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從瀕臨倒閉  變年營收上億美妝網

2011-5-30  TWM




台灣美妝節目《女人我最大》自開播來成為女性美妝意見領袖,節目中的「老師」們甚至成立自有品牌。在對岸,《女人我最大》的原始班底也帶著彩妝名師們,打造《美人我最大》節目,背後的推手,竟是台灣最大美妝社群網站,風尚科技(FashionGuide,簡稱FG)。

一個網站能改變銷售美妝打電視廣告、找代言人的規則?

曾在二○○○年至二○○四年沒有廣告收入,因為一個邁向美妝行銷品牌的決定,讓FG影響力橫跨雜誌、網站、電視、實體通路,廣告收入大幅增加,去年兩岸營 業額登上新台幣一億五千萬元,是○五年的三十倍。同時也成為各大品牌進入中國高達人民幣一千四百億(約合新台幣六千二百億元)美妝市場規模的敲門磚。

走進中國屈臣氏,映入眼簾的是FG開發的互動廣告,教你如何使用手上的產品;打開電腦,新浪網、QQ網等也都看得到FG彩妝影片,每月收視人口最高可達一 億人次,迪奧、雅詩蘭黛、植村秀等國際美妝品牌都送上新品,讓FG為其拍攝教學影片,提高商品在各網路平台的曝光率。

一家差點淹沒於網路泡沫的網站,如何成為美妝品牌在兩岸跨媒體平台的推手?

體會民意我最大 把社群網站影響力變現金

「我們把從社群淬煉出來的品牌價值,做為核心,」FG董事長謝攸升說。網路公司常以技術和流量為重,但FG在五年前,就將品牌做為最大目標。決心,來自一場失敗。

FG在一九九七年創立,網站提供豐富的時尚彩妝資訊,吸引大量女性網友,雖然登上台灣女性網站的龍頭,但在○五年以前,時尚美妝業者幾乎沒有網路廣告預 算,持續的虧損加上網路泡沫化,謝攸升只能解散十四人的團隊,將辦公室移回自家房間。「那時吃飯都要分配錢,你只能吃五十元、我只能吃五十元,然後一個月 只能花……。」謝攸升回憶。

這段日子,謝攸升只能靠著接案架設網站,勉強維持FG的營運,但與百貨業者的一段談話,卻讓他看到未來。

當時FG網站有項「爛店開罵」的服務,供投訴不良店家,「百貨公司跟櫃上小姐講,如果誰上爛店開罵(指被投訴),誰就扣一百(一次)!」謝攸升笑著說,看到民意的力量,加上○四年電子商務市場浮現,社群網站成立品牌、將影響力換成現金的想法,就此成型。

專辦市調報你知 組萬人部隊負責試用產品

成立市調大隊是建立品牌的第一步。○六年開始,FG從資歷一年以上、發文數超過百篇的會員中,遴選出各消費族群的市調大隊成員,擔任試用者,不同產品有不同檢視項目,投票採一人一票制。

以保濕夜霜為例,只能在晚上使用,並針對保濕效果詳加評論。市調大隊現有一萬名成員, FG成立專職部門,逐篇檢視會員的試用報告,針對各項功效具體評論且附上試用照片,一旦不符合標準,將從市調大隊淘汰,失去擁有各品牌試用品的機會。為了 塑造品牌公信力,市調大隊成立至今已淘汰超過三萬名的會員。

篩選評比高規格 滿意逾七成才頒優良標章

廠商在上市前一個月將產品送至FG市調大隊,如得到七成以上的成員給高分,就能掛上優良標章。統計至今,僅有五分之一的產品跨過門檻。

經過一年經營,○七年FG認證標章開始出現在百貨公司等實體通路上,屈臣氏行銷公關部指出,有FG標章的產品,特別能引起消費者注意。而去年與全家便利商 店推出的「FashionGuide美妝大賞品牌專區」,把門市內有FG標章資格的商品集中陳列,掛上FG標章與活動前相較,入選品項銷售金額平均成長了 一三○%。

後起的美妝社群網不能模仿FG的模式嗎?一個是FG建立龐大會員數的基本門檻,一個是嚴格把關所累積的公信力。

防堵違規大作戰 每回試用隨機選取不公開

例如,為確保市調大隊的公信力,FG開發控管程式,隨時進行IP位置、帳號密碼比對,「曾有醫學美容業者設了十幾個帳號,但大量重複性的發言被我們盯上, 一下子就抓到了。」FG台灣區執行長張倫維說。謝攸升也指出,FG一萬人的市調大隊每回合試用採不公開的隨機選取,廠商就算想買通試用者,也無從買起。

謝攸升說,曾有業者出價一個標章一百萬元,想直接讓產品掛上標章,FG斷然拒絕;以現有標章產品約一百六十項來算,如果願意收費,等於一年多出一億六千萬元的收入。「因曾經窮到什麼都沒有了,所以我們知道什麼才是真的有價值。」張倫維肯定的說。

FG的影響力也在中國發酵,影音媒體,成為FG在中國建立品牌的第一著棋。

當時謝攸升帶著約八百部的商品影片去跟最大入口網站新浪網談,「它說要獨家,我說不給。但隔天QQ網影片上線後,新浪立刻也就上了!」謝攸升笑著說,中國各網路媒體的內容抄襲風氣,讓它們成為FG品牌曝光的最好平台,在中國,超過三十個主流媒體都看得到FG的影片。

「FG發展其他非媒體的綿密網絡資源,……價值遠超過一個『媒體』。」嬌蘭(Guerlain)傳媒經理洪英修說。從美妝社群網站出發,FG從會員的身上看到了品牌的可能,五年轉型過程,或許能為這一波全球社群網站熱潮,提供一個未來方向。


瀕臨 倒閉 變年 年營 營收 收上 上億 億美 美妝 妝網
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SOGO復興館開館五年營收破百億「招商教母」吳素吟大膽開新局

2011-12-19  TWM




只花了短短五年,SOGO復興館就成為百億大店,超級店長吳素吟原是締造百貨公司化妝品秒殺的幕後推手,她如何用「大膽」挑戰自己,創造出與眾不同的經營 策略?

撰文‧方沛晶、林讓均

今年十二月底,開幕即將滿五年的SOGO復興館,營收破百億元,將成為台灣最快突破百億營收大關的百貨公司,比起同系統的冠軍店SOGO忠孝館速度還快上 二年。

半路出家 一路做出好成績一年拚出百億高業績的超級店長吳素吟,早在一九八七年、SOGO忠孝館籌備時她就已經加入,百貨資歷長達二十五年。堪稱業界「招商教母」的 她,擔任化妝品樓管期間,把忠孝SOGO打造為全台灣彩妝保養品牌最齊備的大店,讓老外來逛都豎起拇指稱讚,「這裡簡直就是彩妝保養品的7- ELEVEn!」長年在美妝業深耕,吳素吟自有一套辦法,在活動時引進最優惠的獨家商品,讓SOGO化妝品年年引爆周年慶秒殺的搶購熱潮,業績也年年成長 一○%以上。

與吳素吟共事超過十年的櫃姊魏致平說,「吳店」在公事上很嚴謹,許多品牌業務對她都敬畏三分,而且只要她雙手抱胸、面無表情,光靠眼神就會讓櫃姊嚇到臉色 發白。不過,天氣冷的時候,私底下她也會燉雞湯到賣場給櫃姊喝,甚至幫忙站在前台銷售。

業績高、管理好,讓吳素吟在百貨業界赫赫有名。不過,其實她是半路出家,三十歲以後才從玩具設計跨入百貨業。

留日的吳素吟,一直非常喜歡日本百貨公司的氛圍,結婚之後,原本辭掉工作在家帶小孩的她,看到SOGO百貨徵人,抱著試試看的心態寄出履歷。「我在面試時 還問主考官,你的百貨公司,可以做得跟日本的百貨一樣好嗎?可以的話我再來。」當時老公看準吳素吟只是做三個月、玩玩而已,沒想到,這一做就是二十五年。

吳素吟一路在寢具、女裝、內衣、化妝品等各業種中歷練,二○○五年底,她以太平洋SOGO百貨十九年來第一位女性店長之姿,接下大家眼中的「燙手山 芋」||兼任復興館店長,全力籌備一年後開幕的展店事宜。

「其實當時是沒有男生敢接,大家根本都不看好!而我就是想看看,沒有SOGO忠孝館的光環,我吳素吟還有什麼能耐?」當時復興館的處境是「內外夾殺」,內 部和集團「老大」、每年大約吸金(年營收)一五○億元的SOGO忠孝館僅一街之隔,大家都不認為客人會想連逛兩家百貨公司。

外部則有已做出成績、精品風格濃厚的「微風廣場」,和復興館一樓同樣設置精品專賣店雷同,加上信義商圈的新百貨公司正蓄勢待發,恐將對忠孝商圈產生衝擊。 原本在百貨界「喊水會結凍」的吳素吟,第一次知道什麼叫作「人情冷暖」,什麼是隔一條街、兩個世界。

以前苦苦哀求進忠孝館的廠商,聽說復興館要招商,避之唯恐不及,甚至避接吳素吟的電話,「反正大家不看好,我就放手一搏、大膽嘗試好了!」她乾脆把之前在 忠孝館不敢做或來不及做的,全在復興館一併發揮。

膽量大 顛覆百貨三大潛規則第一個是「大膽」把餐飲變主角。以前在百貨公司做餐飲,大多是為了「服務」消費者,因為不是主要的營收來源,也很難在百貨公司吃到真正 好吃的東西。

吳素吟顛覆業界潛規則,她認為美食也是一種品味,所以想辦法讓鼎泰豐、點水樓、法樂琪,以及亞都麗緻飯店旗下的百賽麗廳等,跨出原有通路進駐復興館,讓美 食和時尚成為吸引人潮的亮點。目前餐飲已和精品並列為復興館的成長雙引擎,營收比重各占二○%。

第二是「大膽」打破不可能。就拿復興館地下二樓來說,一般百貨公司都規畫為小吃街,吳素吟卻引進堪稱台灣美食代表的鼎泰豐,她回憶當初登門拜訪時,董事長 楊紀華端出所有菜色,每上一道就問一句,「這道菜適合嗎?」吳素吟一面解釋自己的想法,一面猛吃。「吃了差不多有十幾道菜,最後看到炒飯的時候,我都快瘋 了,好險楊董終於點頭、答應考慮,但之後有足足半年,我都不敢吃鼎泰豐。」不過,要招到世界第一的小籠包進駐,可沒這麼容易。楊紀華列了一張多達一百題的 問題清單,包括內場(廚房)怎麼調配、排氣管線怎麼拉,吳素吟親自帶著工務部門,花了半年時間一一解決,光是內場就將近六十坪,相當於一個香奈兒專賣店的 坪數大小。

現在復興館的鼎泰豐,一天可以賣出二千五百籠小籠包(相當於一萬顆),業績僅次於永康街本店。而進駐復興館,也讓鼎泰豐找出一個可以複製到全世界的展店模 式,開始在中國的百貨公司設點。

吳素吟第三項「大膽」就是犧牲坪效、放大賣場。復興館九樓的日式庭園占地四百多坪,可以做出兩億元的業績。但在規畫時,她就認為這是個有「Fu」的空間, 可以讓客人在百貨賣場裡找到舒適感。

「還有老闆(徐旭東)的朋友去告狀說,九樓空地這麼多,怎麼不拿來做生意?」吳素吟說,別看消費者只是來閒逛,其實無形中為復興館帶來許多客人,例如一位 坐輪椅的長者,平常是外傭帶著來,但假日時可以帶三、四個家人來吃飯、買東西。

除了放棄兩億業績做花園,就連復興館的走道也放大為三米(忠孝館為二米),一、二樓的天花板也拉高為六公尺,所以比忠孝館大五○%的經營面積,只有約四百 個品牌數,僅忠孝館的一半。

大膽嘗試與眾不同,吳素吟讓SOGO多了復興館這隻百億金雞母,而且和忠孝館客群完全分開,讓忠孝館仍保有營收成長,不僅「復興」了忠孝商圈,也創造了另 一個百貨奇蹟。

吳素吟

出生:1958年

現任:SOGO復興館店長經歷:SOGO忠孝館營業部主管(歷任家飾寢具、內衣與化妝品等部門)學歷:日本大阪設計師學院、銘傳商專商業設計科

 


復興 開館 五年 年營 營收 收破 破百 百億 招商 教母 吳素 素吟 大膽 開新 新局
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脫離「一美元池塘」混戰 拚出年營收十億元人民幣佳績

2012-5-7  TWM




奧飛動漫玩具工廠變身中國動漫霸 主從生產玩具起家的奧飛動漫,汲取引進日本動畫、成功帶動銷售的經驗,在企業成長陷入停滯期及時布局轉型。花了八年時間,成為具備媒體通路、自製動畫和開 發衍生產品三種能力的文化創意大廠。

撰文‧周岐原

當中國總理溫家寶在北京人民大會堂疾呼:「中國產業一定要加快轉型步伐!」二千四百公里外的廣東省,就有一家企業掌握中國經濟轉型的巨大變化,早在八年前 就悄悄變身,積極轉戰文化創意產業,近兩年開始品嘗轉型的果實。它經營的卡通頻道,每五位中國人就有一位是他的忠實觀眾,這家從製造玩具到創造夢想的公司 是何方神聖?為何能夠再創高峰?

虛實並進 成功創造需求變身業界龍頭這家轉型成功典範就是奧飛動漫,它已成為中國最具成長潛力的業界龍頭。今年一月底,《富比世》雜誌公布「中國最具潛力一百家上市 公司」榜單,奧飛動漫名列第八十二,是唯一入榜的動漫企業。在本次一千大企業調查中,奧飛更由九七四名躍升至六九二名,市值增加至四一六億元新台幣。

在中國,低門檻的廉價玩具製造工廠至少有數萬家,是競爭極為激烈的流血殺戮戰場。知名經濟學家郎咸平曾描述:中國工廠每生產一個芭比娃娃的價格是一美元, 但到了美國沃爾瑪(Wal-Mart)賣場,售價立刻跳升至九.九九美元。這差距意味著,大量缺乏附加價值的工廠,都在「一美元池塘」裡混戰!

身在全中國玩具廠密度最高的汕頭,奧飛憑什麼脫穎而出,成為吸引千萬中國孩童目光的動漫霸主?

答案是:虛實並進,主動創造有利條件。透過動畫塑造消費者喜好與市場話題,同時以衍生產品搶市的策略,讓奧飛牢牢掌握核心族群的荷包。這種「既生產產品, 又創造文化」的成功經驗,和打造《變形金剛》、《超級戰艦》等知名動畫的全球第二大玩具業者孩之寶(Hasbro)頗為神似。

創立於一九二三年的孩之寶,最初只是一家販賣紡織品邊角料的小公司,透過不斷購併,孩之寶將主力從文具轉向玩具。八○年代中期,在付費播放十六集《變形金 剛》宣傳片後,這款玩具一夜成名,受歡迎程度之高,甚至令孩之寶反過來向電視台收取授權費,從此奠定發展重心,也帶動孩之寶逐漸壯大,成為市值達一三○○ 億元新台幣的標普五百指數成分股。

失敗再起 靠製造大型喇叭累積第一桶金率領奧飛轉型的舵手,就是董事長蔡東青。出身清寒農家的蔡東青,經常需要帶領兩位弟弟下田耕作,因為家境困難,國中畢業無力升 學。蔡東青過慣了靠勞力討生活的日子,甚至連因盲腸炎陷入昏迷送醫,醒來後第一個念頭,也是繼續做家庭手工賺錢。這種「無論如何都要改善家計」的信念,成 為蔡東青賺錢的最大動力。

一九八六年,四處打工的蔡東青終於踏出創業第一步,他將母親借來的八百元人民幣買了一台壓鑄機,生產小型塑膠音箱。蔡東青知道,若要在標準化產品競爭,只 能在價格上較量,因此當其他工廠以兩千個為一箱出貨,他就加倍供貨,以四千個音箱為一箱出貨。

這種殺價模式本有機會勝出,但因與合夥親戚經營理念不一,最後以失敗告終,蔡東青甚至還陷入負債中。此時,他只能重回塑膠廠上班,同時兼差當清潔工,靠兩 份收入來還債。

儘管扛著負債,蔡東青仍經常留意身邊的創業機會,他決心要抓住另一次創業時機。有一天,當工廠老闆拿著一支大型喇叭詢問蔡東青:「這東西你做不做得出 來?」他立刻意識到,自己再起的時刻又來了!僅憑著過去加工小音箱的經驗,蔡東青當場答應老闆,一定能自行生產。

經過不斷嘗試,蔡東青總算仿製出第一支大型喇叭,進入量產之後,接踵而來的訂單讓蔡東青決定加碼出擊,他再向親友募資二度創業。此時,蔡東青一口氣訂購五 台壓鑄機,又找人開了五副全新模具,大張旗鼓的態勢,讓當時所有人都替蔡東青擔心,認為競爭者太多,前景難料。唯有他自己信心滿滿。

事後證明,蔡東青的決定是正確的,大型喇叭上市銷售奇佳,為蔡東青累積了第一桶金。

「企業想成功,創業者必須敢做短期看來很難,但長期影響很大的事。」靠著大型喇叭成功翻身的他,回想起堅持創業的經過,忍不住感嘆地說。

一九九二年,蔡東青有一次在香港旅行時,偶然發現路邊銷售的日本製四驅車玩具,樣式十分精美。有豐富製造業經驗的他立刻聯想到:「這如果在中國生產,成本 不僅更低,而且一定有市場!」他一回到家門,立刻委託深圳廠商研發較精密的馬達齒輪,其他零件留在勞工成本低廉的家鄉生產。不久,奧飛動漫的前身︱︱ 奧迪玩具廠正式開業,九四年,奧迪牌玩具四驅車進入市場,立即引發轟動,年營收達一億元人民幣,為蔡東青的新事業奠定重要基礎。

自製動畫 集文化、玩具、卡通於一身初試啼聲就取得漂亮戰果,原因在於蔡東青不只是賣玩具,還加上運動行銷為單調的四驅車加值。他首開先例舉行公開競賽,一開始,蔡 東青在廣州舉辦玩具四驅車大賽,後來更與中國體育總局連手,將比賽擴大為全國性賽事,一連舉辦十多屆「奧迪杯」競賽,為產品創造許多潛在顧客。

此外,蔡東青不惜重金,引進《四驅小子》、《暴走兄弟》等以四驅車為主題的日本動畫,這些動畫播出之後,也提振不少市場買氣。

為了要將市場做大,剛拿到一副順手牌的蔡東青砸錢絲毫不手軟,三十歲不到的他,此時已展現十足霸氣。以爭取《四驅小子》為例,一九九六年,蔡東青付給日本 的授權金就達到一一○萬美元,一家廣東小玩具廠敢提出如此高價爭取授權,讓業界都感到驚奇。

動畫搭配產品行銷模式奏效,讓蔡東青在淪為流血競爭的玩具製造業中,找到一條轉型蹊徑。

○四年,蔡東青驚覺因為沒有持續創新的自有產品,公司銷售力越來越弱,成長已經陷入瓶頸。蔡東青反覆自問:「迪士尼、孩之寶、日本的萬代(BANDAI) 為什麼都如此成功?」想起過去引進國外動畫的經驗,蔡東青了解:「唯有結合文化與玩具業,打造卡通形象,並且推廣下游產品,玩具企業才有活路!」決定下一 步的蔡東青,很快地設立奧飛動漫,以本土製作的流行動畫搶攻市場。○六年,奧飛動漫推出第一部自製作品《火力少年王》,這部以溜溜球競賽為主題的影集大受 歡迎,讓奧飛接連推出了三集,隨後再收購覆蓋收視戶達二.八億的嘉佳卡通頻道,為自製產品打開一扇大門。

現在的奧飛動漫,已經是一家年產六千分鐘自製影片的大型企業。如果將中國兒童消費市場當成一條大魚,那麼兼具自製動畫、開發衍生產品及穩定播放內容這三種 能力的奧飛,就是唯一能從魚頭通吃到魚尾的公司!

從八百元人民幣創業,蔡東青如今已是身價四十五億元人民幣的大富豪,當中國東南沿海數千家製造廉價玩具的工廠近幾年紛紛倒閉時,蔡東青不但存活下來,並更 上層樓。展望未來,蔡東青發出豪語,誓言讓奧飛動漫在明年成為中國玩具第一;並以動漫創作為核心,成為中國附加價值最高的文化品牌。

奧飛動漫

創立:1993年

董事長:蔡東青

主要業務:玩具製造銷售、動畫製作授權、嬰童用品銷售、卡通頻道營運

營收年成長率:

17.02%

稅後純益年成長率:

0.95%

股東權益報酬率:

9.37%

1000大企業市值排名:

692名

 
脫離 美元 池塘 混戰 拚出 出年 年營 營收 收十 十億 億元 人民幣 人民 佳績
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克麗緹娜在中國擁有四千多家店 年營收逾百億元台灣直銷天王 征服中國女性成功三密碼

2012-6-4 TWM




經營美容沙龍在中國大陸是服務業裡的一級戰區,來自台灣的直銷業者克麗緹娜,在中國擁有四千多家店,年營收逾百億元,並準備於明年回台掛牌,他如何用軟實力攻下對岸美容江山?

撰文‧梁任瑋

從台北市信義計畫區松仁路上的克緹國際企業總部十樓窗外望去,高聳的台北一○一大樓矗立在眼前,到訪客人無不被這個風景深深吸引。二○○四年,克緹國際以 十三.二二億元,標下編號B5的土地五十年地上使用權,打造企業總部及克緹董事長陳武剛的私人美術館,充分展現克緹在直銷業累積的深厚實力。

在中國,只要談起台灣的保養品牌「克麗緹娜」,已與高檔美容沙龍品牌畫上等號。挾著四千家美容連鎖通路優勢,以及中國台資美容加盟連鎖龍頭的江湖地位,進軍大陸十五年的克緹即將在明年回台掛牌。

長期觀察中國服務業的巴黎證券台灣區研究部主管洪進揚指出,若將中國台商分為三個時代,第一代是為了低廉勞工成本去投資,第二代是為了賣更多民生消費品, 如今第三代進攻大陸市場,賣的是來自台灣品牌,更精緻、附加價值更高的服務,而且定價可以比當地同類商品貴很多,他稱這類股票是「新中國概念股」。

據了解,已穩坐中國直銷業龍頭的克緹,年營收至少逾一百億元。雖然外界經常拿另一台資美容連鎖品牌「自然美」相比。自然美二○○二年在香港主板上市,目前 在台中港澳、馬來西亞等地有一千五百家分店,二○一一年營業額五.九一億港幣(約二十七.七七億新台幣),從數字中仍可看出兩者差距。

成功密碼一:早一步進入市場 搶先布局克麗緹娜與自然美都在一九九七年進入大陸,可說是台灣美容業進軍大陸的先行者,但陳武剛早在一九九一年就開始到對岸考察,足足觀察了六年,才正式進入市場;十五年後即將回台掛牌,它的成功,主要來自於破解了三個成功密碼。

甫進入大陸市場一年,九八年中國官方下令禁止直銷業發展,讓初期以直銷模式經營中國市場的克麗緹娜面臨極大挑戰。為了不牴觸法令,又能獲得直銷效益的經營模式,克麗緹娜轉型為店面加盟的經營模式,即每家加盟店的店主都是獨立的經營事業體,店主就代表個人直銷商。

可是一開始還是吃足了苦頭,「那時候中國女性很少有人化妝,是沒有色彩的,每個人的髮型、服裝都一模一樣。」陳武剛回想二十年前他踏入大陸市場看到的畫面,至今仍印象深刻。當地婦女對於保養缺乏認知,陳武剛為了建立品牌知名度,只能努力拓展加盟店。

陳武剛坐在身後就是台北一○一大樓當背景的會議室裡說,中國市場幅員遼闊,還好他進入中國時間早,也讓克麗緹娜可以鎖定收入較高的沿海地區展店。

成功密碼二:找到定位 直攻頂級市場為了找到市場定位,當時每個月去上海考察的陳武剛,透過逛菜市場了解物價、所得與消費趨勢,還派任當時才三十歲出頭,目前為克緹國際執行董事的陳碧華,舉家搬到大陸,肩負開疆闢土重責。

不過,克麗緹娜剛進入中國市場時,消費者對保養品的認知,還停留在純粹購買產品自行塗抹階段,而陳武剛除了要賣產品,還想賺皮膚專業護理商機。因此,克緹先以產品打江山,以非直銷手法奠定江湖地位,而且一開始就定位為「高價舶來品」。

陳武剛以克緹最熱賣的商品潔容霜為例。十五年前上海人平均月薪才八百人民幣,他就推出一瓶三百人民幣的洗面乳,「大陸消費者一開始也覺得這東西太貴了,但 是當人均收入逐漸提升,買克麗緹娜潔容霜反而成為身分地位的象徵。」,陳武剛精準掌握消費者的想法,一推出就大成功,創下單項產品至今突破五百萬瓶的驚人 銷售成績,疊起來將近七十一座台北一○一大樓的高度。

成功密碼三:貼近需求 不靠一招闖天下有別於其他國際化妝品牌只以一套產品打天下,克緹的大陸經營之道在於「化硬性殖民為軟性融合」。陳武剛說,「中國氣候從熱帶到寒帶、從乾燥 到潮溼都有,如果只以一種類型的產品就想賣全中國,絕對不可能成功。」為了針對中國不同區域市場推出適合消費者的保養品系列,克緹投入大量人力調查中國各 地乾溼度、紫外線、膚種,「進入中國,是我要適應它,不是它要適應我。」陳武剛語氣謙卑地說。這位直銷天王十五年後的今天,能成為台灣直銷業跨足中國市場 最成功的案例,絕非偶然。

由於中國美容市場品質良莠不齊,因此克緹對美容師要求高標準,這從教育訓練就可看出。克緹旗下國際藝術公益協會祕書長周銘志透露一個小故事,克緹中國哲美 美容學校的新生,入學時都會領到一盆豆芽,學員必須小心呵護,目的就是為了訓練美容師的耐性,這是從事美容工作最基本的態度。

「只要四千家加盟店主每人多開一家分店,就可以複製至八千家加盟店。」陳碧華說。目前克麗緹娜專業美容中心在大陸各地擁有四千家連鎖通路,北至大連、南至海南,內陸深入至四川,甚至連蒙古也有一百多家加盟店,預計今年底時就可以達到五千家店。

但陳武剛不以此為滿足,在他的事業藍圖裡,中國至少有發展至兩萬家據點的空間。陳武剛也很自豪,現在中國克麗緹娜如果有加盟店要轉讓,非常搶手,足以證明克麗緹娜在中國已建立起不可取代的品牌價值。

二○○九年六月,克緹控股終於取得大陸直銷執照,是中國大陸二十三家獲得直銷牌照中的第一家台資企業。因此,同年八月,克緹就準備將中國克麗緹娜通路回台 第一上市。而這張執照也是許多捧著資金想要投資克緹的創投業者眼中,最重要的資產之一,目前公司已開始接受券商輔導中。

「他是我們直銷業的梟雄。」中華民國直銷協會祕書長吳韻慈如此形容陳武剛。她說,這幾年克緹逐漸將重心移往中國,從集團多角化投資或展店企圖心,都展現陳武剛個人獨有的霸氣,這也顯示直銷業已不再局限通路形式,零售、百貨、服務業重視的細節,在直銷業一條都不願放過。

一如他在台灣克緹總部廣場擺放一座「金剛犀牛」般,陳武剛認為在「台灣華爾街」的信義計畫區,也當如美國華爾街一樣有隻金牛,證明台北金融圈在亞洲的地位,總愛當第一的陳武剛,不論在事業與嗜好,已用行動築起一道同業很難競爭的門檻與高聳的圍牆。

陳武剛

出生:1939年

現職:克緹國際集團董事長經歷:海峽兩岸商務發展基金會副董事長學歷:美國奧克拉荷馬市大學榮譽商學博士

克緹國際

成立:1987年

負責人:陳武剛

資本額:6億元

主要業務:直銷、美容服務

克麗 緹娜 中國 擁有 四千 多家 年營 營收 收逾 逾百 百億 億元 元臺 臺灣 直銷 天王 征服 女性 成功 密碼
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賣天氣的生意 八年營收翻五十倍

2012-10-22  TCW




天氣可以買賣嗎?

在氣候變遷年代,雷電風雨、酷熱寒冬都成為最夯商品。芝加哥期貨交易市場裡,每年天氣衍生性商品(weather derivatives)的交易額超過三百億美元,買家以全球四十二個主要城市的天氣下注,由老天爺做莊對賭,並倚賴總數超過五百家的氣象公司做分析諮 詢。包括農牧、能源、交通,甚至旅遊休閒等天氣敏感產業,都要藉著這類商品來避險。

看到市場需求氣象局只能做大範圍預測

在台灣,天氣金融商品還是玩家禁區,但唯一一家、由中廣《氣象達人》主持人彭啟明成立的天氣風險管理開發公司,營業額已從二○○四年成立之初不到一百萬元,到今年預估的五千萬元,八年成長五十倍,錢途相當看好。

「台灣是世界銀行評估的自然災害高風險區,無論災害暴露面積或可能受災人口比例,都高居世界第一,」彭啟明指出,光是二○○九年八月莫拉克颱風,直接災損 即達新台幣九百零五億元,美國也有學者以二○○八年十一種大型產業為標的,估算出約有四千八百五十億美元的企業營收和天氣變動高度相關,在GDP占比高達 三.四%。

然而,近年國人的風險意識雖有提高,但每逢暴雨颱風,還是只能「大家一起看電視,一起恐慌,」彭啟明形容。探究原因,「台灣缺了『民間』這一塊,」中央氣 象局只能做全國範圍的大尺度預報,但各地地形與天氣條件差異極大,例如光台中市,就有山、海、屯三種氣候分區,同樣在颱風環流籠罩範圍內,三者受災情形可 能完全不同。

「日本根本沒有『放颱風假』這回事,只要電車有開就要上班;至於學生則授權學校自行決定,」彭啟明建議,颱風假不該一放一整個縣市,更不該一放一整天;但要做到這一點,縣市決策者必須有細緻的氣象服務做後盾才行。

提供防災資料讓颱風期間公路零死亡率

再以公路總局專案為例,去年天氣風險公司進駐後,每天就當天全台各路段的雨量、風向、風速等做彙報,一旦判斷有危險,就建議進行預警性封路。最驚險的一 次,就是二○一一年十月,奈格颱風與東北季風共伴效應期間,蘇花公路早上八點封閉,沒多久山洪爆發,要不是封路,極可能重演前一年梅姬颱風傷亡慘重的覆 轍。

「蘇花公路一封閉,山區蔬果就運不出來,公路總局壓力大,我們同仁壓力更大,」彭啟明說,經過一年合作,颱風期間的公路死亡率成功降到零,所以最近他們已拿到新約。

預警式封路,最後真正發生災害的機率有多高?「平均約三六%吧,」彭啟明表示,這個比率看似不高,但已和美國職棒大聯盟打擊王鈴木一朗年度生平最高紀錄 (打擊率○.三七二)相去不遠。「氣象預報是容許道歉的,」他說,氣象預報就和經濟預測一樣,必須隨時依最新資訊做微調,很難一步到位。

跨入商業服務拍外景、賽鴿全都找上門

防災之外,林林總總的商業服務,無論是賽鴿、養殖業防寒害、私人戶外婚宴、廣告公司拍外景、公關公司大型遊艇派對、協助成衣業或家電業做銷售分析與進貨量預估,彭啟明都來者不拒。

和天氣風險管理公司有多年合作的達達影視製片劉醇彬表示,拍廣告外景,一次出機至少三十五萬元起跳,一般合約容許在出通告前八小時做最後確認,他們會依據 該公司提供的拍片地點做每小時預報,若建議取消通告,他們多半會採納,以減少損失。問他,提供的預報準嗎?「準確率有七到八成吧。」劉醇彬說,山區拍片, 天氣說變就變,但還沒碰過「預報是晴天,結果下雨不能出機。」再說一次收費僅二千五百元,花小錢買心安,他覺得很OK。

天氣保險,是公認為最有潛力的,可惜卻一直做不起來。目前全台灣唯一還有賣「天氣險」保單的富邦產險資深協理林承斌指出,他們雖已推動多年,但幾乎沒有市 場,今年保單不到五張,保費收入約四十萬元。不過他對長期合作的彭啟明倒很肯定,「他們非常專業,對我們抓費率很有幫助。」

或許是天氣險費率較一般保險高(約為保額的五%到三○%),一般企業寧可看天吃飯,也捨不得花這筆錢。例如遊樂園若碰到冬天太冷,或寒暑假下雨太多,天氣險連「預期收入」的損失都賠付,但仍然乏人問津。

做為唯一民間氣象公司,還有全台十五張「氣象預報證照」中的七張,外界常會好奇,如果和中央氣象局做預報PK賽,兩者誰會勝出?「應該是互有輸贏吧,」在 氣象局任職十五年,放棄公務員年資轉戰來此的氣象環資部總監賈新興表示,民間不必和氣象局鬥高下,只要專注開發氣象局不會去做的差異化服務,就可以有自己 的一片天。

中國文化大學大氣科學系副教授兼主任曾鴻陽指出,台灣市場太小,客製化天氣產品種類又太分歧,經濟規模都很小,恐怕連開發成本都不夠,想用天氣來獲利,有 其難度。再說,目前民間氣象公司就這麼一家,「沒有交流也沒有競爭,太孤單了!」曾鴻陽說,天氣絕對是一門好生意,能不能找到慧眼識英雄的人,得等待了。

天氣 生意 八年 年營 營收 收翻 翻五 五十 十倍
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漢典食品從雲林路邊攤變身跨國企業 鍾紀銘賣滷味年營收二億的脫貧傳奇

2013-02-25  TWM  
 

 

漢典食品以故鄉西螺的百年醬油,滷出甘醇滷味與創新小吃,光是一款牛肉麵調理冷凍包直售香港銅鑼灣百貨公司,就創造上億元年營收。滷味企業從紅海跨進了藍海,搶攻海外市場的同時,不忘回饋故里,在西螺老街認養舊店面,善盡企業社會責任。

撰文‧林麗娟

十六歲那年,漢典食品董事長鍾紀銘的父親過世,家裡三個孩子全靠母親洪阿珠種田兼賣自製滷味扶養長大。如今,鍾紀銘把媽媽用來養家活口的滷味手藝發揚光大,從盤商系統轉進餐飲市場,進一步成功開發牛肉麵產品,把牛肉麵冷凍包賣進香港,年銷上億元。他更回饋家鄉,認養西螺老街舊店面,設立滷味館,他到底如何辦到?

今年四十七歲的鍾紀銘回憶,由於爸爸很早就離開,家中經濟一向不好,「當完兵,我就發誓要讓家裡擺脫貧窮,第一個想到的產品,就是重拾母親的滷味好手藝。」

媽媽掌廚 量產冷凍包

一九九七年,鍾紀銘正式走入他的「滷味人生」,但他不走尋常的「擺攤賣滷味」模式,而是一開始就打定主意,「要翻轉人生,就得大量生產、大量銷售。」他決定,要把家庭手工滷味推上生產線,做成能夠大量製造的冷凍包。

創業之初,鍾紀銘對於如何讓冷凍包維持手工滷味的口感,始終抓不到訣竅,總做不出「媽媽的味道」。他回憶,當年幾乎跑遍全台請人試吃,爭取訂單。有一天到高雄旗津拜訪某食品盤商,對方才吃兩口就毫不留情地批判,「滷汁不對、用料不對、火候不對、味道不對……。」一連串的數落後,對方最後丟一包其他商家的樣品給鍾紀銘說:「你吃吃看,這才叫滷味。」鍾紀銘維持住表面的鎮定和禮貌,回到車內竟擔憂得發抖,長達一個多小時無法開動車子:「如果我的滷味不符合市場需求,沒有通路,我就完了!」抱著破釜沉舟的心情,鍾紀銘決定從頭來過,他以那包滷味為範本,請媽媽坐鎮為廚藝總監,在中央廚房不厭其煩地一個一個步驟反複試做,終於開竅:「不能滿腦子都是成本,要在細節之中取勝,醬油要用最好的,以西螺百年品牌的醬油,加上成熟發酵的黑蒜頭、冰糖,滷出來的味道特別甘醇,即使經過冷凍也不遜色。」商品對了,也就有了進一步開拓商機的基礎。此時,鍾紀銘除了走盤商系統之外,也興起直接面對消費者經營品牌的念頭,「我決定到百貨公司設櫃,這樣,才有機會讓廣大消費者認識漢典的滷味。」他不氣餒地在三個月內六度拜訪台中廣三崇光SOGO百貨公司日籍樓管,表達進駐的意願,透過翻譯,對方感受到他的毅力,最後問他兩個問題:「你不是大品牌,有自信出餐速度最快、坪效最佳嗎?」他連連說:「是!」終於,樓管給了他一個擺設「滷味臨時櫃」的機會。

兼有快速生產與手工口感的優勢,讓漢典的「臨時櫃」不只是「臨時」而已,很快的,他就取得百貨公司地下一樓美食街的兩坪店面,甚至衝進坪效榜單前三名,一年後,連中友百貨也相中他,邀請設櫃。

從百貨臨時櫃 紅到香港去既然有了固定的店面,也打開「漢典」品牌的知名度,鍾紀銘開始思考擴張產品線,以既有的冷凍包製程技術為基礎,開發出「牛肉麵冷凍包」商品。

二○一一年,漢典的牛肉麵冷凍包獲外貿協會推薦,參加香港美食博覽會,曾在香港創下「一天內現煮一千五百份牛肉麵」的紀錄,人氣暴紅,就此拿到香港銅鑼灣SOGO百貨超市上架的訂單。如今,漢典在香港的年營業額已逾億元新台幣。

「今年四月起,我將在上海開設牛肉麵旗艦店,目標訂為兩年內開到一百家。」以往處處求人給機會的鍾紀銘,現在機會不斷湧進來,至一二年,漢典食品的營業額已達二.五億元左右。

搶攻海外市場的同時,鍾紀銘也沒忘記回饋老家;一一年,螺陽文教基金會為重振延平老街,推動「十家企業認養十家老店面」,鍾紀銘立刻認養其中一棟巴洛克風格的洋樓,改裝為「螺情滷味館」門市,「幾乎所有西螺人都說我頭殼壞掉,這房子又不能住人,只有一樓可當販售據點,我是唯一認養的企業,到現在每個月都還倒貼四萬多元。」去年七月,天王周杰倫自製懷舊電影「天台」,選中西螺老街喊「開麥拉!」有了名人加持,認養老店面雖然沒帶入實際獲利,卻讓漢典的品牌知名度與認同感提升。

賣滷味,卻不受限於「路邊攤」的滷味天命,鍾紀銘的翻身故事說明,只要有顛覆性的突圍思考,小生意也有大商機。

漢典食品

成立時間:1997年

負責人:鍾紀銘

資本額:900萬元

主要業務:牛肉麵、豆乾等滷味近三年營業額:2012年2.5億元(預估),2011年1.5億元,2010年1.2億元

鍾紀銘的創意煉金術

‧沒有小生意,只怕小格局選擇賣滷味,卻不自限於「小本經營」,一開始就鎖定大量生產路線。

‧一套know-how,不會只有一條商機從既有的製程思考各種可能,延伸開發牛肉麵冷凍包,成功打開新商機。

‧打品牌,重點在於搏感情賠錢認養西螺老店面,但成功贏得在地感情,品牌形象更鮮明。

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歐萊德從差點發不出薪水到年營收二億 孝心作動力 葛望平寫下「綠色奇蹟」

2013-04-08  TWM
 
 

 

歐萊德總經理葛望平,自行研發、生產的環保品牌,業績從原本只有四千多萬元,到二○一二年營業額二億元;事業版圖更是從國內、到外銷全世界四十多個國家,都有歐萊德產品。葛望平如何讓自己的事業創新局?

撰文‧許瓊文

總是一頭捲髮,近乎爆炸頭的樣子是葛望平的招牌造形,說話很快、充滿活力,腦袋裡用不完的創意點子,一定要讓你「哇!」而他經營的事業,就和他的人一樣,讓人不停地「哇!」原本,葛望平成立的「歐萊德」,只是一家代理澳洲洗髮精品牌的代理商,每年不到五千萬元業績,在二○○六年轉型時,還差一點發不出薪水。如今,「歐萊德」已經是一家年營業額超過二億元的企業,外銷世界四十多個國家,是台灣本土髮妝品牌,市占率最高的企業。

能有今日的成績,來自於葛望平決定將企業轉型為「綠色」、「環保」企業。歐萊德是台灣第一家通過「國際碳足跡標準認證」、「碳中和宣告確認」的民生用品廠商,也是獲得政府輔導補助的唯一中小企業。

代父圓夢 企業經營大轉彎葛望平的創業動機,原先只是為了想要賺大錢擺脫貧窮,沒想到,父母親突如其來在同一年相繼過世,讓他大受打擊,這樣的椎心之痛,讓他重新看待自己的人生以及工作的意義。

在髮妝產業超過十年的葛望平,為了賺大錢,與現任董事長邱學景、副總經理張貴仁共同創立歐萊德,一開始,以代理國外的美髮產品為主。

公司在○二年三月八日成立,「沒想到隔一個月,我父親因為腎臟病意外過世;同一年十月,我母親也因為肺癌離開。」對葛望平來說,仍是難以釋懷的痛,父母親的離世,讓他大受打擊,也引起憂鬱症上身。

從那時候開始,葛望平雖然寄情於工作,但總是對失去父母的痛難以釋懷,抗憂鬱的藥物整整吃了兩年,也引起身上水腫等各種副作用,他的醫師告訴他:「你不能一直靠藥物對抗憂鬱,要找一件事情,作為你情緒的出口。」「這句話,我聽進去了。」葛望平說。

於是,葛望平想到,父親在他創業之初,給了他一百萬元作為創業資本,並且叮囑他,「你將來若是事業有成了,但是已經沒有父母可以孝順,那麼要把這份孝心,回饋給社會、國家。」葛望平的父親是典型的退伍老兵,對國家有著很崇敬的心,也真心希望兒子如此。

利己利人

全環保產品誕生

葛望平發現父母的病,還有自己的氣喘問題,大多與化學物質,還有環境荷爾蒙有關聯,「我可不可以做一種不要有危害物質,保護小我的自己,同時也保護大我環境的產品,也是一種報效國家的方式。」葛望平說,不僅是完成父親的遺願,更是要做別人沒有做過的事情。

於是,醞釀了將近兩年,二○○六年開始,歐萊德停掉過去所有含有化學成分的產品,改研發具備環保、綠色的有機髮妝產品。葛望平知道,要讓小企業有機會出頭,就要有創新思惟,「第一個做才會讓人印象深刻!」葛望平說。

葛望平的綠色革命,不但堅持而且徹底,從原料開始來自有機農耕,包材是可生物分解及環保回收塑膠,瓶身與標籤紙使用環保油墨,甚至到包裝運送的箱子,也採用環保回收再製的材質。由內而外,是最環保的髮妝用品,「我們的產品丟到土壤裡,二十八天內可以分解九七%,這是禁得起實驗證明的。」葛望平說。

使用有機環保原料所生產的洗髮精,比起一般化學合成的產品,成本貴至少二十倍,即使如此,葛望平還推動「綠色供應鏈」,連上游工廠都通過碳足跡認證,甚至公司工廠的建築也獲六項國際綠建築認證。

在曼都國際集團總經理特助林明志眼中,葛望平「何止是瘋狂,簡直是拚上性命在做!」林明志說。

但這是一條艱難的路,除了研發耗費經費、時間外,生產工廠也不願意配合。

說服廠商 改變能量更擴大葛望平找來專家顧問,向政府申請經費,做好完整簡報,要說服包材、原料的工廠,與他一起進行碳足跡的認證。歐萊德的上游印刷廠,葛瑞特印刷業務經理黃卓雅就說,「一開始我們被葛望平的執著拖著走,但現在很感謝他,讓我們因為綠色認證,帶來更多訂單。」接著就是說服下游的通路商,專業的髮廊要願意採用歐萊德的產品。「我們的產品定價在台灣品牌中最高,但是比起國外的大品牌,還是相對低。」葛望平說,雖然成本是別人的二十倍,但價格還是有競爭力的。

葛望平親自擔任最佳業務員,每天拜訪超過三十家客戶,「全台有二萬家髮廊,我至少跑過一萬家。」葛望平自豪地說,每天勤跑客戶,讓歐萊德終於成為台灣品牌中市占率最高的,去年年營業額突破二億元。

葛望平努力累積著改變世界的能量,從每年不斷成長的營收數字來看,他的願望正逐步實現中。

歐萊德

成立時間:2002年

董事長:邱學景

資本額:6500萬元

主要業務:環保洗護髮產品

2012年營收:2億元

葛望平的創意煉金術

1. 綠色供應鏈改善流程說服上下游廠商,一同建立綠色供應鏈,改善生產流程,創造更高價值。

2.互利模式說服廠商與客戶發揮超強說服力,站在廠商、客戶的立場,替雙方找到彼此互利的方法。

萊德 差點 發不 不出 薪水 到年 年營 營收 收二 二億 孝心 動力 葛望 望平 寫下 綠色 奇蹟
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三星如何成為年營收最高電子公司?總裁李健熙:不好的產品就一把火燒掉!

http://www.iheima.com/archives/40471.html

三星在全球擁有37 萬名員工,光是電器產品就佔了南韓GDP 指數的17%。三星到底有多厲害?看看下面這段敘述就知道:

一個南韓嬰兒可能出生在三星醫學中心,接著在出院後回到三星建築部門所建的公寓中,睡在由三星重工業所製造的貨船運來的搖籃中。

長大後,可能會保三星壽險、使用三星智能手機、穿著三星旗下服裝品牌Bean Pole 的衣物,並且每天看見三星旗下廣告公司Cheil Worldwide 所制作的廣告,其中還有一大部分是在介紹三星的各種產品。

若有親戚好友來訪,他們可能會住在三星的Shilla hotel,並一同前往三星的The Shilla Duty Free 免稅店購物。大家只要談到蘋果,都知道喬布斯,說到三星,卻很少人知道三星公司裡可說是無所不在的李健熙會長。自從在1987 年接掌三星,到去年銷售額達到1,790 億美元,李健熙帶領三星走到今日地位的領導秘訣到底有哪些?

三星傳奇的原點:李健熙會長

無論是三星的員工口號、公司內部與對外政策,或是產品研發方向,這些無一不來自李健熙的構想與領導。

一、魄力領導

1993 年,李健熙集結了高級幹部後,表示他計劃改變三星,希望從韓國的家電製造商,變為全球首屈一指的電子公司,除了展現李健熙的眼界,也讓他的強烈野心一覽無遺。

三星全球公關負責人Lee Keon Hyok 表示,他記得在1995 年,當李健熙發現他當作新年禮物送人的三星手機居然無法操作時,感到十分不悅。李健熙立刻叫下屬將150,000 只機子堆放在Gumi factory 外,並叫兩千多名員工聚集在那堆手機旁。接著,李健熙就在眾目睽睽之下放一把火將那堆手機都燒了,並且對Lee Keon Hyok 說:「假如你再繼續做出這種品質低廉的東西,我會回來做同樣的事。」

李健熙為了瞭解三星在國際市場的情況,因此在1993 年開始前往各國巡查,但結果令他十分失望。他在美國南加州的一間電器行中,看見Sony 與Panasonic 的電視都被展示出來,唯獨三星的電視被放在店內深處的架子上積灰塵。李健熙十分不滿意,因此立刻召集了全球三星一百多位執行長,在德國法蘭克福進行了為期68 天的馬拉松檢討會。這場「新經營宣言」會議內容後來被記錄成兩百多頁的手冊,發給所有三星的員工熟讀,就連讀不懂文字的員工也必須看過卡通版的會議精華。

新經營宣言中,除了有李健熙的名句:「除了你們的老婆和小孩,其它所有東西通通給我換掉!」,還有諸如「重視自身修養」、「改變從我開始」等知名口號。在轉眼之間,現在距離新經營宣言已過了二十年,而三星也順利成為了傲視全球的電子公司。

二、精準的發展策略:徹底研究,接著全力投注

三星進入電子業所跨出的第一步十分微小:生產零件。這些零件的生產成本必須相對高昂,以降低競爭人數,例如微處理機與記憶晶片就十分理想,這些零件的製造廠動輒就要二、三十億美元,不是隨便的公司都能負擔。

三星在開始販售零件至其他公司時,便趁機觀察與學習科技產業究竟如何運作,當三星開始自立門戶後,在與過去的合作的公司競爭時,就能處於十分有利的位置。同時,三星也大舉投資工廠與科技,讓其他公司只能望其項背。

最後,三星於1991 年開始製作電視的液晶面板,並於1994 年開始製作iPod 及智能手機等所使用的快閃記憶體。

到了今日,三星已是世界第一液晶電視製造商,並賣出世上最多快閃記憶體和RAM 晶片的公司。也在2012 正式超越Nokia,成為世上最大手機製造商。

三、永不停歇的危機意識

三星行動行銷長DJ Lee 表示:「會長總是將『這是個永恆的危機!』、『我們正身處險境!』等句子掛在嘴邊。」李健熙甚至預言,三星的主要產業可能將在十年內消失殆盡。

若將來行動市場不再有利可圖,三星必然會轉換跑道,大規模生產需要大量資本與專業的設備。其實三星已於2011 年底宣佈將陸續在2020 年以前投入兩百億美元研發醫療設備、太陽能面板、LED照明、生化科技與電動車電源等。

要是三星電池或核磁共振攝影設備沒有順利稱霸市場的話呢?DJ Lee 表示:「我想會長應該會再放一把火,把它們全都燒掉。」

 

三星 如何 成為 年營 營收 最高 電子 公司 總裁 李健熙 李健 不好 產品 一把 燒掉
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如何打造一家文藝范的淘寶店:兩個文藝青年賣女裝年營收3000萬的故事

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這家店叫「步履不停」,主打文藝風,追求簡潔、舒適的著裝體驗,最抓人眼球的是類似篇首這樣個性十足的文案。大多數情況下,女粉絲都始於被店家的文字感動,繼而穿上了這家店的衣服。

這要歸功於兩位廣告行業出身的創始人,肖陸峰和何曉明,十年前他們就是同事,一個是文案,一個是美術指導,在上海高聳的寫字樓裡討論廣告創意,也經常談天說地,聊聊理想和人生。兩人趣味相投,成了朋友。多年之後,才有了步履不停的故事,老同事變成了合作人。

廣告人和旅行者

三年前進入淘寶集市,又是做女裝,從大環境而言,早已錯過淘寶紅利期,在激烈的競爭中,新的小賣家能生存下來就不錯了。不過也正因為此,新賣家要佔得一席之地,必須有自己的獨到之處。

在步履不停,最大的優勢是其獨具創意的文案,吸引了一大批忠實讀者兼買家,有人留言說即使不買東西,也習慣了上他家淘寶店看看。到今年7月,步履不停上線已經三年整,成績是四皇冠,去年銷售額是1200萬元。根據上半年勢頭,兩位小老闆預計今年將達到3000萬元,前三年每年都保持了3倍增長。

從無到有,從小到大,一家淘寶店的成長不一定都得烙上辛酸和艱難,至少肖陸峰和何曉明沒有這種感覺,三年下來簡直可以說是一帆風順的。當然,兩個人的人生軌跡已經隨著淘寶發生了改變,這變化至今令他們詫異,「有時候到公司看著這麼多人在忙,有種奇怪的感覺」,對老闆這個身份,他們還不太適應。

7月一個炎熱的上午,在杭州濱江某園區的一幢樓裡,步履不停的公司所在地,兩位小老闆與《天下網商》記者見面,採訪地點在一間不大的會議室,這也是肖陸峰的辦公室,長桌上擺著一台手提電腦。空調開著,頭頂的風扇也呼呼地轉著,對面坐著兩個穿著T恤的大男孩,態度溫和,既不過分熱情也沒什麼架子。在進屋之前,肖陸峰一手夾本書,一手拎杯咖啡,穿一條及膝短褲,腳上是一雙人字拖,好像要去樹底下乘涼看書一樣,但其實這是他上班的常態。

肖陸峰與何曉明都生於1978年,廣告出身的他們,骨子裡都帶著點不安分,喜歡四處旅行。上海的兩年廣告文案生涯對肖陸峰來說,只是人生的一小段,他無法忍受自己繼續過那種生活,常常日夜顛倒,賺來的錢支付完房租等生活開銷後也不會剩下太多,即便成為創意總監,也是過著繼續加班並成為房奴的生活。於是他果斷辭職,獨自背包旅行,走過了國內大部分地方和東南亞,去云南偏遠山區支教,在印度一待就是半年。

在他四處遊走的時候,何曉明依然留在廣告圈,但也不安於現狀。他嘗試過自己開廣告公司,對行業的不滿,令他最終選擇了退出。

2010年,肖陸峰迴到上海,與何曉明再度相遇。此時,身邊同齡人大都已經安定下來,成家生子,上班下班忙忙碌碌。這兩個大齡未婚男青年卻赤手空拳,開始了創業之旅。

他們說自己是不靠譜青年,既不瞭解市場,也不懂淘寶,看到朋友做淘寶感覺不錯,便決定自己也來開店。

「如果沒有淘寶,我們可能也不會來創業了,因為兩個人的性格都不是做生意的,但淘寶這個平台可以讓我們躲在背後,不用跟外界接觸,就把生意做了。」 肖陸峰告訴記者。

「我們的性格也比較互補,在一起創業是正好碰上了。」肖陸峰說,他覺得自己比較複雜,而對方比較簡單。何曉明比搭檔少言,他說,肖對大方向的把握包括直覺比較準,而他對細節包括執行的東西更有興趣,兩人正好互補。

文藝青年的轉型

兩個大男人,為什麼選擇做女裝呢?連朋友都覺得好奇,肖陸峰在淘寶日記上「招認」,大概因為店老闆兄弟倆都是光棍,還沒追到喜歡的女生,就先賣賣她可能會喜歡的衣服吧。他們聊了好幾天,得出這樣的結論:他們喜歡的女生是這種類型的——她像夏日里路過的一陣風,清淡自然,卻回味悠長。她喜歡穿什麼逛什麼,棉麻、長裙、草帽,日式雜貨店、咖啡館……如此定位的客戶對象已確定是文藝女青年無疑了。

照此思路,他們四處找貨源,拍照上傳,忙得不亦樂乎。2010年7月,「步履不停」正式開張了,這個名字是他們聊天聊出來的,也是一部日本電影的片名。第一批貨源質量不錯,加上廣告圈的朋友們也來捧場,很快售罄,並通過微博等社交媒體傳了開來,更多陌生的姑娘湧入了步履不停。

文藝青年都愛做夢,也很享受用文字或影像表達的過程。肖陸峰曾夢想當一個作家,父親是教師,他從小就看了不少書,看多了便喜歡上了寫字。他記得很清楚,十年前在上海寫字樓裡上班,有天中午靈感閃現,他匆匆打了一輛車奔回住處打開電腦,但是坐了一下午也沒寫出什麼來。那一刻,他很沮喪。

2006年去云南德欽支教時,當地的人和生活給了肖陸峰很多觸動,他一口氣寫了一堆筆記。後來讀到美國作家彼得·海勒斯的《江城》,因為類似的支教經歷,更因為思想的共鳴,他對這名作家相見恨晚。他根據這一段故事寫的文章後來發表在《天涯》雜誌上,但依然沒成為作家。開始淘寶創業後,肖陸峰在店舖開設了「步履日記」專欄,有一搭沒一搭地寫一些自己開店的經歷和感受,當然,這些文字和每次上新的文案一樣,都受到了粉絲的追捧。買家中也不乏圖書編輯,就這樣,有出版社來邀請他出書了。

有意思的是,隨著淘寶店越做越大,他當作家的念頭卻越來越弱。「做了生意之後,對很多事情的看法會改變,以前覺得很重要的事現在變得不重要了。」肖陸峰發現,渴望出書其實也是在追逐名和利,現在的慾望已經沒有那麼強烈了。他反問自己,出了一本書,生活會不一樣嗎?

「我想要的東西可能根本不存在。」肖陸峰頓了頓又說,現在不太在意外界對自己的關注,更在意自我的認可。一直以來他經營著步履不停的官方微博,這個文藝氣息濃郁的微博粉絲數已近4萬,但他不會逼自己去討好粉絲。

肖陸峰很清楚,想像跟現實是不一樣的,但是人們很容易混淆。他舉了個例子,步履不停的部分員工是從微博粉絲轉化過來的,她們越是衝著步履不停而來就越容易產生強烈的落差感,雖然公司整體環境比較寬鬆,但工作畢竟不是陽春白雪,每天都要完成一些基本的事情,做不好還要挨批,這與其他公司沒什麼兩樣。

淘寶這檔生意切切實實地改變了這兩個文藝青年。步履不停剛開張的時候,有朋友問他們要把這家店做成什麼樣,他們也沒有太明確的目標和計劃,只是跟著心裡的感覺走。當時肖陸峰剛看完日本作家青山七惠寫的《一個人的好天氣》,小說主人公在大城市裡過著自己的小生活,上班下班,吃飯睡覺,戀愛失戀,總是欠缺存在感。他感覺每個人多多少少也有這樣的問題。「老實說,開這樣一家店,也許能增加點我自己的存在感。從下了決定那一天開始,雜七雜八的事就從來沒斷過,忽然發現,這樣也好,忙得像條狗,就沒時間像以前那樣唉聲嘆氣。」

有尊嚴地做生意

做淘寶起初兩年在上海,兩個人外加幾個客服,這樣一個小團隊一年忙下來也有不錯的收成。淘寶上這樣的小店很多,有的也做得很大,掙錢很快,但在肖何兩人看來,這個模式是有問題的,從長遠看這批店可能會被淘汰掉,淘寶也不會如此發展下去,這樣沒法提供更好的東西。

於是,他們開始自找「麻煩」,搬到杭州註冊公司,完善架構,設立設計部、版房、外發生產、運營、質檢等各個部門。兩人說,起初設計師把打好的版拿過來,他們也看不懂好不好,只是相信做這些是有價值的,對以後的發展有好處。

兩人意外的是,同行對他們的做法不以為然,同樣是做服裝的朋友也潑來冷水。何曉明告訴《天下網商》記者:「朋友都說不要建版房,現在服裝不就是抄嘛,你這樣做是消耗時間和財力,沒有意義。但是大家都抱著這種想法的話,就不會產生一個有研發能力、有創意的品牌。可能你一年收入上千萬,但不是我們想要的東西。我們雖然在做淘寶,但我們在做服裝,我們是一家服裝公司,那你覺不覺得一家服裝公司需要設計師和版房呢?所以我們還是簡單一點,不要考慮他人怎麼說,要有自己的判斷。」

「我們希望這件事情至少做得有點尊嚴。」肖陸峰補充說。很多朋友都是設計圈的,他們也希望自己有真正的原創和優秀的品質。

體系架構起來了,人員也擴充到了二三十名,但去年1200萬的銷量,肖陸峰覺得十幾個人也能完成。他口中的「混亂」,或許在於完善規模後,管理和效率一下子跟不上。靠文案打動人、吸引人,也要靠過硬的質量留住人。兩個小老闆也說:「沒有好的產品,一切都是瞎談。」他們在後端下起了大工夫,多次去紹興、廣州跑原材料市場,不斷完善供應鏈。

今年,步履不停正在申請入駐天貓。「現在註冊了品牌,就要做品牌價值,不是單純賣貨。」小老闆們表示。

現在,他們的重點依然是對產品加以改進,圍繞產品風格、客戶對象等問題反覆進行討論。他們發現,產品目前只能打動一小部分人,做小了只有學生來買,有購買力的人就不會買了,到底是定位學生還是白領,公司還沒有統一意見,產品也需要更加精緻的風格。沒事的時候,兩人會研究品牌歷史,他們都很喜歡日本的無印良品,這樣的極簡風格出現在日本經濟高速發展、人心卻很浮躁的時代,與當下的中國社會頗有些相似。

他們傾向於腳步慢一點,看長遠一點,讓步履不停經得起時間的考驗。從一開始,兩個小老闆就沒聽信別人的建議去刷銷量。「刷銷量短期內有幫助,長期下去會讓你喪失對產品的判斷力,把一個爛產品的銷量刷得很高。」肖陸峰說。

步履不停很少做付費推廣,吸引來這麼多粉絲,漂亮的文案功不可沒。這種方式看上去很容易模仿,但也沒那麼簡單。「店裡呈現出來的東西,跟我們的經歷是有關係的,我們往外走看到了一些東西,也在上海繁華都市的寫字樓裡呆過,說出來的故事可能比較容易引起共鳴吧。」肖陸峰告訴《天下網商》記者。

在淘寶店三週年前夕,他們策劃了一次微博抽獎活動——「把你抽到西藏去」,獎品是兩張往返拉薩的硬座火車票和3晚拉薩青旅住宿,共有三個名額,活動成本只有6000多元,但這條微博轉發量達到了1.3萬多人次,評論3000多條,微博粉絲也增加了六七千個,按照10%的轉化率來算也達到了不錯的活動效果。

影響他人和社會

在活動期間,一個粉絲的留言令何曉明很是感慨,他說,原來去趟拉薩只是兩張火車票這麼簡單,來回2000塊錢而已。很多人都把去西藏當成一個高遠的夢想,但事實上沒有想像中的那麼難。

他們從自己和他人身上,無數次感受到「那麼多人活得不自由」。肖陸峰在旅行過程中發現,很多中國人即使出去玩心理上也是不自由的,常常怕東怕西,歐美人就不太會這樣。歸根結底,在國內,家庭和社會對個人的期待早已成為一種重壓,讓人不敢做自己真正想做的事,成為想成為的人。

如果把步履不停當成一個品牌,他們希望這個品牌能傳遞一些有價值的東西,比如告訴人們——人是自由的,起碼心靈應該是自由的。

幾年前,還在西部的肖陸峰參與到剛成立的「壹個村小」公益組織中,為秦嶺和大巴山的鄉村教育做項目籌款,如招募義工、蓋校舍、建籃球場、幫助貧困學生交學費等。肖陸峰負責挖掘並採寫當地人的故事,吸引外界的參與。在他眼裡,這跟在淘寶賣東西差不多,也是以講故事為主,來進行品牌滲透。

過去做公益項目時,籌款的艱難時常令他感到無力。當他回歸城市生活,因為淘寶創業,反而有了更大的能力投入公益。步履不停店裡專設了公益項目,其中80%都與「壹個村小」有關,對方發需求過來,他們做淘寶義賣。每個項目完成後,店舖都會公佈匯款憑據、收據、照片和文字等,迄今已完成了15個公益項目。

上半年雅安地震,步履不停進行了一天的義賣活動,當天銷售收入全部用於賑災。最後的數字讓兩個小老闆吃驚:一天竟然賣了15萬元。他們感慨:「一條微博發出去,就來了這麼多粉絲參與,是因為信任我們。雖然這15萬改變不了什麼,但我們的行動力確實比以前強了很多。」

肖陸峰還記得以前做公益項目時,總不自覺地先看看口袋裡有多少錢,現在對錢沒那麼在乎了,一年捐十幾、幾十萬是在能力範圍之內的。「以前我也是一個哀怨的文藝青年,拍一些灰暗的照片,但是想改變一些事情的時候卻是無力的,成為商人後,自身的力量比以前強大了。」

有了這樣的經歷和感受,兩個小老闆都覺得,步履不停的基調應該是「明朗的文藝青年」、「有行動力的文藝青年」。「埋怨是沒用的,世界不會因為你的埋怨而改變。」何曉明說。只要步履不停能生存下去,他們就希望用這樣的理念去影響社會上的年輕人。

他們有一個想法,等公司將來做大了,成立一個基金,支持年輕人實現夢想,或許會命名為「流浪基金」,像台灣的「云門舞集」一樣,助力那些熱愛旅行熱愛生活的年輕人。

「我們希望社會能夠更包容一些,讓不同的人能夠有自己的生長空間,有的人天生就想做生意,有的人天生想做科學家,就讓他們去做,大家都有自己的安身之地,不要用一個標準去要求所有人……」肖陸峰說。

步履不停走到今天,肖陸峰和何曉明都很感激對方的信任,加上對彼此的深入瞭解,兩人形成了默契,創業路上算得上風平浪靜。上個春節何曉明自駕西部,臨行前兩人還簽了一份生死協議,萬一出事也好有據可循,於人於己這都是一種負責任的行為。

如果步履不停是一份事業,他們也沒有抱持強烈的執著心。肖陸峰說:「我們沒打算把它作為終身事業,如果不做這件事了,可以去開個客棧什麼的。」何曉明接過話頭:「如果公司做得很大的話,很可能就不是我們來做了,我們會有新的方向……」

如何 打造 一家 文藝 範的 淘寶 兩個 青年 女裝 年營 營收 3000 萬的 故事
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《角色代理》苦撐十年後躍升文青最愛 阿朗基暴紅 小天堂年營收上看億元

2013-10-21  TWM  
 

 

今年超商集點最紅,叫作「阿朗基」。它讓全家打出一波令人眼睛為之一亮的行銷戰,讓文青們為之風靡,周邊商品業績翻倍,更讓它的代理商一改前十年的苦悶,大賺角色經濟財。

綠色河童君、黑色壞東西、粉紅兔子妹、黑白熊貓哥與貓咪,就這樣五個簡單的「角色」,卻成了最近消費者超商集點的新歡,它們叫作「阿朗基(Aranzi)」,而背後獨具慧眼、代理「阿朗基」進台灣的,其實是四十一歲、還像大男孩的小天堂董事長謝聖麒。

走進北市仁愛路上的一家小咖啡廳,綠色的河童君就坐在吧枱上,它是近兩年假日訂位都爆滿,連新光三越、阪急百貨都搶著邀設櫃的「阿朗基咖啡廳」。

做文具禮品賺經驗

紡織小開不接班 偏愛搞文創這裡的咖啡沒有挺特別、茶點也不是出自名廚之手,但當它的蛋糕、飲料一端上桌,卻讓消費者手中的相機拍不停,就是上頭畫的各式「阿朗基」圖案。

「引進『阿朗基』,其實是在日本展覽意外發現。」說話的是謝聖麒,十三年前,他是位不願接班的紡織小開,從家族企業出走,一心想做自己喜歡的事,文具禮品的貿易批發做了兩年後,讓他遇見了「阿朗基」。

那時候的「阿朗基」,是位日本設計師開創出來的「角色」,在日本小有知名度,在台灣卻只有小眾市場。

「原本日本文創的東西就做得比台灣強,我們在想,如果像過去一樣,只是把商品批回來賣,還有沒有不同的作法?」謝聖麒找了幾位同學合夥出資,湊了一二○萬元,就成立了﹁小天堂﹂,因為他們想做一件不一樣的事:把「角色」當成一個品牌來賣。

做過兩年文具禮品批發,謝聖麒深知台灣的流行文化,「流行這種東西在台灣,是很一窩蜂的,生命週期很短,像早年大家瘋『趴趴熊』,現在還有人買嗎?」在謝聖麒看來,做文具禮品批發,如果抓到第一波浪潮,那麼恭喜,你會賺一筆;反之,若你只跟著人家做,很可能進完貨後,熱潮一退,賣不出去的貨就全成了庫存。

然而,卻有一家公司能異於其他商品,叫作三麗鷗。「凱蒂貓的生態是很特別的,它之於三麗鷗,就像是一個品牌一樣,而不只是單純的文具製造商。」謝聖麒說。

其實,謝聖麒原本的夢想是做3D動畫師,他在文創、藝術的敏感度,讓他相中了「阿朗基」,但他又不想只做「阿朗基」的文具批發,三麗鷗給了他點子,「那我們何不把『阿朗基』這個品牌代理進台灣?」就這樣,「阿朗基」成了小天堂第一個代理品牌,為了將「阿朗基」當作一個品牌行銷,謝聖麒還在福林橋下開第一家專賣店,就成為創造出「阿朗基」的概念館。

一開始,這樣的角色行銷概念,確實吸引了喜愛「阿朗基」的消費者主動上門,但在當時,「阿朗基」的消費族群終究還是小眾,「老實說,『阿朗基』在台灣,真的很不知名!會知道的消費者,多半是設計圈的人,會買的也都是這些玩設計的人。」謝聖麒說,即使專賣店有個大招牌,但願意踏進來消費的人真的不多。

尤其,「阿朗基」產品開發權掌控在日本母公司手上,他們對於開創新商品的態度相當保守,經常來消費過一次的客人,下次再來找不到新商品時,就會喪失新鮮感。

日本母公司太保守

苦撐十年才敲開創新大門

以「阿朗基」設計的筆袋為例,「我常與日本(指阿朗基母公司)說,為什麼不換個設計,可是他們給我的答案是,為什麼要換?」謝聖麒笑得有些苦澀,日本的消費者,如果手上的「阿朗基」筆袋壞了,下次他們還是會再買一個一模一樣的產品,但台灣消費者卻不吃這套。

「台灣消費者是很追求新鮮感的,他這次買了一個『阿朗基』筆袋,下次如果要再來買筆袋,會希望是新的款式,而不是針對相同的款式一再購買。」謝聖麒花了好大的力氣,在與「阿朗基」的母公司做溝通,希望他們能了解台灣消費者的特性,多推幾款設計,才能維持新鮮感。

只是,謝聖麒得到的結果,往往是否定。「基本上,只能日本(母公司)給你什麼,你就賣什麼。」謝聖麒忍不住嘆了口氣,由於「阿朗基」的母公司由設計者本身掌控,他們對「阿朗基」的定位是藝術作品,而不是商品,自然的,產品開發也就不受市場導向所影響。

站在「阿朗基」設計者的角度來看,他們願意生產的商品,就是一種藝術品,但這卻苦了謝聖麒,「因為這對我們代理商來說,你就很難去建立主要消費客群。」變化及功能性太少,在在讓「阿朗基」遲遲無法打開在台灣的知名度。

不過,在謝聖麒看來,「阿朗基」能夠吸引到設計圈的客層,就代表它有一定的魅力度。

以日本大阪的阿朗基咖啡廳為例,原本日本母公司的設定,其實只是在總部大樓下,可以有一個提供員工與訪客休息的咖啡廳,所以,也沒有太用心思在經營。雖然日本「阿朗基」咖啡的經營效益不彰,卻給了謝聖麒一個好的點子。

近年,台北吹起了一股文藝咖啡廳的風潮,各式各樣的咖啡廳如雨後春筍在台北的街頭巷尾冒出,儘管景氣不好會影響消費者購買文創商品的意願,卻不影響消費者到咖啡廳消費,謝聖麒開始動了開一家「阿朗基」咖啡廳的念頭。

一二年一月四日,這個日子,謝聖麒怎麼也忘不了,那是「阿朗基」咖啡廳第一家店的開幕,就坐落在國父紀念館附近的邊陲地帶,雖然位置不怎麼好,店面又不特別大,卻開始吸引了部落客的注意。

特色咖啡廳吸睛

讓百貨公司、全家都找上門「老實說,我們會暴紅,真的是靠部落客寫出來的口碑。」謝聖麒有些不好意思,但從吃的、用的、看到的都被「阿朗基」角色們給包圍,蛋糕、三明治、咖啡上,都見得到「阿朗基」,著實讓部落客留下深刻印象,迅速在網路上掀起風潮。

第二個月開始,排隊人潮出現在「阿朗基」咖啡廳的門前。「你一定想不到,我們從中午十二點營業,到晚上六點,客人可以坐兩個小時,每次到了整點就換一批客人,四次翻桌率都坐得滿滿的。」對於這樣的高人氣,忙到讓謝聖麒出乎意料之外。

謝聖麒除了賣餐飲,還在店裡擺了許多「阿朗基」周邊商品,「很多人來到『阿朗基』咖啡廳只吃不買,可是透過這個空間,消費者卻可以認識『阿朗基』這個品牌。」躥紅的結果,就是讓新光三越、阪急百貨接連找上門,甚至全家還要小天堂授權,成了近期最熱門的集點商品,帶動「阿朗基」周邊商品業績跟著翻倍。「光是我們在台北車站站前店的櫃,業績就成長了三、四倍。」這樣的數字連謝聖麒都驚訝。

以往,小天堂一年的業績四千萬元;去年,「阿朗基」咖啡廳打開市場後,讓小天堂年營收衝上六千萬元;今年,「阿朗基」咖啡廳據點增加到四個,加上全家授權金入袋,做到八千萬元是既定目標,甚至有機會破億元。

問謝聖麒為什麼一定要做「阿朗基」?他笑了笑,「除了是我們代理的第一個品牌,撇開情感面來說,我還是一直相信這個『角色』本身是有價值的。」正因他對「阿朗基」的堅持,讓這位紡織小開不接班,也能走出自己的「角色經濟」康莊大道。

小天堂的角色經濟這麼做

角色:阿朗基

時間:2000年至今

內容:品牌代理、周邊產品販賣、特色咖啡廳成績:今年營收上看8000萬元,

現有4 家阿朗基咖啡廳

撰文‧賴筱凡

角色 代理 苦撐 撐十 年後 躍升 文青 最愛 阿朗 基暴 暴紅 天堂 年營 營收 收上 上看 看億 億元
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驗出瘦肉精 兩年被罰四十四次的肉品進口龍頭樹森周明昭年營收五十億王國揭密

2013-11-11  TWM
 
 

 

「火鍋吃到飽只要一五○元」、「八盎司雪花牛排只要一九九元」,不要懷疑,在物價高漲的台灣,真的找得到這樣的餐廳,而這些被網友評為CP值(性價比)超高的人氣美食,背後的肉品供應其實都是同一位老闆投資,也都來自相同來源——國內最大肉品進口商樹森開發。

肉品龍頭 罰款如九牛一毛提起樹森開發,對於長期關注瘦肉精的民眾來說,一點也不陌生,因為今年下半年以來,樹森在海關處被查獲三批含有瘦肉精齊帕特羅(Zilpaterol)的牛肉,共四.七萬公斤。

由於齊帕特羅毒性至少是萊克多巴胺的十倍以上,依我國規定,任何肉品皆不得檢出齊帕特羅,主要是對於患有心血管疾病的人來說,若短時間內大量暴露於高毒性的瘦肉精中,會造成交感神經過度亢奮,進而導致心跳加快、血壓飆高,影響病情控制。

過去兩年,樹森進口的美國牛,就有四十四次被驗出含有瘦肉精成分,累計罰款二六四萬元。不過,對比樹森如今在台灣的「牛肉帝國」版圖,這樣的罰款金額,的確像是「九牛一毛」。

根據財政部關稅總局海關進出口資料統計,二○一三年一到七月,台灣的美國牛肉進口量達一九三九萬公斤,其中樹森進口牛肉市占率就高達二成,可以說是全台最大的牛肉進口商。

儘管樹森已是台灣肉品進口商龍頭,但創辦人周明昭卻始終隱身幕後,從不對外曝光。《今周刊》調查,樹森開發除了是國內最大肉品批發商,旗下也有八個餐飲品牌,全台近七十家分店,集團一年的營業額就超過五十億元。

今年六十二歲的周明昭,創業的起點,並非經營肉品進口。二十六年前,他和大學同學、如今是鬥牛士餐飲集團董事長林俊龍,以不到百萬元的資金開了第一家「我家牛排」,逆勢打開台灣平價牛排市場,也讓他賺進人生第一桶金;後來,林俊龍拆夥自立門戶,周明昭則開始往「上游」發展,將觸角伸往進口肉品市場。

野心勃勃 整合冷凍肉市場由於有餐飲業的經驗,周明昭不只批發肉品,還幫客戶加工處理肉品,針對牛排館、涮涮鍋店、中餐廳所需要的肉類,提供不同尺寸的切割處理,替廚師省下不少麻煩,由於廚師往往也擔任餐廳的採購,讓周明昭開始在餐飲界建立人脈基礎。

一開始,周明昭的主力是賣美國牛,隨著事業愈做愈大,不僅陸續進口澳洲、紐西蘭牛,甚至連豬、羊、雞肉都開始賣,等於一家餐廳需要的肉全都可以向樹森叫貨,周明昭的肉品王國,也跟著他的野心一起擴張。

有別於其他肉商都將重心放在北部,周明昭在二十年前就到中南部設營業單位,即時出貨給客戶,靠著雄厚資金當後盾廣設分公司,連彰化、雲林都有據點。

一家北部肉品進口商透露,「我們的貨運至少要兩天才能運到南部,但樹森配送點多,送貨有效率,即使牛排店當天叫貨,都可以當天送到。」因此,樹森不僅食品加工廠就有三座,冷凍配送車就有一百輛,等於築起了一道同業難以跨越的門檻。

此外,以冷凍炸雞塊聞名的上市公司立大食品,○三年爆發財務危機,樹森也危機入市接手經營。雖然樹森接手時,立大已被打入管理股票(全額交割股下市後轉至櫃買中心)退出集中市場交易,但還是看得出來周明昭亟欲垂直整合冷凍肉品這塊市場的企圖心,目前樹森集團版圖甚至還經營起網路購物「玫瑰廚房」,也賣立大商品,順勢切入零售市場。

一二年,知名燒肉店「七條龍」因跳票一千多萬元倒閉,樹森開發董事黃世衍也以樹森債權人身分吃下經營權,可見樹森集團口袋的深度。

有趣的是,周明昭已經是台灣最大的肉品代理商,卻偏偏對開新餐廳情有獨鍾,於是他將「我家牛排」交給一雙兒女周珮瑩、周義泓管理,自己則開設了平價肉品吃到飽餐廳「壽喜燒一丁」。

擴張版圖 餐飲品牌開不停熟識周明昭的朋友說,他一來靠著平價牛排起家,深刻了解低價市場的商機有多龐大;二來,他充分利用自己身為肉商掌握貨源的優勢,專走低價策略。

例如,周明昭在台中就自創四個餐飲品牌,包括主打平價牛排的「哈塔牛排」,以及火鍋吃到飽只要一五○元的「大喜鍋」,還有「極屋燒肉」及義大利餐廳「義米蘭」,雖然類型不同,但店內一樣都是號稱「以平實價格吃到最優質的肉」。

弔詭的是,哈塔牛排店長張麗卿曾經接受媒體採訪,強調「之所以能打低價策略,是因為肉商直營」,卻不敢明講是採用樹森進口的牛肉,在如今食安風暴席捲台灣之際,顯得格外諷刺。

進口量增 台灣消費者捧場食品業者表示,美國牛之所以好吃,主因用穀物餵食,相較於以草為主食的紐澳牛較無騷味,但相對來說,美國牛的成本也因此拉高許多,為了降低成本,才會在動物飼料中添加萊克多巴胺、齊帕特羅,以增加牛隻的瘦肉比例。

由於美國牛在台灣還是有一群穩定消費者,加上夜市經濟在台灣是主流,使得進口商仍然得以生存下去。

隨著一二年《食品衛生管理法》修訂通過、正式開放含瘦肉精美國牛肉進口後,美國牛肉進口量又逐步恢復之前水準,美國農業部(USDA)統計近五年來美國牛肉及小牛肉進出口資料,台灣在一○至一一年進口數量,位居進口美國牛肉前八名的國家。

雖然在一二年因台灣進口美牛話題,引發一連串的瘦肉精事件,進口量減少一半,僅剩二.六萬公噸,但自一二年九月開放含瘦肉精之美國牛肉進口後,根據財政部關稅總局統計,今年前七月的美國牛肉進口量,已經超過去年整年度美國牛肉進口量,預估今年全年進口量,應可超過一一年的進口量三萬公噸,可見台灣民眾對美國牛肉的喜好程度有多高。

目前政府在海關檢驗即嚴格把關美牛,但各縣市衛生局卻只針對大賣場進行抽檢,而肉品透過冷凍,保存期可以長達三至四年,這些肉品是否已流竄到夜市與低價餐廳被吃下肚,恐怕才是消費者難以承受之重。

樹森開發

成立時間:1989年

負責人:周明昭

資本額:6.6億元

年營收:逾50億元

主要業務:冷凍肉品代理、餐飲主要客戶:餐廳、連鎖量販店樹森開發版圖,通吃上下游

西螺豬隻養殖場

冷凍倉儲工廠

區域營業單位7處

食品加工廠3處

立大農畜等

玫瑰廚房網購

旗下餐飲品牌

台北市

新北新莊

新竹

台中

彰化

雲林

高雄

我家牛排(59家)

壽喜燒一丁(2家)

七條龍炭火燒肉(2家)

極屋燒肉

哈塔牛排

義米蘭

大喜鍋

饕燒客

資料來源:樹森開發相關網站

撰文‧梁任瑋

驗出 瘦肉精 瘦肉 兩年 年被 被罰 罰四 四十 十四 四次 次的 肉品 進口 龍頭 樹森 森周 明昭 年營 營收 收五 五十 十億 王國 揭密
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不盲目增據點.佳德維持品牌不墜的專注力 靠一款商品 小糕餅店年營收七億

2014-02-10  TWM
 
 

 

一家糕餅店可以只靠一款商品,創造一年七億元營收。

這則台灣糕餅業的新傳奇,要從一位十三歲少年離家百里吃苦學藝說起……。

撰文‧梁任瑋 攝影‧林育緯寒冬清晨六點,戶外天光依舊幽暗,六十二歲、個頭不高的陳堂彭已經起了個大早,來到店面二樓的廚房,逐一預熱十幾台大烤箱,為一天要出爐的第一輪鳳梨酥做準備。這位穿著燙得平整的淡藍色襯衫、動作一絲不苟的阿伯,不只是店裡資深的老師傅,也是這家年營收七億元糕餅的大老闆。「要領導師傅,我不比他們更投入怎麼行?」陳堂彭笑說。

儘管已經是數十億元身家的富豪,佳德糕餅老闆陳堂彭依然十年如一日,每天早上六點起床,並親自站在第一線。和他同輩「出師」的師傅多半已經退休了,但陳堂彭依然謹記五十年前隻身離家百里學藝的誓言,這條路要堅毅、沉穩地走下去。

七點半,位於台北市南京東路五段上的佳德糕餅,準時開門營業,鄰近許多店面依然鐵門深鎖,但排隊搶購鳳梨酥的顧客已魚貫上門。

一年三百六十五天,幾乎天天佔滿整個騎樓的長長排隊人龍,更成為當地的一大奇觀。

雖然是一家傳統老店,依舊有穿著窄管褲、造形新潮的年輕國外觀光客駐足,全都是為了買鳳梨酥。「他們的鳳梨酥都是當日現做現賣,熱騰騰的拿來送禮最有面子。」一早來買六盒鳳梨酥,準備送給長輩的廖小姐說。

不可思議的是,這家沒有其他分店,也不追求時尚包裝行銷的老派糕餅店,近八年稱霸台灣鳳梨酥產業,一家店就創造一年賣出二千五百萬個、營收七億元的奇蹟。

走進店裡,寬敞的麵包架上只賣鳳梨酥一種商品,儘管工作人員已用最熟練的動作迅速結帳,但室內近百坪的空間還是擠滿人潮。陳堂彭說,「進入年節旺季,十幾台烤箱全部拿來烤鳳梨酥都不夠用,原本口碑也不錯的吐司麵包,只好先暫停銷售。」也許,佳德糕餅的銷售奇蹟,並沒有什麼大學問,依靠的只是陳堂彭那種紮紮實實工作的老台灣人精神;認分與惜緣。只要看到任何一點微小的機會,都會使盡全力,做到最好。

為扛家計 南下當學徒

在被燙傷無數次之後??終於出師在苗栗縣苑裡鎮出生長大的陳堂彭,靠父親出海捕魚養活一家,但討海的日子畢竟是看天吃飯,漁獲量不穩定時,一家五個小孩都靠母親辛苦編草蓆賺錢度日,但看著鄰居哥哥們出外工作,帶回很多麵包、糕餅,於是對這種沒見過的商品,產生了興趣;因此,身為長子的陳堂彭,小學畢業後就主動要求當學徒,以減輕家裡負擔,並期盼能早日習得一技之長,養活自己和改善家境。

「雖然捨不得離開媽媽身邊,還是含淚告別故鄉。」六○年代,陳堂彭隻身來到彰化縣二水的「合興珍餅行」當麵包學徒,月薪台幣一百元。五十年前,台灣烘焙業的烤爐還是靠木柴當柴火,師傅要判斷餅烤到什麼程度,都是直接伸手進入爐內感受溫度,工作環境既悶熱又危險。「麵包師傅在廚房都只穿一條短褲,肚皮、手臂常常被烤爐的支架燙傷。」陳堂彭捲起襯衫,指著手臂上褪色的疤痕回憶說。

烘焙業是生產期高度集中的行業,好日子都擠在那幾天,每到節日,糕餅店一次要製作近千個中式漢餅,對當時還是孩子的陳堂彭來說,壓力之大,讓他一想到訂單就害怕。「早年根本沒有攪拌機器,我們都是用手去攪拌麵粉、餡料,幾天做下來,手磨破皮是常有的事。」學徒生涯雖然辛苦,但也練就陳堂彭一身好技藝,製作麵包、蛋糕、漢餅、糖果的每項技術,都打得非常紮實,也讓他興起上台北打拚的念頭。

當時台北的電子工廠多,輪班工人加班都要吃麵包,每家麵包店的生意都非常好,因此十八歲出師的陳堂彭隻身北上找機會;原本以為自己在合興珍能夠熬過來,在台北的麵包店也一定沒問題,「沒想到工作環境比二水還辛苦,一天要出三次麵包,凌晨就要起床上工,一天工作十二個小時才能休息。」剛北上謀職的陳堂彭,先待在台北景美一家小麵包店,後來有機會進入萬華的「麗華餅店」,這段日子是他認為人生最幸福的歲月之一,「可以早上七點起床,偶爾還有機會跟著同事一起去圓環逛街,很滿足。」當時陳堂彭和幾位同事在心中發誓,以後有能力,一定要開一家像亞都飯店一樣有冷氣的麵包店,「在這種店做到死也甘願。」陳堂彭後來到新北市永和冠生園麵包店當師傅,當時永和路上就有三十多家麵包店,冠生園因為有陳堂彭加持,生意最好;後來他當兵退伍,又轉至台北市行天宮附近的蓮花麵包店當師傅,陳堂彭走到哪兒,總會帶動那家麵包店的生意,這讓他對烘焙業充滿自信。

充滿自信 創業當老闆

屢次淹水、又遇疫情 營收直落二十六歲那年,陳堂彭靠著母親省吃儉用存下的五十萬元,以及自己工作多年的積蓄,在台北市南京東路五段底、麥帥橋下開設了自己的麵包店:佳德麵包店。

當時,陳堂彭看好地段熱鬧,附近電子公司下班的人潮多,開店生意一定不用擔心。不過,擁有一身好手藝的陳堂彭,卻並未受老天爺眷顧,「店面才裝潢好,就遇到颱風淹水,心血都付諸流水。」他回想起創業的艱辛,口氣裡難掩無奈。

因為請不起店員和師傅,陳堂彭只好請媽媽幫忙站前台,兩位弟弟就跟著他一起負責後場;但當時鳳梨酥並非佳德的人氣商品,賣最多的是生日蛋糕。為了增加營收,還兼賣香菸、奶粉,並替華國飯店代工蛋糕,「我什麼都做,但沒有一項突出。」陳堂彭坦言,早年佳德產品線太多,又找不到明星商品,經營得很沒有效率,又很耗體力,利潤也無法拉高。

開店前期的二十七年,佳德麵包店因地勢低窪,遭遇大大小小颱風,共淹水十三次,損失最嚴重的一次是二○○一年九月的納莉颱風,「我的店面淹水一七○公分高,積水兩、三天退不掉,所有機器設備都遭殃。」風災過後,陳堂彭與太太林月英含淚把泡過水的機器清理乾淨,沒想到清完後還是無法使用,這次打擊更讓陳堂彭一度心生放棄的念頭,很想把店收掉。

○二年,陳堂彭將佳德搬遷到現在的門市,但新店開幕沒多久,又遇上SARS(嚴重急性呼吸道症候群)爆發,糕餅禮盒生意一落千丈,只剩社區型的麵包生意可做。「雖然只是五十、一百元的生意,但一定要撐過這段日子。」陳堂彭不斷鼓勵自己,等待翻身的機會,「只要挺得下去,危機就會變轉機」。

○六年,台北市糕餅公會舉辦第一屆台北鳳梨酥文化節,陳堂彭抱著背水一戰的心情參賽。他累積三十多年的功力,在那次比賽終於找到了機會展現,也讓他勇奪原味鳳梨酥金賞獎第一名,那年他已經五十四歲了。

得獎的殊榮,讓佳德的鳳梨酥名氣一夕打開,生意門庭若市,也將陳堂彭的人生推向創業以來的巔峰;但○九年農曆春節前夕,佳德突然拉下鐵門關店三天,一度嚇壞了客戶。

「當時訂單超接,小姐根本不知道工廠已經生產不出來,為了如期交貨,我只好先忍痛暫停門市生意,加緊趕工。」陳堂彭苦笑,這是過去他從未經歷過的狀況。

訂單超接 關門三天趕工客人上門卻買不到 他決定把流程電腦化「砰砰砰、砰砰砰……。」他印象很深,當時不少觀光客專程到店裡買鳳梨酥,卻發現店面緊閉,客人頻敲鐵門的聲音,就像一把重槌敲打他的內心,讓陳堂彭決定要將所有作業流程融入電腦系統中;如此一來,每天新增的訂單、收帳清清楚楚,連帶使師傅每天要生產多少數量的糕餅,也有遵循的依據。

在佳德的工廠裡,有一張泛黃的照片貼在員工進出最醒目的位置,那是多年前一位客戶訂了幾百盒鳳梨酥宅配,最後卻不認帳退回來的畫面。林月英把堆得像一座小山丘的鳳梨酥拍下來,不僅提醒員工,也警惕自己要控管好生產流程,避免再發生嚴重的損失。

不過,要讓一家過去家庭式經營的麵包店轉型為完全e化的烘焙食品業者,陳堂彭不諱言,過程中失敗很多次,也繳了非常多學費,現在還在測試中;但為了讓好不容易建立起來的伴手禮品牌維繫下去,他必須想辦法給客人更方便的服務。

問陳堂彭為何不開連鎖店與中央工廠,把市場擴大?但開業近四十年的經驗告訴他,「永遠要在最壞的打算下,做最好的準備。」因為看了不少知名烘焙業者因為盲目擴張據點,最終慘遭滑鐵盧、被市場淘汰,讓陳堂彭很堅持採單一店面經營;儘管這幾年有很多家百貨公司捧著合約書,邀請佳德設櫃展店,但都被他回絕了。

目前想買佳德的產品,除了現場購買,國內市場只有在重大節日與便利商店、百貨公司配合預購,陳堂彭為的就是將佳德經營風險降到最低;海外市場已開放電子商務訂單,但只限中國與香港。林月英不好意思地說,「國外觀光客親自到店裡來買,就是我們最好的送貨員,光是這樣,我們生意就已經做不完了。」事實上,「關店事件」讓陳堂彭體會到,「當生意很好的時候,會讓你陷入盲目的陷阱,這個時候反而要懂得停止。」他說,佳德鳳梨酥剛開始暴紅的時候,也曾沒日沒夜地加班生產;但為了業績拚命工作,卻導致產品品質下降,所以他開始推掉訂單,要求員工下午六點半一定要下班。「明天還有明天的工作要做,做麵包這行一定要很專注,不維持正常作息、好的體力不會走得久。」在採訪中,他不斷強調專注這件事的重要性。

陳堂彭這輩子都將心力投入烘焙,顧守著他用心血打造出來的王國。他略帶靦腆地說,「我一生沒出過幾次國,這幾年才懂得帶老婆出國走走,現在也慢慢交棒給兒子、女兒,一個管內場,一個負責業務。」不過,即使出門旅行,陳堂彭的心思還是專注美食,隨時隨地在想有什麼特別好的食材,可以回去融入鳳梨酥內,開發出新的口味。「競爭者前仆後繼進入市場,佳德能在台灣鳳梨酥業獨佔鼇頭,陳老闆專注在研發口味絕對是關鍵。」○六年負責主辦第一屆台北鳳梨酥文化節比賽的台北市糕餅公會名譽理事長張國榮說。

十年來消費者的口味已經大幅改變。「然而,佳德研發出的九種鳳梨酥口味,品質都維持得很好。」張國榮指出,佳德的鳳梨酥不論口感、材料都跟上潮流,蔓越莓鳳梨酥,更在○七年創意鳳梨酥賽榮獲金選獎第一名。

造成風潮 同業跟進模仿使用相同餡料 卻做不出相同口感與味道隨著佳德的口碑愈做愈大,不少烘焙業者也不斷探聽佳德鳳梨酥好吃的祕訣與食材來源。陳堂彭打趣地說,佳德的烤箱都是向中部電機公司購買,雖然價格比較高,但故障率很低又耐操;有一陣子,吸引不少烘焙業者跟進購買,一度造成市場上大缺貨。

據瞭解,佳德鳳梨酥的餡料,是採用北台灣最大果醬供應商「盛記食品」拌炒的訂製品。這家在台北市辛亥路上的老店,早年即以冬瓜、鳳梨餡料聞名,一桶二十公斤約一千八百元;不少業者甚至向盛記指名,要買和佳德一樣的配方,但回去加工都無法做出相同的口感與味道。

陳堂彭說,「別小看佳德的鳳梨酥,外觀與一般鳳梨酥無異,我們是用成本較高的紐西蘭進口奶油與奶粉,並調整餡料與餅皮比例,口感自然比較酥脆香甜。」「人生是一個排隊的過程,成功沒有捷徑。」二十六歲開店的陳堂彭說,這個隊伍他已經排了近四十年,很幸運地,終於被他等到成功了。五十年前隻身離家百里吃苦學藝的那個十三歲少年,應該萬萬沒有想到,憑著當年的誓言,他終於靠著一股堅忍卓絕的毅力,絕處逢生,並寫下一頁台灣糕餅業的新傳奇。

佳德糕餅

成立:1975年

資本額:200萬元

負責人:林月英

主要業務:烘焙業

據點:1家

陳堂彭

出生:1952年

現職:佳德糕餅創辦人

經歷:合興珍餅行、麗華餅店師傅

學歷:小學

家庭:已婚,育有二子一女一年一棟標的物累積逾25億房地產鳳梨酥天王的台北市獵地術搭上鳳梨酥產業大爆發商機,佳德糕餅老闆陳堂彭,這幾年不僅創造一年7億元的驚人營業額,其實,他也是台北市房地產投資大戶。

「賣鳳梨酥、買大樓」,陳堂彭將賺來的大筆現金,全部轉而購買精華地段店面收租。根據《今週刊》調查,自2009年開始,陳堂彭夫婦先鎖定自己熟悉的區域,買下佳德糕餅店附近、南京東路五段的三角窗店面。

隨著佳德營業額愈來愈高,老闆娘林月英開始進軍忠孝東路四段東區店面一級戰區,以三億多元買下如今租給知名芒果冰ICE MONSTER的店面(圖)。2011年,她更買下台北車站旁漢口街一段整棟商務旅館「名邑旅店」,實力絲毫不輸台北市知名投資客劉媽媽。

幾乎「一年買一棟標的物」的林月英,去年又以總價逾兩億元,買下南京東路二段、近建國北路口的「東南旅行社」店面。陳堂彭說,他喜歡買大馬路邊、捷運站旁的店面,因為人潮較多,不怕租不出去;未來也可以作為佳德開分店的據點,因此他特別在乎地段的優劣。

此外,佳德因為鳳梨酥訂單逐年快速成長,原本一樓作店面、二至四樓當工廠的室內空間,早已不敷使用;這幾年林月英也陸續再買下佳德本店後面巷子相連的五間店面,作為物流包裝工廠。初估,隨著這幾年台灣房地產景氣大好,這幾筆房地產市值逾25億元,稱陳家為台北市房產大戶,一點也不為過。

取得

時間 地址 市價

(億元) 承租房客

2004年 松山區南京東路五段兩戶各1至4樓 4 佳德糕餅門市2009年 松山區南京東路五段1、2樓 5 屈臣氏藥妝店2010年大安區忠孝東路四段1、2樓 6 ICE MONSTER 2011年 中正區漢口街一段整棟 7 名邑旅店2013年 中山區南京東路二段1樓 3東南旅行社2013年 南京東路66巷5樓 1 佳德糕餅倉庫

 
盲目 據點 德維 品牌 不墜 墜的 的專 專註 註力 靠一 一款 商品 糕餅 店年 年營 營收 收七 七億
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【獨家】9158披露招股書,2013年營收約5.48億元,毛利高達87%,堪比遊戲

http://www.iheima.com/thread-43369-1-1.html
創始人股權比重
  
天鴿創始人傅政軍和他的父親傅延長擁有天鴿集團的股份佔上市後總股份數的27.94%,是公司事實的控制人。天鴿集團自2009年分9批授出受限的1564.8萬股的股份,有490人受益。
  
用戶支出市場份額33.9%
  
根據艾瑞的資料,就用戶支出總額而言,集團於中國實時社交視頻社區市場的市場份額於2013 年達33.9%。天鴿擁有2.6萬個視頻聊天室。內容監控團隊——74人
  
平均月活躍用戶數1080萬,人均月消費163元
  
2011-2013年,天鴿集團的註冊用戶數分別為7790萬人,1.439億和2.05億。
  
2013年,天鴿實時社交視頻平台平均月度活躍用戶1,080萬人,平均月度主播及廣播用戶577,000人,2011、2012年則分別為34.1萬和45.6萬人。2012年月活躍用戶為797.9萬,2011年為745.8萬。
  
2013年,活躍用戶月均在線時間超過20個小時,2.6萬房間中,72%已活躍超1年。
  
2011年-2013年,天鴿集團平均月度付費用戶數是19.4萬、20.9萬、27萬。2011-2013年,天鴿集團月均月度付費用戶平均收益分別是160元、174元和163元。

2011-2013年的收入和利潤
  
2011年人天鴿集團收入是人民幣384.4百萬元,2012年是455.8百萬元,2013年為548.2百萬元。同期調整的純利為139.9百萬元、158.4百萬元、206.3百萬元。純利率分別為36.4%、34.7%和37.6%,毛利率都高於87%,堪比遊戲。
  
天鴿集團主要收入分為三塊——實時社交視頻平台上銷售虛擬物品產生的收益,手機遊戲銷售虛擬物品產生的收益,其他廣告收入。
  
2013年,9158社區、新浪SHOW、新浪秀場、其他社區這四塊實時視頻社交平台的業務的營收分別為——1.94億元、2.32億元、0.17億元、8459.7萬元,合計佔到總收入的96.4%;手游收入為273萬元,廣告收入為1708萬元,加起來佔比才3.6%。
  
2011-2013年天鴿集團獲得杭州以及浙江金華地方政府補助500萬元,2220萬元和2460萬元。這些補助包含了稅收補助、技術獎金、技術項目獎金。
  
業務模式,代理制:1200名銷售代理銷售虛擬貨幣
  
天鴿集團依賴第三方分銷商分銷虛擬貨幣。天鴿與分銷商訂立年度分銷協議,各分銷商負責天鴿一個或以上社區的虛擬貨幣銷售以及推廣。各社區由一名分銷商提供服務,該分銷商可聘用若干銷售代理以向用戶分銷虛擬貨幣。2013年,天鴿擁有3名分銷商和1200名銷售代理。
  
2011年-2013年,天鴿最大的分銷商分別佔銷售虛擬貨幣的薪金所得款項總額的36.5%、33.4%、28.6%。
  
910多種虛擬物品供銷售
  
逾910類虛擬禮物及道具價格廣泛, 迎合所有用戶類型。用戶在平台所交換的月均虛擬禮物於2013年達57億。
  
研發人員佔總員工數約三分之一
  
天鴿集團2011-2013年員工數——804、877和898,其中天鴿有315名研發專業人才專注於開發、維持及創新。 現時透過中國逾20個互聯網數據中心及基於云端的遠程存取服務器,支持高達每個聊天室100,000名同步用戶及高達每個社區一次可發送50,000個視頻直播流。
  
獲360等基石投資者的投資
  
公司已與十名基礎投資者--奇虎360科技有限公司、西京投資管理(香港)有限公司、Brilliant Pegasus Investment Limited、Global Prosper Investments Limited、康健企業諮詢及投資有限公司、Golden Worldwide Holdings Limited、胡堅先生、瑞軒科技股份有限公司、新通國際教育集團有限公司及李瑞傑先生訂立基礎配售協議。根據基礎投資協議,基礎投資者已同意認購總額約6.2億港元可購買的股份數目。以每股發售股份4.90港元(發售價範圍中位數) 計,假設超額配股權不獲行使,基礎投資者將予認購的股份總數佔發售股份約41.50%。

融資的使用
  
20%——2.77億港元,用於加大研發投入;20%用於社交視頻以及多平台跨設備用戶體驗的手機開發;10%手機遊戲業務開發;20%市場以及宣傳活動;20%收購和合作;10%運營資金。
獨家 9158 披露 招股 2013 年營 營收 收約 5.48 億元 毛利 高達 87% 堪比 遊戲
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新華網IPO:2013年營收4.56億元

http://www.infzm.com/content/101931

6月27日晚間,新華網股份有限公司向證監會提交IPO募股說明書,新華網此次擬發行新股5190.29萬股,佔發行後總股本的25%,擬募資金14.97億元,公司計劃在上海證券交易所(下稱上交所)上市。這也是繼2012年人民網在上交所登陸以來,第二家計劃上市的新聞網站。

值得注意的是,招股書還公佈了新華社2013年度的財務報表。新華社2013年度收入為60.54億元,收支結餘為9.6億元。旗下《上海證券報》利潤最高,新華出版社和盤古文化則出現虧損。

新華網去年利潤1.68億

新華網成立於2000年,其控股股東及實際控制人均為新華社,後者直接持有82.46%的股權。加上全資子企業新聞發展深圳公司、信息社分別間接持有新華網股份3.00%和2.54%,新華社合計持有新華網88%的股權。

此外,還有7家國有股東少量持股,它們是文產基金(有限合夥)、中國聯通、南方報業、中國電信、江蘇廣電、中信信託和皖新傳媒,持股比例分別為4.04%、2%、2%、1%、0.99%、0.99%、0.99%。

招股書顯示,新華網此次擬發行5190.29萬新股,佔發行後總股本的25%,擬募資總額為14.97億元,募集資金主要用於新華網全媒體信息及應用服務云平台;新華網移動互聯網集成、加工、分發及運營系統業務項目;新華網政務類大數據智能分析系統項目;新華網新媒體應用技術研發中心項目;新華網在線教育項目等。

招股書還公佈了新華網最近三年的營收情況,2011年到2013年,新華網的營業收入分別為2.78億、3.31億以及4.56億元,淨利潤分別為1.31億、1.36億以及1.68億元,毛利率分別為55.88%、58.02%、63.27%。

新華網的盈利主要來自於網絡廣告、信息服務、網站建設及技術服務和移動互聯網等業務,其中網絡廣告是最主要的收入來源,以2013年為例,各項目營收佔比分別為63.67%、17.78%、10.47%、8.37%。2012年和2013年營業收入較上年分別增長19.20%和37.53%,其主要原因即是由於公司主營業務,特別是網絡廣告業務的快速增長,2011至2013年,來自網絡廣告的營業收入分別為1.52億、1.83億、2.90億,佔比逐步增長,分別為54.55%、55.19%、63.67%。

值得注意的是,招股書還公佈了新華社2013年度的財務報表。截至2013年12月31日,新華社的總資產為116.96億,淨資產為93.20億,2013年度收入2013年度收入為60.54億元,收支結餘為9.6億元。

除新華網外,新華社還擁有參考消息報社、半月談雜誌社、瞭望週刊社、《經濟參考報》、《上海證券報》、盤古文化等下屬單位,其中《上海證券報》的淨利潤最高,2013年度達到2.14億元;而新華出版社和盤古文化則出現了虧損,以做搜索引擎服務為主的盤古文化去年淨虧損達5674.9萬元。

新華網綜合排名第15名

招股書將國內互聯網新聞信息服務分為三類:一是中央新聞網站,以新華網、人民網、中國網絡電視台為代表;二是地方新聞網站,以東方網、千龍網、華聲在線為代表;三是具有新聞登載資質的商業網站,以新浪、網易、搜狐、騰訊等為代表。

根據ChinaRank統計數據,截至2014年1月1日,新華網在新聞綜合排名位列15名,高於人民網的第24名。但和商業網站相比,還存在一定的差距,騰訊、新浪、搜狐、網易分別為第3名、第5名、第13名和第9名。

另外,招股書顯示,新華網綜合毛利率略低於搜狐(65.72%)和網易(68.75%),主要原因是於2013年,搜狐、網易的營業收入來自互聯網增值、互聯網遊戲、移動增值等毛利率較高的業務。而這也是新華網的短板所在,相比幾家商業網站,新華網高度依賴網絡廣告,營收形式較為單一,缺乏其他的盈利增長點。

新華網 新華 IPO 2013 年營 營收 4.56 億元
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接班大計》鴻海年營收成長一五%都靠他們 邦聯成形 12戰將共扛帝國霸業(080-082)

2014-07-21  TWM
 
 

 

郭台銘一句「鴻海未來是邦聯制」,又將鴻海的接班問題搬上枱面。

然而,今年鴻海集團重新整軍,擘畫出「八大生活圈」的新藍圖,也讓旗下十二名戰將的成績,備受關注。

撰文‧賴筱凡

「我上有高堂、下有妻小,還需要錢,不能退休啦。」每回遇到鴻海董事長郭台銘出席的公開場合,最不能避免的就是接班問題,多達百萬名員工、營收上兆元的鴻海,誰能從郭台銘手上接下棒子,當然是大事。

儘管兩年前拋出「第七艦隊」的概念後,郭台銘就逐漸依照鴻海的子集團,分劃出一艘又一艘的小船;有些小船的規模夠大,就獨立出去上市,臻鼎、乙盛、榮創都是這樣的例子。

今年適逢鴻海四十週年,面對接班問題,郭台銘再提「邦聯制」,他更為了建立這個龐大的邦聯,將大筆時間花在訓練年輕主管,因為未來鴻海營收要挑戰十兆元目標,年營收成長率要達一五%,都端賴這些主管。

郭台銘原本就十分仰賴身邊的老將,出入重要場合都有鴻海集團總財務長黃秋蓮跟隨,戴正吳、盧松青、游象富等副總裁,都是超過二十年以上的資歷,也是跟著郭台銘征戰多年的大將。

數據、電信當紅

呂芳銘拚4G 吳惠鋒管「雲」近年鴻海集團事業版圖擴大與新佈局,逐漸劃出十二個子集團的架構,更招攬了不少大將進來。鴻海內部主管透露,雖然鴻海組織劃分十二個子集團,彼此的關係是暨合作又競爭,「有時去客戶那裡報價會遇到集團子公司的人,怎麼辦?當然大家各憑本事啊。」就拿這次在貴州工廠大為亮相的奈米碳管觸控技術來說,鴻海集團內部同樣做觸控面板生意的,就有群創和業成兩家,加上採用新技術的富納創源,等於三家公司都在逐鹿觸控面板市場。

「但說兄弟公司之間只有競爭也太過頭,有時集團內的公司接單太多做不來,就再包給另一家,也是常有的事。」鴻海內部主管直言,「說來說去,就是一起把市場拿下來。」像是鴻海近期在電信、大數據佈局動作頻頻,鴻海集團副總裁呂芳銘和吳惠鋒自然也成了媒體矚目焦點。「以後4G是影像的時代,信息眼球化、溝通無紙化,所以電信很重要,數據中心也很重要。」郭台銘時時把4G掛在嘴邊,直言這是鴻海不能錯過的機會。

會計師出身的呂芳銘,原本就掌管鴻海的網通事業群,從惠普到鴻海之後,一做就是十年,近年來鴻海合併網通大廠台揚,主導權都交由呂芳銘來負責;後來國碁出面標下4G頻譜、入主亞太電信,甚至與國家通訊傳播委員會(NCC)的設備採購爭議,都是呂芳銘在奔走。因此,呂芳銘接手亞太電信董事長,自然不令人意外。

同樣也讓郭台銘時時刻刻耳提面命的,還有大數據、物聯網和雲端計算,則是由吳惠鋒負責。

出身老牌電腦公司迪吉多,吳惠鋒從兩年前被郭台銘點名負責鴻海「專利雲」後,一路擔起鴻海發展數據中心的大任;今年鴻海與惠普合作建立雲端伺服器,就是吳惠鋒談下來的生意,這次挑戰貴州的隧道型數據中心,連大客戶來看了都滿意,立下汗馬功勞。

今年郭台銘在股東會上喊出「十一屏、三網、二雲」,要搶攻八大生活圈,從工作、教育、娛樂、家庭、安全、健康、電子商務到環保,點出鴻海未來發展的新藍圖。

佈局八大生活圈

消費電子、教育事業大點將其中,原本就負責資訊系統整合事業群、主導鴻海桌上型電腦產品的簡宜彬,無疑就是工作生活圈的關鍵操盤手;健康則由永齡生技董事長吳良襄負責,管轄食品安全實驗室、康聯生醫健檢、台大癌醫中心等新事業。

除了原本就負責消費性電子產品的戴正吳、主導連接器事業群的盧松青、肩負蘋果產品的徐牧基,教育生活圈則交給了鴻海集團內素有「四川王」、負責平板電腦產品的陳振國。

原本陳振國就負責管轄鴻海的四川廠區,曾是美國德州大學泛美分校理工學院院長,一手在鴻海集團內建立起負責培育創新、創意人才訓練的「IE學院」。陳振國還因此被郭台銘戲稱為「校長」,由他負責教育生活圈,再自然不過。

由於郭台銘相當重視鴻海的教育事業發展,「台灣的教育已經太落後,現在中國的教育都在講究無紙化。」原本負責生產平板電腦的陳振國,就在四川廠區裡,挑選了三座「巨蛋(指廠房)」發展教育事業。

陳振國甚至在其中一座「巨蛋」裡,利用最新進的大電視、電子白板、平板電腦等科技產品,搭配鴻海自行開發的教育軟體,打造最先進的學習環境,還將開放給四川的所有學校免費使用。最近時逢暑假,陳振國就打趣地說:「我們廠區現在在辦營隊,讓我們那些『富二代(指富士康員工的小孩)』來上課。」信息無紙化還有一大推手,那就是智慧型手機。原本鴻海集團旗下就有負責手機代工的富智康(原名富士康),一二年原本的富智康行政總裁程天縱辭職,轉由池育陽接手,○五年富智康購併奇美通訊,池育陽因而從奇美通訊加入鴻海。

他接手富智康後,成功帶領富智康由虧轉盈,走過諾基亞、摩托羅拉等大客戶倒下的陣痛期,拿下小米機、黑莓機等訂單,功勞自然不在話下。

通路事業改革

傳統通路重整 積極搶進電商至於近年備受矚目的通路事業群,隨著鴻海投資的通路賽博數碼縮編,通路事業也進入重整期,原本的賽博數碼劃入陳振國管區後,預計將會改名並重整。倒是當紅發燒的電商事業,在原本鴻海電商公司飛虎樂購董事長杜家濱離職後,目前已經交由鴻海副總裁蔣浩良出掌,能否做出成績,值得觀察。

十二個邦聯都有大將掌管,個個無不積極任事,肩上都有交出好成績的壓力。隨著鴻海進入下一段成長期,營收能否挑戰十兆元目標,勢必將是郭台銘交棒前,外界檢視這十二位大將的最好指標。

未來,他們將挑起

10兆帝國重任

──鴻海各次集團負責人戰績與業務今年郭台銘將版圖重整為「11屏、3網、2雲」,也重新架構出「8大生活圈」的藍圖,將由集團內12位大將擔起重任。

機器人、蘋果產品

徐牧基

主要負責大客戶蘋果的產品線,並開發集團內需要用的工業機器人

PC、NB

簡宜彬

負責桌上型電腦、AIO電腦組裝產線,尤其桌上型電腦近期業績超出預期

電信、網通

呂芳銘

率領國碁標下4G頻譜,入主亞太電信,是鴻海集團4G先鋒

生技醫療

吳良襄

為永齡生技董事長,並負責食品實驗室、台大癌症醫療中心等事業

面板

段行建

成功合併奇美電,是鴻海發展「眼球計畫」的要角之一

總財務長

黃秋蓮

所有集團財務工作、投資規畫,都由她主掌

富智康、手機

池育陽

成功帶領富智康由虧轉盈,拿下小米機、黑莓機等訂單

平板電腦、電子書

陳振國

四川廠區負責人,管轄平板電腦與電子書產品,並兼任鴻海「IE學院」校長

連接器、零組件

盧松青

集團旗下的連接器與相關零組件事業,都由他負責

消費性電子

戴正吳

外號「日本通」,除了消費性電子外,還主掌大電視、電子白板等產品

數據中心、雲端計算

吳惠鋒

主導惠普合作案,並一手打造全球首座隧道型數據中心

電商通路

蔣浩良

接手飛虎樂購等電商通路事業,重新規畫相關計畫

接班 大計 鴻海 海年 年營 營收 成長 一五 都靠 他們 邦聯 成形 12 戰將 共扛 帝國 霸業 080 082
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群暉搶搭「私有雲」商機 年營收挑戰百億元 一個小盒子 為何讓小米指名單挑?

2014-08-11  TWM
 
 

 

台灣有一家公司,近七年營收每年成長都逾六成,今年更預計破百億元,卻堅持不對外釋股、不上市。他們從單純軟體商,做到自有品牌,如今還被小米點名為頭號強敵,它是網路儲存伺服器廠——群暉。

撰文‧何佩珊

隱身在台北市長安西路上的平凡大樓裡,走廊上堆滿紙箱與產品,只有小小的門面寫著群暉科技,令人意外的是,這家公司今年營收就要突破百億元,甚至還被小米點名挑戰!

群暉在台灣的知名度不算高,對多數人甚至可以說是陌生,但你不知道的是,這家創立十四年的公司,靠著賣「NAS」(NETWORK Attached Storage,網路儲存伺服器),在歐洲拿下逾五成市佔,過去七年營收更是年年繳出成長超過六○%的表現。

一個外形像烤麵包機的盒子,賣到營收破百億元,是如何辦到的?要認識群暉,就一定得先搞懂NAS。

簡單來說,NAS是一個私人雲端大腦,可以計算、儲存、連網,用時下流行的科技術語來說,就是「私有雲」。

從企業、SOHO族到PC玩家,甚至是智慧家庭,都會需要這樣一個小盒子,把所有資料存在裡頭,隨時取用。市場研究機構TechNavio預估,二○一四年全球消費型NAS市場規模逾三十億美元(約九百億元新台幣)。

過去十多年來,科技業把焦點放在筆電、智慧型手機,NAS就像是群暉的獨門生意;如今,當萬物都要連上網路,NAS這塊肥厚大餅,連小米都在窺探,推出相關產品「小米路由器」。

面對小米公開下戰帖,直接挑明要顛覆群暉的市場,聽在群暉總經理王俊斌耳裡,他顯得格外淡定,露出招牌笑容說:「我們覺得還好,就是很開心有競爭對手幫我們Heating up(加溫)。」

創辦人出身微軟

不靠創投,以軟體授權起家你一定很好奇,為什麼群暉能做到讓小米視為敵手?故事得從二○○○年說起,兩位出身於微軟的工程師創辦了公司,他們是群暉現任董事長翁英暉和董事廖群。

他們在微軟的老同事、台灣微軟消費通路事業群總經理吳勝雄透露,翁英暉算是他的「學長」,負責技術授權,當時微軟會跟宏達電創辦人卓火土牽上線,一起合作開發早期的微軟WinCE手持產品,翁英暉是關鍵推手之一。

後來,他們離開微軟、拿了積蓄要創業,其實思惟深受微軟影響,「他們就是想做一家軟體公司,靠著賣伺服器的軟體授權來賺錢。」參與過群暉草創時期的資深前主管說,如果微軟賣的是電腦軟體授權,翁英暉與廖群則是看到了伺服器軟體授權這塊利基市場。

只是,現實與理想之間存在不小落差。在公司成立第一年就加入的群暉法國區總經理呂青鴻說,「軟體授權的商業模式經營得很辛苦,營收一直起起伏伏。」王俊斌更透露,「最差的時候,營運資金一度就要見底。」就這樣搖搖擺擺撐三年,才勉強損平。

即使如此,翁英暉與廖群堅信「道不同不相為謀」,依他們在科技界的資歷要找到創投注資輕而易舉,他們卻不從。原因無他,就為了一句:「我們不希望營運有太多雜音。」

轉型專注攻品牌

推掉訂單,研發小型伺服器不釋股、不引資的堅持,換來了團隊的高度專注,就在○三年,「才損平就轉型」的大膽決定為公司帶來希望。

當時接下轉型重任的呂青鴻還記得,一開始大家只有粗略的想法:「純軟體授權的模式不可行。」但究竟要轉向哪裡?沒有人知道。

回憶起那一年,呂青鴻直呼:「真的非常辛苦!」因為軟硬體平台全部重來,再加上全新概念無前例可循,「是一個很大的挑戰。」為此,他整整一年幾乎天天熬到晚上十二點才下班。

經過不斷地測試、推翻、再討論,團隊對未來才有了比較清楚的輪廓。「我們思考,如果把我們的軟體變得更精簡,擠進一個小盒子裡,可能嗎?」他們不知道答案,只知道這件事還沒有人做過!

終於,○四年,群暉轉型後的第一個產品誕生了。

「現在回頭看,這個產品一點都不完美。」但呂青鴻立刻補充:「可是它太獨特了。」在一片追求高效能的IT市場中,群暉卻推出一個運算能力不強,卻省電又多工的小型伺服器。

在過往只存在於大型企業,售價動輒上百萬元的NAS市場中,群暉推出最低不到五千元的產品,「是我們把這個東西往下拉到中小企業市場和重度使用者。」自此,群暉也從單純的軟體商,成了軟硬體整合、打出自有品牌的伺服器廠商。

當年群暉的規模小、知名度低,要做自有品牌,大型通路業者根本看不上眼,但曾經也有大客戶招手,要群暉做代工,一下單就是上千台,等於當時群暉一整年的出貨量。但翁英暉咬著牙也要拒絕,這種訂單不接就是不接!

「資源有限,我們必須專注在自己的產品。」王俊斌還記得,群暉初創時期,就是這種OEM(設計代工)模式,讓他們每天都花大把時間,在為不同客戶修改問題上,其中還不乏修改LOGO(標誌)的瑣碎小事。

後來,不論訂單規模再誘人,翁英暉和高階主管心一橫,既然決定轉型,就不要再為同樣的問題所擾,只要專注在產品上。

把產品做到最好,是群暉品牌經營的最高信念,因此全公司三百多人,有超過七成是研發人員,而且不同於傳統科技廠的工程師思惟,他們極度重視使用者意見。

早期在群暉內部,經常是由翁英暉帶頭,花一、兩個小時的時間研讀使用者來函。「有一次為瞭解決風扇噪音問題,總經理和硬體總監乾脆直接飛去瑞士,聽取專業玩家的意見。」王俊斌說,從此再也沒有人抱怨這個問題。

「我們讓消費者覺得,他們也是群暉的一分子。」呂青鴻很感謝這群早期使用者,認為就是他們把群暉的品牌知名度一步步推上來,進而在全球打下紮實基礎。

到了一一年,就連原本對群暉不感興趣的歐洲大型通路業者英邁(Ingram Micro)都主動上門;去年群暉在歐洲還擊敗索尼,以高銷售成長表現獲全球大型通路商推舉拿下「成長之星獎」。

「三心二意」哲學

重視回函,營收年年高成長對照十年前翁英暉在尾牙宴上和員工分享了「三心二意」的目標,他說:「服務客戶要用心、做產品要專心、功能要創新;很快公司營業額就可以到一億元,最後大家就可以感受到公司的心意。」如今,群暉員工數從當年的二十多人成長到超過三百人,營業額也從不到一億元,預計今年突破百億元大關。

這些年來,群暉的崛起和創新開始引發市場關注,自然也少不了競爭者的學習與追趕,但群暉表示,「我們知道做這東西的困難度,也知道別人要學的困難度。」王俊斌很有信心,「我們有二百多位研發人員,開發時間超過十年,要進來這塊市場沒那麼簡單。」事實上,就連競爭對手主管私底下都忍不住稱讚,「他們(群暉)真的做得很好。」並坦言過去內部進行產品開發時,總是不免會提到群暉。

當然,王俊斌也不否認,隨著群暉營收基礎墊高,要維持高成長率必定越來越困難,但他仍相當看好未來成長機會,「畢竟還是有很多人不知道NAS。」問王俊斌在群暉成長的過程中,是否有標竿的學習對象?他斷然地搖了搖頭,「群暉從來就沒有偶像,因為學習別人終究會被侷限,我們奉行的就是專注,把自己做好。」也正是這股力量,才能讓群暉營收突破百億元的里程碑之後,繼續往前走。

群暉科技

成立時間:2000年

負責人:翁英暉

資本額:1.87億元

主要業務:NAS(網路儲存伺服器)主要客戶:專業玩家、企業群暉佈局策略,

從玩家回攻大企業

家庭和重度使用者

追求以最快速度配合市場主導者,如Google、三星和蘋果的發展方向。

中小企業

降低成本和技術門檻,並搭建私有雲到公有雲的橋樑,協助混合雲環境的建置,吸引中小企業使用。

大企業

三年前才重返企業市場,還有很大發展空間。

資料整理:何佩珊

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媽媽網創始人楊剛口述:10年時間,如何從QQ群到年營收數億的母嬰社區

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0913/145648.html

i黑馬註:母嬰類電商和社區無疑是今年資本市場的寵兒與媒體的關註點。據易觀數據顯示,2011年中國母嬰市場規模突破1萬億元,預計2015年將突破2萬億元。由於母嬰市場輻射孕、嬰、童、三大群體,囊括孕、童、父母、親友四大購買力,因此擁有超長生命周期,便用塑造用戶忠誠。今年以來進入母嬰領域的創業者不計其數,各種母嬰電商、母嬰社區如雨後春筍般湧現。

移動互聯網大潮下,諸多深入人心的母嬰領域老品牌紛紛發力移動端,搶占用戶為數不多的應用位置。媽媽網作為深耕母嬰領域10年的老牌企業,目前其業務涵蓋了母嬰社區(PC+APP),線上線下活動,本地信息等多個模塊,並且目前已開始進軍電商領域。從正式運營以來媽媽網在現金流方面就把握得很好,近10年來,融資次數和金額都不多,並且目前已經成功打造出年賺數億的商業模式。
 

\在做社區不容易實現盈利的今天,媽媽網是如何實現高盈利的?它的商業閉環又是如何打造的?移動端的節奏又是怎樣的?以下是黑馬記者采訪媽媽網創始人兼CEO楊剛的口述整理:

社區同質化現象下,如何賺得第一桶金

媽媽網最初的雛形源於一個QQ群,當時是很多媽媽們,準媽媽們在這個群里聊孕嬰的工具。我太太就是當時這個群的普通群員,由於後來又有很多媽媽加入,於是後來發展成類似於BBS這樣的網站,但是初創者後續的技術和服務器跟不上,做了不到一年,由於需要投入更多的成本,最初的創始人就放棄了。這時候,我太太就想買過來繼續運營,並不是因為別的目的,只是覺得自己還有那麽多媽媽們都在上面,因為沒錢做就放棄太可惜了。

剛買過來時,我和我太太都還只是投入了一些資金,並沒有全職參與,直到2007年,網站這邊隨著用戶量的增大,急需要專人運營,我太太劉穎就辭去了在某公司高管的職位,註冊廣州盛成文化傳播有限公司,開始了大規模運營媽媽網。因為我自己是另外一個快銷品公司的聯合創始人,因此,初期對媽媽網只是資金上的支持,比如說2007年媽媽網的天使投資300萬,就是我投資的。劉穎全面負責日常運營。這時候,媽媽網上的註冊用戶已經從1.4萬人上升到了30萬。

我們的用戶和流量一直是我們的優勢,但是這種免費模式的信息網站變現最簡單的方式就是廣告。雖然有一定用戶基礎,但是在廣州,和其他大的品牌營銷渠道比,我們還是沒有那麽有名氣。

為了讓大的品牌商入駐我們的網站,我們一開始是免費幫助寶潔做免費試用和用戶反饋,最終的效果非常好。要比去大型商場效果好幾倍,因此,得到了這些大品牌的信任,讓我們逐漸實現盈利。目前,媽媽網的廣告收入中,大品牌還是占到了50%。

另一方面,媽媽網則與眾多中小商家開始建立合作關系,通過收取年費或月費的方式,為其提供分門別類的信息發布平臺,讓他們通過為會員提供服務的方式來推廣業務。同時還提供團購、淘街市等線下活動,作為黏住用戶的方式。會員可在線對商家服務好壞進行評論,從而提供一個透明的反饋模式,形成良性循環。

強大的地推團隊,是積攢流量的關鍵

媽媽網現在是32+1的模式,我們有32個城市分站媽媽網,針對不同城市,網站上所呈現的信息也更加垂直和具有針對性。除此之外,我們有媽媽網的總站,作為垂直資訊的門戶,專註於育兒知識分享平臺。

目前,就母嬰社區網站來講,內容基本上同質化,媽媽網之所以能在這麽多城市建立分站,我們采用的是用線下往線上導流量的模式。這種模式的成功,源於我之前在快銷品領域的經驗,因此用流程化管理,打造出一批強大的地推團隊。

因為媽媽群的用戶主要集中在幾大地點,比如說小區,孕嬰商場、醫院、學校幼兒園等都是我們派發傳單的地區。除此之外,我們擁有強大的活動操作能力。現在,在我們遍布的城市內,基本上一周至少會有一到兩場活動。基於媽媽們感興趣,有優惠,有社交的線下活動,我們派發傳單,將用戶從線下導入線上。

源於我們幾個創始人都是快銷品出身,因此我們操作的方式都比較重,比較傳統,在07-09年,互聯網傳播方式還沒有現在這麽紅火,因此這種方式是行之有效的。比如說在2008年的時候,我們做了一場2天時長的淘街市活動。那時候淘寶興起,但是線上商家和消費者的信任度還沒有那麽強。於是我們在廣州租了一塊很大的廣場,從幾百家淘寶商家里挑選出200家參加展會,展示自己的產品,然後當時網站上的媽媽們報名參加這場活動的達7000人,這場活動不僅讓線上線下信息更加透明,而且增強了彼此之間的關系。同時,活動當場會有很多媽媽網的宣傳手冊,許多人可以當場報名,成為我們的會員,因為這場活動新增的註冊用戶大約有上千個。

現在,我們采用的更多的是網絡推廣手段。這從我們的高管可以看出,除了幾個創始人是傳統行業的,大批的員工都來自百度、騰訊等互聯網公司。我們的吸引用戶的方式也涵蓋了應用市場推廣、各種渠道、與好的APP換量、制作動畫小遊戲吸引用戶,微信,微博等各種方式。

諸多的線下活動是我們的殺手鐧。

一方面,幫助我們初期乃至現在往線上導流,讓更多不知道媽媽網的用戶了解到我們。這在我們搶占移動端,贏取用戶手機端同樣適用。

另一方面,可以盤活線上資源,增加用戶黏性。基於讓媽媽們得到優惠,得到知識這樣的出發點,我們的活動是廣受媽媽歡迎的。

第三方面,增強母嬰社區的社交氛圍。我始終覺得母嬰社區的關鍵點很大程度上在於社區社交的氛圍,尤其是現在移動端,媽媽們看重的不是你這里的商品比別的地方便宜多少,更多得是彼此之間的社交關系。從線下到線上,基於不同城市的社區分站,這種做法可以提供給媽媽們真實的社交體驗。

很多人可能會好奇,我們如何能在2006年到現在在全國建立32個分站。我的秘訣是:打造出一個標準化模式,然後進行大規模複制。

在廣州,我們已經有一個標準化範式,推廣到其他地方時一大難點就是用戶的積攢。這個過程是很艱難的。但是再難啃的骨頭,也架不住長期的攻克,況且,我們是有組織,有標準的進行。在2007年的時候,我們也有足夠長的時間去試錯。

進駐每個新城市,我們並非全部自建網站,會挑選當地比較有影響力的網站進行收購,比如說北京的91baby,在當時已經有一定的用戶量了,有了一定基礎要比從頭開始要簡單的多。此外,為了更快的打開市場,我們都是招當地人進行專業化培訓,然後制作標準流程,細化動作,包括早上、中午、晚上都是非常清晰的。怎麽發帖,怎麽回複,怎麽做線下活動,都有一套標準。我們的另外一個合夥人高廣英,也是指揮過千軍以上的營銷老將,因此指揮訓練幾十人個人是遊刃有余的。

就這樣,我們用部分購買網站,線上線下積攢用戶,流程化管理,從2007年到2014年以廣州為範本複制到現在全國32個城市。

打破用戶流失瓶頸:增加本地服務

從媽媽網這個名字上看,自始至終我們的定位都是媽媽,媽媽是永遠不會變,永遠不會因時間的改變而改變的群體,而寶寶,貝貝們終有一天會長大,離開這個地方。

母嬰社區相對於其他社區本就是有比較長的生命周期,但是3到5年後,如何更好的黏住用戶,是很多平臺需要解決的瓶頸。媽媽網采用的方式就是增加本地服務。

在媽媽網上可以看到眾多本地商家的信息,從本地婦幼醫院攻略里可以看到,從醫院停車位、附近餐飲、商鋪,到不同產房價格、B超多少錢甚至待產包里要準備什麽東西,都有介紹。每天廣州各商場打折情報、廣州周邊親子遊攻略、二手貨交易平臺、學區房買賣及換房族看房團等各類聚會的信息,都能在上面找到。

媽媽們作為家庭的消費主力,是一直不會變的,提供這樣一個集合了58同城、大眾點評、唯品會等功能的平臺。

走向移動端的兩個關鍵詞:抓用戶剛需、搶用戶入口

移動端是一個大趨勢,這是有目共睹的。我們在移動端的布局也是比較早的,目前移動端的三個主打產品是:媽媽圈(基於親子間的社交)、懷孕管家(孕期管理應用)、孕育問答(育兒知識應用)

我的經驗是走向移動端有兩大關鍵詞:一個是把握住用戶剛需,一個是迅速搶占用戶入口。

移動端和PC端有很大不同,由於呈現方式的特點,不可能打造一個大而全的平臺,一定要切入到用戶的某個剛需,打造小而美的應用。比如說,辣媽間基於親子的社交、比如說懷孕期間的各種管理、比如說育兒期間的各種知識。

搶占移動端用戶入口是媽媽網走向全國的重要機會。過去,媽媽網在南方一直處於領先地位,但是雖在北方開疆拓土,但是競爭對手眾多的北方,依然沒有那麽高的市場份額。然而如今移動端,又是新一輪的戰役,只要迅速搶占用戶為數不多的APP位置,媽媽網未來在北方會有更出色的成績。因此,未來,我們會通過各種形式,包括2011年時接受騰訊5000萬的投資,2014年獨家代理騰訊的育兒頻道,以及線下推廣方式,搶占移動端用戶入口。
 

\(i黑馬註:母嬰工具類APP憑借用戶在孕期記錄、監測、解答疑問的需求,在吸引用戶方面更具優勢,寶寶樹旗下快樂孕期位居首位;以社區交流模式為主打的母嬰APP主要通過情感交流、互動溝通,以針對不同階段媽媽人群及不同需求培養圈子,重在提升用戶的使用深度及粘性,媽媽網旗下媽媽圈以23萬日均覆蓋人數排在第一。數據來源:易觀)

母嬰市場本就產業鏈輻射維度眾多,目前市場上鞋服、日化、食品、家居、早教等都是市場的重點領域,我曾說,做社區三年不會碰電商,因為時機不對。如今看來,移動電商時機已到,這會是媽媽網未來著力的重點領域。

(i黑馬註:目前,媽媽網在移動端的用戶和網站用戶數量已經基本持平,達到1200萬,(PC端:1300萬)加上騰訊空間端的用戶,總數達到3250萬。)
 

作者:劉惜墨
來源i黑馬, 轉載請註明出處。

媽媽 創始人 創始 楊剛 口述 10 年時 如何 QQ 群到 到年 年營 營收 數億 母嬰 社區
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15年樂友:年營收超過20億元的孕嬰童企業,如何玩轉O2O

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147628.html

i黑馬:樂友,可能是孕嬰童這個萬億市場上營業規模最大的零售企業。2013年,該公司的營業額超過了20億元。

樂友的兩位創始人胡超和龔定宇在1999年從線上起家,經歷過互聯網泡沫後頗感互聯網的不接地氣,在通過DM、線下連鎖店找到了做生意的感覺後,他倆把樂友經營成了一家擁有自營品牌的線下孕嬰童連鎖超市。幸運的是,互聯網時期給他們留下了一套IT思維和ERP,這讓他們在管理能力、經營理念上超過了傳統同行。不幸的是,他們就把自己做成了一個傳統企業的升級版,而這無法抵禦電商、O2O等從底層重塑業態的新模式的沖擊。

2013年,樂友的增長有所停滯。2014年,胡超、龔定宇重思門店的價值。他倆向i黑馬表示,自己在全國的400多家直營店(剛開始有加盟店)將成為自己向O2O轉型的核心競爭力。
 

         \從互聯網公司到線下連鎖超市到O2O

口述|樂友創始人胡超

整理 i黑馬 劉惜墨 編輯 和陽

1999年搭建的電商平臺完成了產品定位轉型及ERP系統

90年代的時候,我和龔定宇從美國回來,1999年10月份,我們幾個海歸在北京創立了樂友達康科技有限公司。2000年1月,樂友網正式開通,標誌著樂友正式在母嬰領域起航。

選擇這個領域,首先是因為我們的需要。當時我們的女兒已經出生,但是在國內買不到高質量的嬰童用品,於是我就每次去國外,都背一堆東西回來。我覺得高質量的嬰童用品在國內是剛需,但是當時國內沒有一家像樣的嬰童用品店來滿足這個大市場。於是想著,何不自己做一家呢。其次,當時美國的電商已經開始崛起了,我們覺得這是一個大趨勢。再次,電商在具體操作的時候要容易一些,前期不需要像實體店一樣重操作,並且龔定宇又有IT背景,用現在的話說,有互聯網基因。

網站搭起來之後,我們就開始選品類。受國外影響,一開始,樂友上的玩具占多數,並且產品定位也多為兒童類玩具。因為在國外,益智類的玩具非常受歡迎,但是在國內,卻銷售寥寥,於是,我們重新審視中國市場,最終將產品定位在父母最沒安全感的0-6歲嬰童系列。由於當時大陸市場在國際上不被認可,許多國際品牌,不在大陸銷售,我們的主要產品是從國內品牌商手中購買和代理銷售的。

網站開啟後不久,在2000年12月份,我們獲得了美國中經合和高盛私募股權基金共同投資的340萬美元天使投資,當時正值電子商務熱,樂友用電商模式銷售孕嬰產品獲得了他們的好感。

基於電商,樂友在電子商務探索階段的最重要成果就是自建的ERP系統。當時傳統的ERP是不帶電子商務這一端,而電子商務則難把ERP做透,很多ERP系統來自海外,對中國國情的適應有一定難度,要進行很大規模的調整,當時我們開發的系統主要針對將電子商務網站向ERP應用深化,後來開店後,很容易就推廣到門市網絡中,非常有利於連鎖的有序擴張,沒有這樣的管理系統,規模是無法形成的。

還有一點是樂友從創立開始到現在一直積累的,就是會員管理體系。雖然樂友的數據庫的應用程度現在還沒有十分之一,但是從一開始,我們就建立了數據積累、數據追蹤、數據分析的習慣。潛意識里就覺得這個很重要。

直營店模式

但是,我們的電商模式在當時的中國屬於早產兒。由於我們的目標用戶都是25歲以上的媽媽,而這些用戶在當時是沒有上網習慣的。那時候,樂友網站上一天都沒有一單,又遇見互聯網泡沫,在“剩者為王”的大環境下,我們必須迅速調整戰略,(包括大規模裁員從上百人的團隊,縮減到幾十人)輕裝走向線下。

2001年3月,樂友的第一家直營店,東城區交道口店正式成立。當時的選址也沒考慮那麽多,就覺得小區比較多,人流量也還可以,就決定了。不像現在,要做過充分的市場調研,人流分析,才能得出結論。

(i黑馬註:目前樂友在選址方面的方法論有自己的一套體系。首先,婦幼保健醫院附近的這種目標用戶絕對集中的店面是必爭之地。其次,社區自帶的購物大賣場也是樂友這種孕嬰直營店的偏好這地。對於前兩個地點,胡超說,這是寶寶店們眾所周知的兵家必爭之地,然而還有一個很好的地方還沒被充分發掘出來,就是shoppingmall式的購物中心。樂友經過實踐證明,這樣的位置是非常好的,借勢周末購物,很多寶寶店的銷量都會在周末這幾天激增。樂友在周五到周日這三天的流水,相當於周一到周四這幾天的總和。)

從線上導入線下,也並非一件容易的事情。事實上,這件事情,我們探索了十多年,很多時候都在思考如何促成更多的線下成交量。當時比較困難的時候,樂友甚至在夏季賣過冰棍,現在想想都很好笑。

我們的第二家直營店是三元橋店。那時候,經常會有人打電話過來問,想買樂友的東西,但是樂友距離他們家太遠了,能不能送貨到家?我們自然回答說可以。樂友雖然走線下,但是網站一直存在著,我們就叫用戶網上去下單。很多用戶不會網購,我們的客服人員就在電話這端教別人如何網購。但是真的特別困難,用戶的習慣並非一朝一夕就能形成,於是我們電話訂單模式應運而生了。針對用戶的電話下單,我們也會有專門的人將相關信息錄入系統。

2004年,樂友的會員目錄創刊,這標誌著,樂友三位一體模式正式形成。即通過實體店、電話、網店三個渠道,利用會員目錄的模式導流。這時候,樂友的銷量開始大幅度提升,整個供應鏈和品類也漸漸趨於成熟。

中國的母嬰行業之所以很難做大,做強,很大程度上就與品類的繁多有關。

樂友的品類選擇和大多數寶寶店類似,是根據年齡段劃分的。我們有一個品類管理部,把人從孕婦開始,按照孕早期,孕中期,孕晚期,新生兒,0—3個月,3—6個月,6—9個月,9—12個月,12—18個月,18—24個月,2—3歲,3-4歲。4-5歲,5-6歲。這樣劃分的。

按照品類,吃喝拉撒睡,對應相應的產品。目前我們主要分為三大塊。快消品,軟百、硬百。快銷品就比如奶粉、紙尿褲之類的。軟百主要包括服裝、內衣、鞋、襪、寢具。硬百主要是奶瓶、奶嘴、玩具、車床之類的。我們分類分的非常細,然後根據不同的品類打造好幾個價格帶,這些價格帶像一個一個大橄欖一樣將在各個級別的城市中找到相應的集合群,最終形成一個完整的產品結構體系。因此,我們的品類的管理是比較理性的。

中國的母嬰領域還有一個特點,整個供應鏈體系都是極其零散的,基本上沒有一家大戶在供應鏈上處於主導地位,這也是中國整個母嬰零售行業面臨的窘境。因此在母嬰行業電商模式興起之前,供應商在整條產品鏈體系中是處於弱者的地位,樂友這樣的零售商具有一定的話語權。電商襲來後,由於供應鏈的零散,零售商受到的影響就會很大。

 

(i黑馬註:記者了解到,供應鏈的完善和成熟度直接影響到零售商與電商的PK大戰。比如,相較於國內零售商因電商襲來的巨大沖擊,國外的零售商受電商的影響是很小的。因為國外的很多零售商供應鏈完全是靠其自己打造的,自有體系的商品占有率非常高,所以門店中很多牌子的產品下都是獨家品牌,用戶在其他地方買不到。這種情況下,如果買某一款產品,就只能在這家買,當然這家門店也是線上線下全打通的,但用戶最終還是停留在它的體系之內。)

 

樂友的供應鏈建設中,有以下三點是比較關鍵的。首先,樂於比較看重品類結構,必須要搭建一個針對目標用戶群的品類結構。這時候我們會采取中央化的集權式管理結構,統一談判,統一采購。其次,在品類分析和管理的過程中,樂友是不會依賴供應商的,而是以買手的眼光去選貨。因為母嬰行業里,作為零售商采買一批貨後,並不是每樣東西都可以退的,因此買手的眼光和市場預判非常重要。樂友一般采用的是買斷的形式,我認為品牌力弱的時候,更應該通過買斷的形式增強自己品牌的特性。現在樂友基本上沒有代銷的產品,偶爾一些新的品牌可能會采用代銷的形式,一旦賣好了,馬上買斷。因為只有這樣的話,中間差價才夠高,把利讓給消費者,樂友就會有更強的商品競爭力。再次,樂友有自己的產品,建立了自有品牌。在供應鏈市場如此零散的情況下,通過國外代工、OEM等形式樂友開發了自有品牌,主要品類以毛利率比較高的服裝為主。

從2007年,我們獲得1100萬美元的融資後,我們的線下擴張能力迅速增強。先後在北京、天津、沈陽、西安、青島、廊坊、鹹陽等城市開設樂友直營店,到如今,我們已經在全國有400家直營店了。都是通過總部的統一配貨、統一後臺、統一數據中心進行管理。我認為新開一家店,店長是很重要的。我們的店長前期是通過老人帶新人的模式逐漸培養,大概需要半年的時間。後期,也有來自零售行業有經驗的空降兵。因為零售的本質是一樣的,可觸類旁通。

(i黑馬註:樂友在直營店建設過程中,也並非一帆風順,常常會遭遇當地的惡性競爭和壟斷。目前這400家直營店是通過謹慎選擇、艱苦談判、全資收購等方式而來。目前,中國孕嬰童用品產業資源開始向 零售 商集中。自2002年起,一些大城市開始出現孕嬰童用品 連鎖 店,它們主要采用兩種 連鎖 經營方式:一是廠家 品牌 開設加盟店,二是地區市場 零售 商開設直營 連鎖 店。孕嬰童用品行業把“小城市開大店、大城市多開店”作為市場拓展原則,以店面決勝終端,紛紛“跑馬圈地”。同時,孕嬰童用品 連鎖 店成長速度令人咋舌,目前已經出現了若幹家營業額過億甚至2~3億的 零售 商。)

不可否認,在2013年下半年的時候,尤其是雙十一期間,樂友的銷量增速的確沒有原來那麽快了。我們早在之前就意識到電商的影響,但是因為線下銷量增速一直很快,沒有足夠重視。如今,我們創立了新三位一體模式,重新確立了線上這一重要渠道,打通了全渠道的體系。
 

線下門店的O2O應用場景

口述|樂友COO龔定宇

整理 i黑馬 劉惜墨 編輯 和陽

其實,我們以前也是三位一體,網店、門店、目錄這一模式做了十來年。但是這三者之間不存在融合和互動,網站的人不會介紹客戶到門店,門店的銷售也不會向網站導流。但是商品體系、後臺體系、會員體系,三者是共用的。當時之所以不將三者融合是因為每一渠道針對的都是不同的用戶群,早年做媽媽的基本上不上網。但是隨著85後開始生寶寶,這個市場開始發生了重大變化。中國的國情是99%的媽媽都是第一次生寶寶,並且大部分媽媽都不是全職太太。這是一個在網上討知識,當孩子出生後,要去門店親自去看去檢驗的有主見有思想的媽媽群,這是一個孩子出生後不久,還需要去上班的媽媽群。因此,我們創立的“新三位一體”就是為了拆除用戶購買產品時的一切障礙。

第一個場景是媽媽群在辦公室。當媽媽們上班過程中,孩子的姥姥來電話了,說沒奶粉了。這時候去電商平臺,可能需要第二天才能送貨到家。但是因為樂友有很多門店,媽媽們在網上下單後,直接1-2小時後送貨上門。

第二個場景,媽媽群在開會。這時候就用到了我們新開發上線的樂友APP版。開會時,姥姥發來一條短信,媽媽也不需要等開完會再去PC端上網下單,也不需要電話,直接悄悄地在手機上下了單,只需要幾秒鐘。我們會存儲用戶經常買的快消品,並且放在用戶一打開就可以看到的地方。

第三個場景,網上下單,不需要送貨,媽媽或者爸爸下班後路過時自取。當然這其中包含兩種用戶,一種是家附近就有樂友門店的。對於這種用戶,他們對於取貨的速度要求可能沒有那麽高。還有一種用戶,坐公交或者打車路過,這就需要取貨速度足夠快,需要店外的人和店內的配套設施足夠匹配、高效。我們需要獲取並且服務這樣的用戶,因為我們不服務,就留給其他可以店鋪服務了。

第四個場景,克服實體店空間有限,將部分同質產品搬到店內網絡平臺。比如說,我們的實體店里每個型號的童車只擺了一種顏色,但是服務員在介紹的時候,就要說明還有其他款顏色。利用店內的觸摸屏,直接看到不同顏色的車,但是材質、手感、大小都可以參考展示的那一輛。顧客如果需要其他顏色,只需要在店內下單,不需要再來一趟,第二天樂友就會送貨上門。

第五個場景,消費者在實體店看到喜歡的東西,想要聯網看網絡評價。這是很常見的一種場景,比如說,年輕媽媽在實體店看到一件寶貝很喜歡,但是她不想光聽店員介紹,她想要了解真正使用過這個產品的用戶的聲音。這時候,店內的網購臺可以直接看,還有一種方式,他直接拿出手機掃一下條碼就可以跳轉到該產品的網頁。因為樂友的APP同時支持二維碼和一維碼,掃碼之後,手機就可以告訴消費者就可以跨越空間的限制、店員水平的限制,直接獲取整個產品的信息。我們就是利用移動和網絡技術,將網絡的東西嫁接到門店來。

第六個場景,購買大物件。一般時候,媽媽們購小物件時不需要參考老公的意見,但是當購買大物件價格好幾千塊的時候,往往想要參考一下老公的意見。當媽媽在實體店看過實物時,想要征求老公意見,不需要帶老公再來一趟實體店,直接通過網店找到相應產品就可以討論並下單了。這時候就免去了很多麻煩,因為線下線上都看過了。

第七個場景,補貨場景。適用於快消品類。寶寶用的很多東西,比如紙尿褲,奶粉,往往用的很快,需要經常買。這時候,媽媽已經知道寶寶喝什麽牌子的奶粉,用什麽牌子的紙尿褲了,不需要再跑去店里購買了。這時候拿出手機,利用在家里空閑的時間,就能直接在網上下單。

以上七種場景,圍繞的都是如何更好地服務消費者設定。因為中國母嬰行業雜亂的特征,消費者就會有基於安全問題的選擇困難癥,而這時候,健康安全的實體店是第一次做媽媽的群體很在意的事情。樂友就是基於中國的大環境,通過線上線下O2O全渠道的開拓,為消費者提供更好的消費選擇。

樂友的“新三位一體”全渠道O2O模式下,表面上看只是拓展了一些渠道。實則,對於樂友無論是內部還是發展方向都有重要的影響。

首先,早年的三位一體是割裂的, 而今O2O下的三位一體是彼此融合的。對我們內部來講,不僅涉及到客戶服務層面得重新安排,還涉及到我們內部組織的重新安排。比如,負責門店的同事,包括在店里工作人員,他們都要負責給客戶介紹APP,幫客戶下載,教客戶怎麽用,慶幸的是當今大環境下,他們講解起來很容易。但是樂友需要設立一套激勵機制,鼓勵店員無論該客戶線上還是線下成單,都會給其分成。同時,原來在空中閣樓的虛擬電商的同事,需要真正了解實體店里怎麽陳列,如何售賣,怎樣服務。並且,實體店的店員還要同時承擔發貨、驗貨、送貨的職能。外部環境引發了內部機制內的第三次創業,但是毫無疑問,這一次的O2O,我們會堅定得線上線下一起走。

其次,“新三位一體”模式下,未來樂友的實體店會呈現兩極化趨勢。要麽店特別大,建成遊樂場式的大型體驗店。要麽店面就會非常小,店鋪里只陳列非標品,對於標品采取不陳列,網頁展示,店內可售賣的模式。具體到一個城市中,店鋪的大小取決於距離,即消費者願意跑多遠去買商品。但是據我們現在的判斷,中國城市大都已經擁堵不堪,消費者不願意跑很遠,所以實體店的布局還得多一些,便於就近購買。

(i黑馬註:記者了解到,目前樂友的非標品類占40%左右。據尼爾森的市場調研,母嬰實體店還處於不斷增長的階段。還是因為出生率中頭胎占到了99%,媽媽們需要體驗,需要在實體店中學習。)

再次,因為樂友APP的上線,為消費者提供了更多下單的場景,消費者購買的頻次也會增加。原來,用戶可能一周來一次或者兩周來一次店里,但是現在樂友APP上,還推出了樂樂閃的閃購模式,這樣可以不斷刺激用戶登錄,購買的頻次。

最後,樂友會繼續堅持實體店的開設。不管是直營模式也好,還是基於精準系統管理的加盟店模式,樂友都會一直開店,“千城萬店”是我們的一個重要目標。
 

附:樂友歷次融資

2001年12月,美國中經合和高盛私募股權基金共同投資樂友網340萬美元

2007年11月,樂友獲得來自國際著名風險投資公司永威投資1100萬美元的第二輪投資。

2008年7月,樂友正式宣布完成3700萬美元第三輪融資,德意誌銀行領投,B輪融資領投VC永威投資跟投。樂友的此次融資成為當時中國專賣零售業史上規模最大的一次融資。

2013年,樂友完成第四輪融資。具體金額和投資機構尚未披露。

 


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15 樂友 年營 營收 超過 20 億元 元的 的孕 嬰童 企業 如何 玩轉 O2O
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他靠30分鐘故事時間 衝10億年營收


2014-11-24  TCW

 

拿號碼牌、等待叫號,最長還得等上一個小時……,這不是排隊美食,而是為了一條手鍊。丹麥飾品品牌Pandora的櫃上,幾乎每天都上演著這樣的場景。

這個以提供近千種造型墜飾、客製化手鍊聞名的平價品牌,只花四年,就在台灣站上亞洲業績第一,外界預估年營收近十億元,超過店數達三倍的中國、日本市場,在國內兩大百貨亦為女性飾品櫃業績之冠。

亮麗成績單背後的推手,是Pandora台灣區總經理陳昱龍。

一開始,家族不支持當自我挑戰,重新定位品牌

陳昱龍的來頭不小,他是國內最大珠寶商斐儷珠寶創辦人陳君毅、陳李春美的二兒子。身為頂級珠寶商的第二代,代理客單價不到一萬元的銀飾品牌,似乎是「大材小用」,驚訝、反對聲浪都不小。

「我知道他要代理Pandora,只能用『吃驚』形容,不用說,他父母一定反對!」珠寶書籍作家、與斐儷家族相識多年的黃尹青解釋,斐儷的主業高級珠寶,面對的是金字塔頂端的小眾市場,客單價百萬、千萬元起跳,重視服務、社群經營;而Pandora是面向大眾的「飾品」,最便宜的墜飾約一、兩千元,不到斐儷的千分之一,行銷、通路策略都不同,不僅對母品牌沒有加分,對陳昱龍來說也是重新開始。

因此,斐儷的資源,在幫助陳昱龍拿下該牌代理權後逐步退場,「我和家裡達成共識,這只算是我自己的小投資。」

家族雖然未提供實質支援,但陳昱龍畢竟在飾品界不是新手,在Pandora的品牌定位上,他比別人更快找出不同的路。

該牌在台灣首創的「說故事」銷售模式,就是差異化的關鍵。

陳昱龍舉送給太太(Pandora品牌總監黃庭姍)的第一條手鍊為例,上面串上象徵女兒的小天使、紀念全家赴澳洲旅遊的袋鼠墜飾,雖論價格不比家中的高級珠寶,論造型,也不一定超越名家設計,但經由他解釋後,手鍊的情感意義,便已經超越前述兩項基準。

「他國代理商在銷售上較被動,習慣讓顧客自己挑選、對號入座,但我知道當顧客對某個墜飾沒感覺,還是會回歸到外型,不好看,就不買,喪失成交機會,」陳昱龍說。

搏感情,選購像心理諮詢聽客人故事,找到合適飾品

因此,面對上千種墜飾和不同顧客需求,要在最短時間內排列組合,說出動聽故事,是Pandora促進成交的關鍵,也是該牌的核心競爭力。

「同樣是青蛙和貝殼,在我們的詮釋下,青蛙可以是男生對女友許下『未來功成名就』、『青蛙變王子』的象徵;貝殼裡的珍珠,可以是父母對女兒『掌上明珠』的珍惜之意,」「我們就是靠這個詮釋能力取勝!」所以,陳昱龍建立的銷售模式,比起賣飾品,更像心理諮詢。

第一個步驟,是讓新任銷售員,串一條屬於自己的手鍊;說自己的故事、主動自我揭露,抓住顧客注意力、卸下心防。

「這個叮叮車,是我和男友去舊金山玩的回憶;這個愛心上面的Mom,我媽媽也有一個,是我送的母親節禮物……,」Pandora新光南西店店長陳薏雯,一面介紹自己的手鍊,一面完成品牌精神的介紹,「這個步驟很重要,一開始就讓顧客知道我們牌子的特別之處,還可以從對方反應,透露他對什麼感興趣,找到線索。」

接著,是「問診」。

陳薏雯拋出故事後,顧客很自然的會以「自己的故事」交換;透過了解對方的送禮對象、動機、感情狀況、家人、興趣,拼湊出顧客背景後,就進入「開處方」的最後階段,找出相應產品,講適合對方的故事。

「我曾經遇過一對即將分手的情侶,想給彼此留個紀念,這時候,傳統的愛心絕對不行,所以我推薦一款比較抽象、象徵『力量』的墜飾,告訴他們即使分隔兩地也能支持彼此,最後,生意不但做成,他們還復合了!」陳薏雯說。

行銷策略,由銷售端自訂建立忠誠度,回購率達八成

當然,想像力無法學習,面對不同顧客的變通能力,也不是靠SOP、書面傳授就能養成。因此,陳昱龍的銷售訓練,是在每季發布新品時,把各店店長召回舉辦動腦會議,由銷售端自己發想、分享對不同墜飾的想法和詮釋,十個人十種版本,很快就完成一季新品的「隱形」劇本。

Sogo復興店營業三部部經理李惠良分析,他牌都是由總部統一制定銷售劇本,但Pandora是由下往上,讓銷售人員自己發想,比硬背書面資料更能內化、變通。

當然,也因銷售過程複雜,堅持一對一服務,該牌平均服務時間三十分鐘起跳,最長三小時,是同業的三倍,承擔顧客排隊久候而離去的風險,同樣十坪的櫃位,人力配置也是他牌的兩倍。

「但是,我寧願用這三十分鐘,換顧客的忠誠度、回購率!」陳昱龍說,交流的都是真實故事,沖淡銷售員與顧客間的金錢味,容易建立友誼,回購率高達八成。

Pandora在台的成功,除了讓陳昱龍證明自己,也提供品牌不同的思考:人人都懂銷售要說故事,但願意花多少心力、時間去說,可能更是成就故事好壞、顧客埋單的關鍵。




他靠 30 分鐘 故事 時間 10 億年 年營 營收
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年營收六億元大餅誘人 義美、大成、北榮鬧僵 追查!北榮美食街標案爭議禍首

2015-05-11  TWM
 
 

 

近日,義美、大成長城和台北榮總因北榮生活廣場的經營標案鬧翻天,經《今周刊》追查發現,這原本只是一件單純的爭議,卻因為北榮處理失當,三方心結越結越深,為案情膠著的禍首。

撰文‧李建興、黃家慧

台北榮總醫院美食街(北榮生活廣場)原訂五月二日由義美子公司義美吉盛接手營運,但原經營者大成長城對新經營權的招標結果提出異議,導致得標者義美吉盛無法順利進駐,美食街則暫由大成持續經營,引起義美、北榮、大成互槓,還鬧到財政部和退輔會。

這原本只是一件單純的爭議,但《今周刊》追查發現,北榮在面對大成異議案時,一連串的處理失當,才讓雪球越滾越大、甚至僵局難解。

過去六年,北榮生活廣場皆由大成經營,由於期約於今年五月一日到期,北榮提前於三月五日舉行新經營權的投標作業,三月二十七日結果出爐,由義美吉盛得標,大成則為次優得標者(當原得標者喪失資格時,可優先遞補)。

開端》原經營者提異議

大成質疑義美吉盛投標資格義美表示,由於北榮生活廣場占地八四七坪,年營業額高達六億元,為各方積極爭取的賣場;於是,當四月一日義美吉盛和北榮進行議約時,大成卻認為,今年二月二十五日才成立的義美吉盛,怎麼可能在距離投標日三月五日只有一周的時間內,備好標案所要求的文件(公司登記、繳稅證明及信用證明)?同時也懷疑義美吉盛是用母公司的營運實績左右評審的判斷,因而提出異議。

隔天,北榮立即駁回大成異議,大成不服,四月九日又上訴到財政部促參司(因該標案法源為《促參法》)。

就在爭議尚未解除時,四月十四日,北榮居然先收下義美吉盛一千萬元的履約保證金;後來覺得難以平息,四月十五日簽約日當天,匆匆找來義美吉盛董事長高志明協商能否暫緩簽約;而高志明也允諾「在不損及義美權益,且一切合法的狀況下」答應延緩。

表面上,北榮及時說服高志明,似乎爭取到與大成解決紛爭時間,沒想到,北榮的後續動作讓事件更膠著。

協商當天,北榮只口頭預告在過渡期間,可能讓原經營者大成再展延三個月;當時義美吉盛單純認為,這是因為財政部對異議案審理期最長就是九十天,亦即審議一有結果,就會簽約,因此未作斟酌。

只是,後來義美吉盛要求北榮行文給個明確的簽約日和接手日,北榮僅以「奉上級主管機關退輔會指示,待異議案審議結果出爐後再行辦理」回覆。

北榮對簽約日期的含混其詞,讓義美吉盛心生警覺,查閱《促參法》才發現,簽約期限得在議約後的二個月內進行,這更讓義美吉盛心驚,若依法辦理,二個月沒簽約恐喪失資格,屆時大成將順理成章遞補,哪等得到三個月?

禍因》北榮兩邊討好

收保證金,又讓另一方展延此外,義美吉盛總經理詹成吉指出,北榮給予大成經營權展延到七月三十一日很不妥當。

照理說,財政部未來一判定義美吉盛仍為得標者,美食街就應立即還給義美吉盛經營。依《促參法》規定,該異議案最長審理期為三個月,而該案早於四月十九日就開始審理,最遲在七月十九日前就有結論,北榮卻硬是將展延期從五月二日舊約截止日,算到七月三十一日,平白無故多給大成十二天的營運期!

詹成吉進一步分析,由於展延期間正值醫院美食街旺季,估計月營業額就高達六千萬元,義美吉盛少賺不說,光目前已經到位的人事開銷、與下游店家延約的損失,一個月就多達六、七百萬元,「這還不包括商譽受損,義美可說是『人財兩失』!」至於有沒有把握勝訴?詹成吉針對大成的質疑解釋,義美吉盛雖為新公司,但投標前不但取得了營利事業登記證,往來銀行台銀也提供信用證明(由於還沒開過票,自然就沒有信用瑕疵);至於繳稅證明,因為新公司也還沒開始繳稅,根據標案規定,是不用附的。投標時,也清楚列出義美食品和義美吉盛是兩家獨立的公司,何來魚目混珠?「更何況,北榮老早就駁回異議案,證明了義美吉盛就是得標者!」財政部促參司長曾國基則表示,「財政部已經行文給北榮,指『異議不構成義美吉盛緩進駐美食街的要件』,希望北榮可以留意。」同時提醒,按現行法規,北榮必須在與得標廠商完成議約後,二個月內讓得標廠商進駐,否則有違法的疑慮。

對此,本刊也數次去電詢問大成和北榮相關細節,大成低調回應:「全案目前已進入審理期,不便回應!」而北榮也只回覆:「本案依據民間參與公共建設申請及審核程序爭議處理規則第六條但書規定(民間參與公共建設申請及審核程序之進行,不因由申請人提出異議而停止,但主辦單位認為有停止進行之必要,不在此限),暫緩簽定本案契約,待前述申訴審議判斷確定後再行辦理,全案已委託律師處理。」無論結局如何,由於北榮尚未給予義美吉盛確切的簽約日和進駐日,一旦判定義美吉盛勝訴,何時要換手經營,恐還有爭議。

台北榮總生活廣場

面積:847坪,全國第二大醫院商場,僅次於林口長庚

經營範圍:美食街及商店

人潮:6億元/年(旺季6000萬元/月,平均5000萬元/月)

義美吉盛

成立時間:2015年2月25日

負責人:高志明

實收資本額:6600萬元

 
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