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讀書筆記 巴菲特的信1958年和1959年 by Roald

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101p5rw.html

1958年的信中,巴菲特引用了朋友的話來說明1958年的美國的股市一片繁榮,他認為這是由於美國人民心裡的變化導致的,更多的性格多變的人進入股市,但是這些人會給股市帶來副作用。在信中巴菲特闡明了自己的投資理念是去發現價值被低估的股票,並且在熊市中的表現會比在牛市中的表現更好,介紹了道瓊斯工業指數的整體收益大約為38.5%和公司的收益率36.7%46.2%之間,稍好於指數的整體收益。信的另一部分是一個典型的情況,介紹了對新澤西聯邦信託有限公司的投資,這筆投資獲得了收益,雖然用這一年的表現衡量長期投資的表現有一定的侷限性,但是他認為投資於價值被低估的受到保護的證券會獲得穩定的長期收益。最後是現在的形勢,巴菲特喜歡在低迷階段尋找價格被低估的股票,然後買入,這種策略會是在熊市或者平庸市場中有著高於平均的表現,在牛市中有一個平庸的表現。

從這封信裡可以看到,巴菲特想讓人們理解他的投資理念,即發現價值被低估的股票,然後買入,並列舉了案例來說明這個理念。這種理念是比較好理解的,但是卻很難堅持,這種股票比較難發現,另外是人們想要短期獲利,長期持有的意願較小。在中國投機比較強的股票市場中,更加需要堅持,更加需要跟現實結合。

1959年的信中,巴菲特首先對道瓊斯指數這一年的表現進行了介紹,總收益率達到了19.97%,雖然總體收益率較高,但是投資信託要差很多,並舉了投資和信託公司的例子。據此他認為應該對持股人的資金設定一個可以接受的風險上限,並且相信下一年的投資組合處於良好的狀態。下面介紹了1959年的經營成果,公司在1959年取得了很好的結果,總的淨收益為分佈於22.3%30.0%之間,平均水平大約為25.9%,由於營業費用的原因,投資收益降低了4%。最後是現在的投資組合,當前有一項投資的比例達到了總資產的35%,成為該公司的第一大股東,這項投資的業績高於一般股票市場的可能性很大,並且將會在1960年處置,剩下的65%也處於獲利了結操作中。在最後巴菲特再次強調這種投資理念的結果是熊市的業績顯著優於市場,而牛市的業績比較一般。

今年的信裡面主要是介紹了股票市場的總體表現以及公司的表現,著重介紹現在的投資組合,並再一次讓人們知道他的投資理念,以及這種理念的結果。巴菲特對他的投資理念一直在堅持。在今年他的單一投資項目比重很高,這對別人來說可能不好理解,可是他是成功的,獲得了高的收益,所以他漸漸被別人認同。

讀書 筆記 巴菲特 巴菲 的信 1958 年和 1959 by Roald
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2013/12/24 讀書筆記 巴菲特的信1973年和1974年 by Roald 濟南實習

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9ad4e2650101pax8.html

1973年的信中,巴菲特首先說明了1973年的業績令人滿意,營業利潤11,930,592美元,初始股東權益的回報率達17.4%,但是比去年的淨利潤率低。管理層的目標是,在運用合理的會計和債務政策的同時,長期的資金回報率能夠平均高於國內行業整體的回報率。下面分業務介紹了公司的業績表現。紡織業,1973年對紡織品的需求很大,並且價格管制委員會做了一些規定,帶來了一些副作用。保險業,國家賠付和國家火險經營的汽車和一般責任險業務在1973年的承保狀況都非常好,但是競爭很激烈,再保險業務也面臨同樣的問題。主營城市汽車保險的家庭與汽車保險公司這一年在芝加哥的經營狀況很差,其中一個影響因素是會計系統,它不能有效及時的把信息反映到管理層。銀行業經營,伊利諾伊州銀行與信託公司又取得了創紀錄的一年。併購多元化零售公司,董事們已經同意了將多元化零售公司併入伯克希爾公司。藍籌印花郵票,巴菲特介紹了該種業務的會計處理方法,以及子公司的業務情況。最後是關於太陽報業的情況,由於獲得普利策獎,經營狀況有很大改善。

1974年的信中,巴菲特首先說明了今年的整體運營業績並不令人滿意,原因在於保險業務表現不好,但是紡織業務和銀行業務都表現的非常好。下面是分行業進行業績介紹,第一是紡織業,1974年前九個月紡織業務很好,後面陷入疲軟,可能會一直持續到1975年,第二是保險承保業務,在1974年,保險承保業務的業績大幅下降,除了本土化公司以外,依照目前的利率水平,整個再保險行業或者是具體的公司的再保險業務很難在1975年獲得盈利。第三是藍籌印花公司,在1974年,我們增加了對藍籌印花公司的持股,大約持有他們公司25.5%的流通股。整體來看,我們很看好藍籌印花公司的業績和它未來的前景。最後是對於DRC公司的併購,巴菲特認為這項收購是值得的,並希望在未來的某個時間重新開始這項收購。

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55歲教授 花10年和農藥對抗

2015-05-11  TCW
 
 

 

五十五歲的老教授,竟然能獲得奇點大學創業共同主席珊迪.米勒(Sandy Miller)青睞,成為她心中最能代表台灣創新人才的第一名!

朝陽科技大學應用化學系助理教授錢偉鈞,花了近十年的時間對抗農藥,「農藥就是毒藥,不能把吃毒當成吃補,」錢偉鈞說:「我並不反對農藥,但不能無條件的濫用,」他從昆蟲的費洛蒙中找到解決之道。

珊迪.米勒對他的評語是:「充滿執著與熱忱,研究題目攸關數十億人的糧食,解決方案充滿創意且具體可行。」「他是個教授,若能去一趟奇點,回來之後必然會影響並改變許多學生。」至於年紀?「拜託,我們最老的學生有六十歲,他還算年輕呢!」

根據農藥公會資料,台灣一年的農藥使用量高達四萬二千公噸(等於四千二百萬公斤),若據此除以二千三百萬人,等於每個人可以「分配」到一˙八公斤的農藥。

不灑一滴農藥!首創費洛蒙膠囊,防治害蟲成本更低

錢偉鈞的題目,是將「色字頭上一把刀」的道理,應用在昆蟲身上。先將雌蟲的性費洛蒙濃縮在一顆微膠囊裡,置於捕蟲器中。雄蟲聞到費洛蒙氣味,誤以為捕蟲器中有「正妹」,飛入之後才發現是陷阱,但已來不及了,這個只進不出的捕蟲器會把所有性致勃勃的雄蟲關在裡面。

這個方法,不只可以集中撲殺雄蟲,就連雌蟲也會因為等不到對象交配,失去繁衍後代的能力,繼而斷子絕孫。如此,就能在不噴灑一滴農藥下大幅減低害蟲量。費洛蒙原本就具有無毒、能長期使用等特性,缺點是容易揮發、氧化,若在田間日曬雨淋,不到三週就會分解殆盡。並且,天然的費洛蒙提煉不易,如果從日本或荷蘭進口,一公斤成本最高要九百六十萬元。

錢偉鈞與其團隊花費十年時間,先找到用化學合成費洛蒙的技術,大幅縮減製造成本,接著加入界面活性劑,把費洛蒙包覆在微膠囊,不僅解決易揮發的問題,同時還可以用膠囊外殼的厚薄程度來調控氣味釋放的時間,有效期高達六個月。這整套產品已經擁有五項台灣專利。

全世界像朝陽科大這樣把費洛蒙獨立成一個研究中心的並不多,錢偉鈞的團隊是第一個把微膠囊技術與費洛蒙結合起來的。

更讓人驚喜的是,比起農藥,費洛蒙膠囊成本更低。根據農委會農藥毒物試驗所計算,要撲殺菜田中的小菜蛾,每公頃需要耗費十一萬六千元的農藥,若改用費洛蒙則只需要六萬六千元,節省的成本將近一半!這讓中國、馬來西亞的廠商捧著鈔票上門,要求合作、技術轉移;中東的沙烏地阿拉伯、中南美洲的聖克里斯多福及尼維斯,更派出農業部官員前來交流學習。

不怕被潑冷水!親自下田示範抓害蟲,挑戰農民習慣

然而,對錢偉鈞來說,創新最困難的地方,不在前期的技術研發,而是最後的推廣。他的對手,是免費、速效的農藥,根深蒂固的農民習慣,僵化的政府政策,以及盤根錯節的政商關係。

相較於農藥一噴一灑,害蟲立刻死一大片,政府還免費補助;而費洛蒙膠囊得要置餌、誘捕,等到害蟲斷子絕孫,起碼兩、三個世代以後,農民還得自費。當錢偉鈞帶著研究成果,興匆匆到田裡要推廣給農民時,得到的往往是一盆冷水:「這嘸效啦!」還有人把他當成是農藥公司要來推銷產品的。

並且,礙於當前政府法規,費洛蒙膠囊被視為是農藥的一種,要經曠日廢時審查、檢驗,取得經營執照,才能做商業應用。一般的農藥公司擁有龐大的經費與人力去打這種仗,但錢偉鈞只有一個十人的研究團隊,爭取起來格外辛苦。為此,他得放下教授身段。別人是在冷氣房、實驗室裡做研究、拚升等,錢偉鈞是帶著助理,捲起褲管下田,免費幫農民抓害蟲,讓他們親眼看到成效。

另一方面,他還得跟廠商、政府打交道,爭取技術移轉、法規認同。「我這幾年來寫的檢驗報告、申請文件,大概是研究論文的十幾倍吧!」錢偉鈞自嘲。週日深夜十一點,他還在一位廠商家裡談合作推廣事宜。

「他如果把做這件事的精力用在學術上,老早升副教授了,」朝陽科大創新育成中心主任劉素娟說。

然而,也就是這種不顧一切的熱忱,感動了珊迪.米勒。採訪最後,我問他:「你犧牲了這麼多,如果最後法規還是不過,農民還是不用呢?」錢偉鈞愣了一下:「呃,我沒想過,那也沒辦法,至少我努力過。」

在他身上,我看到一位創新者對信念的不懈與執著。

55 教授 10 年和 農藥 對抗
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梁軍在樂視的五年和五個月

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1025/165701.shtml

梁軍在樂視的五年和五個月
首席人物觀 首席人物觀

梁軍在樂視的五年和五個月

水友會成為樂視這艘危船的真正拯救者呢?

來源 | 首席人物觀(ID:sxrenwuguan)

文 | 陸緣 江嶽

加入樂視五年、掌管樂視網5個月後,梁軍離開了。

他曾經無數次與賈躍亭在樂視大廈地下一層的食堂吃面,風光出席兩年前那場萬人發布會的媒體群訪,也曾被孫宏斌視為“最欣賞的樂視系高管”,在風雨飄搖中成為新晉樂視網CEO

然而一切都要結束了。

今天,梁軍被曝出即將卸任樂視網CEO職務,其本人目前已經進入休假狀態。與消息同時傳出的還有孫宏斌的一句評價:梁軍太自大了。

這位47歲的老工科生做硬件出身,性子也硬。有說法稱,賈躍亭掌權時代,梁軍是唯一敢在高管會上對他說“不”的人,這也是孫宏斌欣賞他的原因之一。

但顯然,過去5個月里,梁軍沒有交出讓地產硬漢孫宏斌滿意的成績單。連同CEO身份一起即將成為過往的,還有他在樂視大廈里的那五年時光。

命運改變的前奏是在2011年響起的。

梁軍在一間茶室里見到了賈躍亭。當時樂視只是一家二流的視頻網站,山西來的北漂賈躍亭還沒有在京城闖出名頭,但他善於搞關系,能說服人,出手大方。

微信圖片_20171025111855

圖:六年後兩人同框,心境已全然不同

梁軍很快就領略到他的魅力。

第一次見面,蘋果公司成為兩人的共同話題,耿直的梁軍從自己擅長的硬件角度分析,賈躍亭侃侃而談扯起了互聯網、生態和服務,又興致勃勃勾勒了中國電視產業未來發展的藍圖。

梁軍動心了。沒多久,他專門去買了臺樂視機頂盒研究,摸著手里的這只小物件,他真切看到了互聯網和傳統電視結合可能產生的魔力。等到第二次見賈躍亭時,他已經基本確定了加盟。

當時41歲的梁軍正迫不及待開啟人生新篇章。他1995年從北京交通大學碩士畢業後直接進入聯想工作,一呆就是17年,經歷過聯想最輝煌的時候,也開始切身感受到這艘巨船緩慢下沈的危機感。

無力改變整個聯想,梁軍選擇先改變自己。

他一頭紮進了互聯網江湖。2012年春天,梁軍迎來人生第一次跳槽,新身份變成了樂視網副總經理兼樂視TV總經理。

突然被告知要做電視時,梁軍其實是有些驚訝的——在歡迎梁軍入職的飯桌上,賈躍亭第一次公開表態“我們要做電視”,編織這張生態版圖的重任,就落到了梁軍頭上。

開局並不順利,梁軍很快見識到市場的殘酷之處。

2012年9月,樂視網對外宣布成立樂視致新,正式進軍智能電視領域,作為樂視網控股子公司,其主營業務是樂視超級電視、樂視盒子等。

資本市場對這家互聯網公司企圖涉足新領域的野心表現出了警惕,最直接的表現就是股價跌跌不休,到2013年1月,樂視網股價已經從27塊跌到了13.5塊左右。

但這是賈躍亭的夢想,梁軍只能咬牙去堅持。他事後回憶過那段時光,“一個季度當一年使,一個禮拜工作六天,每天晚上9點之前回家算早的”

工作環境很糟糕。最早的辦公地在朝陽區泰達時代中心,辦公室就像庫房,桌椅等設備都是臨時拼湊的,比這更糟糕的是團隊不好招——當時市面上既懂互聯網又懂智能硬件的研發人員並不多。

梁軍招來了很多聯想的老部下,又通過社會招聘招到了負責安卓底層開發的李強、負責電視UI的黃滔。帶著這支80%來自手機行業的隊伍,梁軍闖進了新領域,也自證了打硬仗的實力。

用打仗來形容當時的情形一點不過分。在最困難的時候,靠著一批批幹部紅著眼頂住了,並拿下了陣地。”

等到2013年5月第一代樂視超級電視問世時,梁軍應該是松了一口氣的——一手把賈躍亭畫的餅變成現實,他算是對老板有了交代。

即使到2016年樂視王國開始分崩離析之時,樂視電視也被公認是質量良好的資產——公開數據顯示,從成立到2016年的3年間,超級電視累計銷量達到1000萬臺

憑借高性價比、接入樂視網視頻內容等優勢,樂視超級電視搶到了很多年輕用戶,銷量逐年攀升。

它的漂亮成績單,曾經逼得傳統電視廠商們不得不從輕視到緊張:2013年10月,超級電視S50因為遭遇搶購擠垮了樂視商城系統,導致嚴重超賣,訂單一直到次年1月才消化掉,梁軍為此帶著高管團隊公開致歉。

不過,致歉時的梁軍大概內心也是有驕傲的。

電視業務成為樂視生態版圖里金光閃閃的那一塊。它變成了樂視網股價狂飆里的燃料,每周日下午,當賈躍亭組織召開樂視部門協調會議時,作為重頭戲的電視業務總是要最先匯報的。

梁軍在樂視的地位隨之步步高升:2014年擔任樂視智能終端事業群COO;2016年2月擔任樂視智能終端全球產研供總裁、樂視致新總裁。他與馮幸、丁磊、張昭等人成為賈躍亭最重要的左膀右臂,甚至有文章將其比作樂視的張小龍。

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圖:賈躍亭及部分團隊高管

那是梁軍在樂視最輝煌的一段時光。

但他很快就會發現,自己似乎再次置身在下沈的輪船里,只是,這次外界的暴風雨來得更加猛烈——即使他沒有做錯什麽,依然難逃沈沒危險。

賈躍亭那封《樂視的海水與火焰》的公開信,把公司撞礁後形成的窟窿展現在世人面前,此前,關於樂視欠債的種種傳聞已經流傳於坊間。

一場自救在樂視生態系統里興起。經營健康的電視業務,更大力度地繼續為樂視上市體系輸血。期間,梁軍經歷了多少壓力不得而知,但等到 2017年2月樂視發布超級電視新品時,這位硬漢也哽咽了:

“2016年,我們經歷了寒冬,但對於一個好的產品、好的模式,從來不缺欣賞他的人。正如今天發布會主題‘春天的故事’一樣,超級電視又站在全新的發展階段,播下希望的種子,到秋天可以收獲滿倉的果實。我始終堅信生命的意義在於永不停歇探索未知世界,我們還有很多的夢要做,還有很多吹過的牛要一一實現。”

此時的梁軍,還在為賈躍亭站臺。

早些時候,梁軍被問及對樂視戰略和賈躍亭生態打法的看法,他只是笑笑“老賈前面是有點著急了,沒有大問題”。他甚至為自己不熟悉的造車業務背書——

“我1988年來北京上大學,從2013年開始,北京的天氣變得非常差,中國的企業家應該把錢放到這,為我們子孫後代提供一個更好的環境”。

但事實上,孫宏斌在2017年1月入場後,梁軍和賈躍亭之間的關系已經變得微妙起來。等到5月,當樂視致新宣布收回超級電視全渠道的銷售權,並由梁軍直接管理後——這很大程度意味著電視業務停止向樂視網輸血——有人評價,在賈躍亭和孫宏斌這對山西老鄉里,梁軍顯然選擇了抱緊後者大腿。

對於務實的梁軍來說,這樣的選擇並不奇怪。

超級電視的漂亮業務、敢於堅持想法頂撞賈躍亭的勇氣,種種因素讓梁軍在一眾樂視高管中脫穎而出,成為孫宏斌最欣賞的人之一。

2017年5月,梁軍接任樂視網CEO,賈躍亭送上的評價是:

“樂視生態培養出來的最優秀的互聯網生態型的人才之一,從原來的硬件公司出來到做軟件,了解互聯網的技術,甚至了解內容方面等等,對超級電視從創立到現在做到智能電視行業的老大,做出了非常大的貢獻。”

那個時候,賈躍亭怎麽說已經不再重要。在孫宏斌和資本推動下,樂視“去賈躍亭化”改革已經悄然啟動,梁軍接任CEO就是其中重要一步。

對於梁軍來說,與孫宏斌的相處顯然沒有與賈躍亭相處時那麽愉快。兩個硬脾氣的人撞在一起時,要麽會產生新火花,要麽會毀滅其中一方。

微信圖片_20171025112007

圖:孫宏斌和梁軍

可惜的是,梁軍在樂視的結局是第二種。

梁軍掌權後啟動了一系列高管調整,昔日賈躍亭的舊隊伍被徹底打散,新樂視的管理層基本由梁軍的致新系、張昭的影業團隊和孫宏斌的融創團隊組成,此前老業務里不賺錢的那些部分,切的切,賣的賣,隔三差五就把樂視送上頭條。

但小修補並沒能真正快速化解樂視這艘大船的危機。騰訊科技引用樂視內部人士的說法稱,從幾次開會情況來看,孫宏斌與梁軍的磨合不順利,硬件出身的梁軍做手機電視還可以,但全面操盤公司並沒有經驗——嗯,這樣的安排,就像把一位經驗豐富的老船員突然頂上去當船長。

更多細節陸續流傳。除了業務沒有大起色之外,梁軍的硬脾氣也被更多曝光。有媒體稱,孫宏斌去樂視開會,離開梁軍辦公室時,人還沒走遠,後者已經把門關上了。

至於梁軍和孫宏斌會面的細節,目前沒有更多消息曝出。但考慮到孫宏斌跨界而來的身份和強悍性格,他恐怕是沒時間也沒精力跟梁軍切磋產品技術的細節問題。

此前,梁軍曾經在接受采訪時大肆稱贊賈躍亭如何癡迷產品:

“第一是工作狂,第二是對產品癡迷的研究。你們要去他辦公室能看到,我們所有的新產品在他辦公室擺的滿滿的,他只要坐在辦公室,不是去研究什麽新玩意兒,就是拿著遙控器,拿著手機,去擺弄我們所有的新產品,發現問題馬上打電話說,把工程師叫上來,要跟他探討一下,他有一半的時間是跟工程師一塊研究產品。外界可能不太理解,他實際上是對產品非常癡迷,而且把90%的時間坐在辦公室,他幾乎沒有什麽社交。”

這也是命運的巧合——對硬件產品的敏銳曾經幫助梁軍實現轉型,完成從聯想到樂視的轉變,卻又在他迎來人生第二次機遇時,牢牢困住了他。

對於47歲的梁軍來說,重塑性格和專長似乎是很難的事情了,而當下的樂視,顯然需要更有魄力和改革精神的領導者,分手也就成了必然之選。

但誰又能來成為樂視這艘危船的真正拯救者呢?

9月,曾經被梁軍請出去的原樂視生態銷售總裁張誌偉低調回歸,在媒體的解讀中,這位性格圓滑的銷售大將可能成為梁軍的接任者。不過,以孫宏斌的野心和張誌偉的資歷來看,後者不太像是最終人選。

樂視的故事還在繼續,但與梁軍有關的日子,就此劃上了休止符。

樂視 梁軍
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梁軍 在樂 樂視 視的 的五 五年 年和 和五 五個 個月
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利字當頭:08年和下一次有甚麼不同

1 : GS(14)@2012-05-17 00:34:10

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120516/16340969
利字 當頭 08 年和 和下 下一 一次 次有 甚麼 不同
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