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後知後覺！台廠掉入德儀包圍網

2011-4-18  TCM



台灣的類比IC設計公司，未來將面臨一個完全不同形態的競爭對手。

這個對手，在四月五日當天早上五點半，對台灣類比IC族群投下一個六十五億美元的震撼彈。美國最大整合元件（IDM）製造廠德州儀器（TI），正式宣布收購另一家IDM大廠美國國家半導體（National Semiconductor）。

打金錢戰爭用滿手現金換上萬新產品

德儀將以高達六十五億美元，折合新台幣約達一千八百八十五億元，收購國家半導體所有股權。這筆龐大資金，等於可以買下六間半的國內類比IC設計龍頭大廠立錡科技。

一位類比IC設計公司高層指出，國家半導體的產品主力在於高毛利特殊應用市場，包括國防軍事、汽車工業、醫療等，與台灣類比IC市場多集中在消費性電子產品，有很大不同，短期內看不出有立即性的衝擊，但長線仍有待觀察。

國內類比IC設計業者的看法是，德儀與國家半導體仍有一定比重的產品線相互重疊。因此認定這個購併案，很明顯不是一加一等於二或大於二的購併案，德儀願拿出高達六十五億美元現金的天價，若不是買貴了，就是有其他的意圖。

由財務面來看，國家半導體去年全年營收才十六億美元，在類比IC市場占有率僅三％左右，但德儀去年類比IC營收高達六十億美元，市占率高達一四．六％。所以，德儀用高達六十五億美元去買三％的市占率，也難怪華爾街分析師對此購併案均抱持保留態度。

不過，德儀執行長譚普敦（Rich Templeton）也提出說明。第一，德儀每年推出的類比IC新產品數量約五百個，但購併後可立即增加一萬二千個新產品，這要花費德儀非常長的時間才能達成。

第二，德儀若將國家半導體的產品線，利用德儀目前的龐大客戶群、產品線、通路等進行整合銷售，銷售成績將會是現在國家半導體銷售量十倍。

由此看來，德儀是要將手中握有約三十億美元的約當現金及短期投資，及每季度透過營運活動所創造出高達十億美元的淨現金流量，打一場科技業的「金錢戰爭」。

事實上，全球半導體大廠近幾年來都面臨一個相同的問題：那就是錢太多沒地方花。

以晶圓代工龍頭台積電來說，已經沒有長期負債，但營收及獲利仍持續成長，手中現金只會越來越高，台積電今年雖然大幅拉高資本支出，解決手上現金氾濫問題。

下購併棋局靠三大利器吃下全球應用

對德儀來說，同樣已無長期負債要還，資本支出規模又已不大，但因獲利能力持續改善，資產負債表上的約當現金、短投、應收帳款等一季比一季高。

雖然德儀近年來有進行財務操作，但回收情況不理想，加上現在美國利率極低，存在銀行也沒有多少利息可拿，所以，德儀把滿口袋現金拿出來買下國家半導體，拿錢買下三％的市占率，就是把錢做更聰明的運用。

因 此，德儀這幾年的購併動作非常積極，去年的購併集中在買晶圓廠，包括買下了中芯代管的成都八吋廠成芯半導體（Cension），又買下飛索日本 （Spansion Japan）的八吋廠及十二吋廠。如今，德儀吃下國家半導體，產品線一下子多出一萬二千個，正好可在這些新買進的晶圓廠中量產投片。

由 此來看，德儀併下國家半導體雖未對台灣類比IC廠營運造成立即且直接的衝擊，但德儀今後將擁有三大利器：一是在類比IC市場擁有高達五萬個產品線，足以通 吃全球所有應用；二是經過兩年的購併後，在全球各地擁有生產據點；三是製程技術超越同業，八吋廠及十二吋廠的量產能力已趨成熟，成本結構將是台灣業者所望 塵莫及。

對台廠最大衝擊更難卡位非消費性電子

港商麥格里證券在最新研究報告中指出，德儀併下國家半導體後，對台灣類比IC廠最大的衝擊，一是德儀將國家半導體產品線導入十二吋廠量產後，台灣類比IC廠想要打進非消費性電子市場的進入障礙會越來越高，二是德儀將成為全球最大LED驅動IC供應商，市占率高達二六％。

德儀去年第四季開始用十二吋廠生產類比IC後，包括美信半導體（Maxim）、英飛凌等業者，也轉向在十二吋廠投片，由於晶片成本大幅降低，今年第一季類比IC平均價格，已有明顯下跌壓力浮現。

國內類比IC廠商去年還不太相信德儀會用十二吋廠生產，也不認為德儀會降價搶單，但這些事都已在今年成為事實。面對德儀像下圍棋般，一步步的進攻類比IC市場，對台灣業者而言，若現在才想要在德儀布下的天羅地網中殺出血路，恐怕為時已晚。

如今可用之計，只剩下壯大自身營運規模及增加產品線組合這條路可走，國內類比IC廠也該思考購併同業的可行性，因為唯有透過購併，才能在最快時間內擴大市占率及規模，才有機會與德儀及其他大廠一較高下。

【延伸閱讀】購併晶圓廠，再吃產品線—德儀歷年布局

2011/4布局手段：合併國家半導體 內容：以每股25美元、總金額65億美元價格合併國家半導體

2010/7 布局手段：啟動購併晶圓廠計畫 內容：1.購併飛索日本8吋廠及12吋廠 2.購併中芯代管成都8吋廠成芯半導體

2009/8 布局手段：自建類比IC12吋廠 內容：買下破產的德國DRAM廠奇夢達12吋廠部分設備 2008/10 布局手段：淡出手機基頻晶片市場 內容：出售部分手機基頻晶片事業，保留諾基亞特殊應用晶片及應用處理器（註）

2007/1 布局手段：停止45奈米以下製程研發 內容：停止獨立開發工程，擴大與台積電、聯電等晶圓代工廠合作（註）

註：德儀從數位邏輯IC轉到類比IC的兩大重要決策資料來源：德儀


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劉強東創業史：曾偷師國美做IT連鎖店 做電商後知後覺

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=6565
《創業家》曾先後兩次以封面文章的篇幅報導和關注京東的成長，第一次是2009年，第二次是2012年。時至今日，這兩篇文章依然是描寫京東商業成長的標竿性文章。以下這篇文章採寫於2009年4月，當時京東3C電商王者之相初顯，該文系統地梳理了京東的創業史。
選擇讓電腦城消失?

2001年初，劉強東迷上了逛商場，逛國美。

他跑遍了北京國美的各個連鎖店，北太平莊的那個旗艦店去了無數次，他有時會買點電器，有時只是在店裡轉悠，和銷售人員討價還價，問各種問題：進貨渠道、配送等等。當時國美在北京已經有超過20個店，5月，國美在全國範圍內一下子開了13家店，連鎖店的擴張速度讓劉強東印象深刻。

其時，創業3年的劉強東正處在一個選擇未來方向的關鍵點上，他從海開市場的一個小櫃檯做起，最早代理雅馬哈、理光等品牌的刻錄機，2000年前刻錄機是一個利潤率很高的產品，但2000年當單價跌到800元以下時，毛利之低已經形同「搬磚頭」，劉強東將產品調整為刻錄光盤這樣的耗材，並很快成為全國最大的刻錄盤代理商，這種對於市場和產品的敏感讓他在三年中賺到人生中的第一個1000萬。

代理商的生意其實很簡單，只要能拿到好產品的代理權，「快進快出，賺錢很容易」，劉強東的日子過得也很滋潤，但光磁耗材畢竟是一個很小的領域，有明顯的規模瓶頸，即便做到全國最大，2001年的銷售收入也只有6000萬，利潤300多萬，利潤率不過5%，比3年前剛做代理業務時已經下跌了7%，並且這種趨勢仍在持續。劉強東意識到「代理商是一個沒有價值的流通環節，早晚要死掉，因為品牌廠商或分銷商可以跨過代理商，直接到達零售商」，所以「如果不轉型，再等三年，我們會很死的很慘。」

《創業家》&i黑馬認為擺在劉強東面前有兩條出路，一是往上走，成為一個分銷商，二是往下走，做零售商。分銷商可供研究的案例是神州數碼，當時它已經是全國最大的分銷商了，但是公司價值依然很低。神州數碼2001年全年銷售收入為105.2億元，利潤僅為1.71億元，利潤率不過1.6%。劉認為，「分銷公司在整個流通產業鏈裡面能夠帶來的價值很小，實際上就是一個資金和物流平台，它沒有資格去賺更多的錢」，劉強東很快便放棄了做分銷商的想法。


往下則是做零售商，風生水起的國美電器很自然地成為了劉強東研究的對象，因此才有了他逛遍國美連鎖店的經歷。經過一段時間的「偷師」，劉強東得出的結論是，國美這種大規模連鎖零售模式，也將是IT、3C產品渠道的未來，「連鎖可以不斷複製，迅速擴大規模，而傳統的百貨商場、IT賣場雖然也能賺錢，但無法複製，做不大」，做IT數碼全國連鎖店成為劉強東的目標。

2001年，劉強東的第一家零售店在中關村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為「京東多媒體」，最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設產品。從代理到零售最大的轉變是銷售模式上的變化，代理是走量，從業人員考慮的是20台是什麼價格策略，50台有多少返點這樣的問題，而零售則是一個苦活，需要一台一台去賣，如何吸引每一個客戶到你這裡來買東西，如何提高專業化程度和服務附加值，是做零售需要考慮的問題，兩者商業文化可謂大相逕庭。

劉強東用了5個月才讓自己和員工從做代理的思路轉到做零售，然後開始開設自己的第二、第三家店，到開設第六家店之後，速度就加快了，最快時1個月開了3家店。後來甚至把店開到了瀋陽，他曾和當地的合作夥伴說，「京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家IT Small Shop，讓中關村電腦城消失」，這樣的豪言當然有自壯聲色的意味，但他當時已經確信電腦城這種集貿市場式的渠道必然會走向衰落。最近劉強東去香港時還特意去看了看十年前很火爆的旺角電腦城，「真是悽慘的不行」。

2007年，eBay市值被亞馬遜超越，似乎也從另一個層面說明了，即使都放在網絡之上，集貿市場的渠道模式亦將走向衰落。

「非典型」觸網

2003年4月19日，劉強東在人民大學西門的城鄉超市買了兩金盃車方便麵、火腿腸和礦泉水，發給京東多媒體的60多名員工，讓他們不用出門就可以在家生活一個月，以躲避非典疫情。對於1個月之前還在謀劃2003年將連鎖店從12家增加到18家的劉強東來說，無疑是個不小的打擊，但「我們認為員工的生命安全大於公司的生存權，公司可以倒閉，但是不能有任何員工因為工作而感染非典，這是不可容忍的，如果有這種事發生，我覺得我一輩子都不會存在成功的可能。」

在安排完所有的員工之後，劉強東和公司的幾位負責人需要面對幾百萬的庫存產品，為了提高毛利，京東一向採取現貨現結而不是「扎賬」的方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔。非典造成IT產品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格跌去30%，劉強東計算，如果非典遲遲不結束，京東最多只能堅持半年，必須要把這些貨賣出，互聯網似乎是唯一可能的渠道了。

劉強東上大學、打工、創業都在中關村，這個被稱為中國硅谷的地方，也同樣是中國互聯網的發源地，1996年瀛海威在白石橋打出「中國人離信息高速公路還有多遠?向北1500米」的廣告，2000年聯想FM365讓中關村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問「誰讓你心動?」，劉強東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯網有什麼關係，也從沒想過去做電子商務，更沒聽說過什麼8848，因為「自己的業務跟互聯網沒有牽扯，不需要上網」。劉強東後來回頭看，「當時信用卡為零、網上支付沒有、配送效率也低，怎麼做電子商務?郵局匯個款10天、15天才能收到，哪有供應鏈效率可言?」他覺得這種後知後覺簡直是一種幸運。
非典幾乎是以一種強迫的方式讓劉強東開始接觸互聯網，他和他的團隊開始在硬件論壇上發帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸「京東多媒體」在硬件發燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網站上做團購，逐步打開了一些局面，很快還開設了自己的論壇網站。

6月底，非典得到控制，京東的線下業務恢復正常，但心有餘悸的劉強東不敢再貿然擴張，維持了12個店面的規模，而網上團購的那些用戶仍然不時有需求，並要求京東開設自己的網站，「最初只有36個客戶，數量很少，但這些人要麼是論壇版主，要麼是資深玩家，在網上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網站」，得知一個小型網站租帶寬一年不過1千多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，並安排一位叫李梅的員工處理這些網絡買家的需求。

也許是這最早36個客戶的口碑效應太大，在沒有開設網上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網上的訂單在持續不斷的增加，2003年6月到2003年底，網上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，後來被戲稱為「京東電子商務第一人」的李梅已經處理不過來了，劉強東感覺到了這個速度的可怕，9月，他招了技術人員開發商城程序，2004年1月1日，「京東多媒體網」電子商務網站上線。

「賭一把」

就像2001年迷上逛國美一樣，2004年劉強東完全被互聯網吸引住了，他大部分的時間都泡在了網上，和京東的2700名註冊用戶「都很熟」。這一年京東一直是線上線下業務並行發展，但處理網上業務的人增加到3個，劉強東可以很直觀地比較這兩種零售方式。

在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網上銷售的價格比線下大約低5%，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業務仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由於停止店面擴張，這一年線下業務大約只增長了不到15%，而網絡業務的月複合增長率卻達到了26%，即一年增長16倍，儘管部分原因是基數太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網上銷售?

京東的團隊幾乎沒有人認為這兩者存在衝突：一個規模大，一個速度快，完全可以同時運作，沒有必要放棄哪一個。劉強東卻不這麼想，「如果能做到 1000個連鎖店，當然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網上零售公司，肯定也很有價值。但我從小養成的思維習慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。我們那麼小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇。」當時距京東從代理商轉型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處於高速發展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為了中國首富，劉強東的決定卻是「賭一把」，放棄連鎖，轉戰網絡。

「說是賭一把，其實也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發就是對供應鏈效率和成本的認識，我發現100年來全世界商業的發展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什麼百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪的價值比百貨商場高那麼多?很簡單，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，它不需要50%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認為毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拚的是運營效率和運營成本，如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。一個產品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這麼多，你還有什麼價值可言?」劉強東對《創業家》&i黑馬說，但「網上業務比連鎖模式又往前推進了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網上零售的真正原因。」

祖籍湖南的劉強東家裡世代行船，無非是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當，這種簡單的貿易方式讓劉強東從小就理解商業的基本規律，尤其他對成本有著天然的敏感，有一個例子頗可說明劉強東對成本控制的注意。

在開連鎖店的時候，京東的員工手冊裡包括這樣的內容：店面在什麼時間、什麼天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負責回收再定期賣出去，變成錢，這種對成本近乎苛刻的控制在中關村並不多見。即便京東做到今天的規模，劉強東仍然對成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產品是一個價格變化極其迅速的行業，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來自3C產品，但是因為產品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元。「我今天還抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什麼可怕的，無論怎麼打，我肯定不會敗，如果我成本比你高的話，打到最後一定失敗。」

網上零售相對於連鎖模式在成本上的優勢是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國美等家電連鎖企業的費用率在 11%至12%之間，而京東2005年中期關掉線下連鎖店後，費用率立刻從10%降到了個位數。「雖然我現在比國美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕」。

京東後端進化

「京東網管是個大白痴!」 2003年6月的一天，劉強東打開京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網站被黑了，他連忙讓技術人員去IDC機房處理，技術人員用了幾個小時把服務器重裝系統，網站終於恢復了正常。20分鐘後，劉強東刷新頁面，發現首頁被換成了「京東網管還是個大白痴!」劉強東沒轍了，只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙，那個高手只用了幾秒鐘後就解決了問題，但他也留下一行小字，「這是我見過的全世界最牛逼的服務器」。

後來劉強東才知道，他們服務器安裝的Windows2000系統是最原始的版本，沒有打任何SP補丁，漏洞百出，並且還有1700多個病毒，隨便一個黑客初學者都可以輕鬆攻破這個系統，難怪那個黑客高手忍不住要發一聲感嘆。

這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，大致可以視為京東從傳統零售商向網上零售商進化路上一個小小的技術挑戰，但本質的啟示或許應該是：對於一個現代零售商而言，真正的核心競爭力在於後端的支撐能力，而並非前端的到達能力，這種後端的支撐能力除了IT、互聯網技術外，還應包括倉儲、配送、客服等各個環節，以至於公司內部的流程、管理等。

2009年1月16日，京東商城發佈了一個公告：由於訂單量的增長超過其物流處理能力，北京的發貨週期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購買，「都不像生意人做的事」，劉強東後來自嘲道。

原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強東估計經濟危機將對網上消費產生負面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達到30%，12月再增10%，遠遠超過了京東的處理能力，臨近年底，招人並不容易，即便招到人也需要經過培訓等頗為耗時的過程，直到春節後，這個狀況才得到了緩解。但這不禁會讓人產生出這樣的疑問：京東的後端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?

京東在開始做網絡零售時，一個交易的流程往往是發帖下單、匯款支付、郵寄發貨，整個過程長達十天半個月，從這種只能用「原始」來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現一日兩送，其支撐能力已經有了本質的變化，這種能力的提升是在多個方面同時進行的：技術升級、流程優化、經驗積累、資本投入。

2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP後台。徐新看到的數據是，京東2006年的銷售額約可達8000萬，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個月的銷售額增長率達10%，並且 6個月內超過50%的用戶有重複購物行為。當時京東只有50人左右，內部管理還談不上規範，財務甚至是由技術人員監管，但徐新注意到這個ERP系統幾乎反應了整個公司的運營狀況，從貨物、財務、員工等各種信息都一目瞭然。

劉強東在創業之前是一位軟件開發高手，雖然他大學學的是社會學，但他的興趣卻在計算機，曾通過開發軟件在大學期間賺到過幾十萬。劉強東瞭解技術的重要性，1998年他剛創業時就開發了ERP系統，用於內部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金發放都通過這個ERP系統，事實上，這套ERP系統在經過不斷的升級之後，如今已是京東商城的運營中樞。

通過這個ERP系統可以掌握每一款產品詳細信息：什麼時間入庫、採購員是誰、供應商是誰、進價多少、質保期多長、在哪個貨架、什麼時候收到訂單，由誰掃瞄、誰打包、誰發貨、發到哪個分庫、哪個快遞員發出、客戶的詳細信息等。

劉強東將京東商品的整個流程分解為34個環節，每個環節可能有很多更瑣碎的細節組成，在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態下他希望能控制到80%的環節，只有「控制更多的環節，才能進一步提升供應鏈的效率和服務品質。」

在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強東很快要求技術團隊開發新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態，而不用再諮詢京東的客服人員。這並非一個權宜之計，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術，不可能獲得這種靈活性，劉強東相信這種系統的可擴展性將可保證京東掌握未來之路。

「我不知道京東將來對信息系統的要求是什麼，但是我知道我設計的架構不會有什麼瓶頸，系統功能可以隨著需求的發展而不斷增加」，劉強東說。目前京東的技術人員已經有70多人，劉強東本人雖然早已不再親自做開發，但一直兼任公司的首席架構師。

無論是京東的管理團隊，還是員工，在進入京東之前都並沒有太多的電子商務經驗，甚至互聯網的經驗也不多，但是這個頗為草根的團隊卻體現了極強的進化能力，使得京東能夠不斷髮展壯大。

以配送為例，京東原先只通過郵局郵寄貨物，因為劉強東不知道有航空快遞等這類第三方物流，是在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個，月銷售額達到3000萬元，第三方快遞公司的時效性和服務品質又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊伍，其餘地方繼續採用第三方快遞。2年多以後，京東的配送再次升級，成立全資快遞子公司，在全國20多個城市建立物流配送中心，這樣，京東的絕大多數訂單將由其子公司提供配送服務，以保證其服務的時效和品質。

通信數碼采銷部總監王笑松2008年初剛到京東時，他感覺3C部門的10個採購人員就像是一支「游擊隊」，「非常善於戰鬥，戰術很強，什麼產品賣光了，能夠很快採購回來，常常為某一款商品的價格與經銷商斤斤計較，但戰略比較弱，沒有整體的產品規劃」。2008年，他80%的精力都放在了將通信數碼採購部門的正規化上，現在其掌管的部門負責5000種商品，也開始和供應商、廠家談聯合商業計劃。

零售在很多時候是細節的比拚，有些問題如果純粹用技術並不容易解決，京東也摸索了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，但最終又要放在一起，如果碰到打印機卡紙，那麼兩者就很難匹配在一起。因為打印機卡紙幾乎無法完全避免，用人工去辨認成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應的符號，這樣就很容易辨認了。但很多類似這種土辦法並不能保證永遠有效，「比如可能到了100億就不適用了，又要尋找新的解決辦法」，京東的副總裁徐雷說。

渠道博弈

2008年11月14日，IT企業明基對外發佈了一份聲明，表示針對「個別企業以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產品」，明基「不保證為原廠正貨」、 「不保證核心零組件為原廠生產」、「不保證提供正規質保服務」，明基「決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽」，儘管沒有明說，但所有人都知道，這個「 不法分子」就是指京東商城。

京東的價格究竟有多低?以至於明基會發出如此措辭激烈的聲明，以此次涉及的BenQ MP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500 元，這種價格優勢對於消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統渠道商則是致命的殺傷力。

正因如此，在過去的幾年中，劉強東已經遇到無數次品牌廠商或代理商的這種抗議、打壓和封殺，原因很簡單，品牌廠商視京東為「搗亂者」甚至「怪胎」，擔心京東的低價衝擊它既有的渠道價格體系，而對傳統渠道商而言，京東的出現甚至威脅到了自己的生存，2007年還有渠道商在論壇上發帖打聽「老劉」的住址，揚言要把他「砍了」。

與廠商、代理商之間的博弈幾乎貫穿了京東的發展，在用戶量達到一定的規模之前，京東只能與中小代理商合作，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼裡，王笑松的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，在與供貨商接觸時從來都處於強勢，而到了京東商城，則完全顛倒了過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網絡銷售的好處，往往需要經過幾個月的時間才能取得進展，很多時候還會是打打談談的過程。

在很長一段時間內，京東很大的一部分精力是就是使得自己的供貨商上游化、分散化。在京東的銷售達到一定規模後，當遇到品牌廠商的打壓時，京東會採取強硬的反擊措施。還是BenQ MP512投影儀為例，在明基發佈公告之後，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。2009年3月6日，一位用戶在京東上對這款產品上評論說，「我南京珠江路的朋友，調貨都比這個貴，價格很實在，贊一個!因為這個，我開始喜歡京東商城了。」可以想像，明基看了心裡會是什麼感受。

「我們也會不斷給企業打電話，說你堵了半年價格反而更低了，為什麼?剛開始人家不願意理，但半年之後發現堵不住貨源，我的價格會更低，確實是焦頭爛額，那只能合作，但合作之後往往都覺得很好，就越來越緊密了，其實大部分產品都經歷過這個過程。」劉強東說。

國際著名聲卡品牌企業創新科技也曾嚴禁其渠道商給京東供貨，但發現無濟於事，其大區經理鄒龍軍感慨道，「公司認識到網絡銷售是大勢所趨」。2008 年初，創新開始主動和京東合作，如今來自京東的銷量已經大約佔據其全國總銷量的6%，有時在京東一天的銷量甚至相當於北京所有傳統渠道的銷量，創新甚至有時會專門為京東定製某款特價產品，並有專人負責京東的網上業務。

2008年以後，與京東合作的IT企業越來越多，到目前為止，近80%的主流IT品牌廠商都已經和京東直接展開合作，其中值得一提的是英特爾。英特爾是全球一流IT品牌企業中第一個和京東商城合作的，並且是主動找上門來的。

2007年英特爾CPU在京東的月銷量不過幾十顆，最高也不過138顆，對於全球電腦處理器的霸主而言，這樣的數量幾乎是九牛一毛，但是英特爾中國區總裁楊旭居然親自拜訪了京東公司，並主動提出戰略合作。

「英特爾公司確實是一個很牛的公司，公司這麼大，但是對市場的靈敏度依然非常高，它知道網絡銷售模式將來會成為一個很大的渠道，所以現在就開始來培育，五年、十年都沒關係，但關鍵是五年十年之後，我們賣CPU肯定會努力推英特爾」。劉強東對英特爾的遠見讚不絕口，當然，誇英特爾其實就是在誇京東自己。

2004年1月網站上線時，京東商城只有98個產品，都是在團購階段已經被證明在互聯網上很暢銷的產品，然後產品不斷豐富，目前已經有超過2萬SKU，其中最重大的產品擴展是2008年2月推出的家電。

中國的家電行業早已是個微利的行業，平均利潤率只有1%，蘇寧國美這樣的家電連鎖渠道已經處於很強勢的地位，所有品牌都要交進場費、裝修費、促銷費甚至過節費等各種費用，而且給廠商的返款週期往往長達3個月，家電企業叫苦不迭卻無可奈何，而京東完全不需要交任何費用，且返款週期只有20天，家電廠商怎能不怦然心動?

2008年4月，韓國LG北京公司派人到京東調查，據說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產品比線下要便宜 500元，衝擊線下渠道，要求LG不要將產品供給京東。劉強東將該款產品的銷售數據給LG的調查人員看：每天有多少人購買，是男是女，地域分佈、聯繫方式等，一目瞭然，這些信息都可以與LG共享。

最為重要的是，在免去各種費用之後，LG通過京東銷售產品的利潤率可以達到3個點，這比通過傳統渠道銷售的利潤率要高很多，結果LG沒有給京東壓力，反而用最快的速度在5月就和京東達成戰略合作協議。其他家電品牌也陸續與京東開始了合作，「索尼是所有家電品牌裡最難談的了吧?但很快也會直接給京東供貨了」，2009年4月，劉強東無不得意地對《創業家》說道。

「05至07年三年我就做成功了一件事情，那就是供應商這塊兒，這個過程是很痛苦、很曲折的，能取得成功根本的原因是利益——我有這麼多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供貨商。我們的低價雖然對傳統渠道有衝擊，但他們也有出貨量的壓力，因為有量才有返點，所以只要能賣掉，有時候他們不賺錢都願意給我供貨。」出身草莽的劉強東十分瞭解傳統渠道的江湖規則。

「大而全」

2008年下半年，劉強東在董事會上提出京東要在3C的基礎上增加日用百貨商品，徐新對此並不同意，在她看來這顯然有點操之過急，「3C市場已經足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風險去增加新的品類」，但她承認劉強東對京東的控制力，「Richard是公司的創始人，公司的決策絕對是他說了算」。 2009年年初，京東開始銷售百貨商品。

為什麼日用百貨現在要上?劉強東的邏輯是，「因為京東已經有260多萬註冊用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C，直到讓它的銷售額穩穩的超過100個億以上」，劉強東說，「但是如果十年之後來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。」

和現實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售，京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之後，上百貨產品自然也能帶來不錯的銷量，不過百貨與3C是完全不同類型的商品，無論是供應商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異，但在商品種類做到「大而全」的同時還要保持供應鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰，做到並非易事，不妨先看看世界級的「大而全」是什麼水平。

亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存周轉天數不足10天，而京東在08年商品種類1.8萬、銷售額13 億的量級上，其庫存周轉天數需要12.1天，顯然，差距是巨大的。試想，如果2年內京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億，它還能否在現有基礎上保持甚至提高效率?

劉強東對供應鏈效率在零售業中的意義的理解不可謂不深刻，不久前商務部到京東調研，有官員問他，政府應該如何支持民族零售業?他回答道，支持零售企業不僅僅是給企業政策傾斜、稅收補貼、貸款，最根本是要解決目前中國零售商供應鏈競爭力低下的問題。「如果後端做不過人家，花再多錢支持都沒有用的，所以國家真要扶持民族零售行業，應該支持企業開發信息系統，提高供應鏈效率，讓中國的零售行業把眼光放在這塊兒。」

供應鏈效率的提升往往意味著對技術的充分應用和巨額的投資，以亞馬遜為例，創建於1994年的亞馬遜用了超過10年的時間建倉儲、物流、豐富產品線、完善服務器、數據庫架構，其總投資可能超過20億美元，這種在初創期的巨大投入讓亞馬遜長期處於虧損狀態，貝索斯一直是華爾街最不受歡迎的人，直到 2003年，亞馬遜成立8年之後才開始盈利。而亞馬遜的基礎架構搭建完畢之後，就進入了一個爆發性的增長階段，現在，其巨大的計算和物流能力甚至成為了亞馬遜的一項極具潛力的新業務，而貝索斯則被認為是對電子商務最具戰略遠見的人。

沃爾瑪同樣是一家效率驚人的公司，這家創建於1962年的全球零售巨頭對於技術的敏感和投入某種程度上正是成就其地位的原因：1960年代開始使用計算機管理庫存，1980年代開始使用條碼和電子數據交換技術(EDI)，2003年開始大規模採用RFID技術，最為極致的例子是為了提高信息處理效率，1987年沃爾瑪甚至耗資數億美元發射了自己的專屬衛星，這使得沃爾瑪總部和所有連鎖店之間可以實現實時雙向的語音和數據傳輸，條形碼、EDI、庫存管理、補貨、會員管理、收銀各個系統全部統一，據說其信息傳輸和處理的效率僅次於五角大樓。

與亞馬遜、沃爾瑪對於提高供應鏈效率，京東顯然還有著巨大的差距，美國的商業環境相對於中國要成熟得多，京東面臨的問題是，目前中國零售行業的現實條件限制太多，比如多數國內的供貨商沒有或不願將其API開放給京東，這就使得京東無法精確掌握貨物的信息;國內的庫房單體面積往往只有數千平米，而極少有數萬平米的大庫房，也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物，「能把存貨周轉天數控制在12天已經幾乎是一種極致了」，劉強東說，「到今年年底我有信心再減少一天」。

在2008年年底遭遇物流瓶頸之後，京東繼續加大對供應鏈能力的投入：新融資2100萬美元中有70%將用於成立控股物流子公司、購買新的倉儲設備、配備手持RF掃瞄器、建設自有的配送隊伍。

「我們捨得花錢，一個億只是投資庫房裡面的東西，不包括地和房子。為什麼要成立物流子公司?因為我知道未來3年內第三方快遞公司無法滿足我們的需求，只能自己建物流隊伍。當未來有一天第三方的物流能滿足我的需求，我隨時可以放棄自己的物流公司，重新用第三方。」劉強東對《創業家》&i黑馬說，「我們現在全國加起來只有 3.7萬平米的庫房，到6月底時候會達到8萬平米，而且未來肯定會自己建庫房。」

劉強東現在的目標是兩三年內京東銷售額能順利突破100億，淨利潤兩億元，但他認為，突破100億之後，「京東反而會有很大的現金流管理風險，因為那時現金流超過10億元，將必須要有產出，但現金流是供應商的錢，萬一投資失敗，京東可能會面臨資金流斷裂的危險」。
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PIMCO前CEO：被OPEC嚇到了？後知後覺！

來源: http://wallstreetcn.com/node/211306

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安聯(Allianz)首席經濟顧問Mohamed El-Erian周五(11月28日)早間撰文指出，從昨天市場的強烈反應來看，國際石油市場的投資者仍對OPEC會議的結果大感意外，但投資者其實不應該意外，因為OPEC一向選擇戰略決策而不是戰術決策。意味著眼前的得失相比OPEC更願意考慮長遠利益。

周四(11月27日)的OPEC會議宣布，不會通過下調產量上限的方式來抑制油價繼續下跌。盡管今年來，石油的價格已跌了25%。

曾任全球最大債券基金PMICO聯席CEO的El-Erian則認為，OPEC可能發現了自己地位出現了改變，以前在全球市場上壓倒性的控制力已經不複存在，必須變得謹慎起來。

以削減產量來限制全球市場的供應從而使價格上升，這只是OPEC的權宜之計。但這種削減對於全球的影響遠不如從前，因為近年來，OPEC在全球能源版圖中的重要性日益消減。

然而與此同時，OPEC的成員國卻並不會乖乖聽話。尤其是像委內瑞拉面臨著嚴重的國內財政問題，急需靠油價反彈來救命的國家。

OPEC老謀深算屢屢以退為進，不減產皆為保全市場份額，但OPEC考慮的問題則更加深遠，在諸如頁巖油技術等技術創新和環保主義者對化石能源碳排放的不斷指責兩大因素夾擊下，傳統石油行業近年來事實上已經步履維艱。在此情況下如果OPEC貿然減產，就可能將自身在全球能源版圖中僅剩的份額繼續拱手讓出，令其在未來變得更加被動。

而油價如果持續下跌，可以對能源行業整體造成溢出性沖擊，從而減緩替代能源的商業開發進度，令石油在全球能源結構的主角位置上茍延更久，這樣的跌價結果也令OPEC以外的原油生產國非常難受（例如俄羅斯）。

OPEC歷史上的類似“戰略考量”其實不勝枚舉，比如20世紀90年代後期，沙特阿拉伯決定不再作為OPEC的產量調節國，此舉造就了此後十年間的原油超級牛市。因此，雖然當前決定不削減產量的直接影響是油價在短期內的急劇下跌，但能為未來10多年的OPEC提供一個更好的生存地位。 

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抓緊金融趨勢 避免後知後覺 黃國英

1 : GS(14)@2013-01-31 00:02:04

http://eastweek.my-magazine.me/index.php?aid=24476
能夠快而準地找出趨勢，人皆希冀，因為報酬無比豐富，尤其在金融市場，效果最明顯。當然，對趨勢後知後覺，而失諸交臂，我們早有經驗。（西諺有云：“Experience is what you get when you don't get what you want.”）
要增強發現趨勢的能力，可以倒過來想，先找出以往錯過之因。這個問題，趨勢學家林奎斯特（Lindkvist）累積了不少心得。據他所講，trend一詞，起源於挪威文trendr，意思是「轉動」。察覺趨勢，心態上要保持開放，絕對不可以妄下結論。他認為趨勢學、未來學，並不等於風水占卜，他將重點放在觀察，而不是預測，甚至自稱以「不知道」為榮。
散戶往往被分秒股價的變動所吸引，不易察覺到市場趨勢的轉變。
落足眼力也走漏眼
就算落足眼力，很多時候也會走漏，原因是我們的意識，對太緩慢、太細微的改變，很容易視而不見。曾經有一項實驗，是測試人們的知覺，會否錯過緩慢、細微的改變。得出的結論，是「十二秒法則」：如果變化是突然出現，例如房間內突然出現一陣氣味，人們的感官可以即時探測到；但如果將改變的過程，攤長到十二秒以上，氣味改變，甚至是畫面上，顏色顯眼的轉動，也可以避過人們的眼睛。五官知覺，是人類賴以維生的本能，尚且可以輕易受騙；更高層次的心智，構造當然不及知覺嚴密，受到蒙蔽的機會更大。尤其是抽象的概念，非常容易被顯眼的表徵掩蓋。例如思量證券中長線的發展，要留意的因素，可能是現金流、利息、通脹、供應（「印股票」的數量）、整體槓桿水平等。但這些因素變化極慢，最終自然讓路給分秒跳動的價格，可前者才是創造、推動趨勢的力量。
另一對觀察趨勢影響甚大的，是線性思考和依靠現狀，特別是太短期的現狀，推算未來。線性思考可以幫助我們快速解決一般小問題，例如有人問你：「2、4、6、？、？」可能不用一秒，你已經會衝口而出，回答：「8、10」如果在一個穩定的、與世隔絕的環境中，用這種方法，必然是十拿九穩。但在現實世界，線性思考卻限制了我們的思考，在一個很細的範圍內。失去了想像力，自然很難捕捉到往往出其不意的真正趨勢。
意想不到總會發生
將現況向外推延，與線性思考原理相通，就是以眼見的現實為起點，估計未來的去向，會依照一路走來的軌迹發展。但歷史上重大的發展，從來是飛躍式，而不是按部就班。以交通工具的發展為例，汽車大亨福特曾說過：「如果我問人們想我創造甚麼，他們會說要跑得更快的馬。」倫敦市也曾經因交通愈發頻繁，預期馬糞在市內堆積，將會成為一大困難。最終當然是被汽車解決。凱恩斯曾說過：「不可避免的事，絕對不會發生；而意想不到的事，卻總是發生。」作為趨勢觀察者，當聽到別人發表實牙實齒的看法，只要不盲從，思考一下其他可能性，已經是一大優勢。
2 : chunyu(31323)@2013-01-31 22:31:58

睇完篇野忍唔住發up風, 因爲我也是研究趨勢之人, 也順便講一講人性心理
對於黃國英趨勢的理念, 我深感認同, 亦講了我心中的某些要點

對我而言, 大部份的預測只是一堆廢話 (算命之類的我不算入此列)

我認爲判斷趨勢不是一種預測, 而是盡量觀察所有細微的變化, 再計算一些混沌中發生的事, 實際上這是牽涉大量的觀察及dynamic的計算, 而且需要在每一個時間點掌握到足夠的variables, 知道得越多, 判斷會越準確 (前提是掌握的variables資訊也要準確真實)

情況就像是在蝴蝶效應中, 盡量在蝴蝶拍第一下翼的時候, 你就得計算好及觀察得到這之後有可能形成的風暴,
方法是你可以爲這個蝴蝶效應去寫100個劇本, 再逐步證實最終的劇本是哪一個.

所以, 我認爲趨勢是能確認的事, 若硬要去估未來根本還未發生的東西, 那不如廢話少説, 早點睡還好.



至於人的行爲亦然,
如果趨勢是屬於宏觀的, 讀心術就算是微觀的趨勢,
形成趨勢最基本的元素就是人性, 知道並了解人性, 就更易了解趨勢的形成,
對我而言, 讀歷史的最高價值就在於這裡, 人性的本質大概是千百年都不會有大改變的, 如貪婪, 妒忌, 懶惰, 驕傲等..
而會改變的是制度, 當時的道德觀念, 價值觀等

所以要知道別人想甚麼和想做甚麼, 方法和判斷趨勢大同小異,
但背後也是沒有甚麼魔法, 任何判斷都是不能無中生有的.



不喜勿插, 純粹發發up風, 但有興趣的也請指教指教 smiley
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