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要開店沒人才?學學優衣庫如何用7年培養4000店長!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0206/161069.shtml

要開店沒人才?學學優衣庫如何用7年培養4000店長!
餐飲老板內參 餐飲老板內參

要開店沒人才?學學優衣庫如何用7年培養4000店長!

要開店,缺店長?這不是你一個人的心病,看優衣庫培養店長的學問如何修成?

本文由餐飲老板內參(微信 ID:cylbnc)授權i黑馬發布。

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柳井正的店長論:店長重要性堪比CEO

截至2016年,優衣庫已在全球範圍開店約1800家(海外門店超1000家,日本門店800家左右)。早在2013年,其創始人柳井正就提出,計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額,那麽其中一項任務,就是在7年內培養出至少4000名店長,每位現任店長,培養出3-4位與自己水平相當的新人。

從其業績來看,這一目標的實現似乎並不難。因為,“超級明星店長制”計劃的啟動,使這個看似“冒進”的目標有了落地的可行性。在迫切現實需求的背後,這一計劃還得到了創始人柳井正的“店長論”作為頂層理論支撐。

在柳井正看來,連鎖只是零售業的一種表現形式,每個店鋪都是分散經營,適合於某些部門的機制未必適合於整體。可連鎖店追求的就是標準化,所以門店經理的權力往往比較有限。

柳井正沒有把“店長”簡單定位於“門店經理”,他認為店長應該是知識型的勞動者,眼界開闊能獨立思考並采取行動,追求安定的人是不能勝任店長職位的。

店長本質是依靠自己的獨立判斷快速采取行動的商人,可很多企業卻要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動。

“以店鋪為核心”的運營模式

1999年,優衣庫開始實行“超級明星店長制”,首批“超級明星店長”由柳井正親自面試,共選拔出16位。

組織架構與流程方面:

 總部不再單方面發號施令,而是與店鋪形成對等關系;

 在經營上:店鋪是主角,總部是處於支持地位的配角;

 在組織架構上:將日本劃分為14個大區,每個大區設一個區域經理,大區之下的每個地區設區域主管,負責這個地區的幾個門店,形成對門店的全力支持。

● 店長是最高職位,最有話語權,只有門店是賺錢的,其他部門就算是總部也只是花錢。

權利與責任方面:

● 超級明星店長可以根據門店的地理位置、客源層次,自行調整和決定訂貨量;可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

 而“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤,標準從零到1000萬日元(一般店長的年收入只有300—600萬日元)。柳井正對他們的要求是:只要遵守最低限度的公司經營原則,其他均由自己裁決。像一個“獨立而自尊的生意人”。

從店長做到優衣庫臺灣CEO的高阪武史,這樣解讀“超級明星店長”:當我升上店長,就感覺“這家店是我的”,無論發生任何事,我就是最後一道關卡。

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如何培養“超級明星店長”?

優衣庫的店長有三個級別:一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中,有19人半年後成為店長。

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▲ 優衣庫員工成為店經理儲備幹部後的成長軌跡圖。

① 新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店,首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓,包括新手強化訓練(URC)、在崗培訓(OJT)、集中培訓(OFFJT),這幾項往往同時進行;

② 集中培訓(OFFJT項目)會在半年內舉行三次,每次一周。第一次學習優衣庫理念和價值觀,第二次學習培養新人和營銷,第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓後進行考試,通過考試就獲得了店長資格。

③ 店長的升級主要取決於三項考核結果:銷售額、利潤貢獻、人員培養。

④ 成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標:“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的,“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店,讓效能成倍增長。

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▲ 現場教育(OJT)、集中教育(OFFJT)和自我啟發同時進行,形成持續進步力。

很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒,承擔著在新市場開店並培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者,對於這樣“獨立而自尊的生意人”,1000萬日元的年薪並不算多,(國內部分餐企正在嘗試的店長級合夥人計劃類似於此。)其店長薪資常常是普通員工的10倍。

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總部如何支持門店?

優衣庫所處的“快時尚”行業,其核心競爭力是對潮流的快速響應。當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛,總部必須盡快提供相應貨品,同時,為了降低庫存風險,總部對IT系統投入巨資,準確預測和實時監控各類貨品的產銷情況。

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柳井正認為,總部是培養經營者和專家的地方。站在經營者角度,總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品;站在專家角度,總部應該提供資訊與指導,幫助店長提升經營能力。

盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權力,事實上大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通。這種溝通不是請示,而是尋求專業支持。這時總部的“專家”職能就凸現出來:優衣庫總部每月要接聽3000個顧客打來的電話,邀請300位顧客到總部洽談,深入分析顧客的消費行為,像智囊團那樣為店長提供詳實的經營參考。

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店長的升遷與降格

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▲ 每一位優衣庫店長的成長,都有強大的培訓體系作支撐。

柳井正經常說,店長也是經營者,如果沒有經營者的意識就不能做店長,首要結果是要創造利潤。隨著經營業績的變化,有的店長升高了級別。在日本,用銷售額、利潤貢獻、後備人員培養等作為評價標準,優衣庫的店長有三個級別,一般店長,一星店長(S)和雙星店長(SS),後兩者也是明星店長和超級明星店長的另一種表達。

一星店長(S)是督導(SV)或同等資格以上的從業人員,雙星店長(SS)很多有督導(SV)或主事(BL)的經歷。要取得雙星店長(SS)的資格,前提是具備一星店長(S)的資格或實力。滿足這個前提後公司的人事部門每年進行兩次業績考察,然後通過社長面試後才可通過。

雙星店長(SS)可以負責所有種類商品的訂購和店鋪運營。雖然取得了這個權限,事實雙星店長(SS)針對上述事項會和本部及上級充分溝通之後才開始實施。他們要根據自己店鋪的各項數據、環境、計劃,在自己店鋪的運營、進貨、管理等工作上有著本部所認可的能力,才可以做雙星店長(SS)。

有的店長在經營中被降格了。降格原因要麽是出現了門店無償加班(乍一看無償加班是在為公司做貢獻,但它往往有損公司信用、造成效率低下和士氣低落),要麽是替公司補充零錢(有時候收款差10日元零錢,店長從自己的口袋里拿出來補上。這絕對不可以,作為商人必須公私分明)。

柳井正設想未來的理想狀態是,雙星店長(SS)能夠在日本以外的國家或地區作為經營者來開展商業活動,也就是說他們擁有著和總經理同樣的權限。這跟大多數連鎖企業的店長僅僅處於“被使用”的狀態有著天壤之別。

優衣庫 柳井正
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