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石油巨頭一年掙了146億「外快」

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加油站便利店的收入眼下雖在營收棋局中並不顯眼,但這條新渠道未來的想像空間十分廣闊。作為一種新的零售業態,加油站備受重視,中石化甚至設下非油品業務未來4年再增長400%的目標。

到加油站除了加油還能幹點啥?購物、用餐、休息、汽車保養與維修、買彩票、ATM存取款、交水電和煤氣費……

城市裡以及沿著高速公路、國道和省道等鋪設的近十萬餘個加油站,正成為石化系統新的利潤來源之依託。

據中石化財報,非油品業務在2011年的收入達82.6億元。所謂非油品業務,即加油站油品銷售之外的收入:便利店,以及與餐飲或廣告商等合作而獲得的租金收入等,其中便利店佔相當比重。

細心的人可能留意到,最近幾年,越來越多的中國石油(簡稱中石油)和中國石化(簡稱中石化)的加油站裡開起了便利店,前者的品牌名稱為「崑崙好客」,後者叫作「易捷」。

截至2011年底,全國共3萬多家的中石化加油站中,已有逾1.9萬家開設了易捷便利店。

中石油未在年報中明確寫出非油業務的營收,不過據其提供給南方週末記者的數據,2011年非油品業務的營收為64.1億元;全國共1.9萬家中石油的加油站中,超過1萬家開設了崑崙好客便利店。

也就是說,兩大石油巨頭一年裡「不務正業」,即斬獲146.7億元。儘管在營收棋局中,這些收入所佔比重微乎其微(兩大巨頭2011年營收分別超過2萬億元和2.5萬億元),但這塊新業務未來的想像空間十分廣闊。

他們是怎樣玩轉這一盤生意的呢?

「領導非常重視」

商品採購的權限上,中石化的策略是,「一些大的合作項目」由總公司出面談妥,再向地方佈局;而分公司在地方特產等商品的採購上則有更大的自主性,賦權結構最低的層級是加油站站長的建議權。

在中石化的易捷便利店,你會發現一些在普通便利店裡並不常見的商品,比如福建特產、印有易捷商標的長城葡萄酒、茅台酒,甚至此前專供動車的飲用水品牌——西藏5100。

「寄生」鐵路系統的西藏5100公司,於2011年在香港上市後不久,即更改和單一大客戶中鐵快運間的合同,將2011年到2013年的供應量大降 三分之二。不久後,它宣佈與中石化「聯姻」,產品進入其銷售渠道——包括中石化浙江分公司、上海分公司和港澳中石化在內的六千多家易捷便利店。

5100礦泉水的特定渠道總代理商、廣東漢騰市場推廣主任廖健和在接受南方週末記者採訪時稱,之所以選擇和加油站便利店合作,是因為其「客戶群和5100定位相符,有車一族,有一定經濟實力」。

廖健和透露,從其負責的華南地區500家加油站便利店的銷售情況看,2011年上架以來,月平均銷量是4萬瓶。有促銷活動的時候,月銷量能達到數十萬瓶,比普通便利店業績要好得多。

已經嗅出加油站便利店渠道優勢的並非5100礦泉水一家。早在2009年9月底,中石化便與貴州茅台簽署了戰略合作協議,在彼時全國範圍內的1.5萬家便利店裡售賣茅台酒。

與此同時,長城葡萄酒專櫃也來了。在外國人出入比較頻繁的北京日壇店,店面的四分之一都用來開設各種品牌的紅酒和洋酒專櫃。這家「五星級加油站」的便利店店長呂女士對南方週末記者稱,便利店日均營業額在7500元左右,煙酒和飲料賣得最好,各佔到三分之一。

按此計算,僅此一家便利店的年營收超過270萬元,是中石化易捷便利店2011年平均營收(43.5萬元)的6倍多。

什麼樣的商品更容易進入加油站便利店?中石化北京石油非油品中心負責人接受南方週末記者採訪時稱,易捷便利店商品採購的權限,並非單一的「中央集 權」,中石化的策略是:「一些大的合作項目」比如貴州茅台,由總公司出面談妥,再向地方佈局;而分公司在地方特產等商品的採購上則有更大的自主性。

「這種賦權結構最低的層級是加油站站長的建議權。」他說。

分公司選擇的地方性供應商中,大型國企的身影出現頻繁。2011年9月,中石化和福建省政府簽署了合作框架協議,主旨便是推動福建特色商品進入中石化所有加油站便利店系統銷售。福建省長在主政福建前,曾任職中石化總經理。

福建省為此專門成立了「閩貨推廣辦」,以積極推進該項業務。「領導非常重視這個工作」,其工作人員對南方週末記者說,福建省已和中石化達成全年2.1億元的供貨意向,首批交易金額超過2000萬元,福建特色的25個品牌共百餘種單品目前已陸續在易捷便利店上架。

經過選擇的商品,先是存儲到中石化自建、合建或租賃的中央倉,通過外包的第三方物流公司,配送到全國範圍內的每一家便利店,再由員工貼上價簽,售賣給消費者。

定價也有學問。一位不願署名的民營加油站站長向南方週末記者透露,中石化的原則之一是「一定要高於超市」。有趣的是,這家也開設了便利店的民營加油站,定價策略是,要比一般超市高,也要比中石化和中石油便利店的價格高。

「蛋糕足夠大」

加油站空間的商業價值被不斷挖掘出來,石油巨頭們有時對送上門來的新生意和新主意應接不暇。而一些看好其渠道優勢的合作者,寧願先期犧牲一些利益,目的只為「先入為主」。

在便利店的帶動下,中石化和中石油正在試圖將眾多加油站的角色塑造為「服務驛站」。

號稱國內最大第三方線下支付公司的拉卡拉目前是中石化易捷、中石油崑崙好客以及BP加油站便利店的合作夥伴。顧客在便利店可完成信用卡還款、手機充值、網購付款、購買遊戲充值卡等業務,還可以完成水、電、煤氣、固定電話及寬帶繳費等事宜。

拉卡拉高級副總裁李廣雨對南方週末記者稱,拉卡拉目前已在北京、安徽等地的易捷便利店陸續安裝近500台自助終端,月交易量已達10萬筆左右,月交 易金額2000萬元左右。合作的方式是:由中石化支付終端機具服務費,拉卡拉則向中石化提供交易手續費分成。雙方均未透露具體的分成比例。

擁有肯德基、必勝客和東方既白等快餐品牌的百勝集團也在2011年和中石化敲定合作意向。百勝中國公司在給南方週末記者的書面回函中稱,截至 2012年4月24日,在上海、山東、福建、廣東等地的中國石化加油站,百勝已開出肯德基汽車穿梭餐廳、必勝宅急送共9家餐廳。雙方將爭取在未來5年內, 將餐廳數量增加到50家,也就是5年擴大4倍。

有趣的是,早在2006年,麥當勞就和中石化簽署了合作協議,其麥得速汽車餐廳也曾在中國落地,現在中石化又選擇與百勝合作,多少反映麥當勞此前的難如人意,而中石化方面對此的公開回應是「蛋糕足夠大,足夠兩家分」。

無論如何,最大的贏家是石油巨頭們。2010年,曾有消息稱另一家央企華潤集團旗下的零售巨頭華潤創業有意收購中石油旗下加油站的便利店業務,但遭中石油拒絕。

加油站空間的商業價值被不斷挖掘出來,石油巨頭們有時對送上門來的新生意和新主意應接不暇。而一些看好其渠道優勢的合作者,寧願先期犧牲一些利益,目的只為「先入為主」。

2011年4月,中石化與國內的航空媒體運營商——航美傳媒正式簽署「中國石化加油站戶外媒體綜合開發」項目。按照計劃,在未來5年半左右的時間裡,航美傳媒的廣告網絡將陸續覆蓋到中石化所有的加油站。

航美和中石化的合作,早在2009年就已展開。當時「搶食者」還有分眾傳媒、北廣傳媒等廣告業巨頭,航美最終競標成功,並「繳納了一筆當時看來數額不菲的資源費」。

其董事會主席、首席執行官郭曼在接受南方週末記者採訪時稱,事實上一直到2011年初,航美的加油站業務持續虧損。

「遍佈全國的網絡,給加油站戶外廣告管理帶來極大挑戰,」他說,「和機場廣告不同,航美需要大量人員對加油站廣告內容進行維護,僅更換廣告牌內容的工作人員全國就要五六百人,且效率低下。」

為減少二三線城市的管理成本,航美最終將加油站廣告權分包給當地合作商,轉而收取一定的管理費,結果這種模式同樣受到挑戰,「我們一些全國性客戶,想在這些地方打廣告都做不了主。」

儘管管理有些失控,過去近三年裡燒掉了兩個億,股價更是長期低迷、市值嚴重縮水,但郭曼卻依舊樂觀。慶幸的是,2011年第三季度開始,航美在加油站的業務終於實現盈利。

誘人的馬拉松

中石化將2015年非油品業務的營收目標定在500億,也就是4年增長400%。但對非油品業務,北京非油品銷售中心說,上面的要求是「不強求,不虧本」。

圍繞加油站便利店的故事,美國早在上世紀70年代就已經較普遍。而加油站伴隨成品油零售市場試驗性開放而在中國開始大面積出現,已經是20世紀90年代初的事了。

到2011年底,遍佈中國的大小加油站已逼近10萬個,兩大石油巨頭和其他民營及合資加油站,各佔半壁江山。

其實兩大油企早在2002年前後,就已涉足非油品業務。不過初期的嘗試零星散亂,缺乏整體思路。雖然如上海捷強、北京物美、聯華快客等零售品牌都看中了加油站的渠道價值而率先和石化合作,但後來均因各種理由最終退出。

2008年,中石油和中石化再次出擊,紛紛制定發展規劃,並先後推出自有便利店品牌。

同年3月,商務部出台《關於促進加油站非油品業務發展的指導意見》,這是中央明確支持油企開展此項業務的信號。

一個細節是,此文件出台前不久,石化企業終於正式和煙草集團達成合作意向,拿到了加油站便利店銷售煙草的許可證,為加油站開闢了重要的財源。

4年中,中石油和中石化的非油品業務增長迅速。以中石化為例,其非油品業務在2011年的收入達82.6億元,而這一數字在2010年是57億元,2009年為30億元,2008年只有11億元。

民營、外資及合資類型的加油站對非油品收入同樣寄予希望。位於杭州蕭山的民營石油公司——萬豐石油,將非油品純銷售900萬元的指標,列為2012 年公司主要經營目標。而殼牌中國則稱,自2007年以來的5年中,其在全國9個省市運營的近700家加油站便利店,每年銷售額的增長百分比都超過兩位數。

中石化和中石油2011年非油品業務營收共146.7億元,與油品業務的收入相比,表面上「無足輕重」,但他們卻想下一盤更大的棋。

中石化將2015年非油品業務的營收目標定在500億,也就是4年增長400%。

美國的情形是怎樣的呢?根據美國能源部下屬的官方機構美國能源資料協會(EIA)發佈的報告,目前美國的加油站便利店銷售收入佔整個加油站總收入的比重可以達到30%-40%,形成的利潤佔總利潤的55%-65%。

北京石油管理幹部學院油品營銷與加油站管理研究所所長王旭東介紹稱,目前國外的加油站,因為油品的利潤非常薄,已經基本進入到「自有他營」的階段,也就是石油公司把加油站出租給便利店經營,「以非油養油」。

而在中國,這種階段還遠遠沒有到來。兩大油企堅持把品牌和渠道掌握在自己手裡。油價在不斷提高,便利店裡的商品利潤也不菲。

在美國,加油站便利店模式填補了人們生活中的一種空缺,習慣週末到郊區大型商場購物的美國人,日常生活的零星需求則可以在加油站便利店實現,且國外很多商店關門早,要買東西去24小時營業的加油站是上乘選擇,這早已經成為一種自然存在的消費文化。

但在中國,「買東西到加油站」這種消費習慣的培養,短時間內似乎並不現實。也正因為此,中石化北京非油品銷售中心負責人對南方週末記者稱,目前北京中石化的非油品業務投入和產出「基本持平」,上面的要求是「不強求,不虧本」。


石油 巨頭 一年 年掙 掙了 146 外快
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同程CEO吳誌祥:盈利才有價值,2018年掙5個億

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0811/158087.shtml

同程CEO吳誌祥:盈利才有價值,2018年掙5個億
吳誌祥 吳誌祥

同程CEO吳誌祥:盈利才有價值,2018年掙5個億

盈利是過去五、六年所有互聯網人的惡夢,那時候大家都說我們不需要盈利,我們就是講故事。

i黑馬訊 8月11日消息 今日,北科建集團與創業黑馬聯合主辦的“無錫北科建黑馬精創賽總決賽”在江蘇無錫火爆進行,黑馬會旅遊分會副會長、同程旅遊CEO吳誌祥分享了同程在在線旅遊領域闖過的三關。

當天,北科建集團黨委書記、董事長郭瑩輝和創業黑馬董事長、創始人牛文文也簽訂了戰略合作,雙方軟硬打通,一方提供創業服務,一方提供園區地產。這是中國領先的產業園區生態運營商與中國領先的創業服務生態機構的一次強強聯合,雙方將開放合作,生態共贏,共同創新產業園區發展和創業服務新模式。

以下為同程旅遊CEO吳誌祥分享內容,經i黑馬編輯整理:

我們屬於創業十多年的公司。公司從5個人到今天超過1.5萬人,最近一年增加了一萬人。我覺得這個過程與牛董事長所說的重度垂直有很多的吻合。

第一關:移動互聯網紅利

我們的在線旅遊之路經過了三關。第一關發生在2013-2014年,這兩年的時間,這一關考試的考題是移動互聯網。這兩年,我個人認為旅遊行業的消費者增長是最快的,移動互聯網用戶從3億增長到6億。更重要的是,越來越多的消費者把移動互聯網作為獲得服務的工具,而不是瀏覽信息的工具。在這個背景之下,行業里所有的玩家不管是2003年上市的攜程、藝龍還是去哪兒都極其緊張,怕消費者用手機獲得服務時把它們忘了,沒有裝它們的APP。

這個時候大家顯著的做法是跑馬圈地,大量補貼。梁建章(攜程創始人)也在這兩年重回攜程,如果他晚回三個月,整個就變了。梁建章回來以後,把公司的發展戰略變成了“大拇指+水泥”,這樣一改攜程挺過了危機。藝龍也在這關跑馬圈地,同程在最後考試快要結束時,慌慌張張拿了5億人民幣,奮筆疾書在考試最後一分鐘交上去了,就是在2014年的暑期,我們在全國做了一千場的1元遊景區的活動。在無錫的靈山大佛我們也做了,20萬人湧向該景區。如果沒有2014年的這一波,我們同程就不是今天的同程,這一關沒通過,下一場就沒辦法進去了。

在線旅遊有接近一半的企業這關沒通過,現在基本上聽不到了。大家看到,2014年1月份,同程的移動用戶的數量在行業里面排名第16,只有925萬。到了2014年9月,我們的移動業務在行業排名第4,移動用戶1.09億。短短的10個月不到的時間,這一波把握住了。

第二關:消費升級下紅利消減

第二關發生在2015-2016年,考題:消費升級。

這一點與牛董事長講的也有契合之處。當我們抓來了用戶,這些用戶要開始使用你的服務了,他們得到了什麽體驗?這一點是非常重要的。我認為這兩年的時間里面,中國很多的消費者願意為更高品質的服務買單,但是很多通過了第一輪考試的企業沒有意識到,而是依然在補貼。

同程在2015年上半年也是這樣,我們覺得再抓點用戶也可以啊,我用5億元抓了1億用戶也很值。2015年依然派發了1億紅包,又燒了5億元左右,用戶數有增長,但是效果與2014年相差甚遠。所以在正確的時機上,該燒錢還是要燒,不燒錢第一輪考試沒通過,到了2015年補考日子是很難過的。花同樣的錢買到的用戶數與前一年相比,只有1/3到1/4的效果。

這時候開始下一輪考試了,就是消費升級。消費升級考試在於你能否通過對行業的理解,用你的無線互聯網技術和信息化的技術去提升整個行業的效率。這件事情變成我們頭等大事,而不是跑馬圈用戶。我們2015年拿到萬達和騰訊的60億人民幣投資以後,停止燒錢,開始全力地用我們研發的技術去改變我們非常熟悉的中國旅行社行業,我們就在這個行業深耕下去,2015年8月份開始一直到今年,我自己就跑過40多個城市。

同程的門店有200多個,我們向傳統行業和線下企業學習,學完以後再把我們信息化的技術、我們的管理嫁接到行業里面來,實現創新融合,我們認為到今天這個路走得基本正確。去年營業收入60億左右,今年營業收入150億。在我們看來這不僅得益於我們的信息化技術,還有我們實現的全國落地布局。這個過程非常辛苦。從我開始到下面的同事,在這一年的時間里,一聲令下,本來在蘇州的200多個同程幹部,就打著背包到全國,直到今天有100多個落地的機構。

在這個過程里面,我們問自己什麽問題呢?你有了移動互聯網的工具,有一腔熱血,下面很重要的事情是如何把旅遊產品賣掉,如何提高你的效率。

一年的時間我們探索出,如何在接近一萬銷售人員時,在一部手機的支持下,做出之前線下旅遊門店一年的業績,這一關現在我們基本過了。所以我們實現了用互聯網讓銷售人員的效率更高,我們的一名銷售人員哪怕是一張白紙,在同程的體系下,在大數據和無線互聯網技術的幫助下,一年就可以做200萬。大家可以算一下,一個人做200萬,1萬人一年就是200億,這是銷售端。

另外還有非常重要的是企業端,從企業端看上去,這個行業都是非常瑣碎的,在兩年前我們絕對沒有這個耐心做這個事情。比如說一艘郵輪5000人,把這5000人從上海碼頭送到船上,然後到了日本送到船下,這個事情極其沒有技術含量。過去三十年,搞IT搞互聯網的都不願意做這個事情,交給批發商做就可以了。但是從去年到今年,我們研發了一套郵輪運營的系統,1個人4個小時能完成一半的工作量。在一年以前,20人連續工作48小時才能把5000人安排好,現在變成4個小時。我們覺得這個就是通過無線互聯網,通過兩三千人的研發,最終改變了行業效率,提升了用戶體驗的實例。這個我覺得是非常有價值的,是非常核心的競爭能力。

這是5000人的一艘船,里面有各種各樣的系統,有護照掃描系統,以前的行業是護照拿過來把你的姓名、護照號碼手工錄入進去,我們開發了護照掃描儀一秒鐘掃進去,到郵輪上排房信息化等。還有簽證,你要去日本、韓國要交給簽證公司或者是旅行社,當然也可以交給同程把你的簽證送到大使館蓋個章還給你,這件事情極其沒有技術含量,但是消費者在這件事情中是有痛點的,護照可能丟掉。怎樣保證不丟呢?這是最最起碼的事情。就是讓你的護照在工作人員處理時全程全部攝像,所有的工作人員在攝像機底下拆包、裝包,護照的每個狀態在APP上都可以實時告訴你,你的護照我們收到了,你的護照正在送往日本大使館的途中,日本大使館收到正在審核材料,日本大使館簽完,返回同程分公司的途中,已經到同程分公司正在寄往你家,就是這樣一個過程。

過去三十年沒有人做,我們就做好,做好以後效率果然提升。一個工作人員原本一天只能做十本,還要看材料處理材料,現在一個簽證工作人員一天處理50本,工作效率提升了5倍,有沒有價值?一定有價值。消費者體驗有沒有提升?一定提升。但是現在我還不滿足,我還覺得可以做得更好,你越往下做越覺得有做頭。在以前中國牌照很重要,你沒有資格把消費者護照送到大使館,而且送到大使館的人還要戴一個黃卡,你沒有旅行社的牌照沒辦法戴黃卡,我們申請旅遊社資質,申請黃卡,就把自己變成擁有所有線下旅行社牌照和資質的線上公司,把牌照、資質和線上技術結合起來,就提升了行業的效率。

這一段還在做的過程中,我個人覺得這兩年的時間里面,誰能把這件事情做好,誰肯定可以在市場當中不斷地提升價值。其實就像滴滴和Uber合並以後,我個人也認為神州專車也不會有滅頂之災,因為它已經通過互聯網的技術確立了自己獨特用戶體驗,這個用戶的體驗小到司機下來幫你開一個門的動作。看起來與互聯網沒有什麽關系,但是全國超過十萬的司機都做這個動作的時候,如果背後沒有非常完備的人員管理、監測和評測的系統是不可能做到的。看上去是人的培訓,背後一定是有非常龐大的系統支撐,這就是把系統和傳統行業最好地結合起來,而且提升行業效率、提升用戶體驗。

如果第一場考試需要的是你要有極強的融資能力和在市場上跑馬圈地快速反應的能力,那麽在第二場考試當中,你要板凳做實,你要有向傳統企業學習的意識,你要願意一頭紮進去,把傳統行業積累了十年、二十年所有的一切,虔誠地學習,然後和你的優勢結合起來。

剛才牛董事長講,在第二階段對於線下公司或者是傳統企業,一樣是非常好的機會,因為第一場你沒融那麽多的錢,第二場這個機會也同樣需要你有對產業的了解,你一定要有信息化的思維,你要知道像所謂的同程也好,美團也好,滴滴也好,放一百個或者一千個研發人員在那邊是有價值的。你要認識到自己的價值,認識到互聯網、移動互聯網提升你行業效率當中的獨特的不可取代的價值,這個我覺得也是非常重要的。如果你一提起線上公司就說他們是燒錢的,當你說這句話的時候你的心就關閉了,就不會說到線上公司看看他們有什麽樣的優點值得我們學習。同程在這兩年的時間里面,能夠把這一步走出來,我們覺得非常核心的一點是拜訪了接近一千個線下旅遊企業,我們不斷向他們學習。

第三關:盈利難題

第三關在2017-2018年,試題:盈利。這是過去五、六年所有互聯網人的惡夢,那時候大家都說我們不需要盈利,我們就是講故事。如果你前面抓的用戶是有價值的,如果你在2015-2016年真的是把研發、信息化與行業結合起來,你有了比行業更強的用戶獲取能力或者是行業最高的效率,到第三步盈利是理所當然的。

反之,沒有盈利說明你前面的用戶是補貼來的,用戶只認可補貼,沒有認可你的企業,也沒有認可你對行業改造提升的效率,你那個GMV是虛幻的,市場份額並不穩定,當你補貼停掉,市場份額馬上下來。我們公司也是有非常清晰的盈利目標,我們認為在中國的旅遊行業,我們就紮進這個行業做了,同程今年年底到來的時候,我們希望是行業最有效率的公司,雖然我們有1.8萬人,但我們的銷售產能是行業最高的,我們的工作人員的工作產能也一定是行業最高的。在2018年,我們認為在5000億的市場份額里面能占據10%,認為可以拿到行業1%的盈利,就是1-5億的,我們認為盈利才能代表價值。

同程 旅遊 吳誌祥 盈利
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同程 CEO 吳誌 誌祥 盈利 才有 價值 2018 年掙 個億
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