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達芙妮 年賣三千萬雙鞋

2010-7-19  商周





一家女鞋品牌光賣女鞋,大約是新 光三越百貨集團全年營業額六百五十億元的一半。如果這個品牌放在台灣市場,這可能只是一個夢想;但放在中國大陸市場,這個夢想就實現了。

去 年,達芙妮賣出了三千多萬雙的鞋子,是中國女鞋界賣最多鞋子與最大的通路,集團營業額(含香港上市公司)人民幣六十億元(約合新台幣二百八十五億元)。如 果再跟台灣的其他同等規模的行業比,三百億元約跟元大金控的營業額相當。也就是說賣鞋能夠與台灣證券業龍頭同時擁有銀行的元大金控比。

這家 來自台灣女鞋品牌不僅營業規模大,在中國大陸的十大女鞋品牌排行榜中,例如購看網或買購網,達芙妮排名第二,是中國大陸的知名品牌之一。

大 膽轉型:從代工轉品牌,捨外銷走內銷 做大的背後並不容易,達芙妮曾為走代工或品牌掙扎過,也曾經面臨退出一線百貨的掙扎,更曾經因為發展通路被房東欺騙或是店長捲款潛逃。

在中 國大陸,要做品牌,要有勇氣;尤其是台灣品牌。

達芙妮第一個敢,是敢捨外銷做內銷。更懂得認清自己實力,當別人夢想成為高價女鞋的時候,達 芙妮務實的走大眾化的路。

來自台灣中部的達芙妮,本來是製鞋外銷代工廠,一九八七從香港轉進大陸,開始在大陸福建代工做女鞋。一九九○年代 轉內銷創立達芙妮這個品牌。

不過,那個時代所謂的內銷中國大陸女鞋品牌,說穿了就是切貨給批發商,由他們自由去銷售,於是達芙妮很容易打開 市場。

說到製鞋,台商從運動鞋、女鞋、童鞋到特殊鞋都執世界牛耳,但鞋廠對於創品牌都興致缺缺。造成這樣的因素有二,一是鞋廠光是應付歐美 客戶的出口外銷生意就已經忙不過來,又遇上了大陸低廉工資,錢非常好賺;其二是中國大陸本身消費力仍不足,不僅台商,就連國外品牌也都尚未把目標放在大陸 市場。

但從一九九六年開始,大陸市場慢慢起來了,批發商也變聰明了,開始跟達芙妮殺價,甚至就另外創個洋化的名字,找個外銷廠代工一樣也能 做,批發商並不是非要達芙妮不可。

類似競爭者出現,批發商擁有更多選擇,品牌間也打起價格戰,逐漸威脅達芙妮的生意,達芙妮曾經一度庫存過 高導致低價拋售換現金。這逼著達芙妮必須面對這個問題,是認真的經營品牌,還是回到代工的老路,然後切貨給批發商。

二○○○年,是達芙妮決 心經營品牌關鍵年;確定了一條路,達芙妮要做大眾的、流行的、市場第一的目標。

達芙妮國際控股董事會主席陳英杰說:「到底要走哪一條路,集 團高層其實是徘徊不決,思考大陸這麼大,各省各市又那麼多,該從哪著手,其實都非常難。」

從代工變成經營大陸品牌,達芙妮的痛苦掙扎,其實 台商都曾面臨過這樣的迷思與徬徨,達芙妮不是唯一;但有一點達芙妮很不同,那就是走大眾的這一條路,因為認清自己的實力才是最難。

大膽定 位:利用生產速度快,捨高價走平價 從鞋廠代工實力來看,女鞋的高級代工,實力最強的是在香港上市的台商九興,遠在達芙妮之上。所以論做高級女鞋,達芙妮實力並不是頂尖。

但達 芙妮做女鞋有一點贏得別人,那就鞋廠的生產速度,達芙妮就是有辦法在一樣的時間內生產比別人多一倍的女鞋。「別人做的是名牌,我們做品牌;別人是做雙B 車,我們做TOYOTA。」陳英杰說。

什麼是大眾化的品牌?答案就是跟著中國大陸的平均工資走,來決定自己的售價;定在一般白領每月十分之 一的薪資,剛好就是人人都能買得起的價位。

於是,達芙妮再把旗下品牌分為白領與少女兩大系列,均價在人民幣三百元與一百八十元內。這個價位 跟北京、上海百貨公司一樓專櫃的女鞋品牌動輒人民幣上千元,或是在香港上市的百麗女鞋相比,價格明顯偏低,但剛好符合了自己鞋廠的特性,能快速的生產、供 應最大的量。

要走大眾流行的路線,甚至連代言人的選擇都刻意去研究了大陸的喜好。陳英杰說:「劉若英親切像鄰家大姊,但莫文蔚則流行時尚與 張惠妹一樣都有巨星感覺;同樣SHE像是鄰家女孩,蔡依林則是巨星。」於是達芙妮在白領中選了劉若英,少女系選了SHE。這一選已超過五年時間,沒有頻繁 的更動,代表著當初的選擇並沒有超出原先預定的設定。

而廣告代言人找了從台灣紅到大陸的偶像藝人,讓達芙妮的品牌形象更好溝通,辨識度也大 幅提高。

大膽設點:改變通路型態,捨百貨走街邊

第二敢,達芙妮在通路上做了一個大膽的選擇,撤出百貨專櫃,改成街邊店,並且 進入社區與三、四線城市中。當然,這個動作會被市場認為達芙妮品牌不行了,不再是一線品牌了。同樣時間,台商的品牌也出現,九興的Stella Luna問世了,自創高價品牌。相形之下達芙妮在品牌地位上輸給了其他台商,但達芙妮不這樣想,「消費者去逛百貨公司通常都是專程跟刻意的,所以百貨公司 的業態必須講獨特和稀有,」陳英杰說,一雙鞋要花上班族一整個月的薪水,這樣的消費是比較少的。

價位未必勝出,但銷量就驚人了。達芙妮從主 要在百貨公司的一百九十九家店,擴張到三千多家店,連同集團旗下其他品牌,總共有五千家店,十年間營業額成長近二十倍。

這五千多家店中,還 包括創立的次品牌「鞋櫃」,賣更低價鞋子,並且將店面設在大賣場等更低價位的通路,價位則是設定在農民工也能買得起的價格。現在,達芙妮還要走進五、六線 城市直接到鄉鎮城市,目標就是掌握通路。從台灣的觀點來看,就是進入了樹林、清水或旗山、大寮這樣的鄉鎮城市。

不過,發展通路並不容易,達 芙妮剛剛在大陸開通路的時候,遇過二房東出租國有的資產,簽約簽了三年、五年,結果對方竟然只跟政府簽了兩年,讓店鋪面臨被收回的命運,但二房東卻是一走 了之的局面;或是遇到被批發商倒帳,甚至連自己的店長,也因為初期管控不嚴密,發生了鞋子賣光了,店長也跑了的局面。

為了管控這些局面,達 芙妮設立專門的「店鋪開發部」,專門尋找店鋪、評估各店鋪業績、與各店房東交流、談續約等工作。以一省市五到六人的規模,光這樣就必須養了超過兩百多人, 通路的管理難度與成本並不低。

所以,現在的達芙妮,嚴控自營與加盟的比例,從十年前超過九成是加盟,變成加盟不能超過三成,直營與加盟維持 在七比三的比例。但如何管好這些加盟業者,陳英杰的回答很妙:「永遠搞不定,永遠都在管理。」

回頭看品牌路,陳英杰認為當初選擇是對的。現 在在一線百貨,不只港商百麗、台商Fed或Stella Luna在競爭,而是歐美各國品牌隨著中國大陸所得增加,精品或是名牌一家家登陸而競爭激烈;再加上大陸的消費者隨著出國比例增加,都知道什麼是名牌了。

所 以,今天的達芙妮,賣的未必是高價,營業額輸給主要競爭對手百麗,但品牌卻能屹立不搖,甚至還可以說是中國女鞋第一大眾化品牌,對的台商選擇對的路,在廣 大的大陸市場取得一席之地。



達芙妮 年賣 賣三 三千 萬雙
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全民抗通膨 百貨禮券不敵全聯禮券 全聯先生幫林敏雄年賣五億元禮券

2011-2-21  TWM




全聯福利中心去年以每周開一家店的速度,改寫台灣民生消費通路生態,讓全聯站穩「社區型超市」龍頭的祕密武器,竟是不起眼的全聯禮券。

撰文‧梁任瑋

在 全台開設五百七十家據點的全聯福利中心,已是國內最大連鎖超市霸主,靠著廣告靈魂人物「全聯先生」主打物超所值、便宜平價的品牌形象,不僅在去年衝出五百 七十億元營收,較前年成長一三%,緊追量販龍頭家樂福。「全聯先生」還意外幫全聯在企業市場攻下一城,去年一口氣賣出五億元禮券,寫下成立以來新紀錄。

「全聯先生」用全聯福利卡吃蛋捲碎屑、擠洗髮精的超節省廣告,深入台灣每個家庭,讓全聯成為消費者對抗不景氣、通膨的重要選擇,更改變大企業職工福利委員會的採購方向,令人稱奇!

事 實上,全聯從未主動推銷禮券,對大宗採購給予的折扣並不優惠,一次性大量購買,至少得達五十萬元,才有○.五%折扣,等於只省兩千五百元;一百萬元以上省 一%,三百萬元以上才有一.二%優惠,折扣上限一.二%,換算下來不到九八折,比起百貨公司禮券動輒就有九五折優惠,並不誘人。

雖然各大企 業職福會購買全聯禮券,討不到什麼便宜,但每年要招標禮券,還是特別喜歡採購全聯禮券,去年採購的企業更達到史上最多。全聯董事長林敏雄就透露,某銀行去 年向全聯買了好幾百萬元禮券,竟是因為員工不斷向職福會抱怨,「給我三、四千元百貨公司禮券根本買不到什麼東西,不如給我全聯禮券可以用好幾個月。」去年 台塑麥寮廠打算向全聯買一億元禮券,詢問可給多少折扣,林敏雄仍維持強勢態度,以「歹勢,我們錢很難賺」只給一.二%折扣,讓對方碰了軟釘子。據了解,台 塑最後還是接受此條件,顯見全聯禮券在企業受歡迎程度。

全聯副總經理陳玲瑗就說,因全聯利潤只有二%,若禮券折扣太高,等於虧本經營,因 此,有不少公司對於全聯不提供大宗採購送貨服務,很不能諒解,最後還是因為全聯的產品價格確實較低,有公司最後「自己叫發財車來載貨,還是比在其他量販店 買便宜。」總經理蔡建和很自信地說,全聯通路密集,價格又低,「拿全聯禮券不會餓死,就算到澎湖都不怕餓肚子。」他說低價買好貨,是全聯一貫的堅持,尤其 是「全台統一價」的政策,對偏遠鄉鎮地區的民眾來說,更是莫大的福音,因此,全聯禮券前年才賣一億餘元,去年立刻衝上五.五億元。

此外,全 聯至今仍未提供信用卡刷卡服務,也是國內超市通路罕見。林敏雄對此也有一套說法,刷信用卡要給銀行手續費,不如將成本省下來,回饋給客戶較實在,「客戶也 可以先在福利卡儲值一千元,至少可以花一個月,而且累積的點數還可以換商品,一舉兩得。」成功的形象廣告,加上全國綿密的通路,全聯在不景氣中,成為贏得 消費者支持的大贏家!


全民 通膨 百貨 禮券 不敵 敵全 全聯 先生 幫林 林敏 敏雄 雄年 年賣 賣五 五億 億元
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吳寶春發跡店 一年賣兩億元麵包

2011-5-9  TCW




這家公司有兩項和「第一」沾上邊的。

傳奇麵包店 也是高雄法國菜名店

旗 下的帕莎蒂娜烘焙坊(Pasadena Bakery)大名鼎鼎,這裡是世界麵包冠軍吳寶春的發跡地。早在二○○八年,吳寶春是帕莎蒂娜烘焙坊的麵包主廚,當時,他就曾和其他兩位台灣麵包師傅組 成的團隊,勇奪「樂斯福盃麵包大賽」世界銀牌。當年獲獎的酒釀桂圓大麵包,成了鎮店之寶,一顆要價新台幣三百五十元,還需要提前預定才買得到,成就了帕莎 蒂娜烘焙坊一年營收兩億元的佳績。

另一項第一,旗下的帕莎蒂娜法式餐廳更是高雄高檔法式餐飲的代名詞。就連通常只有大飯店會邀請的米其林星級餐廳的名廚,也在去年至帕莎蒂娜法式餐廳客座,成為高雄和米其林餐廳大廚的首次接觸。

帕 莎蒂娜餐飲的老闆許正吉原本從事橡塑膠成形、加工的製造業,二○○○年,在他成立的新思惟生活科技公司下開了帕莎蒂娜法式餐廳。沒想到這一頭栽進去,十年 過去了,還成了高檔法國料理的「南霸天」。在一九九、二九九元吃到飽的餐廳形態充斥的南台灣,許正吉選擇了一條和別人不同的路。

酒杯的故事 為維持酒溫,用名牌餐具

很多人都知道品質的重要,但帕莎蒂娜究竟和別人有何不同呢?

在帕莎蒂娜法式餐廳特別重視源頭管理,新思惟生活科技公司廚藝總監簡天才說,餐廳的源頭就是食材來源。帕莎蒂娜的團隊不但跑進產地看食材,還很吹毛求疵。做麵包的材料桂圓價格是一般同業的一.五到兩倍;餐桌上用的紅酒杯是一般餐廳的一倍。

為 了招牌的酒釀桂圓麵包,他們特地到處拜訪台南市東山區的桂圓農家,除了找到遵循古法用龍眼木煙燻的農家,也特別規定桂圓農得在室內、有紗窗的環境製作,以 確保衛生無虞。即使如此,契作收購的桂圓最終還得再經過四位員工去蕪存菁。簡天才說,「別人用的桂圓可能是越南、泰國進口的,一斤只要一百六十元,我們的 一斤就要二百五十至三百元,還沒有計算到自家員工的人力成本。」

為了品質,帕莎蒂娜餐桌上的器具也很捨得花錢。國立高雄餐飲大學餐飲管理系 助理教授陳千浩說,一般餐廳很少拿出名牌紅酒杯,可是帕莎蒂娜卻用一只要價千元的奧地利品牌Riedel水晶杯,價格足足比一般的酒杯貴上一倍以上。這個 品牌的水晶杯特別薄,不容易影響葡萄酒的溫度,但卻偏偏容易打破,耗損率格外高,無形之中都是成本。

對於消費者來說,前去帕莎蒂娜用餐只要 很簡單的坐在桌前,菜就一道道端上來;隱藏在廚房裡的細節是,一盤盤佳肴在帕莎蒂娜是有如生產線製程、一連串精算的呈現。簡天才說,像是考慮冷盤沙拉送到 客人面前的溫度,廚房團隊一再實驗,最後才得到沙拉裝盤最多只能一次處理十盤,且要在兩分鐘之內完成。陳千浩同時說明,在帕莎蒂娜為外場用餐的客人所喝的 紅酒溫度,略低於包廂客人約兩到三度,原因只在非包廂的空調範圍大、室溫略高。

事實上,對於品質斤斤計較、不惜成本,正是許正吉不把帕莎蒂娜只當作一家餐廳經營,而是以一個品牌在呵護。他說,成功的品牌能給人信賴感,這是企業的長久大計。這也是近年來,帕莎蒂娜積極與各專業領域的人合作背後的思維。

名廚的故事!邀三星主廚,讓員工學習

像 是二○○九年,請來了盧森堡冠軍侍酒師和法國亞軍侍酒師的「侍酒師之夜」。而二○一○年,也有米其林三星主廚克里斯汀.拉史奎爾(Christian Le Squer)來餐廳客座。新思惟生活科技公司品牌總監簡素玲透露,其實辦這樣一、兩場的活動,多半賺不了錢,除了品牌形象的塑造之外,更重要的是,讓餐廳 的員工可以和國際大師一起工作和學習,從中提升帕莎蒂娜的水準。

食材達人徐仲也觀察到,帕莎蒂娜的品牌之路,其實構思相當的縝密。一方面, 公司願意提高成本,投資廚房的設備與人員的培訓;另一方面,公司內部又有一個品牌部門,負責把食物的故事對大眾說出來。徐仲說,「一般餐廳多半設公關部 門,但帕莎蒂娜卻有一個品牌部門。這個部門,連餐廳要用的碗盤,也都要參與決策。」

對高雄略熟的人,或許可以發現,帕莎蒂娜的設點位置都不是什麼黃金地段,絕對不是「開店聖經」中會選的店址。許正吉笑著說,第一間店選址高雄市三民區的河堤路,純粹只是他喜歡這裡的綠意盎然,可是,位於青海路的帕莎蒂娜烘焙坊美術館店則是他測試品牌影響力的實驗。

事後證明,帕莎蒂娜在高雄的影響力發揮綜效,即使冷門地段,也能做出好生意。甚至,這幾年,包含遠企、新光三越等知名百貨商場,也都力邀這個雄霸高雄的知名品牌,前進台北開設麵包坊。

四月底,帕莎蒂娜在高雄開起日本料理店,這樣的跨界能否成功,還得觀察帕莎蒂娜有什麼不一樣的本事。長遠來看,帕莎蒂娜如果揮軍北上,面對台北高度成熟、高度競爭的市場環境,帕莎蒂娜能否走出一條不和別人價格競爭、訴求餐廳價值的路,一切都得交給市場決定。


吳寶 寶春 發跡 一年 年賣 兩億 麵包
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庫存服裝三年賣不完三大利器難破題

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-19/1NNDIwXzQ1NjQ1NQ.html

高庫存問題近一兩年最讓服裝行業頭痛。

從去年到今年,因庫存問題IPO被否的服裝企業也不計其數,比如威絲曼服飾、維格娜絲時裝、淑女屋、舒朗服飾以及海瀾之家等。鞋服分析師馬崗對《第一財經日報》表示:「如果把目前全國庫存的服裝拿出來賣,只怕三年都賣不完。」

服裝企業不斷嘗試打折、電商、直營,以及回購等方式去庫存。不過,這些方式依然很難真正解決庫存問題。

利器一:瘋狂打折

打折是服裝企業促銷去庫存的傳統做法。

上 海市康橋東路美特斯邦威總部倉庫相關人士對記者表示,每年他們都會舉行幾場特賣會來銷售庫存。中金公司研報統計稱,美邦服飾現有300多家折扣店專門打折 清理庫存。在競爭白熱化的當下,很多品牌剛上市的新品都會選擇打折。一位服裝行業研究員對上市公司調研後對記者稱,有些品牌新品一上市就會打8.5折或者 是8.8折,庫存則打3~5折。

李寧首席執行官兼總裁張志勇曾公開表示,2012年,零售店折扣率將達24%~25%,工廠店及折扣店折扣率為50%~53%。

然而,打折過度對代理商的積極性也會造成挫傷。一位二線城市休閒服裝代理商杜先生對記者說,除去人工、店租,盈利空間已經十分有限,只要品牌的直營店一打折,自己幾乎賺不到錢。

對於深耕品牌,定位中高端的一些服裝企業來說,打折只是針對尾貨的一種促銷方式。七匹狼上海地區一位負責銷售的人士對記者稱:「花幾個億請明星代言,做廣告,如果打折氾濫,品牌形象到頭來不就一文不值?」

利器二:電商化

去庫存的另一個方式,就是讓企業又愛又恨的電商渠道。

無底線的價格戰讓企業有時候不得不以近乎於零的利潤來快速推貨,成為一種「斷尾求生」的不得已之舉。以安踏的今年某新款休閒男鞋為例,在實體店賣239元,而在天貓商城,團購價則為155元,相當於打了對折。

361度年報顯示,將重點拓展電子商務,已通過獨立的第三方代理,在淘寶網銷售鞋服產品。李寧、安踏和匹克也都曾在年報中提到,要繼續加強電子商務渠道建設,以適應當下的消費需求,應對高庫存的情況。

環球鞋網數據顯示,以中國運動品牌基地福建泉州為例,目前已有近七成鞋服企業涉足電子商務。去年,安踏的電商銷售額為1.6億元,特步1.2億元,鴻星爾克1億元,喬丹為5000萬元。

馬崗對記者說:「中國大部分服裝企業做電商,不是為了建設網絡品牌,而是增加一個去化的渠道。若長期以此為目標,進行價格廝殺,對品牌的傷害會非常大。」

不 過,如果控制不好,電商渠道反而更容易造成庫存。以電商品牌凡客誠品為例,截至去年三季度末時,凡客的總庫存量高達14.45億元,幾乎是其2011年銷 售額的一半。 凡客這類服裝電商品牌,靠的就是低價來爭搶線下市場,當出現滯銷款式時,很難再像線下品牌那樣靠大折扣促銷來消化庫存。

利器三:直營模式+彈性供應鏈

為控制新存貨的產生,美邦服飾從2010年以來,以五倍於加盟店的成本,在一線城市建立直營店和折扣店,逐步加大對銷售終端的控制力度,截至今年一季度,直營店銷售收入達到總收入的45%。

然而,從加盟店走向直營店的模式,也宣告了美邦服飾「輕資本化」模式的結束,「重資本化」模式的到來。直營店比重越大,意味著運營成本越高,要求企業具有更為安全的現金流水平,以支付各種經營開支。

「有 一定比例的直營店,對企業來說是一個安全通道,但也要以企業的資金情況來考量。」馬崗舉例稱,比如一個區域的購買力只有2000萬,但生產出來了3000 萬的貨品,那怎樣才能讓消費者把多餘的1000萬買回去呢。「還是得從生產和製造這個源頭上控制,比如降低產品的同質化、地區渠道不要過於密集等。」

目前,國際上也只有ZARA、H&M、優衣庫等幾家企業能夠真正做到庫存的有效控制。前兩者是款多量少、高速換代,後者則是依靠精細的流程控制。


庫存 服裝 三年 年賣 賣不 不完 三大 利器 破題
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【每日一黑馬】89年出生的創業者:盆栽韭菜一年賣了1000多萬

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1230/57491.html

所屬目錄:種植業 蔬菜方向特色:用產品思維和現代營銷手段做農產品案例編號:0000011989年出生的柴會龍,大二的時候就創立了一家員工達400人的公司,被同學稱為柴百萬。2012年大學畢業後回到故鄉章丘市柴家村種韭菜,截止到2013年年底,營業額一千多萬元,凈利潤可達100多萬元。他一手倡導的“專業大戶+農民合作社+農戶”模式,改變了幾十年來傳統的種植模式,他的盆栽韭菜也因此成為傳統農業向現代農業轉變的一個典型。i黑馬采訪了這位年輕的創業者,柴會龍講述了自己農村創業史:我大學讀的是國貿專業,做過校園媒體,畢業時即使面對年薪20萬的誘惑,也還是想回到自己的家鄉――章丘市柴家村。我的家鄉有種植韭菜的歷史,355戶人種韭菜,有1500畝特色品牌基地,村里甚至在2000年註冊了綠色無公害韭菜的品牌,但這個官方認證並沒有給村民帶來更多的利潤。19歲那年,我就立誓,如果四年之後,家鄉的韭菜還沒有走向全國,我自己將回到家鄉實現這個夢想。抓住人們重視食品安全的剛性需求在我上大學時,就不斷聽說各種韭菜中毒事件。很多明明是無公害、無殘留的蔬菜就算放在超市里也沒有人要買。可是韭菜對於北方人來說就是剛需,尤其是冬天做餃子是必不可少的(配料)。然而,由於恐懼,消費者們現在連證書都不認可了。現在城鎮化那麽厲害,很多人沒有地(想種也沒法種),也種不出好韭菜,只能買。面對這樣一個旺盛需求,我們的村民卻並沒有賺到多少錢。普通韭菜在中國確實很難賣得起價錢,在農貿市場里,4塊錢(一斤)算是頂天了。我當時認為,我們村正好能提供無公害的韭菜,我們有那麽好的基地,我是土生土長的柴家村人,對農村非常熟悉,如果不做,就再也沒有這麽好的機會了。要改變這些問題,我必須從很多方面著手改變過去農業生產經營的一些方式方法。我決定以家庭農場為主,以農民合作社為輔。先把自己做成一個標本,如果成功,再宣傳給農民。我租下了4個叔叔的土地,40畝做大批量的韭菜生產,專門供給超市,這樣的無公害韭菜可以賣到30~40元一斤;另外10畝專門做韭菜盆景,滿足消費者個性化定制的需求。農產品的營銷要接地氣過去我們的韭菜遠銷到北京、天津,大家都說好,可是消費者並不知道這個產品是誰生產的,怎麽生產的,說白了,沒有品牌。我的想法就是要打開銷路,形成品牌。由於城里人不相信農產品是無公害種植的,我們需要讓他們知道柴家村的韭菜真的沒有問題。我大學時候就搞過校園媒體,打通學校周圍商戶和學生,我熟悉媒體如何影響用戶,每一類媒體所針對的人群是什麽人?我們有意識的接觸媒體,我們在濟南等城市的本地生活頻道開始做廣告。本地生活頻道對於當地人影響大(尤其是家庭主婦),有公信力。我們通過廣告,向消費者們傳達我們的品質、產品,還有模式。她們後來發現我們的產品不錯,就開始口口相傳,為了滿足大家的需求,我們又推出了小區團購模式。只要一個小區訂了XX盆,就免運費。在濟南小區可以聽到大媽們喊:“您買不買韭菜,家里需要不需要?”另外,我們還特別重視廣告投放的時間和效果。我們在交通廣播臺做廣播廣告,買的是(下午)五點到五點二十的廣告位。這時候濟南的大部分車都堵在路上,通過讓他們聽聽我的創業報道,讓他們對我的韭菜感興趣。我們還和(擁有)高端人群的機構合作。我們最早通過濟南高端農產品網站賣我們的無公害韭菜。另外,我還和車友俱樂部合作。他們需要活動場所,也願意支持我們。經常有很多車友會把車開到我們的基地,實地看我們的種植情況,然後帶上幾盆回去。讓市民在家里割韭菜冬天是韭菜的旺季。傳統的韭菜從泥土中取出後,不利於保存,放久了不新鮮。城里的老百姓想吃自己種的韭菜(食品安全需要),又沒有地方去種。面對這個市場,很多人做了嘗試,比如北京就有人做盆景農業,但是價格太貴,一盆盆栽可能賣到3、4百塊錢。另一類是無土栽培,但是這種農作物的生命力非常差,產品就長一茬。我們韭菜的壁壘就是種植技術,尤其是育苗技術,看似進入門檻非常的低,其實門檻非常高,別的地區難以複制。育好苗才能保證消費者拿到家里是可以生長的。研究了競爭對手的做法後,我們開發了盆景韭菜。原材料還是我們柴家村的無公害韭菜,只不過使用有機肥料,在大棚里培育,用統一規格的泥盆來裝,使得產量和品質都有了提升,形成標準化的產品外觀。以前的韭菜是在地里種植,粗曠;而盆栽韭菜是我們精心育苗,成活率高。這樣柴家村的無公害韭菜可以放在市民的陽臺上養,既可以用來觀賞,又可以吃。每盆韭菜可以割3~5茬,每次都是新鮮的。我們賣的是產品,不是食材,市場反響很好,每盆韭菜可以賣到79元。市民吃完了,還向我們預定和團購,我們按照小區配送。通過合作社確保供應鏈有了銷路和口碑,就要保證供應鏈。我開頭說了,我先示範,讓大家相信種盆栽韭菜可以致富。後來,我又在思考如何把村里的農民組織起來。我決定和菜販子競爭,因為我的毛利空間大,有渠道優勢,收購的價高。同時我讓村民加入我們的合作社,統一管理、統一種植、統一銷售,分享收益。除了保證產量,我們還要保證品質,品質是品牌的生命。農民,你只要讓他掙到錢,他就願意按照這種模式進行生產,並且由於大家是利益共同體,誰要亂來,壞了招牌都是不被允許的。其實我們的要求很低,他們大都是種了30多年地的農民,他們的技術非常成熟,我們地挨著地,互相監督,不撒農藥就統一都不撒農藥。農產品安全現在越來越厲害,農民也知道不灑農藥是競爭力。解決問題,從發現問題開始,黑馬新農業研究小組呼叫你。歡迎各地的新農業創業者參與到我們的新農業QQ群(群號: 310942450(已滿) 342178379(可加)),大家一起來研究,一起來發現。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:陸海天 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

每日 黑馬 89 出生 創業者 創業 盆栽 韭菜 一年 年賣 賣了 1000 多萬
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《東京直擊》一款好產品要丟掉一百個創意進「墓園」 魔鬼細節 讓索尼手機年賣四千萬支

2014-03-17  TCW
 
 

 

智慧型手機發展越來越成熟,創新突破也變得越來越困難,但索尼(SONY)相信,差異化就在細節裡。如何創造更好的使用者體驗,抓住消費者的心,靠的就是對細節的堅持,即使要付出百倍努力才能換來一個成功設計,也絕不妥協。

撰文‧何佩珊

最新款的蘋果iPhone有指紋辨識,三星則有更快的數據傳輸速度當賣點,那麼索尼手機呢?多數人可能在看過索尼的撈金魚廣告後,對其防水功能印象深刻,而這樣的創意就來自索尼的兩百人產品企畫團隊。

當一個產業逐漸進入成熟期,創新突破只會越來越困難,智慧型手機也不例外。從第一代蘋果iPhone揭開智慧型手機世代,如今消費者已經不為三.五吋的智慧型手機而滿足,想要更大的螢幕、更快的處理速度、照相功能要更好……,要帶給消費者驚喜似乎更具挑戰。

儘管如此,索尼行動通訊總裁鈴木國正堅信,「差異化就出在細節裡(Details make the difference)!這是索尼的DNA,我們從不妥協。」外接鏡頭 硬是強過他廠就拿索尼剛在西班牙全球通訊大會(MWC)發表的上半年度旗艦智慧型手機Xperia Z2來說,乍看之下,和前一代產品似乎沒有差異,但防水的機構件精細度、顏色,都是經過一場場設計會議累積下來的成果。

像是機身結構的改變,「以前用一個鋁合金加兩個塑膠框的機身拼裝而成,可是新一代手機,我們把三個零組件減少到只剩一個,防水效果更好。」索尼行動通訊機構件開發團隊成員說,同時螢幕變大,機身卻更輕薄,這些都是抓住消費者的關鍵細節。

又或是對於顏色,索尼也一樣講究。即使索尼去年推出紫色手機獲得不錯的市場反應,他們不因此輕易地繼續沿用,而是重新走繁雜流程。

索尼行動通訊全球創意產品設計主管Jeanna Kimbre就說,設計團隊首先要聽取簡報,確認目標客群,接著展開研究,以Z2來說,即使是決定保留紫色,還要進一步思考應該是什麼樣的紫色?要和什麼顏色搭配?應該採用亮面還是霧面材質?每個問題都馬虎不得。

「過程中,隨時可能推翻重來。」索尼行動通訊資深設計師Linda Lissola說,但身為設計師,就算要付出高成本,也要找出最大的可能性。

創意墓園 堆滿夭折的點子索尼行動通訊產品企畫部最高主管黑住吉郎分享了一個小故事,在團隊辦公室裡,有一個「墓園」,裡面堆滿了被丟棄的「屍體」。聽來有些驚悚,但這些「屍體」,其實是設計過程中,沒能夠實現成商業化產品,就在中途夭折的各種點子。

「如果你看到一百個獨特的應用、使用者經驗,背後研發的數量可能是你看到的十倍以上,甚至是百倍以上。」黑住吉郎說,事實上,在他們的設計團隊中,就有一個成員加入團隊已有五年之久,前兩年從他手上做出的點子就有一百多種,卻沒有任何一個被實現為真正的產品。

「要做出一款成功產品,就必須要有很多被丟棄的東西。」黑住吉郎很清楚,沒有任何一條路是可以直達成功的。

因此,各家廠商都強打手機拍照功能,但索尼手機用超高畫素和外接鏡頭,還是做出了差異化。

黑住吉郎認為,智慧型手機功能性比過去更豐富多元,而索尼有很好的資產,不只有硬體技術,他提醒,索尼同時也是一家娛樂公司,這讓他們有更好的機會可以發揮。

「我們的面板顯示技術來自Bravia團隊、數位降噪功能來自Walkman團隊,照相功能則結合Cyber-shot,如果沒有他們,我不認為我們可以做出這樣的產品(指Z2)。」黑住吉郎說的,正是這兩年索尼社長平井一夫一再對外強調的概念──「大索尼(One SONY)」、「最好的索尼(Best of SONY)」。

其實不只有產品,索尼對細節的重視也展現在行銷手法上。黑住吉郎說,「數位降噪以中文來說很容易理解,但當我們說『Digital Noise Cancelling'時,消費者可能會帶著疑惑的表情,不知道那是什麼。」所以在產品展示時,他們會準備現場噪音,讓使用者實際體驗。他直言,科技發展雖讓很多想像化為可能,但先進技術與想法卻未必能立刻被消費者所認識和接受,如何與消費者溝通成了一大挑戰,體驗也變得越來越重要。

Gartner首席分析師呂俊寬認為,在One SONY的政策下確實看到索尼整合集團資源創造出的產品差異性,不論是防水、相機,還是螢幕技術,都可以看到差異化和進步。

在台開賣 掀起排隊風潮索尼的改變,身為電信商的台灣大也有感。去年台灣大賣出兩百萬支智慧型手機,除了三星、宏達電、蘋果iPhone為大宗,索尼手機在台灣開賣也掀起排隊風潮,就能看出消費者重拾對索尼手機的喜愛。

重振品牌小有成績的索尼手機,改革才剛起步,去年賣出四千萬支的佳績後,今年據傳還要挑戰六千萬支的目標。黑住吉郎笑說,「消費者的微笑,以及那一聲『哇』的驚嘆,始終是我們最期待的畫面。」

東京 直擊 一款 款好 產品 丟掉 一百 百個 創意 墓園 魔鬼 細節 索尼 手機 年賣 賣四 四千 千萬 萬支
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【i代言】一條浴巾如何做到3年賣2億

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1216/148394.html

i黑馬:國內家紡行業有個怪圈,每年市場規模達8000億元,但大企業不多。老大、老二發展20幾年,銷售額也僅在20億元級別,其余多在5000萬元以下。成立於2011年的優曼家紡,3年把銷售額做到了2億元,走出了魔咒。它的創始人有兩位——王文鋼、馮軼,他們屬夫妻創業,前者是CEO兼總裁,後者為董事長。聽王文鋼在i代言講述了優曼家紡如何“用花樣,讓生活不一樣”。




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大家好,我是優曼家紡的王文鋼,說起家紡,大家可能想到做家紡的怎麽來上代言呢?有一首歌唱道:我想有個家,一個不需要多大的地方,是啊,誰不想有一個溫暖、溫馨的家呢?所以,如果你想擁有一個溫暖溫馨的家、一個不一樣的家,也許我今天的故事會對你有所幫助。在座的男同學們,想讓你的女朋友回到家有個驚喜嗎?看完我的故事,你也許也有答案了。

我的故事要從5年前說起,那年我剛結婚,想裝修一個溫馨的家,當裝修進入尾聲時,我和我太太遇到了一個問題:要買一條什麽樣的浴巾?大家可能會奇怪買浴巾怎會成為一個問題?是這樣的:我太太在美國生活了十幾年,她對生活品味要求比較高,但其實也不高,就是美國人普通家庭的生活標準,而就是這樣一條好點的浴巾,在國內卻買不到。我們一起去很多商場,選了很多,她就是不滿意,當時我還很納悶,一條浴巾,有那麽重要嗎?隨便買一條就好了。

但是,她非常堅持, 沒辦法,我只好陪著她滿北京逛,我們花了差不多兩個月的空閑時間,總算看到了一款質感、顏色都讓她滿意的浴巾,但我一看標簽,嚇了我一跳,1058元,這也太貴啦,買張床都行啦。這麽生活,誰買得起?後來趕上十一這條浴巾降價,我們還是買了,但直到用上這條浴巾,我才明白她為什麽那麽堅持?

我給大家買描述一下好的浴巾能帶來什麽感覺?當天氣有點涼,你剛剛從浴室洗了個熱水澡出來,一條特別大的、松軟、毛茸茸的大浴巾,裹在身上,你輕輕用浴巾撫摸肌膚幾秒鐘,身上就幹爽了,浴巾還不潮濕,那個瞬間給你的舒適和溫暖是無法用語言表達的,如果非要說,那就是生活在那一瞬間太幸福了。

於是兩年後,我開始了我們優曼家紡的創業,在創業的開始階段,我們走了很多彎路。我們看到了市場上有很多4件套產品,但總感覺那是上一代人的選擇,所以我們想做一款年輕人喜歡的品牌唯薩,venarosa,我們投入了很大的熱情,自己去做設計,用了很多很大膽地顏色去做組合,設計了幾十個花樣,然後選出了大家認為最好的一款,就跟印染廠下了訂單,後來,印染的布料出來後,我們做成了四件套的樣品,拿去國家質檢中心檢測,檢測結果合格,我們松了一大口氣,第一次獨立設計的產品終於可以面世了。

產品出來之後,我們按慣例自己拿回家,也邀請一些員工拿回家試用,當時,大家拿回家試用之後都表示挺好的。但是,有一天晚上9點多,我太太接到我們客服一個小女生的電話:“馮總,出大事了,掉色!“我們當時都懵了,怎麽會掉色呢,質檢明明合格了啊?其他人用了也沒說掉色啊?原來,這個小女生晚上洗了床單,就去看電視了,忘了把它拿出來晾曬了,洗好之後又浸泡了1個小時,然後就出現輕微褪色。後來,我們反複測試,確實在這種浸泡了一個小時後,容易出現一點輕微褪色。

其實,按現在網上銷售的產品平均水平,這個東西還是可以賣的,洗完了只要立馬拿出來晾曬就沒事了。但是我們總不能跟用戶說:親,洗了之後立馬晾曬哦。我們說不出口。但是,這可是50萬的投入啊?我們團隊非常糾結,考慮再三,我們想我們要做的就是品質,不能因為一點瑕疵給用戶帶來不滿意,如果說連最基本的品質都做不到,那我們寧可不做。所以,我當時就決定廢除這個產品,不賣了。但這些布料,一旦印過就沒辦法就再印了,也就是廢品了,近萬米的布就只能燒掉了,我們因此損失了50多萬,還花掉了我們三個月的時間。這是我們在產品設計上最慘重的一次失敗,但這件事也是我們認為做的最正確的一次決定。

在我們創業最開始的一年中,我們有幾百個不同的花型產品銷售,有的賣得好,有的賣得不好,我一個理工科出身的男生,就一直不能理解,那些賣得好的花型到底哪兒好?尋找這個答案的過程,可以說是顛覆了我過去的世界觀。我問過我身邊的同事,朋友,還有用戶,為什麽你覺得這款四件套好看?是顏色漂亮,圖案結構漂亮,還是某個線條漂亮?我問了很多女生,得到的答案幾乎一樣,她們說:我就是覺得好看,就是覺得喜歡。好看簡直是女生做選擇時的唯一真理、唯一標準。原來女生看待世界的角度跟男生完全是不一樣的。

基於這種認識,我們後來推出了一款新4件套,名叫青玉案。既有美式摩登範兒,又有中式傳統的花型,深藍色的主色調,用我們公司小女孩的話說:青玉案這款產品就像周傑倫的歌,用西方現代唱腔把中國古典歌詞唱出來了。我們萬萬沒有想到,就是這樣一款產品,在一次用戶調研中,引發了我們唯薩品牌的徹底性革命。

調研公司請來了很多購買過家紡產品的用戶,里面也有買過我們維薩品牌的用戶,在調研的過程中,突然那有個女孩很興奮地跟大家說,我覺得青玉案這款花形很漂亮,我一眼就看上了,當我把它買回家鋪到床上的時候,下午的陽光透過窗戶灑在床上,那種感覺太美了,躺在床上就像躺在花園里一樣,超幸福,我忽然覺得自己整個心情都變好了!

大家覺得她說的好嗎?我也覺得她說的好,不是一般的好,是太好了,好到了我第一感覺覺得這是調研公司找的托,為了給我們好評在弄虛作假。然後我立即就讓員工去調查,我們通過這個女孩的手機號碼,調出了她的采購訂單,我們發現發貨單是半年前的,她買的就是我們青玉案的4件套,而且她買的產品跟她描述的都是一致的。這個時候,我才相信這個女孩說的都是真的。

這件事情,給我的觸動非常大,原來一個好的花樣對一個女生的影響可以這麽大,它不止是好看,而真的能改變人的心情。

另外,調研中我們也問了用戶為什麽會換床上用品?她們說什麽換季啦,用舊了,商家促銷啊,我們一直以為這些是理由,當我們聽到像剛才那些話的時候,我們覺得這些都不是理由,那什麽是理由呢?換了家紡,換了心情,這才是理由。就好像女孩都覺得衣櫃里永遠少一件新衣服一樣,你會發現,女生需要的是經常煥然一新,經常心情喜悅,如果今天你的女朋友跟你說,她要買衣服因為沒有衣服穿,這個理由可能不是因為她真的缺少衣服,她是想要通過買新衣服讓自己煥然一新。所以,想讓女朋友開心,那就經常讓她穿著和家里都煥然一新吧。

最近,我經常在想,我們生活中的世界常常是單調、乏味,沒有變化的,生活本不該是這樣。我們整天在同樣的辦公室上班,重複的同樣地工作,甚至吸著同樣的霧霾,而我們唯薩家紡存在的意義,就是要顛覆這一切,改變這一切,要讓你活得不一樣,讓我們告別單調乏味的生活,讓我們擁有一個精彩的世界。

沿著這樣地邏輯,我就在想;還能在什麽地方換花樣?有一次,我跟咖啡之翼的尹峰尹總聊天,她說,她的咖啡廳是給年輕的白領女性提供城市客廳,當聽到客廳的時候,我就很興奮,我就問:那我們有沒有機會提供不一樣的咖啡廳呢?她就問怎麽不一樣?我說:我們可以不動家具的情況下,讓整個空間產生翻天覆地的變化。當這樣實現後,咖啡廳不再是一個普通的咖啡廳,而是一個私密的小空間,你可以跟閨蜜窩在沙發里,抱著漂亮的抱枕,拿著一只極有設計感的杯子,邊喝咖啡邊聊天,像在家里的客廳一樣。尹總聽完也很興奮,於是我們就決定一起改造這樣的咖啡廳。

還有一次,我跟樂寵控股的創始人李元李總聊天,突然靈感爆發,我們想到了一個場景,當午後的陽光灑在房間里,一個美麗的女生趴在大床上看書,她的寵物狗趴在小床上曬太陽,那場面愜意極了,而她們的身上蓋著的是同樣花式的小毯子,那將是多麽溫馨的一個畫面。我們見過親子裝、情侶裝,沒見過主人和寵物一樣的家居生活搭配,那為什麽我們不聯合,為寵物和主人提供一個更好玩的生活方式呢?於是我們一拍即合,決定去嘗試。不知道看到這這樣的照片時,會不會讓有寵物的你心動呢?

其實今天講這麽多,我就想說一件事,在過去的三年里,我從對家紡行業的不了解,對美的不理解,到發現花樣的力量,我們把它叫做Pattern Power---翻譯過來叫做花樣力。

很多時候,我們沒有能力改變這個世界,但是我們可以改變看待這個世界的態度,改變身邊的小世界,唯薩相信,通過設計的力量,可以為世界換花樣,讓生活每一天都變得與眾不同、煥然一新,哪怕是從一席床單,一個抱枕,一只杯子開始,都是通往美好生活方式的起點。
 

關於“i代言”:

"i代言"是《創業家》傳媒新打造的旨在讓創始人講產品故事的新媒體產品。微信號:aidaiyan_founder,網站www.idaiyan.cn。

每個創始人都是產品經理,都是產品最好的代言人。如果創始人都不關心自己的產品,不敢為自己的產品“代言”,消費者怎麽放心為你的產品買賬呢!

如果你對自己的產品是“真愛”,我們會讓你像雷軍,羅永浩一樣,給你一個舞臺,向世界宣講你產品的情懷。

不敢上“i代言”的老板不是好創始人,有興趣的創始人和市場總監趕緊撥打手機或者加微信15910687353。

歡迎掃“i代言”二維碼:

 

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東京Banana、白色戀人,年賣52億元 日本甜點教父 三年慢磨換一品入魂

2016-03-28

追求極致的荒木隆夫,各花三年時間研發,才做出這兩款,更以季節限定、區域限定創造出循環買氣,數十年熱銷不墜 。

「兩箱打包!」日本成田機場的免稅店前,一款香蕉造型的甜點,讓台灣觀光客趕在登機前搶買,人潮塞滿店面,這樣的場景幾乎天天可見。柔軟蓬鬆的海綿蛋糕內,包裹著香蕉奶油內餡,擄獲不少「甜點控」的心,它,就是遊日必買伴手禮——東京香蕉蛋糕(Tokyo Banana)。

無獨有偶,被日本觀光廳選為前十大人氣伴手禮的北海道白色戀人餅乾,也是外國旅客赴日旅遊必買的產品。以二○一五年九月為例,白色戀人在日本成田及關西機場,均名列伴手禮銷售冠軍。

國立高雄餐旅大學教授廖漢雄分析,日本很擅長將文化底蘊納入產品開發,賦予產品故事性,也有整體性的觀光旅遊配套規畫,成為活絡地方經濟的動能。他說,從北海道白色戀人、東京香蕉蛋糕的經驗,看到日本人以伴手禮做為表達關懷與禮數,藉以聯繫彼此情感的意涵,並重視伴手禮後續可創造的無形潛在觀光產值。

熱賣不墜,創下年營收一百八十億日圓(約合新台幣五十二億元)的兩款伴手禮,其中的共同點,就是出自日本甜點教父——荒木隆夫之手。

每一個熱門長銷的商品,在研發過程幾乎都有一段不斷撞牆的潛伏期,如何忍受那一段難熬的日子,而不是貿然丟出一個不成熟的商品,進入市場上就曇花一現,成為主事者最難拿捏的關鍵點。

用專利,架高模仿門檻荒木隆夫的創業之路,並非一帆風順,一塊兩、三口就吃進嘴裡的小甜點,居然花了他三年的時間不斷改善。他回憶,在創業之初,為了研發出最好的口味,光是配方測試就試了三百多種,夜以繼日在實驗室裡測試,除了麵包的口感和口味外,也科學化分析三百多種配方的溫度、小麥粉比例等數據。

荒木對於產品研發和品質的堅持,換來的是創業前半年完全沒有收入。為了研發,剛開張的公司等於一直在「燒錢」,資金週轉的壓力,讓荒木一度灰心。但是即使錢花完了,還是不願意提早丟出自己不滿意的產品。

為了公司的營運,荒木只好「打零工」,找到以前的廠商客戶,協助他們改善製程和測試配方。荒木說,當時只想藉此賺取一、兩萬日圓的車馬費,以支撐他的研發工作。

有一次,客戶交給他一包沉甸甸的紅包,裡頭放了一百萬日圓,讓荒木大吃一驚。

「我認為我的協助,只值一、兩萬的車馬費,因此當時想要退還紅包,」荒木回憶,但那位客戶仍堅持要他收下這紅包,成為他的第一桶金,這才度過創業初期的週轉危機。

「白色戀人從研發到量產面世,足足花了三年時間。」荒木回憶,當時先透過手作測試口味及口感,發現融化的巧克力黏著在餅乾上時,很容易因高溫而影響餅乾口感,經過多次嘗試,荒木終於發現,原來巧克力不須事先加熱融化,只要在餅乾剛出爐時,放上巧克力,利用剛烤好的餅乾的熱度,讓巧克力「有點融又不會太融」,就足以讓兩者成功合體,又不會影響餅乾本身酥脆的口感。

甚至「白色戀人的兩片餅乾和巧克力結合的時間點,都有申請專利。」總信食品董事長廖金標指出,荒木擅長分析食材特性,著重手作的經驗,以此改善產品製程,不僅是位「研發奇葩」,量產實績也讓同業難以望其項背,加上專利的加持,「更架高了同業模仿的門檻。」用鄉愁,賦予產品情感其次,做出市場區隔,甚至是地區性的區隔。

達人國際文創總經理林昌翰說,在黑巧克力產品為主流的當時,白色戀人以差異化產品,成功做出市場區隔,也走出一條自己的路。而當時市面上找不到能代表北海道的甜點,荒木隆夫跳出框架,做出代表北海道意象的伴手禮,讓消費者能方便攜帶。

看準「物以稀為貴」的消費者心理,荒木採取「地區限定」的行銷策略,讓白色戀人代表北海道雪國的印象深植人心,不少顧客專程到北海道一遊,只為買到白色戀人,掀起搶購風潮。

七年之後,年僅三十歲的荒木隆夫,在東京街頭,再一次複製熱門伴手禮的成功經驗。而另一個成功關鍵,是除了品質之外,從內到外精品般的對待,並訴諸於情感的細膩。

「在日本,香蕉是奢侈品的象徵,」荒木表示,離鄉背井來東京打拚的年輕人,內心最大的想望,「就是想把最貴最好的東西帶回家,」基於這份情感,他改良了傳統日式月餅,研發出代表東京的香蕉蛋糕,自此熱賣三十年。

日本職人追求極致的精神,也發揮在包裝材料上。他堅持選用耐兩百度高溫的包材,成本比一般的塑膠盒貴了二十倍,但他仍不計成本的使用,以達到蛋糕體能在烘焙過程中,與人手「全程零接觸」的嚴格品管。

任何產品成為長銷品後,都必須面對生命週期的考驗,荒木隆夫認為,產品外型和口味的持續創新,是伴手禮產品能否永續經營的致勝關鍵。

荒木說,以東京香蕉蛋糕為例,第一代是他認為最好吃的口感,但是產品推出一段時間之後,會進入銷售的高原期,必須在賣到頂點之前,就先推出不同外觀或是「季節限定」的新產品,「讓消費者有視覺上的新鮮感,才能夠刺激購買欲。」「每項食材和原料,都有其靈魂,要抱持著感謝,用心做每一項產品。」訪談最後,荒木隆夫收斂起笑容,向記者正色說道「一品入魂」的重要性,這也是他一路研發熱門甜點的最大秘訣。

荒木隆夫

出生:1954年

學歷:國立北海道大學

經歷:不二製油株式會社研發人員、北海道白色戀人、東京香蕉蛋糕研發者現職:勝利方舟公司董事長

撰文者林淑慧

 
東京 Banana 白色 戀人 年賣 52 億元 日本 甜點 教父 三年 年慢 慢磨 磨換 一品 入魂
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4年賣59億元堅果,章燎原:三只松鼠你學不會

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0531/156189.shtml

4年賣59億元堅果,章燎原:三只松鼠你學不會
王亞奇 王亞奇

4年賣59億元堅果,章燎原:三只松鼠你學不會

三只松鼠以後做什麽?做一米寬,1000米深的事情。

編者按

前幾日,創業家曾發過一篇名為《“洗腦大師”章燎原》(點擊藍色可閱讀)的文章,文章是章燎原認為“應該如何通過‘洗腦’鍛造一家獨角獸公司”的口述。文中寫道:章燎原推崇劉邦、朱元璋、毛澤東,他將員工培訓稱為洗腦,目的是“要人家信”、“並發自內心地信”。而今天這篇文章,為你揭開三只松鼠商業秘密的面紗。

文 | 王亞奇      編輯 | 盧旭成

2011年,一本《海底撈你學不會》風靡商界,海底撈式服務被所有老板膜拜。

2015年,一本《褚橙你也不不會》讓企業界、創投圈動容,曾是煙草大王的褚時健以75歲高齡再創業,用工匠精神和工廠化管理制度種出中國最好吃的褚橙,暢銷全國。

今天,我們介紹一家僅用4年時間就賣出59億元堅果的互聯網堅果品牌——三只松鼠,不只是因為其增長的爆發性,還在於它獨特的品牌調性,讓它在網紅和IP時代存在無限可能:一個充滿了人格力量的IP,除了賣堅果,還可以讓走得更遠,比如推出100個常溫食品的自有品牌。

不過三只松鼠的創始人章燎原卻告訴創業家&i黑馬,“三只松鼠你學不會”,他並非自負,而是對所謂成功學的輕視,他認為那些成功學大師,大多數都是騙人的,因為他們自己都沒成功過,怎麽能教別人成功呢?“如果三只松鼠算成功,就不要看他今天的成績,而要看他過去做了什麽。”

創業家&i黑馬本著傳播創業創新知識的精神,無意害人,所以提醒各位創始人看三只松鼠創始人章燎原的口述內容,註意以下事項:

1、三只松鼠的成功是特定環境下的產物,不可複制;

2、如果說有什麽成功經驗,那也是章燎原的,千萬別照搬;

3、如果文中有一句話對你有所啟發,不枉我們的記者和編輯辛苦寫稿、編稿。

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口述/三只松鼠創始人 章燎原

半年就幹掉對手

所有東西都可以成為品牌,但不是所有東西都能成為互聯網品牌。三只松鼠之所以能成為互聯網第一堅果品牌,從商業底層來講,我們吻合了一些趨勢:一是年輕人的購物方式的改變;二是85、90後這代人有消費升級的需求;三是過去網上沒有堅果品牌,線下高端堅果也沒有品牌。

為什麽線下高端堅果沒有品牌,難道人家看不到消費升級嗎?非也。因為堅果的線下渠道抑制了品牌的誕生。堅果是一個粗加工產品,線下渠道鏈太長,經銷商、代理商、商超會層層加價,50塊錢的東西,到商超要賣100多塊錢,溢價太多,同質化程度又高,自然抑制了商超品牌的發展。

遍布大街小巷的堅果路邊攤能誕生一個堅果品牌嗎?不可能。這就是產業的現狀,實際上我們不是搶了商超堅果品牌的份額,而是把路邊攤幹掉,變成了一個品牌。如果非要在加上一個(原因),相對其他食品,堅果標準化程度高,更適合運輸,更適合在互聯網賣。

很多人問,三只松鼠是如何成功運營一個純電商品牌的。第一,我們有非常正確的品牌定位,三只松鼠的名字好記,擬人化強,今天看這就是一個IP。如果沒有一個好的品牌名,廣告費的投放至少比現在高出三分之一。

其次,過去電商商家和傳統企業通過免費流量在淘寶上過得很舒服,不願意出錢投廣告,他們心中有一個ROI(投資回報率),2萬元廣告費只帶來4萬元成交額,RIO為1:2,對他們而言是不劃算的。但事實上,那時候的互聯網廣告才是最便宜的,可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據住消費者的心智和流量入口的大門。這些是戰略的成功。

第三,過去四年來我們掌握了一撥用戶體驗創新的潮流,創新情感式營銷,這是戰術的成功。傳統企業的客戶是標準化的,且消費者無法與企業直接溝通接觸,但是互聯網使每個消費者可以和員工平等對話,這就需要在服務方面更加生動化、個性化。我們把三只松鼠的動漫形象做到了極致,從包裝的視覺體驗到叫用戶主人,甚至撒嬌等,潛移默化地在消費者心中形成了獨特的萌文化

我們通過這種萌文化,隨包裹附贈開箱神器“鼠小器”,濕紙巾,密封夾、萌版卡套等小玩意,不斷在很多細節上超出用戶期待。我們能在一次消費里獲取一個忠誠的客戶。

我們當時用半年的時間就做到了第一。競爭關系看的是一個環境,世界上沒有絕對的第 一,問題是這場比武的對手是誰。在創業之前,我已經做了9年的堅果行業,對這個行業有著深刻的理解,我把另外一個品牌做到1個多億的時候,它們才做了幾百萬元。我們融了兩輪資它們才開始第一輪。一步錯失,步步趕不上。

從戰爭的關系,當時它們如果用更多的錢來打我,也能把我們消滅掉,但它們沒有這樣做,因為在意股權。當然它們(當時)也看不起我們。錢是有價的,當年我們用1000萬,把競爭對手打得落花流水,任何投資人都出得起,也有巨大回報,但今天它們想打我們一個四五十億體量的企業,沒有三五十億元是搞不定的,誰會給你出這個錢?壁壘就形成了。

所以,真正的競爭對手不是你現在能看得到的。

從工廠到用戶

一個互聯網企業帶給產業最大的變化在於用大數據的思維把傳統供應鏈打穿。

阿里、京東搭建的是商家和消費者的關系,我們是商家的角色。下一個是什麽呢?互聯網的技術應該滲透到生產領域,這是阿里巴巴做不到的,這個事誰來做呢?我們。

大家看我們的模式是一個互聯網零食品牌企業,我們自己定位是一個產業鏈平臺企業。我們在阿里、京東的平臺深度鏈接生產者和消費者,變相地實現了從工廠到用戶 。

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章燎原/受訪者供圖

未來的企業都要變成平臺,平臺不一定要自己幹什麽,但是要有數據。數據是建立在一定的硬件基礎上的:我們有自己能滿足信息化、標準化要求的分裝工廠,投入幾千萬建成的食品檢測中心,還有八個用來發貨的倉庫。

以前大家說三只松鼠不生產東西,質量能好嗎?自己生產的東西質量就一定好嗎?不一定,我如果有100個工廠,聘用100個廠長,不一定做得好,要做好靠什麽?靠數據:一頭是277個供應商,另一頭是2400萬用戶,還有一個雲中央品控中心。具像來講,每個消費者在網上的評價以及微博等渠道的投訴反饋,系統都會自動抓取,追溯到是哪一家供應商生產的,哪一個環節出錯了,我們自己檢測出來的數據也會進入這個系統。

通過這個系統,消費者掃碼能夠了解到產品原材料產地、入庫時間、原材料質檢報告、運輸到三只松鼠分裝工廠的具體車輛、檢測中心的工作人員,客服聊天記錄等30多個信息點。

以前商家要自創品牌,活得很累,還被渠道商壓迫。到我們這只要做一件事情,把產品做好,交給我們變現。它給別人供貨(周期是)60-90天,在我們這30天,我還給它做供應鏈金融。現在看著我們辛苦點,但問題是好的供應商都到我這來了。

我們還有一個產品研發平臺,277個供應商,每家貢獻兩到三個研發人員在這個平臺,全國15所院校的教授也都在這個平臺,研發人員實際超過1200人。一是他們會選品,二是消費者會提出很多需求,這些需求會變成項目放在平臺,哪些研發人員專長幹這個,讓他來幹,幹成了我們就申請專利,食品產業研究院成立4年我們申請了188項專利。

三只松鼠現在做品類擴張一定是找空檔品類,那些世界一級企業做的東西,我們是不碰的,我覺得打不過它。戰爭就是數學關系,你會發現我們的產品都是線下常溫產品,比如豬肉脯,茶葉。互聯網剛好解決常溫問題,100個常溫產品累積起來,就是一個大企業。

平臺上不止我們企業一個,消費者在生態圈里,政府在,我們的股東、合作夥伴也在。在你能夠影響到的地方創造一個新的土壤出來,這才是正確的壁壘。

三只松鼠就是一個好IP

所謂的用戶體驗都是錦上添花的。我們對用戶體驗的理解有三層:一是(優質產品能讓)用戶需求被滿足;二是在溝通、物流等方面更容易獲得;第三才是愉悅感。很多人看到我們是第三個層面,看不到第一、第二個。

我們這麽大的規模,(產品)肯定比二線品牌的供應商好吧,但很多人不願意這麽想。很多媒體寫作的目的是讓那些投機取巧的人看的,所以導致我不出去講話了,一講就被人家說,我們營銷做得好,好像我們產品很爛。產品是一個絕對的基礎。

過去(提升)用戶體驗(的做法)是,在包裹里附帶一些小玩意帶來一種愉悅感,這個效果沒有以前好了。就像你天天吃蔬菜,給你一天肉吃,你覺得很好,天天吃肉,你也膩了。

用戶體驗創新的潮流已經過去了。今年我們提了娛樂化戰略:IP內容垂直,產業經營立體,最終目標是將三只松鼠打造成一個真正的人格化的活品牌。

我們找了原迪斯尼編劇以及中美韓團隊,打算拍三只松鼠的同名動畫大片,年底就會上映。好的名字很重要,我都不用植入,片名就叫《三只松鼠》,里面就在做堅果,故事就是廣告,廣告就是故事,最好的營銷是看不出是在營銷。

動畫片出來後,很多的場景會到我們線下體驗店里,店員穿上角色的衣服就是活生生的cosplay。用戶可以坐這兒喝,坐這兒聊,坐這兒吃,買不買無所謂,甚至我們還會限購:線下是把內容和品牌聯系的深度打透,我們本質希望他到網上買。

以前我講過一句話,我們的理念是產品做100分,情感做150分,這只是一個過渡階段。網紅和二次元的崛起,反映了中國人在情感上的、精神上的需求沒有被滿足,但現在大家談的內容營銷很空洞,真正的內容營銷,要做深度而不是廣度。

三只松鼠以後做什麽?做一米寬,1000米深的事情。比如說我們會做動漫,會做動漫周邊等等,但我的主業永遠的賣零食,我的副業只要不虧錢就行。我一輩子只會做食品賺錢,別人也不要罵我搞多元化,這些副業只要不虧錢就可以,人家做餐飲毛利50%,我毛利30%,你還好意思罵我嗎?

我們做很多副業的出發點是完善主業,但這個副業很可能一不小心就把人家主業幹掉了。比如說奶茶店,那點效益我們是看不上的,但這些小利聚合在一起也不小。

未來的生意是線下體驗,線上銷售

去年,我們關了小美、小賤兩個非堅果(線上)店鋪,(原因)一兩句話很難解釋清楚,但我不會幹開了關、關了開的傻事。你在什麽戰壕打仗,一定要研究戰壕的規則是什麽?我們在阿里平臺上打仗,過去阿里是以產品搜索為規則,做(其他線上)店鋪的原因是,可以匯聚更多流量。

但我們前進的過程中,突然發現有一天規則變了,店鋪很好,流量才會往這邊傾斜。我才沒有那麽傻,既然阿里不這麽玩了,那我們也要改變戰術。

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章燎原/受訪者供圖

我們今年會在三四線城市設計200平方以上的體驗店,這些店投入的成本在銷售額中相當於替代了廣告費。我不能反對廣告這種傳播的東西,但要找到一種方法替代它,體驗店是一個替代的環節,但不能開得很多,成本容易上來。

未來的生意線下是體驗,線上是銷售,一定要找到虛擬商圈和物理商圈的結合點。為什麽你願意排隊,騰出時間到電影院看一場電影,因為這種深入體驗在家庭無法完成,我們的體驗店做的也是這個事情。

(體驗店)開在四線城市也是有原因的,這里能夠聚合流量,反正我沒想這個店產生銷售職能,只要找到這些三四線城市最好的shopping mall,在里面入駐,每個人一年當中一定會去幾次。

我們這個東西,在線下就不應該賣。物流越來越發達,早晚有一天,線上都能解決,你幹嘛非要到線下賣呢?這是有違我們初衷的。

三只松鼠 電商 章燎原
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年賣 59 億元 堅果 燎原 三只 松鼠 你學 不會
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35歲工程師,夜市擺攤起家,一年賣兩億!台灣爆米花 征服11國戰記

2016-06-20  TCW

一顆小小的爆米花,被當成廉價垃圾食物,在他手中,卻成了東南亞頂級商場的高端品牌。

這個台灣工程師,從夜市擺攤做起,結合電商,五年征服十一國,他說:「台灣能出HTC,為什麼不能出星巴克?」當《來自星星的你》男主角金秀賢抵達雅加達最新潮商場岡達林購物中心(Gandaria City)的那一刻,所有印尼的粉絲都瘋狂了!千坪的會場擠進兩千多人,他們的嘴除了尖叫之外,還忙著塞進一顆顆來自台灣的爆米花;第一排最接近金秀賢的VVIP位置,有一半由這個台灣品牌所包下。

它叫星球爆米花,一小桶,在印尼百貨公司架上售價六萬七千元印尼盾,折合新台幣一百八十元,相當於當地人半日工資。

它猶如爆米花界的金莎巧克力,在東南亞是高端品牌。五年來,從台灣出發,打入馬來西亞、印尼、新加坡、汶萊、香港、澳門、中國、印度、澳洲等地,今年將進軍韓國、泰國、阿布達比,是第一個用「虛實整合」方式,打入最多國家的台灣零食品牌。

早在新政府積極推動新南向政策,台灣吹起一股東協電商風潮之前,他已經用一顆顆爆米花,實踐了新南向。

這彈珠大小的球狀零食,

憑什麼征服亞洲新興中產

階級?答案是,超過四十

種取自各國在地美食的創

新口味!

攤開星球爆米花的「米

單」,有馬來西亞椰漿吐司、新加坡叻沙、韓國泡菜、四川香辣、日本抹茶、法國洋蔥湯等,各種在地的新奇配方。

背後的操盤手,不是傳統食品業者,而是一個三十五歲的手機工程師。

「我想做世界第一的爆米花品牌!」李佳祐,星球爆米花創辦人兼執行長說::口灣能出一個HTC,為什麼不能出一個麥當勞、星巴克?」「我就是想做台灣

的麥當勞、星巴克!」

大安高工、高雄第一科技大學畢業,第

一份工作在手機代工大廠

華寶。但他很早就看清電

子業的產業循環:「好不

容易做出一個創新,第一年(訂單)吃很飽,第二年競爭者進來搶,大家都半飽,第三年就是所有人都挨餓。」並且,放眼整個產業,二台政清交成」等高學歷者比比皆是,科大生並無升遷優勢,儘管年薪近百萬,他卻看不到未來。

工作一年多後,創業想法浮現。

該做哪一行?他想,電子業有興衰起伏,食物卻是天天必需。研究所畢業當兵前,他曾與朋友合資加盟手搖飲料店,一家店一個月營收達四、五十萬,「只要開三家店,一個月就超過科技業中階主管的

年薪!」

出發。

看YouTube學做法,放上網就想賣但加盟畢竟要看他人臉色,他想把源頭掌握自己手裡。曾考慮過開餐廳、燒烤店,最後都因資本額太高而作罷。一次公司同事在網路上團購爆米花,小小一顆在網上賣就能創造上億年營收,引起他的興趣。

他開始上網搜資料,照著YouTube影片做實驗,發現要用機器做出一般電影院賣的廉價爆米花很容易,如何讓每顆玉米爆得均勻卻是大學問。

第一個重點是爐子,瞬間加溫必須達兩百度,火力要像F-16引擎噴出一人高,才能香脆不焦。他找遍全台灣,奸不容易尋到一個老師傅,手工幫他打造爐心,還申請到兩項專利。

他從工程師變身廚師,從研究晶片變成研究玉米粒,從冷氣房踏入四十度高溫廚房,每天揮汗與油煙、調味料奮鬥,測試了二十多種玉米,才找到一款非基因改造,爆發率好的品種,但價格較高。加上手工製作,人力成本高昂,這讓他必須得將自己定位在高價市場。

二〇一〇年,二十九歲的他離開內湖科技園區,拿著一百五十萬存款,及向長輩集來的資金,開始爆米花生意。

一開始,他以為產品好,放上網路就能賣;但既無知名度,也不知道要配合電商平台談檔期、做促銷,更不懂得買關鍵字廣告,前幾個月業績慘澹,只好回熟悉的內科園區發傳單,請前同事幫忙拚團購。

行銷。

從百貨到夜市,奠定「體驗」開路手法然而這樣畢竟太不穩定。既然定價比別人高,就得走入頂級商場。第一家店開在信義誠品,手扶梯下方的冷門位置,卻很適合這種輕巧零食,消費者試吃後埋單,月營收達四十萬元。他才意識到,要找高端消費者,得先讓他們「體驗」才能做成生意。

一抓到這個眉角,他立刻在京站、北車微風等地快速展店。「他們顛覆一般爆米花廉價的形象,」北車微風前營業部招商經理杜岳鵬表示,星球看起來不像零食,反而更像伴手禮。

本以為營運就此起飛,卻馬上碰到財務危機。工程師出身的他擅長研發與製程,對於財務卻很陌生。創業初期他的現金流只夠維持十天,但百貨公司票期通常在三十天以上,加上高達一八%的抽成,他沒精算就貿然投入,「開越多死越快,」只好轉向饒河街與士林夜市擺攤。

他把手工爆炒、調味的製作過程搬到現場,劈哩啪啦的聲響加上奶油香氣吸引大批民眾,但夜市消費力不如百貨門市,雖然舒緩現金流,但營收還是遠低於百貨。

定位。

把全球龍頭當假想敵,公司設海外部並且,隨著名氣打開,仿冒者也一個個冒出。「你賣一百他賣八十,台灣這麼小的市場所有人都一窩蜂在搶,到最後一定是一起死!」他萌生往海外發展的念頭。

他把擁有六十七年歷史、全球最知名爆米花品牌Garrett當成假想敵,當時全公司不到二十人,第一個國家都還沒走出去,他就把業務部門拆分成海外部與國內部,顯示挑戰世界的決心。

大部分股東反對:「你連台灣都還沒站穩,憑什麼去國外?」唯有一位曾在新加坡、香港投資銀行任職高層的長輩,深知東南亞的發展潛力,不僅大力支持,還給予許多經營管理上的建議。二〇一一年,他在吉隆坡雙威金字塔廣場開出海外第一家直營店。

選擇東南亞,因為「東南亞像台灣的後院,文化落差不像歐美這麼大,坐飛機三、四個小時就到,啟動成本與學費不會太高,」他認為:「想當世界第一,連後院都不了解,憑什麼跟人家說進軍海

外?」

因為懷有稱霸世界的野心,讓他比別人彎腰彎得更低,夜市、團購起家,練就現實慼,不敢輕怱市場的力量,「不要再講亞洲四小龍了,那是上古時期的事情,現在整個東南亞都比你強,成長都比你快,

為什麼不去跟人家學?」

他找一對一家敦強化英文能力,還自修印尼語及馬來語,盡可能的貼近當地。他身上看不到許多台灣人對東南亞的優越慼,「你要去人家的市場,是你要去學人家,不是人家要學你!」研發。

把零食當手機做,產品分成好幾代然而,進軍不到半年,卻碰到食安危機,台灣爆發塑化劑風波,新聞鬧上國際,馬來西亞政府全面徹查來自台灣的產品,他雖未中鏢,卻付出大量的成本應對,這讓他意識到食安問題對品牌的殺傷力。

於是,他花了八個月,從上游原料到下游供應商及製程全部重新檢驗,並取得回敦世界中最嚴格的清真認證,這讓他手握日後進入穆斯林八成市場的印尼與阿布達比的門票。

食品安全只是

基本,若要打世界杯,關鍵是在地化。

台灣電子商務

創業聯誼會秘書

長陳宏欣指出,

目前台灣做跨境

電商的產業,九

成以上是服飾與

化妝品,食品極少,因為涉及到安全衛生,必須符合當地法規,還得考量宗教習俗與當地口味,門檻極高。

不少垂涎東協市場的台商,沒有認識這一點,以為一套功夫就能打天下,但李佳祐知道「你不歸零,人家就會把你歸零。」他說,打海外的成敗,在於團隊是否能隨時歸零,接受新的文化。「拿著別的國家成功的經驗要進入新的區域,成功的機率是三〇%。」因此,從產品、通路到行銷,都得全部調整。

他的訣竅是,尋找當地人小時候的口味。每到一個國家,一定先去逛當地超市,把當地人從小吃到大的零嘴、泡麵全部買回台灣,與研發人員試吃、討論,從中獲得新口味靈慼。

手機工程師出身,他把手機製程的概念應用在爆米花上,像iPhone一樣不斷推陳出新。第一代產品很陽春的撤上調味粉,做出原味、起司等經典款,第二代抹上單層糖漿,做出焦糖、太妃糖等口味,稱之為single coating。

到了第三代的「double coating」,難度大為提升。在糖漿上撒上獨家研發的調味粉,不只要符合在地口味,製程還得抓準比例,糖漿與粉要裹得均勻,每一顆口慼必須一致。

這是讓他能在亞洲超越GarrCtt的關鍵。

為了開發這個製程,他前後花了七個月,

消耗掉四百多公斤玉

米,反覆測試上萬次,最後研發出大受

東南亞市場歡迎的抹

茶拿鐵、讓香港agnes

b主動聯名合作的法

式洋蔥湯口味,以及

一顆平均單價高達新

台幣兩到三元的松露

巧克力口味。今年七月,他還要推出第四代製程,糖漿與粉之外,再融入杏仁片、榛果等食材。

這讓他的成本大幅

提升。一般零食原料占成本五%以上就算高,他卻拉高到三〇%。「沒辦法,你不持續研發,一、兩年就被市場淘汰。」他說。

實體店供體驗,電商平台拉抬回購率有了對的產品,在地化第二關則是找到對的通路。

曾任HP亞太區協理、iWine暨五一四網站執行長歐明哲解釋,東協是一個概念,實際上各國不一,需要因地制宜,靈活採取實體、虛擬等不同的通路策略。

如馬來西亞、印尼、香港,擁有大量觀光客與商務客,消費力道強,就必須像精品般進駐頂級大型商場,讓客戶現場體驗。

在台灣,他開在信義誠品、微風廣場、新光三越與Sogo;在香港,他人駐金鐘廊、中環萬宜;在印尼,他打進當地最頂級商場之一Taman Anggrek Mall。

印度,貧富差距大,商場不若東南亞發達,就改切B2B,與航空公司、電影院、五星級飯店合作。

澳洲、新加坡、汶萊、韓國,因為實體店面租金與人力成本昂貴,非具國際規模的大品牌難以切入,但網路頻寬、物流運輸、信用支付等基礎設施完備,就以電子商務為主。顧客在官網下單,從台灣或印尼工廠出貨。

他摸索五年的心得是,實體店面是讓消費者體驗的第一站,但電子商務才是最具銷售潛力的管道。因為前者有距離與空間的限制,而網路沒有。他要讓在實體店客戶後續能在網路上完成回購,虛實相輔相成,等於是先用「陸軍」開路,再用「空軍」轟炸的概念。

合夥人。

用制度避人性貪婪、每晚雲端會議因為要接地氣,找到對的合作夥伴極重要。他在東南亞以授權加盟為主,部分市場如印度、澳洲因應當地法規,則以合資公司方武。

挑代理商,他有自己一套檢視標準。不是捧著錢上門就開放加盟,而是要資金、人脈、團隊三者兼具。至少要備足能開三家店的本錢,避免第一家就夭折,損及品牌形象—人脈用以打進百貨商場,獲取行銷資源;團隊要有經營與財務經驗,懂年輕人最佳。

當別人把代理商視為搖錢樹,他把代理商視為合作夥伴,保證讓對方拿到的淨利潤,是當地營收二〇%以上,比市場行情高出一倍。這個目的,是要讓代理商快速創造現金流,建立信心,並在最短的時間內大舉展店,打響品牌知名度。

一般台灣的連鎖加盟業者只管收錢,極少干涉經營,他卻與加盟者合作緊密,每晚都用通訊軟體與各地市場討論行銷策略、檢視財務報表。贊助韓星金秀賢的粉絲見面會、一夜之間打開市場知名度的點子,就是他與印尼代理商在雲端討論出來的。

緊密合作,則是來自慘痛的經驗。原本,他對海外第一個據點、馬來西亞代理商極度信任,在當地設立研發與工廠,對方也交出一年內市占率第一的成績,他以為可以放心把東南亞都交出去,沒想到對方先竊取他的資源,私下再找其他供應商,仿造星球的品牌另外開店對打。逼得他不得不關掉工廠與全部實體門市,以斷絕對方後路。

「他把對方當朋友,結果卻被背叛,這對他打擊很大,」李佳祐的太太,同時也是創業夥伴林菁菁說。他一度沮喪到無法再相信人。但太太鼓勵,應該用制度去避開風險與人性,他才打起精神,把研發收回台灣,並找專業律師重新規畫海外契約。

清理門戶後,他在馬國改採電商切入,設臉書專頁,短短十天意外湧進破萬粉絲,雲端銷售回溫,讓他察覺,店面雖能體驗,但品牌影響力與銷售卻可靠電商完成。

雖然繞著亞洲跑,一年內有將近一半時間不在台灣,但他從不停止學習。位於南港的辦公室,距離研發實驗室十步路,就是一個小書架,上面擺放著《商業周刊》、《哈佛商業評論》等雜誌,那是他的日常養分。

戰場持續擴大……

接地氣擺心中,週讀兩本書隨時歸零僅僅四十多名員工的中小企業規模,他卻辦起讀書會,不但自己一週至少讀兩本書,還買書送員工,一個月在公司開一次讀書會,最近一本書是《好服務,壞服務》。「一本書四百元,一百本也不過四萬元,我如果可以這樣培養出內部人才,豈不是比花四萬元請一個空降部隊划

算?」

儘管已打入亞洲十一國,營收逾兩億元,毛利率維持在六成以上,但他仍戰戰兢兢,「所謂成功,只能爽一天就好,隔天起來,你還是要學習才能跟上時代腳步。」站穩東協市場後,接下來,他把眼光放在北亞的韓國,中東的阿布達比,以及亞洲美食一級戰場的泰國。

縱使,他正透過雲端拉高亞洲各國的網購比例,但「接地氣」仍是他唯一保持競爭力的心法,「不可能坐在台灣就把東西賣到全世界,一定要深入當地,才能看到

機會!」

撰文者林俊劭

35 工程師 工程 夜市 擺攤 起家 一年 年賣 兩億 臺灣 爆米花 征服 11 國戰
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紅米3年賣1.1億臺 跌至“谷底”的小米會反彈嗎?

“3年1.1億臺。”

7月11日下午的順事嘉業創業園內,頂著35°C以上的高溫,小米創始人雷軍和一眾小米高管向小米員工灑下香檳雨,慶祝剛剛公布的紅米累計總銷量。

2013年,站在“風口”的小米推出了第一個子品牌紅米,希望借此“收割” 千元機市場,紅米也由此成為了“國民手機”。但三年時間過去,小米的競爭對手已經發力進入中高端市場,雷軍和他的小米似乎正在經歷一場“陣痛”。

就在不久前的一次內部活動中,雷軍坦言目前這個時間段是小米的一個谷底,今年小米有三個月供應鏈極度缺貨,負面報道也很多。

當快速擴張期過後,手機廠商的馬拉松長跑拼的不只是沖刺,還有持久的耐力。接下來,小米會迎來反彈嗎?

紅米不一樣?

“紅米的數字我覺得有點意外。”小米聯合創始人黎萬強對第一財經記者說。

在他印象中,紅米的用戶可能以40-50歲左右的人群為主。但根據小米公布的1.1億紅米用戶的偏好數據。結論發現,紅米用戶在年輕化、理性消費、移動互聯網高活躍度等方面,具有鮮明的人群特征。

其中,紅米用戶分布較多的年齡段依次為22-29歲、0-21歲以及30-39歲,整體偏年輕化,以學生族、上班族為主,消費偏理性。

從APP使用時長來分析,紅米用戶屬於移動互聯網活躍人群,他們在視頻、社交、工具、遊戲、圖書、新聞等方面有著較強的使用偏好。

從城市分布密度來看,其中一線城市每百人就有11.4臺紅米手機,二線城市為每百人9臺,三線城市為每百人4.7臺。

黎萬強告訴記者,紅米用戶之所以呈現出一線城市用戶密度高而二三線城市分布密度低,這是因為過去小米一直在“一條腿在走路”,也就是以線上銷售為主,現在已經開始補短板。

“預計今年小米之家大概會開50-60家。“黎萬強對記者說。

接下來,為了繼續推廣紅米,紅米請來吳秀波等多個明星代言人。黎萬強告訴記者,今年以來小米對各個品牌做梳理,其中小米系列手機主打的是發燒和性能,最好的代言就是用戶和雷軍本人,但紅米系列的用戶並不都是發燒友,包括不少剛剛使用智能手機的學生,因此並不能像當年早期小米那樣用戶形成自體系的傳播。

互聯網手機怎麽了?

市場研究機構IDC近日稱,今年全球智能手機銷量可能僅增長3.1%,至14.8億部,而去年的增長幅度高達10.5%。在市場增量有限的情況下,手機廠商的排名也發生了變化:今年第一季度中,進入智能手機出貨量排名全球前十榜單的更多的是以線下渠道為基石的傳統手機品牌廠商,如華為等。而小米一季度銷量約在1504.8萬部,市場占有率為4.3%,而將其擠至第五的正是幾乎從未被小米列為對手的OPPO。

小米以“性價比”著稱的互聯網手機和電商渠道銷售模式承受了越來越大的市場壓力。曾經對標“小米”的華為電商品牌“榮耀”在內部已經將戰場轉向了OPPO、金立等所在的線下渠道。而這一切的變化只用了半年時間。

“這個時間段是我們的一個谷底,今年我們有三個月供應鏈極度缺貨,負面報道也很多。”雷軍近日在接受多位互聯網專家訪問時的演講中說。

小米到底怎麽了?

價值線的尹生認為,小米的問題在於“用戶從發燒友群體向大眾群體切換時,過於依賴價格一種競爭維度,忽視了品質和個性化維度”、“沒能及時在產業鏈布局和提高產業鏈影響力方面有所作為”、“不夠偏執,未能將‘硬件免費+應用服務收費’的模式做到極致”。不過,這並不是說那些從小米手中搶走份額的公司,就是最後的勝利者。

雷軍也已開始反思。在此前證監會的演講中,雷軍提到小米去年在手機行業保持了市場第一的地位,但是去年也犯了一點錯誤,走得有點急。今年小米將回歸初心,收窄產品線,專註於手機、電視和路由器三大核心產品。

而手機中國聯盟秘書長王艷輝在接受第一財經記者采訪時表示:小米前幾年的爆發式增長得益於電商市場的迅猛增長,然而從去年開始電商市場增速下滑,逐漸趨於穩態,整個電商在手機銷售領域占到20%至25%左右,略慢於此前預期的30%、40%的增速。

“當公司處於轉型的時期,必然會引起很多連鎖反應,保持穩態也是正常現象。因此尋找新的利潤創新點才能保證小米持續發展,如果找不到則會在一段時間內比較被動。”王艷輝向第一財經記者表示。

反彈開始了?

可以看到的是,為了著手解決小米手機的產能問題,不久前,雷軍已經開始親自“坐鎮”供應鏈業務了。

現在,跌至谷底的小米期待一場全面的反彈。

“無論是產品銷量,還是業務規模,還是商業模式的完善,包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布,在未來的半年到一年里面,會展現一個全新的小米。”雷軍說 。

雷軍還表示,小米過去5年幹了電商小米網,未來5年要做小米之家。像無印良品一樣,店里只有50到100件商品,靠50到100個商品征服消費者。

“國內家電賣場平均單店5000平米,平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米,平均單店做到5000萬,現在最高的一天幹到了143萬。我現在每個月開5到10家,3到4年的時間開1000家店,可能就是400到500億的零售價,而且不加盟、不掛牌,我要求是100%自己管理,因為只有像我這麽堅硬和純潔的心,才能把這個事情幹好。”

在他看來,過去小米雖然做了大量的創新,但是在小米顛覆性的商業模式下都被掩蓋了,或者小米的創新還不足以打動大家,“但是我未來一年里面,可能會展現很多完全不同的東西,我有足夠的信心。”雷軍說。

紅米 年賣 1.1 億臺 跌至 谷底 小米 反彈
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進擊的鴨脖:一年賣11萬噸,收入超50億,兩家企業將被吃貨擡上市

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0713/157366.shtml

進擊的鴨脖:一年賣11萬噸,收入超50億,兩家企業將被吃貨擡上市
周路平 周路平

進擊的鴨脖:一年賣11萬噸,收入超50億,兩家企業將被吃貨擡上市

你吃的鴨脖要上市了.....

文 | 周路平

編輯 | 盧旭成

吃貨眼中,鴨子全身是寶,從鴨頭、鴨脖、鴨舌,到鴨架、鴨翅,再到鴨掌、鴨腸,……人們在感嘆吃貨強大的同時,也不得不佩服商人的精明。

近期,吃貨界傳來一個振奮味蕾的消息,兩家著名的鴨脖子品牌——“周黑鴨”和“絕味食品”先後提交招股書,開始沖刺資本市場。

在吃貨的助攻下,兩家企業在過去幾年都有著不錯的營收數據。2015年,周黑鴨和絕味食品的營業額分別達到24億元和29億元。另一家賣鴨脖的“煌上煌”早已於2012年搶跑上市,目前市值達到87億元。

鴨脖是門大生意

鴨脖已成為武漢的城市標簽之一,江湖上流傳的鴨脖子品牌,包括絕味和周黑鴨,幾乎都與這座城市相關。

在被丟進鹵鍋之前,不得不承認,鴨脖一直是尷尬的存在——食之無味,棄之可惜,嚼著全是骨頭。然而當這根食材與鹵水產生化學作用之後,鴨脖就成了風靡街頭巷尾、夜市酒樓的人間美味。

完成這種升華之前,鴨脖需要經過36道工序鹵制8個小時。絕味和周黑鴨的招股書介紹了鴨脖子的制作流程——通常,鴨脖會選用12斤左右的櫻桃谷鴨,經過屠宰、清洗、解凍,再放入沸水中燙煮去除腥味,然後放入獨家秘制的鹵水慢火熬10到70分鐘,讓鴨脖和香料充分交融。這是鹵制鴨脖的最關鍵步驟,香包的配方直接決定了鴨脖的口感。據保守估計,鹵鴨的調料達到25種左右。這樣鹵制的鴨脖吃起來才會“微甜爽辣,唇齒留香,肉質緊致,絲絲入味”。

武漢最傳統的鴨脖品牌叫精武鴨脖,跟大多數小吃一樣,取名於當地的一條精武路——一條小街開了60多家鴨脖店,也是從那個時候起,武漢鴨脖子漸漸全國流行。

這里有個插曲,最早註冊精武品牌的並不是武漢的企業,而是一家天津企業,這家水產養殖企業甚至專門跑到武漢打官司,希望獲得精武鴨脖的商標權,但最終敗訴。

在很長一段時間,鹵鴨市場都處在江湖混戰的年代,大多企業或者鴨脖店都出不了武漢,小富即安。

“絕味鴨脖”的掌門人戴文軍決定不跟他們玩了。戴此人頗為神秘,網上幾乎沒有他的個人信息,只知道他是武漢人。2005年4月,做了多年鴨脖生意的戴文軍繞開競爭激烈的武漢市場,跑到湖南長沙開了第一家絕味鴨脖專營店。

而此時,鴨脖江湖的另一個門派——周黑鴨掌門人周鵬(別名“周富裕”)已經有一定江湖地位。周掌櫃起早貪黑賣了十幾年的鴨子,已經在武漢有了兩家鹵鴨店。他的成功的確是一個勵誌故事:周19歲從重慶跑到武漢,在菜廠幫大姐打雜,開始接觸鹵鴨生意,隨後自己開了一個店鋪。他膽大,年紀輕輕就敢拼價格戰,一只鹵鴨別人賣12元,他10塊錢就出手,周邊的幾家鹵鴨店都關門了。

2010年,並不性感的鴨脖市場受到風險投資青睞,天圖資本投資周黑鴨5800萬元,占股10%,周黑鴨估值達5.8億元。2012年6月,IDG進入,投資周黑鴨1億元。自此,周黑鴨進入快速發展通道。

絕味為何不如周黑鴨賺錢?

絕味在全國有7172家門店,周黑鴨有715家,絕味門店數比周黑鴨多了6457家。

但是!令人驚訝的是,2015年,周黑鴨營收24億元、毛利潤13.7億元,絕味營收29億元、毛利潤3.86億元,周黑鴨營收跟絕味差5億元,毛利潤卻高出近10億元。

為什麽?這是為什麽?

這還得從雙方的商業模式說起。絕味以加盟連鎖為主,周黑鴨則全部自營。

當年,鴨脖混戰時,起步較晚的絕味很好地借助了加盟的力量,加盟商每年僅向絕味繳納4000到8000元不等的加盟管理費,三年後只交管理費。加盟讓絕味的勢力範圍迅速擴大,銷量蹭蹭往上漲,一舉超過了周黑鴨以及一大批武漢本地品牌。近三年時間,絕味鴨脖還以每年1000家加盟店的速度在瘋長。

老實說,迄今只有715家店的周黑鴨也嘗試過加盟的玩法。2006年,周鵬跑到南昌,一口氣開了11家加盟店,從中賺了20多萬元。當時的算盤打得相當如意——把品牌授權給加盟商,按訂單給他們送貨,然後翹著腿數錢吧。

但“假貨漫天,加盟店質量難以掌控。”周鵬最終不得不花30萬元把剩下的店面高價收回。一朝被蛇咬,十年怕井繩。周鵬此後堅持做自營,曾有寧波的朋友幾次電話周鵬,願意以100萬元高價加盟周黑鴨,依然遭到周的拒絕。

絕味門店數比周黑鴨多那麽多,但收入只差5億元,是因為周黑鴨是直接賣給消費者,產品平均售價達到了80.8元/公斤,而絕味則是賣給加盟門店,是批發價,產品平均售價只有36元/公斤左右。

絕味在2015年的銷量超過83000噸,周黑鴨只有27000噸。絕味賣得多,成本自然也高——絕味去年采購鴨脖子等原材料的成本高達19.6億元,周黑鴨只花了7.4億元。

絕味的毛利率比周黑鴨低很多,也跟周黑鴨的產品形態更先進有關。

早期鴨脖都是散賣,要幾根稱幾根。後來有些人開始動腦筋,認為這樣效率太低,食品安全也更難保證,幹脆包裝一下,價格也往上提了提。周黑鴨是里面開竅比較早的,2014年中旬開始就不再生產未包裝產品,分別在武漢和上海建立了兩個加工廠,統一加工生產。絕味依然堅持散裝銷售。周黑鴨200gMAP包裝的鴨脖售價36元,180g真空包裝的鴨脖售價為48元。而絕味散裝的鴨脖子,200g批發價只有7.2元,零售加價1倍,也才賣14.4元。更為關鍵的是,如果采用真空包裝,保質期能從無包裝的3-7天延長到半年。更長的保質期意味著可以更大範圍的配送,更長的售賣時間。

事實上,絕味也部分生產了包裝食品,這部分產品的銷售收入只占到營業總收入的0.79%。

自營利潤高,但開店並不便宜。根據周黑鴨的測算,2015年,周黑鴨單店每年的平均開支在12萬元左右。新店要做到收支平衡,需要一兩個月時間,實現投資回收需要兩到六個月時間。周鵬是鐵了心要走自營路線,他的計劃今明兩年增加187和180家自營店。

也許是高毛利的刺激,絕味也決定加大自營門店的拓展。據絕味的規劃,將在全國重點大中城市的吃貨重災區新建180家旗艦店。

吃鴨脖子會致癌?

盡管利潤和銷量有別,但兩家企業都需要面對一個共同的敵人:食品安全。這個風險被放在了所有風險要素的首位。從采購到生產、產品配送、再到銷售,每一個環節出現問題都是致命的。

這種擔憂並非毫無依據。2013年到2014年,周黑鴨位於南昌、深圳和廣州的自營門店因含菌量超標被當地部門行政處罰。盡管錢罰的不多,但對品牌的打擊卻相當深遠。2014年中期,周黑鴨決定停止生產銷售未包裝產品,而在上一年,未包裝產品的銷量在周黑鴨的總銷量中占比最高。

絕味和煌上煌也同樣面臨著這類困境,這不是鬧著玩的,煌上煌當年就差點因為食品安全問題導致上市計劃夭折。

作為熟食鹵制品,鴨脖的保質期很短。而且考慮到吃貨們的口感,絕味的未包裝產品和周黑鴨的MAP包裝產品,均未經過高溫殺菌,盡可能保證原汁原味,當然代價是保質期只有3到7天。這給了物流和冷鏈等帶來很大的壓力。

到目前為止,絕味的產品絕大部分沒有包裝。而周黑鴨從2012年開始引進德國的MAP包裝技術(就是用塑料盒裝,上面覆蓋了一層保鮮膜),並於2014年中全面取消了散裝售賣,全部采用真空包裝和MAP包裝。

除了來自自身的風險,還有一種風險來自民間傳言。近年來,吃鴨脖易致癌的傳聞一直不斷,盡管未被最終證實,各方也出面否認。但人們已心生芥蒂,抱著寧可信其有,不可信其無的態度,在一定程度上給市場埋下了隱患。謠言害死一個產業,這是有先例的。香蕉曾傳出致癌的謠言,最終導致海南香蕉大面積滯銷,果農損失慘重。

當然,值得慶幸的是,吃貨的勢力範圍在蔓延。尤其是女性吃貨,這並非性別歧視,招股書上寫的清清楚楚,買鴨脖子的用戶大多是年輕的女性。而周黑鴨和絕味的勢力範圍一直盤踞在華中和北上廣一帶,還有很大的市場挖掘空間。

據Frost&Sullivan預測,中國休閑鹵制品行業的零售額2015年只有521億元,在2020年達到1201億元,複合增長率達到18.2%。

鴨脖 上市
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進擊 的鴨 鴨脖 一年 年賣 11 萬噸 收入 50 兩家 企業 將被 吃貨 上市
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年賣10萬噸,市值107億元,中國金針菇之王如何煉成?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0714/157421.shtml

年賣10萬噸,市值107億元,中國金針菇之王如何煉成?
周路平 周路平

年賣10萬噸,市值107億元,中國金針菇之王如何煉成?

創始人靠賣金針菇成為身家40億的富豪。

2016年5月4日,上海郊區的一家叫“雪榕生物”的企業在深圳證券交易所掛牌上市,毫無懸念,開盤大漲44%。創業家&i黑馬發現,目前該公司總市值達到107億元,很快就要追上曾經的妖股“暴風科技”了。

雪榕生物的全名叫“上海雪榕生物科技股份有限公司”,光聽名字怪唬人的,這家名中帶有“生物科技”字樣的企業是何方神聖?是基因測序、種子培育,還是新藥研發?實際上,並沒有如此高大上,這是一家生產金針菇為主的公司。對,就是廣泛出現在火鍋、麻辣燙里的金針菇。

據其官方陳述,雪榕主營食用菌的研發、工廠化種植與銷售,主要產品包括金針菇、真姬菇和香菇等等。後兩者占比較低,該公司總營收中,77.66%以上來自金針菇。

這家靠一根一根金針菇賣上市的企業,2015年食用菌年產量超過10萬噸,營收10.19億元,凈利潤12335萬元,是國內最大的金針菇生產商。這是什麽概念?就是你平時吃的金針菇里,可能有一根就是它們家生產的。

賣金針菇的生物科技公司

雪榕生物成立於上世紀九十年代,2000年之後法人變為楊勇萍,他曾是吉林省人大代表,精通《周易》,曾被授予全國優秀青年鄉鎮企業家。現在,持有雪榕生物40%股份的楊,身家超40億元。

那時候的雪榕比現在洋氣,還是一家蔬菜種植、加工出口型企業,幫助數萬農戶發家致富。而出口目的地是隔海相望的日本,後因遭到日本的出口貿易壁壘,雪榕轉做大宗農產品的生產商和供應商。2008年,雪榕幹脆把蔬菜業務停了,專心生產食用菌,市場也基本從海外回到國內。

明顯可以看到,從歷史到現在,雪榕都是一家“賣菜”的公司。

雪榕的研發投入相當有限,其科研人員總共才16人,本科以下占多數,2015年研發投入總計不到300萬元。與那些動輒數億研發經費的生物科技公司相比,簡直太少了。

事實上,豐科生物科技、光明森源生物科技、星河生物科技等公司,扒去“生物科技”的外皮,實際上都是賣蘑菇的。

雪榕有一門獨門絕技——用液體菌種生產食用菌。以金針菇為例,采用液體菌種生產金針菇較采用固體菌種生產金針菇,不但品相更好,而且菌種生產周期較使用固體菌種減少了 47-69 天,栽培瓶培養發菌和生育出菇的周期較使用固體菌種縮短了約 7-13 天,整個周期縮短了約 54-82 天。在雪榕,金針菇栽培周期約為 48-51天,相當於一年賣7茬。

蘑菇圈內有一個叫生物轉化率的概念,這是什麽鬼?就是一斤重的菌棒能長出多少斤蘑菇來,這種轉化率反映了一家企業的綜合能力。2012年,國際領先企業的金針菇生物轉化率為140%,我國的平均水平為90%,而雪榕的轉化率達到了150%,換句話就是一斤的配料,能長出一點五斤的金針菇。

一年耗電1.4億度

金針菇這玩意跟土豆一樣,放哪都能生長,北到黑龍江,南到雲南廣東,西到新疆,東到江蘇,都能長出一捧金針菇來。

但要種好,保證質量和產量可沒那麽容易,你真以為隨便拿個塑料袋,裝幾把菌種放墻角就能長出金針菇來?

雪榕把自己定義為工廠化生產。之所以強調工廠化,是因為金針菇的生產還存在大量家庭小作坊式的做法,而這部分的金針菇產量占到了全國產量的大部分。

手工作坊一般以塑料袋為栽培容器,攪拌、裝袋、滅菌、接種等都是通過人工或簡單的機械進行。這種做法有弊端,農戶通過簡易的保溫和制冷設備,減小了外界溫度對金針菇栽培的影響,延長了產品的供應期。但由於設施設備投入小,大棚和簡易廠房的溫度調節能力相對較弱,老天稍一變臉,估計前期辛苦都得白費了。

後面又出來一種地區合作社或者“企業加農戶”的模式,企業提供菌種,農戶負責種植,成熟之後回頭賣給企業。這種做法不僅存在於金針菇行業,其它的農作物也都有借鑒。這並沒有從根本上解決效率和質量問題。

雪榕采用的是工廠化種植,這也是雪榕敢標榜生物科技企業的重要原因。別看金針菇身材纖細,但也是嬌嫩得很。工廠化生產要按照菌類生長需要,通過溫控、濕控、風控、光控設備,人工模擬生態環境,不受外界環境影響,一年四季均能穩定地進行生產。而栽培方式也是通過機械進行裝瓶、滅菌、自動接種、機械搔菌,培養室、生育室都采用標準空調廠房,除了菌類的生長環節,采收也都是機械設備自動化操作。

通過雪榕的招股書,創業家&i黑馬看到一組有趣的數字——雪榕在全國有633間生育室,每天有80萬瓶食用菌可供采收,每瓶產出金針菇405克/365克,真姬菇230克。

你或許不會想到,雪榕花錢最大的地方居然是電費,上海市電力公司已經連續三年占據雪榕成本支出的首位,2015年雪榕需要支付該電力公司3175.75萬元電費。2015年,雪榕消耗了1.3889億度電,主要用於生產過程中的制冷、光照和設備運行;還消耗了270.56 萬立方米天然氣,用於生產過程的高溫消毒。2015年,雪榕生產金針菇需要支付的電費和天然氣費用總計高達6968.42萬元。    

95%流向農貿市場

生產出來了,咋賣出去?這麽大的量不可能一兩家路邊攤能夠消化得了,主要是通過一層一層的經銷商。雪榕有79名銷售人員,在全國52個一級農副產品批發市場設立了經銷點,通過經銷點向下遊的分銷商、零售店和超市銷售,最終才能到達吃貨的胃里。而這種銷售渠道占到了總銷量的95%。

2012年,雪榕開始發力商超餐飲和網絡銷售,並少量向商超連鎖以及互聯網客戶等直接銷售,這些渠道利潤高,但銷量不大。目前雪榕共有直銷渠道客戶46家,這部分銷量占總體銷售額的5%不到。

 據雪榕股份披露,2013年-2015年,金針菇每公斤平均售價分別為7.52元、6.66元、6.40元,金針菇價格連年下降的原因是,金針菇生產門檻低,看到賺錢,一窩蜂而上,同時2014年全國食用菌工廠化生產企業達到729家,較2008年的186家增長了291.94%。 

貨賣出去了,錢怎麽結算?經銷商通過所在大區的銷售員上報給公司的營銷中心,營銷中心根據實際產量與分配規劃給予經銷商產品數量。就是你要多了不行,沒貨。通常,經銷規模較大的優質客戶允許一定的信用額度——就是我們通常所說的賒賬。其余的人只能一手交錢,一手發貨。想賒賬?門都木有。2015年之前的四年時間,雪榕的應收賬款分別為2,310.01萬元、2,439.50萬元、1,650.95萬元和2,023.09萬元。

“土公司”如何掙錢

盡管很土,但雪榕絕對是一家掙錢的公司。

根據證券機構給出的PE值,數據普遍在20到30倍之間,而雪榕現在的PE值已經超過了45倍。股價的合理區間被預測在20到40元之間,而雪榕目前的股價已經達到71元,一路飄紅。

當然,中國之大,吃貨之多,生產金針菇的也不僅雪榕一家。早在2010年,一家名為星河生物科技的廣東企業在創業板上市,目前市值和產量都只有雪榕的一半不到。

同樣是金針菇,差距咋就這麽大?主要還是因為雙方規模有差距。當然,作為常年虧損的股民,需要提醒大家的是,在變幻莫測的A股,新股往往會毫無理由的受到股民的熱炒。

不過,雪榕受追捧並不是毫無道理,至少創業家&i黑馬從該企業財務數據來看,人家也是連年盈利。2012年到2015年營業收入分別為4.8億元、7.7億元、8.8億元、10.19億元,對應的凈利潤分別為0.69億元、0.78億元、0.97億元、1.2335億元。

除了盈利,雪榕在金針菇行業里,其它指標也占據了絕對優勢。

一是產量大。金針菇日產能304噸、真姬菇日產能26噸、香菇日產能130噸,合計460噸。唉,這得燉多少只小雞啊!

二是生產布局廣泛,銷售網絡遍布全國。雪榕雖然總部在上海郊區,但2009年開始就走向了全國,目前除了大上海,生產基地遍布四川都江堰、吉林長春、山東德州、廣東惠州、貴州畢節等,這些地方基本覆蓋了全國市場。

三是技術實力領先。盡管剛才吐槽了生物科技的說法,但在人家圈子內,雪榕還是大哥的角色,有自己的技術優勢,包括使用液體菌種代替固體菌種,縮短產品生長周期等等。

當然,金針菇生意並非毫無風險。

雖然生產地域廣泛,但同樣分季節,每年上半年氣候溫暖,金針菇集中上市,而下半年天氣冷,供應量減少,蠢蠢欲動的吃貨卻讓銷量猛增。可以腦補一下,在下雪的夜晚,圍在火爐旁刷著火鍋是多麽美妙的體驗。而金針菇又是火鍋的必備菜品,深受吃貨喜愛。於是乎,冬季金針菇的價格往往比夏季高了不少。

同時需要註意的是,雪榕的大部分收入來自於金針菇這單一品種。這就不是很妙,萬一哪天全國寶寶不開心,都不吃金針菇了,雪榕的麻煩就大了。 

雪榕 金針菇 上市
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年賣 10 萬噸 市值 107 億元 中國 金針菇 金針 之王 如何 煉成
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這家公司的產品“很毒”,年賣8億元,離了它我們都沒飯吃

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這家公司的產品“很毒”,年賣8億元,離了它我們都沒飯吃
張雪 張雪

這家公司的產品“很毒”,年賣8億元,離了它我們都沒飯吃

創業家&i黑馬帶你看一家很奇特也特“接地氣”的企業。

提到農藥,大家想到什麽?

農民伯伯背著噴藥箱子,在玉米地或水稻田里噴農藥?無人機飛過農場留下一條白色霧線?還是臭氣熏天的化工廠?

前兩種是大家在中國田間地頭常見的農藥使用場景,後一種是大家臆想的農藥生產場景。

其實,農藥是一門大生意。

隨著全球耕地減少和糧食緊張,提高單位耕地面積糧食產量成為人類的選擇。農藥作為重要的農業生產資料,對於保障農作物的保產增產發揮突出的作用。據估算,如果不使用農藥,農業領域因病蟲草害導致的減產率達74.75%。換句話說,如果沒有農藥,大部分人類都得餓肚子。

據中國農藥工業協會的數據,2006年中國生產的農藥即高達129.60萬噸,此後一直位居全球第一,到2014年達374.40萬噸,全行業銷售收入3008.41億元

農藥也是一門“苦”生意。

2014年中國農藥全行業凈利潤只有225.91億元,利潤率僅7.51%,不如騰訊2015年(324.1億元)一年的凈利潤多。

中國農藥工業全行業利潤低,跟中國大部分農藥企業處於產業的下遊有莫大的關系

全球農藥企業分為三個集團陣營——第一集團,先正達、拜耳、杜邦、陶氏、巴斯夫、孟山都等農藥創制企業,它們有巨大的財力和強大的研發力量力投入到新農藥的研發上,從研制一種農藥新的活性成分到實現產業化,平均需要9年的時間,研發費用高達2.1億美元。所以它們研發出來的新農藥在專利保護期內的利潤極高。這六大企業2011年-2013年的銷售額分別為356.32億美元、377.94億美元、419.10億美元,分別占了全球作物保護農藥市場份額的80.95%、79.65%、80.95%。剩下的玩家,其實都只能喝湯了。

第二集團,ADAMA、日本住友、澳大利亞紐發姆、美國富美實等有一定技術實力和市場渠道的國際農藥企業,它們主要把持住了非專利農藥的生產和銷售,2013年的年銷售收入都在20億美元以上。

第三集團,中國和印度等新興國家的一些農藥企業。它們依托本國完善的基礎化工產業鏈和低成本優勢,承接第一、第二集團的原藥和大包裝制劑的生產環節。說白了,就是國際農藥企業的“代工廠”

一家名為“江蘇中旗”的農藥企業,就是我們所說的第三集團中的一員。2015年江蘇中旗靠賣農藥賣出了8億元,凈利達9480.79萬元,凈利率達11.75%,在2015年全國農藥企業銷售額排名中排第49位。

2014年10月江蘇中旗已掛牌新三板,一個月後便發布公告稱,計劃在創業板上市。經審批,今年8月3日正式提交了申請創業板的招股書。

這有成功案例在前。2015年,康斯特(300445)、合縱科技(300477)、雙傑電氣(30044)這三家公司成功從新三板轉板A股,轉板之後,股價暴漲。雙傑電氣股價從12元/股的首發價格,一度上漲至70元/股。

江蘇中旗到底是一家怎樣的“奇葩”企業,它的生意密碼是什麽?創業家&i黑馬帶你一探究竟。

化工結緣

江蘇中旗的全稱是“江蘇中旗作物保護股份有限公司”,董事長吳耀軍,1971年生人,畢業於南京大學化工學院,獲得理學學士學位。

吳耀軍大學畢業後,進入中國化工建設江蘇公司就職,8年間,從業務經理做到了總經理助理。據公開資料,中國化工建設是以化工為主業,集國際貿易、科研開發、生產、設計和承包工程、倉儲及服務於一體的外向型集團公司。顯然,吳耀軍是中國比較早熟悉國際化工貿易玩法的高級人才。

上文提到,中國的農藥工業本質是為國際農藥企業的第一、第二集團做“代工廠”。而中國和印度所以能成為這些國際農藥巨頭的重要代工基地,跟中印有比較完善的化工產業鏈有關。吳耀軍身在國際化工貿易最前線,自然能發現各種機會。

2003年,吳耀軍看中了農藥的進出口生意,從中化建江蘇公司離職,創立了江蘇中旗。吳耀軍的創業得到了老東家的支持,公司設立時,中化建江蘇公司給他出資50萬元,占股10%。前同事周學進出資95萬元,占股19%。周學進曾是中化建江蘇公司的辦公室主任。江蘇中旗成立時,南京旗化還給投了40萬,占股8%。

南京旗化,主營精細化工的出口業務,兩位股東是吳耀軍再熟識不過的母親張恒元和妻子張驥。張驥曾任上海外經貿國際貨運有限公司職員,2002年擔任南京旗化董事。可以說南京旗化和江蘇中旗,其實就是一家。2012年,江蘇中旗股改,張驥占股8%,正式加入中旗。

得老外者得天下

i黑馬查詢資料獲悉,2015年,江蘇中旗8億元的收入,銷售人員居然只有28個人。不奇怪,因為江蘇中旗有5.65億元銷售收入來自於境外,大多是通自營或代理跟少量的國際藥企做生意,占了總銷售收入的70.98%,其中光來自歐洲的銷售收入就有2.3億元,跟江蘇中旗在中國區的總銷售收入相當。這是一家赤裸裸靠老外吃飯的農藥“代工廠”。那麽,諸位肯定好奇,江蘇中旗是怎麽搞定老外的?

諸位忘了,江蘇中旗的老總吳耀軍可是南京大學化工學院的科班出身,又在中化建設江蘇公司做過高管,既有專業背景,也懂國際化工貿易規則,陶氏等國際農藥巨頭挑合作夥伴,自然優先選擇這種人嘛。現在江蘇中旗已跟陶氏、巴斯夫、先正達、拜耳四家國際農藥巨頭建立了戰略合作關系。

當然,要想榜上國際農藥巨頭也不容易。跨國農藥巨頭通常會把生產環節中的某個或某幾個原藥或中間體交給為數不多的幾個工廠生產,一旦確立戰略合作夥伴關系,不會輕易解除合作。因此,跨國藥企會對合作的農藥企業的生產設備、研發能力、生產管理、安全環保和產品質量控制能力進行“長達數年的考察和遴選”。

而一旦合作上,江蘇中旗就舒服了。首先江蘇中旗的生產管理體系會得到極大提升。江蘇中旗在跟跨國藥企合作過程中,自然需要按照這些農藥巨頭的要求做好產品質量、環境保護、員工職業健康和安全生範等,否則根本不能滿足跨國藥企的要求,失去合作機會,在這種壓力下,久而久之就把跨國藥企這套管理經驗和體系學會了。

其次,這些跨國藥企為了鞏固合作關系,除了保證現有產品的合作外,還會不斷增加新產品方面的合作,比如江蘇中旗與陶氏的合作就從中間體,擴展到原藥和制劑,並擴展到其他品種。

再次,因為農藥銷售有季節和區域特性,是典型的“靠天吃飯”,跨國藥企反過來也要求江蘇中旗具備這樣的快速反應能力來配合它們,所以江蘇中旗也建立了一套“多品種、適批量”的研發和生產體系,擁有多個標準的原藥生產車間,先進的計算機控制的生產線,讓其原藥產品合成收率已達到或接近國際國際著名農藥公司的水平,國內領先。這樣的水準,讓江蘇中旗具備了更快推出產品進行市場競爭的能力。

“毒物生意”

江蘇中旗的招股書顯示,公司的主要產品是除草劑和殺蟲劑原藥、制劑及中間體,大部分產品,都集中在原藥和大包裝制劑的生產環節。

原藥是什麽?它還不是可以直接噴灑在小麥、玉米上的成品農藥,需要各種添加劑才能制成。主營農藥中間體的公司是原料供應商,比如連雲港市朗易化工有限公司、南京聯科化學有限公司等等。2015年,江蘇中旗主要原材料平均采購金額約為6萬元每噸。

江蘇中旗從原材料供應商采購原料,車間按生產計劃領取原料進行生產。主要產品中,除草劑包括氯氟吡氧乙酸、精噁唑禾草靈、磺草酮、炔草酯、異噁唑草酮等;殺蟲劑包括噻蟲胺、虱蟎脲等。它們適用的作物不同,比如氯氟吡氧乙酸,江蘇中旗招股書中對其功效這樣解釋——專門用於去除小麥、大麥、玉米等田間闊葉雜草;精噁唑禾草靈專門適用於大豆、甜菜、花生等作物,可以去除一年生或多年生禾科雜草。

用途不同,生產工藝也不一樣,比如除草劑產品氯氟吡氧乙酸,要經歷原料、氟化、胺化、濾液、縮合、脂交換、重結晶的過程,最後形成氯氟吡氧乙酸原藥。

通過這些工藝生產出來的原藥,成噸地售賣給國內外的農藥巨頭。比如,2016年上半年,氯氟吡氧乙酸的單價為11.17萬元/噸,賣了576.37萬噸,其中成本占到6.79萬元/噸,主要是原料成本。

吳耀軍把除草劑、殺蟲劑和殺菌劑等原藥、中間體或制劑等產品賣給給了境內和境外的客戶。境內的客戶集中在華東地區,這不用解釋——華東是中國“魚米之鄉”,自然也是農業重鎮,再加上江蘇中旗坐落於華東,大本營自然是要守好的。

境外的銷售重地是歐洲和北美,江蘇中旗通過自營出口和間接通過貿易商出口兩種模式售賣,主要客戶是陶氏益農、拜耳作物科學、先正達等。

老外為何把農藥生產環節放到中國和印度等發展中國家,原因之一是中印的石油化工原料行業發達;另外,農藥生產有可能會產生汙染,在歐美生產,環保壓力大。

江蘇中旗招股書顯示,農藥生產過程會產生“工業三廢”,即廢水、廢氣、廢渣,尤其是廢水占了大頭。江蘇中旗的“三廢”需要按國家要求的主要環保治理方式,進行蒸發、中和、隔油、沈澱、調節、兼氧、好氧、二次沈澱、排汙等處理。2013年到2016年上半年,江蘇中旗的環保投入分別為770.12萬元、4478.05萬元、1887.89萬元和2211.40萬元。

如此大的投入,依然還是出過事故。2013年6月29日,江蘇中旗三車間生產裝置發生事故,部分處理水通過雨水排口滲漏到外部環境。這次事故導致江蘇中旗被南京環保局處以5萬元罰款。

農藥 江蘇中旗
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這家 公司 產品 很毒 年賣 億元 離了 了它 我們 都沒 沒飯 飯吃
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內需股存貨滯銷逾年賣不出 消費不振積貨問題恐惡化

1 : GS(14)@2012-08-30 11:26:41

按: 其實點解他們賣唔出d貨唔嘗試撇帳同賣走佢?

2012-8-30 MP
內地消費市道疲弱,內需股產能過剩問題愈趨嚴重,積壓存貨已達危險水平。以時裝及運動品牌為例,反映產品由出廠到成功出售的存貨周轉天數相當嚇人,部分廠商品牌需時高達400 天,亦即消費者在店內購買的產品,實為一年多前生產的款式,這對追求潮流的時裝業而言極為諷刺。存貨急增問題亦擴至諸如汽車及酒類產品。分析員認為,下半年內地經濟難有起色,內需股存貨積壓問題可能進一步惡化。明報記者李萌、杜婧
信永中和(香港)會計師事務所副管理合伙人盧華基指出,存貨周轉天數即產品從工廠出廠到最終消費者的天數。天數大增將對企業現金流和利潤產生重大影響,削弱企業資金回籠能力,亦可能為存貨價值下跌而做出大額撥備。
利邦存貨周轉逾年遠遜Zara以企業層面來看,上市不到一年的中國服飾(1146)主要經銷男士便服,其截至6 月底存貨周轉天數達399 天,較去年底上升63 天。同樣經營男裝、由馮國經馮氏家族打理的利邦(0891),上半年存貨周轉天數更高達407 天,即消費者在店內購買的男裝實為一年多前生產的款式。法巴更預計其下半年存貨情况繼續轉差,2012 年全年或達487天。產品季節性更強的佐丹奴(709) , 上半年存貨周轉雖有所改善,但仍有60 天,大幅落後國際快銷服裝品牌Zara 的15 天標準。
體育用品行業就更不樂觀。李寧(2331)上半年單存貨撥備就達2.2 億元人民幣,經營性現金錄得凈流出約6億元。其也稱,存貨問題為過去2、3年日積月累形成的,短期內難以解決。有零售業分析員指出,體育股的實際存貨要遠遠高於其業績報表中的數據,事實上連分析員也估計不出存貨規模究竟有多大。「這是為什麽之前很多人都沒有預料業績走樣會這麼嚴重。如果訂貨會還在增大,就說明企業還在往渠道裏塞貨。」至於什麼存貨水平才需撥備,盧華基說核數師一般會對存貨類型進行分析,同時參考行業水平。「像Zara 的快速消費品,可能多過3 個禮拜就要撥備,但如果是高爾夫球杆這類耐用品,就可以接受比較高存貨周轉天數。」

....

學者:中央已無招可出
北京清華大學中國與世界經濟研究中心研究員袁鋼明認為,中央在刺激消費和刺激經濟上,已經到了「山窮水盡」的地步。「我們還在承受、消化上一輪過度刺激的後果,在這種情况下新一輪刺激政策根本出不來。」獨立經濟學家謝國忠早前也指出,家電、汽車補貼金額如此之少正說明中央政府已無招可出,消費刺激宣傳大於實際。
2 : GS(14)@2012-08-30 11:27:57

經濟放緩汽車庫存大增   

內需自去年下半年以來轉弱,相較日常消費品,受經濟環境影響更深的汽車行業更是如履薄冰。

以本港上市的汽車股為例,廠商因急於「散貨」不惜容忍賒帳,令應收帳大增,下游的經銷商則在廠商賒數下存貨「多有少出」,結果面臨沉重庫存壓力,下半年或須加大折扣以助清倉(見表)。

東風應收款按年漲逾25%

本港上市的汽車廠商中, 廣汽(2238) 、吉利(0175) 、東風(0489)、長城(2333)等企業的應收帳水平,按年大增15%至57%。其中,東風上半年銷售額按年增長6.8%至681 億元(人民幣.下同),經營現金卻錄得26.4 億元流出,較去年的1 億元淨流入明顯減少,主要原因之一便是應收款項按年漲逾25%,並於半年間大增87 億元。

正通中升庫存急升

另一方面,為維持與廠商合作、搶佔市場份額而不得不保持進貨步伐的汽車分銷商,則要承受存貨大幅上升的困境。已經公布中期業績的正通(1728) 、中升(0881) 兩大分銷商,截至6 月底庫存分別按年大升2.4 倍及1.1 倍,並較去年年底進一步惡化。中升董事長黃毅此前在業績會上坦言,年初至今的減庫存嘗試至今仍未奏效,集團目前庫存處於「危險」水平,期待下半年獲得廠商配合、加大促銷力度,以助庫存周轉天數回落至去年同期約45 天的水平。
3 : GS(14)@2012-08-30 11:28:30

零售業生意差 關店大增   

消費不見起色,零售企業紛紛祭出打折、關店及主動降低訂貨規模這三招,來應對困境。

零售店主動打折

上半年不論是體育用品、百貨,還是女鞋、服裝,零售業劈價清貨的時間不斷提前,五折甩賣已不罕見, 這都導致毛利率收窄。利郎(1234)早前指出,目前零售店平均折扣約為七折,特賣促銷則有六折。安踏(2020)折扣店內出售的運動鞋,每雙僅賣100 至200 元人民幣,折扣高達五折,部分運動服裝只售35 元。

李寧上半年淨關店952 間

大力清貨之餘,體育股更加碼要關店。單李寧(2331)一間公司,上半年就已淨關店952 間,加上中國動向(3818)、匹克(1968)和美克(0953) , 四間體育股共關店2621 間,相當於日關14 間舖。匹克行政總裁許志華更明言,下半年將繼續削減560 間店舖。

安莉芳:零售點半年淨減57 個內地女式內衣產銷商安莉芳(1388),其行政總裁鄭碧浩昨天也指出,下半年內地經濟環境仍欠佳,相信增長速度會繼續放緩,對此集團在上半年的零售點數目淨減57 個的情况下,將全年零售點淨增長目標由150 個大減至50 個。
4 : mr_dlm(19486)@2012-08-30 12:02:45

我係大陸見到LN個標價同香港的nike價差不多, 都唔明有乜人會買
5 : abbychau(1)@2012-08-30 13:09:25

有班支持國貨的
6 : greatsoup38(830)@2012-08-30 13:39:23

平先支持
7 : abbychau(1)@2012-08-30 13:42:28

6樓提及
平先支持

支持係代表同一個價錢甚至略貴都會去買
8 : greatsoup38(830)@2012-08-30 13:43:44

7樓提及
6樓提及
平先支持

支持係代表同一個價錢甚至略貴都會去買

咁其實呢d野性價比差唔多
9 : abbychau(1)@2012-08-30 13:45:45

8樓提及
7樓提及
6樓提及
平先支持

支持係代表同一個價錢甚至略貴都會去買

咁其實呢d野性價比差唔多

無錯
內需 存貨 滯銷 逾年 年賣 賣不 不出 消費 不振 積貨 問題 惡化
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東環折實呎價直撲萬元東涌新盤 一年賣貴三成

1 : GS(14)@2014-12-24 02:00:27





■東環有望成今年最後一個新盤,新地公佈售價後,大批地產代理瘋狂搶價單促銷。 江俊豪攝



【本報訊】細單位有價有市,新地(016)昨日公佈東涌新盤東環定價,首批300伙折盡平均實用呎價逼近1萬元,較一年前同區新盤昇薈首批折盡呎價7,671元,貴約三成。由於東環主打一或兩房細戶,是次最平入場費366.8萬元,業界坦言,純粹銀碼細,以400萬元內可以上車做賣點,遂令發展商可肆無忌憚進取開價。記者:朱連峰 陳東陽


新地案今日判刑,惟集團揚言延續「月月有樓賣」策略,旗下東環挾最快2017年落成的港珠澳大橋作銷售噱頭,首批300伙平均實呎10,963元,扣除各項優惠,折實平均呎價9,812元,較南豐毗鄰昇薈現時平均呎價約8,500元貴15%,亦貴過區內部份二手樓,最快月內發售。代理指出,東環約七成單位屬1至2房細戶,樓價主攻400至600餘萬元,屬近期較搶手銀碼「上車盤」,因而呎價進取也不愁銷路。




昇薈去年呎價7,671開售

昇薈去年11月發售時首批單位平均折實呎價只是7,671元,東環在短短13個月後開賣,價錢賣貴近三成。反映整體樓價的中原城市領先指數CCL,同期升幅只有約一成。與東環一樣偏離港鐵東涌站的映灣園,現時平均實用呎價約8,650元,較東環平逾一成。而整個東涌私樓市場,按中原數據,暫時只有最貼近港鐵站的水藍.天岸、影岸.紅呎價能超越1萬元。昔日東涌地區偏遠,惟98年地鐵東涌線通車後,拉近與市區距離,區內首個私樓為東堤灣畔,99年初開賣實用呎價大約4,400元,建築呎價3,138元,其後區內映灣園,04年樓市陷入低谷時,單位曾跌至不足100萬元,實用呎價低見1,716元。十年後新盤開價,竟然高出超過四倍。



一房折實最平366.8萬

近期發展商多以低入場費招徠,但擺脫不少超高呎價的事實,務求網羅市場上一大批「求價不求呎」的準買家心理。新地副董事總經理雷霆指出,東環開價對比同區二手銀碼低,當中最平一房開價「接近平盡同區」,確實銷售日期視乎收票情況,有機會月內開售。每張本票10萬元,每名準買家只可以入兩票。東環首批面積412至645方呎,折實呎價8,571元至10,892元,全部售價低於800萬元;佔近七成是一及兩房細戶,3B座1樓5室最平,實用面積412方呎,一房折實價366.8萬元,料平絕同區私樓。發展商引入大堆付款優惠,總折扣佔樓價10.5%,另設印花稅100%或雙倍印花稅(DSD)70%稅務現金回贈。首30個合資格買家,可獲15%買家印花稅(BSD)現金回贈,連其他優惠,總折扣15%。近期開賣新盤,呎價動輒逾萬元,如西營盤單幢樓AVA128,一個實用177方呎開放式,定價近400萬元。


■凌小姐

【市民心聲】

凌小姐:「東環一房單位折實約370萬元入場,唔會諗啦,除咗因為項目開價太貴之外,東涌區空氣污染問題嚴重,所以都會令人卻步。」


■張小姐


張小姐:「本身住大嶼山南村屋,覺得東涌出入市區可依賴地鐵,比如往中環雖然只需約半小時,但每程車費就要成21元,長期計,交通費貴。」





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20141223/18978386
東環 環折 折實 實呎 呎價 價直 直撲 撲萬 萬元 東湧 新盤 一年 年賣 賣貴 三成
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印度寺廟有「黑金」年賣逾2億港元

1 : GS(14)@2016-10-21 05:28:03

現時不少女士會駁髮(hair-extension),讓自己一把秀髮看起來更加濃密亮麗。可是似乎沒甚麼人在意,這些駁髮所用的人髮是從何而來。英媒近日就追蹤這些人髮的來源,揭示背後不為人知的故事。在南印度一間寺廟,有不少住在貧民窟的年輕女子正耐心排隊。她們本來也擁有長長的秀髮,但現時要任由自己的頭髮被刀片剃光。28歲的卡卡拉(Lavanya Kakala)是其中一名,她指自己從未通過獻出頭髮得過任何回報:「我只想向神明道謝,我也不在乎這些頭髮的去向,如果有人想利用我的頭髮的話,那當然比棄掉來得好。」在印度,部分少女會接受「剃光儀式」,相信這是對於印度教神明毗濕奴的一種奉獻。有人看準商機,將這些頭髮收集起來轉售。印度少女那些從未上色、沒用過含化學物洗頭水清洗,又經常用天然椰子油保持柔滑的頭髮一般稱為「處女髮」,對於理髮師而言特別珍貴,因最有可塑性。有寺廟單單一年,就通過轉售這些少女頭髮賺了2,200萬英鎊(2.1億港元),形成另類生意。儘管知道頭髮是被人拿去轉售,但這些女性似乎並不介意,被人從老遠的地方送到寺廟剃光頭,因為她們視之為「把美貌奉獻給神」。而她們的丈夫,部分會收到「回佣」。這些轉售頭髮的商人,會專門針對亞洲的貧困年輕女性,慫恿甚至威迫她們剃下頭髮。一名女子表示:「我被一群男子捉住,強行剃掉頭髮。有些女子不肯被剃頭,受到恐嚇勒索。」有些小女孩則會被人用玩具引誘,交出頭髮。東歐國家如塞爾維亞、烏克蘭等的女性頭髮價格較貴,但因為「天然金」,也有一定市場。巴西、秘魯等南美國家由於女性頭髮較濃密,同樣受歡迎。中國女性的頭髮因為較粗糙和較直,較乏人問津。這些頭髮會空運至中國的工場加工,先是用人手解開打結的地方,再梳整,再分成不同的長度,最後就會裝飾,製成假髮或再賣給人。有業界人士就形容:「頭髮相當值錢,我們(業界)都稱它為『黑色的黃金』。」有些商人為了收集頭髮,甚至會從髮型屋的垃圾桶中收集有用的頭髮轉售。在歐美,很多髮型屋都會使用這些加工過的人髮提供駁髮服務,一次收費可達1,200英鎊(約1.14萬港元),但他們往往只是用不到一半的價錢買這些頭髮回來。這些服務近年越來越受歡迎。英國37歲女子伊斯特(Naomi Isted)是顧客之一。她一把亮麗的金髮,就是通過駁髮而來,她指自己已接受這種服務多年。不過她看來並沒有深究這些頭髮從何而來:「我有想過這些頭髮的來源,不過我相信髮型師的說話,它們是用道德方式自願收集回來的。」英國《每日郵報》




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印度 寺廟 黑金 年賣 賣逾 港元
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大角嘴浪澄灣落成12年賣極都有

1 : GS(14)@2016-11-29 00:07:07

大角嘴浪澄灣可謂地產奇葩,12年前落成,9年前才開始賣,時至今日還有全新貨尾開售,更神奇就是每次推售都很多客捧場,是為了市區地段還是西斜海景呢?這個12年貨尾盤剛剛開放2座現樓,48樓C室間隔三房,實用829方呎,橫廳格局的單位,優勝之處是享有雙邊景,向北可以望西九沿岸海景,向南的睡房望旁邊樓盤,樓層夠高的話,仍然光猛,低層單位只有「面壁」樓景。早年落成住宅有優勝之處,就是浴室多數有窗,亦不會要你「硬食」開放式廚房。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20161128/19848165
大角 嘴浪 浪澄 澄灣 落成 12 年賣 賣極 極都 都有
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林奮強高價沽維港灣 3年賣4物業 累賺4,835萬

1 : GS(14)@2017-01-27 07:40:03

■林奮強以3,080萬元沽出大角嘴維港灣複式單位,勁賺1,490萬元。 資料圖片



【本報訊】被喻「行會樓王」的前行政會議成員林奮強2012年捲入賣樓風波後,近年亦有低調出貨,上周放售大角嘴維港灣複式單位,千叮萬囑經紀「唔好講咁多嘢」,結果終以3,080萬元沽出,賬面勁賺1,490萬元。風波至今,三年來靜悄悄沽4項物業賺近4,835萬元,目前仍持有逾10項物業,市值逾3億元。記者:陳家雄 程俊華



香港黃金五十創辦人林奮強2012年6月底獲特首梁振英委任為行政會議成員,其後因為政府實施樓市新措施前賣樓,捲入賣樓風波,最終辭去行政會議成員職務。賣樓風波後,一直睇好樓市的他卻一直低調賣樓,2014年8月以2,328萬元沽出尖沙嘴擎天半島1座51樓F室,賬面賺1,490萬元,2015年再沽1個擎天半島單位,再賺1,073萬元。



叮囑經紀不要多言

消息稱,林奮強上周開始委託經紀低調放售大角嘴維港灣複式單位,為6座41樓及42樓B室,實用1,590方呎,五房兩廳間隔,內置樓梯,樓底高約10呎,可望少許維港海景,是市場罕見放盤。有經紀透露,單位無開價,等客出價,價合即售。結果放盤一周,以3,080萬元沽出,呎價19,371元,呎價及成交價均創屋苑史上新高,打破去年5月8座頂層複式2,830萬元成交價的紀錄。維港灣單位沽出後,據相關經紀透露:「林生話唔好講咁多嘢!」資料顯示,林奮強2008年以1,590萬元買入此單位,今勻沽貨再度進賬1,490萬元,過去三年靜悄悄沽4個單位,勁賺逾4,835萬元。他一直看好樓市,2015年時曾指出,本港經濟強勁,工作人口兼收入大增,加上土地供應短缺,樓價攀升是一個合理現象。他更明言,樓價上升不是問題,但在不斷上升的同時,沒有供應才是問題。


仍持有逾10項物業

曾任地產分析員的他,向有「樓市大好友」稱號,投資物業廿五載,多年來買入至少46項住宅物業,幾乎全部物業都在樓市兩大低位入貨,分別是沙士及金融海嘯,其中2003年至2004年期間大舉掃入10個尖沙嘴擎天半島單位,涉資逾7,000萬元,當中沽出5伙,賺逾3,900萬元,難怪坊間又稱他是「撈底王」。土地註冊處資料顯示,他目前仍持有逾10項物業,市值逾3億元,例如在大角嘴便持有4個複式單位,其中帝柏海灣1座49樓及50樓D室,市值約5,200萬元。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170127/19910397
林奮 奮強 高價 沽維 港灣 年賣 物業 累賺 835
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