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78到08年的三十年间的12次机遇，你抓住了几次？

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http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100atlb.html作者：西瓜大队长

随便写写的，送给同龄的70年代，80年代的人。

之所以想写这个东西，是因为中国正处于一个快速转型的过程，各个社会阶层的变迁动荡很大，在这种动荡的变迁语境下，由于缺乏统一的价值观和文化继承， 八仙过海各显神通，有些人抓住了这些机遇，一夜暴富，有些人含辛茹苦，至今尚不得温饱。抚今追昔，希望对未来能有所警示。

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我是个70年代的人，从事了大约5年左右的私人股权投资，从最初的风投做起，最后转到PE行业。我们最关心的就是下一次浪潮或者机遇在哪里，适合谁，不适合谁，适合哪个行业，不适合哪个行业，我在平时闲聊的基础上拓展下，汇总如下，大家多多指正：

1、70年代末到80年代初：投机倒把、个体户，被主流国营经济拒之门外的人，掀起袖子走上个体经济的道路——代表人物 傻子瓜子。（这个机遇当时可是冒政治风险的，估计抓住的人不多，这一次机遇转型的人生活最为艰辛，虽然后来大多无果而终，但在那个时代，确是敢为天下先，率先走上了以财富确立幸福的道路）——现在我们还有这样的机会么？

2、85年开始到80年代末：乡镇经济，乡镇企业家，依托村或者集体社，利用自身在原有社会团体内（村内）的声望或者职务（村长，支部书记），集资办起了村里加工厂，其中以苏南模式最为典型——代表人物：华西村。

3、90年代初：股票认购证——你当时通宵排队了？你收购了多少？代表人物——德隆唐家兄弟，第一桶金就是这样来的。

4、90年开始到90年代中期：价格双轨制——你当时有权利么？你有关系么？你有额度么？代表人物——我不想说。

5、90年代中期：期货。尽管很雏形，尽管“很黄很暴利”，但不可否认，当初炒期货，不知聚集了多少豪强，也不知聚集了多少血泪，以致于当时的期货大 鳄住酒店，甚至连最亲近的人都不知道他住那个房间，不少黑社会顺道生意大发。代表人物——我的老板，硕果仅存的几个经历317事件后的大鳄，第1桶金就是 7亿人民币纯利，当时他才29岁。

6、90年代后期：国退民进。庞大的国有资本变卖，郎闲平一句“民营资本在国退民进的盛宴中狂欢”道出了当时的实质。俄罗斯休克疗法在一夜间做的事 情，我们从97年开始用3年做完，不知道多少个人利用种种渠道，抓住了这样的廉价买卖的机会，为自己奠定了后续发展的产业基础。代表人物——太多了，您知 道的肯定不比我少。

7、90年代末期：股票以519为开端，大幅度的上涨，你参加了么？

9、90年代末期到2002年：网络时代的到来。你投资个网络公司么？你开设了这样的企业么？你拿着这样的融资计划书找过风投了么？

8、90年代末期到2007年。楼市上涨。你买房了么，你投资了几套？炒房团你参加了么？

9、2000年开始到2005年。世贸的加入给外贸出口加工业带来的机遇，你是否在这个行业？你是否做货代？你是做纺织品出口？

10、2003年到2007年。你有没有参与投资非流通股？想不到随后几年开始全流通了吧？

11、2004年到2008年。你开矿了么？你是不是矿老板？随便什么矿，后面几年的商品大牛市在等你。

12、2007年。股票大牛市。不要告诉我你没参加，或者你是2008年春天才进股市的。

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30年间，12次机遇（或者更多的我不知道，或者有些可能大家以为不算），多少人的财富起起落落，社会阶层的演进更替一层接着一层。
什么是聪明的人，富翁是如何发家的，看看这些机遇，再想想自己。。。。。

暂且不论社会道德，暂且不讨论资本原罪——我不是一个空洞的理想主义者，我知道很多人都想让自己过的好点，让自己的父母家人过的好点，我也知道他们都 不是坏人或者冷血的人，这种追求财富的愿望很单纯很朴素很简单——我只是回顾下过去，想看看将来还有什么机会，属于你，属于我，属于不含金钥匙出生的草根 大众。

巴菲特：回顾下1962年的投资法

http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100avyw.html

20 Nov 2008 - 2003年的「參考價」！ 紅猴股評

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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2008/11/20-nov-2008-2003.html

今天大市又趨向試新低，使筆者有衝動看看「紅猴股票估值」(按此)內有什麼股票收低於或趨向「安全買入價」。筆者從中搜羅了下面的股票，並列出2003年時按股息和拆細作調整後最低收市價，看看有什麼啟示！

(按一下下圖可放大)


(紅猴長線安全買入價只供參考，並會隨市况變動於「紅猴股票估值」作修改，買入價安全與否見人見智！)

有些股票向下追近甚至低於2003年時按股息和拆細作調整後最低收市價，但有些現價卻仍大幅高於當年的「沙士價」，原因有很多，包括當時公司真正價值未被發掘，2003年後公司透過收購合併壯大、公司經重組後得到認同、行業周期的轉變等。

另 外，筆者又發覺有些股票的股價雖比高位已跌了不少，但以2008年PE計算仍相對高企！這些公司所屬行業不受經濟紙低落影響、這些公司明年仍預期錄得高增 長，PE會大幅下降、這些公司的基金股東很強，不易沽貨……有趣的是，筆者留意到於自去年高位後的幾次跌浪中，股價曾經還算堅挺的，最終亦相繼倒下，這種 環境下，真能獨善其身嗎？

(按一下下圖可放大)

瓦伦堡家族:160年的财富故事 毛学麟

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http://www.p5w.net/newfortune/caishang/200901/t2125071.htm


依赖与时俱进的实业扩张、广阔的政治人脉，以及金字塔型隔绝债务的公司架构、不断紧跟全球趋势变化调整的资产结构、通过基金会等方式传承财富的技巧，瑞典的瓦伦堡家族度过了一次次经济危机，将财富积累与保全的故事沿续了160多年。

2008年，全球众多富豪资产缩水超过50%，钢铁大王米塔尔、金沙赌王谢尔登·阿德尔森等新富身 家缩水超过200亿美元，与此同时，一些财富世家却躲过一劫，损失有限。瑞典的瓦伦堡家族（Wallenberg）即是一例，其旗舰公司银瑞达 （Investor AB）的股价在2008年前三季度仅下跌10%。
瓦伦堡家族信守一句箴言：存在，但不可见。因此，这一家族和银瑞达在中 国鲜为人知，但其旗下众多跨国公司包括ABB、阿斯利康（Astra Zeneca）、阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）、伊莱克斯(Electrolux)、爱立信（Ericsson）、胡斯华纳（Husqvarna）、萨博（SAAB）、瑞典北欧斯安银行 （SEB）等却多大名鼎鼎。作为这些公司的第一或第二大股东（表1），银瑞达2008年第三季度的净资产达1300亿瑞典克朗，约合1157亿元人民币。 瓦伦堡家族则持有银瑞达约25%的股权。

从1846年家族始祖安德烈·瓦伦堡投身航运业算起，瓦伦堡家族的财富故事已沿续160多 年，目前担任银瑞达董事长的是第五代传人雅各布·瓦伦堡（Jacob Wallenberg）。纵观其百年发展史，瓦伦堡家族的财富积累与保全有赖与时俱进的实业扩张、广阔的政治人脉，但其金字塔型隔绝债务的公司架构、不断 紧跟全球趋势变化调整的资产结构、通过基金会等方式传承财富的技巧，同样起到了重要作用。

借大萧条实现扩张
瓦伦堡家族由航运业发迹后，于1856年创办瑞典首都斯德哥尔摩第一家私人银行SEB，并以银行为枢纽、借助两次经济危机的机会逐渐向其他产业扩张，应验了安德烈·瓦伦堡的观点：“好生意总是在坏运道中做成的。”
其第一次扩张在1877年瑞典经济衰退时期展开。当时SEB的许多客户陷入流动性困境，为了挽救这批公司，SEB对部分企业进行“债转股”，由此成了阿 特拉斯·科普柯、斯堪尼亚等一大批公司的股东。19世纪90年代末期，瓦伦堡家族已控制瑞典股票交易所上市公司40%的股份，堪称富可敌国，“在瑞典商 界，没有哪件事情没有瓦伦堡家族企业的参与”。1903年瓦伦堡家族旗下的ASEA公司在瑞典市场受到德国公司的竞争威胁时，该家族甚至成功游说瑞典议会 将电力设备进口税从10%提高到15%，从而挤掉了德国公司。1916年，由于瑞典法律禁止银行拥有公司股权，SEB银行因此被拆分成SEB银行和银瑞 达，从此，瓦伦堡家族主要通过银瑞达持有其他公司股权，进行资产配置。
第二次扩张发生在1929年前后的大萧条时期。当时瑞典约1/3的公司 倒闭，银瑞达以极其低廉的成本收购了一些暂时亏损但具发展潜力的公司，包括以1瑞典克朗、承担100万克朗债务的方式收购阿斯特拉公司 （Astra），1998年阿斯特拉与英国制药公司捷利康（Zeneca）合并为阿斯利康，成为世界第三大制药集团。
当前的金融危机中，银瑞 达又再次面临投资机遇。由于银瑞达的资产主要是对其他公司的股权，盈利主要取决于股利分配和股权的公允价值变动（表2），现金流入主要是股利和资产套现 （表3），因此公司的负债率仅为15%（表4）。再加上其资产多是市场流动性较好的公司股权，数据显示，2008年第三季度，银瑞达总资产约为1528亿 瑞典克朗，包括1111亿瑞朗股权投资和295亿瑞朗现金及现金等价物，几乎不存在流动性风险，因此在2008年的金融风暴中，其受到的冲击相对有限。 SEB在危机中同样表现良好。由于有充裕的现金储备，银瑞达2008年不断增持旗下各家公司股票，从2007年第二季至2008年第三季共为此出资 59.79亿瑞典克朗，由此不仅摊薄了持股成本，也稳定了旗下公司股价，保持了自身的资产稳定。

分散投资，隔离负债
和东亚家族企业类似，瓦伦堡家 族的财富通过银瑞达与底层公司资产相连，也通过银瑞达与底层公司的负债隔绝，其不同之处在于银瑞达是上市公司，并且资产相对更加分散，其持股的工业类公司 约占33%，金融和药业公司分别占15%，其余还包括IT、媒体、消费品等公司（图1）。

在2008年金融危机中受到冲击最大的多为高负债公司，如谢尔登·阿德尔森控制的金沙集团 资产负债率高达80%，再加上谢尔登的财富集中表现为持有的金沙集团股权，因此，公司股价下跌直接导致其个人财富缩水超过90%。而银瑞达旗下公司尽管负 债相对较高，如ABB、伊莱克斯、阿斯利康、爱立信资产负债率分别约为60%、80%、70%、45%，但其资产并不与旗下公司负债直接挂钩，再加上投资 相对分散，因此瓦伦堡家族受到的冲击远远小于谢尔登。
这一策略同样值得国内企业家借鉴。对于上市公司股东而言，集中持股的风险在2008年的 股市大调整中弊端尽显，三一重工的梁稳根、苏宁电器的张近东等由于集中持股，损失均在百亿元以上，类似银瑞达对不同层次、不同行业、不同地域的公司进行分 散投资，有利于降低个人财富风险。对于非上市股东而言，将自身资产与公司负债直接挂钩，等于将个人财富与公司经营风险直接挂钩，也可以考虑采取隔离措施。

根据行业兴衰调整资产结构
银瑞达漫长的发展史，实际上是一部不断调整资产结构的历史，木材业等资产逐渐被减持，电信、电气的资产则不断增持，其最近几年的调整表现为出售汽车资产。
银 瑞达的汽车资产原本相对庞杂，其根据轿车、卡车制造的类别，将之分割为萨博和斯堪尼亚（Scania）两家公司，为资产处置作好准备。1990、2000 年，银瑞达分两次将萨博的全部股权出售给通用汽车。之后的事实表明，这场交易纯粹是通用汽车帮助银瑞达甩掉了包袱。主打豪华车的萨博经营状况颇为惨淡，在 1993-2007的14年中有12年亏损，其中2006、2007年的亏损分别高达29亿、22亿瑞典克朗，由于萨博占通用汽车的销售额不足1%，近期 更传出通用将售出萨博品牌。
斯堪尼亚的经营状况相对优良，近些年来积累了丰厚的现金流，因此成为众多汽车大鳄的争抢目标。此前，斯堪尼亚的主 要股东包括银瑞达、德国大众、德国曼恩商用车公司，其中曼恩公司对斯堪尼亚青睐已久，2006年9月，它向斯堪尼亚的董事会提交了一份收购提案。这一收购 如果成功，曼恩公司16吨以上重卡的销量将超越沃尔沃居全球第一，客车出口将仅次于戴姆勒·克莱斯勒，列全球第二。但曼恩公司40%的收购溢价远远没有达 到银瑞达的预期，2006年9月这一提议被否决。最终，斯堪尼亚于2008年3月以200亿瑞典克朗出售给德国大众，这既是斯堪尼亚近年的最高股价，也几 乎是曼恩公司收购报价的两倍。银瑞达由此获得近180亿瑞典克朗、相当于总资产10%的现金，其现金规模由2007年底的150亿瑞典克朗增加到2008 年第三季度的300亿瑞典克朗，为其在金融危机中增持其他公司股权提供了弹药。

追随趋势
在100多年的经营中，银瑞达不仅推动旗下公司融入潮流，在投资手段上也与时俱进。
始于20世纪80年代的全球化大潮中，银瑞达旗下公司纷纷在全球范围进行资源整合，发展成为业内领先的跨国公司。以ABB为例，其前身为1883年成立 的ASEA，直到上世纪70年代，ASEA还主要在瑞典国内发展，1987年瓦伦堡家族将ASEA与瑞士BBC公司合并为ABB，开始国际化的扩张。此后 两年，ABB在西欧和北美市场收购55家公司，并与美国电气巨头西屋成立合资公司，从而在美国站稳脚跟。1996年ABB与德国奔驰的铁路运输系统业务合 并，成为全球最大的铁路系统提供商；在东欧通过并购与合资，ABB在东德、波兰、捷克斯洛伐克等建立60多家公司，雇员超过2万人；在中国，ABB自 2002年以来对能源、电气、自动化等领域迅速渗透，数据显示，2006年ABB来自中国市场的订单、销售额分别达到31亿美元、28.28亿美元，同比 分别上升26%和19%，按销售额计算，中国成为ABB集团的第一大市场。
通过国际化扩张培育一批跨国公司后，为了发现更多的ABB、爱立信 和伊莱克斯，1994年银瑞达联合一些投资者共同创建了殷拓集团（EQT PARTNERS），涉足新兴的PE领域，投资具有成长潜力的中型企业，单项投资规模为5000万到1亿美元。现在殷拓集团一共募集并且管理着8只不同种 类的基金，成功投资并且实现退出的企业超过了20家。针对大中华区的发展机会，2000年银瑞达联合殷拓集团成立了　Investor Capital Partners（ICP），ICP管理的基金规模为3.22亿美元，其中来自银瑞达的资金约为2亿美元。
目前，根据公司规模、公司类型、投 资时间长短和不同的控制权情况，将投资划分四个方向，包括核心投资、运营投资、PE和财务投资（表5），其中核心投资包括ABB、爱立信等跨国上市公司， 资产合计占银瑞达总资产的80%；运营投资对象为跨国大中型非上市公司，包括与和记黄埔合资的3G业务公司3 Scandinavia；PE主要投资保健、IT和技术领域的中小成长型非上市公司，曾成功投资阿里巴巴等。

双层股票结构与基金会传承财富
瓦伦堡家族的财富故事中有两大颇具特色的设计，一是对银瑞达的双层股票结构，二是通过瓦伦堡家族基金会实现财富传承。
由于银瑞达是公众持股的上市公司，瓦伦堡家族通过双层股票结构保证控制力不被稀释，即把公司股票划分为A类和B类股票，其中A类股票的股东1股享有1票 投票权，B类股票的股东1股享有1/10票投票权。数据显示，银瑞达总股本为7.67亿股，分别为3.12亿股A类股票和4.55亿股B类股票，A、B类 股票的资本比例约为4：6，但由于同股不同权，投票权比例接近9：1（表6）。银瑞达前五大股东的股权比例仅为32.78%，但投票权高达62.73%， 其中，瓦伦堡家族通过瓦伦堡家族基金会和SEB基金会（SEB Foundation），以不到25%的股权获得了超过50%的投票权，牢牢保持对银瑞达的控制权（表7）。在摩根士丹利等PE与蒙牛的对赌中，也设计了 双层股票结构。

就像将旗下公司股票的分红权与投票权相分离一样，旗下包括多只基金的瓦伦堡家族基金会运作 的核心是将股权继承权与财产继承权相分离，每位家族继承人都可以通过股权分红、家族成员之间的股权转让等获得财产继承，但只有那些有经营能力的继承人才能 保留股权份额，并负责家族企业的经营，其他人无权插手。这样既可以为家族成员源源不断地提供生活保障，同时割断了家族成员与家族企业之间的紧密联系，防止 遗产继承纠纷导致家族财富贬值或股权控制力分崩离析。
在香港，一些富豪同样通过成立股权信托传承家族财富。2008年5月发生的新鸿基地产郭 炳湘、郭炳江和郭炳联三兄弟争夺控制权的事件中，股权信托避免子女分家产而导致公司肢解的作用为人瞩目。正是由于郭氏三兄弟的父亲郭得胜以信托基金形式将 新地控股权捆绑，三兄弟即使对簿公堂，新鸿基地产的控制权仍由郭家牢牢把控，外人不可能趁火打劫。

尘封6000年的巴比伦理财智慧

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http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-24/HTML_IXLCL8E8ETVY.html


在这个充满欲望和金钱的世界里，每个人都渴望成功，渴望拥有财富过上富裕的生活。可有些人虽然学历不高，却成为受人尊敬的富人。也有很多人，才华横溢能力出众，却始终无法掌握致富门道。到底是什么因素影响了我们每个人的富裕和成功？在我最近看的理财书籍《秘密（财富版）巴比伦尘封6000年的财富智慧》得到了更加清晰的解答。

常以为理财，也就是财富管理是现代词汇，是现代金融发展到一定阶段，逐渐诞生的理论和知识。可是通过对6000年之前的古巴比伦考古中的发现，在这本被誉为“有史以来最完美的理财圣经”中，给我们展现了一幅幅千百年前的富裕图画，以及如何让人逐渐摆脱贫穷走上富裕种种技巧。

震 惊之余，不免感叹，原来理财在6000年之前已经存在。人们从古到今为什么会有贫富差别，很大程度不是取决已经拥有了多少财富，而是在于具备了多少理财知 识。而理财不一定要有高深的理论基础和高超的专业技能，理财可以很简单，几招几式，活学活用也可以理好财。即使经历了千百年世代变迁，古巴比伦拥有的财富 神话中的很多知识和方法，今天看来依然实用有效。

巴比伦几乎囊括人类历史上的多项先进的文明，历史上也一直以“全世界首富之都”的称号。巴 比伦的财富并不是与生俱来的。这个原来贫穷的城市，经过巴比伦人的辛勤劳动和理财智慧，以及在整体学习致富的大环境下，使他们逐渐成为世界上最富有的城 市。在这里人人都懂得金钱的价值，懂得理财的智慧。古巴比伦的致富理财我整理一下，有七大秘诀：

第一秘诀：扩大你的收入来源

每放进钱包里10个硬币，最多只能花掉9个。这样不过多久钱包就会鼓起来，简单说就是支出永远不超过收入的十分之九。保持至少节省十分之一是积累财富的最简单真理。

第二秘诀：合理的控制开支

要有合理的预算，控制不切实际的欲望，这样才能保证手上的钱不会偷偷溜走。经常入不敷出，会让自己必将遭受困境和麻烦。

第三秘诀：让钱为我们工作

只有钱生钱，让每一分钱都为我们服务，才能赚到更多的钱。真正的富人，不仅仅靠挣钱，很多是靠钱来创造出更多的金钱。

第四秘诀：谨慎投资，避免财富流失

经常向懂得理财的人请教，减少投资的盲目和失误，让钱在安全的情况下为我们创造更多财富。

第五秘诀：拥有属于自己的房子

一个人只要真心渴望拥有自己的房子，并按照计划一步步去做，就不可能达不成心愿。一个男人一旦拥有了自己的房子，就会开始改善自己的生活，开始享受无边的幸福。

第六秘诀：为未来生活做准备

为了使自己和家人未来的生活无忧无虑，就应该留足一定的金钱。同样在我们离开这个世界的时候，也为我们的家人的日后生活，留下合适的资产，才能使自己和家人长期有保障。

第七秘诀：提高你的赚钱能力

想成为有钱人，首先要有赚钱的愿望，才更容易实现。在财富的累积过程中，不要嫌钱少，先从小数目开始，总有一天能赚得更多。

除了财富的七大秘诀外，巴比伦人的五大黄金定律也是永恒的真理，都是用非常简单的方法，指导人们学习如何驾驭金钱，学习如何通过完备的理财知识使我们致富、保值增值、钱生钱，钱赚钱。并使我们的收入像源源不断的河流，为日后的生活和家庭提供长久的保障。

（文章来源：理财周报）

NB硬漢苦追對手20年的關鍵體悟陳瑞聰　愈柔軟才能愈剛強

2010-03-15  今周刊

仁寶與廣達的筆電代工一哥之爭今年將進入決戰的關鍵階段！執掌仁寶兵符的陳瑞聰，不惜割捨賠錢的轉投資事業，聚焦電子代工本業，企圖一舉超越宿敵廣達。陳 瑞聰讓仁寶擺脫萬年二哥的策略是什麼？他手上又有什麼祕密武器可以一舉擊敗廣達這個勁敵？   撰文‧謝富旭、羅弘旭 廣達與仁寶，這兩家筆電雙雄的差距從來沒有這麼接近過。 即使只是筆電出貨量的迎頭趕上，財報上的營收、獲利數字還沒有真正超越一哥廣達，但在今年尾牙，仁寶總經理陳瑞聰已經高唱「We are the champions (我們是冠軍)！」這番引吭高歌，看表面，陳瑞聰彷彿對外宣示「ＮＢ一哥」已是囊中物；看內心，則似乎是壓抑好久的情緒終於找到了出口，即使只是出貨量的 超前，也要趁機宣洩個夠。又或者，激情演出的理由兩者兼有，陳瑞聰或許真有登上一哥的篤定，有一肚子不吐不快的積鬱。 這鬱悶真是積得夠多夠久了。從廣達上市後的過去十二年來，雙雄之間的筆電代工一哥之爭從未停過，只是每當仁寶營運逼近廣達時，一向自喻「烏龜」的林百里， 就是有辦法帶領廣達加速甩開這個緊追不捨的難纏對手。   揮之不去的二哥魔咒 除了二○○九年，廣達與仁寶差距最近的一次是發生在○三年。那一年，仁寶憑藉轉投資手機代工廠華寶以及面板零組件廠飛信兩家公司雙雙掛牌挹注獲利，與廣達 的獲利差距從原本的近五○％，縮小至一五％。那年的仁寶尾牙，陳瑞聰自是難抑激動，領頭高喊：「我們要讓最大的競爭對手睡不好覺！」只不過，即使睡不好 覺，廣達仍在○四年再度拉大與仁寶的差距。二哥的魔咒終究像是孫悟空頭上的緊箍一樣，死纏著仁寶與陳瑞聰長達六年的時間。 時間拉得更長，其實早在二十三年前，陳瑞聰與林百里的競爭已經堪稱白熱化。一九八七年十一月，仁寶電子發生大火，價值六億元的三千坪廠房設備化為灰燼，當 時擔任仁寶總經理的林百里，適巧在此艱難時刻決定離開集團，自立門戶成立廣達，甚至後發先至，成為筆記型電腦代工一哥，當時只是業務經理的陳瑞聰，站在火 線後端冷眼旁觀，心境可想而知。 因此，當陳瑞聰在○一年以科技人罕見的高調公開喊出「要做掉廣達」時，熟知內情的人其實不難體會，業務出身、身段柔軟的陳瑞聰，為何獨對廣達的恩怨情仇如 此難解。 終於坐上筆電出貨量的一哥此外，筆電代工圈子私底下流傳，林百里曾經批評陳瑞聰：「一輩子待在仁寶，永遠只是個打工仔」，雖然兩人都不承認有說過或聽到過 這句流言，但陳瑞聰也承認和林百里的競爭，從金寶時代就開始了：「我跟他從金寶就開始互相競爭了，那時他是我老闆，常因為研發與業務問題槓上。」競爭二十 幾年，積鬱二十幾年，○九年，機會來了！仁寶重壓宏碁，為宏碁代工的小筆電熱賣，○九年筆電出貨量高達三七五○萬台，超越廣達的三六○○萬台，坐上筆電出 貨量的一哥。在財務數字上，仁寶○九年自結稅後純益一九二億元，ＥＰＳ︵每股稅後純益)達四．九一元。廣達雖尚未公布去年財務數字，但市場對其稅後純益預 估中間值約二二○億元，換言之，兩家公司去年稅後純益差距可能縮小至一五％以內。 一五％，這樣的差距如同回到○三年的情況，陳瑞聰像是再度拿到了挑戰一哥寶座的決賽權，然而今昔相較，這一回，陳瑞聰有截然不同的戰略與風格，他的篤定， 或許也就來自於這樣的調整與轉變。 論戰略，轉變在於「捨得」之間。如果說，仁寶在○三年一度逼近廣達的關鍵是轉投資(如華寶、飛信與統寶)開花結果的「得」這個字，那麼，○九年，仁寶拉近 與廣達獲利差距的關鍵字，莫過於「捨」。 處分轉投資、布局液晶電視過去一年，陳瑞聰做出了讓外界吃驚的幾項重大決定：把連年虧損的統寶賣給群創以及放棄飛信主導權，將其與頎邦合併。處分這兩家績 效不彰公司並進行換股後，仁寶反而擁有將晉升台灣面板一哥的新奇美股票十五．九萬張，以及台灣驅動ＩＣ封裝一哥頎邦股票五．八萬張。 陳瑞聰的一捨一得，不僅讓仁寶擺脫了賠錢的包袱，未來還可能坐享新奇美與頎邦的股價上漲之利。 仁寶財務長呂清雄說，處分統寶與飛信兩個轉投資背後有一個重要策略思惟：「對於產業地位排名在第三名之外的轉投資，我們將不惜割捨，以集中更多資源在本業 發展身上！」然而，光靠重整仁寶旗下的轉投資事業還不足以「ＫＯ」廣達。仁寶去年雖在筆電出貨量超過廣達，但主要的功臣是低單價的小筆電，因此營收規模上 仍與廣達有一段差距。陳瑞聰深知，要靠筆電代工扳倒廣達不是短期間內做得到的。但是，如果把戰線擴展到液晶電視的代工，仁寶即可能以迂迴前進方式超越宿 敵。 ○六年，廣達與三洋策略聯盟合作生產液晶電視計畫生變，給了陳瑞聰一個反擊的機會。幾乎在此同時，仁寶積極擴展液晶電視代工布局，深耕日本電視品牌訂單， 幾年下來，已陸續爭取到Sharp、Toshiba、日立甚至Sony的液晶電視代工訂單；○九年仁寶液晶電視出貨高達三百萬台以上，今年則上看六百萬 台，規模幾乎等同瑞軒。反觀廣達，液晶電視代工仍處於原地踏步，實力已遠遠被仁寶拋在腦後。 在行事風格上，陳瑞聰過去像是「為爭一口氣而被逼急」的強硬作風，似乎也已有所改變。 陳瑞聰不服輸的強悍性格，在球場上最是鮮明。他的高爾夫球球技頗佳，有一次，他和同樣予人硬漢形象的郭台銘賭上了，那場球，輸贏的賭注不過只是萬把塊錢， 但兩人卻是你追我趕，爭到臉紅脖子粗，陳瑞聰說：「當然要贏，這可是面子問題。」自律甚嚴的陳瑞聰，號稱每天八點進公司，直到深夜才下班返家休息，因此更 無法容許員工達不到定下的業績目標，據聞，在陳瑞聰初掌仁寶總經理的階段，仁寶主管們幾乎沒有周末，星期六、日全都得進公司開會。「他凶起來時，拍桌罵得 很難聽是正常的。」同屬金仁寶集團的華寶員工，如此形容陳瑞聰的管理風格。   從強悍性格到柔軟身段 但在這幾年，員工眼中的陳瑞聰似乎多了幾分柔和線條，雖然自己依舊維持早早進公司的慣性，但面對員工，他已不拍桌子，改以鼓勵的方式要求進步。除了對內， 對外在爭取訂單時，陳瑞聰也開始把源自業務性格的柔軟身段發揮至極。 同業透露，當年宏碁分家時，台灣的筆記型電腦代工廠多半不看好宏碁未來發展，因此當年宏碁董事長王振堂是比照接待國際客戶的規格，找陳瑞聰懇談，更向陳瑞 聰保證：「絕對不會讓仁寶成為緯創的墊腳石。」這樣才打動了仁寶和宏碁的長期合作關係。 但多年之後，宏碁和仁寶強弱互易，陳瑞聰的身段也隨勢調整，去年底宏碁供應商大會以及年終尾牙上，陳瑞聰都親自到場參與，和王振堂、宏碁總經理蔣凡可．蘭 奇互動熱絡，更可見到陳瑞聰的業務性格。 身段放軟，除了反映在企業內部管理與爭取訂單之外，或許也讓陳瑞聰填補了自身最大的弱點。 去年，仁寶一方面大刀斬斷轉投資事業的沉重包袱，同時間，也開始意識到產品開發總是落後對手的長期問題，開始對產品設計更加重視。 仁寶設計中心副總陳禧冠描述他進入仁寶時，和陳瑞聰開會的對話：「總經理問我仁寶的產品還缺什麼，我很直接的回答，仁寶缺設計」。陳禧冠話說得直，而從仁 寶建立自己的設計與研發中心看來，顯然，陳瑞聰也聽進去了。 陳瑞聰、林百里，二人競爭二十年的因緣，究竟是會以仁寶旺年會口號「鷹揚天下」為終結，還是林百里的「雲夢成真」勝出？結果實在難以預料，但以二人都自比 烏龜的特質來看，絕對又是一場精采的馬拉松戰役。   外資眼中的NB一哥之爭 在外資分析師眼中，廣達與仁寶今年的展望均頗佳，但重整轉投資事業，聚焦代工本業，而且產品多元化有較明顯成果的仁寶，反而是分析師眼中最佳的NB代工投 資標的。外資法人預測仁寶今年的EPS中位數為5.5元，目前本益比僅約8.3倍；而對廣達今年EPS預測為6.8元，本益比約9.5倍。目前仁寶股價看 起來也比廣達便宜。 廣達今年的展望雖不錯，但產品出貨成長的重心仍是筆電、一體成型電腦及伺服器等領域。麥格理證券分析師張博淇指出，廣達太依賴NB，隨著鴻海、偉創力以及 和碩在NB代工領域的崛起，產品多元化不足已構成廣達的長期性風險，反觀仁寶，其液晶電視代工將扮演未來成長動能。   陳瑞聰   出生：1949年   現職：仁寶電腦總經理、   華寶通訊董事長   學歷：成功大學電機系   經歷：金寶電子執行副總

内地A股水平大约在1976年的香港 曹仁超

http://www.caing.com/UnionNews.jsp?id=100146470&time=2010-05-24&cl=101&page=all

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