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自爆當年扮工程師中環在線:馬化騰靠QQ追老婆 李華華

2008-11-07  AppleDaily

家陣好多人上網都用假名,隱瞞身份識女仔,呢一招,原來騰訊(700)主席馬化騰都試過,佢就係咁追咗個老婆返嚟!

北京邂逅深圳行禮

綽 號「QQ之父」嘅馬化騰接受《上海證券報》訪問,自爆當年追太太,全賴QQ呢個網上溝通系統,最初仲隱瞞「QQ之父」嘅身份,但就冇講用乜嘢假名,「我和 太太就是通過QQ認識,不過當時她也不知道我是誰,我就說我是工程師。」為人低調嘅馬化騰,連結婚都一樣低調,冇乜傳媒報道過,據知騰訊04年喺香港上市 時,當年32歲嘅馬化騰仲係單身富豪,所以佢結婚應該係呢幾年嘅事。據網上路邊消息話,佢同太太最初係網友,第一次見面喺北京,婚禮喺深圳進行,只請幾個 老員工同老友,所以冇乜人知。佢仲自爆已經做咗老竇,「有小孩了,要照顧家裏,會佔用一些時間……」雖然有銀有仔有老婆,但佢唔覺得自己特別有錢,話都係 普通家庭,除咗住間屋大啲,生活冇乜大變化,「潮州人習慣喝粥,(現在)還是這樣。」家陣馬化騰依然成日上網,不過梗唔係追女仔啦,而係上拍賣網買嘢,買 乜唔重要,志在攞靈感,因為要學吓電子商務,為未來發展鋪路。

上拍賣網攞靈感

據《新華網》講,馬化騰預計3年後互聯網會進入「超級競爭」階段,增長率步入「平緩期」,所以呢幾年要盡量擴大版圖,圈多啲地(盤),佢又話:「在冬天裏過份謹慎反而會喪失機會,對於未來長遠發展不利。」李華華LiWaWa@AppleDaily.com
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陳學哲從矽谷工程師到﹁清潔工頭﹂的豪賭人生 世禾以清潔設備締造四○%毛利

2010-02-08  今周刊





當年,陳學哲曾是賭桌上殺紅眼的賭客,曾賭到全身上下只剩下回家的機票;多年後,陳學哲依然愛賭,只是這次,他以自己的人生為賭注,以公司為籌碼,壓寶別人看不上眼的設備清洗,這次豪賭卻讓他走出另一片別人看不到的藍海。

撰文‧羅弘旭

在澳門賭場威尼斯人的賭桌上,荷官收走陳學哲面前僅剩的五十個籌碼,問他,「還需要換籌碼嗎?」陳學哲笑說:「我玩夠了。」陳學哲瀟灑離開賭桌,半點沒有 十五年前在美國拉斯維加斯、賭到渾身上下只剩機票的狠勁。比起從前賭到天光、錢也光的態度,陳學哲現在去澳門賭場只是調劑生活,真正的豪賭是他放棄美國上市公司主管頭銜,轉作高科技產業最不起眼的一環──下游的半導體零件清洗,陳學哲說:「創業時候,同事都勸我不要亂搞,鬼才會把幾百萬元的零件交給你洗。」畢業於中國海專的陳學哲,原本是美國半導體上市公司科林研發的業務工程師,十三年前,半導體產業當紅,生產半導體設備的科林研發,也是美國矽谷的熱門公司,但陳學哲卻放棄區域主管的頭銜,創立世禾科技,轉去作眾人眼中的「清潔工作」。

拚出頭

工程師轉進﹁清潔工作﹂

回想起當年的豪賭,陳學哲乾脆地說:「在半導體產業中,博士、碩士是基本學歷,我這種專科畢業的,再拚也就這樣子,我就要賭一次,看有沒有自己的機會。」 陳學哲就在這種被高科技產業當成粗工、黑手、低價人力的清潔工作中,做出毛利四○%,從二○○六到○八年,每年稅後純益都有四元以上的成績。

陳學哲說:「我當時發現,雖然半導體廠內部有自己的設備清洗部門,但是部門產值低,工作人員要求的素質和生產線上的員工也不一樣!」陳學哲認定:「清洗工作遲早會外包」。

他進一步解釋,半導體、面板和太陽能產業的生產線,在生產運作時,設備上沾染金屬和其他氧化物,當這些附著物累積到一個程度後,會影響產品的良率和品質, 因此製程設備使用一定次數後,需要將機台的重要零件作潔淨處理,這種潔淨處理又可以分為表面再生處理和精密洗淨。

簡單說,不管是半導體、面板或是太陽能產業,生產線都需要定時清洗加工,世禾就專攻這塊設備清洗的市場,但半導體和光電產業的設備種類繁多,精密清洗和再生處理的服務廠商,也必須因應不同材質和不同形狀的零組件,提供清洗服務。

博客戶

全年只休年初一一天

做設備洗淨和再生處理這行,幾乎是高度的人力和客戶服務為主,台灣第二大設備洗淨業者榮眾科技副總許澤東表示:「一切就看客戶丟回來給你的生產良率,良率 好,客戶就會繼續跟你合作,良率不好,客戶要求你說明,你找不出問題,以後就再也沒機會了。」但是一旦獲得客戶信任,基本上不太會換廠商。

陳學哲表示,像設備的表面噴砂,為了讓砂均勻噴在零件上,必須將手固定在一個點,靠著手腕轉動的角度,讓噴出來的砂以九十度角附著在零件上,表面粗糙度才 會均勻一致。此外,雖然各家半導體製程七成零件相同,但其他三成卻有些微差異,清洗、噴砂方式也會不同。「我們培養出專業的師傅,而且讓這群師傅願意配合 客戶安排機動派工。」為了讓工廠員工理解客戶的需求,陳學哲經常到第一線和員工打交道:「有時候我還會下來親自噴砂,或者幫忙卸貨,雖然不一定有效率,但 員工會感受到我做事的態度。」不過一旁的員工偷偷爆老闆的料:「老闆噴砂的那個零件,後來測出良率不過,我們還是要重噴一次。」但陳學哲還是表示:「這一 行,客戶就是天,你的良率不過,客戶損失就是幾千萬元。」為了配合客戶需求,陳學哲的手機是二十四小時開機,「有一次客戶半夜一點打來,說要送急件來,我 立刻開車去客戶那邊接貨。」陳學哲說:「半導體產線通常只有一套備料,所以我們的清洗和交件工時絕對不能有半點延誤,客戶三六五天不停機,我們也就必須全 年待命。公司每年只休年初一這一天。」世禾是台灣最早切入這塊領域的公司,加上陳學哲在這塊市場的人脈,讓世禾穩坐半導體清洗產業的龍頭,許澤東說:「他在這個圈子的人脈無人能及。」但這個產業的最大問題是與上游客戶依存度極高,一旦產業景氣波動,公司營收也跟著大幅起落,像世禾科技○四年的營收成長高達四○%,隔年又降為二%,落差達三八%,○六年成長幅度又衝高為二二%,○九年受到金融海嘯影響,半導體、面板受創嚴重,世禾毛利雖然仍有四成以上水準,但營收仍狂跌二成。

但陳學哲認為,未來除了半導體和面板之外,薄膜太陽能電池的設備清洗也會成為業務主力。陳學哲說:「薄膜太陽能電池的製程和半導體類似,而半導體的設備清 洗,正是世禾的強項。」目前世禾已經在南科設立第三座處理工廠,除了就近服務面板客戶之外,也會把重心擴增到太陽能客戶。對陳學哲來說,這又像是另一次豪 賭,只不過這次的勝敗,不在賭桌,而是跟著太陽能產業,賭上公司的未來成長動能。

世禾科技

成立:1997年6月

產品:半導體、面板製程設備清洗董事長:陳學聖 總經理:陳學哲

資本額:4.76億元

近五年業績獲利

2005 2006 2007 2008 2009 營收(億元) 7.2 9.0 9.2 9.2 7.7 毛利率(%) 44.0 43.7 45.4 43.1 45.2 每股稅後純益(元) 6.59 7.29 7.17 4.79 4.50
 



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台灣工程師 化身W飯店形象推手

2011-4-25  TWM




猜猜看,香格里拉(Shangri-La)、寒舍艾美(Le Meridien)與W飯店(W hotel)等知名五星級旅館,最害怕的是什麼?

答案是社群網站的威力。

有 一個在社群網路上挖掘出秘密的公司美商千祐資訊(Circos),創立短短兩年半來,已經擁有五千多家客戶,萬豪酒店集團(Marriott)、文華酒店 集團(Mandarin Oriental),以及旗下擁有W飯店、寒舍艾美等九大品牌的喜達屋集團(Starwood Hotels and Resorts)等都是它的客戶。

這家公司的執行長沈洊良,出生於台灣,畢業於史丹佛大學工程系,二十一歲加入微軟 (Microsoft),二十七歲就當上微軟最年輕的資深副總裁,直接向比爾‧蓋茲(Bill Gates)報告;之後效法美國知名選秀節目《美國偶像》(American Idol),開創出潛能創意盃(Imagine Cup)的校園程式設計競賽,重塑微軟在學生中的品牌形象。沈洊良是少數兼具資訊與行銷兩種專長的工程師。

雖然是理工科背景,但沈洊良對人與人之間的互動相當敏感。千祐的誕生源自沈洊良想要解決自己旅行常碰到的問題,每次出差住旅館,最令他頭痛的,是要靠同事的口耳相傳,才能了解居住環境的好壞,浩如瀚海的資訊根本無法成為有效的參考依據。

蒐集意見把網友留言,量化後評分

於 是他開創了一個全新的做法:先運用關鍵字搜尋技術,把全球四十多萬家旅館的相關網路資訊收入其資料庫,再結合文字探勘(text mining)的技術,分析每一則網路留言中的語言結構,找出其正面與負面的意涵,最後歸納成一個分數量表,從負六分到正六分不等,分數越高代表顧客對其 品牌印象越好。

透過這套系統,旅館業者只要輸入自己的品牌名稱,就可以知道顧客在各地網路上所留下的真實感受,同時還能根據不同的項目,例 如食物、餐廳、衛浴設備等去查詢;甚至連枕頭軟硬、被子厚薄、燈光明暗等細微感受,都能精準的量化分析出來。如此一來,旅館業者既不需要眼巴巴的等著顧客 填寫問卷回函,也不需要再另設部門二十四小時監控,就能獲得顧客最真實的反應。

根據全球最大的旅遊諮詢網站TripAdvisor的統計,高達七二%的旅客在預訂旅館前,會先上網查詢所有相關評論,再決定是否入住。「網路上所形成的『集體智慧』,已經成為影響旅館品牌形象甚至營收高低的重要因素!」TripAdvisor亞太區商務總監莊懿銘指出。

老 爺大酒店集團總執行長沈方正說,旅館傳遞的是一種「說不出來的感覺。」過去這種感覺只能靠口耳相傳,但現在,行動通訊與社群網站的風行改變了這一切。顧客 可能才剛辦完入住手續,一轉頭就馬上用手機上傳櫃檯人員的服務態度到臉書(Facebook)或推特(Twitter)上與朋友分享。

而沈洊良開發出的系統,就是要讓這種「說不出來的感覺」成為具體的反饋意見,資料庫越存越多,就能越精確描繪出客戶對每一家旅館的完整面貌,甚至進而成為旅館業者在管理不到的死角上,一個最佳的探測針。

這種立即且廣泛的傳播模式,徹底改變飯店業的行銷模式。「這讓我們的現場管理者壓力非常大,」雲朗觀光集團餐飲事業總經理丁原偉表示,以往對於顧客滿意的調查,一個月只要檢討一次就可以掌握大部分狀況,但現在卻得要壓縮到每週甚至每天,「真的是滿難經營的!」他坦承。

分析意見獨門系統,讓回饋更客觀

一般旅館業者因應這個趨勢的方式,是設立一個部門,專門負責監控網站,查看各式各樣的文本訊息,但這種「手工」做法既要付出龐大的人事成本,勞神費力,回報訊息也難脫「人」的主觀意識。

「我們花了三年多的時間,結合搜尋技術、語言學分析與data mining(資料挖掘)等技術,才寫出這套系統,」沈洊良說。也就是利用科技技術,改善類似部落格客觀性不足的缺點。

這個產品很快的就引起旅館業者的興趣。過去這些品牌形象的調查資料都被業者們視為高度的機密,但千祐光是透過在社群網站上的資料蒐集與分析,就能透視每一家的狀況。一家美系五星級飯店的行銷副總第一次聽完沈洊良對他們的分析報告後,鐵青著臉問他「你怎麼會知道這些事?」

「所以他馬上就簽約了,」沈洊良大笑說。

提供意見利用臉書,抓住年輕客層

不 只分析網路資訊,千祐還提供行銷顧問服務。傳統奢華旅館的代表香格里拉,作風一向穩健保守,卻沒意識到自己在社群網路時代逐漸失去了年輕人的認同。但在與 千祐合作之後,香格里拉先是拋去傳統包袱,突破性的在臉書上開設粉絲團,接下來六個月竟聚集到十萬個粉絲,人氣指數在全球五星級旅館中排名第一。

「它讓我們可以對症下藥,用有限的資源擬定出最切合需要的策略方針,」萬豪酒店集團亞太區策略副總裁艾伯汀尼(Greg Albertini)肯定的說。

「旅館業只是我們第一個嘗試,我們先專注深耕之後,接下來就可以把它拓展到各行各業,」沈洊良充滿信心的說。


臺灣 工程師 工程 化身 飯店 形象 推手
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台積電退休工程師寫下投資傳奇 抱一檔好股每年坐享五百萬元股息

2011-5-23  TWM




四十歲從台積電退休時,劉邦正還只是月薪五萬元的工程師。退休後,靠著摸透一檔股票,長線持有,每年光是股息收入就高達四、五百萬元,他的投資經歷饒富傳奇,也令人驚豔!

撰文‧林心怡

月薪三、五萬元的上班族,要賺到上億元的身價談何容易,但今年五十二歲、台積電工程師出身的劉邦正,卻花了近十三年的時間,靠著聚焦投資一檔股票,就賺到 數億元的身價。有趣的是,目前是「專職」投資一家公司的他,不但逢年過節送魚丸、柚子、餅乾禮盒慰勞該公司的員工,還與公司的重要幹部、發言人建立了好交 情,且自掏腰包每年組團去參觀公司設在大陸的生產線,儼然就像公司的經營者。

「健鼎真的是值得長線投資的好公司」初次見到劉邦正,就可以明顯感受到他相當推崇自己長線投資的公司,尤其是當記者看到他遞出印有「健鼎股東」字樣的名片時,更能充分感受到他對這家公司的「熱情」。

的確,從健鼎每日成交量均量最多不過千餘張來看,目前少說也有二千多張、市值約莫二.六億元的他,名片印上「股東」字樣其實並不為過,進一步問他為何要把「健鼎股東」大剌剌地印在名片上,得到的答案卻是,「方便把好公司推薦給別人。」

確認投資模式

一開始就決定長線投資抱大波段除了逢人就推薦公司的好,成為健鼎專職投資人的劉邦正,還義務為公司處理校園徵才的活動,他會幫忙爭取好的位置、提供蛋糕與點心為工作人員加油打氣、主動招攬優秀的人才等事宜,認真的程度不輸實際經營者。

「我覺得投資股票要能獲利,除了要專注研究公司基本面、找好的產業、定期檢視獲利與訂單動態外,還必須擁有過人的耐力。」劉邦正笑著說,自己陸續投資健鼎 長達十三年,平均成本在二十幾元,目前每年光是現金股利收入就有四、五百萬元,年收入不但遠超越任職台積電工程師期間,也讓他賺到了健康與生活品質。

時序來到一九九○年,劉邦正剛進台積電的時候。「當時也僅是位月領二萬七千元的工程師。」劉邦正回憶,當時他跟絕大多數白手起家的小家庭一樣,夫妻倆為了 還房貸,曾省吃儉用好一段時間。劉邦正笑著說,為了存錢,教書的妻子還兼職夜間部的課程,而他則往往在十點多妻子回到家時,仍在公司加班。後來聽岳母提到 投資股票比較好賺,讓劉邦正除了手中持有的台積電股票以外,也興起了投資台股的念頭。

「但比起我岳母當時傾向短線進出的台股操作模式,我覺得長線投資抱大波段,還能賺到配息的股票,才是長線致富之道。」有了這樣的體認後,劉邦正就常常在工 作忙碌之餘,學習如何檢視一家公司的各種技巧與觀察重點。比方說,在公司的休閒時間裡,大部分同事都把時間花在打電動上面,他就去公司的財會部門串門子, 請益評估一家好公司的祕訣,勤練基本功做好準備,也會蒐集產業的相關資料做好分析評估。

善用人際網絡

打探公司及經營者的競爭力與風評一九九七年底,當時還是擔任設備工程師的劉邦正,總是可以從設備商處知道很多未上市櫃公司的訊息,而他也深信,長線投資一 家股本不大、成長性高的公司,才是獲利數倍的最佳標的,在因緣際會接觸到PCB(印刷電路板)廠商健鼎,這家技術還算不錯的公司,開啟了劉邦正想長期投 資,提早從台積電退休的念頭。

「台積電工程師工作壓力大,他(劉邦正)有陣子天天鬧肚子痛,健康亮起紅燈的同事也不在少數,後來我們商量的結果,乾脆提早退休算了。」說話的是陪在劉邦正一旁的劉太太。

「一開始我兒子與老婆娘家的人,對我放棄台積電工程師,提早退休當專業投資人相當不諒解!」劉邦正苦笑著說,岳母總是擔心地詢問他:「這樣你能養活一家子嗎?」而當時就讀國中的兒子,也曾因父親失去「台積電工程師」頭銜,而在學校母姊會上明顯被老師「冷落」。

「但我那時很有自信地告訴岳母跟兒子,我未來的年收入至少會超過五百萬元。」劉邦正笑著說,後來他真的做到了,因為現在光是健鼎每年配發的現金股利就有四、五百萬元之多,其中還不包含股價價差的獲利。

滿懷著「長線投資一檔股票,做個快樂的專業投資人」的期望,劉邦正除了研究PCB產業,也開始打聽起健鼎董事長王景春的為人,「畢竟要長線投資一檔股票, 公司CEO的誠信相當重要。」「比方說當時我營業員的一位叔叔,是王董兒時的玩伴,我就會想辦法從中探聽一些關於他的為人與公司的消息。」一九九七年在健 鼎還未上市時,劉邦正就透過簡易財報發現,當年資本額不大的健鼎年營收達八.二五億元,較前一年的二.八億元成長近三倍,淨利達五七七○.七萬元,較前一 年的一四三二.七萬元,成長近四倍,在在說明獲利正處於起飛的階段,研判是家小而美的成長股。

另外,他還會利用工程師的人際網絡,請益相關業界的專業人士,打探健鼎在業界的風評與產業競爭優勢,來強化他後來陸續布局的持股信心,算算掛牌前後加碼持有近千張,初次布局股價約二十元出頭。

二○○○年健鼎掛牌後,公司的財報揭露更透明化,劉邦正亦開始定期檢視健鼎的諸多財務數字,包括公司的月營收變化、毛利率、股東權益報酬率(ROE)數字等評估公司獲利成長性,並且定期閱讀印刷電路板協會出的周報、相關產業的研究報告,通盤了解產業趨勢的變化。

崩跌冷靜評估

回歸基本面 低檔時勇敢加碼「我們每年的股東會他(劉邦正)一定都會來參加,而且相當積極地提問。」健鼎發言人林修立笑著說,比起來來去去的法人拜訪,劉邦正對公司關心的熱度,多年來絲毫不減,還跟公司很多主要幹部維持良好互動。

但即使是長線持有,且大多「只買少出」的操作模式,還是有股價跌到讓劉邦正吃不消,被迫調節持股的時候。「例如前波金融海嘯時,健鼎股價一路下滑,從百元 一路下跌,我就曾在股價跌破六十元時,一度從一千四百張陸續砍到只剩七百張。」劉邦正心有餘悸地說,「當時算算帳面持有市值至少蒸發一半!」「自己虧錢心 裡還沒那麼難過,反而是親友的錢跟著賠,讓我比較難受。」原來專注投資健鼎的劉邦正也樂於推薦親友投資,因此當股價下滑造成損失時,也讓劉邦正格外難受, 還曾恍神地把妻子反鎖在車裡而不自知,直到妻子大聲呼救才回過神來。

「我記得當時有親友故意在我面前,跟別人大聲說,『都跌這麼低了,就算要撿便宜,也別買健鼎!』」即使面對自己的壓力與親友們排山倒海而來的質疑,劉邦正依舊想辦法冷靜地找出股價崩跌的原因。

「後來看籌碼變化,與多方蒐集資料才發現,當初股價崩跌,是因為AIG財務危機事件導致外資大賣所致。」劉邦正回憶道,自己甚至打電話向發言人詢問公司未 來虧損的可能性,「當時公司很乾脆地回應,『只要月營收不低於十八億元就不會虧錢』。我不但相信了公司,也成為低檔勇於加碼的觀察指標。」後來,當健鼎股 價跌破四十元,劉邦正就開始分批加碼,直到三十幾元附近,張數也從七百張,快速累積到二七○○張。如今,健鼎股價已來到一百三十元附近,從低點算起至少大 漲逾四倍之多。

只是,目前健鼎是否仍具長線投資價值,劉邦正仍持正面樂觀看法,他認為,在PCB產業需求持續上升趨勢下,具備較佳技術能力的健鼎,後勢仍值得期待。的 確,綜觀日前高盛證券亞太區策略分析師劉勁津看好的十一檔熱門「蘋果概念股」中,PCB產業就占了兩家公司,分別為健鼎與欣興。另外,瑞信證券科技產業分 析師陳柏齡也看好健鼎獲利表現優於同業,以今明兩年預估EPS(每股稅後純益)十一.一元與十二.四元、目標價一百四十三元來看,均顯示健鼎未來仍具有基 本面支撐。

簡單波段操作

「一.一三法則」設定停利停損點至於健鼎長線最好的買進價位是多少?劉邦正信心滿滿地回答:「六十八至七十元附近布局,長線來看是穩賺的!」從劉邦正長期 觀察股價與籌碼變化的經驗來看,他認為這個價位為外資長線持股成本的區塊,也是股價下檔支撐的鐵板區。此外,除了長線持有的核心布局,劉邦正偶爾也會波段 操作,但他從不看技術面,除了研究基本面外,最常使用簡單的「一.一三法則」來操作,也就是以買進價位上下檔的一.一三倍作為停利、停損點。

其實,自工程師退休後,劉邦正雖然下單次數很少,但每天依舊一大早就在券商VIP室看盤,閒暇之餘除了與老婆到處遊山玩水,目前還進修新竹教育大學人資所的學業。

劉邦正笑著說,比起當年在台積電超時工作所帶來心理的極大壓力與身體健康的耗損,他覺得自己現在很快樂,因為憑藉精準的投資眼光,他不但賺到了數億元的身價,也贏得了幸福的生活。

劉邦正的投資心法

出生:1959年

現職:專業投資人

經歷:台積電工程師

學歷:成功大學

投資資歷:13年

劉邦正的投資心法

冷靜堅持

波段操作以買進價位上檔下檔1.13倍,做停利與停損點。

誠信優先

透過參加股東會、報章媒體報導,或自己密集與公司重要幹部聯繫,了解公司經營狀況。

側面關注

定期上人力銀行網站,如公司擴大招募技術人員,可推測新訂單增加;擴大招募研發人員,可能是有新產品正在醞釀。

客觀檢視

勤讀相關專業趨勢刊物、研究報告,維持對產業趨勢掌握的敏感度。

目前看好的標的:

健鼎(3044)PCB產業需求持續上升,健鼎具備較佳技術能力,且屬「蘋果概念股」題材,後勢值得期待。


臺積 積電 退休 工程師 工程 寫下 投資 傳奇 一檔 好股 每年 坐享 享五 五百 百萬 萬元 股息
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工程師白手起家 年領逾八十五萬元股息 優選高股息股 十年累積千萬退休金

2011-8-8  TWM




當了二、三十年資訊工程師,近四十歲才認真做退休理財規畫的許正文,是家中唯一經濟來源,曾買錯房子、不當理財,現在靠著持續買入高現金殖利率概念股,累積了上千萬元的退休金。

撰文‧林心怡

我也想現在退休輕鬆過生活,但總是想說再等八年,孩子們大學畢業再說??。﹂今年五十二歲、目前為資訊工程師的許正文︵化名︶打趣地說。

他,與許多為人父母的心態一樣,總覺得要拉拔孩子完成學業、投入職場後,才能真正鬆口氣,正式退休,但事實上,透過累積高現金殖利率股票的理財觀念,現在 每年股票股息至少就能坐領八十五萬元的他,的確已達到能享受沒有經濟壓力的退休生活。究竟,白手起家的許正文是如何做到的?

一心購屋收租 忽略財務計算其實,投資理財路上,許正文和大多數的人一樣,不論在買房、買保單、買股票,都曾因不得要領與方法吃過不少虧,直到人生在接近四十歲的時候,才開始認真規畫退休金的議題。

從一九八三年就擔任資訊工程師的許正文,投入職場第九年,就興起了買房子的念頭,當時對股票投資尚未開竅的他,選擇先買房子存錢,但他買的並不是保值性佳 的區塊,反而是﹁山高水遠﹂的深坑路段,﹁那時我想買新大樓,但市區的買不起,覺得深坑那裡環境不錯,沒有多想就買下。﹂二○○○年時,四十一歲的許正文 想再買一戶房子用來收租,作為退休收入的一部分。他回憶,當時適逢﹁林肯大郡﹂房屋倒塌事件的影響,有好一陣子山坡地的房市價格下跌,也確實讓他撿到房價 的便宜,但在購屋之前完全忽略了財務計算,簽約不久,就發現兩戶房屋的貸款壓力已嚴重影響生活。

﹁當時兩間房子的貸款一度每月高達六萬多元,幾乎就花光我每個月的薪水,頭寸軋得我喘不過氣來!﹂歷經幾個月的掙扎,許正文深知投資的資金不能全部壓在房 地產上,當下決定短時間忍痛賠售深坑的房子。「沒想到,八年前辛苦買下的三十九坪、總價五四六萬元的房子,在二○○○年賣出時,只值四百多萬元!」他事後 檢討:﹁既然是急售,可以想見價錢一定賣不好!﹂所幸,當時許正文另購於文山區總價八、九百萬元的新大樓,至今房價已增值近一倍,約一千六至一千八百萬 元,算是「換對增值屋」了。但有了這次購屋經驗,許正文覺得自己還是利用變現性高的投資理財工具,做退休理財規畫比較適合。

但有趣的是,雖然許正文的股市投資資歷從二十幾歲就開始了,但認真鑽研股市,並在台股攢下還房貸與退休金的錢,卻是近十年的事。但在電子股輝煌的年代,許正文曾經靠著持有仁寶、廣達等個股大賺一波,也曾經歷過投資展茂、德寶(均已下市)等,最後股票變壁紙的慘痛經驗。

痛定思痛 悟出上班族致富關鍵○二年開始,許正文在勤還房貸之餘,年逾四十歲的他,也開始想盡辦法存出「東山再起的第一桶金」,在接下來四、五年內,他努力存款、勤耕投資知識,存款加上投資收益,及曾在服務二十年公司所辦理的優退金三百萬元,已累積逾六百萬元財富。

其間,他勤讀股市相關書籍不下二十本,其中對他幫助最大的,是由劉順仁所寫的︽財報就像一本故事書︾,以及投資大師呂宗耀所著的︽投資者的修煉︾;許正文 笑著說,前者提升他閱讀財報的功力,後者強化了他選股的投資邏輯。另外,也正因如此,讓他開始以長線投資的心態,在低檔時大量布局高爾夫球頭製造商復盛, 以及窗簾大廠億豐等獲利穩健的傳產公司,檔檔獲利都在八成至一倍左右,戰果頗為豐厚。

﹁拚了大半輩子,雖然年過四十後,我的年薪不過一百二十萬元左右,但依舊能在十餘年後的今天,累積到千萬元的退休金,還能每年固定領個八十到一百萬元的股 息收益,憑藉著就是我單純與有耐心的投資策略與執行力。﹂曾經換過三個工作的許正文笑著說,自己平日工作很忙,沒辦法天天看盤,多年投資的心得下來,覺得 股神巴菲特式的投資概念,最能幫助他在股市賺到錢。

因此,○五年當他在書店翻閱到由洪瑞泰所著的︽巴菲特選股魔法書︾後,就成了影響他長線投資的重要著作,甚至還打電話報名相關投資課程。﹁我的投資理財觀 念逐漸改變,除了落實『每月收入減掉儲蓄等於支出』的原則,也決定把錢『存』在現金殖利率八%以上的股票,開始把這幾年累積的近千萬元財富,大量轉進高殖 利率股票。﹂許正文回憶自己的關鍵轉變。

眼光放長加強專業 才能達到獲利目標在選股與布局邏輯上,許正文一共有六個條件,首先具有競爭力,且產業市場需求持續性強;其次就是現金殖利率五至八%的公司;再來就是近年平均ROE︵股東權益報酬率︶要大於一五%至二○%,且毛利率最好大於二五%。

第四,是公司過去四年「盈餘再投資比率(衡量資本支出占盈餘的比率,固定資產和長期投資部位較四年前的差額,除以過去四年的累積盈餘)」必須小於八○%, 「最好能小於四○%」;第五,則是選擇扣抵稅率高,最好在一五%以上;最後,就是不要買貴股票,可以靜待本益比在十至十二倍以下再介入。

綜觀許正文目前的核心持股,包括台化、台蠟、儒鴻、台積電、台灣大、佳能、信義房屋等,都具備類似的特質,其中多檔股票長達五年以上;至於幫小孩存教育基金的股票則有中華電、統一超、中鋼、佳格等,長線持有報酬率都至少逾八成。

但所有股票許正文也並非只進不出,當他發現該公司連續二年的ROE小於一五%時,他就會調節該檔股票,又或者當本益比超過二十至二十五倍後,就會在高檔調節波段操作的持股,長線持股則維持不變。

﹁我的退休理財方法,看似簡單,但真要長線持有,確實執行,其實並不容易。﹂許正文笑著說,長期布局這些高現金殖利率概念股,須有長期面對多空循環,與低 檔加碼的執行力,若一味追求﹁立竿見影﹂的投資績效,對投資專業有待加強的投資人來說,想累積優渥的退休金並不容易,要把投資眼光放長,才有機會達到獲利 目標。

許正文

目前年齡:52 歲

預估退休年齡:60 歲

現職:資訊工程師

學歷:海洋大學電子系

家庭:妻為家管,育有二子

許正文退休方程式

勞保年金預估(月領)11,000元+勞退新制8,017元+股票現金股利收入75,000元=94,017元註1:勞保繳費曾中斷,勞保年金在此以30年計,預估期滿月領。

註2:目前每年現金股利收入約85至100萬元不等,在此以90萬元均分一年12個月計算。

註3:持有退休理財標的為台化、台蠟、儒鴻、台積電、台灣大、佳能、信義房屋,股票資金部位約千萬元;另有自住房子一間。

註4:曾在工作期間結清一次退休金,後改以勞退新制,此處以退休年限20年計算。

高股息標的投資心法

1.個股產業市場需求歷久不變,產業前景持續看好者2.現金殖利率8%以上(最低不低於5%),毛利率>25%的公司3.近5年平均ROE(股東權益報酬率)>15%~20%,並超過

競爭同業

4. 盈餘再投資比率<80% 5. 扣抵稅率最好有15~20%6.等到本益比在10~12倍以下,再做長期布局進場點


工程師 工程 白手 起家 年領 領逾 逾八 八十 十五 五萬 萬元 股息 優選 十年 累積 千萬 萬退 休金
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黑丸嫩仙草 一天工作十五個小時也很開心 流浪導遊、爆肝工程師靠「黑金」找回熱情

2011-10-31  TWM




他們曾是人人稱羨的科技新貴和遊 山玩水輕鬆賺的導遊,從高中就認識的他們為了找回「工作魂」,毅然投入創業顛簸路,一路上一邊賠一邊學。現在,他們可以自豪地端出「黑丸嫩仙草」,讓人分 享他們走過艱辛後的甜美滋味。

撰文‧鄭淳予 攝影‧林煒凱晚上十一點,台北內湖科技園區裡的一間辦公室,燈火通明,張仁豪勉強撐著眼皮,和遠在巴西的經銷商進行視訊會議。這是五年前,當時仍是D- Link國際業務工程師的張仁豪生活的一幕。每天,他早上九點進辦公室,先打一上午的電話,向各國經銷商確認產品規格,下午就埋首修改廠商所要求的程式。 在○與一之間奮戰到牆面上的鐘又指回九點。

就像是網路上以卡通《無敵鐵金剛》改編的工程師悲歌一樣,「我們是苦役的一方,要被惡勢力來糟蹋,又忌諱又產量,越戰越勉強……」張仁豪每天重複著前一天 做過的事,「感覺像是唱片跳針,」他形容自己有如殭屍,被年薪八十萬元驅使,每天睜開眼睛,只能把感覺神經切掉,麻木地去上班。

首度創業 以一個月賠二十萬作收「比起很多可能過勞死的工程師,我的工作不能算是最操勞,但就是累,身體累、心理更累,總覺得自己做的事情……」一旁的唐英偉馬上接 腔:「你做的事情沒有靈魂!」唐英偉是張仁豪就讀嶺東商專時的同學,兩人一起考插大,唐英偉進了世新觀光系,大學時期就打工當導遊。因為能言善道又熱心, 讓他年紀輕輕月收入就超過十萬元,寒暑假甚至上看三十萬元。

一邊遊山玩水、一邊賺錢的夢幻生活,卻始終讓唐英偉少了踏實感。「這行就是出一張嘴,但是難道我到了六十歲,還要繼續靠出一張嘴過活嗎?」導遊雖然賺得比 人多,但生活卻是「起得比雞早、吃得比豬差」,而且壓力比工程師還大。他看過因為塞車趕不上飛機,得賠上百萬元的前輩;也看過被奧客吃豆腐、辱罵的同業, 很多人因為工作壓力大、錢又賺得不少,而沉溺酒色財氣,最後落得一場空。

「創業」的念頭不斷在他心中滋長,而當年帶團時品嘗到的關西仙草,成了他心中慢慢暈開的墨點。「這麼好吃、健康又便宜的東西,遲早有一天讓我發揚到國 外!」憑著一股傻勁,二○○四年年底,唐英偉在士林夜市,以三萬元租下陽明戲院前的「金攤位」賣起仙草。沒想到,不到一坪的小攤,要處理的事情這麼多。例 如,收攤後攤車要放哪?「我只好再花三千元,到一個很遠的地方租停車位。」每天凌晨兩點收攤後,他推著攤車踽踽獨行。還有一次,賣到一半才發現備料不夠, 只得坐捷運回新店住家補貨。

「看他一個人又要煮、又要賣,忙到不行,我只能對他說聲:辛苦了,我先走了。」身為好友的張仁豪特地到士林夜市探班打氣,但不知道能幫什麼忙;而單打獨鬥 一個月,就已經筋疲力盡的唐英偉,也決定認賠收攤,第一堂創業課只為時一個月,繳了二十萬元的「學費」。

「問題出在備料數量、貨品存放和人員!」唐英偉歸納出擺攤失敗的三大原因,「首先,煮料和販賣的工作要分開。」他認為,一定要找個店面,請工讀生來賣,自 己就可以專注掌控前兩大問題。他不因倒掉滿滿三冰箱的仙草而懷憂喪志,反而愈挫愈勇,直接挑戰開店。

重新出發 料好實在吸引高中同窗加入○六年,他拿出四十萬元,在北市長安東路巷內開了第一家門市,他展現拚事業的企圖心,草創就砸錢做吉祥物娃娃,又請張仁豪幫忙架 設官網,甚至繪出長遠藍圖──要為未來的加盟連鎖事業蓋中央廚房。但他沒料到,原來開店的地點這麼重要。「那時因貪圖租金便宜,選了一個很差的點,在單行 道中的單行道!」苦熬一年半,唐英偉得利用假日帶團賺錢,才能付員工薪水,好在東西好吃,才慢慢打開了知名度。

「店名叫黑丸,台語就和『芋丸』同音,代表仙草和芋圓是主力產品。」唐英偉說,一般芋圓有七○%是地瓜粉,但黑丸芋圓卻只有一五%的地瓜粉,還有以芋頭檳 榔心製成的「芋Q」,「好吃沒有訣竅,就是料好實在。」由於不少人要求加盟,唐英偉心想,乾脆辦個加盟說明會吧!他找張仁豪幫忙撰寫SOP流程、做加盟說 明書、租說明會場地、上網張貼宣傳公告。而張仁豪也發現,越是參與、越想做更多,他可以和唐英偉設計品牌故事、研究物流運送模式、製作金流收支表,一天工 作十五、六個小時卻很開心。

「原來我可以做這麼多事,而且都不是聽從長官的交代!」從發表會到第一家加盟店正式開張,張仁豪覺得自己找到比上班更有趣、更有成就感的事。他毅然辭掉令 人稱羨的工程師工作,正式加入黑丸。「這是一班已經要開走的火車,我沒搭上車會後悔一輩子!」但創業路並不輕鬆,因為展店速度快過預期,光是中央廚房三年 內就搬了三次。還有原物料價格波動,尤其是芋頭遇到天然災害,價格馬上差了三倍,所以得看準時機搶芋頭,一押就是一百萬元的資金。

○九年受到金融海嘯衝擊,黑丸原有的四十多家加盟店,只剩下一半。這讓唐英偉和張仁豪學到寶貴的一課,「Location! Location! Location!(地點),」唐英偉說,「開在鬧區雖然生意很好,但扣掉高額租金成本,往往沒賺多少錢,能撐過海嘯的,反而是辦公商圈店面。」他以位於 信義路後巷內的延吉店為例,雖然過路客不多,但信義路上長達五百公尺的商辦,都是白天上班族叫外送的業績主力,到了晚上或假日,附近的住戶則是最穩定的客 源。

找新模式 網購、市場打出好成績金融海嘯讓黑丸在台灣發展受阻,去年,他們帶著五百萬元前進大陸,與台商合資,將黑丸開到了重慶,一時間成了當地家喻戶曉的台灣特色 甜品店。沒想到合夥人不懂得節約開銷,兩家店每天都在燒錢,三個月後,唐英偉等人斷然退出投資,兩手空空回台,設備、器材等全數留給合夥人繼續經營。

剛回台灣時,張仁豪曾因為不忍面對付不出薪水、充滿歉疚的唐英偉,動念回職場工作。他到康師傅求職,過了幾關面試,一位高層主管問他:「你還是會回去創業 吧?」這句話有如當頭棒喝,張仁豪茅塞頓開,笑著回答面試官:「也是,不然我們談到這裡就好。」確定自己的「工作魂」是為創業而燃燒,張仁豪決定沒薪水也 要做下去,他和唐英偉希望為黑丸另闢出路,找出新的獲利模式。「我們的仙草連糖水都不用加,挖起來就能吃了,送到客人家裡應該也可以,何不到網路市場試試 看?」張仁豪提議將仙草打造成團購商品,販賣兩公升的大容量桶裝仙草。

除了網路以外,他們還開發了傳統市場這個「新」通路。傳統市場裡一塊仙草大概只賣三十元,但大多是露天擺放,攜帶不便,而黑丸桶裝仙草雖然要價一一○元, 卻因為包裝精美,看起來安全、衛生,大受婆婆媽媽的喜愛,目前已在新北市十餘家傳統市場裡銷售,加上網購銷量,一個月可以賣出近五千桶。

「雖然一路上大小挫折不斷,但我們不懂的事情太多了,只能先做再想後果,就像是在奔馳的火車上修火車,只要方向是對的,都還可以邊跑邊修正。」唐英偉笑著 說,目前「黑丸」列車已經駛出台灣,開往馬來西亞,和當地的連鎖網咖業者合資,十月八日第一家店開張就造成轟動,狂賣兩千杯。

這對好友的工作魂,現在就像是火車汽笛一樣,帶著初創業時的熱情和這五年來學到的經驗,要用仙草闖出自己的「黑金」事業。

唐英偉

出生:1977年

現職:黑丸嫩仙草創辦人

經歷:導遊、夜市擺攤

學歷:世新大學觀光系

張仁豪

出生:1976年

現職:黑丸嫩仙草營運經理經歷:D-Link國際業務、工研院工程師學歷:朝陽科技大學資訊管理系、英國史崔克萊大學國際管理碩士

黑丸嫩仙草

成立時間:2006年9月

負責人:唐英偉

資本額:500萬元

主要業務:嫩仙草、茶飲、網路團購

營運成績:

單日單店最高賣出829杯,全台各店總和最高賣出7000杯。

目前工廠加上兩家直營店月營收平均為300萬元。

黑丸創業成本拆解

初期投資 第一家直營店40萬、中央廚房300萬元、原物料200萬元固定成本 直營店租金:約10萬元(月)中央廚房租金:5.5萬元二間直營店人事費用:24萬元中央廚房人事管銷費用:30萬元變動成本 直營店燃料、營業費:2.5~4萬元中央廚房:30~40萬元(燃料用油、水電瓦斯、貨車運輸成本、食材貨款)毛利率 嫩仙草60%、飲料75%

 


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不減薪、不放無薪假、不資遣員工 台積電百位工程師年省二十億元的祕密


2011-11-21  TWM




一次缺水危機加上一張剪報,讓台 積電投入大量人力,每天上班找問題,從整套節能系統的轉換,到管線設計、更換材質等,節省下可觀的營運成本,毋須砍人也能安度景氣寒冬。

撰 文‧賴筱凡

科技業景氣寒風吹,各大科技廠無一不勒緊褲帶經營,然而,台積電董事長張忠謀卻高喊不減薪、不休無薪假,也不資遣任何一位員工。

「我 們精算過,資遣一位員工省下的成本,都不及景氣回春,重新找人訓練的費用。」台積電財務長何麗梅講得直接,但她沒說出口的是,台積電不須資遣員工縮減成 本,是有一套省錢祕招。

那就是台積電每天有一百位工程師,上班找問題,他們年復一年地做,一年替台積電省下超過二十億元成本!

一 場缺水大戰 開啟省錢大門時序來到十一月,台積電新廠規畫暨工程處(新工處),與各個晶圓廠工程師,仔細討論每套系統與每個管線設計,大約今年六月開始,類似的討論會 議就不停地開,為的就是在一年一度的一天歲休裡,將所有晶圓廠的調整動作一次到位。

你絕對很難想像,他們要做的工作有多龐雜,上自整套節能 系統的轉換,下至管線設計、更換材質等,都必須在二十四小時內完成,「因為只有歲休這天,產線才會分批暫停,所以我們必須搶時間。」新工處處長莊子壽輕描 淡寫地說,但在這二十四小時裡,光台積電工程師與設備廠、供應商,就有一兩千人同時工作。

所以,他們事前必須把所有工作模擬一遍,為了將晶 圓廠用水回收率提高,管線可能要重新設計,為了讓台積電的耗電量再降低,晶圓廠整套節能系統可能要重新置換,甚至每個管線材質、設備都要一一討論。

因 為每個調整都牽涉到一座晶圓廠的運轉,只要其中一步沒做好,晶圓廠重新啟動後,良率、運轉都可能出問題,影響的後果大到難以想像。所以他們戰戰兢兢,直到 晶圓廠重新運轉後,完全沒問題,才能鬆一口氣地互道恭喜,安心過農曆新年。

時光拉回一九九六年,那是台灣半導體業起飛的年代,除了從工研院 接手的六吋晶圓廠,台積電的二廠、三廠接續破土,「晶圓廠耗費最多的就是水與電,當時三廠才剛運轉,就碰到(竹科)管理局告訴我們可能會缺水,還常停 電。」莊子壽解釋,實在是台灣地形緣故,雨水來得急,蓄水卻不易,碰上高耗能的半導體晶圓,缺水、停電都是半導體廠頭痛的課題。

於是,他們 必須想辦法把水回收!水回收在當時的半導體業,並不是一個全新理論,但對比現在半導體廠先進製程動輒二八奈米、四○奈米,在那個年代,台積電僅處於○.五 微米製程,生產良率都還是首要課題,「當時半導體製程用純水,(生產良率)都還做不好,怎麼可能願意讓我們(把製程用水)換回收水。」莊子壽不諱言,台積 電水回收工程,經過內部一番脣槍舌劍。

從嘗試中和酸鹼廢水做起,他們不斷做試驗、累積數據,「過去工研院技術移轉說怎麼做,我們就是怎麼 做,很少有人會質疑。」所以要想說服研發工程師,就必須準備更多數據佐證,「從剛開始加一點點回收水,後來用回收水比率慢慢提高到三○%、五○%。」另一 方面,耗電也是重要課題。「大概在○五年,董事長(指張忠謀)給我們一張剪報,寫的是國外半導體大廠開始做綠建築。」綠建築在一般人眼裡是個冷感名詞,一 來口號多年喊得震天價響,二來是綠建築高額投資的迷思。

一張剪報 打破不可能的迷思「很多人來台積電參觀,都問:台積電花了多少錢?」莊子壽一語道破一般人對綠建築的謬誤,「但台積電每年都在做,實在很難計算到底投資多 少。」這兩年,台積電投入的人力更多,一場打破不可能的實驗,正在台積電上演。

在晶圓廠裡頭,冰機是一個重要的運轉設備,負責冷卻水及控制 無塵室溫度、溼度。「過去,工研院教我們的冰水系統,必須要在攝氏五度與九度之間循環。」莊子壽說,這又是一個打破半導體業保守態度的故事,控制無塵室溫 度、溼度由五度C冰水供應,一般空調及冷卻水用九度C,「我們就會反問,為什麼一定要九度?十度不行嗎?十一度呢?」每次只要台積電的新工處工程師們開始 找問題,就是研發工程師頭痛的開始。「最快的方法就是在蓋新廠房時,驗證新理論。」莊子壽說得簡單,一座新晶圓廠耗資三百億元,每個環節不能有任何差池, 要想說服研發工程師,同樣得拿出數據。

於是,新工處又動起來,找資料、跑模擬,他們堅信晶圓廠的冰水系統不一定得固定在五度C與九度C,如 果能提升到五度C與十二度C,耗電量少、成本就降低。「我們也不是全然沒有備案,一旦十二度C的理論不可行,我們已經把多餘的空間留下來,添增冰機來降 溫。」台積電新工處部經理鍾振武揭曉答案,備案並沒有派上用場,因為十二度C的理論,同樣行得通,甚至一年能替台積電省下九六○萬度電,等於成本又減少逾 兩千萬元。

所以,一般廠商眼裡優先順序最低的節能投資,台積電卻投入大筆人力,這就是他們一年省下逾二十億元,縮減成本的省錢祕招。

省 錢大作戰

台積電營運成本年省二十億元的祕密節能項目 說明 每年省下成本省電 既有廠房(共14座),每座電費年省1.1億元 15.4億元綠廠房(共4座),每座電費年省1.36億元 5.4億元省水 一天省一萬噸水,一噸水12元 4380萬元水費省瓦斯 將揮發性廢氣處理所產生的熱三段回收 100萬元資源回收 所有廢棄物都必須回收 尚無確切數字

資料來源:台積電


減薪 、不 不放 放無 無薪 薪假 假、 不資 資遣 員工 臺積 積電 電百 百位 工程師 工程 年省 省二 二十 十億 億元 元的 的祕 祕密
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每季淘汰工程師 決戰高階手機市場 周永明軟硬兼修 宏達電「大轉骨」



2012-2-20  TWM


宏達電去年第四季財報表現不佳,今年第一季營收又傳警訊,昔日股王能否力挽頹勢?就看二月底的四款新機是否能打敗蘋果與三星。除了組織調整外,宏達電還有 哪些策略,可以安度危機?

撰文‧翁書婷

面對蘋果(APPLE)及三星(Samsung)兩大陣營夾擊,宏達電(hTC)節節敗退,不僅營收比上季衰退三成,毛利率更降到歷史低點的二七%,股價 在大跌六五%後僅稍微反彈。

宏達電不只有外患,內憂也正悄悄改變宏達電的競爭力。去年底谷歌行動部門資深副總裁安迪‧魯賓(Andy Rubin)旋風式訪台,宏達電執行長周永明臨時通知媒體採訪,強調谷歌與宏達電的友誼堅定;但殘酷的是,其實雙方的關係可能發生質變!

一位熟知宏達電的業界人士透露,自從谷歌買了摩托以後,宏達電和谷歌的關係就變得很微妙。「(當Android升級成4.0作業系統時),宏達電比三星晚 拿到Android 4.0的程式碼,只好先以舊的程式碼不斷模擬練習。」這個延誤讓宏達電新產品的上市時程受到干擾,但在周永明的要求下,宏達電研發部門日夜加班,讓今年新 機得以順利趕在iPhone 5 和 Galaxy S3之前上市。

面對危機,宏達電除了買回庫藏股外,其實從去年第四季開始已悄悄進行策略及組織調整,準備調整體質後,今年再大戰一場。

策略一:組織調整汰弱留強「你今年的績效獎金完全扣掉,以○元計算!」去年十二月底,吳華(化名)被主管叫進辦公室,宣布這項噩耗。在每年賺七個股本的高 峰期,吳華這位資深手機硬體博士,至少可領四十萬元的獎金,但現在隨著營收、獲利衰退,員工的福利大縮水。

不只獎金消失了,宏達電桃園總部、新北市新店軟體研發部的辦公室氣氛也在改變中,每個研發小組都面臨巨大的人事精簡壓力,「每季檢討個人績效,今年就要考 核四次,排在最後五%至一○%的人就要簽下改進同意書,如果三個月後再沒有改變就被面談或離職。」一位宏達電工程師透露。

據了解,「汰弱留強」人事精簡計畫,是由宏達電創始老臣、研發長陳文俊一手主導。內部員工說,「他是工廠出身,以鐵血管理著稱,罵起人還非常凶悍,不只基 層員工,連小主管都很怕他。」但也因為如此,讓宏達電從下到上策略能快速執行。他也是周永明身邊愛將,這次的改革全由他扮黑臉,周永明和王雪紅並沒有站在 第一線。

在年初第一波績效考核中,各部門都已經有部分工程師列為績效較差需要檢討的對象,年後已經有人陸續離職,以軟體部門來說,就有五十人以上因此離職。這對基 層員工產生極大的影響,員工個個戰戰兢兢,加強自己的工作效率,深怕被點名。

這一波不只對基層工程師開刀,高階主管也是整頓對象,例如,掌握智慧型手機、平板數位內容的內容長Shashi Fernando今年初已經被撤換。

宏達電一一年購併了英國數位多媒體傳輸商Saffron Digital,並且把Saffron Digital的執行長Shashi Fernando,拔擢為宏達電的內容長,但由於績效不佳,Shashi Fernando成為首位下台的高層。

策略二:全力搶攻高階手機去年底三星和宏達電銷售量和營收明顯拉開了差距。由於宏達電與三星都會送新手機給大老闆試用,某位大老闆就說,「三星的手機用 AMOLED(主動式有機發光顯示器)好漂亮,又薄又輕,電池可以撐個好幾天。」外界對三星的稱讚讓宏達電產生很大的壓力。

因此宏達電全力往輕、薄智慧手機發展,採用四核心處理器、大螢幕、LTE(長期演進技術),要用硬體規格追平與三星和蘋果的差距。過去宏達電的手機中,中 高階手機與頂級高階機種比重約四比一;今年將完全反轉,中高階與頂級高階占比為一比四。

為此,已經成立多年的hTC Studio部門,特別改由直接向周永明報告,Studio廣招工業設計、硬體、機構件設計大將,為的就是想要重返昔日創意長陸學森時代,締造鑽石機大賣 的光榮傳奇。但蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里認為,﹁手機硬體規格與市場接受度相關性有個大問號,追求硬體不一定能贏,還要考量 品牌知名度、UI介面和內容。﹂外界看衰的聲音從未間斷,周永明只有極短的時間向外界證明宏達電可以挺過這波危機。這次壯士斷腕的組織重整是否讓宏達電重 返榮耀,外界正在密切觀察中。


每季 淘汰 工程師 工程 決戰 高階 手機 市場 永明 軟硬 兼修 宏達 大轉 轉骨
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理財工程師 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2012/03/blog-post_13.html

看畢陸東的新書「繼續傲行」, 對陸東的印象比以前好。從前對他印象不是太差也不是很好, 覺得他也是基金經理之類, 不過比較了解價值投資而已。看完他的文章後, 對他有點改觀, 寫作的文筆絕對可以改變其他人對他的睇法。

書中有一篇論及他有時也會教導人家的子女, 通常他的第一個問題就是「富人跟窮人有什麼分別?」, 他在書中的答案也是簡單直接的, 「富人愛搵錢, 窮人愛花錢。」

如果按這個概念, 大家可以留意一下身邊的人, 有多少人是愛搵錢的呢? 請留意, 不是愛儲錢, 而是愛搵錢。大家很容易發現身邊有很多朋友會討論新出的電話型號、新出跑車性能、旅行的時光、手袋名店折扣、什麼地方吃喝玩樂等, 這些都是花錢的興趣。辛苦搵來志在「花」, 不花就沒有人生的意義了, 人一世、物一世, 每每都節衣縮食, 跟等死有何分別。

這些都是身邊大多數人的思維, 再有一些人就是很儉樸, 每分錢都左計右計, 儲蓄第一, 花錢第二, 自己名名有很多興趣, 但故意用意志力壓制著。他們可能有更偉大的目標, 就是他朝可以更豪爽地花費, 可以去兩個月歐洲旅行, 可以買個貴手袋。

愛花錢也好, 愛儲錢也好, 這些人都佔了身邊大多數。很少數人會愛搵錢, 有一次偶然會在餐廳聽到另一張枱有人在討論自己生意的情況 ,「我而家個個舖都租到出去, 出面個市咁旺, 點會吉住間舖, 就算多兩個佣都要俾佢, 佢幫我搵到好客, 我無所謂...」

我沒有留心聽, 亦不知道他在說什麼, 但我好肯定他是其中一個愛搵錢的人, 因為他討論的這些東西都不是花錢的遊戲, 而他說這些東西時表現得像平時人家討論花錢的話題一樣興奮, 而這些東西我實在很少有機會討論。

我是在工程界做事的, 眼見有不少工程師對自己的行業非常熱愛, 每一個細節都可以討論大半天, 有些老行尊更談起往事時就停不了, 他們討論工程的話題比起討論花錢的話題更興奮。我完全理解一位工程師的成就感在哪裡, 由數字及理論, 到電腦計算及圖紙, 再到建造實物, 當中再有對人、物料、工期、錢的管理, 到最後見到一個偉大工程的完成, 那種成功感實在非筆墨所能形容。

富人就像對工作充滿熱誠的工程師, 而他們的工程就是製造現金流機器。當一班富人走在一起時, 我們都以為他們將要討論什麼紅酒、什麼女人、什麼旅艇、什麼跑車之類, 但這些都只是二世祖的話題而已, 白手興家的富人都會像工程師一樣在討論自己如何收購比自己公司大的公司, 如何在金融海潚時用財技搵一大筆, 甚至乎如何用衰招賣清手中的賤樓盤, 每一個風光史都討論很如癡如醉, 如數家珍。

至今, 我對工程的熱誠還在, 當與一班志同道合的工程師坐在一起時, 就會大談那個港鐵站如何難建、那個投資銀行的系統要求如何誇張、那個國家的條例如何奇怪、那些昂平360的塔在山上如何運送等, 一開始討論就停不下來。而我這個熱誠也慢慢地伸延至製造現金流機器的工程上, 討論財技如何運用、如何分別優質資產、如何累積資產, 比起討論花錢的話題更加有興趣。

跟進陸東的問題, 我再問一個 :「你到底喜歡搵錢的過程, 還是錢所帶來的東西呢?」。實在有太多富人說過不想退休, 話自己喜歡工作, 你明白嗎?

理財 工程師 工程 止凡
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台灣電腦工程師轉行賣健身車 掀起中國山寨風 X-Bike網路熱賣二萬台 創造二億營收

2012-03-19  TWM



成立不到五年的晨昌健康科技,以X-Bike健身車一鳴驚人,引來大廠仿冒跟進,光是中國就山寨了五百萬台。不到四十歲的創辦人陳英權,如何從門外漢創造 出年年翻倍的業績?

撰文‧燕珍宜

衡量企業是否成功的標準之一,就是有沒有人要仿冒你的產品。愈成功的產品,山寨仿冒品也就愈多。一家名不見經傳,成立不到五年的小公司,它所生產的產品, 竟然反過來,遭到有三十年歷史的大廠仿冒。這家公司就是以X-Bike健身車,一鳴驚人的晨昌健康科技。

「有人仿冒,就代表你的產品是成功的。」晨昌創辦人陳英權幽默地表示。

陳英權所創立的艾克斯百克(X-Bike),沒有一家實體店面,單靠網路訂單就熱銷二萬多台,營業額高達二億元。X-Bike成為網路明星商品後,立刻引 來廠商一窩蜂跟進,大陸工廠就山寨了五百萬台。

在金融海嘯的時候,X-Bike健身車業績依然紅不讓,年年至少翻轉一倍以上,如此讓人眼紅的亮眼成績,業界紛紛猜測,究竟X-Bike健身車背後到底是 什麼三頭六臂的人物?大家沒想到,X-Bike靈魂人物陳英權不到四十歲,而且完全沒有運動器材的背景。

沒店面 首張訂單來自批踢踢「怎麼會賣起健身車?」陳英權表示是一個機緣,自己原本開設電腦公司,有一位客戶專門為日、韓代工,生產運動器材,為分散風險,想開拓 台灣內銷市場。於是,客戶挑中兩個合作對象,一個是有經驗的運動器材經銷商,另一位則是毫無經驗的陳英權。

經驗豐富的經銷商走實體路線,砸千萬元設立店面,但不到一年,因銷售成績不佳慘澹收店。反觀一開始不被看好的陳英權,因沒有雄厚資本支持,只能選擇成本低 廉的網路開店,從架站、軟硬體設備,一切自己來,幾乎不花成本。

「X-Bike健身車外銷日韓,品質有一定的水準,比起市場動輒上萬元的健身車,我採取平價策略。」沒有實體通路的昂貴成本,陳英權採取「平價策略」,吸 引的第一筆訂單,是來自批踢踢(PTT)的學生團購。

輕薄短小 獲年輕女性青睞沒錢開實體店鋪的陳英權,也沒錢打廣告,他於是採取地雷式行銷策略。「品牌就像布地雷,先把一百台服務好,這一百台的親朋好友看到了,就會 擴散成兩百台,兩百台可能變成四百台……。」起初,陳英權用外銷剩下來的貨寄賣,隨著訂單愈來愈多,「剩貨」早已不夠賣,陳英權決定砸錢向工廠下單,未料 遭到家人反對。「為了投入更多資金,我爸氣到三個月不跟我講話,還說要去拆人家的工廠。老婆也抗議,『你為什麼錢一直拿出去』。那時剛好過年,我甚至沒回 老家圍爐,就一個人待在房間裡,埋頭回答客戶問題。」為了證明自己的眼光是對的,陳英權更進一步介入產品研發,「我連睡覺都在想怎麼讓產品更好。」首先, 一般運動器材體積都很龐大,移動不便又占空間,當時小摺自行車風行,陳英權靈機一動,設計可以折疊、收納產品,推出「輕薄短小」的X-Bike健身車。

此外,由於X-Bike健身車的許多買家是年輕女性消費者,陳英權於是將原本硬邦邦的運動器材,在造形和顏色方面,改為更時尚、活潑與女性化,擺在家裡一 點都不會和室內裝潢相衝突,甚至有吸睛效果。

效法3C 不斷推陳出新X-Bike健身車的訂單如潮水般湧至,也讓第四台紛紛找上門希望販賣。MOMO、遠東等網路通路商,甚至願意花錢買X-Bike當關鍵字。 「我們的產品很有指標性,東西賣得好不好,就知道這個通路平台好不好。」陳英權說道。

X-Bike健身車的成功,並沒有讓陳英權沖昏頭,﹁人家講說『你們X-Bike很有名』,我都不相信,會覺得是阿諛奉承。」「我比較有危機意識,會擔心 如果這個產品賣不動了,怎麼辦?」一般實體運動器材品牌大廠,產品的生命週期是五到十年。但X-Bike則是每半年就推出一個新產品,「就跟電腦一樣,我 們會有一代、二代……,不斷改版、增加功能,推出新產品。」從電腦產品得到靈感的陳英權說。

MOMO產品開發經理陳彥名也表示,網路產品的潮流變化非常快,生命週期只有三個月到半年,因此要不斷推出新產品。

此外,一向是點子王的陳英權,很快就聯想到邊玩遊戲、邊健身的遊戲健身車(Game Bike)的潛力,結合本身電腦專長,讓陳英權的產品研發更具優勢。

目前,已有馬來西亞與法國廠商看上X-Bike,並大推電視廣告。陳英權表示,「我們希望透過專利申請,變成世界number one。」透過網路創業,陳英權找到自己的一片天。

陳英權

出生:1973年

現職:晨昌健康科技總經理經歷:晨昌電腦科技總經理學歷:美國南加州理工大學EMBA

晨昌健康科技

成立:2007年

資本額:500萬元

近三年營收:2009年0.5億元

2010年1億元

2011年2億元

近三年獲利:2009年1500萬元

2010年3000萬元

2011年6000萬元

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靠﹁長線人脈學﹂拚出億元業績龍巖鍾明倫 工程師換跑道年薪翻三倍

2012-6-4 TWM




鍾明倫是殯葬生前契約銷售天王,每年賣出五百張生前契約,衝出一億元營業額。他擁有兩張碩士文憑,把工程師的邏輯思考能力拿到殯葬業發展,逆勢在艱困的市場異軍突起。

撰文‧梁任瑋

對從事業務的人來說,要在冷門的新市場銷售一個令人排斥、忌諱的產品,簡直難如登天。但卻有人能夠握著一手爛牌,一個月做出兩千兩百萬元業績,相當於一百 多份的生前契約。這樣的成績,不但令所有同行咋舌,更應驗「當業務,不怕難銷售的產品,只怕沒有遇到真正會賣的人!」締造這個傳奇數字的人,正是龍巖人本 高雄元山處長鍾明倫。他不但連續四年摘下該公司南區銷售冠軍,業績更是高雄其他營業處的三倍,創龍巖在南部成立以來的最高紀錄。

更令人折服的是,鍾明倫帶領的團隊,每月平均達到八百多萬元業績。算一算,去年一整年等於銷出近五百張生前契約,這比高雄其餘的六個營業處高出七成。

在眾人不看好之際開始

因地域性與市場接受度關係,龍巖南部主要業務,是單價二十萬元的生前契約,不像台北或其他營業處,納骨塔其他產品也賣得不錯。在這種情況下,「鍾家軍」的成績卻能與台北營業處難分軒輊,也難怪,鍾明倫在業界被公認為「台灣最會賣生前契約的男人」。

事實上,鍾明倫的前一份工作,是裕隆汽車資產開發部管理工程師,五年前,他放棄穩定的上班族工作轉職殯葬業。

最疼他的阿嬤無法理解,「從小到大很會念書的長孫阿倫,走投無路了嗎?」鍾明倫的母親也不認同他放棄台北的百萬年薪,回高雄做零底薪的業務工作,氣到和他 嗆聲:「如果你要賣生前契約,可以,但親戚朋友你一個都不准碰。」雖然有滿腔熱血從事業務工作,但沒資源、沒人脈,鍾明倫一開始因為用錯方法,到處碰壁, 甚至連從小認識的好友都躲他。

「那時候老婆才剛懷孕,我帶她搬回高雄老家,但突然沒有固定收入,老實說,心裡也很忐忑不安。」鍾明倫入行的第一年業績經常掛零,都靠積蓄度日。

有一天,他發現,「業務就是做人而已,如果做人失敗,就很難做業務了。」為了說服觀念傳統的南部人接受生前契約,他重新定位自己的角色,銷售之前,先和客 戶建立關係。鍾明倫說,「高雄人很重視人情世故,要先喜歡你這個人之後,才比較願意與你談事情。」鍾明倫壓低身段和高雄人搏感情,沒事就買個小點心、飲 料,去朋友家裡泡茶聊天,「我只是想先讓他知道有我這個人的存在,但我不會主動提業務的事,避免人家一看到我的臉,就想到生前契約。」

在服務裡找出通路

此外,鍾明倫做業務的高段,在於不求短期回報,而是放長線釣大魚,他每天都細膩地觀察客戶,總是出其不意,貼心地為客戶解決生活中的難題,藉此拉近和客戶之間的距離。

有一次,朋友剛生小孩,他不是急著去買禮物,而是先上網蒐集育兒資訊給手忙腳亂的新手爸媽。鍾明倫不只列印出來就算了,還會用螢光筆註記、分析重點。

甚至,有位客戶聊天中,無意提到正在蒐集某財經周刊某個議題的資料,他回去後,立刻用自己的會員帳號幫客戶蒐集好所有資料,下次見面拿給客戶,讓對方嚇了一跳。去年,還幫客戶的兒子介紹工作,到科技公司上班。

正因為如此,客戶每次有困難就想起熱心的「小鍾」,不但讓他的業績終於有了起色,甚至靠著客戶口碑介紹,就像「肉粽掛」般拉起一串人脈,也省下許多拜訪的時間,最高紀錄是有位客戶陸續介紹六、七張生前契約給他。

「殯葬業就是在服務裡面找通路。」龍巖營業二部副總經理張慧滿說,殯葬業重視口碑行銷的力量遠高於其他業務工作,一旦建立好口碑,客戶自然會介紹親朋好友向你買。

逐漸抓到業務眉角的鍾明倫,銷售技巧也如電影導演般,安排腳本說故事,就連說故事的時間、地點也都精挑細選。「如果可介紹的時間太短,客戶又要趕時間,我 寧可放棄與客戶見面,因為他不可能馬上做決定。」但他也不直接約在客戶家裡,「因為常會受電話干擾,要不就是小孩吵鬧,無法安靜講事情。」即使約在外面, 他會挑不讓客戶分心的地方,例如絕對不在嘈雜的麻辣鍋店或靠窗的咖啡廳,因為這些地方都會轉移客戶注意力。鍾明倫認為,最佳的黃金時段是下午三點以後,最 好是隔天不用上班的星期五晚上,他最常選擇簡餐店,先營造一個良好的溝通氛圍。

誠如鍾明倫的主管張慧滿所言:「工程師背景出身的鍾明倫,是公司最佳的組織策略推手!」實事求是的精神,清楚的邏輯思考能力和整合能力,使得鍾明倫總能深入淺出地介紹產品。再加上理性的個性下有著柔軟的同理心,也讓鍾明倫贏得許多客戶及同仁認同,吸引愈來愈多客戶。

鍾明倫兩年前升上處長,旗下有二十餘位業務員,目前八成業績來自生前契約、兩成是塔位。

隨著肩負的管理職務愈來愈重,開發客戶時間慢慢減少,但他維持長紅業績的心法,是靠著旗下四位年齡近六十歲的「媽媽業務員」,鞏固銷售基本盤。

樂於成就屬下的帶兵哲學

「他學歷高,但身段低,從不用官威壓我們。」已屆耳順之年的龍巖元山處協理黃麗茹六年前加入龍巖人本,論資歷,是鍾明倫的前輩,論年齡,足以當鍾明倫的媽媽,但她卻樂於聽命這位年輕主管,關鍵在鍾明倫樂於成就屬下的帶兵哲學。

黃麗茹說,鍾明倫很有責任感,經常安排教育訓練課程、成長激勵講座,凝聚組織成員的向心力,尤其他從不吝分享口袋名單給菜鳥,業績自然蒸蒸日上。

鍾明倫的親友,從原來反對到支持鼓勵並幫忙介紹,也是一段微妙的過程。鍾明倫的岳父是高雄小有名氣的小兒科診所醫師,岳母花明月說,南部的工作並不好找,鍾明倫現在變成自己的老闆,整個家族都以他為榮。

張慧滿說,二十年前,龍巖就在高雄成立分處,但是當時南部人沒有生前契約的觀念,不是一塊好耕耘的田。直到四年前,鍾明倫第一次從龍巖董事長李世聰手中拿下冠軍獎盃,才開始扭轉台北總部對南台灣殯葬市場的看法。

去年,龍巖人本總部購併嘉義的嘉雲寶塔,並在台南興建自有會館,積極挹注資源到南台灣,讓原本只有預約市場(生前契約)的高雄龍巖,也有現貨市場(塔位),這讓原本企圖心強烈的鍾明倫鬥志更加高昂。

「如果不是換到龍巖人本這個舞台,我根本無法想像,年薪可以翻三倍。」鍾明倫說,原本他連一戶新北市的三十年公寓都買不起,但打包回鄉後,他不但找到人生目標,也在高雄市區買下一戶五十坪電梯華廈,兩年前已繳清房貸,現在可以每天在雙親身旁照顧。

鍾明倫充滿自信地說,成功機會無所不在,只要善用過去經歷,也能為新職加分,這是他從工程師到成為億萬業務員的成功心法。

鍾明倫

出生:1976年

現職:龍巖人本高雄營業處長經歷:裕隆汽車資產開發部管理工程師、台灣高鐵維修督導學歷:成功大學土木工程所碩士、交通大學經營管理所碩士成績:連續4年蟬聯龍巖南區銷售冠軍

鍾明倫

業務成功祕訣

1.耕耘隱形財富:把客戶的需求當作培養人脈的機會,但不求短期回報,贏得客戶信任之後,日後有殯葬禮儀服務需求,第一個就想到他。

2.樂於成就屬下的帶兵哲學:不怕同事業績做得比他好,樂於分享口袋名單給菜鳥,創造團隊價值。

3.善用工程師分析數據的邏輯能力:設定明確業務目標,有效率地靠組織力量達成每月、每季銷售量。

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李彥宏創業12年:企業家精神改變工程師命運

http://news.cyzone.cn/news/2012/06/22/228655.html

當比爾·蓋茨蟬聯世界首富18年,有誰會關心因Windows而廣為人知的窗口化操作系統,其專利實際屬於以複印機產品而出名的施樂;如果沒有創建百度,誰又會知道李彥宏的搜索引擎基礎專利——「超鏈分析」甚至比Google的PageRank還要早兩年……

作為世界上最大的技術信息源,專利包含了世界科技信息的90%至95%,而絕大多數蘊含工程師奇思妙想的發明就如同他們的主人,隨著時間的推移退隱 成為歷史的背景:有的被永久存放於全球各地專利局的故紙堆中,與「改變世界」失之交臂;有的被發明者之外的人發掘,成就了其創造者難以企及的商業帝國與品 牌神話。

優秀的工程師不一定等於優秀的企業家,技術天才不計其數,真正實現商業成就的則屈指可數。其中的差別,正在於工程師的天分之外,胸膛裡跳動的是否是一顆企業家的心。

硅谷技術金領卻並不快樂

1998年,年僅30歲的李彥宏已 經是美國硅谷技術金領的標準模板——百萬美元身家、舒適的花園別墅、美滿的家庭,作為當時最重要的搜索引擎Infoseek公司的核心工程師,他已在業界 聲名鵲起,成為許多國際學術會議爭相邀請的演講者。但是,他的內心其實並不快樂,他的生活似乎違背了自己離開華爾街來到硅谷的初衷。

一年前,李彥宏在道·瓊斯任職期間,已經成功申請「超鏈分析」專利。但是作為一家金融公司,道·瓊斯對此並未足夠重視。「我試圖說服他們這很重要, 但他們的業務與此沒太大關係,所以他們並不在乎。」於是他來到Infoseek。遺憾的是,由於公司的決策者將傳統媒體視為未來發展方向,對搜索引擎技術 的重視程度越來越低,14年前的6月18日,一個陽光明媚的日子,無法承受繼續虧損的Infoseek被迪斯尼收購,談笑間,檣櫓灰飛煙滅。

放棄期權綠卡回國創業

這類「錯過」與「遺恨」在風起云湧的硅谷並不鮮見。正如本文開篇,鼠標和圖形用戶接口兩項專利都屬於施樂,但反而賦予另外兩家公司以生命般的全部, 它們一個叫蘋果,一個叫微軟。施樂研究中心一位工程師的話或許可以解釋施樂傳奇終結的緣由:「我的任務是創造我力所能及的最好的技術。如果產品部門無法利 用我們的技術,這不是我的罪過。」

李彥宏卻不這樣想,「我不想再去另外一家公司,不想命運被別人掌握,他做錯了,你再厲害也沒用」,1999年聖誕節,他做出了令許多人吃驚的決定——辭去職位,放棄期權和美國綠卡,回國創業。「不是只要技術最牛就一定能產出最大的影響力,技術和商業必須結合,必須得到市場認可」。李彥宏在早年間撰寫的《硅谷商戰》中如此寫道。

當然,命運從來不會因為你的破釜沉舟而網開一面,初回國的李彥宏面臨著激烈的競爭。據不完全統計,2000年國內中文搜索引擎超過300家,當年9 月,Google宣佈在Google.com增加簡體及繁體兩種中文版本,開始為全球中文用戶提供搜索服務。群豪環伺之下卻是專業人才的匱乏,李彥宏不得 不在北大和清華的BBS上遍發招聘軟件工程師的帖子,卻只找到幾位剛剛畢業的大學生組成創業團隊,百度由此誕生。之後的故事,地球人都知道了。

從工程師到企業家華麗轉身

今天,工程師李彥宏早已獲得世界的認可。原美國國家科學基金會副主席兼信息學部主任彼得·弗裡曼在2011年世界計算機大會發佈的「計算機發展史」 報告中,李彥宏成為唯一提及的中國學者,與發明了TCP協議的羅伯特·卡恩以及開創了智能手機和平板電腦新時代的喬布斯等齊名。

從工程師到企業家,李彥宏的轉身同樣精彩。從120萬美元的初始資金,到打造市值超過400億美元的全球最大中文搜索引擎,李彥宏不僅實現了「技術 改變世界」的夢想,並在更廣闊的產業和社會領域創造著價值:百度的搜索推廣服務超過50萬家中小企業,幫助他們利用互聯網更好地與市場銜接;百度聯盟擁有 60萬家合作夥伴,今年一年,這些夥伴預計將從百度獲得超過20億元的推廣分成。「最偉大的企業家做的就是這樣的事,發現市場,創造市場,引領市場,」在 著名經濟學家張維迎看來,「李彥宏是創造產業的企業家。」

興趣能夠改變生活這就是理想

自2011年來,李彥宏連續兩年蟬聯內地首富,對此高瓴資本創始人張磊曾打趣地問:「過去十年你創業的原動力有沒有什麼變化?是不是為了錢?」李彥 宏笑稱,財富只是創業的副產品,每天做事情真正的動力是理想,「朝著一個方向走時,發現這不僅僅是我的興趣,同時也能夠改變很多人生活的時候,這個理想就 產生了」。而知名財經作家張小平則這樣評價:「製造業和房地產代表中國的過去和現在,而互聯網信息業則代表中國的明天。能否讓更多像李彥宏這樣創造『產業 生態』的科技創富者領跑中國財富榜,事關中國經濟的質量和未來。」

「經濟增長是由企業家的能力決定的,最高能力的人從事企業活動的時候,國家經濟才會高速增長。」張維迎說,「任何一個國家最稀缺、最寶貴的資源是企 業家才能」。今天的中國從來不乏有才華的工程師和有夢想的年輕人,「李彥宏成為中國首富,對互聯網行業是個好事,對全國千萬有夢想的年輕人是好事。讓年輕 人更關注互聯網,鼓勵創業。互聯網或許是中國與世界市場最接近的一個行業,靠年輕人創業的力量,而非國字頭的公司,就成就了全球市值第三的百度。」天極傳 媒集團總裁李志高這樣看待李彥宏成功軌跡背後的社會效應。

天才的工程師的創想往往具有足以改變人類生活的力量。但決定最終命運的,卻是他們的認定與專注以及敢於拚搏冒險、深諳商業之道的企業家精神。時光轉 瞬,當我們通過搜索引擎獲取信息、找到所求時,也會深刻地體會到在日新月異的科技發展史和風起云落的商海中,這樣的故事正顯現著不同精神人生的千差萬別。


李彥 創業 12 企業家 企業 精神 改變 工程師 工程 命運
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從小工程師變身軟體界大老 奇虎周鴻禕 在爭議中寫下傳奇

2012-7-23  TWM




周鴻禕,原本只是湖北的一位小工程師,卻靠著兩次創業,攢出上億人民幣身價。

他敢言、直率,是大陸網路業爭議人物,這次衝著雷軍而來,單挑小米,激盪出的零利革命,就此展開。

撰文‧賴筱凡

七月三日,北京的一場產品發表會上,穿著一貫的鮮紅色休閒衫,北京軟體大廠奇虎三六○科技董事長周鴻禕忙著拿刀割、用水潑,藉此來證明新機的耐用度。一場手機新品發表會,儼然演變成為購物專家的推廣秀,但這就是周鴻禕,最近兩個月大陸最熱門的網路話題人物。

「很多善良消費者都不知道,『粗糧手機』(編按:指小米機)每支要賺七、八百人民幣,今天三六○將重新樹立千元智能機的新標準。」這是周鴻禕向小米科技開 的第一炮,直接瞄準了小米科技的利潤,甚至與家電大廠海爾聯手,推出低價智慧型手機,就為了「秒殺」小米。於是,一場「岳不群」大戰「杜甫」的口水大戰, 就此上演。

曾一手打造大陸最大搜尋引擎

首次創業即獲雅虎青睞

說起雷軍,台灣人可能對近一年強勢崛起的小米機,有些印象,但若問起周鴻禕,認識的人,鮮矣。然而,出身湖北省、年紀不過四十二歲的周鴻禕,在大陸軟體產業的影響力,卻不容小覷。

用幾個數字來看周鴻禕的影響力,在大陸,八三%的電腦安裝了奇虎的三六○系列防毒軟體,三六%的智慧型手機,內建了奇虎的軟體。而這不過是一家成立僅七年的新創公司成績單,去年三月,周鴻禕更成功讓「奇虎三六○」在那斯達克掛牌,坐擁二十億美元的市值。

看似傳奇的創業歷程,周鴻禕一路走來,卻是爭議不斷。

北京周鴻禕的辦公室裡,戴著銀框眼鏡,看似斯文的周鴻禕,這一刻,他霸氣地坐在百萬音響前,因為這幾乎是他四十歲人生中,最輝煌的時刻。周鴻禕從陝西西安 交通大學畢業後,被分派進了國營色彩濃厚的方正集團工作,誰能想到一位小工程師,在二十年後,能變身成一家在美股掛牌公司的董事長。

在方正,周鴻禕很快地嶄露頭角,從小工程師到研發中心副主任,到集團事業部總經理,但他並不滿足於這些頭銜與光環。血液裡帶了點叛逆因子的他,二十八歲那年,決定自己創業,而「三七二一公司」就是周鴻禕創業的第一個產物。

「如果要說人生最讓我後悔的一件事,那就是賣掉三七二一。」一九九八年,周鴻禕創立中文搜尋引擎三七二一,那是個大陸網路產業正要起步的年代,百度、騰訊 都還嗷嗷待哺,但才四年的時間,三七二一就成了大陸最大的搜尋引擎,營業額高達兩億人民幣,而就在二○○三年,三七二一被急於進軍大陸市場的雅虎相中,以 一.二億美元的代價買下,周鴻禕甚至成了雅虎中國區總裁。

直率、不怕得罪人

連楊致遠都頭疼的爭議性人物可是,個性直爽、有話敢說、從不怕得罪人的周鴻禕,遇上美國企業血統的雅虎,好光景自是不久,才一年時間,周鴻禕就離開了雅虎,重起爐灶,創立了奇虎科技。

周鴻禕曾說,高中時讀過一本書叫《矽谷熱》,講的就是蘋果創辦人賈伯斯,以及微軟創辦人比爾蓋茲的創業故事,這一本書影響他甚巨,「搞別的,我可能成不了大事;但搞技術,幾個人在車庫裡就能改變世界,很適合我。」這就是周鴻禕,老想著與眾不同,想做大事。

所以,二次創業的周鴻禕,這次嗅到了新的商機,決定用新思惟做網路||提供免費防毒軟體;但他並不靠賣軟體賺錢,大批使用者安裝了奇虎的三六○安全系列軟體,廣告收益開始跟著進帳。

只不過,隨著奇虎三六○在美掛牌上市,周鴻禕好鬥的個性,又不安於現況;這回,他腦筋動到了低價智慧型手機上頭,直接與雷軍槓上。「其實,周鴻禕就是很會製造話題的人,當市場焦點都在他身上,那他的目的就達成了。」一名觀察大陸軟體業已久的分析師說。

正是周鴻禕這種個性,每做一件事就先製造話題,大踩同業痛腳,才會讓雅虎創辦人楊致遠曾氣得大罵,要創投不要把錢投資周鴻禕。這麼看來,周鴻禕要做智慧型手機,直接找上雷軍單挑,也就不那麼奇怪了。

周鴻禕

出生:1970年

現職:奇虎360科技董事長經歷:方正集團事業部總經理、3721創辦人、雅虎中國區總裁學歷:陝西西安交通大學管理學院系統工程系碩士

從小 工程師 工程 變身 軟體 大老 奇虎 周鴻 爭議 寫下 傳奇
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亞馬遜的新迷戀:軟件工程師

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/30/230398.html

自創立以來的大部分時間裡,亞馬遜一直都專心致力於為個人消費者提供服務,但現在這家公司擁有一個新的迷戀對象,那就是開發者。

這家全球最大的互聯網零售商正在加大吸引應用軟件開發者的力度,原因是其正在利用Kindle Fire——可能還有其他移動設備——來與蘋果和谷歌展開競爭。在亞馬遜為此而付出的努力中,遊戲和應用是最關鍵的,因此亞馬遜正在投入大量資源來吸引這 個重要性日漸變得更加重要的社區。

亞馬遜把Kindle Fire視為促進其網絡內容——從電子書到電視劇再到音樂等——銷售提高的方法之一,但分析師指出,這家公司還正將目標放在移動應用和遊戲市場上,增強自 身與平台運營商蘋果、谷歌、微軟和Facebook展開競爭的能力。亞馬遜已經組建了一個團隊,由艾倫·魯賓遜(Aaron Rubenson)負責管理,這個團隊會與開發者展開一對一的合作,為Kindle Fire設計、測試、發佈和出售應用以及遊戲。

據一位熟知亞馬遜開發者策略的匿名消息人士透露,在去年9月份推出Kindle Fire以前,亞馬遜已經開始為組建這個團隊而展開招聘工作,但自正式發佈這款平板電腦以來,亞馬遜加快了招聘的進程。亞馬遜的一名發言人則拒絕就此消息置評。

遊戲開發商Glu Mobile的首席執行官Niccolo de Masi稱:「亞馬遜是一個十分可行的平台,其增長速度讓我們感到鼓舞。在來自於開發者的收入這一領域中,亞馬遜很有機會能超過微軟,成為排名第三的公 司,前提是這家公司需要在未來幾年時間裡繼續執行現有的開發者策略。」

蘋果被視為領先的開發者移動平台,這家公司在2007年初推出了最初的iPhone,到2008年中期才發佈了App Store應用商店。de Masi指出:「蘋果花了大約三年時間才真正在表面上建立了與開發者之間的關係。亞馬遜則要快得多,這就是後發者的好處。亞馬遜正試圖把蘋果所做的事情壓 縮到一年時間裡完成。」

良性循環

亞馬遜正在迅速採取行動,原因是預計遊戲、應用及其他數字內容將成為一個龐大的市場,而亞馬遜希望能在這個市場上分得一杯羹。根據Lazard Capital Markets的估測,這一市場將會以每年26%的速度增長,到2105年全球市場總額將會達到674億美元,其中遊戲所佔份額將會超過300億美元。

Lazard分析師阿圖爾·巴加(Atul Bagga)發佈投資者報告稱:「這只不過是亞馬遜從純粹的電子商務公司從數字媒體平台過渡的早期極端。」

與其他平台運營商一樣,亞馬遜從應用和遊戲收入中的分成也是30%。與亞馬遜的在線零售業務相比,這可能是盈利能力更強的一項業務。巴加預計,亞馬 遜數字媒體業務的利潤率為10%左右;與此相比,亞馬遜核心業務的利潤率僅為3%到5%。他還補充稱,如果亞馬遜想要成為數字媒體領域中的可靠從業者,那 麼讓培育開發者對亞馬遜平台的強烈興趣將是至關重要的一件事情。

巴加指出,如果亞馬遜能做到這一點,那麼或許可以創造出一個「良性循環」。在這個循環中,好的應用和遊戲會鼓勵更多人購買亞馬遜的設備,反過來又能吸引更多開發者帶來更多的應用和遊戲。

疲軟的開端

無線運營商Skyhook Wireless的首席執行官泰德·摩根(Ted Morgan)稱,當亞馬遜在去年9月份發佈Kindle Fire時,亞馬遜應用商店正處於人手不足的狀態,一些開發者感到挫敗,原因是他們開發的應用需要幾個星期時間才能獲批上架。Skyhook Wireless為Kindle Fire開發者提供定位數據。

但多名開發者表示,這家公司今年的表現已經有所改變。為Kindle Fire設計社交移動應用的開發商OneLouder的總裁埃文·康維(Evan Conway)稱:「亞馬遜已經聘用和培訓了一些員工,與開發者展開合作,這明顯與亞馬遜剛剛發佈Kindle Fire時不同。」

在今年7月份,亞馬遜聘用了前微軟Windows Phone部門業務開發高管羅伯特·威廉姆斯(Robert Williams),幫助擴大該公司在應用商店中的開發者服務範圍。微軟Windows Phone部門的開發者體驗總經理、曾與威廉姆斯合作的查理·金德爾(Charlie Kindel)稱:「亞馬遜不太善於建立開發者關係,而聘用象威廉姆斯這樣的人將有助於修復這個問題。」

金德爾是軟件創業公司BizLogr的創始人,他麾下的Kindel Systems LLC現在是亞馬遜旗下的廣告子公司。

共享數據

最近幾個月以來,亞馬遜已經為開發者推出了一系列的新服務,其中包括應用內購買、遊戲排行榜、遊戲平台GameCircle和一個擁有設計訣竅和樣本代碼的在線工具包。

據熟悉亞馬遜開發者策略的那名消息人士稱,現在亞馬遜應用商店中的大多數應用都能在不到一週時間裡得到審批,亞馬遜已經成立了一個特別小組來測試這 項應用,以確保它們能在Kinlde Fire上運行且不包含病毒。該消息人士還補充稱,當應用無法通過審批時,亞馬遜會向開發者發出電子郵件,建議如何做出修改才能獲批。一旦應用在亞馬遜的 平台上發佈以後,開發者就可看到有關應用下載量和應用內購買的相關在線報告。

巴加指出,與蘋果和谷歌相比,亞馬遜更希望能與開發者共享這些數據。他表示:「如果你是想要與蘋果和谷歌展開競爭的平台所有者,那麼就不得不提供更多的東西。」

價目表

一名開發者稱,與蘋果和谷歌相比,亞馬遜更清楚如何促銷應用,這名開發者在三個平台上都開發應用。通過Kindle Fire應用商店頂部的一個窗口,亞馬遜提供免費的應用促銷措施。

這名開發者還稱,開發者還能付款來為自己的應用做廣告和促銷。這家公司擁有一份「價目表」,顯示亞馬遜旗下不同網站上此類促銷措施的價格。

該開發者表示,這與蘋果和谷歌形成了鮮明對比,這兩家公司不提供付費的選擇。

習慣於付款

開發者對亞馬遜平台上的應用內購買功能感到最為激動,在移動遊戲領域中尤其如此。在這個領域中,許多遊戲都是免費的,但允許用戶在玩遊戲時購買應用。

當Kindle Fire用戶下載一個應用或遊戲時,會自動連接到亞馬遜的支付系統,這個系統存儲有消費者的信用卡細節信息。

蘋果也擁有一個類似順暢的支付系統,但一些開發者表示亞馬遜在這方面擁有一種優勢,原因是其用戶更加習慣於在其網站上進行購買活動。

移動遊戲開發者Animoca的首席技術官Yusuf Goolamabbas稱:「亞馬遜用戶傾向於支付,慣於為內容付費。即使是蘋果的用戶,也不會像亞馬遜用戶那樣慣於在網上買東西。」這就意味 著,Animoca在Kindle Fire上運行的遊戲能獲得更高的每用戶平均收入(ARPU)。

Goolamabbas表示:「包括我們在內的許多開發者都看到,(亞馬遜應用商店中應用的)每用戶平均收入非常高。就特定遊戲而言,是與我們合作的任何平台中最高的。」


亞馬遜 亞馬 的新 迷戀 軟件 工程師 工程
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如何將你的新工程師迅速調教成一隻老鳥

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前言

第一次覺得有興趣介紹新兵營文化是和王建碩聊天的時候。當時我在百姓網裡做Advisor, 瞭解到他們也有類似新兵訓練營(即如何讓新來的員工迅速融入到公司文化中進行高效協作)的項目,一開始也是向Facebook學習,但在具體的操作上都在很小心的摸索,所以我們進行了比較深入的探討。本文將分多篇來介紹新兵營計劃的內容,背後的理念和操作上要注意的細節問題。本文節選自即將於12月份出版的新書《我在Facebook的日子 – 打造Facebook》。

什麼是新兵營

其實,扎克伯格在2012年2月宣佈IPO時對外發表的公開信裡說得很清楚:「……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來並非主要從事編程工作的經理——參加新兵訓練營(Bootcamp),學習我們的代碼庫、工具和方法。業內有許多人負責管理工程師團隊,並不願親自動手編寫代碼;然而,我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經受新兵訓練營的檢驗。」

沒錯,新兵訓練營,其實也是菜鳥養成營,其目的就是讓新來的工程師和產品經理接受為期六週的集中培訓以盡快融入公司之中,更為順暢地開始工作。可是,這有什麼稀奇的?很多公司都會為新員工指定一個導師啊。但是,Facebook的做法明顯區別於他們。

為什麼要有新兵訓練營?

先談談新兵訓練營的歷史。

新兵訓練營計劃並不是從公司一成立就有的。我加入Facebook的時候還沒有這一計劃。我進入公司時,第一個月裡找了一堆有問題的代碼來修改,通過這些工作接觸並認識了很多朋友。第二個月,我選了一個大概長度為一個月的項目自己玩,也沒什麼人來管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人,學習公司的文化,並逐漸融入Facebook。但是隨著公司迅速發展、員工不斷增多,無計劃的自學式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook,所以從2008年中開始,Facebook開始系統性地設計和試驗新兵訓練營計劃,並在實踐中不斷改進。很快,這個計劃變成了所有新加入的工程師都要強制參加的培訓計劃。對於產品經理,原則上也要求他們參加。由於產品經理進來的時候都已經確定好去某個組,不像工程師,大部分都沒有確定去向,所以如果產品經理的老闆有特殊要求的話則可以不經過新兵訓練營而直接開始工作。這種情況比較少見。

這一計劃的主要推動者是安德魯·博斯沃斯(Andrew Bosworth), 博斯沃斯是公司文化的主要捍衛者,「上帝不允許我們有一天不為Facebook的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大後因為規模陷入麻煩,或因為文化陷入麻煩。」在2008年初,他開始意識到,Facebook的文化可能面臨挑戰甚至失敗。他剛進公司時,所有人都彼此認識,可是2008年夏季的一天,當他在公司的餐廳排隊時,遇到了一位之前從未見過的工程師。於是博斯沃思問他,在公司幹了多久;對方的回答讓他震驚:一年。他感覺有點不對勁兒。「我們是Facebook,如果我們不能規劃一個超過150人的溝通網絡,就真的有麻煩了。」他這麼想。我在Facebook這四年半,一開始幾乎每個工程師都互相認識,但人員的迅速增長,讓這一點變得不可能。如何有效的讓最適合(潛在)合作的人互相認識,有信任感,來保證項目的高效完成,成了Facebook這麼些年很大的一個挑戰。等到項目開始的時候參與的人員才開始互相認識,那麼磨合期會更長,磨合成本會更高。

2008年中,正是新員工如潮水般湧進公司之際,作為公司整個文化培育行動的一部分,新兵訓練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司裡面相關的人,瞭解公司的文化,瞭解公司的技術與產品,從而能迅速地融入Facebook,並找到適合自身能力和興趣的小組(即通過這個過程確定他的具體工作職能)。

新兵在這六週裡究竟要做什麼?

第一週的週一,新來的工程師們在公司自助餐廳裡和負責他們的導師(Mentor)吃完中飯後,為期六週的強制性訓練營就拉開了序幕。這位導師將全權負責回答新人們的各種問題,從工作,到生活,到八卦,如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之後(博斯沃思和其他老員工會在這個環節介紹公司的文化),每人會分到一台電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時,他們會看到6封電子郵件,其中1封是歡迎信,另外5封介紹了他們將要執行的任務,包括修復Facebook網站上的錯誤。訓練的目的很多,其中之一就是讓新員工充分認識到,他們擁有直接改變Facebook網站的力量。

Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環境都設置好,在第一天就提交代碼 [1]。這樣可以在週二參與每週例行的代碼發佈活動,將代碼同步到Facebook幾十萬台服務器中。Facebook並不希望新人在第一天提交複雜的代碼,基本都是很簡單的改變;希望通過練手讓工程師能迅速瞭解整個流程,迅速進入角色。

頭三週有很多課程要上。一般公司的COO(首席運營官),CPO(首席產品官),工程副總裁都會在第一週給新人們介紹各個部門概況,給大家一個全局的認識。第二周,重點在於公司各個重要產品,常用的技術框架和技術工具的介紹。第三週,集中在公司的運營(包括市場,銷售等部門),商業模式(Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產品技術部門的介紹。

從第三週開始,新人們就開始接觸很多相關的需要招人的組,和這些組的經理交流,瞭解這些組的產品,參加這些組的會議和討論。一般要求在第三週的週末,新人要選出不多於三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一週的事情就是進一步縮小目標範圍,以達到在第六週時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最後要加入的組。

從第一週到第六週,所有新人60%以上的時間,都需要花在修復代碼錯誤上面。其他所有的事情應該在剩餘的40%時間內完成。Facebook相信,讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟,產生高質量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。

誰可以做新兵訓練營的導師?

導師需要對公司文化有比較強的認識,一般要在公司呆過一年以上。自願擔任導師者一般是想發展成人事經理(People Manager)的,也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。

既然作為公司整個文化培育行動的一部分,那麼如何產生出新兵訓練營的導師則是其中的關鍵。首先,他需要對公司文化有比較強的認識,一般要在公司呆過一年以上,當然越久越好。我在2010年中開始做新兵訓練營導師時已在Facebook超過三年;和我同期的導師有一位比我還要早一年。其次,做導師是自願性質的(也可以由老闆推薦合適的工程師去擔任),只要你有意願就可以提出申請,但也需要得到你老闆的同意,因為做導師需要佔用1/4強的正常工作時間。對自己要求高的人並不會因為做導師而讓自己的績效降低1/4,所以這意味著要擠佔自己一部分業餘時間。

通常,自願擔任導師者一般是想做人事經理的,也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。現在Facebook硬性規定,所有可能升職為經理的候選人,必須至少做一期新兵訓練營的導師。比如我就是在升職為經理之前,被我的老闆推薦去做過兩期的導師。另外,做導師一般要求是技術牛人,因為在訓練營裡,新員工每天都要完成大量具體的技術任務,需要導師在必要的時候在技術問題上加以指導。導師也要有能力在結束時準確判斷新兵們的能力和所長。

截至我離開Facebook時,大概每兩週會進來一批新工程師,那麼每期新兵訓練營是六週,每期有2~4個導師,每個導師要帶5~9個人,大概每週需要花10~20小時的時間。所有的導師有一個負責人,就是博斯沃斯,他還有一個助手,負責所有的導師和新員工的分配,基本上是把背景類似的(比如校友、原同事、有相同的技術興趣點等)分配給同一個導師,這樣每個小組裡成員之間更好溝通。

導師需要做什麼?

新員工在訓練營裡60%~70%的時間要用在修改程序錯誤上,而遇到任何困難,都可以尋求導師的幫助,關鍵是方法、理念、文化的傳遞。

那麼,導師具體要做些什麼呢?新員工有任何問題,尤其是關於公司文化的,除了嘗試自己解決以外,都可以尋求導師的幫助或指導;導師不會在任何時候給新員工臉色看,而是會全力支持他們的學習。

首先,導師每週和被指導的新員工做「一對一」的重點討論,比如他最近的學習進展,表現如何,哪些方面做得好,哪些方面需要加強。公司要求導師對新員工給予最直接的反饋,以幫助他們迅速成長。另外一個交流的重點是對於公司內現有的哪些團隊和項目感興趣,因為新兵訓練營的最終目的就是讓他們順利融入公司,找到合適的小組。什麼才算是合適的小組呢?從新員工的角度來說,就是既能發揮他的長處,又是他感興趣的;從公司的立場看,當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配,就是理想狀態了。Facebook非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領域,這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然,這麼做的前提是這些人是很聰明的、非常有學習能力的工程師。


其次,導師每週都要參加導師碰頭會,參加者包括所有正在訓練營的導師、博斯沃斯及其助手,會議就訓練營中遇到的一些具體問題進行討論,找出解決方案。大多數時間會花在一些表現特別出色或特別遜色的新兵身上,如果沒有這兩類人的話,會提早散會。對於表現特別出色的,導師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次,在一期新兵營剛開始的時候,幾個組的組長都發信要招同一個人,這樣的「搶人」就需要在碰頭會上商量如何進行引導和解決。對於表現特別遜色的,則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為,對於通過Facebook層層面試的人,公司相信他們還是有實力的。不經過多次努力,公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結論。

還有,導師會分配一些代碼錯誤給新員工進行修補,這類任務通常會佔到新員工60%~70%的時間。設想一下,作為一個新人,你的工作成果很快就被數以億萬計的用戶使用,多麼有成就感的事情!這樣做可以給他們極大的自信。修改錯誤的過程中,新員工可以瞭解到相關項目的前因後果,需要跟相關程序的小組及工程師打交道,熟悉很多內部工具……這就又回到了新兵訓練營的最終目的上——幫他們找到最合適的組。

如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難,那他是先跟自己在訓練營裡的朋友互相商量,一群菜鳥找出答案來,還是直接尋求導師的幫助呢?當然,菜鳥互幫互助是最受鼓勵的,解決問題的方式往往不止一種,而是有很多,每個人都可以構想自己的方法,自己什麼嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行、確實需要找導師時,導師往往也不會給出直接的答案,而是告訴新人們,可以去找代碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊,哪些人對這個部分更瞭解。正如中國的諺語,「授之於魚,不如授之以漁」,希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題,然後找出解決方法;當然,也不能在困難面前自己一個勁死磕,要學會適當尋求別人的幫助。一個簡單的原則是:至少要在相關的代碼裡花了半小時而沒有任何頭緒,這時候才適合去尋找導師或者問相關的工程師。這樣你在和導師或者相關工程師請教的時候,可以在解釋完遇到的問題之後,再迅速描述你已經查看的代碼和已經排除的一些假設;當別人知道你做過功課的時候,會更加願意幫你。不懂就問,而不是自己先鑽研的人,在Facebook不受歡迎。

訓練營裡很多時候碰到的情況是,解決一個問題其實有好幾種方式,但新員工還不明白哪種方式是Facebook通用的,這個時候導師可以告訴他去代碼庫裡看看其他類似的地方是怎麼處理的,看以前的工程師是怎麼做的,重複這種方式保持一致性一般沒有問題。所以如何高效地做代碼查看成了每個員工都要學會的技能。

如果涉及的是具體產品的技術性問題,Facebook不建議導師進行深入的幫助,因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了,而關鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。

如何為新員工找到合適的工作職位

導師在跟幾位需要招人的經理討論之後,就會安排大致匹配的新員工與之見面,通常是經理在做「推銷」;而新員工好比是在「面試」那些小組,最後由他決定自己想去哪個組。

為了讓合適的組找到合適的人,新兵訓練營負責日常運營的人(博斯沃斯的助手)會在每一期開始前一週把所有新兵的簡歷E-mail給有招人名額的經理。如果經理看到一個特別合適的,新兵營會配合這個經理去引起目標人選的興趣,比如說會鼓勵他參加該組的討論會,多分配該組相關的代碼錯誤修改任務等。但最後能不能成功,最大的決定來自於新兵本人。

另外,導師也會主動跟目前需要人手的那些組溝通,看自己負責指導的新員工更適合哪些項目。Facebook專門有一個頁面,叫團隊優先級頁面(Team Priority Page),負責產品技術的各個組都可以把自身的用人需求放在上面,還有一個由博斯沃斯和工程總監們組成的委員會,每兩週開一次會,討論每個組的用人優先度。博斯沃斯的強勢在這個會議上大有用處。根據這些情況,導師會跟相應的幾個經理做一些探討,比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位,看起來跟自己的所負責的新員工背景比較符合,進行一個大致的匹配,相當於導師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個新人在完全沒有指導的情況下去瞭解每個組,效率太低,也不現實。導師再鼓勵新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。

導師每週都會對所指導的新員工進行評級(有Rockstar—明星,Solid—紮實,Shaky—搖擺這幾個級別)並簡要地評價,說明他水平如何、有什麼特長、對哪些組特別感興趣等,這些評價整理彙總之後會發給所有的經理,所以他們對新員工的能力也有了大致的瞭解。

導師在跟幾位經理經過討論之後,就會安排大致匹配的新員工與之見面,一般半個小時左右,通常是經理來介紹他的小組在做什麼項目,需要招什麼樣的人,這項工作的意義何在,這個小組對整個公司有什麼意義等,相當於在做「推銷」;而新員工主要是聽,好比是在「面試」那些小組,最後由他決定自己想去哪個組。

除非有特殊情況,一般某個新員工選定的組都會接收他,不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是「他不行」的話,那不如解僱他,而不是說你不願意讓他到你的組、但可以到其他組,這種想法違背Facebook的文化。我在前面就強調過這一點,「我們都是為Facebook工作的,而不是為了某個小組工作」,所以如果你覺得某個新員工不行,那其他組也不應該要他。如果原因是「他的背景不適合」,那一開始就不應該見面會談。導師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組裡面,所以這個理由也不成立。

這種討論既可以由導師發起,也可以由需要用人的經理發起。比如我曾在新兵訓練營裡指導過一個之前在Google的資深工程師(Senior Staff Engineer),原先在Googe屬於前3%行列的,水平很高,沒過幾天就有好幾個組的經理跟我說想找這個人談談。當然,這種情況下,我不希望經理直接去找這個人。我要先做個篩選,畢竟對雙方都瞭解的只有我一個人,如果是我覺得合適的組,再轉給該工程師看他是否感興趣。另外,就是避免過度的「推銷」,這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook很重要的組有很多,有趣的組也很多,如果每個組都來向新人推銷一遍,新人的想法就混亂了,反而沒辦法做出選擇。

導師還有一個很重要的任務,就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候,要花力氣去「忽悠」合適的人到這些組去。這個時候,導師會循循善誘,極力爭取喚起新人對這些組的重要性的認同和對其業務的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說,這不是最自然的匹配方式,因為在這種時候誘導性太強。

在新兵訓練營結束後,也會發生淘汰的情況,但幾率很低。印象中,在我離開Facebook時,像這種情況淘汰掉的總共不超過10個人,而經過新兵訓練營的工程師和產品經理一共大概有500多人,淘汰率不到2%。

在我曾經帶過的一期當中,有一位伯克利畢業的專攻機器學習(Machine Learning)的博士,美國人,有三年多工作經歷,很年輕。他很聰明,但有典型的博士風格——凡事都要弄得特別深入、特別細緻。這樣導致了一個問題,速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時完成的代碼修復,一般期待新人最多半天,但這位兄弟為了把前前後後弄得一清二楚花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關於質和量如何平衡的討論,也達成了他應該加快速度、增加產出的結論。我在多次的表現評級上都給了他「搖擺(Shaky)」的評價,但似乎改善不多。在第四周,我們給了他最後的機會,讓他嘗試給動態消息組的機器學習算法部分做一個改進。機器學習算法的一個特點是對試驗的設計、數據的獲取和分析要求很高,相對於其他的產品項目,對質量的要求要高,速度的要求較低,比較適合研究型人才的胃口。所以,這種安排也是希望能讓他更容易展現自己的特長。從組裡的反應來看,對他的表現還算滿意。最後我們就讓他進了這個組,沒有讓他走人。對於表現不良的新人,雖然總體上Facebook是求快,但對於在某方面有造詣的工程師還是儘可能為他尋找合適的崗位。

這裡面其實也反映出一個問題,就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。

就我個人做導師的經歷而言,新兵訓練營結束後我還會繼續跟蹤(這不是公司統一要求的)。新兵營畢業後一個月和三個月後,我會跟這些新員工再進行「一對一」談話,看他們感覺怎麼樣,新兵營對他們有沒有幫助,是否適應目前的工作,有沒有文化溝通上的衝突等。

訓練營不僅是新員工培訓班,也是經理培訓班

對於快速成長、規模不斷擴大的Facebook來說,新兵訓練營還是一個培養一線管理者的好地方,並有效地保持了自身的文化特色。

對於成立於2004年的Facebook來說,如何在快速成長中保持自身的文化特色(本書相關章節會專門講到公司的文化),如何在新工程師潮水般湧進公司時仍能以一貫之,就必須有一批新的一線管理層做基礎。新兵訓練營看似只不過是個新員工培訓班,但就像我們上面介紹的那樣,做導師的基本都是潛在的經理候選人,他們在訓練營裡同樣獲得了寶貴的領導經驗。他帶著5~9個新員工,就像一個小團隊,討論遇到的各種問題;在指導新員工如何解決問題的過程中,他可以學到管理技巧。

這種培養管理者的程序特別重要。因為Facebook從一開始就是由幾個20來歲、沒有職業經驗的年輕人成立的,之後的工程師主體也大多是這樣的年輕人,其中很多都沒有在別的公司工作過,儘管在打造網站方面做得非常出色,但對於公司文化的可持續性實在沒有把握。由於Facebook的結構非常扁平,一線管理層作為整個工程師管理的基礎,有一個系統性的培訓機構能持續性的提供新的經理,對於公司的發展是非常重要的。

新兵訓練營在這方面起到了不可忽視的作用。

備註:[1] Facebook代碼產生的過程包括寫代碼(write code),測試代碼(test code),審查代碼(review code),提交代碼(check in code),發佈代碼(release code)。寫代碼指在自己的開發機器上做好修改,這些修改只存在於自己的開發環境中;測試代碼指在本地端測試自己的修改以保證修改不引入明顯的問題;審查代碼指找合適的工程師同事來查看待提交的代碼;提交代碼是將經審查的代碼提交到服務器端的代碼庫之中;發佈代碼是將提交的新代碼同步到所有的服務器端讓最終用戶使用新的功能。


如何 將你 你的 的新 工程師 工程 迅速 調教 成一 一隻 老鳥
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【找靈感】Yipit 創始人:編程不是工程師的專利,每個人都要學習編程語言!

http://www.iheima.com/archives/33010.html

網絡的普及,使得人們被一分為二:告訴電腦該怎麼做的人,以及被電腦告知該怎麼做的人。

(The spread of the internet will put people into two groups: 「People who tell computers what to do, and people who are told by computers what to do.)

Marc Andreessen

幾天前,i黑馬 分享過 想到新創公司上班嗎?不懂技術也沒關係的文章,提供非技術人才參考。但 Yipit 的創辦人 Vinicius Vacanti 近日在其個人博客中,強調要在 Yipit 工作,每個人都必須要學會寫程序。

五年前,我鐵定會被分在 Andreessen 的第二群人裡:不會寫程序的人

曾經,我們寫了一個規格 80 頁的原型(Prototype),但完全不懂怎麼操作,因此我們決定外包。痛苦的六個月過去了,我們得知外包的結果失敗了。我們進入了撞牆期,而唯一的出路,就是我必須成為 Andreessen 的第一群人,我必須去學寫程序。

從那天起,我開始學習如何告訴電腦怎麼做,我們想要創造出 Yipit 來改變我們的人生。讓我自學寫程序的動機非常明顯而強烈,因為這能讓我們的原型在幾天之內就能做出來,而不是需要幾個月。

這是我給所有非技術創業者,最大的建議

但這其實一直困擾著我,因為 Yipit 的核心價值之一,就是每個人都必須像創業者一樣思考、行動。但若沒有基礎的技術背景,他們怎能夠成為成功的創業者呢?

所以,在 Yipit 我們開始了一項新的嘗試:我們要每個人都有學習寫程序的機會。我們要所有人都能告訴電腦怎麼做,所有人都成為 Andressen 口中的第一群人。這可能聽起來很瘋狂,也確實有點瘋狂,但我們現在不畏懼嘗試新的事物,隨著經過的時間越久,我們也越來越興奮。

但這有什麼實際的好處?

在金融的領域,每個人都需要學習會計,因為會計是金融的語言,但並不是每個人都要成為會計師。在一個科技創業團隊,程序是共通的語言,不是每個人都要成為開發者,但每個人都要學習共通的語言。

這意味著每個人開始對 roll-outs、 the build、 breaking the build、 commits、 github、後端、前端、APIs、 資料庫比較有概念;這意味著每個人開始能分辨什麼比較難,而什麼不是。這意味著,除了只會向別人要東西之外,他們可以開始讓事情發生(make those things happen)。這些事情,包括處理小的錯誤、寫報告、做分析等等。

這可能意味著我們有經驗的開發者,可以有更多得時間精力花在開發新的功能,並降低溝通的成本;這可能意味著我們可以將基礎建設轉變成更服務導向的架構,而員工在其工作份內所做的事情,不用再害怕會毀了整個系統。這可能意味著一般人能夠進行快速測試的工作,讓有經驗的開發者花更多時間打造穩固的功能。

說了這麼多,到底該怎麼做?

部分在 Yipit 工作的年輕工程師,來到 Yipit 之前只有一些或甚至沒有技術的背景。但 Yipit 資深的工程師成功的帶領他們,成為現在程序代碼核心的貢獻者。

我們建造了一個循環,每個新進者都和一位更有經驗的開發者配對,並經過以下的流程:

我們從和他們說明 建造原型你所需要學的六件事(6 things you need to learn to build your own prototype)開始

前兩週,我們提供對 python 的基本認識: Learning Python the Hard Way

我們提供了對我們的網站架構 Django 的基本認識 : the Django Tutorial

每個人都必須花一天去想出一個很簡單、或是很好玩的網頁應用服務,前提是自己和家人、朋友會有興趣使用

接下來的兩週,他們必須開始練習用Django tutorials裡學到的,做出應用程式

一旦他們學會了,他們必須再花兩個禮拜,使用所學做出自己的應用程序

最後,我們會花一些時間讓他們透過將自己的應用程式上架到 Heroku ,來學習系統如何運作,同時強化他們對 HTML/CSS 的認識 (參考 programming via Udacity's course)

我們的目的並不是要每個人都成為開發者,而是要科技創業團隊中的每個人都能學習共通的程序語言、更自給自足,並在 Yipit 成為真正的創業家。

靈感 Yipit 創始人 創始 編程 不是 工程師 工程 專利 每個 人都 都要 學習 語言
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=44166

創業前輩如是說:Box公司65歲高齡Android工程師給創業者的忠告!

http://www.iheima.com/archives/35652.html

很少有人能夠經歷過計算機的興起和手機移動應用的發展,幸運的是,Maynard都經歷了,如今已經65歲的他對於他從事多年的領域有著自己的見解:「看多了大風大浪,我發現許多創業企業衰落的原因是因為他們並沒有堅持自我,」Maynard說,「我認為我們大多人已經失去了軟件工程師設計的精神。」

David Maynard是一個65歲的安卓工程師,在Box工作。他現在每天依舊要編代碼,「這真的並不容易」, 他說,「有時候當我覺得自己什麼都不會了需要提升自我的時候,我不得不離開公司。」

當軟件產業的發展趨於年輕化時,這讓白髮蒼蒼的Maynard和公司年僅28歲的CEO Aaron Levie呈現了鮮明有趣的對比。Maynard有著非常輝煌的經歷,自己編寫了28種程序語言,並且曾經在硅谷最具傳奇色彩的公司工作過,比如Lockheed(洛克希德馬丁),Xerox-PARC(施樂),SRI國際研究院,Electronic Arts(美國藝電),谷歌和現在的Box。在最近的一次內部講話中,他和大家分享了四十年來的職業生涯,其中一張幻燈片名為「怪人的完美生活」,呈現出怪人的生活滿意度隨著時間的推移不斷增加。「因為摩爾定律,事實上怪人們都喜歡研究那些個小玩意,我相信這是真的,」Maynard說。

事實上,鮮有人能洞察計算機行業尤其是移動計算行業的迅猛發展。「現在的科技越來越發達了,」他說,「當我為美國藝電的遊戲編程時,為了完成Atari800的程序我花了整整45分鐘,然後把它又編譯成一個380千字節的軟盤。今天,我口袋裡有一個小玩意,便足以讓我接觸到全世界,」他說。「這真的是令人難以置信的。儘管如此,但我依然認為我們已經喪失了當代軟件工程師的想法。當機器變小了,我做的遊戲基本上只能做一個人的球隊,我自己做了所有的程序,然後有另外一個工程師朋友幫我做一些背景音樂。我有一個和EA合作的朋友,他已經是一個120人團隊的工程師了。」

在十九世紀七十年代中後期,當Maynard利用業餘時間編寫了個遊戲,不久,他便成為了美國藝電創始團隊的一員。施樂公司是第一家能夠提供個人電腦的公司,如同每一個程序員一樣,Maynard當時擁有一個價值20000美元的叫作Alto的硬件,那時候工程師用電腦大部分都是編寫遊戲。「迷宮戰爭是第一款真正的3D射擊遊戲,」他說。「當這款遊戲發佈後,狠人都開始玩遊戲了,管理顯得非常蒼白無力。所有的程序員們都玩,有些人開始使用外掛去作弊,設計遊戲的人對他們這種行為很煩感,於是進行了核心代碼加密。」

1983年,他開始為Atari 800和Commodore 64設計自己的遊戲Worms 。「我花了半年左右寫的,然後又用六個月的時間來說服施樂,」他說,「我去尋找發行商,發現了美國藝電(Electronic Arts)。我的一個施樂的朋友,Steve Hayes,和我是施樂最早聘請的兩名工程師。「實際上,你可以發現Maynard在一則介紹EA的工程師團隊的廣告裡就像是個搖滾明星。「藝電對待程序員就像對待藝術家一樣,」他說。「他們是最早做這些的人。

Maynard同時也是個創業失敗的老兵,在他的案件,遊戲機的3DO,公司於1993年推出的一個失敗的啟動。當時的想法是設計一個高端遊戲機器,並且向其銷售讓U內建,它更像Xbox和後來索尼出的Playstation,」這是一個有遠見的想法,但是商業模式並不適用,」Maynard說。「我們設計了硬件和開發系統,並且授權給各個廠商——但是廠商把它定價為699美元,這個對於遊戲機而言價格過高。」Maynard說現在的一些創業企業應該要比他們更有耐心,」 Englebert的技術預測法說所有的技術預測在短期內都會高估技術,長期內會低估技術,」他解釋道,「我看過科技發展的起起落落,許多創業企業失敗是因為他們並沒有保持太長時間,他們認為技術已經呈現出價值,其實並沒有準備好。」

在他事業的早期,Maynard是斯坦福研究院(SRI)的系統程序員,在那裡他們研究NLS.Douglas Englebart系統的實施。在十九世紀60年代到70年代晚期,湧現出許多新興科技。SRI發明了世界上第一台電子計算機網絡,ARPANT,發送了第一個真正的互聯網傳輸,創造了分組交換無線電(無線網絡的前身),創建了軟件交錯能力指標。

Maynard在SRI的老闆是Doug Engelbart,因在1968年負責展示「Mother of all demos」而聞名,並適時推出了電腦鼠標,視頻會議,超文本,文字處理,圖形用戶界面。「他是我一生共事過兩個夢想家的其中之一,」Maynard,說,「另一個是Lockheed共事的Kelly Johnson,他的想法總是要比我們想的至少超前三十年。他可以想像到未來的樣子並且鼓勵人們去實現,他是第一個相信使用電腦能夠增加智力的人。」

Maynard現在還保持當初對軟件的熱情。儘管平時工作中並不會用到HTML5語言,但是他還是保持勤奮好學的態度在家研究。他對軟件行業的發展並不傷感。「其實我真的很幸運,從1969年開始就享受這一切變革的浪潮,」他說。「在伯克利第一年我拿到了計算機科學學位,但是如果我今天做選擇,我想我會選擇生物信息科學和納米技術的。」

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職場老將》和碩科技董事長童子賢 職場四心法 工程師修成電子大廠掌門人

2013-06-03  TWM
 
 

 

曾經是宏碁二百多號員工,童子賢從工程師出身,到成為國內電子代工大廠和碩掌門人,他的職場成功祕訣?

如今,他帶領和碩集團旗下十八萬名員工,他的用人禁忌?

撰文‧賴琬莉

和碩科技董事長童子賢,在他親自設計的和碩企業總部辦公室受訪。辦公室陳設簡單,一張辦公桌收拾得整齊,從落地玻璃窗看出去,是造景水池、露天戶外傘桌椅、庭園造景的優閒風景。

然而,這一小方天地,卻是童子賢面對競爭激烈代工市場的指揮作戰中心。今年和碩前四月營收來到二八六七.二一億元,領先廣達,登上「電子代工二哥」寶座;下半年,和碩更因應業務需求,中國廠員工至少招兵三萬人,市場因此盛傳和碩將獨吃平價版iPhone新單。

對於和碩的表現,童子賢形容是「倒吃甘蔗」。二○○八年,華碩、和碩分家,在市場一片不看好聲中,童子賢扛起重擔單飛,事實證明,他帶領和碩在代工市場殺出一條生路。

三十一年前,童子賢踏出台北工專(台北科技大學前身)校門,第一份工作是宏碁工程師,他只待過三家公司,分別是宏碁、華碩與和碩。

心法一:不挑工作、認命負責回想職場生涯,童子賢再三強調 :「在宏碁七年蹲馬步時間非常重要,我非常感謝那段時間的訓練,從林憲銘、李焜耀、施崇棠等主管身上受益良多,他們務實的精神影響很多人。」今年五十三歲的童子賢,在花蓮出生成長,一九七○年代,台灣十大建設陸續動工,他回憶,當時物質生活匱乏,「幼時沒瓦斯爐,煮飯洗澡水都燒柴灶,生活清苦。」童子賢說,那個年代,大家好像比較認命,「找工作不是看你喜不喜歡,而是靠一雙手養活自己、養活一家人,是值得敬重的價值觀。」童子賢很多國中同學未繼續升學,而是去當學徒,就為學一技之長養家餬口,他自己也為了早點賺錢分擔家計而沒有念大學。

「我們那個年代,找工作不會挑三揀四,大家都是抱著感恩的心態做事,人家給我們工作機會,大家都很認真學習。」不過,隨著台灣經濟起飛,物質生活富裕,年輕人的價值觀與工作態度,不可同日而語。

「很多年輕人會說,你們運氣好,趕上科技產業崛起的機會。但我要說數位革命仍然持續在發生,很早就有部落格、MSN、WhatsApp,那為什麼還有LINE?五年前還沒有LINE吧。」由於身邊親人都使用LINE,這半年童子賢也加入LINE的行列,還下載了「詹姆士」、「貓咪」等表情符號,他覺得方便有趣,反問年輕人:「這個有需要大資本才能進入嗎?數位革命到現在都還沒停下來,這讓年輕人有更多機會與觸角去展現創意。」心法二:自我充實、不斷學習踏出校門後,童子賢仍充滿學習的熱情與渴望,受訪當天,他拿著前段時間看的︽歐洲版圖與伊斯蘭︾、嚴長壽的︽我的台灣想像︾,還有桌上的專業建築書,甚至與攝影記者聊起專業的相機鏡頭知識。

「我從沒放棄對學習的熱情。」進入職場,童子賢依然有計畫規律地自我學習。他習慣到母校旁的舊書攤買書,每半年找兩科不同領域的教科書研讀,「等於在學校一學期修兩門學科。」從高商的簿記學,到大學的稅法、財政學、會計學的教科書,童子賢都不放過;由於他以前是學校的刊物主編,對文學有興趣,甚至中文系的修辭學、訓詁學,他也下工夫研讀。

在忙碌的工作之外,如何安排學習時間?童子賢回答得很輕鬆:「就不看電視、不應酬,把要學習的時間分配出來。」當時,宏碁的主管以身作則,辦公室充斥學習的企業文化。

那時,童子賢的榜樣是施崇棠,「施先生讀書到半夜兩點,他不只看工作相關,像半導體、光學的書也看,對產業瞭若指掌,也會逼屬下要做功課,深度了解要開發的產品。」童子賢回憶。這段長達七、八年的自我學習過程,對他日後創業,經營公司有很多助益。

心法三:正面思考、勇於挑戰童子賢認為遇到問題,正面思考面對、迎接挑戰,是年輕人進入職場的重要態度。

童子賢的事業夥伴、和碩副董事長徐世昌,在宏碁時曾被派往矽谷拯救一家經營不善的子公司,「現在年輕人可能會想,這麼倒楣抽到下下籤,公司都要倒了,還要我去接?」「但徐世昌心想難得有機會到矽谷,我們去把資料與學到的經驗搶救下來,後來徐世昌每個領域都學得很好,他就是這樣拚命的心態。」童子賢讚賞地說。

之後,童子賢也有機會到美國接專案,「我看到美國很多大公司也是做中學,包括創新的產品協調、創新市場的評估等,過程中學到很多。」他發現,矽谷許多前仆後繼的創業者,最後倖存的都是身經百戰,一步一腳印,而非一步登天,「年輕人在逆境,要勇於面對問題,並且正面思考,在挑戰中找到機會。」童子賢在宏碁年代,深受當時幾位主管、同事影響,其中華碩創辦人之一廖敏雄解決問題的能力,讓他印象深刻。

廖敏雄是深思熟慮的人,往往一個複雜的現象,他花半天、一天時間去歸納,就能破解問題,「廖敏雄教會我很多東西,原來解一個問題,可以用歸納、邏輯、用各種角度去看。」心法四:務實打底、解決問題一九九○年,童子賢、徐世昌、廖敏雄與謝偉琦離開宏碁,創辦華碩,初期做主機板,廖敏雄要求員工,從上游零組件原料、設計、缺點,到下游的應用,幾百種軟體都要測試過,「廖敏雄堅持幾種版本的unix系統都要測試,被其他同業譏笑神經病。」但廖敏雄很堅持,「我們主機板賣得貴,別人一定會有機會拿去做高階運用,萬一不是個人開機用,而是公司拿去用,會出問題。」在華碩成立一年半時,有一筆幾千萬元的訂單,也因為廖敏雄要求品質保證,硬生生推掉生意。

雖然時代不同,但童子賢認為年輕人還是有機會,「物質生活富裕是全球共有的現象,過去與現在生活很多不能連結,很多經驗不會重複類比,但我要說年輕人在這個時代更有機會。比如影音創作,過去導播不欣賞就沒機會,現在年輕人可以上YouTube發表;比如寫手機的App,只要受歡迎暴紅就名利雙收。」童子賢看到現在年輕人熬夜打電動,就想到當時他們開發微處理器的過程,一樣是「熬夜闖關」。他打趣地說:「誰說年輕人不能吃苦,他們熬夜打電玩、唱KTV,在我看來這很辛苦。所以,沒有對錯,純粹是心態要調整的問題。」

童子賢

出生:1960年

現職:和碩科技董事長

經歷:宏碁電腦主任、華碩電腦總經理、副董事長學歷:國立台北科技大學電腦通訊與控制研究所、台北工專電子科

工作年資:31年

第一份工作:宏碁工程師

童子賢傳授職場禁忌與成功法則1. 短線投機:喜歡單純的員工,身為經營者與主管,不允許員工嗜好賭博、碰地下錢莊或沉迷股海短線做股票。

2. 紀律不嚴謹:員工可以個性浪漫或感性,但絕不能利用特權獲取機密,尤其利益相關事務,一定要嚴謹。

3. 碰毒品藥物:一旦身陷毒品藥物,就無法自拔,再怎麼可憐都不會錄用。

4. 不守本分:走旁門左道想一夕致富的人,可能賠了夫人又折兵,對公司造成危害。


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工程師三個好習慣 掌握進場先機 騎單車交流產業情報 年收150萬股利

2013-07-22 TCW  
 

 

每逢假日,威廉總是與單車車友快樂出遊,並交流各產業消息,然後花半天做足投資功課。

如今,他手上股票操作資金逾千萬元,每年股利收入約一五○萬元的好成績,來自於他十五年來,周末假日幾乎從不間斷的投資修煉。

撰文‧林心怡

周末早晨,一身單車勁裝配備,這是威廉(化名)參加自行車隊訓練的一天,沿著蜿蜒的山路馳騁,他與隊友們騎出了革命情感,也騎出了「投資靈感」。

曾在面板、光碟機公司擔任工程師的威廉,從單車社團結交不少來自科技業等各行各業的朋友。他坦言,這些友人都是他投資路上重要的「消息來源」;當然,光靠聽消息是不夠的,「有了投資線索,還要懂觀察公司的財報資訊,發掘它的投資價值。」喜歡戶外活動的威廉笑著說,他在科技業時由於工作繁忙,假日又忙著陪家人,以彌補平日無法陪伴家人的虧欠,所以即使從事休閒活動,威廉仍不忘發掘投資標的,假日靠三個簡單動作,養成投資好習慣,就成為他日後年收股利一百五十萬元,得以提早財富自由的重要關鍵。

每逢假日,威廉最常做的第一件事,就是從生活觀察與閒聊中,尋找投資機會。「比方說,和自行車隊的上市櫃科技同業閒聊中,蒐集一些業內消息,或在網路討論區中,就能發掘投資機會。」「例如發現自行車熱賣,就會聯想到巨大、美利達;又如智慧型手機剛開始熱賣,就聯想到手機晶片廠聯發科的未來商機,像我會留意到聯發科,也是聽聞騎單車友人聊過這家公司的Story後,才進一步檢視該公司的財務體質,評估是否有長線投資的價值。」威廉說,這時,他就會利用周末三小時,研究該公司基本面。

騎出靈感 假日三習慣鋪好財富自由之路有了投資標的線索後,威廉接下來的第二步動作,就是上網蒐集,看公司的財報指標做篩選。

在獲利表現上,他會先找出連續三年ROE(股東權益報酬率)與毛利率大於二○%、EPS(每股稅後純益)大於五元,現金殖利率大於四%;在風險考量上,他會先篩選自由現金流量為正,董監持股高於二○%,並且速動比大於一○○%的公司。

最後,威廉還會從證交所網站找股東會年報研讀資料,評估公司的內在價值,包括公司是否有市占率第一的產品?若非第一名產品者,也最好是擁有高毛利產品、實力有機會挑戰同業大廠的好公司,再進一步掌握該產業的景氣循環與公司商業模式,從競爭同業中,找出最強的公司。

例如,最讓威廉津津樂道的,就是持有聯發科六年、獲利近六倍的經典戰役。

「二○○一年時,我發現以光碟機控制IC起家的聯發科時,它還未上市,後來研究基本面後,我相當看好該公司的前景,從EPS在二十元附近來看,股價二百多元仍有投資的想像空間。」於是威廉花六十幾萬元陸續買了三張,成本價約二○五元左右,打算長期持有,來享受它分配股票股利的好處。○四年十二月,他又再加碼;直到○七年第三季,前後持有長達六年,加計股利配發,最後持股已達十三張。

「會長期持有聯發科、不為所動的理由是,除了定期檢視財報數字OK外,最主要是看好聯發科由VCD IC、DVD IC一路轉向2G手機晶片市場,每次都掌握到市場趨勢而大賣,直到遇到大陸對手展訊搶單威脅後,我覺得基本面優勢已改變,加上賣出訊號已出現,才考慮換股操作。」而威廉口中的賣出訊號,不是技術分析,而是營收變化的趨勢線。「我會將公司每月營收製成圖表,作為買賣進出點的參考,當三個月平均營收均線與十二個月平均營收均線趨勢往上,或三個月營收均線向上穿過十二個月營收均線時,可視為買訊;反之,當趨勢下彎短天期營收均線與長天期均線呈現死亡交叉時,為賣出訊號,而當時賣出手中聯發科時,就出現這樣的訊號。」直到近期,威廉又開始發現聯發科的「買訊」,再度成為他的口袋名單,他笑著說,當聯發科股價回測三百元附近,就會考慮加碼。

至於符合上述條件的標的,威廉還持續看好手上持有的興櫃股票瑞鼎。

威廉分析,瑞鼎去年營收上百億元創新高,稅後淨利可達八.○四億元,每股盈餘達十二.三七元,已連續六年賺超過一個資本額,可說是國內面板驅動IC的獲利王,從除權後股價八十八元來看,長線仍相當看好。

惟市場對該公司客戶過度集中友達的疑慮,為上市時程頻添變數,因此威廉是以長線投資心態持有。

聽著威廉滔滔不絕的股票經,很難想像,他也曾經是個聽明牌買股票的盲目投資人。

「我永遠記得,二○○○年網路科技泡沫,我光是錸德一檔股票就慘賠近百萬元,那年我才三十歲,不過是個月薪三萬多元的菜鳥工程師。」有時候威廉累了,想偷懶省略做投資研究時,他就會用這段「大賠的教訓」激勵自己。

「一九九九年九二一大地震前不久,當時股市正夯,在沒有任何基本面與技術面的研究下,我竟然一時財迷心竅,說服家人、加計自己的積蓄籌到一百多萬元,就開始了看電視(報導個股新聞)操作股票,一開始還真的滿賺的。」威廉形容,當時他重押錸德五張,每張成本價約二二○元。

年賠百萬元經驗 是持續投資功課的借鏡後來九二一地震發生後,股價連續跌停幾天,他非但沒被嚇退,反而還說服兩位同事「危機入市」,一起去銀行互保借款六十萬元,再買錸德三張,算算共計八張錸德,成本價在二一○元附近,投入總成本約一六○萬元,後來股價一路曾經漲破三百元。

「但我真的太貪了!一直認定當時錸德會漲上五百元,沒想到二○○○年網路泡沫,直直落到八十元附近時,我終於死心出場,才不到一年的時間,資金就從一百六十萬變成六十多萬元。」威廉強調,「這個昂貴代價所獲得的投資經驗是:不能光看電視新聞操作股票!」這些年來持續不間斷地利用周末假日練功,終於習得選股邏輯,二年前,威廉早已到了財富自由的境界,他向公司請了育嬰假後,興起「多陪伴家人」的念頭,決定提早退休。現在,他有更多的時間陪伴家人,也更積極參與單車訓練的活動,對他來說,投資就好比自行車訓練,耐力好的人,往往才會得到亮眼的成績。

威廉

出生:1970年

現職:專職投資人(兩年前請育嬰假後退休)

學歷:交大資工研究所

投資資歷:15年

威廉的周休投資煉金術

◎ 星期六行程

參加自行車隊活動,或安排家族休閒活動,從生活中發掘投資標的。

◎ 星期日行程

中午前

上證交所網站找股東會年報,詳細閱讀季報、年報,尋找投資標的。

下午

帶家人出遊與家人團聚。

睡覺前

檢視持股基本面狀況,評估個股買賣點,做投資決策。

步驟1

加入社團、從生活中

找投資機會

假日參加自行車隊訓練,結識科技同業,掌握業界消息;或從網路或生活挖掘投資機會。

步驟2

從月營收變化曲線

找買賣點

當3個月與12個月平均營收均線往上,或兩者呈現黃金交叉可買進;反之,可視為賣出訊號。

步驟3

從期望報酬率,

算出合理進場價

合理價=(ROE×股價淨值比)÷預期報酬率以瑞鼎為例,設定合理預期報酬率15%,以淨值56.5元,ROE為22.76%導入計算,可得出合理價為85.8元(可參考《獵豹財務長投資魔法書》)

威廉目前持股及看好標的

持續看好標的

聯發科(2454) 持續看好手機晶片需求,股價低於300元找買點。

目前重押標的

瑞鼎(3592) 友達集團旗下LCD驅動IC廠,已連續六年賺超過一個股本,穩居國內面板驅動IC獲利王,且目前股價88元附近來看,已近合理布局價位85.8元。


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硅谷大佬建議:當工程師比創業更保險

http://www.iheima.com/archives/47563.html

據國外媒體報導,《連線》網站日前發表文章稱,Facebook聯合創始人達斯汀·莫斯科維茨(Dustin Moskovitz)等硅谷四位大佬日前給暑期實習生建議,創業一定要謹慎,除非知道自己想要做什麼而且有很好的理念。他表示,在Facebook當工程師要比創業更加賺錢。

以下是文章主要內容:

Asana是一家軟件創業公司,Facebook聯合創始人達斯汀·莫斯科維茨就是Asana的創始人之一。在Asana九樓辦公室裡,你能看到月光下舊金山市區閃爍的霓虹燈,以及遠處隱約可見的海灣大橋。最近,一群大學生年紀的年輕人來到這座簡陋大樓的一個房間,看看窗外的景色,就知道為何他們覺得這座城市屬於自己。
莫斯科維茨認為,硅谷文化最嚴重的問題就是渴望成為企業家的空想。「這純粹沒有意義,」莫斯科維茨說,「我不確定這種想法來自哪裡,但每次遇到一個人說『我想成為企業家』,但卻不知道自己想做什麼的時候,我就會想,這個人毫無目標。」他們都是谷歌(微博)、Facebook、Dropbox和Twitter等最熱門科技公司的暑期實習生,這也是世界上最熱門的經濟領域之一。他們在一個冷峭的7月傍晚聚集到這裡,聽取四位科技大佬的職業建議,其中一位就是莫斯科維茨,他的崎嶇成功之路令硅谷形成了熱切渴望成功的氛圍。莫斯科維茨深知自己在這種期望形成過程中的影響,因此想讓他們從過於渴望創業榮耀的夢想中清醒一些。

你不能因為想要創辦公司就去創辦公司,他說。你創辦公司應當是因為自己堅信某個理念。

莫斯科維茨與另一位前Facebook員工賈斯汀·羅森斯泰恩(Justin Rosenstein)於2009年創辦了Asana,這家公司內部過於理想主義。Asana可以為企業和機構提供軟件,進行日常工作管理,但它的理想並不侷限於此。該公司的使命聲明稱:「Asana的使命是讓人類有更強的能力來做偉大的事情。」Asana的企業價值觀非常接近於東方理念:專注、平衡、willful intention without attachment to results。

在莫斯科維茨看來,創辦公司的門檻應當高一些。「這樣開始更好一些:『我確實想要證明這一點,想要把它帶到世界上』,」他說,「要決定是否有其他人也在做這件事情,他們做得怎麼樣,然後再去幫助他們。」

只有在其他人沒有做同樣事情的情況下,再去追求創業之路。「這應當成為企業家生存的唯一途徑,」莫斯科維茨稱,「但現在卻並非如此。」

莫斯科維茨的同行們對此表示贊同。「我認為你們不應選擇創辦公司,」馬特·科勒(Matt Cohler)表示,「我覺得創業應當是別無選擇之後再去做的事情。」科勒在Facebook萌芽時期就加盟這家公司,並曾擔任產品副總裁,現在是Benchmark Capital的明星風投資本家。

「如果你沒有非理性的驅動力,這樣做完全沒有意義,不值得資金投入,」本·霍洛維茨(Ben Horowitz)表示,「不要僅僅因為你覺得這是個好主意就去創辦公司。」霍洛維茨是大型風投公司Andreessen Horowitz聯合創始人和主要合夥人。與科勒一樣,霍洛維茨也是Asana投資者,而且均在Asana董事會佔有一席之地。

這四位大佬說出這些話似乎過於隨意。創業公司是他們每個人擁有至少9位數資產的主要原因。不過莫斯科維茨表示,不要被硅谷的成功故事所迷惑,想當然地認為創業公司是財富最大化的最佳方式。他表示,Facebook排名第100位的工程師,能夠賺到比99%的創業者更多的錢。

討論結束後,音樂響起,羅森斯泰恩承認這種謹慎似乎不夠具有說服力。畢竟,他和莫斯科維茨管理著一家公司,而且人才市場的競爭非常激烈。如果這間屋子裡的優秀工程師創辦了自己的公司,他就不可能僱傭他們,誰也不可能僱傭。「現在優秀的理念滿天飛,更傑出的人才可以讓理念進入更優秀的層面。」

在台下,莫斯科維茨表示,創辦公司的吸引力幾乎在每一次潛在的招聘過程中都會談到。「過去只有一個競爭者,一家公司,而現在有兩個競爭者,又多了一家公司,而且可能是他們自己的公司。」他說。

現在,一家帝國式的公司已經深深影響了20多歲年輕人的夢想。霍洛維茨說:「我確實要批評達斯汀·莫斯科維,要不是由一群年輕人創辦的Facebook如此成功,並且拍成了電影,那麼我覺得很多事情也不會如此狂熱。」

「你在開玩笑吧,」莫斯科維茨說,「不過我確實有點內疚。成為一件我不讚同的事情的模板,我感覺不太舒服。」


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