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十萬億信託業終極支柱：剛性兌付的秘密 張永鵬
http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102ed47.html這是信託業的終極秘密，正因為有了它，信託才從一個邊緣化的金融機構，成長為擁有接近十萬億規模的金融明星——這就是信託行業的兜底術。信託公司的兌付危機並不少見，但是大多數危機都在暴露之時，就被信託公司用兜底術化解於無形，正因如此，信託業歷經宏觀經濟的跌宕起伏的考驗，依然屹立不倒。信託業也借此豎立起無風險高收益形象，資金為此蜂擁而來。本專題就是揭開信託業兜底術的真面目。
信託三招保剛兌 人人都可能是兜底人
歷經宏觀經濟週期的跌宕起伏，信託業卻能夠在一邊快速膨脹的同時，一邊堅守「高收益無風險」的完美形象，這不科學，但是過去數年，信託業基本都做到了。
新一輪隱形銀根收縮襲來，信託業還能這麼淡定嗎？
6月20日，銀行間市場「錢荒」爆發以來，銀行同業資金一度收緊，而央行的「冷對」也預示著宏觀資金面緊縮週期的到來。
「我們本來有額度的客戶，結果7月份就放不出款了」，深圳某國有大行人士透露「這種時候只能讓融資方排隊，等上級行批下來頭寸」。
銀行資金的收緊，勢必也讓多數融資企業面臨資金緊張的壓力，而這種壓力，也會向信託計劃的如期兌付問題上傳導。
「年底就是8號文的考核時點，而下半年銀行流入房地產的資金會越來越少」，華南某股份行公司部經理指出，「另一個風險較大的則是地方平台，許多城投公司都是靠展期維續的，資金鏈收緊後，其到期風險也有可能會暴露」。
事實上，信託計劃的融資方會多渠道融取資金，負債率普遍較高，因此在銀行收緊貸款後，信託計劃的對手風險也會大增，其中，尤以投向房地產和融資平台的信託計劃為代表，此二者是信託行業的重點涉足領域。
一側是實體經濟資金狀況的不甚樂觀，另一側則是日益膨脹的信託業資產規模。截至今年一季度，信託業資產規模已達8.73萬億。較去年同期增長64.72%。而如果保持一季度的增長速度，二季度信託業規模有望接近十萬億。
「每遇到一輪行業週期，或者資金面緊張時，融資方資金鏈就會吃緊，而信託的兌付風險也就隨之而來。」某央企旗下信託經理指出。然而可能到來的新一輪兌付考驗，又將拷問信託業長久維持的「剛性兌付」潛規則。
而記者調查發現，面對兌付危機，信託公司往往會在項目運行中，採取多種方式化解、轉移各種風險。例如通過「募新還舊」展期兌付，或者依賴信託公司股東等重要關聯方或資產管理公司接盤，除此之外，亦有較具實力的信託公司嘗試以「信託資金池」托盤，為信託計劃續命。
然而，前述那些與「剛性兌付」相生相伴的五花八門的「信託兌付術」，在一輪又一輪的經濟週期面前，是否還能依然奏效，而面對種種壓力，被業內質疑已久的剛性兌付卻又如何打破，都為整個信託業畫上了一個巨大的問號。
發新還舊漸成常態
所謂「發新還舊」，即通過發行新一期信託計劃募集資金，償還前一期的到期信託，以延展融資方的本息兌付期限。
如今，面臨可能存在的兌付風險，「發新還舊」的操作方式已並不鮮見，甚至正逐漸呈現出常規化的態勢。
「目前多數可能出問題的信託，在不能按期兌付前，信託公司往往會採用這種方法來化解風險」，華北地區某信託經理坦言，「如果信託公司認為融資方沒有實質性問題，只是階段性的時點風險，募新還舊是操作成本最低，也是讓雙方共贏的方法」。
「部分融資方需要面臨本息兌付時，也有可能會更換信託來接盤，這種時候需要客戶和相關信託做好提前溝通，約定成本」，前述華北地區信託經理告訴記者，「雖然融資方資金緊張，但是它在這種時候更像『甲方』，由於剛性兌付的存在，信託公司往往求著融資方再發一期」。
然而，依靠發新還舊來保兌付的方式，在現實中仍然要面臨諸多問題。一方面是融資方用於增信的抵質押資產需要進行變更登記；另一方面則是兩期信託計劃的兌付、發行期間的「空當期」，需尋找一筆資金實現信託計劃的前後「過橋」。
事實上，針對變更信託計劃抵質押物的登記事宜，大多信託公司早已駕輕車就熟。「在這種變更信託計劃的續期操作中，抵質押的變更登記都是在一天，最多兩天內就可以完成」，前述華北某信託公司信託經理坦言，「這對信託公司已早就不是難事，關鍵在於要找到過橋資金。」
而在該信託經理看來，在發新還舊的信託操作中，保證業務辦理流程的高效顯得尤為關鍵，「過橋費很高，如果對接得不及時，將會拉高發新還舊的周轉成本，一般就是1-2天內走完流程」，該信託經理表示「資金大多來自私募或民間的自然人出資，當然，這塊的成本多數時候仍然要向融資方轉移。」
「有次我們的一隻信託出了問題，需要資金過橋，公司直接找來5個自然人，一共拿出3個億的資金頂上去，上午進來，下午就拿走了」，北京某信託經理透露，「在北京、江滬浙等地，專門有一批有錢人做這個生意。」
這意味著，對於進行「發新還舊」操作的信託公司來說，積累過橋資源則顯得頗為重要。
「信託的過橋資源很多時憑私人關係建立和維繫，而價格則屬於高利貸，一般為日息3‰」，北京地區某私募人士介紹，「我們也有幫信託過橋的時候，有私人關係，但也要看融資方和信託公司的情況，如果風險較大，我們收費絕不止這個數」。
而在資金接續端，信託公司則需提前準備信託發行工作，完成銷售部門、銀行以及第三方銷售公司等渠道資源的調度，保證接續資金的到位。
人人都可能是兜底人？
對於融資方的時點兌付風險，信託公司尚可以以發新信託的方式為其續期。然而，當融資方出現資金周轉從緊、而經營能力卻又出現惡化時，信託公司則需要付出更多「真金白銀」來保證項目本息的如期兌付。
「融資方不滿足發新還舊的條件，而計劃又要面臨到期清算，則將考驗信託公司的兌付能力」，前述華北地區信託經理指出，「這時信託公司會用風險準備金或其他的資金代為其墊付，而後再對抵質押資產進行處置變現」。
兌付危機來臨時，風險準備金無疑從形式上成為信託公司風險防範的「第一島鏈」，然而，當信託風險暴露時，發生的通常為連本帶息的全額風險，並非該準備金所能覆蓋。
「集合信託計提的準備在2%或以上，每家信託公司的標準也各不相同」，一位四川信託人士告訴記者。按照2%的比例計算，信託公司至少需要發行50只規模相等的信託，方能完成對一隻信託計劃「剛性兌付」需求的覆蓋。
以中融信託為例，2012年底，中融信託一般風險準備金約為2.05億元，而該金額尚不及某單只集合信託募集規模。如曾於去年暴露風險的中融·青島凱悅城項目，該項目發行規模高達3.845億元。
在風險準備金不足的情況下，「未分配利潤」往往會成為信託公司以表內資金為項目兜底墊付資金的真實來源。「拆未分配利潤來保兌付，並不會對信託公司的正常運營造成太大影響。」前述華北地區信託經理強調。
值得注意的是，針對信託公司是否會利用資本金為信託計劃進行兜底、墊付或過橋的疑問，有業內人士給出了否定的答案。
「可以利用的資源很多，從任何角度看，信託公司不可能用自己的資本金來墊付的」，東北地區某信託公司信託業務部總經理指出，「而且這也將影響信託公司的正常經營，得不償失」。
正因如此，由信託公司股東方來出面收購不良信託資產則成了另一種可行的兌付模式。
「不少信託公司的股東方資金頗為雄厚，有充足的閒置資金用以完成對旗下不良信託資產的收購和處置」，前述北京地區某信託人士介紹，「而這類信託公司多以央企控股為典型。」
據本報記者統計，在信託業協會註冊的68家會員信託公司中，為央企及中央金融機構控股的信託公司已達23家之多，超過信託公司總數的1/3。
事實上，近年來信託公司因其所具備的「全能牌照」的價值，被諸多實力資金方爭相搶奪，其牌照價格也日漸水漲船高；許多大型企業希望控股一家信託公司，從而為其自身所在行業的投融資活動提供便利。
「我們就想尋找一家可收購的信託公司，但現在這塊牌照太難搞下來了」，某大型國有集團旗下產業基金人士表示「聽說現在一家信託公司的牌照就值數十億」。
正因為最近幾年大機構控股信託牌照的慾望愈加強烈，客觀上促使了信託公司牌照落入資金與實力都愈加雄厚的機構手中，這顯然也為相關信託公司的不良資產回購創造條件。
然而，信託公司的背後越來越多的央企、國企身影，也引起了業內人士的非議。「剛性兌付加上國有的股東，而後國有股東再對項目進行隱性擔保，這實質上將風險轉嫁到了國資體系」，一位國有大行人士指出，「本質上說還是納稅人在承擔風險，這與買者自負的理念越走越遠。」
資金池的秘密
隨著近年來信託公司產品發行模式的變化，其保兌付的方法也隨之升級。其中，信託公司發行的資金池產品成為了區別於傳統信託計劃的典型案例。
與前述「發新還舊」的展期兌付、或以表內及股東方資金接盤等方法相類似的是，信託公司發行的「資金池產品」也在暗中擔負著「保兌付」職能。
目前，資金池信託一般分為「多對一」和「多對多」兩種模式。前者利用「短拆長貸」的期限錯配，以滾動發行多期的方法為單一項目提供融資；而在後者的「多對多」中，資金池的運作則更為靈活，信託公司可將該池資金投向多個項目，例如部分TOT（信託中的信託）產品。
一位接近中融信託人士向記者坦承，當前「多對多」的資金池產品亦承擔著為其他集合信託「兜底」的職責。
「例如某家信託公司通過發行兩期資金池產品，募集到規模在200億左右的池子，信託公司會在其中配置相當比例的現金，既能應對開放日的贖回，也可以留出頭寸來兌付其他風險項目」，該人士指出，「在期限設計上，資金池產品往往將封閉期設置為半年甚至更短，從而通過滾動發行將池子保持在一個適當的規模。」
在該人士看來，以信託資金池來接盤不良信託，對於提高信託公司的流動性管理能力大有裨益。
「通過靈活配用，資金池既可以在『發新還舊』的操作中為兩期信託提供短期過橋資金，又能為部分風險項目提供暫時性的墊付」，該人士表示，「資金池資金屬於表外，一來避免了以表內資金來接盤不良信託的局面，二來能夠降低信託公司對外部資金的依賴性，提高主動管理風險的能力」。
不過，「養池兌付」模式仍然要面對許多問題，首先，此模式對信託公司的市場地位和發行能力要求較高。
「資金池不是每個信託公司都養得起的，一般需要在市場中建立足夠的渠道和地位，信託公司才能把池子做大」，前述央企系信託人士強調，「錯配可以讓信託公司獲取超額收益，但沒有牢固的渠道很難保證份額募集的順利」。
該人士認為，資金池信託的短期兌付需要以新募資金來償還，若資金募集端出現斷續，信託資金池則既無法成為化解風險的工具，其本身也可能會成為風險暴露的源頭。
查詢公開資料可知，中信信託、中融信託、中鐵信託、新時代信託等信託公司發行的資金池產品較多。例如中信的聚信匯金系列；中融的匯聚金、財富、鵬程、鵬睿系列；中鐵信託的財富管理系列；新時代信託的聚鑫源、恆新系列等產品。
有報導指，新資金池信託的設立已於去年10月因證遭監會「窗口指導」而被叫停。彼時，資金池因被指投資標的、信息披露不明而廣受詬病。記者從前述北京某信託經理處得知，目前該類產品的新創設仍未放行，但已發資金池項目仍可維持正常運作。
此外，該模式亦存違規之嫌。銀監會《信託公司集合資金信託計劃管理辦法》明確規定，嚴禁信託公司將信託收益歸入其固有財產，或者挪用其他信託財產墊付信託計劃的損失或收益。
信託資產處置 AMC的新戰場
發新還舊、股東兜底與資金池是了為避免信託兌付時的流動性風險，而在完成保底之後，抵押資產將要砸在信託公司手中，此時，妥善的資產處置是確保信託公司不會因兌付而陷入虧損境地的關鍵一環。
事實上，在多數不良信託資產的處置中，四大金融資產管理公司（中國長城資產管理公司、中國信達資產管理公司、中國華融資產管理公司和中國東方資產管理公司，下統稱AMC）等機構在其中也扮演了重要角色。
同時，也有信託公司在履行剛性兌付後，通過常規司法途徑來對到期信託資產進行清算，如對抵質押資產實施處置和拍賣變現等；而根據信託交易結構的差異，在部分資產處置中，該種方式或讓信託公司獲得更高收益。
「偽不良」的接盤衝動
AMC在各類不良信託資產的承接中從未缺席。
在發起信託計劃初期，信託公司即可引入AMC作為擔保方提供增信。然而，由於資管公司的較高報價卻讓信託望而卻步，因此這種模式較為鮮見。
「資管公司可以在信託計劃成立時為其提供增信擔保，但它們要價也高，拋除信託計劃本身的成本外，直接要價8%」，北京地區某信託經理表示，「這個價格太離譜了，基本沒有信託能接受。」
而在信託清算階段，AMC亦是不良信託最積極的接盤者。據業內人士估計，目前已接盤房地產信託規模或超過300億。
「AMC在壞賬處置上比信託公司要更有優勢」，華北某信託經理表示，「它們在歷史上就是專業盤活壞賬的，有一套成熟的資產處置體系和渠道，同樣資產處置，他們總能獲得更高的收益」。
在資產處置方式上，AMC一般有三種方式：一是分拆賣給市場其他投資者；二是拍賣抵押物變現；三是與債務人洽談重組事宜。
而在部分信託人士看來，資產管理公司之所以熱衷於接盤不良信託的根本原因，實際上是看中了信託資產的「偽不良」屬性。
「就算融資方的經營能力真的欠佳，但在信託計劃增信時，抵質押物與足值率至少有所保證」，前述華北地區信託經理指出「所以通常說兌付風險，其實質是時點兌付的流動性風險，而不是項目優劣與否的信用風險」。
「由於抵質押物的處置需要時間，無法立即變現，如果此時信託無法籌措資金，則容易被資管公司『趁火打劫』」，該人士強調「AMC顯然不做虧本買賣，對於信託資產質量的真實情況是一清二楚的」。
值得注意的是，由於AMC抄底信託的衝動不止，為防範風險向AMC集中，監管層曾於去年下發《金融資產管理公司收購信託公司不良資產業務指引》，對該業務進行規範。
此外，由於大多數不良信託的「偽不良」特質，除了四大AMC外，亦有部分私募基金亦成為不良信託的接盤愛好者。
損益各異
如此一塊「肥肉」，亦有信託公司會選擇自行兌付後處置信託資產。
「我們往往會盡最大可能和客戶溝通，不到萬不得已的時候不會處置抵質押資產的」，前述華北某信託經理坦言「不過發生實際虧損是很難的，像土地、房產或股權都是只做3-4折的質押率，變現後基本能夠覆蓋本息和罰金」。
事實上，在信託資產的抵質押處置上，其損益也各有差異。例如不同的信託交易結構設計會對資產處置帶來不同影響。
「通過交易結構的設計，有時候對不良信託資產處置後的收益會超過業務本身」，東北某信託公司業務部總經理表示，「例如有些融資方持有金融企業股權或上市公司股權，而我們將信託計劃設計為股權受益權投資，在增信過程中將對方持有的股權買斷，而融資方則以回購股權的形式還款」。
據該總經理的介紹，股權受益權投資與傳統的股權質押作為增信在信託資產處置上會有所差異。在股權受益權信託中，若融資方發生違約無法回購股權，信託公司在處置後獲得全部變現收益；而在股權質押中，信託公司從處置收益中取出自身所得後，還要將剩餘現金歸還融資方。
另一方面，抵質押資產的價格異動也會對資產處置帶來不確定性。
如中融信託2010年發行的青島凱悅中心項目集合資金信託計劃，募集資金3.84億元，預期收益率為9%-11％，根據計算該筆信託兌付款約為4.36億-4.48億。
後來，該項目方發生兌付困難；而去年中融信託在自行兌付後，通過司法渠道對項目進行拍賣，然而人民法院訴訟資產網的顯示，該項目參考價僅為3.3億元，僅為兌付款的74%-75%。彼時，亦有業內人士表示，該項目沒有進行合格的盡調，因此才導致抵押資產價格虛高。
與此同時，因融資主體的身份不同，亦會給資產處置的現實操作增添難度。
「像投到融資平台的項目，根本就不敢出事」，深圳某信託人士告訴記者，「名義上抵押的是財政土地或資產，可是到頭來信託公司不可能真的把政府的土地拿去拍賣」。
「錢荒」後遺症：信託收益高卻無人問津
「錢荒」對於信託市場產生的影響正在顯現。
首先導致信託產品利率升高，但高利率並未能如願吸引到更多資金。相反，信託產品無法完成募集計劃的現象仍十分普遍。
據wind統計，7月份首週，新成立的集合信託產品融資規模周環比下降了逾七成。而在此前的六月份，信託募資規模無論是環比還是同比數據已經均出現下滑。
「錢荒」對信託業的影響在6月份開始顯現。諾亞財富最近發佈的一份研報也顯示，六月份，信託新發行產品的平均收益率為8.4%，收益率中位數為8.6%，新發行產品的平均收益率較之前上漲，尤其是工商企業類項目融資成本提升明顯。
7月份這一局面並未改善。據wind數據，截至7月18日，已發行的信託產品平均收益率上升到8.87%；尤其是股權投資類信託，由8.63%一路上揚到10%。
7月份以來最新推介的不少信託產品都有較高的預期收益率，譬如華融國際發行的山西梅園華盛信託貸款集合資金信託計劃、云南浙商投資特定財產收益權轉讓暨回購集合資金信託計劃，支付給投資人的最高收益率都超過11%。而實際融資成本可能更高。
北京某上市地產商剛剛談成了一筆信託融資，按照「明股實債」的設計模式，約定由這家開發商每年支付信託公司12%的行權費，今年一季度這一費用只有11.2%。
該公司人士透露：「如果算上信託佣金等費用，這筆信託融資的成本已經接近20%，而且融資難度也在日益增大。」
信託融資本是中小企業重要的融資通道。這也意味著錢荒影響下，中小企業融資活動或越來越難。北京某信託研究人士指出，下一步，銀行將把多出來的融資成本轉嫁給客戶，其表現形式將是減少貸款額度和提升貸款利率。此外，銀行的資金池業務也會向多數融資項目收緊，尤其是資質欠優的中小企業將首當其衝。
業內人士普遍預測，這一格局或將延續到今年下半年，諾亞財富研究總監李要深日前撰文表示，銀行理財資金與同業資金向來是非標業務的主要資金來源，假設非標融資總體需求不減少，集合信託等非標融資業務需求會上升，集合信託產品平均收益率有望在下半年繼續上升。
但收益率的抬升並未帶去信託融資額的正比例變化，正如上述北京某地產公司所言，信託融資難度正在加大。
信託募集規模縮水從六月份已經初見端倪。根據相關數據，6月份共成立集合信託產品319款，融資規模為509.40億元。與今年5月份相比，成立的產品數量和融資規模分別減少14.71%和0.52%；而與去年同期相比，成立的產品數量和融資規模分別大幅減少33.95%和40.58%。
7月份以來，信託融資能力繼續萎縮，信託貸款類信託共成立27只，募集規模合計47.38億元，而在6月份同期，這一類53只信託募集規模124.05億元。股權投資類信託規模由6月同期的11只29.91億元，下降到4只8.38億元。
另在7月份，大批信託產品出現了募資達不到預期的情況。比如中泰信託武廣新城應收賬款投資集合資金信託計劃，擬募集規模6億元，實際募集規模只有1.2億元；中泰信託另一款產品江蘇中南建設集團股份有限公司貸款集合資金信託計劃（三期），計劃募集規模9億元，實際募集規模只有7000餘萬元。
根據wind數據，截至7月18日發行的有募資額的56只信託產品中，高達30只產品的募資額未能實現預期，佔比高達53.5%。統計數據還顯示，募集資金規模相比計劃規模缺口大的多數與地產建設有關。
來自IFIDN的數據，7月份最為慘淡的一隻信託來自四川信託發行的，三亞金中海藍鑽項目貸款集合資金信託計劃開放第四期，成立規模只有900萬元，而該項目預期收益率高達11.2%。
這對信託來說存在較大的風險。因為許多基礎資產通過信託融資是為了償還之前的信託融資，在新的融資能力達不到預期的情況下，基礎資產的資金量可能斷裂。
- 來源：21世紀經濟報導
人貴五品 張永鵬
http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102ed93.html第一品：認錯
人常常不肯認錯，凡事都說是別人的錯，認為自己才是對的，其實不認錯就是一個錯。認錯自己不但不會少了什麼，反而顯得你有度量。學習認錯是美好的，是一個大修行。
第二品：柔和
人的牙齒是硬的，舌頭是軟的，到了人生的最後，牙齒都掉光了，舌頭卻不會掉，所以要柔軟，人生才能長久，硬反而吃虧。心地柔軟了，是修行最大的進步，人生才能活得更快樂、更長久。
第三品：生忍
這世間就是忍一口氣，風平浪靜，退一步海闊天空；忍，萬事都能消除。有了忍，可以認清世間的好壞、善惡、是非，甚至接受它。
第四品：溝通
缺乏溝通，就會產生是非、爭執與誤會，因為瞭解而理解！
第五品：放下
人生像一隻皮箱，需要用的時候提起，不用的時就把它放下，應放下的時候，卻不放下，就像拖著沉重的行李，無法自在！
領導力啟示：人一生，注定要經歷很多。路上，可能有朗朗的笑聲；路上，可能有委屈的淚水；路上，懵懂的堅持著；路上，茫然的取捨著；路上，有成功的自信；路上，有失敗的警醒，每一段經歷注定珍貴。生命的豐盈緣於內心的慈悲，生活的美好緣於一顆平常心。人生路不必雕琢，只要踏踏實實做事，簡簡單單做人。
富不過三代基因學原理 張永鵬
http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edhk.html大意是指智力基因在Ｘ染色體，男性只有一個Ｘ，僅來自母親，男性智商由母親決定。富人多娶靚女，但靚女未必聰明，所以男性富二代智力大多低於父代；富二代再娶靚女，也會影響富三代的智力。那麼這種說法是否有道理呢？
優秀基因的存在≠能夠傳遞給後代
從遺傳學角度來看，擁有優秀基因的父母能夠生育出優秀基因後代的幾率的確比普通人要高。但是，優秀基因的存在並不等於它能夠順利傳遞給後代。以普通健康人來說，後代的基因狀況主要受到遺傳基因和宮內發育情況的影響。
遺傳基礎即父母雙方的基因。人類有２３對染色體，從父親、母親那裡各繼承一半再組合成新的個體。但這個繼承不是「１＋１＝２」那麼簡單。這並不像積木遊戲，能直接從代表父親的藍色積木和代表母親的紅色積木那裡各分出一半再拼在一起；它更像是橡皮泥遊戲，從代表父親的藍色橡皮泥和代表母親的紅色橡皮泥各拿走一半之後重新揉捏在一起。揉捏的手法不同，新橡皮泥展示出來的色彩就會有很大不同，既有藍色、紅色，也有兩種顏色摻和後形成的紫色。藍色、紅色部分是從父母那裡繼承到的，而紫色則是受精卵形成、胚胎發育過程中不同的鹼基對重新排列組合帶來的新的表現。「龍生九子，九子各不同」表達的就是這個意思。
宮內發育狀況包括胎兒發育期間受到的環境影響、母體懷孕期間健康狀況等多方面的因素。即使父母擁有最優秀的基因，如果懷孕期間母體受到嚴重的病毒感染，也可能導致胎兒畸形。
優秀基因的潛能 ≠ 能夠順利表達
如果明確得知子代已經繼承了父母的優秀基因，比如父母很有經濟頭腦、或很有音樂天賦、體育天賦、繪畫天賦等，他們的後代可能在這些方面能夠繼承這些優勢。但這些潛能能否在孩子身上體現出來，與後天的教育、培養和環境的影響關係十分密切。
不能把教育僅僅理解為知識的灌輸、好學校的選擇。如果僅僅如此，那麼富一代顯然更有實力把孩子送到好的學校讀書，理論上富二代應該更加優秀才對，事實上卻並非如此。許多目不識丁的農民，他們的孩子在村鎮小學讀書，自己考上縣城中學，再奮鬥到大學、考上博士，一樣成才。農民父母或許不能給孩子輔導功課，但他們會教育孩子勤奮刻苦，這就是成長教育。富一代之所以能夠白手起家，成功積累數量可觀的財富，不僅僅是因為智商高，還包括了社會經濟環境、個人機遇、自我奮鬥等多種因素。
只有優秀的基因和後天環境的良好影響、正確的教育、個人的努力等多種因素相結合，孩子才能成長為優秀人才，在自己擅長的領域獲得成功。
智力基因的遺傳 ≠母親決定論
人的外貌、性格、智力等可以遺傳的各種性狀，大多由多個基因控制，這些基因分佈在２３對染色體上，都有可能遺傳給下一代。在２３對染色體當中，從第１對到第２２對是常染色體，第２３對是性染色體。與智力相關的基因存在於不同的染色體上，不僅僅與Ｘ染色體相關。
比如，臨床上常見的唐氏兒就是第２１對染色體出現問題導致的，第１８對染色體異常可能出現愛德華綜合徵，第１３對染色體異常會導致帕陶綜合徵。這些常染色體是父母雙方提供給下一代的，他們的正常與否與智力關係十分密切。
人的外貌與智力基因並不相互排斥，更沒有研究表明女性的美貌程度與智商成反比。況且，一個成年人現在所擁有的財富、地位等並不能與其基因優秀與否直接掛鉤。這個在前面也已經說過了。因此，即使一個富二代娶了一個非常漂亮但只有小學畢業文化水平的美女，也不能說明他們的後代基因會受到影響。相反，這個母親的實際能力、脾氣性格、對孩子的教育能力等可能對富三代的健康成長及能否成功會產生更大的影響。
擁有優秀基因的父母生育的後代，有可能更優秀、也有可能普通，甚至可能存在智力缺陷。僅僅從遺傳學角度來看，無論是富一代、富二代還是富三代，只要夫妻雙方屬於健康人群，生育出的孩子也健康，通過正確教育加上孩子自身勤奮，有良好的物質條件作為基礎，那麼下一代一般都能夠比普通人更容易獲得成功。因此，建議準備生孩子的育齡夫婦到正規遺傳優生門診接受相關檢查。已經有不良孕產史的夫婦更應當接受遺傳優生指導，以確保下一代的健康。
古人說，富不過三代。完整的說法是：「道德傳家，十代以上；耕讀傳家次之；詩書傳家又次之；富貴傳家，不過三代。」大意是說優良品質、書香門第的傳承相對能夠持久些，僅僅是財富相傳相對短暫。好的品德不會因為傳給十個人就變成每人擁有十分之一。而中國傳統做法中，財富傳給十個兒子卻可能被分成十份，如果下一代僅僅能守住財富而沒能繼續創造、使之增值，那麼再傳給第三代的時候就更少了。這屬於經濟學、社會學的範疇，與遺傳學關係就沒那麼密切了。
所以成功的人光依靠優質基因是沒有用的，還得腳踏實地，學會做人。
如何進行房地產投資的盡職調查？ 張永鵬
http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edh7.html投資理財的價值觀 張永鵬
http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edgv.html每個人都希望擁有幸福快樂的人生，但幸福從何而來，我們是否也在理財方面達到了幸福。幸福或許不能具體，它是一種感覺，但往往發現其來自於富足感、受償感和安全感的滿足。現今理財越來越受到社會的重視，大多數人卻都將理財定義為財富的增長。但我們需要在這裡明確的是金融理財的目的與其說是在追求財富，還不如說是在求取一個富足感。富足感是奠基在人和錢這兩個資源所產生的財富上，而受償感更是因個人能力的貢獻所發生。同時財富本身或許可帶給人們某種程度的安全感，但只要有風險存在，再多的財富所帶來的安全感仍然是不確定的。唯有經過第三者加以保障的壽險和產險，才能減少事故發生時的損失，帶來踏踏實實的安全感。
一個人的人生價值可以歸納出其相互的關聯如下：
受償感=報償/貢獻，借由報償來累積財富
富足感=財富/慾望，借由慾望決定來累積財富的目標
安全感=保障/危險，借由保險來保障收入能力（報償）和已累積的財富
為了實現幸福，那麼我們就需要瞭解下我們自己的理財價值觀，理財價值觀的定義是在理財規劃上，人們對個別理財目標間的相對重要性或實現順序的主觀選擇，當然價值觀因人而異，從而也沒有對錯標準。在我們的生活家庭理財中，支出被定義為義務性支出（強制性支出：包括日常生活基本開銷、已有負債的本利攤還支出、已有保險的續期保費支出）和選擇性支出（任意性支出）。個人不同的價值觀理財後的效用就恰恰體現在選擇性支出上，選擇性支出可以選擇在現在消費，也可以選擇儲蓄起來進行投資。
我們可以按照人生四大理財目標，即退休、目前生活水平、購房和子女教育，來區分4中典型的理財價值觀，分別成為偏退休型、偏當前享受型、偏購房型、偏子女型的理財價值觀，來看看您屬於哪一種呢？
4種典型的理財價值觀
（一）
定義：習慣於將大部分選擇性支出都存起來，期待退休後享受更高品質的生活水平，不注重眼前享受，努力賺取遠超過生活所需的收入。
價值觀描述：「認真工作，早日退休，築夢餘生」是他們的心情寫照，最大的期待早日實現財務獨立或者在退休後享受遠高於當前消費水平的生活，先犧牲後享受，高儲蓄率是其最突出的特徵。
過於極端的後果：人生有限，在年輕時過於苛待自己，退休後可能沒精力享受。
（二）
定義：將選擇性支出大部分應在當前消費上，提升當前的生活水平的客戶。
價值觀描述：「青春不留白，及時行樂」，注重眼前的享受，對當前消費效用的要求遠大於未來更佳生活水平的期望。
過於極端的後果：在工作期的儲蓄率偏低，一旦退休，其累積的淨資產大多不夠老年生活所需，必降低生活水平或靠社會救濟為生。
（三）
定義：義務性支出以房貸為主，或對尚未購房者，選擇性支出主要用來準備購房，購置房產是其理財首要目標。
價值觀描述：「有土斯有財，有恆產才有恆心」購房時理財重點，但卻並非必要，可以和父母同住或租房來代替。但如果現金流量還過得去，他們通常認為晚買不如早買，希望早日脫離租房生活
過於極端的後果：工作期收入扣除房貸支出後，既不能維持較好的生活水平，也沒有多少餘錢儲蓄，退休後也難以過上較好的生活。
（四）
定義：對子女的教育經費投入比重偏高，或者其首要儲蓄動機也是籌集未來子女的高等教育準備金。
價值觀描述：對子女的照顧無微不至，不希望子女輸在起跑線上，子女的成功是其一生最大的成就，終其一生為兒忙是其一生真實寫照。
過於極端的後果：可能對子女投入過多的資源，要知道有時期望越大失望越大從而影響退休後的生活。（商業理財知識）
信託中的盡職調查 張永鵬
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(2)審慎性原則。信託公司在開展盡職調查時，應保持在調查流程方面和獲得資料方面的謹慎態度，對任何資料、信息以及相關人員口頭陳述中所發現的任何問題，均應保持審慎的懷疑態度，作更深入地瞭解和探究。信託公司還應結合風險控制的重要性原則，委派專人對盡職調查工作中的相關計劃、工作底稿及報告的覆核。
接班人培養：6-30歲如何安排? 張永鵬
http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edqa.html作者：蔡青蓉 高皓 約翰·戴維斯
愛馬仕家族對繼承人的培養始於其孩提時代。繼承人培養和權力傳遞作為一個系統工程，從繼承人6歲時就應開始。首先，要培育他們的延遲滿足感和強烈的工作責任感。10-14歲左右則可以開始評估他們的個性和對賺錢的興趣，讓其瞭解到現實的責任。
21-30歲時應當給予他們探索世界的空間，由第一代對其發展目標進行指引，共同制定一個雙方滿意的計劃，繼承人無論傾向獨立創業還是在家族企業實習都應受到鼓勵。此時，家長與繼承人建立起「成人－成人」的關係很重要。繼承人也要開始學習各種商業技能，這時的小失敗好過擁有更多責任時的失敗，這一過程中，非家族專家教練的實時幫助頗為重要。30歲以上的繼承人職業方向、興趣、優缺點都更加清晰，是時候明確他在企業中的角色與傳承的時間表了。
多數中國家族企業的第一代創業者或在退休前就選好了下一任領導人，或由於獨生子女政策，只能選擇培養唯一的孩子成為接班人。無論哪種情況，第一代做到以下幾點很重要：認知繼承者的性格與能力，為他創建一條合適的成長道路；同時為繼承者騰出犯錯的空間，讓他能夠在公司裡烙上自己的印記。家族應該圍繞繼承人培養以及權力傳遞，進行詳細周全的規劃及準備。
第二代一般在經濟與社會條件優越的環境下長大，由此帶來的核心問題是，上一代應如何激發下一代追求卓越的野心及對勝利的渴望？下一代可以輕鬆容易地享受生活，沒有任何憂慮，他們為何要承擔起運營及發展一家大型企業的壓力和負擔？如果還有其他的家族成員也是股東，第二代企業領導人經常會成為嫉妒的目標，為何一位繼承人要接受這份賣力不討好的工作？企業情況樂觀時，其他的家族股東可能不會騷擾他，讓他辛苦地為家族其餘成員創造財富；情況嚴峻時，批評與抱怨則會全部指向這位繼承人。
要在這些壓力和約束下有效地培養被選中的繼承人，應當著重培育他們達成目標的自我動力以及面對逆境時的自信。這個培養過程大約可分為四個階段，每個階段都有不同的目標。
前青少年階段（6-12歲）
在繼承人將要成長為青少年時，鼓勵兩種基本品行對他們建立未來的成功基礎至關重要。
第一種是「延遲滿足」，亦即培養孩子對即時報酬（通常更小）的抵抗能力，以等待長遠的報酬（通常更多並且更持久）。延遲滿足能夠預防衝動性行為，鼓勵孩子設立計劃目標，並獲得完成挑戰後的自信。斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾（WalterMischel）的研究表明，延遲滿足與其他積極的特徵正相關，比如更為優異的學習成績、更佳的心理與生理健康以及擁有更多社交能力。同時，延遲滿足通過對耐心、自控力和意志力的練習，幫助孩子對身體、精神以及行動進行自我調控。物質豐富的家族要訓練獨生子女的延遲滿足會比較困難，因為家族中的多位長輩可能對獨生子女放縱與溺愛。因此，對此行為的培養需要下工夫，為每位家族成員制定明確的禮物、零花錢等指引。
第二種要著力培養的重要品行是強烈的工作責任感。這並不意味著簡單地給孩子施加壓力要好好學習—這是被動的，而是幫助孩子發展源於內心的工作動力與興趣，使他們從工作中獲得滿足感。
幫助孩子發展工作責任感可以細化為三部分。首先，在孩子強烈希望提高自身能力的事物上，幫助他們找出其興趣點。其次，給予他們發展此項興趣的機會，並為他們有激情的事物設定較高的成就期望。孩子需要明白，為了實現目標，他需要花相當的努力來掌握相應技能。第三是讚揚他們的成功，如果失敗則鼓勵他們再接再厲。
在此階段，家長可以將孩子帶到企業，非正式地將業務展現給他們，不要為完成某些特定的任務而施加壓力，反要培養他們對業務的興趣並且鼓勵他們感知這種生活方式。許多家族新一代領導人的成功經驗告訴我們，他們能夠繼承企業是因為一直伴隨企業共同成長。企業很早就展現在他們面前，他們看到父母為了發展企業而勤奮工作，作為家族成員他們也想做出自己的貢獻，而且他們不知道除此之外還有其他的生活方式。重要的是，家長需要以積極的方式來討論企業，在年輕的繼承人面前最少地顯露出企業的內部衝突。衝突可能會在年輕繼承人的腦海中留下對企業的負面印象，並希望敬而遠之。
作為世界頂級品牌，創辦於1837年的愛馬仕（Hermes）至今已經成功傳承了176年。傳承三代以後的家族面臨的挑戰之一就是，如何能夠將家族創始人最初的激情代代相傳。清華大學五道口金融學院曾經帶領中國家族企業領袖在巴黎拜訪過愛馬仕家族，一位家族第六代繼承人這樣分享了他自己成長的經歷：孩提時代，父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊及工廠，親身接觸把玩不同的產品；寒暑假時還帶他出國旅行，造訪愛馬仕在全球的旗艦店。一方面，分佈於世界各地的愛馬仕員工能夠由此更多地感受到來自控制人家族的關心和承諾；另一方面，年輕一代也能切身感受到員工對自己家族的尊重，顧客對產品的喜愛，以及產品從原料到成品直至銷售的過程，從而培養出對企業最初的興趣。他從小就形成了這樣的理念：「愛馬仕成功的秘密在於將每份工作都做好，每位家族成員都全力以赴。我長大後也要用心耕耘，讓父母感到驕傲。」
青少年階段（12-20歲）
這是評估年輕繼承人個性與興趣的重要早期階段。筆者之一的哈佛商學院家族企業課程主任約翰·戴維斯（JohnDavis）教授，曾對參加哈佛商學院高管培訓課程的學生做過多次非正式調研—這些學生都是企業家或家族企業領導人。他問學生們，從幾歲開始發現自己對賺錢的機會感興趣，多數人都說在10-14歲左右。
這時也比較適合討論家族企業以及繼承人對家族成員、員工、顧客和社會的責任，讓繼承人明白，要為了所有人的利益而在未來的某個時刻接手並經營好企業。這樣能幫助繼承人明白附著在他身上的期望。他會瞭解到現實的責任，同時又擁有對自己命運的支配權。
在此階段，支持繼承人努力賺錢的想法和做法很重要，儘管通常與家族企業無關。有人可能對自由、獨立地創造感興趣而選擇自己創業，還有人可能更喜歡在家族企業裡實習。繼承人的這兩種發展軌道都應該受到家族的鼓勵。
我們可以先舉一條偏向創業軌道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企業家開創了一家時尚女鞋公司。他的長子與企業一同長大，充滿興趣與熱情地學了時尚與製造兩方面的知識。在他將近成年時，父親聘請了一位商學院教授來為他評估最為適合的商業環境。經過兩個月的瞭解後，教授不建議兒子在父親的企業工作。長子擁有很強烈的控制慾，喜歡以自己的方式完成工作，並且相信自己對時尚趨勢的直覺。教授認為父親與兒子之間會有太多衝突，對雙方都不好，同時也很難培養兒子成為企業領導人。他建議，如果兒子感興趣的話，可以由創建自己的企業作為開始。兒子在18歲的時候創建了自己的公司，並將其打造為知名奢侈品牌，在紐約的薩克斯第五大道精品百貨店（SaksFifth Avenue）、Bergdorf Goodman以及巴尼斯紐約精品店（Barneys NewYork）等高端百貨商店銷售。
長子獲得商業成功後，父親向他提議將兩家企業合併。經過謹慎的合併規劃後，兩家企業完成合併，通過外部私募股權基金融資上市，並由長子擔任CEO管控合併後的企業。這是一次根據繼承人的性格以及下一代的需要而量身定製的成功培養計劃。如果兒子在父親企業中發展，其結果也許沒這麼成功。
另外那條軌道偏向在家族企業中工作。我們以美國一家領先的工業企業—南方電纜（SouthwireCompany）為例，創始人羅伊·理查茲（Roy Richards）的長子小羅伊·理查茲（Roy Richards,Jr）十幾歲時就開始在企業中工作。公司的業務並不光鮮亮麗。小羅伊與父親共同經歷了日復一日的辛勤工作，一磚一瓦地創建企業。父親是他的榜樣，也是他唯一認知的生活方式。但是願意接受這種生活狀態不一定能夠讓他成為出色的繼承人。他同時也有成為企業領導人的慾望和動力。因此，在小羅伊22歲時，一家子公司陷入財務困境，公司總裁突然離職，他自願要求成為代理CEO，扭轉經營。這對於22歲的年輕人來講挑戰很大：參與到失敗的企業中，需要贏得老資格經理和員工的信任與支持，才有可能支持自己，開發出可行的戰略。但是小羅伊有足夠的信心來領導企業，並且有足夠的自信來承擔失敗的風險。結果企業成功扭虧為盈，這變成了極其重要的一次鍛鍊，因為在小羅伊24歲時，父親驟然去世。小羅伊繼任了CEO並且成功地在其後的25年中，將企業的年銷售額從3億美元增長到50億美元。
年輕成人階段（21-30歲）
年輕成人的階段則是繼承人探索其個人興趣與愛好的時候，瞭解自己的長處、短處和自己渴望的生活方式。這會進一步加強繼承人接管企業的內部動力，以自己的方式繼承企業。
這階段的年輕繼承人渴望自我獨立，探索世界。約翰·戴維斯教授在哈佛高管培訓中開設了為期一週的家族企業課程，講授傳承規劃以及其他成功家族企業的治理結構。他每年都會詢問年輕家族成員，他們的父母對於下一代的成長能做些什麼。大多數人的回答都是感激上一代給予他們在教育、家族企業裡實習以及其他機會，但能讓他們獨立選擇教育地點、學習專業、工作地點以及工作內容也很重要。這並不意味著他們對上一代的建議和勸告不領情，只是說明他們想感覺到自己擁有做出最終決定的能力。
給予年輕人探索世界的空間不意味著上一代在培養繼承人的過程中消極被動，也不意味著繼承人能夠擁有完全恣意的權力。年輕人喜歡並會聽從勸告和引導，他們只是需要感覺到自己能夠做出決定。
理想的方法是第一代對於發展目標給予定義指引和期望，並聆聽繼承者的志向，共同決定一個雙方都滿意的計劃。某些「家長-繼承人」也許喜歡讓繼承人大學畢業後直接在家族企業工作，其他人也許更喜歡繼承人在正式進入家族企業前先在外部獲得工作經驗。無論是哪種軌道選擇，職業規劃、商業技能培養以及反饋/評價流程均極為重要。
在此階段，家長與繼承人之間建立起「成人-成人」的關係很重要，這是雙方日後成為成功商業夥伴的基石。其核心元素包括三個方面。
1.培養出家長與繼承者間的有效工作關係，讓雙方感受尊重、激勵以及敞開心扉傾聽彼此的反饋。這種工作關係不一定意味著繼承人需要在企業工作，而是雙方建立起共同目標，並且朝著這個目標前進。
2.讓繼承人建立起健康的自主性，允許繼承人對於家族企業發表建設性意見。
3.建立安全、開放的溝通環境，避免出現失望的焦慮或者不夠格的感受。這將允許家長與繼承人坦率地討論敏感話題，諸如職業生涯、居住地點和婚嫁對象等對家族企業有著重大影響的問題。這種坦率溝通能夠使得家長對繼承人更有影響力。
這個階段也是應該獲得重要商業能力的時候，是測試這些能力並從失敗中學習的時機。對繼承人來講，20歲時的小失敗好過30歲擁有更多責任時的失敗。那時的相關利益可能太高，從而會導致繼承人害怕承擔大膽但謹慎的風險來發展核心企業。繼承人應該趁年輕練習失敗、反省並修復。
需要學習的重要商業技能包括：
●企業組織管理與團隊激勵
●企業融資以及現金管理
●識別市場需求，以及如何將其變成商業機會
●發展有效的企業戰略，尤其是協同產品研發、生產製造與市場營銷
●培養出色的談判、合作以及關係管理能力
●評估關鍵風險以及隱性成本，以便做出更佳決策
這些商業能力對下一代領導人的成功至關重要。掌握這些能力需要多年的教育、實踐、試驗、輔導以及對失敗的反省。麥爾坎·葛拉威爾（MalcolmGladwell）在其闡述成功的著作《異類：成功的故事》（Outliers：The Story ofSuccess）中，根據瑞典心理學家安德斯·愛立信（AndersEricsson）一項「如何成為精通某一領域的世界級專家」的研究，提出了「1萬小時規則」。他研究成功人士是如何獲得超人成就的，結論是除去天賦以外，更佳的表現需要長期的、有計劃的實踐及遠離舒適的高度專注。通常，一個人需要1萬個小時以上的練習才能精通某一領域。這種為了精通一門領域而無情練習的動機，需要一股真正的激情和內部驅動力。當繼承人對某一領域產生興趣時，可以鼓勵而不是強迫他來發展這些商業技能，這樣可以讓他早日開始實踐。
成熟成人階段（30歲以上）
在成熟成人階段，繼承人的職業方向、興趣、優缺點等都會變得更加清晰，是時候明確定義他在企業中的理想角色與完成計劃的時間表了。家長與繼承人需要在如何達成理想角色上取得共識。這包括識別繼承人的過渡角色，清晰地表達繼承人需要達到的成就或者需要展示的能力，與主要利益相關者建立信任，以及在企業總體情況尚佳的時候選擇適宜時機讓渡領導權。
有時，繼承人在學習企業知識時，非家族的專家教練在實時幫助是很重要的。家長亦可擔任教練的角色，但難題是會增加摩擦的機會，導致家長與繼承人間建立起負面關係。因此，家族企業通常讓一位經驗豐富的非家族成員擔任教練。為了讓輔導更有效，教練常常需要預測學生會犯的「錯誤」，例如，在訓練商業談判技能時，讓其提前模擬進入談判狀況下的各種可能的情境；或者當學生沒做出最佳決策時，馬上用和善的態度指出，這種方式可以保護繼承人的自信。有時繼承人並不理解為何自己的舉動會導致意料之外的結果，教練將提供反饋並幫助繼承人分析可以達到預期目標的其他選擇。
例如，劍橋家族諮詢公司（CambridgeAdvisors）曾經輔導了一位將要培養成首席執行官（CEO）的首席運營官（COO）。當時的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想讓CEO考慮一個關於全公司員工激勵機制的計劃。COO只在午餐時與CEO進行了非正式地討論，而不是拿出一份詳細、清晰、審慎的分析，因為COO只是把CEO當成叔叔的角色，並認為隨意談話的方式就已經足夠了。CEO並沒有認真接受COO提出的建議，因為作為CEO，他期望著下屬提出一份正式的、深思熟慮的建議書。教練指出了問題的所在，並使得COO的下次提議有效地獲得了CEO的注意力。
繼承的問題通常在於兩代人交接權力的時機上。當繼承人準備好並在等待時，如果讓他接管控制權的時間拖延太久，可能會讓他的勢頭減弱並對企業失去興趣（詳見後文）。家長可能永遠都不會認為繼承人準備好了，因為一位稱職的第二代繼承人很可能擁有與第一代企業家截然不同的做事方法。儘管如此，需要記住的是，當繼承人準備好承擔領導職務時（不完美、但基本已經熟練），而不是當家長準備好放手時，就應該將所有權（股權）以及管理權（控制權）轉交給繼承人。在家長仍舊有精力給予指引時將控制權交給繼承人，才能夠保證世代傳承的成功。繼承人能夠成長為企業領袖，同時還能獲得家長的建議與支持。
何時是轉交領導權的最佳時機？ 張永鵬
http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edq9.html作者：約翰·戴維斯
領導權的傳承不應在當前領導人準備好離開時進行，而應在繼任者準備好領導時進行。因為決定一次成功傳承的關鍵，在於保持企業的積極勢頭，而領導力通常是企業勢頭的核心。現任領導不要等到企業勢頭降速或自己去世那天才傳承領導權。繼承人則要事先做出管理企業的規劃，並對成功繼承心懷感激，不讓當前領導人有被威脅或者趕走的感覺，重要的變革在你上任兩三年後才能執行。
關於領導權的繼承，有一點我會反覆強調：領導權的傳承不應該在當前領導人準備好離開時進行，而應該在繼任者準備好領導時進行。
這條建議並不意味著對上一代家族領導人不敬，或者暗示年輕一代的繼承人在沒有做好謹慎準備前接管領導權。準備好領導不僅僅是願意領導，而且需要繼承人擁有一系列的能力、價值觀及經驗來表明他符合企業未來的需求。
這條建議也不意味著上一代領導人比下一代接班人遜色。其實，在許多成功的傳承過程中，上一代領導人仍然可以出色地引領企業和家族，並且在很多方面比接班人出色。我曾經幫助多家企業成功實現傳承，不少第一代領導人在80多歲的時候仍然做出驚人的貢獻。
但是上一代領導人的能力並沒有繼承人的準備程度重要，因為真正決定一次成功傳承的關鍵，在於保持企業的積極勢頭。
保持勢頭抑或錯過時機
在我看來，所有組織都需要注意的是發展勢頭。任何群體或企業的勢頭都較容易觀察，你能輕易體會到其中那種前衝、拖滯或後退的感覺。
群體中積極的正面勢頭會給予人方向、能量和自信—領導群體所需的自信和領導彼此所需的自信。積極勢頭可以創造出多種有益行為，這類企業儘管會做出錯誤決定（誰能無過？），也仍然能從錯誤中反思並在下次做得更好。相比之下，靜止的勢頭比較難感知到，就如處於暴風眼中一般。在靜止的系統裡，人們觀望、焦慮並常常癱瘓，等待著事態的進一步發展。
當處於激烈競爭格局中的企業開始衰落時，它們就開始處於危險境地。業務衰退及組織上的負面勢頭會影響人們的信心、樂觀與熱情。這將在他們的工作意願、互信程度以及對風險的承擔能力中體現出來。停滯或處境艱難的企業通常更慢做出決策，它們會對投資持猶豫態度，對外部環境的關注不夠，因為它們更加關注內部問題，甚至可能停止創新。一個群體越拖延，人員就越向內看。關於內部事務的爭吵切斷了與外部環境的聯繫。當一家企業分心、減速及開始下跌時，它將成為競爭對手的獵物。對手會挖走其客戶和優質員工，並趁機取勝。企業發展勢頭的減速可能造成難以逃脫的惡性循環，開始下滑的企業通常會下跌得越來越快，撞地前受到毀滅性打擊。
這就是發生在世界知名皮鞋品牌其樂（Clarks）身上的故事。這家企業以生產兒童皮鞋及Wallabee莫卡辛鞋聞名，並於上世紀70年代主導美國的休閒皮鞋市場。1993年，經過十多年的停滯勢頭和一年的公眾爭鬥，這家家族企業到了即將崩潰的邊緣。他們在過去的167年裡曾是英國最佳僱主。在危機時刻，競爭對手Berisford公司提議用合理的價格購買企業，給了克拉克家族一個選擇，但很明顯對手只想拆解企業。經過家族成員戲劇性的投票鬥爭後，250位家族股東在最後一刻以微弱優勢決定保留並且重組企業。
拯救Clarks的是59歲的家族女婿羅傑·畢打（RogerPedder），當時他擔任企業的獨立董事，在企業外開創了自己的事業。他是一位擁有國際零售經驗的成功創業家，但從來沒有領導過大型企業。當他被任命董事長時，利用企業所剩不多的那點正面勢頭將Clarks從皮鞋生產公司變革為知名品牌零售商。
首先，他聘請了精力充沛的蒂姆·帕克（TimParker）領導全球範圍內的變革。帕克組建了一個有能力的團隊，包括英國最大百貨公司哈囉德（Harrods）的上任領導人彼特·博利格爾（PeterBolliger），開始重組企業。重組意味著對企業高管及員工行為慣例的痛苦改變。1996-2002年，帕克與其團隊將所有製造工廠轉移到國外，關閉了英國和美國的工廠來保持其國際競爭力，將節省下來的錢支撐企業的外包能力及其零售網絡的擴張。他們削減了1.4萬個在英國和美國的工作機會，但保留了總部2000多名員工。企業利潤開始反彈，並逐漸高昇。帕克離開企業後，博利格爾接替他繼續工作。羅傑·畢打在4年後退休，企業仍舊保持著持續上升的勢頭。家族企業2011年的利潤再創新高。在這種情況下，每位領導人都專注於建立正面勢頭上。
如果讀者想瞭解關於克拉克家族的更多信息，可以在哈佛商學院多媒體案例庫中找到。這對於理解為何勢頭是企業健康的終極測量標準非常有幫助。
對於企業家而言，關鍵在於：觀察並且監測你自己企業的勢頭。你可以用幾種方法加以測量：對變革的意願，對外部的專注，對持續改善、風險及創新的興趣。
你也可以從財務指標中測量企業的勢頭，例如收入或資產增長率。但相對以上方法而言，這些指標存在滯後。在繁榮時期，企業業績不錯因為所有人都在增長，但也可能比競爭對手落後。這種情況克拉克家族在上世紀70-80年代曾經發生過—他們的增長貌似有著不錯的勢頭，但那只是因為他們過度關注內部。現實表示，經過調查後，羅傑發現「我們只是在說著高產率的廢話」，並被競爭者超越。
同樣，企業也可以在財務指標上下跌，但是仍然充滿動力。我通常在經濟衰退時觀察到這種情況。健康的企業可以承受一段時間的低需求、低價格與其他壓力，因為儘管經濟狀況不好，它們仍然感覺自己在革新、適應和增強。
企業勢頭與領導權交接
領導者通常對企業的業績表現擁有決定性的影響力。領導人創建成功企業的承諾、動機以及能力可以創造或打斷勢頭。其他因素也會影響到企業勢頭，但領導力通常是其中的核心。這也解釋了為什麼領導人的選擇與培養是如此重要，以及為什麼選擇領導權傳承的時機是那麼重要。
沒有企業能夠承擔長期阻止職業經理人發展機會的代價。如果不能及時獲得機會，他們就會投奔競爭對手。當然，家族成員通常不會這麼做，他們更傾向於「疏離職位」，給上一代家族成員傳達這樣的信息：「這是你的公司，我不會擠破頭進來改變它或者領導它。」
我見過喪失動力的繼承候選人，他們是出色的管理者，並擁有傑出的領導力，但在職業生涯中毫無進展。當上一代領導人最終做好退休準備時，下一代繼承人已經不再擁有熱情、動力以及能力了。他們喪失了信心，從而使能力退步。如果交棒的過程太長，就有可能錯過最佳時機：那時企業勢頭強勁，繼承人準備完畢，願意並仍然斗志昂揚。
我們來看看魯伯特·默多克（Rupert Murdoch），80歲仍然精力充沛、致力事業的領導人，仍舊控制並領導著新聞集團（NewsCorporation）。他避免將權力交給繼承人，並保持著對家族帝國的控制。這樣的領導人應該主動選擇離職還是由於死亡被動離職？在這種情況下，繼任領導人必然沒有現任領導人自信。現任領導人在這個職位上已經做得太久了。他們可能忘記的是，自己也並不是一直都這麼出色，而幾乎所有人都會在當上領導者後變得更好。
對於他們而言，應當將發現並培養企業中的人才當作每天的日常工作。鼓勵並挑戰未來的領導人，將他們帶到高水平的業績上，並帶領他們走在勢頭的最前面。不要等到勢頭開始降速。
拜託，不要等到去世的那天。
給繼任領導人的建議
冉冉上升的領導人通常性格急躁。我希望繼承人對領導者的位置有欲求，並熱切希望擔任領導；但我也同時教導他們不要高估自己，並且對傳承時機有現實的估計。的確，8年的等待時間確實很長，但是繼承人在承擔更重要的職位前確實需要進行周全的準備。
我對繼承候選人的建議是：「如果從現在開始擔當大任，做出你管理企業的規劃。」你需要擁有已經準備好的計劃。領導權傳承的經典錯誤是，當前的領導人將新人提拔上去後問：「現在，你的計劃是什麼？」同樣的，你不能等到坐上CEO的位置後才問：「我現在想幹什麼？」你必須已經成竹在胸。
從小處說，擔任更重責任的同時，你可以慢慢地執行這些計劃。你需要與當前領導人及其戰略一致。當你們的計劃互相吻合時，你就在成功的路上了。保持一致才能追求完美傳承。重要的變革在你上任兩三年後才能執行。
繼任領導人也需對成功繼承心懷感激。如果當前的領導人有被威脅或者趕走的感覺，將會引起一場嚴重的爭吵。仔細想想，問題應該不是：「為什麼當前領導人會感受到繼任領導人的威脅？」歷史告訴我們，更應該是：「為什麼他感覺不到威脅？」
弗洛伊德認為，兒子生下來是為了打敗父親而獲得母親的注意力。希臘神話中有這樣一個古老故事：宙斯推翻了自己父親克洛諾斯，克洛諾斯則推翻了他的父親烏拉諾斯。在羅曼諾夫王朝，彼得大帝誅殺了試圖推翻其政權的兒子亞歷克西斯。
當領導人認為自己的領導戰略不被年輕一代尊重時就會引起衝突（特別是你，候選繼承人）。如果你不能精妙地處理好這些問題，就等著被上一代領導人阻撓吧。通常阻撓後你會反擊。一旦開始，就足以演變為一場長期爭鬥。你需要嘗試著避免這種衝突，這樣你可以從現任領導人的建議與支持中獲益。2012年4月1日，比爾·馬里奧特（BillMarriott）將CEO職位交給繼任者阿恩·索倫森（Arne Sorenson）時，仍然保留萬豪酒店集團（MarriottInternational）董事長。處理好這些微妙關係，將為自己與企業創造出天衣無縫的傳承過程。
我們再以華盛頓郵報（Washington Post）傳奇報人凱瑟琳·格雷厄姆的兒子唐·格雷厄姆（DonGraham）為例。唐在1992年繼任公司董事長及CEO，其後10年內，凱瑟琳仍舊留在董事會，擔任執行委員會主席直至2001年去世。我開發哈佛案例採訪母子時發現，他們之間的親密關係著實感人，他們工作上的關係也同樣出色。這一切都建立在1979年凱瑟琳將唐提名為出版人後的幾十年間，他們之間的互相尊重與每日溝通上。所有人都明白，唐在上世紀90年代早期就做好接管領導權的準備了。這是我見到過的最完美的一次傳承。
與此同時，紐約時報（New York Times）領導人龐奇·蘇茲伯格（PunchSulzberger）與其兒子亞瑟·蘇茲伯格（ArthurSulzberger）之間坎坷的繼承正在進行中。他們關於報紙與企業有著不同的願景、不同的政策、不同的夢想。在研究蘇茲伯格家族案例時我瞭解到，他們也對彼此有著充分的尊敬。當旁觀者認為亞瑟沒做好領導的準備時，他們都錯了。龐奇完全信任亞瑟的能力。傳承風波是因為雙方對亞瑟想做的變革無法達成共識，而亞瑟卻認為這是在變幻莫測的傳媒行業裡需要完成的。
如果你的計劃與現任領導人的不盡相同，你就需要更努力地說服領導人，讓他相信你要做的變革是必要的，並且與企業核心價值觀一致，就像唐·格雷厄姆與凱瑟琳·格雷厄姆一樣。然後你要得到領導人對你本人和你所持計劃的支持。
當傳承的道路坎坷不平時，以下是我的建議。記住在任何企業的傳承中，永遠會有你想要持續下去的東西，永遠會有你想要或者需要做出改變的東西。首先要討論的是連續性。大聲地對第一代說出這些話會有幫助：「我們會繼續堅持企業文化的核心價值觀。我們可以改變一些東西，但整體來講企業文化會繼續下去，我們對利益相關者的忠誠會繼續下去，我們對高質量的追求會繼續下去。」
首先向上一代現任領導人保證會持續下去的事情，之後你才有可能討論需要做出的改變。「我們需要撤換一些人員。我們正在開拓新的業務。我們需要一些新的管理方式。我們將更注重成本預算。我們的戰略會隨著時間改變，所以我們需要對此保持開敞的態度。」
這段對話可能還不能完全讓上一代領導人放心。他們需要知道自己將會受到尊敬，享有良好的待遇，因為開創了豐功偉績而受到感激。通常提供給他們的角色是不夠的。最好讓他們確切地知道家族成員們需要並尊重他們未來的貢獻。當繼任領導人以這些方式表現出足夠的尊敬，多數的傳承都會比較成功。
說了以上這些，領導權的變更仍然是重要的一步。而傳承最好是由現任領導人帶領，引導繼承人踏入這個領域。第一代需要設定好時機，不是根據自己什麼時候準備好離開，而是根據繼承人何時準備好擔當領導而定。
中國式繼承:子女如何分家？ 張永鵬
http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edq6.html40後、50後富人往往擁有多名子女，如何傳承是個難題。有富人將股權集中傳予一個後代，更多人則選擇傳統模式，由子女平分股權。由此帶來的問題是股權分散，可能導致未來的控制權爭奪戰。富人分家，究竟怎麼分？是讓第二代分家單干，還是試行家族信託？
由於中國實行獨生子女政策，生於上世紀60年代之後的企業家在傳承中一般不需要面對選擇題，但對於年齡更大的富人，如何向多個子女分配家產，是一個不容迴避的問題。
山西首富的傳承隱患
在2013「新財富500富人榜」中以82億元家產排名第111位的山西首富姚巨貨家族，第三代已經上位。
在姚巨貨長子姚俊良的帶領下，其家族企業美錦能源集團已成中國最大的商品焦炭生產企業，並於2004年收購天宇電氣（000723），2007年完成借殼上市。姚俊良之子、1974年出生的姚錦龍，本科畢業於美國紐約州立大學布法羅分校，之後在任斯里爾理工大學獲得金融學碩士，回國後進入家族企業鍛鍊，目前已擔任美錦能源（000723）董事長、總經理，成為家族第三代掌門人。此前，其兄長姚錦城也曾擔任過美錦能源總經理一職。
不過，姚錦龍雖獲得上市公司管理權，但仍未持有上市公司或者控股集團任何股份，只是每年從公司獲得90萬元的報酬。美錦能源集團由姚巨貨及其6名子女姚俊良、姚俊傑、姚俊花、姚三俊、姚四俊、姚俊卿控股。姚俊良為集團董事長，佔股比例最大，但也僅持有美錦能源集團25%的股份，另外6人各自握有集團12.5%的股份（附圖）。雖然姚氏家族的傳承正朝著理想的方向發展，但家族成員所持股權平均且分散仍為一大隱患。
中國式繼承：子女平分股權
其實，姚氏家族提供了中國式家族企業股權傳承的一個典型模式，即家族成員平均分享公司股權，某一位貢獻較大者或許持股比例更高，但總體特徵是「平均」和「分散」。這與中國歷代傳承中嫡長子繼承世襲爵位、宗室身份，而財產則由諸子均分，乃至私生子也能分得半份財產的傳統一脈相承，因此成為諸多富人的選擇（附表）。森馬集團的邱光和，由於育有一對雙胞胎子女邱堅強和邱豔芳，便是如此。歐洲慣行的長子繼承製，則與此迥然不同。
當然，富人中也有例外，有人選擇傳長、傳賢，而非均分家業。碧桂園（02007.HK）的楊國強因長女患病，暫時將家族股權集中於二女楊惠妍一身，除此之外，大中華地產控股（00021.HK）的主要持股人既非其創始人黃世再，也非其子黃大衛，而是其女黃文稀，她的持股比例超過40%。
平均分配家產帶來的問題就是家族企業股權分散，由此會為家族企業的後續治理留下歷史問題。在家長權威猶存、家族成員利益一致感情好的時候，這種分散的股權結構不會顯示出弊端，一旦家族成員經營理念發生分歧，或是感情失和，就很可能出現兄弟姐妹爭奪控制權的情況，嚴重者甚至會阻滯公司發展。發生在香港新鴻基地產郭炳湘兄弟、韓國三星集團李健熙兄弟之間的爭產案，都是隨時間而發酵的產物。
那麼，富人分家，怎麼分？
分家單干：一山不容數虎的解決方案
要擺平傳承中家族成員各有其志乃至爭產內鬥的問題，徹底分家是一種慣用的解決方式。在德國，阿迪達斯（Adidas）、彪馬（Puma）以及泳裝品牌阿瑞娜（Arena）即由達斯勒家族在第二代因衝突分家後衍生。在印度，信實工業集團的第二代穆克什·安巴尼、安尼爾·安巴尼兄弟，同樣在分家後各自拓展了自己的商業王國。
在中國，由於傳承剛剛開始，我們還難以在家族企業第二代中觀察到這樣的故事，不過，許多聯手創業的第一代兄弟富人為我們提供了類似的案例：黃俊欽、黃光裕兄弟分別發展新恆基集團、國美電器（00493.HK）；張桂平、張近東兄弟各自組建蘇寧環球（000718）、蘇寧云商（002024）；黃世再、黃茂如兄弟分頭執掌大中華國際、茂業百貨（00848.HK）等，都是在挖掘第一桶金後就分了家。
劉永言、劉永行、陳育新（劉永美）和劉永好四兄弟創建的新希望集團，從單一的飼料產業逐步向上下游延伸，並橫跨重化工、地產和金融等行業，也與兄弟間的兩次分家密不可分。
新希望發展之初，秉持共同管理的原則，老大劉永言任董事局主席，老二劉永行擔任董事長，老三陳育新任總經理，老四劉永好任總裁，大家都是一把手。1992年，由於在發展方向上誰也說服不了誰，劉家四兄弟決定以行業為界限分開發展：作為「電子迷」的劉永言向高科技領域進軍；認為應該穩固現有飼料業務的陳育新則管理現有資產；持有同樣理念，均認為應該去各地發展分公司的劉永好和劉永行則到各地建飼料廠。希望集團的冠名權和商標作為無形資產，仍為大家共有。創業時期的老家底新津飼料廠和科研所則由陳育新掌管，四兄弟產權均分，各佔25%股份。
1995年，在全國市場打拚的劉永行認為，自己與四弟劉永好重複操作的工作很多，發展思路也不盡相同，與其浪費頭腦，不如各人一塊地，分頭布點，搶奪發展機會。於是，二人又以地域為維度進行了第二次分家。根據「資產基本平分」的原則，二人將各地的26家分公司以長江為界限一分為二，劉永行得到了東北區域，劉永好則將西南區域收入囊中。
通過兩次分家，劉氏兄弟解決了家族企業內部權責不清晰的問題，不僅讓各自的才幹和創造力、積極性得以解放，帶領企業進入了快車道，在分家中也實現了「好聚好散」，沒有影響兄弟感情。
家族信託：綁定利益，但內鬥難免
眾多案例顯示，當一山不容二虎乃至數虎時，讓他們各自另立山頭是最好的辦法。不過，分家單干適用於業務多元化的家族企業，尤其子女都是比較能幹的「虎子」時，這種方式可以讓他們劃分勢力範圍各自打拚。而當家族產業比較單一時，分家勢必導致企業實力下滑，很多創始人也不願意看到自己一力打下的江山因被拆分而削弱。此時，為避免單純股權分割可能導致的控制權爭奪，保證家族成員利益均衡，且家族長久持有企業控制權，家族信託被看作一種可行的方式。一方面它可以保障後代的生活，另一方面可以有效集中股權，將家族利益統一起來，避免繼承人因財產分割問題引起紛爭，並維護家族企業的政商關係等特殊資產。
不過，家族信託及類似方式在傳承中並非萬全之策。香港的新鴻基地產（00016.HK）創始人郭得勝生前就選擇了這種方式。他成立了一隻信託基金，持有家族擁有的股份，且規定股份不能拆散分家，各家族成員只能作為信託的受益人。他希望通過這種方式綁定三子利益，確保上市公司的控制權。不過，這未能阻止兄弟爭端。媒體報導指出，由於任公司主席兼行政總裁的郭炳湘扶持紅顏知己唐錦馨擴張勢力，甚至排斥元老，遭到兩個弟弟郭炳聯、郭炳江的詬病，也逐漸失去其母鄺肖卿的支持；同時，郭炳湘提出加強在內地的投資，未能得到兄弟支持。由於信託條款限制，三兄弟難以通過股權轉讓、分家解決紛爭，最終為了爭奪控制權而鬧上法庭，新鴻基股價也大幅下挫，最後郭母出面制止爭端，暫停了郭炳湘在公司的職務，事件才暫告停歇。
無獨有偶，另一香江巨富霍英東家族也出現了相似的情形。
在內地，也有不少富豪選擇以家族信託來鎖定家族成員的股權收益。通過家族信託來控股主要集團的有中國動向（03818.HK）陳義紅、金鷹商貿（03308.HK）王恆、正通汽車（01728.HK）王木清、波司登（03998.HK）高德康、雅居樂地產（03383.HK）陳卓林兄弟等。
雅居樂集團原本由陳氏兄弟分別持股，老三陳卓林和老五陳卓賢為集團主席及副主席；老大陳卓雄、老二陳卓喜和老四陳卓南三人為執行董事和高級副總裁；陳卓林夫人陸倩芳為聯席總裁。為完成2005年12月赴香港上市的目標，陳氏家族將集團業務進行了重組，並將分散的家族股權集中後注入TopCoast InvestmentLimited，以其作為陳氏家族信託的受託人，陳氏兄弟及陸倩芳為其受益人。根據雅居樂地產（03383.HK）2012年年報，TopCoast作為其控股股東，仍擁有63.21%的股權，能直接參與股東大會和董事會的決策。
2012年，陳卓林因非禮年輕女秘書一案被起訴，雖然其2013年3月被控方撤銷非禮控罪，改為簽保2000元、守行為一年，但雅居樂地產品牌已受影響。未來，在向第二代的傳承中，維繫陳氏家族利益的家族信託機制會否如新鴻基地產一樣失靈？
受到傳統文化影響的中國富人都希望自己的子女們可以同心協力，共同將家族企業發揚光大，可是，結局往往事與願違。眾多事實證明，兄弟齊心並不是保證家族事業長青的萬靈丹，當子女個個是虎子鳳雛時，分家是更好的解決方式，可以為他們各圈一地，放虎歸山。但當家族產業單一時，分家可能削弱實力，此時，可以引入家族信託，將子女共同列為受益人，分享各自的利益，又維持家族控制權，但必須界定清晰的權責範圍，以減少糾紛，讓兄弟感情和公司利益得以維護。不過，世界上不存在完美的股權傳承模式，一時的安排並不能確保後世永無內鬥。
一位總經理辭職信的回覆 張永鵬
blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edrc.htmlMr.**,你好！
我不否認你超前思路的正確性，但當大家都說你對的時候，錯也是對；當大家都說你錯的時候，對也是錯。
任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左右手，左右為難，無法割捨。
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