面機會很多的,而且這種機會大家都認可了。戴志康說,「你真的做了就能做明白一件事情,說白了也是運氣。」

我們做O2O也是一樣的,我們為什麼想做這個東西,就覺得好玩,然後就覺得現在什麼也不懂,就是一張白紙,這樣的話團隊學東西學得速度快,不被原來的方式所牽絆。我覺得這是一種蠻有意思的狀態,儘管說他不是一個創業,我們還是把它當做一個創業來看,儘管是在公司內。

大公司與小公司

在大公司下面,就像你打遊戲的時候,加血是一個比較容易的事情,你打一個怪物,你打不過它,花兩塊錢加一個血就打過了。但是創業公司就不一樣了,創業公司其實是經常面臨生死的考驗,創業公司經常面臨的是發不發得出工資,交不交得起房租。

無論是在O2O,還是在其他的領域,現在為止都能找到很大量的機會,而這種機會往往是產生下一個偉大的業務,或者說一個偉大公司的一個很好土壤。所以我覺得在大公司裡,大公司裡有一點好處,當你看到一個機會的時候,你可以很容易去試,就是你不用擔心失敗,反正我就不擔心失敗,我創業的時候還是有點擔心失敗的,在大公司我就不擔心失敗,我看到一個機會,咱們試一試,看看行不行?就從這個角度來講,其實在大公司裡面是一個挺好孵化和孕育一些創新的土壤,包括張小龍做微信的時候,其實也是看到了一個機會,也沒有人叫他去,沒有人給他任務和時間表,他就覺得這是機會,然後我就做一做,失敗了就失敗了。大公司給團隊試錯成本其實是蠻高的。現在回過頭來看,微信成功了。

周鴻禕與張小龍

周鴻禕和張小龍,兩個人的風格是很不一樣的,小龍有點藝術范的產品體驗家,他經常幹的一件事,就是拿一個手機在那裡發呆,看哪裡不太爽,哪裡體驗不夠好,看一看呆一會就出現一些靈感,他是有點這種文藝范。比如,蓋茨和喬布斯相比,喬布斯就是一個有文藝范的產品經理,蓋茨就不是文藝范,蓋茨是在商業上很有謀略,在節奏上還有打法的一個人。

周鴻禕和張小龍也有點這種感覺,不是非常像,張小龍也不是非常像喬布斯,周鴻禕也不是非常像蓋茨。我從周鴻禕學到很多商業實踐上的東西,他所理解的產品理念,不是單純說的用戶體驗,是一個用戶整體的體驗。我們Discuz! 產品在05、06年的免費就是老周出的主意,一個月你掙20萬,到明年一個月掙30萬,又能怎麼樣,你還不是一個30、300萬的一個小公司,但是你要是把它免費了,你將來就是一個平台,我一開始也不太信,後來一想好像有點道理。

當時覺得公司十來個人,成本也很低,我免費了之後我也無所謂,免費了以後也可以靠已有的現金也可以養活公司相當長的時間,我其實沒有看到那麼遠,反正看到公司死不了,然後我們就免費了。免費了之後,迅速在市場上就成長。後來我就和老周聊,你什麼時候把殺毒免費了,他就一直在搖頭,他為什麼搖頭?他可能是覺得殺毒這個東西還是水有點深,自身的積累還不太足。後來,老周也把殺毒給免費了。

商家與用戶

在戴志康認為,O2O做的是建立商家和用戶之間的聯繫,因為擺在商家店裡的只有一個二維碼,它本身就是一個所謂的商家ID,用戶用了微信去掃,把用戶手機裡的微信ID和商家之間的ID給聯起來了,你去過的商家,那個地方就相當於是你的熟人,那個商家是你熟的朋友,因為你都去過了,就像你在底下見過面一樣,見一次面,一次就夠了。

對於一個商家來說,在用一個很簡單的方式獲取到了它的用戶,然後對於這個用戶來說,他用很簡單的方式和一個商家建立起了聯繫。這個背後可以進行數據挖掘的機會很多,比如說我們現在在一些商家開始去嘗試一些閉環,嘗試一些把用戶的消費信息,同步到網上來,讓商家能夠知道這個用戶什麼時候來過、這次什麼時候來的、下次什麼時候來的、都吃了什麼東西,我們認為這種是「交易信息」的閉環,不是「交易」的閉環。

我們看重交易信息的閉環,而不是交易閉環。如果能夠映射所有用戶的交易信息,那麼這裡面的可挖掘的點非常多,比如說這個哥們每次到這裡吃100元的東西,現在可以給你一張代金券。以後你吃120元,我就可以送你140元的錢,以後可以120元吃140元的東西,但是你的消費就是100元,這時候你心裡會怎麼想?你心裡會想,我好像賺了,我花了20元,賺了40元,我就試試,這對用戶ARPU值的拉升是很有效的。

再就是對用戶重複消費頻度的拉升也很明顯,比如說上上個月來了,上個月沒有來,這個月你希望他來,其實你有很多方法可以讓他來,而且你知道,他什麼時候會來。再比如說有一些互動形式的優惠,比如說當你有了用戶消費記錄之後,其實我們經常看到的一種優惠券,就打九折,這個其實沒有什麼意思,你不覺得他有什麼。但是如果我們有了用戶的消費記錄,我們可以把這個九折變成一個更有意思的東西,每天持這個會員卡來吃飯,或者消費的人,每次順序尾號是0,你可以免單,這個就很有意思。比如說你第一個吃的,我第二個來吃的,他第三個來吃的,等到第十個來吃的時候,他每次就會看一看,我是第九個,下次再來吃就是第十個,這好像抽獎。這樣可以使得你的優惠可以爆炸性去呈現在用戶心理預期裡。有點像買彩票,你買一個彩票,就是沒有什麼大獎,你就是平均的,比如說每買10塊錢的彩票就能得5塊錢的獎,這就沒有人買彩票了,因為你買一下就是虧的。但是你要說你有機會中一個500萬的大獎,這個時候你就會去買彩票,其實你的賠率和中獎是一樣的。所以吃飯和消費也是一樣的,有了消費記錄之後,你能幹的事太多了。

戴志康透露,被騰訊收購之後也投資了一些企業,包括落伍者和母嬰類的社區,但沒有大規模化投資收購。坦率地說,投資站長這個事沒有規模化被執行,因為我們調查下來了一圈,發現每個站長都是特別獨特的一群人,每個人都是不一樣的,他這個網站能經營成什麼樣,很大程度上取決於這個網站站長一種興趣和靈魂,所以在這個方面站長都不一樣,所以他也很難去成為一種規模化操作的方式,而且我們就發現是沒有辦法管理的,每個人都很獨特,他的那些資源也無法復用。也不太像在一個大公司裡做產品,構成體系和規範的方式去做的,現在這一塊確實也沒有找到很好的規模化操作方式的手段。

戴志康認為,微信確實能產生出一批新的開發者的機會。但是這個平台目前來講還處在比較早期的階段,其沒有到一個說可以規模化開採的地方,因為微信演進太快了,一年前微信這個事你的感覺是什麼,一年之後你的感覺是不一樣,起初大家為了發微信省錢,發短信收錢,然後能傳一個圖,今天大家是為了群聊和語音,為了朋友圈,你在一年前你對這個的想法,甚至為了O2O,一年前和一年後的想法是不一樣的。

寫在最後

我在看一本書《失控》,但是我沒有看完,那個書很難看,太厚了,有時候看一半覺得不太明白,又翻到前面又重新看一看,我覺得人類其實有一個很大的樂趣,就是探索未知,探索未知是一件很有意思的事情。還有一個就是尋找空白,我覺得創業的人和不創業的人,他有一個很重要的區別,就是創業的人容易看到機會。

我最近看了一篇文章,有一句話特別好,你活在未來,把那些缺失的東西補上,這句話我覺得特別有感覺,如果你站在未來的視角,看現在的這些事,怎麼發現怎麼就不正常,你如果用現在的視角看現在的事,你就覺得什麼都很正常。你如果是一個未來的人,原來你把原來沒有幹好的事給補上,或者給做好,這是一件很有意思的事情。

做O2O也不是因為我們明白,就懂O2O,我們做社區的團隊不可能懂那些東西,不懂反而沒有關係。因為你要是懂了,就老容易陷入到過往思維的慣性裡面去,你現在就沒有慣性,就像我們招大學生,大學生畢業來了之後就是一張白紙,他學什麼東西很快,他完全可以張開學習的細胞來接收和領悟新的東西。


康盛 創想 CEO 戴誌 誌康 康談 談被 騰訊 收購 後的 那些
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六合彩中獎後的部署 Home Blogger

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網民高登仔問及如果佢中左四千萬頭獎(按此refer 問題),佢應該點部署大家平時所見,此做法同其他網友花時間詳細交代自己財務狀況去發問相比,高登仔「求其」打左句野就想人覆未免有點「膠登」。不過為左維持大部份人心中對中頭獎既盼望,諗樣交代下自己如果中左四千萬會點「部署」。

首先你要睇下中左幾千萬既人下場會點。筆者其中一個見聞真係否極泰來,佢幫襯左幾十年馬會仲要爭落成身債,終於比佢「仆中」條3T! 家中老婆幫佢湊住個腦退化症既老豆,第一時間就迫老公分一半錢比佢,用舊錢走去銀行買左張人壽,等個女18歲就將筆錢比個女。老婆自己就趕出旺角,去接番成日唔知自己行左去邊既老爺。中獎者自己呢,根據轉述佢話想買部的士收車租,可能同自己開貨櫃車有關,諗住可以過下車主癮收番租轉頭。最尾結果唔知,不過幾可肯定係大部份獎金派彩番比馬會,筆者亦未有人告知中獎者有幾部的士收緊租,或有樓收租咁樣。

另一位係生意人,獎金係佢間廠「幾唔掂」時出現,幫東主化解了一場危機。由於突如其來既資金令佢生意仲可以係淡市擴張,上埋位做左同業大佬。可惜獎金係化解唔到佢做生意不當既因素,佢之前間廠唔掂梗有原因。時間一長佢又打回原形。雖然冇話破產,但變回平凡生意人。

綜合所見,中左獎既人都有幾個煩惱,一係好多人會黎瓜分你既錢、二係中左獎既錢好多時因自身因素如爛睹、唔識做生意、或投資失利而輸返出去。筆者既見解係因中獎者只是有錢而冇打理咁大筆錢既能力,所以有錢到手好彩就敗返一半,唔好彩就打回原形。賺錢係一個能力、理財又係一個能力,homebloggerhk係想提升你理財能力。你係報紙見到大孖沙為富多年,原因係佢賺錢既時候同時學會守住佢現有既錢,避開人同佢建議既投資陷井,富不過三代,道理多為此。

不過現時城中富豪,已多被建議成立信託基金,減少稅項支出之餘更可按自己意願將基金入面既錢分配比親近之人。令二世祖永遠都係二世祖,冇錢既你再唔會再好似粵語殘片咁講有機會翻新。你要高攀二世祖唯有望你中左四千萬,然後梗係先幾百萬出黎開心下,淨低係奧運站買個兩房單位,話哂都「好聽d。跟手將錢搵bank成立信託,三千萬始終銀碼細要比0.5%-2%年管理費。但你可以去除一般富豪order落既複雜分錢條款,就咁叫佢將三千萬既3%按月派比你,即年收九十萬,月入七萬幾。狠心既更可以係信託設立不可撤換條款,即係講明冇任何人可解散個trust出黎,包括你自己,派錢收一世。又可將派錢同美國國債十年孳息率掛勾,唔使驚通脹侵吞月入之可購買力。總之,係四千萬入面撥至少一半去成立個入門版信託,可保一世富足,不會打回原形。又有藉口唔使借錢比親戚攪生意或還債。等於雲佩斯入左四球咁,下一步梗係要鎖定勝局!

其實上述方法亦適合生意人,將自己早年賺到既錢同現有身家撥開,就算一日公司被人清盤都清唔到你筆錢。由於信託資產多在避稅天堂,你比人告都亦好難由法院強制收回款項。更進一步可考慮移民法制更健全既地方,例如「英國」搭「馬爾他」。所以你話有錢多好呢?? 問題你係識唔識咁諗。

講返轉頭,高登仔連中左獎既部署都攪唔清楚,好難叫個天比四千萬你,比左咪又係流番出去。凡事皆有因,只顧叫罵而不盡心充實自己既人最蝕底,願大家共勉之。

六合彩 六合 中獎 後的 部署 Home Blogger
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一個華為人辭職創業後的幾個反思

http://www.chuangyejia.com/archives/26065.html

轉載自虎嗅網,作者是一個在華為工作6年的華為人,2年前,抱著做大事業的願景,作者與幾個朋友離開華為,希望能闖出一個路子來創業。原文來自通信人家園論壇

  時隔兩年,筆者的創業經歷就像是一出狗血劇,各種電視劇裡的經典橋段都發生在他身上。筆者將兩年來創業過程中的種種反思彙總為以下14點,希望能給有志創業或者正在創業中的朋友們一些啟發。

  1、不要把創業代替就業

我這兩年,感覺到周圍的朋友,尤其是越來越多的華為朋友們,開始了創業的想法。其實,適合創業的人應該並不多,他們大多數並不是有個好路子或者好前景,才去創業,恰恰相反,是在公司不順,想創業。

這個是大問題。

一年前,在我創業最艱難的時刻,有個朋友,從華為跳出來後在上海一個公司在代表處主任,給我電話說想創業,我問為啥,他說:「太受氣了!」「你是主任還受氣,你有沒有想過創業後受不受氣?」我也瞭解他,我說,等你出次差就花接近一萬元的時候,就知道心疼了。

  2、要有足夠的現金儲備

創業的人有幾個特點,第一就是打了雞血,大家的情緒高亢,信心百足,彷彿發財在即,覺得1年內收支平衡,以後就是數錢了。都沒想到的是,困難就在眼前出現了:公司現金不夠了。很簡單,大家都沒有自己開過公司,估計都樂觀。創業的團隊要做好在2年內哪怕一分不掙,也不會絲毫影響心情和家庭生活的準備。

我有個技術出身的朋友也出來創業了,把自己在研發的幾年積累都拿出來買了點設備,就沒剩啥了。做個小軟件,沒人買。開始的9個月都樂觀,後來,就著急了。

創業以後,可沒人往卡上打工資啊。

  3、市場調研是成功前提,沒有準確的調研就是失敗

開始創業時,市場很大。創業以後,市場很小。我們對市場大小的估計都是自己的判斷,來自不踏實的調研。市場調研不是用百度和谷歌去搜索,不是IDC報告。做行業調研,是從銷售進展的角度,從簽合同的角度,一步一步推演出來的。

  4、 團隊重要,好團隊賣面條至少能掙錢,差團隊在黃金面前先打起來

之前看余世維的培訓,他第一條說:要學會和合夥人王佐斷臂。我當時想,怎麼首先說這個?現在想,人家真正是自己開了20家公司。創業過程中,合夥人問題是最大的問題,在利益面前,你曾經所熟悉的人會讓你很吃驚。

 5、對於不熟悉的行業,做好交學費的準備

當大家都決定創業的時候,只想到了成功,甚至有人說將來在深圳科技園旁邊哪個酒店擺幾桌都想到了。就是沒人想:要是輸了呢?華為所熟悉的行業,都是大投入大產出的,我們整不起。選了個偏門生意,但是,我們熟悉嗎?沒有。在這個時候,如果僅僅憑一些網絡文摘去判斷市場大小,在起步時就已經輸了一半以上了。

  6、不要動不動把華為那一套搬出來

小公司是做事的,拿個項目先掙錢生存下來。天天想著的應該是這個幾個人的小團隊怎麼發展,而不是一有機會就給上游公司老闆灌輸華為思想:

7、股東之間要有高度的默契

想創業的時候,碰見哪幾個人,想了哪幾件事,對於後來的結果是至關重要的。人遇對了,事找對了,創業就成功一半了。反之,在起步的時候已經可以預見後面的結果了。

創業,是把幾個人的未來都綁在了一起,大家都在冒風險了。這個時候,可否共舟共濟?可否肝膽相照?如果這個做不到,就有點難度了。如果大家本身就不是很熟知,也沒有處過很多事,這個合夥就危險了。

 8、利益分配模式是否明確

一般創業公司內部的利益分配都不明確,等到有錢進來了,誰話語權大就聽誰的。那麼,大家會去搶話語權,都不去做事了。按照股份分配只是一個方面,除了股份,還有銷售獎勵,那麼拿多少來做銷售獎?拿多少拿來做股份分紅?不做銷售的人想讓分紅的比例大些,做銷售的人想讓銷售比例大些。一開始沒有分配好,後來便會引來爭吵。

其實,錢也沒有多少,大家在虛擬的利益面前都現了形,這是創業必過的一關。

  9、產品

產品是自己研發還是代理別人的?如果自己研發的,和競爭對手比怎麼樣?如果代理別人的,進價如何?我們就吃了虧,進價不是個確定的數字,而是上游公司老闆承諾,大家共分利潤,拋去生產成本,大家對分。生產成本是多少?很低很低。給個例子,物料成本+產品折舊等等,算算大概是幾塊錢,而他們也口頭承認大約是幾塊錢,我們覺得利潤不錯。後來,等上了這船了,再看看船老大的臉色?那就不是幾塊錢,是幾十塊錢了。一個產品單價就是賣100,刨掉30,剩70,對半的利潤是35,再刨掉項目運作成本,已是微利經營了。

本來是個專業市場,做的人不多,我們想靠著銷售的能力去拿下,因為上游公司也弱,沒有獨立開拓市場的決心和能力,這本來是挺好的事情。花了半年時間,有了突破,拿了單子,去算賬的時候,船老大的算盤珠子一陣啪啦,就只剩一點了。如果有市場,將來也是他的,因為客戶信息他都有。

 10、市場熟不熟悉?不熟悉的市場,先準備好學費。

不熟悉的市場是一定要交學費的。這一點,很多人都心存僥倖。比如我現在就有個朋友剛出來創業,準備做金融方面的生意,自己投入也不小,他也是這麼想的:我已經準備很充分了,我應該不會……

是一定會的。

由於工作歷史原因,我們對於華為運營商市場和客戶都不熟悉,我們本身團隊也沒有技術人員,也就沒有選擇運營商市場,沒有走自主研發的道路,我們選擇了一個專業市場,我們對這個市場本身就不熟悉。我們想憑藉著標準的公司行為如市場調研、招聘人員、市場銷售等來打開市場。

學費就開始慢慢交了。

市場調研:不熟悉,也沒有內部資料,也沒有內部人瞭解,從網絡瞭解。事後證明,這個環節做得最差。失敗的起點。

招聘人員:對行業不熟悉,不知道什麼樣的人是在行,剛開始招了一個人,覺得還算可以。事後證明,隊友很重要。

市場銷售:對於行業不熟悉,對於客戶習慣、採購慣例等都不熟悉。

  11、客戶關係

在創業之初,有沒有客戶關係?有了較為可靠的客戶關係再創業是最理想的。如果沒有客戶關係,在空白的市場上創業很不樂觀,尤其是今天的市場。沒有客戶關係,意味著對於這個行業沒有行內人,也就沒有他的指導意見,也就意味著創業者根本還不懂行就開始了創業。

  12、還是產品

產品質量如何?能不能穩定供應?船老大當年把他的技術吹上了天,我們不懂,只能信,還覺得發現了個聚寶盆。後來,有一大系列的產品他不能做,只能OEM,這樣就沒有利潤了。他說等你們量大了我再做,但是OEM進來的東西,問題很多,給客戶感覺不好,怎麼可能上量?後來我們懂行了也就知道:量大了,他也不掌握這個技術,做不出來。這都是學費。而他所擅長的產品,由於資金問題,原材料問題,不能正常供應,也是個問題。對於陌生市場,他想憑技術,我們想憑銷售能力來進入,事實證明:都需要做大量的工作,需要各方面的條件,成功不是偶然的。

  13、創業要看家庭是否適合

如果是已婚,這個問題可以簡化為,家裡是否有個適合創業的愛人。

我有個朋友,在10多年前,小兩口賣普洱茶,他們由於起步早,挖到了第一桶金。他們開了幾個茶莊,日子過得很滋潤。弟妹是四川人,原來在銀行當職員,很內向,沒有想到的是,生活把她歷練成了一個稱職的老闆娘。她後來掌管了茶莊生意,妹夫去做IT創業了,這是後話不表。這是適合創業的一對。

反之,就不行。有的女人性格堅強,有的女人性格柔弱。如果另一半不適合創業這種生活的話,那創業確實是個折磨。開始,由於大家對創業前景看好,情緒高亢,正在興頭,她們很難攔住。當進展不順利時,回到家,新生活就開始了。埋怨,抱怨,賭氣,發展到爭吵。當事實越來越證明吵架有理時,吵架只會越來越升級。如果另一半不適合,創業會受影響,這是個因素,可能也不是小因素。她會直接影響決策,例如那個合夥人,他就是受了家裡的影響選擇了繼續觀望而不是辭職加入。他的食言,對於一個新起步的事業,對於一個新組建的小團隊,說一點沒有影響是不可能的。

  14、資本介入的力量

本來沒有想到,按說這個小公司開始也沒有人來投資,不過倒經歷了一遭。在資本面前,在金錢面前,很多人和事都會發生巨變,說是地震也不為過。

船大哥需要錢,他沒有現金了,有個合夥人有點江湖關係,好似很有背景,給他介紹一個投資商,該投資商加上中間介紹人來了8個,現場考察了兩次,大有成事的架勢。這下,給我們這個小團隊帶來了地震。

巨款馬上會到上游公司,一些產品會順利出來,投資公司幫我們銷售,前景遠大了。大家攤牌吧,一些矛盾也不忍了,錢還沒有見到,攤牌的事情已經快擺在桌面上了。在利益和金錢面前,什麼朋友、同事、創業夥伴,都是很蒼白的。

後來說好的巨資也沒有了下文,這是個巨大打擊。想想也是黑色幽默,幾個合夥人情緒高昂的爭吵,冠冕堂皇的藉口,費盡心機的計算,這一切都因為有個虛幻的投資承諾。

一個 華為 辭職 創業 後的 的幾 幾個 反思
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聊聊摩托羅拉收購後的蛻變之旅 hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/22953785

2012年5月22日,$谷歌(GOOG)$ 宣佈完成對Motorola收購。此項交易,谷歌耗資約124億美元現金收購Motorola所有股份。摩托羅拉是一家在移動及無線數字通信、信息及娛樂方面擁有創新的技術、產品及服務的提供商。谷歌收購摩托羅拉旨在保護和提高Android生態系統並提高移動計算的競爭力。該收購交易費用約5000萬美元。

八個月過去了,谷歌統治下的摩托羅拉發生了哪些變化?

重組整合

谷歌自2012年5月收購摩托羅拉後,即開始對摩托羅拉進行重組。谷歌制訂的重組計劃主要針對摩托羅拉移動部門。重組計劃涉及裁員、重組管理架構、合併及處置公司以及簡化移動產品模型。谷歌期望通過一系列的重組改造摩托羅拉移動部門並使之盈利。

截止2012年12月31日,摩托羅拉重組支出達5.76億美元,其中裁員支出達5.2億美元,其他支出如資產減值、合併公司設施等相關支出5600萬美元。重組後,摩托羅拉員工為16317名。

剝離機頂盒業務

摩托羅拉的機頂盒業務是為有線電視運營商提供視頻服務。2012年12月,谷歌與Arris集團及其他機構達成初步協議以23.5億美元的價格出售摩托羅拉的機頂盒業務。此次交易有望在2013年完成。在出售期間,摩托羅拉的機頂盒業務的業績將在谷歌財報中的中斷經營中予以列報。

業績表現

谷歌124億美元的收購對價獲得摩托羅拉8億淨資產,淨現金29億美元,55億美元的專利及專有技術,7億美元客戶關係並產生25億美元的商譽。

谷歌自2012年5月開始合併摩托羅拉報表。自2012年5月至12月,摩托羅拉營收合計41.36億美元,主營業務成本合計約34.58億美元。主營業務虧損約3.9億美元。

谷歌CFO Patrick 在谷歌第四季度新聞發佈會提及摩托羅拉的虧損主要源於摩托羅拉的無形資產的攤銷。而摩托羅拉的無形資產因谷歌收購摩托羅拉產生評估增值,從而使得每月的攤銷費用大幅增加。

截止2011年12月31日,摩托羅拉賬上的無形資產餘額為8.2億美元,而谷歌合併摩托羅拉時,摩托羅拉專利及專有技術公允價值達到55億美元,增長了48億美元,另外客戶關係7億美元。摩托羅拉專有技術的平均壽命為9年,客戶關係壽命為7年,意味著,摩托羅拉每年會增加約6億美元無形資產攤銷。

從谷歌年報披露的信息可以推測出摩托羅拉全年移動業務營收合計76億美元,移動業務全年虧損約5.4億美元。而2011年摩托羅拉全年移動業務營收合計95億美元。全年移動業務營收下降20%。

專利

CFO Patrick亦提到了摩托羅拉無形資產及商譽減值的問題。他認為摩托羅拉目前還不存在減值。因為摩托羅拉有諸多的專利,在谷歌支付給摩托羅拉的124億美元中,摩托羅拉專利的價值大約佔55美元。而這些專利的價值有待發掘,至少到目前為止,谷歌通過收購摩托羅拉增強其專利組合來提高競爭力,從而使谷歌更好地保護Android避免受到微軟、蘋果和其它公司的反競爭威脅。

電池壽命突破?

谷歌CEO在谷歌第四季度新聞發佈會提及摩托羅拉正在致力於在移動互聯網領域研究一些新的機會及更舒適的體驗。其提到了電池壽命的問題,電池壽命是目前移動互聯網終端設備的一大的問題。而摩托羅拉的團隊正在致力於提升電池的待機時間及壽命。在不久的未來,摩托羅拉或許會在電池方面取得突破。

發佈新產品

2012年10月,摩托羅拉聯合美國運營商Verizon發佈三款全新的RAZR系列手機,Droid Razr HD 和Droid Razr M等。三款手機全部支持LTE網絡,LTE網絡除了速度快以外摩托羅拉還掌握LTE核心技術。在未來將有大部分人將使用LTE網絡,所以摩托羅拉將在網絡制式上做賭注。在本次發佈會上發佈的三款手機中,在電源管理方面著重優化提升手機電池續航時間,三款手機全部搭載安卓4.1系統。摩托羅拉發佈的三款手機並未帶來積極影響。

谷歌收購Motorola後,對摩托羅拉業務開始重組。在經過重組裁員、剝離資產後,谷歌開始專注於摩托羅拉的移動業務,期望利用摩托羅拉的專利,在移動互聯網領域研究一些新的機會及更舒適的體驗。目前摩托羅拉最主要的任務就是要盈利,但是由於收購而產生的無形資產攤銷的影響,摩托羅拉盈利道路顯得困難重重。新機型的推出致力於LTE網絡、續航時間及安卓系統的組合,其獲市場認可仍有待時日。至於將谷歌將其移動互聯網業務與摩托羅拉的終端應用整合,目前尚未提到日程。但就如谷歌管理層提到了,摩托羅拉的專利給了谷歌無盡的想像,而對於谷歌而言,重要的不是技術的研究,而是確定未來谷歌移動生態圈的方向。
聊聊 摩托 羅拉 收購 後的 蛻變 之旅 hotashang
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股價暴跌背後隱藏科技三大趨勢 蘋果高成長神話破滅後的新世界

2013-02-04  TWM
 
 

 

一月二十四日,蘋果股價暴跌了一一%,當外界對蘋果能否重返成長之路表示疑慮之際,分析師更關心的是,歷經這次「蘋果懸崖」後,全球科技產業未來將呈現怎樣的新態勢?

撰文‧楊卓翰

群雄爭霸的三國年代,蜀國的神鬼軍師,盡是發明古怪的攻城利器,讓各國無力招架,城池一座一座淪陷,蜀國領地不斷擴大,成就一時霸業。然而,有一天,神鬼軍師病逝了,蜀國再也發明不出新武器,但各國軍隊已把新攻城兵器操練嫻熟;未來的蜀國還能叱咤戰場?還是中原情勢將出現逆轉?

將近二千年前的三國故事,今日彷彿在全球的科技界重演。美國時間一月二十三日晚上,蘋果公司「神鬼軍師」的接班人庫克(Tim Cook)發表二○一三年第一季財報;過去十年,蘋果每季淨利潤增長都超過一○%,不過那晚,蘋果十年來的高成長神話,終於畫下句點;不但營收成長低於市場預期,淨利成長僅○.一%,幾近停滯。

毫無疑問的,蘋果曾是當今全球科技業市值最高的霸主,但當它的高成長魔力不再,影響的不只是蘋果自身的股價,全球科技業也將一併洗牌!當外界一片驚呼聲中,其實早在去年就有一位「先知」,不斷疾呼「蘋果要倒了!」「去年我說過,在一三年底之前,蘋果會跌到一股四二五美元;經過這麼糟糕的財報,我很肯定,今年第一季結束之前,蘋果就會跌破四二五美元價位。」美國債券天王Doubleline資產管理公司創辦人傑佛瑞.岡雷克(Jeffrey Gundlach),去年四月唱衰蘋果股價時還被市場唾棄;但今天,美國最大財經電視台CNBC、彭博電視台都搶著採訪他。

科技新世界1

從手機到平板 行動產業將出現大變動「蘋果現在是一家已經崩壞的公司(broken company),這幾年都在不斷地被買超(0verowned)。修正還沒結束,長期股價跌到三百美元,不無可能!」岡雷克發出更大膽的預言。他的預言如今家喻戶曉,但真正重要的是,當蘋果高成長不再,科技世界會變成什麼樣子?

就在蘋果股價跌落凡間時,另一位科技巨人,營收正突破天際;淹沒在蘋果騷動裡的,是和蘋果同時發布營收的微軟。微軟過去三個月營收二一六億美元,創下成立三十七年來的歷史新高;其中Win 8及微軟的平板電腦Surface貢獻二四%的成長;和去年同期相比,微軟手機銷量更足足成長四倍。

不只是微軟,RIM的新黑莓機也獲得良好評價;諾基亞的Win 8手機也在歐美收復了部分市占率,並在持續十八個月的虧損後,首度轉虧為盈。當蘋果的iPhone 5產量從一四○○萬支下砍到七百萬支時,其他的科技公司在同一時間都活過來了。

「○七年,賈伯斯發表iPhone時,蘋果領先了所有競爭者五年;五年到了,其他競爭者就會迎頭趕上。」岡雷克認為,賈伯斯雖然開創智慧型手機大局,但當蘋果停下高成長的腳步,蘋果面對的競爭者太強,將會逐一把蘋果的市占率吃掉。除了三星,更多的新興品牌例如華為、中興等手機製造商,也將在這波朝代更替時,抓緊機會擴張地盤。

科技新世界2

個人電腦將出現新的生態圈「隨著蘋果在行動裝置的動能衰退,iOS(蘋果的行動裝置作業系統)的市占率自然會讓給Android OS,這不只影響手機版圖,還連帶影響平板產業。」美國科技分析師薛米.夏(Semil Shah)指出,蘋果去年在iPad銷售雖然略有成長,「但是市占率卻從六○%掉到五○%,都被三星、宏碁給搶走了。」「但最令人興奮的,還是本來大家都以為已經瀕死的個人電腦!」薛米.夏指出,蘋果這兩年來在行動市場的總市占率下滑大約一○%,但是Mac銷量僅去年就掉了二成;而且搶走蘋果市占率的不是昔日的個人電腦王者Wintel(微軟─英特爾聯盟),而是谷歌(Google)獨家開發的個人電腦作業系統Chrome OS!

根據NetMarketshare調查,去年十月上市的Windows 8到現在PC作業系統市占率僅一.七%(Windows家族下降三%),但過去不列入統計的Chrome OS則上升到一%。難怪宏碁董事長王振堂會高興地指出,去年宏碁Chrome OS筆電在美國推出不到兩個月,出貨量就已占宏碁在美的五%至一○%,未來還打算推出更多Chrome OS機種。此外,聯想、三星也都準備推出Chrome OS筆電,個人電腦領域儼然形成新的生態圈。

科技新世界3

硬體不再關鍵,雲端見真章「蘋果不受消費者青睞,和Chrome OS生態圈的興起,都預言著一件事:未來科技將正式從硬體帶動進步的時代,走向軟體的時代!」薛米.夏分析。巴克萊資本IT產業分析師瑞特茲(Ben A. Reitzes)也一語道破,「很多人都在看蘋果的硬體賣得怎麼樣,但蘋果本質上是一個巨大的雲端平台,未來蘋果要反彈,網路服務才是決勝負關鍵。」「蘋果的地圖問題,讓使用者發現谷歌有多麼珍貴,還有蘋果在雲端的問題有多大。」瑞特茲認為,Android開放式的平台很快就有和iTunes競爭的雲端產品出現,但是蘋果卻無法複製Gmail、地圖的成功。「不只是谷歌,蘋果還有亞馬遜的商城要競爭;相較之下,亞馬遜和谷歌的雲端服務都比蘋果要好。如果蘋果要再次成長,就必須把創新精神放在雲端整合;至於硬體跑得再快、外型再亮眼,已經無法吸住消費者了。」九七年,蘋果股價曾跌到每股三美元,面臨破產危機;賈伯斯花了六年,才讓蘋果從○三年開始創造高成長神話。如今庫克要花多久的時間,才能重寫蘋果神話?但可以肯定的是,經過這次「蘋果懸崖」,全球科技的走向即將呈現不同的態勢了。

岡雷克

現職:DoubleLine執行長兼投資長

經歷:TCW基金投資長

學歷:耶魯大學數學系博士地位:霸榮「債券天王」、2011年《財星》「五大明星操盤人」、2012年《彭博》「華爾街最有影響力的五十人」

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盈警潮後的觸底反彈 (1) PARTIPRAL

http://partipral-hk.blogspot.hk/2013/03/1.html

盈警潮後的觸底反彈 (1)

2012年6月開始有大量公司發出中期業績盈警, 預告半年業績同比會出現大幅倒退, 甚至由盈轉虧. 數個月後既今日, 上述公司亦即將要公佈全年業績, 有部份早已如上次業績期一樣發出盈警, 但亦有部份無. 比較值得研究既係無發出全年盈警既公司, 是否代表下半年業績比上半年進步, 甚至會比市場預期理想? 若然剔除無派息公司及疑似妖股類別後, 統計數字如下表:



暫時先討論已知業績公佈日既公司, 當中有兩類基本上不在今次研究範圍之內. 第一類係中期核心盈利上升既公司, 例如大生地產(89)或好孩子國際(1086), 上半年盈利純粹受非現金項目影響, 全年業績唔需要出盈警屬正路發展; 第二類係前一個財政年度已經錄得虧損既公司, 例如碧生源(926)或霸王集團(1338), 早已處於虧損狀態, 再出盈警只屬畫蛇添足. 撇除上述兩類公司之後, 剩下既就值得研究一下究竟是否有潛在短線投機價值:

MATRIX HOLDINGS(1005):

市值12億, 公司製造及出口玩具產品, 大部份訂單來自美國. 上半年毛利率大跌以致錄得虧損, 而根據往績似乎下半年先係旺季. 2011年業績核數師有保留意見.

賽得利控股(1768):

市值66億, 公司生產溶解木漿及黏膠短纖, 業務週期性甚強. 上半年兩樣產品售價皆大跌, 毛利率大幅倒退. 產品售價走勢應貼近棉花, 而棉花價格2012年下半年開始回升.

金蝶國際(268)

市值33億, 公司於國內開發及銷售企業管理軟件產品. 上半年收入倒退虧損2.1億, 扣除補貼及物業公平值上升後經營虧損更高達3億. 日常業務主要開支為僱員成本, 上半年相關支出4.93億.

龍記集團(255)

市值21億, 公司製造, 銷售模架及其相關產品. 上半年收入11.8億同比微跌7%, 雖然營運成本無大變動, 但收入下跌已經足以令純利減半. 若然下半年生意改善, 業績有機會比上半年進步.

理文化工(746)

市值42億, 公司主要製造及銷售化工產品甲烷氯化物及燒碱. 上半年甲烷氯化物售價下跌5成以致營業額錄得11%倒退, 毛利率亦跌至35%; 甲烷氯化物售價於下半年是否可以回升乃今期業績關鍵.


總結一下, 個人認為今期暫時比較值搏既觸底反彈股, 順業績公佈次序排係賽得利(1768), 理文化工(746), 金蝶國際(268)及龍記集團(255). 其餘如體育用品或水泥, 個人則興趣不大.
盈警 警潮 潮後 後的 的觸 觸底 反彈 PARTIPRAL
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盈警潮後的觸底反彈 (2) PARTIPRAL - ROAD TO FINANCIAL FREEDOM

http://partipral-hk.blogspot.hk/2013/03/2.html
上一輪盈警潮後搏反彈, 如果以業績前一日買入, 業績公佈後收市價賣出計算, 成績如下:

理文化工(746): 15/3買入@$4.74, 18/3賣出@$4.64 (-2.1%)
賽得利控股(1768): 14/3買入@$1.85, 15/3賣出@$1.96 (+5.9%)
金蝶國際(268): 19/3買入@$1.21, 21/3賣出@$1.36 (+12.4%)
龍記集團(255): 21/3買入@$3.10, 25/3賣出@$3.17 (+2.3%)

整體回報幅度看似不俗, 但實際效果則欠佳, 主因係操作錯誤如金蝶, 買得太早, 未捱到業績日已經跌到頂唔順要斬; 其次交投問題, 如賽得利及龍記, 買賣兩閒, 霎時間就算想買幾千股都唔係咁易, 難以處理. 上一輪最可惜既係錯過左精電(710), 純屬自己大意走漏眼, 無話可說.

汲取過上次教訓, 今次搏盈警股反彈第2輪只揀交投量暢旺既股票. 篩選後發現選擇不多, 而其中個人認為最值搏既只有一隻:

中國全通(633)


市值33億, 公司主要於國內提供衛星通訊及無線數據通訊應用解決方案及服務. 上半年收入1.3億, 按年下跌3成; 純利2千7百萬, 跌5成. 由於業務具季節性, 上半年屬淡季, 加上若干項目延遲完成以致收入大減乃上半年績差主因. 下半年訂單數字理想, 全年業績應該不會如上半年般失望.

相關事件:

18 JAN 2013

大股東兼主席陳元明以4781萬元增持1980萬股, 平均價$2.4148, 持股比例由32.58%增至34.07%.

19 NOV 2013

中興(763)以$1.8認購1.12億股新股, 佔擴大股本後8.43%; 及以換股價$2.2買入2年期10厘CB.

盈警 警潮 潮後 後的 的觸 觸底 反彈 PARTIPRAL ROAD TO FINANCIAL FREEDOM
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