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強敵壓境 林恩平開春難掩憂心 股王大立光馬年的三大挑戰

2014-02-17  TWM
 
 

 

二○一四年開春,股王大立光招待媒體喝春酒,執行長林恩平非但沒有許下新年願望,言談之間,似乎透露出些許隱憂。事實上,林恩平並非杞人憂天,股價已攻克千元關卡的大立光能否再造巔峰,眼前至少有三個難關待克服!

撰文‧謝富旭、顏雅娟、林麗娟它是二○一三年台股的每股獲利王,EPS(每股稅後純益)高達七十一.六四元,換言之,賺逾七個股本!它是去年台股最大的贏家之一,股價漲幅七一%,市值一口氣增加六八八億元!身為這樣公司的執行長,在媒體鎂光燈下理應眉飛色舞、喜不自勝才對。不過,大立光執行長林恩平二月初與媒體春酒聚會,眉宇間似乎顯得有些煩惱。

「我已經好久沒運動,都撥不出時間,好好舒展一下筋骨了!」一邊為記者夾菜,一邊苦笑的林恩平如是說。每天撥個時間運動健身,對這位身價百億元的大立光第二代掌門人似乎是很「奢侈」的事。因為,攸關到大立光未來幾年能否「再造巔峰」的種種佈局,最近似乎遭到不小挫折,讓林恩平頭上多了幾根白髮。

障礙一:擴產用地難尋

首先,讓林恩平煩惱的是,大立光的「房事」。面對中國薪資成本持續上揚,以及光學廠用水成本在當地一直居高不下,大立光成為率先展開製造業回台的高科技廠之一。

去年六月,為了擴廠用地,一向低調異常的大立光,罕見地大動作邀請總統與一票媒體參訪台中總部。林恩平的父親,前大立光董事長林耀英甚至當面向馬英九陳情,希望政府能出面協助解決工廠用地問題,不要辜負了「返鄉鮭魚」想要深耕故鄉的一片初衷。

總統參訪大立光後,政府終於動起來了。大立光最「中意」的地,就位於自家台中總部旁,原本要蓋大台中會展中心的九千多坪土地,在各單位努力下,總算變更地目為「產業用地」。然而,原本只差「最後一哩」的擴廠用地,最近卻卡在大立光的環評無法過關(廢水回收率不符標準),而被台中精機補位「整碗捧去」。這個發展,令林耀英父子(長子林恩舟擔任董事長,次子林恩平擔任執行長)扼腕不已。

林恩平承認,沒買到這塊地真的很可惜,「因為要找一塊完整、平坦,面積廣達十甲的地,真的很難找!」林恩平曾跑去台中港附近找地,但海邊空氣鹽分太高,不適合蓋光學廠而作罷。也曾與許多地主洽談過,「看中一塊地後,這位地主好不容易談成,另一位地主得知後馬上抬高價格!」他無奈地說。原本希望擴廠用地最好在台中,現在大立光已放寬至南投、彰化,甚至是雲林。

大立光的擴廠大計,攸關公司未來發展。大立光規畫,至少要投入新台幣一百億元以上,不僅企圖大幅擴張產能,還計畫在新廠房進行一條龍式生產,降低零組件運送過程的損壞風險,提高良率,進而降低成本,持續保持在全球手機鏡頭競爭力的領先地位。林恩平還透露,目前的擴廠計畫,比一三年提的規模還要宏大,如果找地蓋廠順利,預計將為台灣創造三千至五千個工作機會(大立光目前台灣四座工廠總員工數為三千名)。

為解決大立光擴廠的「房事」,看來林恩平今年還得在台灣南北繼續奔波。如果未來一至二年擴廠土地仍無著落,難保這隻返鄉的大鮭魚不會改變心意,再度遠赴海外蓋廠。

障礙二:對手康達智搶單

「大立光今年面臨到一個不是問題的問題,就是佔蘋果的供貨比重太高了!」巴克萊資本證券科技分析師蓋欣山直言。過去,蘋果積極培養玉晶光作為抵制大立光的第二供應商,然而慢慢地,當iPhone後置鏡頭一路向上爬升至八百萬畫素,玉晶光的生產良率開始「追」不上,這讓大立光在iPhone 5S後置鏡頭供貨比重一路從七成爬到九成之多。

換言之,即使大立光的研發技術、良率控管、產能規模、甚至客戶分散度,全都完美到無懈可擊;但站在蘋果的立場來看,如果自家九成以上的光學鏡頭生產都集中在單一供應商,談判的價格自然不可能降得下來。一名業內人士說得更明白:「大立光的產業龍頭地位,大到讓客戶需要再養一個供應商對它砍價。」然而,放眼全球,高階鏡頭生產能力能夠被蘋果看得上眼的選擇並不多,除大立光、玉晶光、韓國Sekonix之外,就剩下日本夏普集團旗下光學鏡頭廠康達智(Kantatsu)。

身為日本第一大鏡頭廠的康達智,過去在諾基亞獨大的時代,一直是光學鏡頭領先供應商,無論是產能或技術,都遠遠領先於大立光。但到了蘋果推出iPhone,不僅蘋果顛覆了產業秩序,就連上游光學產業也來個「豬羊變色」,大立光仗著彈性生產速度以及成本優勢,硬是擠下康達智成為蘋果的首要供應商。

縱使每代iPhone康達智都積極送樣蘋果認證,但礙於產能不足與價格太高等因素,出貨量始終未能放大。一一年,又遇到日本三一一地震,更讓蘋果不敢貿然下大單給康達智。

直到一三年,康達智終於奪下新一代iPhone後置鏡頭訂單。分析師預估,今年蘋果新一代iPhone 6,康達智勢必佔有一席之地,「初期出貨比重可能佔二○至三○%之多,但長期而言,還是要看生產良率。」面對康達智來勢洶洶,林恩平坦言:「它一直是個很強勁的對手。」但在龐大產能規模、以及與蘋果多年合作默契做支撐,大立光手上也不是沒有競爭的籌碼。一名業內人士指出:「大立光的良率至少比同業高出三○%,在千萬畫素鏡頭更懸殊。」縱使蘋果想靠康達智來分散風險,但大立光也不是省油的燈,畢竟,一年預估出貨超過六千萬支單一機種(iPhone 6)的鏡頭訂單,可是一門不容錯過的好生意。

障礙三:高階鏡頭需求不明林恩平第三個煩惱則是:消費者對一千萬畫素以上手機照相鏡頭的接受度仍處於渾沌不明狀態。目前高檔智慧型手機搭載的主流照相鏡頭規格是八百萬畫素,這個規格已持續兩年多,但手機大廠,尤其佔大立光營收比重高達四成以上的蘋果,對提高照相鏡頭規格顯得停滯不前。這種情況如果持續下去,對專注於高階規格研發,拉大與競爭對手差距,賺「製程領先財」的大立光而言,無疑是相當不利的發展。

日前,里昂證券高科技產業分析師鄭兆剛甚至發佈報告預言,預計蘋果今年推出的iPhone 6,手機照相鏡頭有五○%的機率,維持與iPhone 5一樣,即八百萬畫素不變。如果蘋果或手機品牌大廠對提升照相鏡頭規格意興闌珊,一則代表大立光與競爭者在八百萬畫素的製程良率上的差距,將更形縮小;二則蘋果等手機品牌大廠對分散照相鏡頭供應來源更有談判籌碼。這對大立光維持高毛利無疑將造成不小衝擊。

連林恩平自己也坦承:「一千萬畫素鏡頭拍的照片,放在手機上,老實說與八百萬看不出差別。你把手機拍的照片傳到超高解析度電視(4K2K電視),才看得出差別。」「況且,即使手機品牌廠推出一千萬以上畫素鏡頭手機,假使賣不好的話,也可能又退回來八百萬」林恩平語氣中肯地說。

縱使智慧型手機主流畫素未能顯著提升,但就像林恩平所說:「手機鏡頭規格技術『仍未到頂』。」包括大光圈、OIS防手震等功能,也都是光學廠的新挑戰,甚至是從設計到出貨的速度、穩定交貨的能力,也都是大立光一直想去建立起的競爭門檻。

同時,大立光也對手機的照相功能走入三倍變焦時代頗為期待。林恩平說:「三倍變焦鏡頭,採用的鏡片數將從目前五至六片,提高至八至九片,這是很大的成長驅動力!」他還強調:「大立光的三倍變焦技術,在今年底前可進入準備完成,接受客戶下單的階段!」誠如蓋欣山所言:「當市場對光學規格不再有要求時,恐怕才是大立光最大的挑戰。」一四年,對大立光而言,是險阻與機會並陳的一年。爬上高峰的股王,能否再挑戰新巔峰,或是盛極而衰,林恩平顯得益加地如履薄冰。

強敵 壓境 林恩 開春 難掩 憂心 王大 立光 馬年 三大 挑戰
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全球半導體檢測設備龍頭 來台設訓練中心 千元高價股漢微科的強敵來了!

2014-06-09  TWM  
 

 

千元高價股漢微科的對手來了!正當漢微科仍在股價突破千元、去年每股獲利大賺三十五元的喜悅中,上個月,漢微科的頭號強敵科磊默默登台,訓練中心就設在半導體重鎮的新竹,一場半導體設備廠的大戰,已經山雨欲來。

撰文‧周品均

新竹台元科技園區一棟商辦大樓,藏著一家極度低調的公司,甚至不見公司招牌,難以看出到底這是家什麼公司。然而,這家神祕又低調的公司,其實是全球最大半導體檢測設備廠的研發重地,市值高達一○八.六億美元,它同時也是股價破千元的漢微科最大敵人—科磊(KLA -Tencor)。

五月的新竹,天氣已有入夏的氣息。玻璃帷幕籠罩下的訓練重地,這天氣氛格外熱絡,只見一名西裝筆挺的外國人,穿梭在會場中,他就是科磊執行長:瑞克.華勒斯(Rick Wallace)。

照道理來說,科磊身為全球半導體檢測設備龍頭,一三年營收高達二十八.四億美元(約八五二億元新台幣),對比起漢微科去年營收不過五十三.四億元新台幣,就像大鯨魚與小蝦米。只是,這些年漢微科強勢崛起,光從摩根大通證券的統計數字來看,科磊去年在全球晶圓缺陷檢測的市佔率,由一一年的八一%下滑至七○.四%,相反的,漢微科市佔率則從六.三%上升至一○.六%。

科磊不能再無視漢微科,即使科磊在距離台灣飛行時間僅五小時的新加坡就設有訓練中心,他們卻沒辦法看著漢微科從科磊手上端走一塊又一塊的肉,寧可砸下六千萬元也要在台設訓練中心,「因為客戶不想一直把工程師往飛機上送,他們太忙了。」華勒斯說。

科磊與漢微科的戰爭,連五小時都輸不起。

這樣的戲碼似曾相識,就像是當年的聯發科在追趕高通,只是這次的主角換成了漢微科和科磊。漢微科該高興,靠著過去三年獲利成長二.五倍的強勁實力,讓科磊不能再小看它;相反的,漢微科也該緊張了,因為它最大的敵人科磊,連五小時的飛行都等不了,直接踏上台灣半導體重鎮新竹設訓練中心。

比起漢微科,科磊既無在地優勢,也沒地利之便。為了與漢微科分庭抗禮,也為了拿到更多台積電的訂單,科磊要有更積極的作為,華勒斯要做的第一件事,就是直接把訓練基地搬來台灣,打造一支逾五百人的精良部隊,他要在客戶需要科磊的第一時間,馬上出現。

在地化不能輸

搬來設備,鞏固二五%營收二五%,這是台灣半導體廠一年對科磊的營收貢獻。為了這二五%的營收,華勒斯一年飛來台灣三次,每次都是親自登門拜訪客戶,但除了美國、新加坡研發中心,他從未考慮在台設研發基地,直到漢微科踩中他們的痛處。

華勒斯不願正面回應與漢微科日益白熱化的競爭,但他強調,「在地化競爭,我們很熟悉,而且沒在怕。」為了抓住客戶的心,華勒斯甚至把最新一代的檢測設備都搬來台灣,就希望讓台灣半導體廠能直接在裡頭模擬,訓練他們的工程師一次上手使用科磊的檢測設備。

然而服務再好,也要有技術作為基礎。

科磊光學檢測技術講求的是快速,但對於檢測解析度卻不如漢微科的電子束。其實,漢微科手上的電子束技術最早就是科磊發展出去的,如今卻遭漢微科反撲,回頭抨擊科磊的光學檢測技術。

面對這些技術論戰,華勒斯相當不以為然,「當年科磊內部的團隊就曾預言過,光學檢測技術將被淘汰,可是這麼多年過去,光學檢測非但沒有被淘汰,也仍是市場主流,關鍵就在於電子束檢測速度太慢了。」

技術不能輸

檢測速度比漢微科快七天

「就拿手機中的任何一片晶片來說,用科磊的光學技術,檢查一片晶片缺陷的時間只需要七秒,但用漢微科的電子束檢測,卻要七天。」兩種技術的差異,大如鴻溝。

漢微科副總沈孝廉反駁,電子束與光學技術就像吉普車與跑車,你不能要求有吉普車的性能,卻要有跑車的速度。不願具名產業分析師指出,漢微科與科磊各自擁護的技術將會並存,由於整體晶圓缺陷檢測市場規模持續成長,因此,看好漢微科維持其成長曲線。

觀察這兩項技術在晶圓缺陷檢測市場的比重,電子束約拿下一五%,光學檢測則擁八五%市佔率。業內人士分析,「科磊確實早就搶走大部分的市場,但這不表示它就滿足現狀。」縱使漢微科快速崛起,過去四年更成功由虧轉盈,營收規模逾五十億元,華勒斯毫不怯戰,尤其目前半導體產業處於戰國時代,台積電、三星、英特爾大玩軍備競賽,設備廠投入新一代光罩製程檢驗機的研發費用,就高達五億美元。

設備廠的口袋夠不夠深,有沒有實力能搶進先進製程,自然也成了競爭力的評估選項。大鯨魚科磊若真要用資金競賽打壓小蝦米漢微科,漢微科恐怕難以招架。

尤其,科磊對於漢微科崛起,已經有危機意識,不惜把新的訓練中心設在漢微科的門前,在在凸顯漢微科頭號強敵科磊,已經不再忽視漢微科。至於漢微科能否像聯發科,狠踩高通痛腳般地回擊科磊,端看接下來的先進製程,兩家半導體設備廠要如何交手。

科磊公司

成立時間:1997年

市值:108.6億美元

執行長:華勒斯(圖)

主要業務:晶圓缺陷檢測設備主要客戶:台積電、英特爾等

近三年獲利:

2013年:5.43億美元2012年:7.56億美元2011年:7.94億美元

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LED兩巨頭結親 強敵三安竟成第二大股東晶電併璨圓 能擋中資入侵危機?

2014-07-14  TWM  
 

 

晶電、璨圓合併了,結束台灣LED兩大陣營壁壘分明的版圖。然而,在這樁購併案背後,卻也開啟了中國LED龍頭三安入股晶電的大門,還一舉成為晶電第二大股東,到底是福是禍,連晶電自己都說不清楚。

撰文‧周品均

六月三十日下午二點,一則重大訊息說明宛如投下炸彈般,震驚了LED業界:晶電決定購併璨圓,以一比三.四八八的換股比例,整併合一,溢價幅度達一八%。這麼一併,纏鬥數十年、涇渭分明的晶電與璨圓兩大陣營,等於正式走入歷史。

更令市場震驚的是,兩年前大陣仗入股璨圓的中國LED龍頭三安光電,將隨著晶電、璨圓換股,成了晶電股東。如此一來,在億光、聯電兩大股東賣股下,晶電超過五%以上股權的大股東僅剩萬海一家,晶電的第二大股東卻是強敵三安,豈不成當年億光董事長葉寅夫口中的「引清兵入關」?

購併衝產能 大股東卻賣股故事是這麼發生的,走過前兩年的LED景氣低谷,今年靠著LED照明需求快速拉升,各家LED廠都開始出現產能吃緊的狀況,以晶電為例,產能使用率高達一○○%,連晶電董事長李秉傑都不諱言:「照明需求真的很好,今年照明出貨量會比去年倍增,高階晶片供應吃緊。」產能吃緊,再擴產需花費動輒幾百億元的資本支出,李秉傑想著怎麼解決產能拉警報的問題時,卻有人來敲門了,是璨圓第二大股東日本三井物產。

根據業內人士解讀,三井親自向晶電求親的原因,就是看不到轉投資璨圓的獲利曙光。三井在二○一○年以每股三十六.四四元入股璨圓,三年過後,投資璨圓不僅沒有收益,三安入股璨圓也導致三井的股權被稀釋。

看著昔日冤家變親家,作為晶電最大客戶的葉寅夫,倒是很肯定這樁購併案,「這兩家公司合併絕對是正面的,有助台灣把LED市場做大。」根據李秉傑分析,蓋一座容納三十台MOCVD(金屬化學氣相沉積)的LED廠,光建築體與機台設備就要花五十億元。以璨圓目前有一○三台MOCVD與既有人才來看,晶電僅花一二九億元成本就拿到璨圓產能,是很划算的一筆生意。

當然,晶電購併璨圓後,馬上得利的第一件事,便是少了一個價格破壞者。李秉傑每每談到產品價格,都會流露出無奈表情,因為台廠喜歡降價搶單,「每次大幅降價就為了搶走一○○%的訂單,好的東西都只能賺一年,第二年開始,每個人都是在幫別人打工。」但如果王子與公主結婚後,從此過著幸福快樂的日子,還能共享LED照明帶來的市場大餅,那麼身為晶電大股東的億光與聯電,又怎麼會選在購併案前夕反手賣股呢?這點,不只李秉傑交代不清,就連億光、聯電的說法也都很牽強。

回顧一二年底,三安便以「強強聯手」之姿入主璨圓,持有璨圓股權達一九.七七%,是璨圓最大股東。未來晶電、璨圓換股,三安順理成章可拿下晶電近三%股權,等於是僅次於萬海集團的第二大股東。

儘管目前三安對整樁合併案還沒表態,三安董事會祕書王慶也指出,「三安將會在九月一日以前,做出是否要當晶電股東的決議。」言下之意,三安若沒有出脫璨圓持股打算,透過換股,便將一舉成為晶電股東。

由於晶電現下大股東的持股比率都不高,億光、聯電六月還連袂在資本市場上賣股,手上握有晶電的股權都已經減少至二%以下,甚至一%不到。雖然李秉傑、葉寅夫異口同聲保證,三安不會影響經營權,葉寅夫更是信誓旦旦指出:「三安絕對進不去晶電董事會。」晶電財務副總張世賢也一再強調,三安若選擇當晶電股東,以持股近三%來看,三安無法選上一席董事;但連光寶科持有晶電股權不到一%,都能拿下一席董事,持股三%的三安若強勢要進入董事會,晶電真能擋得下來?

三安進入董事會 機會變多更別提億光、聯電賣掉近三%股權,迄今晶電都只敢對外說是「外資」接手,但到底是什麼背景的外資、股權流向何方,晶電都無法給明確答案,若是流落至三安手上,等於握有近六%股權,不會比萬海集團手上的股權少。

過去,市場上多次傳出中國廠商有意認購晶電私募,李秉傑便曾多次表達,引進中資作為策略合作夥伴機會很小,因為他寧可選擇與中國廠商合資公司,也不願中資伸手進晶電,為的就是減少母公司訊息揭露風險。說穿了,就是怕中國廠商一旦成為合作對象,就難保營業祕密或是技術外流。

由於台灣政府規範LED屬於高科技策略性產業,中國資金可以入股,但不能控制,因此晶電再三聲明,就是要劃清界線,不會讓三安越雷池一步。倘若三安以第三地的外資身份持有晶電股票,抑或尋求其他股東支持,三安進入晶電董事會的機會也不是沒有。

更別說三安入股璨圓這兩年,兩岸合作的大餅沒看到,只見到璨圓連年的虧損紅字。對三安來說,取代晶電就是它的目標。過去,三安就曾為了得到晶電的技術,挖走晶電上百位工程師,三安甚至為了搶走晶電訂單,報價永遠無條件比晶電便宜一成。

目前,晶電讓最大敵人成為股東,看起來就像「聯電入股台積電」、「比亞迪入股鴻海」般荒謬,但晶電始終抱持著三安不會進入董事會的鴕鳥想法,究竟這樁購併案,能讓晶電一舉完成霸業,還是引來後患,恐怕還需要時間來證明。

晶電公司

成立時間:1996年

負責人:李秉傑

資本額:93.63億元

主要業務:LED晶片製造主要客戶:億光、三星、飛利浦

近3年獲利:

2013年EPS 0.04元2012年EPS -1.3元2011年EPS 0.56元晶電併璨圓,獨霸台灣LED業——2014年前5月累計營收市佔率

晶元光電 56%

璨圓光電 9%

新世紀光電 9%

光磊科技 6%

鼎元光電 5%

泰谷光電 4%

光鋐科技 3%

南亞光電 2%

隆達電子 1%

聯勝光電 2%

其他 3%

資料來源:PIDA

巨頭 結親 強敵 三安 竟成 成第 二大 股東 晶電 電併 併璨 璨圓 能擋 中資 入侵 危機
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蕭清志熬十年帶緯創軟體突破中、印兩大強敵 他用兩招把年虧億元公司變賺錢

2015-07-13  TWM

一家連年虧損,每股淨值不足十元的公司,如何在兩年內轉盈,十年內上市,並在已有中國、印度兩大強敵環伺的IT委外服務市場闖出自己的路?緯創軟體執行長蕭清志說,「既國際化,又在地化,就是我們最大的價值。」

撰文•何佩珊

十一年前,這是家年虧損逾一億元,每股淨值不足十元的公司,但到二○一四年,不只公司上市,還交出每股稅後純益(EPS)二.八九元的表現。這家公司是緯創軟體,讓它重生的推手是執行長蕭清志。

緯創軟體的前身是一九九二年成立的士通資訊,團隊成員多來自資策會與IBM,雖有優良血統,但公司在二○○○年前後卻出現虧損,給一直有意切入軟體產業的台灣筆電製造大廠緯創入主的機會。

緯創擅長的是硬體,董事長林憲銘知道,他必須找真正懂軟體的人來管理,因此想起曾在道瓊集團(Dow Jones)旗下Telerate Systems擔任總經理的大學同學蕭清志。

訂策略︾專攻IT委外服務在美國工作超過二十年,蕭清志其實一直想回台灣做一些事,但他坦言,「當時其實不清楚狀況有多糟。」進公司才發現,除了財務虧損,管理上也有問題,「每個營運據點就像一座孤島。」總部與海外分公司的系統無法互通,更大的問題是內部對發展方向缺乏共識。

因此過去十年來,他給自己兩項任務,一是為公司設定發展方向;二則是要建立制度,打下足以讓公司長久成長的基礎。而當中又以找出方向最為迫切,蕭清志形容,「進公司的前半年,是最艱苦的一段時間。」但這也是緯創軟體谷底翻身,走到今天的最關鍵戰役。

當年台灣社會氛圍底下,多數軟體公司都只想做產品,但蕭清志卻毅然選擇以資訊科技(IT)委外服務作為營運主軸。當時全球最大的IT服務市場美國,早已被印度廠商拿下泰半,第二大的中國市場則是有眾多中國本土業者快速崛起,就客觀條件來看,完全不利於規模相對小的緯創軟體。蕭清志也坦言,當年提出這樣的想法,確實沒能獲得公司所有人認同,雖然積極溝通,還是有一群人因此離開。

但蕭清志的信心其來有自,「印度、中國這麼多公司要進來,代表市場需求大,那就是好市場。」他很清楚看到,全球所有企業都愈來愈仰賴IT,「現在零售巨擘好市多(Costco)如果沒有IT要怎麼營運?」他反問,但在IT需求快速提高的同時,企業本身的IT能力卻未必跟得上,勢必得委外給專業廠商。

國際研究機構IDC分析師蔡宜秀認同這樣的看法。她觀察到,企業對新IT技術的採用意願不斷提高,也因為企業不熟悉新技術,多必須委由外部專業軟體開發商幫忙,因此未來需求確實持續看好。

而且蕭清志知道緯創軟體在IT服務有很好的基礎,「如果一九九二年開始就好好做(IT服務),現在(緯創軟體)大有機會和印度公司平起平坐,並且領先中國廠商好幾年。」而後來的結果也證明蕭清志沒有看錯方向,○六年緯創軟體就開始轉盈。

拚管理︾創新模式簡化溝通蕭清志打趣地說:「市場很大,我們只要一瓢飲。」緯創軟體最初幾年出外打仗其實不必然會和印度、中國廠商硬碰硬。而且他知道,「既國際化,又在地化。」就是他們在全球市場競爭最大的價值與特色。

因為長年在美國工作,蕭清志向來就沒有台幹的觀念,每到一處都會積極培養本土團隊,「如果是跨國公司,我出面談生意是有幫助的,但當地生意就要靠當地人。」他深諳這個道理,因此以進軍中國市場為例,他選擇先從在中國的跨國公司切入,再一步步培養當地團隊,之後就能用本土團隊來進一步打開中國本土企業市場。

在日本也是相同道理。蕭清志形容,一一年購併一家兩百人的日本公司後,緯創軟體在日本可以說是脫胎換骨,「讓日本人去拜會日本客戶,可能一次就達到台灣人拜訪日本客戶過去要花五次溝通的進程。」不過他知道建立共識只是成功的第一步,要長久穩定發展,管理面絕對要下一番工夫。

九三年就加入士通,現任緯創軟體副總經理的張恩慶記得,○四年蕭清志加入公司,同步帶進新營運管理模式,例如引進平衡計分卡,讓公司每一層,包括財務面、業務面……,彼此溝通開始有了相同的語言。所以後來公司成長,人數跟著增加,但管理卻沒有因此變得更複雜,還是能夠快速凝聚共識。

又或者是後來蕭清志也陸續導入ERP(企業資源管理)系統、ISO27001(資訊安全管理系統認證)等,乍看之下,這些系統和制度都不是特別新奇的東西,但對緯創軟體的再起步確實起了顯著效果。

張恩慶認為,如果不是○四年以來,一點一滴去做好蹲馬步的工作,後來不管是申請上市,還是對外購併,都不可能進行得這麼順利。

現在蕭清志可以自信地說:「台灣、中國、日本是我們的三隻腳,不只可以站穩,而且夠粗勇。」不過他還不打算放緩腳步,「美國將會是第四隻腳。」蕭清志指出,「美國對專業要求更高,進入美國會把我們整體服務價值拉高。」將公司從虧損帶到上市,蕭清志十年來確實交出一張亮眼成績單。但在林憲銘看來,「緯創軟體才剛起步。」他說:「長期目標是要創造出真正世界級的軟體公司,要把軟體做成一個有影響力的產業!」

Profile蕭清志

出生:1953年

現職:緯創軟體執行長

學歷:美國普渡大學電腦博士、

交大計算控制學系

經歷:Dow Jones Telerate Systems總經理、Integrated Systems研發副總經理家庭:已婚,育有1女1子

Profile緯創軟體

成立時間:1992年

資本額:4.26億元

負責人:董事長林憲銘、執行長蕭清志

主要業務:IT委外服務

近3年EPS:

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若成功併聯發科 趙偉國可少奮鬥五年 下一步棋》讓強敵變朋友 吃下技術、市場



2015-11-09  TWM

他滿手現金,買了展訊、銳迪科還不夠,趙偉國第一次來台,就點名要與聯發科合併。聯發科手上,有什麼他想要的寶?

一面說要「禁止既是台灣品牌又是台灣製造的晶片和相關產品在中國銷售」,擺明對聯發科施壓,一面又說要和聯發科合作,對抗共同敵人高通。紫光董事長趙偉國軟硬兼施,就是促成強敵聯發科和旗下展訊合併。

對於趙偉國公開表達合作甚至合併的意願,聯發科董事長蔡明介也立即予以正面回應,表示對兩岸合作採開放態度。聯發科對趙偉國的價值究竟是什麼?

十月三十日,聯發科法說會才傳出毛利率下降超出預期的壞消息,多家法人調降目標價,一家歐系外資,把聯發科目標價下調至二百元,一家美系外資更在最新報告中認錯,將聯發科評等由加碼下修到中立,目標價由四百三十元下修為二百六十元。

「今年初,我們也想不到,獲利會下滑這麼快。」一位聯發科員工透露,今年第三季,聯發科營收下滑○.九%,但合併營業利益較去年同期重挫四四.七%!同時,營業費用占營收的比率,卻比去年增加四個百分點。

高通、聯發科廝殺,紫光漁翁得利這一切,其實都在趙偉國的盤算中,聯發科發動價格戰,紫光集團正可以趁聯發科面臨最大挑戰的時候,談出最好的合作條件。

三強廝殺,聯發科內部評估,最大威脅來自高通,而非展訊。聯發科第三季法說會中,聯發科主管坦言,4G產品毛利率低於3G,關鍵是,高通技術更強,使聯發科必須用價格戰保市占率。但一位聯發科員工分析,面對展訊,「不用降價這麼多」。

展訊董事長暨首席執行長李立游今年初曾表示,五到十年內,展訊的出貨量有機會打敗聯發科成為世界第一,「收入指標一定也會比現在好很多」,趙偉國今年初更公開喊話,「五年內超越聯發科」。

趙偉國公開向台灣半導體產業嗆聲挑戰,如果購併聯發科,馬上少奮鬥五年!

聯發科在哪些領域領先展訊,最明顯的地方有以下幾項:第一,高階產品和品牌布局。聯發科今年高階產品到位,因此啟動品牌工程,拉高產品價值。

「蘋果用的是Cat 6 Modem(基頻技術),現在我們也有。」一位聯發科員工分析,「現在我們在多核技術上做得很好。」他分析,現在聯發科內部成立專責部門,持續研發更新的通訊技術,今年研發工程師人數超過一萬人,目標是與無線通訊的老大高通決戰。

聯發科今年推出Helio(太陽神)品牌,直接跟終端消費者溝通,不但成功在八核處理器推出時引起話題,也給消費者「聯發科晶片比別家快」的印象,一位聯 發科員工觀察,「如果以前手上沒有高階產品,根本無法推品牌。」聯發科在技術上和對手高通的差距正在縮小,蔡明介要用品牌,拉開和對手的距離。

蔡明介善意回應,要擺脫殺價競爭第二,國際化布局。蔡明介的另一個祕密武器則是新興市場,目前聯發科和步步高等中國手機品牌合作,不斷拓展中國之外的銷售市場,像在南美洲,聯發科的成長就相當明顯,聯發科甚至直接和當地電信業者合作。但展訊國際化布局仍不如聯發科。

以印度為例,4G換機潮才正要開始,今年前兩季,印度市場規模就成長四四%,達到二六七○萬支。

聯發科策略是,就算降價,也要保持在中國、印度市場的市占率,等消費者習慣用聯發科的產品,再學英特爾不斷升級,把更好、更快的手機放進消費者手裡,拉高公司的獲利率。

該不該接受紫光的投資邀約,知名分析師陸行之認為,紫光下一步,有可能將展訊和銳迪科六○%到八○%的股份(其中英特爾持有二○%),賣給聯發科,改持有聯發科二○%到三○%股權,紫光等於套現二十七億美元,再投資到聯發科身上。

「紫光如果成功收購聯發科,高通無疑將是最大輸家。」陸行之表示,和紫光合作,聯發科可以擺脫和展訊的殺價戰,專心對抗高通,未來五到十年掌握中國市場,而且價格更好,紫光則能換到聯發科二到三成的股份,增加海外收益。

開放投資,不見得一定會失去主控權,也可能換到更大舞台,這也是為什麼,蔡明介積極回應紫光的關鍵。

撰文 / 林宏達、顏喻彤


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強敵環伺 松本清會丟藥妝龍頭寶座?化妝品人氣十足 食品、配藥卻輸入一截

2015-12-28  TWM

台灣觀光客相當熟悉的日本藥妝店松本清,因成功掌握遊客商機,在大城市的業績表現亮眼,但在藥妝店必勝的兩大項目:食品與配藥,卻輸入一截。面對強敵環伺,它的龍頭寶座可能很快就要拱手讓人。

九0年代,東京澀谷的女高中生,放學後就流行結伴逛藥妝店松本清(Matsumoto Kiyoshi)。二十多年來,松本清一直能滿足同時重視流行與價格的都會女性,如今化妝品營收占整體近四成(業界平均兩成),在全國的站前或鬧區共有一 五四0家店(至九月底)。從七坪的小店面到大店面都有,可因應不同地段的需求。

品項多中港台遊客愛買

松本清在十一月宣布業績

上修,預料會再創暌違兩年的最高獲利,營收也將破五千億日圓。研究藥妝店的台灣作家鄭世彬說,「松本清的品項豐富,優質的自有品牌商品也人氣十足。」據經 濟產業省統計,中港台觀光客有七成會購買藥妝品。松本清看準趨勢,把店面集中在觀光客多的市區,並推動免稅等吸客措施。早在二00七年,松本清已提供外國 遊客使用中國銀聯卡結帳。去年十月,化妝品與日用品成為免稅對象後,松本清立即增加提供免稅服務的商店。四到九月的半年間,松本清的免稅商品營收達二四0 億日圓,約占整體一0%,遠遠領先競爭者。

但松本清並不只倚賴觀光

客「爆買」。今年松本清不打電視廣告,改走SNS(社群網路服務)或LINE的宣傳路線,只要加好友,就能收到美容資訊與折價券;該公司透過LINE、App及集點卡收集顧客資訊,將累計近四千萬人的資料庫,用於商品的安排與開店地點的重要參考。

不過,這家堪稱日本第一的藥妝店,不久後可能得拱手讓出寶座。因為Welcia控股明年度的營收預計將奪下第一。

該公司被外界視為了水旺系藥妝店聯盟的盟主」(編按:永旺集團為日本零售業巨頭),正積極推動購併當中。

藥妝店一向是零售業的優

等生,在二000年代還有一0%以上成長率,現在只有二%。一吉經濟研究所分析師柳平孝指出,「首都圈店面飽和,加上人口減少使得商圈縮小。」這也成了業界版圖重整的背景。

威脅到松本清的,還包括現居業界第二的SUNDRUG藥妝店,有些店甚至開在松本清隔壁,在都心短兵相接。

0一年左右起,松本清與SUNDRCG都開始購併非都會企業、擴增郊區店面。但業界第三的TSURUHA控股,在0七年收購了關東的福太郎,開始「由外縣市攻向首都圈」。

以九州為地盤的COSMOS 藥妝店,營收則有一半以上都靠食品,品項齊全度可媲美超市,商品也很便宜。

另外,日本政府正

推動「帶處方箋到自家

或公司附近的藥局領

藥」,以改善病患到多

家醫院看診、重複開藥

等情形,使得配藥服務也成藥妝店吸客重點。

面對強敵環伺,松

本清在目前藥妝店必勝

的兩大項目:食品與配

藥,卻顯得輸人一截。

松本清的食品比率只占

一成,配藥服務的比率更低。在店面狹窄、周轉率高的都心,把重心放在藥妝上可以理解,

但在非都會區就行不

通。在郊外型店面方面,和講究低價食品與強化配藥服務的其他業者比起來,松本清的方便性略遜一籌。

非都會區子公司獲利偏低

松本清自二000年以來

購併的非都會子公司,獲利性也偏低。原因在於「總公司過去對子公司的經營沒有提出改善要求」,野村證券分析師成清康介說。由於未能活用規模,總公司與子公司的營業利益率有三%以上的落差。

首都圈遭競爭者攻入,自己進攻非都會區又挫敗。松本清將如何突破重圍?去年,四十一歲就成為控股公司社長的松本清雄,一上任就祭出各種改革,如整合集團的資訊系統、指派人才到子公司等。前社長松本南海雄是他的父親,也是強勢經營者。相較之下,他給人較為內斂的印象。

「暫時失去第一寶座也無所謂,反正我們不久再奪回來就好了。」這位新社長的手腕如何,應該會是左右這場大混戰走向的一大重點。

譯者 江裕真

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它成立十年,卻被百年紐時當最大強敵 盜文網起家 竟成為全球最創新公司

2016-03-07  TCW

被稱內容農場始祖的趣聞網,一開始是從無腦新聞起家,現被評為最創新,連歐巴馬也找它拍片,它如何找縫隙出擊?

你記得去年的二月二十八日,橫掃所有媒體和社群平台的是哪則新聞嗎?答案是一張在網路上流傳,看不出到底是黑藍相間還是白金相間的洋裝照。這張謎樣照片引發熱議,連五月天阿信跟楊丞琳等藝人都加入討論。

照片最早源自美國趣聞網(Buzzfeed),原始貼文在一天內創下四千一百萬的流量。創辦於二○○六年的趣聞網,擅長創造被社群傳播的軟性新聞,早期內容多來自網路論壇和部落客,如今則大部分為原創。由於內容輕薄短小且視覺元素強烈,再加上標題吸引人,讓人忍不住想要點閱和分享。趣聞網被稱為「內容農場始祖」,這個稱號其實充滿貶義,諷刺它只會大量產製無意義的內容。但這家被視為只會抄襲跟傳播低級內容的網站,現在竟被評為最創新的公司。

美國科技雜誌《快公司》(Fast Company)三月初剛公布的「二0一六年全球五十家最創新公司」榜單中,趣聞網位列第一,連臉書都只能屈居第二,更超越Google和蘋果。這份調查已有十四年歷史,《快公司》每年與市調機構或數據分析公司合作,研究全球上千家公司,從中選出五十家來自二十個產業的最創新公司。

論營收,據美國網路媒體「Gawker」披露的趣聞網二0一四年財報,它的年營收只有一億美元,還不及臉書最新一季營收的六十分之一;論全球知名度,趣聞網更不及Google和蘋果,它憑什麼最創新?

病毒傳播求快求變題材發布迎合社群胃口

趣聞網的影響力有多大?它的每月獨立訪客數比百年老店《紐約時報》多兩成,從行動裝置造訪的訪客更居全美所有網站之冠,連美國總統歐巴馬要宣傳健保法案,都找上趣聞網幫他拍影片。

「原本一天大概賣五到十個包,Buzzfeed報導過後,一天就賣了一百五十個,持續了一個半月,」把MIT「2D包」賣到全球二十五個國家的品展創辦人林飛比說。

趣聞網的創新秘密來自其創辦人的網路原生基因:求快求變,水不停歇。

趣聞網起初只是佩雷帝共同創辦的網路媒體《赫芬頓郵報》旗下的一個子計畫,研究怎樣的內容才能在網路上引發病毒式傳播,它發布大量迎合社群胃口的內容如:「二十一條只有女人才懂的推文」、「你是哪個希臘哲學家?」等等,短時間迅速吸引大量流量和眼球。競爭者馬上群起效尤,以「Buzz」為字首的內容網站如雨後春筍般崛起。

但當新的內容農場競相推出更辛辣的內容時,趣聞網卻在二0一三年開始經營嚴肅新聞,挖角《華爾街日報》、《衛報》等老字號媒體的資深記者,還請來獲得兩次普立茲獎的記者史屈夫(Mark Schoofs)擔任調查新聞小組的負責人。

這一步,不僅為了提升趣聞網的形象和內容品質,也為了廣告考量。關鍵評論網總編輯楊上範分析,趣聞網的形象若一直很軟,廣告路數將較容易受限,精品或高階品牌可能就不會找上門。

內容重製靠大數據一則貼文可變出15種組合

除了在內容本身做改變,趣聞網在內容產製和商業模式,更一切以數據為導向。每則標題都經過反覆測試,例如編輯可以為一則新聞搭配不同標題和主圖,不同讀者會看到不同的隨機組合,編輯再根據點擊率和分享數修正。

在傳統媒體,一則文宇報導最多被處理成兩種格式:紙本和線上。但根據《快公司》報導,趣聞網所有原始內容都有一組ID,方便中央系統統一管理,然後再針對不同社群平台特性打造不同內容。

例如一則「七個步驟教你做燜燒燉雞」貼文,在臉書上會是一則四十六秒的影片,在Instagram變十五秒,在釘趣(Pinterest》上又變成兩張圖片,最後總共生出十五種不同格式的媒材。這就是趣聞網著名的「分散式發布」策略,用大數據計算每個不同社群平台的散播模式,再因應不同平台特性打造專屬內容。

眼球在哪內容在哪經營全球逾30個社群平台

佩雷帝去年在SXSW首樂季演講時說,他察覺用戶已離不開社群平台,當所有媒體都努力經營自家網站或App,他選擇與社群平台攜手合作,社群怎麼變,他就跟著變。現在趣聞網總共經營全球三十幾個社群平台,有四分之三的內容發布在社群而非自家網站上。

「趣聞網不在乎單一網站,它像是有很多分靈體,每個平台上都是它,」台灣數位文化協會內容中心主任鄭國威說。

從低俗內容發展到正經的調查報導,從單一網站變成三十幾個分身,從新聞室決策變成數據決策,趣聞網凸顯了網路時代「眼球在哪裡,內容就在哪裡」的特性。長期觀察新媒體生態的資深媒體人黃哲斌形容,「趣聞網就像是拳擊台上一名很厲害的拳擊手,不斷跳來跳去,尋找縫隙出擊。」

但根據趣聞網最新發布數據,它在美國用戶成長趨緩,因此開始積極往海外發展,今年初剛開設日本分站。在全球化的過程中,趣聞網能否摸透各國的社群平台屬性,針對不同文化推出內容,將成為它未來發展的一大挑戰。

撰文者李欣宜

成立 十年 卻被 百年 紐時 時當 最大 強敵 盜文 文網 起家 成為 全球 創新 公司
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