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寡言健談|淘寶的浮與天貓的沈

練太極拳的人知道,太極追求一種“骨升肉降”的內在狀態。意思是說,打拳過程中領悟到肌肉松弛下沈、骨骼挺拔升騰的感覺,骨與肉剛柔並濟。能體會到這種感覺是比較難的,先讓緊繃的神經放松下來,方可能遊刃有余;若嘴里一直喊著打打殺殺,表面威風唬不住真功夫。

個人看來,阿里巴巴的電商業務正處在尋找這種感覺的過程中。淘寶和天貓還沒有在哪一年像2016年如此分化,這種差異未來會越來越明顯。倒不是張勇(阿里巴巴CEO)大膽任性,而是商業大勢所趨。

歲末年初,天貓和淘寶相繼調整了組織架構。天貓的調整叫“三縱兩橫”,淘寶的動作是“三位一體”,聽起來都很抽象。如果結合電商環境的變化去揣度架構設計者的初衷,背後的意圖就被清晰地展現出來了。淘寶和天貓開始朝著相反的方向“浮與沈”。

 

阿里零售平臺在2016年實現了年度GMV(總交易額)超3萬億的目標,超過了實體零售商沃爾瑪。在整個阿里營收中占半壁江山的淘寶卻不再提GMV了,鼓搗出一系列像“造物節”、直播、“問大家”等花哨的東西,同時一批稀奇古怪的創意淘寶店在這一年里集中冒出來,淘寶要朝什麽方向前行?

這幾天,“年貨節”被放在手機淘寶最醒目的廣告位展示,在搜索框輸入“年貨大街”(或使用對應淘口令)就進入了一個以清明上河圖藍本制作的有聲版年貨地圖,點擊圖上的卡通店鋪後跳轉到各地賣土特產、創意文玩和民俗產品的店鋪,與店主互動還可領取各種獎券。核心就體現一個字,玩。其實,淘寶整個2016年的轉型都圍繞這個字。

究其原因,其一,對商家而言,線上銷售的成本一直呈上升趨勢,無論是買流量、吸粉絲、物流、運營,都越來越貴。這也是為什麽當年最早進入淘寶的那批淘品牌現在能風生水起去IPO、令後來者望其項背。在商品以虛擬貨架形式呈現的傳統電商年代,電商就是一個中心化的平臺,商家砸錢去擠占那些能讓自家店鋪更快觸達消費者的廣告位與排名。

先吃螃蟹的人富了起來,但為了維持平臺的有序運行與可持續性,也要給後來者機會。當新興的店主、達人和創業者能夠通過賣新奇產品、內容營銷導流、粉絲維護等方式,而不是單純靠砸錢買流量成長起來時,才能證明平臺的有序、活力與持續。

其二,對平臺而言,一方面淘寶主要靠效果廣告盈利,日(月)活躍用戶數、用戶平均使用時長、點擊率等都是對廣告營收至關重要的參數。當平臺變得更好玩、有更多互動分享與社交元素時,才能增加可變現的流量庫存。阿里巴巴2016年三季報發布時CFO武衛透露,淘寶的DAU/MAU(日活與月活用戶之比,數值越高表明用戶留存率越高)為40%,用戶平均使用時長為20分鐘,同比均在增加,表明了內容建設的成效。

另一方面,淘寶需要在形象認知上給予消費者更多選擇,而不單是“萬能”這一個標簽,這要靠更多類似造物節的子品牌和垂直產品去強化。就好比一提到Prime就想到亞馬遜,想到更快的物流、更優質的退換貨服務與更多的會員選擇。淘寶在2015年上線了“中國質造”,一個幫助沿海加工貿易帶的代工廠打造自有品牌的項目。但它並未在消費者中建立起強認知,反倒被後上線的、同樣是ODM(原始設計商)理念的網易嚴選趕超。

張勇去年在內部說過兩句話,勾勒出淘寶的反思。一句是,“大量創新創業的新機會是淘寶的生命力”;另一句是“當整個供應鏈完全擁抱互聯網以後,整個伴隨供應鏈環節溢出到網上售賣的機會越來越少。”意思是,品牌的各級分銷者把貨拿到網上去賣這種形式,越來越難與B2C去競爭。這逼迫淘寶去做升華,不再只盯GMV和實物商品售賣,單純去拼細分品類;而是去中心化,做內容社區,給創意和靈感提供土壤,讓商家從過去的搶搜索位、甚至炒信,轉為更關註自身店鋪和粉絲的運維。

這次淘寶架構調整的一個細節是,委任平臺治理策略團隊的負責人王明強同時帶淘寶行業和賣家團隊的運營。平臺治理就是打擊刷單炒信和制假售假的,這也傳遞出一個信號,淘寶將從品質上下手整頓。

淘寶的浮,伴隨著天貓的沈,這說的是最近引發宗慶後與馬雲觀點交鋒的新零售,即天貓的任務是下沈到實體經濟與供應鏈環節,讓線下商業最大程度互聯網化,新技術在其中至關重要。天貓架構調整後的“兩橫”,即整合聚劃算後的營銷平臺,以及統籌商家管理的運營中心,這相當於在天貓內部又設立一個“中臺”,打亂以往按類目條塊分割的樹狀架構,變成網狀架構去統一面對天貓商家,為後者提供打包式服務,簡化對接流程。但從近期的交鋒不難預見,改造線下是一個與部分傳統商家的抵觸與反彈長期拉鋸的過程。

無論平臺怎麽變,逃不開商業本質,即消費者眼里的更低的價格、更好的體驗,以及更高的效率。上海五角場新開的蘇寧雲店除了能購物、吃飯、喝茶之外,還有一個配套書店,兒童讀物是主角。商家聰明地用孩子留住了家長的腳步,鎖定了線下流量。這種體驗是電商很難提供的,所以我們看到了阿里、京東這一年通過資本聯姻、業務合作等方式拼命往線下走。

國內電商已走過13年,當平臺之間不再只是圍繞價格打打殺殺、甚至互相詆毀,轉而以太極式的放松姿態去服務消費者,同時讓商家賺到錢後,才是時代與傳統電商說再見的時候。

寡言 健談 淘寶 的浮 浮與 天貓 的沈
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寡言健談|和“走火入魔”的社交說再見

藍色通常給人冷靜、睿智和專業的印象。有人喜歡按照顏色而不是功能類別給手機上的App分組,我手機上能分到藍色一組的常用應用有App Store、知乎、航班管家、墨跡天氣等,當然還有一個高頻App支付寶。

自從支付寶大力度做社交,心態就一度從冷靜變得有些焦躁。但雞年春節紅包方案一出,讓人看到了一個心態變得平和的支付寶。

“真正能讓用戶玩得開心,把去年欠大家的敬業福還給大家。”支付寶春節紅包項目負責人陳冠華這樣回答我關於“怎樣衡量今年春節紅包成敗”的疑問。

猴年春節,為了搶回“失去的戰場”,支付寶擠掉微信拿下春晚紅包獨家互動權,並狠砸10億元補貼用戶。但由於後臺設置了一個“短板”敬業福,導致大多數用戶沒能集齊五福。花了錢卻招致一片罵聲。一句話,太想靠紅包積累用戶關系鏈,目的性太強,忽視了背後的人性洞察。

這實際上也是過去兩年支付寶在社交上的一個縮影。歷經數次改版,直到推出類似於面包獵人的興趣分享功能“到位”,並將好友動態以瀑布流形式呈現在App首頁顯要位置,新版本支付寶已和熟悉的九宮格相比改頭換面。猴年春節的紅包成為這種激進打法的一個高潮。

但雞年春節,支付寶改了思路。同樣是集五福,但不再設置“短板”,開獎也不再均分,而是中獎金額隨機。采用AR紅包、螞蟻森林公益這兩條線收集福卡,並聯合商家做線下AR紅包活動。整個春節紅包補貼金額也比去年有所下降。

更大的改變在心態上。由於去年有春晚這個平臺,紅包招商進行得聲勢浩大,商家合作門檻比較高,它們都在春晚節目現場拿出了一筆可觀的費用去派送現金與禮券。今年的招商有所降溫,不再給商家設置嚴格的條條框框。

心態上的轉變至少是從去年下半年開始萌生的。彭蕾(螞蟻金服董事長)習慣隔一段時間召集新入職員工談看法,新職員更多是站在用戶角度去談對於支付寶做社交的認識。

有人開玩笑說,支付寶只要做一個“查找附近的有錢人”功能,就不愁社交關系鏈和活躍度了。玩笑背後實際上給支付寶出了一個關於社交活躍度與安全感的博弈難題。一味沈浸在提升App社交活躍度里,用戶的安全感勢必會受影響,畢竟這是一款誕生在PC時代、與金融支付強相關的應用。

“圈子事件”似乎成為最後一根稻草。彭蕾出面反省,一句“錯了就是錯了”把近乎走火入魔的支付寶社交拉了回來。既然已明確表態支付寶不再做社交,那就回歸到一個本源問題,即支付寶或者螞蟻金服的核心價值是什麽?它與競爭對手相比的優勢又在哪里?

螞蟻金服的價值觀是給生活帶來微小而美好的改變。這種改變正在悄然發生,比如余額寶幫助用戶完成對貨幣基金與生活理財的教育;傳統銀行也因互聯網金融降低或取消轉賬手續費;高信用用戶享受到免押金便利;記賬提升了人們對財富管理的認識等。

移動支付的確是一個沒有多高門檻的事,從社交發展到移動支付的路徑很順暢,日本的Line也用Line Pay覆蓋了線下。微信之父張小龍宣布今年微信不再做春節紅包,背後是微信支付三年來跑馬圈地後的底氣。但支付寶依托整個螞蟻金服所構建的壁壘不是移動支付,而是由支付延伸出的專業的財富管理與信用建設,以及與金融科技相關的未來領域。從每年年底個人支付寶賬單在社交媒體上“刷屏”的熱度看,人們對平時花了多少錢、錢花到哪兒了、怎樣讓手里的錢更有價值等這些問題很關心。

從這個出發點審視,任何可能影響賬戶安全、用戶信任的調整方向都是背道而馳。建立關系鏈是為了讓金融理財業務更順暢,信任感是關系鏈延伸的底線。

寡言 健談 走火 入魔 社交 再見
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亞馬遜要革“維密”的命?實則想做時尚界“新迪卡儂” | 寡言健談

本周,亞馬遜將在網站上賣自有品牌內衣的消息觸動了Victoria's Secret(維密)和Calvin Klein的神經。據外媒報道,每件內衣的價位預計在10美元,而同類產品維密至少要賣40美元。在網上買這麽便宜的內衣靠譜嗎?這是要革維密的命?

如果你覺得10美元已經很便宜了,“瘋子”貝佐斯(亞馬遜創始人)還有更誇張的。亞馬遜英國站點最近開始在Amazon Fashion(時尚)頻道下以品牌名“IRIS & LILLY”出售自己品牌的內衣,價格很親民,最便宜的一條內褲1.99英鎊,一件文胸6.99英鎊,而且很多享受Prime會員免運費服務。亞馬遜這是在賠本賺吆喝嗎?

 

從1995年以圖書起家建立亞馬遜網站至今,這家“萬貨商店”式的在線購物平臺已經滲透進了你能想象到的幾乎所有日常品類,但每進入一個新領域的過程並不像高端晚宴那樣溫馨與彬彬有禮,而是充滿博弈紛爭與商業硝煙。

20多年來,貝佐斯一直堅持的零售理念是不斷擴大選品,以最低價格把利益讓渡給消費者,提升零售效率,讓“亞馬遜的飛輪”轉起來,“萬貨商店”是他的夢想。在開放平臺啟動之前,亞馬遜堅持自營模式,也就是說和京東一樣,賺取的是商品進銷差價。這種模式的精髓在於薄利多銷,當銷售規模足夠大,平攤後的單位固定成本就會迅速降低。

歸屬於時尚類目的內衣同樣也面臨這種商業關系。與3C電子產品相比,內衣、服裝屬於高毛利商品,特別是像La perla、Agent Provocateur等奢侈品內衣,品牌與設計師溢價占了成本中的絕大部分。自營電商想要擠出這部分利潤水份,壓低售價,並非易事。也就是說,這類商品的定價權並不掌握在電商平臺手中。

為了進入內衣領域,亞馬遜嘗試走了另外一條道路:貼牌生產。貝佐斯這次終於可以繞開品牌商,隨心所欲設定價格。來自亞馬遜的品質背書,給那些願意嘗鮮的消費者增加了幾分信任感。

回頭看,內衣並不是亞馬遜旗下唯一的自有商品。從2006年推出家裝工具自有品牌Denali,隨後兩三年在自有品牌陣容中擴充床上用品(Pinzon Bedding &Bath)與電子產品配件(Amazon Basics),到2015年上線嬰兒尿布品牌(Amazon Elements),2016年以自有品牌進入食品與家居領域(Happy Belly),以及2016年大舉進入服裝與時尚領域(旗下至少7個自有服裝品牌)等,貝佐斯的自有品牌庫不斷壯大。這讓人聯想到以自有品牌矩陣覆蓋運動消費領域的法國平價零售商迪卡儂。 但另一個問題隨之而來,以低價策略進入這些新市場,亞馬遜能賺到錢嗎?結合亞馬遜英國網站上IRIS & LILLY品牌寥寥無幾的用戶評價數量看,亞馬遜現在還很難在內衣品類上賺錢,更不用過早斷言沖擊維密。但細看亞馬遜的自有品牌選品,大多屬於毛利率和複購率相對較高的生活用品,利潤空間較大。亞馬遜以品牌背書和銷售規模優勢掌控了產業鏈的上遊環節(設計研發與生產)後,像迪卡儂那樣以主打性價比鎖定某一消費水平人群就成為可能。這也是網易嚴選正在嘗試的事。

據電商服務機構Skubana報告,Amazon Basics(電子配件品牌)的平均價格為22.30美元,甚至高於大部分同品類賣家的均價,且商品評分大多介於3.5~5分。另外,亞馬遜一款明星產品Echo(智能音箱)的售價高達179.99美元,目前這款產品在亞馬遜美國網站上甚至處於斷貨狀態。

在時尚等領域發展自有品牌過程中,亞馬遜至少有三個優勢是可供利用的。第一,它掌握了大量同類商品的銷售數據與消費者偏好,讓C2B反向生產更順暢;第二,自建物流對貨的控制力;第三,Prime Instant Video、Kindle、Fire等豐富的媒介矩陣。但同樣有一個棘手的問題擺在它面前,在潛在的競爭加劇趨勢下,要怎麽給平臺上出售同類商品的第三方賣家一個更好的交代?

電商自有品牌現在只是一個序幕,但很有可能是未來的一個核心趨勢,就像Kindle的誕生已經沖擊了實體書店和書商;蘋果iPod的出現重新對音樂版權價格洗牌一樣。當平臺的品牌影響力足夠強大後,通過向上掌控供應鏈與產品的設計生產工序,壓低中間環節溢價,將更多利潤讓渡給消費者,再通過口碑評價一方面強化消費者的購買認知,當他們需要購買“軟商品”(Softlines product)時能想到這個平臺,一方面強化電商平臺的品牌價值,形成一個新的“飛輪”。
 

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馬斯克與貝佐斯:每個造火箭的人都有個瘋狂的姥爺 | 寡言健談

“你情商挺高的。”

“你是在罵我智商低嗎?”

上周和一位互聯網金融公司的人聊天,對方說情商和智商最近成了同事間互相調侃的段子。雖然在科學上沒有關於情商與智商成反比的確鑿證據,但生活中的確難見到兩者都優於常人的人。一般,智力超群的人在待人接物上總給人一種欠缺感,容易被認為是書呆子。

聯想到上周的兩條消息,先是SpaceX創始人埃隆·馬斯克(即特斯拉CEO)宣布要在兩年內用龍飛船二代將2名乘客送往月球並返回,自從1972年阿波羅17號飛船搭載3名宇航員到達月球後,還沒有人再幹過這事;緊接著,亞馬遜CEO、同時也是藍色起源太空公司創始人傑夫·貝佐斯向美國航空航天局(NASA)和特朗普總統遞交秘密文書,為向月球運輸貨物與設備爭取政府支持,長遠目標是將月球變成人類定居點。

 

從性格上看,馬斯克與貝佐斯都是智商超高、情商很低的人。《一網打盡:貝佐斯與亞馬遜時代》與《矽谷鋼鐵俠:埃隆·馬斯克的冒險人生》兩本書對此分別有詳細描寫。創業20多年來,貝佐斯對下屬非常苛刻,容不得工作瑕疵,與他標誌性旁若無人的大笑經常交替出現的是發怒時前額鼓漲的青筋。貝佐斯將勤儉節約和加班文化發揮到極致,谷歌那種優越的辦公環境是早年的亞馬遜員工不曾享受的。

與貝佐斯相比,馬斯克更是一個缺乏情緒控制能力的人,他在工作上很難去顧忌對方感受,對工作進展要求苛刻,甚至會對郵件中的錯字大發雷霆。最能體現他缺乏職場人情味的是,馬斯克輕易解雇了跟隨他12年的貼身秘書瑪麗·貝絲·布朗,起因是後者要求加薪。兩人的關系曾一度被視為《鋼鐵俠》中托尼·斯塔克與秘書“小辣椒”佩珀·波茲的現實版。

馬斯克與貝佐斯屬於同時代能代表美國互聯網精神的人。馬斯克早在2002年建立SpaceX,直到2008年在第四次發射時將第一枚私人火箭“獵鷹1號”發射成功,如今SpaceX已經靠發射火箭和制造衛星網絡賺到了錢。相比於探月,殖民火星才是他的終極目標。實際上,貝佐斯組建藍色起源的時間比這更早,只是與亞馬遜所涉獵的電商、媒體娛樂與雲計算領域相比,這家太空公司太過低調。

兩人共同的瘋狂夢想與性格特質可以追溯到童年時期。再成功的商業領域,也能從他的成長經歷中找到日後左右他創業命運的細節因素。比如英語和溝通技能是馬雲成功的兩個基礎,這也是他在幼年時就展現出來的特質。馬雲能在阿里巴巴初創時期獲得蔡崇信這種能決定公司日後存亡的角色,憑借的也是個人魅力。一家公司的風格通常會被打上很深的創始人性格烙印,就像喬布斯之於蘋果。

馬斯克與貝佐斯的童年一個在南非、一個在美國。兩人從小都癡迷讀書、對太空與科幻感興趣、喜歡拆卸與組裝、且專註力異於同齡人。有意思的是,兩人的童年烙印很大程度來自外祖父。馬斯克的冒險精神與賭徒性格和他姥爺約書亞·諾曼·霍爾德曼很像,他一生就是在拆解並組裝私人飛機,帶上家人駕駛它穿越非洲與澳大利亞冒險中度過的。冒險基因隔代遺傳給了馬斯克。貝佐斯則從他外祖父勞倫斯·吉斯(曾是二戰時的美國海軍少校)那里耳濡目染了無所不能的動手能力、在環美旅行中建立的自律與視野、對科幻讀物與太空旅行的興趣等。他們的世界觀養成受了外祖父很深影響。

另一個共同點是,馬斯克與貝佐斯都來自離婚家庭,這可能對他們性格中所產生的偏執以及克服困難的毅力有關。馬斯克童年在南非時經常遭到同學欺負,這對他是一段不願提起的痛苦記憶。貝佐斯童年也因不善溝通又過於耿直而被同伴孤立。從心理學的角度看,越是童年遭到精神壓抑的人,要麽就此沈淪,要麽就越有可能爆發出異於常人的能量,期望以另一個維度的巨大成功重新證明自己、贏得尊重。

早年與馬斯克因Paypal控制權而分道揚鑣後又冰釋前嫌的彼得·蒂爾有句話“我們想要會飛的汽車,而不是140個字符(暗指Twitter)”,表達了他對矽谷創新和想象力的失望。Snapchat母公司Snap.最近登陸紐交所受到投資人狂熱追捧,上市首日股價暴漲44%。被拿來與之對標的Facebook當前市值已經是其2012年IPO時的4倍。矽谷現在熱捧的仍是這些與C端消費者聯系緊密的科技公司。

國內互聯網更是將“實用主義”演繹到極致,即便在“錢來的太容易”的前兩年,投資人也是紮堆進入O2O這種地推色彩濃厚、缺乏技術含量的領域,很少有“傻白甜”去投資那些回報周期漫長的項目。國內的互聯網創業者也不可能出現造火箭的人,國內航天工業不允許民營是一方面,更重要的原因是,創業者們普遍缺乏一個像馬斯克與貝佐斯的姥爺們那樣一生追求自由和夢想的人,以及在這種性格與世界觀中沈澱下來的成長與創業環境。所以說,雙方之間可能相差了一個月球的距離。

馬斯克 馬斯 與貝 貝佐 佐斯 每個 火箭 的人 人都 都有 有個 瘋狂 姥爺 寡言 健談
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BAT需要更多斯塔克 | 寡言健談

上周,谷歌神秘的X實驗室項目之一谷歌Wi-Fi氣球(Loon)經歷換帥,此前領導這個項目僅6個月的衛星專家Tom Moore被取代後留在X實驗室做其他研究。與此同時,該項目也縮減了計劃規模,商業化前景仍不明朗。

谷歌Wi-Fi氣球幹的事就是讓許多漂浮在平流層的熱氣球通過向地面的無線信號塔發射信號,解決全球聯網與數據傳輸問題,主要面向那些在貧窮與人煙稀少地區生活、無法上網的10億人口。理論上,這比發射衛星與建地面基站更便宜,更快普惠。實現同樣目標,SpaceX的馬斯克采用發射廉價衛星的方式,Facebook的紮克伯格嘗試的是無人機。

類似Loon這種天馬行空的項目已經沈澱為谷歌文化的精髓,2015年秋天谷歌重組、成立Alphabet公司後,X實驗室的獨立地位更加凸顯。谷歌內部有一張不斷更新的項目清單,工程師們自由選擇其中感興趣的項目,結隊研發。再荒誕的創意和想法也不會馬上被“say no”。獨立於商業模式與盈利考量之外的純技術創新,成了谷歌創新的一個標簽。

 

x實驗室的獨立地位更加凸顯。這個部門是谷歌創始人之一的謝爾蓋布林親自帶隊,他也被視為谷歌公司里的現實版托尼斯塔克--電影《鋼鐵俠》的主角。

在谷歌氣球換帥的同時,另一位思想天馬行空的企業家馬雲做了一件在阿里巴巴歷史上從沒做過的事。他把阿里集團、螞蟻金服、歐洲等海外團隊共2萬名工程師召集起來開了一次會,決定啟動代號為NASA的計劃,核心是更加凸顯技術的獨立性,為未來服務20億人的新經濟體儲備核心科技,比如生物識別、機器學習、物聯網等。

一直以來,阿里巴巴在業內不是一家以工程師文化著稱的技術驅動型公司;或者說在阿里18年發展中,技術大多數時間都是在圍著業務和商業轉。人與人之間不信任,誕生了擔保交易工具支付寶;機房抗不住電商大促的並發訪問量,誕生了阿里雲;手機屏幕太小,誕生了移動端的“千人千面”個性化推薦。在BAT中,阿里強在運營與生態構建,技術是緊密圍繞零售交易這個核心在服務。

從發展史看,谷歌與阿里在技術與商業關系上的理解路徑似乎是相反的。1997年,拉里·佩奇與謝爾蓋·布林在斯坦福校園里創建谷歌時,是在當時已有的搜索技術之外尋找到一種更複雜而先進的算法PageRank,以廣告為商業模式是後來才確立的事。一直醉心於技術的兩個創始人缺乏商業頭腦,這也是他們請來職業經理人施密特做CEO的原因,後者將谷歌帶上納斯達克,並開啟了千億美元市值之路。

相比,阿里巴巴初創時的“18羅漢”中,只有吳泳銘、周悅紅、師昱峰少數幾個技術人員。在此後發展的18年中,阿里在模式與商業上取得的成功像一塊磁鐵,不斷將國內頂級工程師吸引到杭州西溪園區總部,逐漸影響著阿里文化與風格的細微變化。幾乎與所有中國互聯網公司一樣,阿里的技術有一種務實風格。

很難說谷歌與阿里兩種路徑誰優誰劣,一個誕生於以技術為核心的機器搜索領域,一個起家於本身就緊靠商業的在線批發與零售業務。谷歌X實驗室這兩年也遭到一些質疑,研發投入巨大,似乎只產出了無法引領消費市場的谷歌眼鏡,以及暫時看不到應用前景的無人汽車。這更像是一個貴族的遊戲。

但從企業生命周期的角度看,互聯網公司以單一模式保持行業領頭羊地位的期限正在縮短,微軟統治PC時代30年,移動互聯網顛覆了它的歷史地位,盡管現在仍規模龐大,收入頗豐,但已不代表矽谷的未來。只有20年歷史的谷歌現在如日中天,但其核心搜索業務已出現增速下滑,誰也不知道它能保持領頭羊位置幾年而不被超越。更年輕的Facebook最近在視頻、直播等領域動作頻頻,背後不能說沒有後起之秀Snapchat上市所帶來的壓力。

“要在陽光燦爛的日子修房頂”是馬雲常說的一句話。就一個企業內部而言,需要在核心業務衰退前找到明日之星,形成梯隊建設。谷歌重組後的Alphabet公司是一個傘狀組織結構,谷歌最核心的搜索、地圖、YouTube、Android是這把傘的傘柄,而圍繞它分立的Google X、Calico(人體健康與衰老研究)、Life Science(智能醫療設備)、Fiber(高速網絡服務)、Nest(家用監控等智能家居),以及谷歌的風投與基金業務,是傘的骨架。傘柄支撐起骨架,才能抵禦狂風。

即便只看阿里巴巴的核心電商業務,技術創新也是必要。馬雲反複提的新零售,表面上是商業模式的創新,但實現過程是靠技術驅動。現在談論的無現金社會,更多寄希望於手機支付,但未來人體本身也許就成為一種支付介質,手機終將是一個過渡產品。那時的新零售中,人工智能、物聯網、生物識別將是主角,而不僅僅是門店也能接單和送貨這麽簡單。

BAT、亞馬遜、谷歌、Facebook,這些公司一方面都在追求商業與技術的平衡,避免讓其中一個變成短板;另一方面,在這個層面的互聯網公司的文化中,盈利多少只是商業層面的方法論,文化才是價值觀高度的哲學。拉里·佩奇、貝佐斯、馬斯克把賺的錢源源不斷地投入新技術研發,就是為了尋找持續引領人類進步的明日之星。相比,模式創新難以持續引領互聯網行業,中國互聯網巨頭需要更多現實版的托尼·斯塔克,以及能讓瘋狂的托尼自由發揮的實驗室。

BAT 需要 更多 斯塔克 寡言 健談
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湖畔大學與達·芬奇 | 寡言健談

用多才多藝這個詞去評價文藝複興時期的列奧納多·達·芬奇顯然不夠,他在繪畫和雕刻之外展現出對軍事、城市規劃、工程、水利、天文、地理、解剖學、飛行器方面的造詣,用今天的詞形容就是跨界奇才。他的這些成就匯集在數千份用左手寫的反書手稿里,在1994年被比爾·蓋茨以3080萬美元拍下,放在世界著名博物館巡回展覽。

我看到這本近500頁的《達·芬奇手記》是在湖畔大學一間有兩面墻書架的閱覽室里。旁邊一間傍水而建的古樸與現代相融合的大教室里,校長馬雲正在向來自各行各業的創業者學員掏心窩,講他1992年創業至今所犯過的錯誤、經歷的艱難和對自己的反思。當天,湖畔大學第三屆開學典禮剛舉行完。

 

作為第三屆的一員,羅振宇(羅輯思維創始人)很期盼校長的那句承諾得到兌現:他要把醫學、音樂、哲學、軍事等與商業不相關的各行業里最頂尖的人請來講課,並把這些課程設置為必修課,與商業相關的課程反倒讓學員選修。在羅振宇看來,一旦上升到頂尖的高度,知識之間都是相通的。他在中歐商學院的同學王信文(莉莉絲遊戲創始人)也抱著相同的期待來聽課。

財新主編王爍主張做“知識的遊牧民族,哪里水草豐美,我們就轉場到那里”,眼下被作為時髦的觀點得到推崇。現在創業不再像以前的知識農耕時代那樣,守著自己那片領域面朝黃土背朝天,跨界融合趨勢愈發明顯。

湖畔大學第一屆學員主要以互聯網背景為主,第二、三屆更多來自傳統企業,“創業歌手”胡海泉也在其中。馬雲解釋說,因為現在很難再簡單地用傳統與新去區分一家企業或經濟體。言外之意,將互聯網歸為某一個行業的分類方法已經越來越牽強,因為各行都在所謂的互聯網+,它已經是水電煤。

從這個角度看,500年前達·芬奇的跨界知識體系,正是今天的湖畔大學想對學員灌輸的一種思維方式。在一張從開學典禮上拿到的《進學誦》小冊子中,我找到這幾個字,“他山之石”、“不止於商”。學員羅振宇說,“我們來這不是聽馬雲講具體知識的,而是想知道他這個層面的人是怎麽思考問題的。”以這個視角看,就不難解釋一名外科醫生、一名音樂家來湖畔大學教課的價值。

他山之石的價值更多來自教訓,所以失敗分享在湖畔大學備受推崇。第一節課上,馬雲罕見地分享了他總結的創業教訓,辦海博翻譯社時被房租拖累,辦中國黃頁時被電信拿走公司控制權,從高盛拿到融資後大張旗鼓地國際化擴張但很快偃旗息鼓,買下雅虎中國後又不得不關閉放手,以及他對開除高管的反思,對微信支付“逆襲”,對支付寶做社交的想法。

當商業要素和知識體系變得越來越複雜後,一個人的成功越難以通過模仿其路徑去複制。就像馬雲所說,阿里巴巴初創時的18個人中,如果放在今天湖畔大學的面試考場(錄取率4.07%)上,可能一個人都不會被錄取;同樣,淘寶、支付寶這些產品也難以被複制。但分享的價值不在於複制,而是讓後來者避免前人曾掉進的坑,保持積極的心態和敬畏之心。因為人性是共通的,再成功的創業者也可能會有年輕氣盛時的虛榮心、岔路口前的搖擺不定、面對巨大資金得失時的判斷失常。

達·芬奇的經歷本身就是一次人生創業。對未知充滿好奇、長期缺錢、被雇主催工、每天睡眠很少,這些難道不是對當今互聯網創業者的精準畫像嗎?為融資發愁,為健康擔憂,因工期焦慮,對未知感到興奮而又惶恐。社會往往喜歡神化一個成功者,忘記他成功之前的艱辛。

為創業者指路的湖畔大學本身也在經歷一場創業。去年一年飛了820個小時的馬雲說,國外有一些名牌大學聽說後想找湖畔大學合作,被他謝絕了。因為本身還在摸索方向,過早談合作可能會讓發展亂了陣腳,還是該保持一份敬畏。湖畔大學第一屆時,老師給學員上完課後還不知道下一節課講什麽。

現在還很難說是湖畔大學將成就這些學員,還是本身就是商界精英的學員在助推湖畔大學創業。作為首批學員,易道創始人周航說,第一屆學員里有三分之一的人這兩年在事業上發生了重大變化,這里邊也包括他自己。經歷過後,他對失敗有了重新理解,心態也更釋然。

你去觀察這些學員的狀態,他們會在課堂上對某個同學起哄,會因為某某遲到攛掇發紅包,會排好隊報數,會在午飯後三五成群坐在板凳上聊行業聊美女,會集體起立齊刷刷地喊校長好,會在拍照時一起大叫浪浪浪,像極了大學校園里的氣氛。在一個沒有商業利益與爭鬥的環境下,這些大佬、CEO、企業的掌權者回歸到最本真的自己,在課程交流中馴化一個更放松、樂觀的創業心態。

只有置身於一個環境下,個體的心態才更可能因環境影響主動尋求改變。湖畔大學給了這些創業者一個環境,但更大的社會創業環境仍需要一個全民心態的轉變。周航在他的感悟文章里說,中國基本上是一個成功動機過剩的氛圍,但他在矽谷看到人們很平常地談論和面對失敗,如果一個社會還在恥於談論失敗、排斥失敗,就不可能有探索意義上的創新。

如果以世人評價作為成敗標準,達·芬奇算不上一個成功的創業者,因為他的很多手稿與成就是在他去世後才被發現,但這不妨礙愛因斯坦對他不吝溢美之詞,“達·芬奇的科研成果如果在當時就發表的話,科技可以提前30-50年”。互聯網創業者心態和格局上能否轉變升華,往往決定了創業最後僅僅是一門生意,還是成為那副對世界產生改變的《蒙娜麗莎》。

湖畔 大學 與達 芬奇 寡言 健談
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阿里雲叫板AWS | 寡言健談

三月初,亞馬遜旗下雲計算服務AWS出現S3存儲故障長達4個小時,導致依賴AWS服務的Airbnb、圖片社交Pinterest、“美國版知乎”Quora、協同應用Slack等一大批互聯網服務商瞪眼幹著急,剛上市的Snapchat也因此受到影響。隨後,微軟雲服務Azure也出現宕機,這是它一個月內連續兩次出現類似情況。國內廠商青雲也在前兩天發生了數據中心電力故障。

黑天鵝事件一次次席卷雲計算公司,會讓客戶信心下降、進而產生行業倒退了嗎?並沒有。

與其他互聯網技術相比,雲計算已經算是一個很精密的機器,一層又一層的容災備份防患未然,但這不代表它可以達到100%的穩定性。一般在領先的雲計算廠商與客戶簽訂租用合同中,都會註明如99.95%(甚至更高)的穩定性條款,沒人敢承諾完全不出錯。連全球雲計算能力最強的AWS尚且不能避免故障,市場跟隨者微軟、谷歌、阿里巴巴就能杜絕出錯嗎?不大可能。

從AWS最近這次故障在國外科技媒體上引發的鋪天蓋地的討論看,亞馬遜好像是免費為自己的雲計算做了一次廣告,畢竟市場份額越大,出錯後造成的影響越大。3月初,谷歌高級副總裁Diane Greene引用Gartner咨詢公司的報告揶揄微軟Azure,說2016年Google Cloud的宕機時間總計為47分鐘,相比Azure為270分鐘,亞馬遜AWS為108分鐘。但微軟馬上還以顏色稱,這並不能說明谷歌的雲更穩定,它服務的市場區域比微軟小很多。

 

市場跟隨者喜歡和行業領頭羊放在一起比較,這在市場宣傳上很常見。現在國內流行一個概念叫“3A公司”(AWS、Azure、Alicloud),代表該領域的全球最強者。事實上,這三家並沒處在同一個量級上,AWS收入規模2016年超過122億美元,利潤有31億美元。相比阿里雲在2016自然年的收入是8.3億美元,基本上是15倍的關系。之前市場研究公司Gartner的報告甚至測算,亞馬遜的計算能力相當於其他14家競爭對手的總和。

從阿里雲兩年前啟動國際化布局,到2015年二季度阿里財報首次披露雲計算營收,再到阿里雲總裁胡曉明在2015年下半年稱在四年內趕超AWS,像三級火箭一樣將兩家公司的比較熱度沖上了天。國外媒體甚至比中國媒體更有討論熱情,最近一篇文章將阿里雲比喻成“忍者”(ninjia)。但目前看,單純營收數字上的比較並沒有太多實際意義。

在美國市場,阿里雲雖然已在東、西部組建了兩個數據中心,但客戶大多是像大拿科技等中國出海創業公司為主。AWS在北美市場的主要競爭者目前還不是阿里雲,而是微軟、IBM和谷歌。這里邊不排除文化差異與接受習慣的因素。況且特朗普的政策目前看對“外來者”不利。

同樣在中國市場,很多人忽視了一個“AWS中國”,即AWS在中國監管要求下找到的中國區運營代理商——創業板公司光環新網。由於AWS進入中國較晚,再加上中國政府對數據留存的政策限制,導致AWS在中國的營收只有阿里雲的零頭。

可見,在前景最被看好的中美雲計算市場,雙方目前在對方地盤均無明顯威脅。在營收數字背後比拼的首要維度是針對第三方市場的開拓能力,而亞太和歐洲將最有可能成為雙方未來的主戰場。AWS在這兩個區域具有先發優勢,但阿里雲在日本、新加坡、澳大利亞、中東等地的開拓速度很快。且不同的布局模式可能會成為兩家公司在第三方市場競爭的最大變數。

相比,阿里雲在海外小心謹慎,在德國與沃達豐合作,在日本與軟銀合作,在迪拜與Meraas合作,都是交由熟悉市場的當地企業運營;亞馬遜表現的更強勢,大多是自己建設數據中心。這兩種模式孰優孰劣,至少三年才見分水嶺。

第二個比較維度來自產品矩陣與價格。目前,AWS擁有超過1500種產品和2100余種第三方模塊,在全球16個地理區域內運營著42個可用區。這個產品矩陣超過任何一家競爭者。產品線的豐富度是拓展不同市場的基礎之一,而產品背後往往與價格掛鉤。

阿里雲2015年實施了17次降價,阿里巴巴2016財年業績未出,但阿里雲在2016年的降價只會更猛。實際上貝佐斯也是“降價愛好者”,AWS產品的整體價格目前高於阿里雲,但降價趨勢上雙方保持一致。降價的最直接目的是大魚擠走小蝦,同時讓等體量的競爭對手陷入被動。

隨著營收的增長,很多人好奇阿里雲的盈虧平衡點是否將很快到來。但無論對阿里雲還是已經盈利的AWS,盈利只策略問題,而非能力問題。阿里雲眼下要的是市場,絕非利潤,因此其盈虧平衡未必會在接下來的這個季度到來。

此外,降價背後考驗著雙方與Intel、AMD等上遊廠商的合作緊密度,是否能提前拿到未上市的硬件產品去擴充自己的雲。根據摩爾定律,時間優勢意味著更低的成本空間。

第三個比拼點將放在更長遠的生態競爭上。眼下雲計算的主要營收模式是賣產品,向客戶收費。蘋果一開始是靠賣手機賺錢,當iTunes Store、App Store壯大後,蘋果靠賣服務與內容分發賺的錢已經超過了硬件收入。雲計算領域未來也可能出現這種生態模式,AWS、阿里雲提供IaaS層服務外,還在各自雲市場(相當於store)上提供來自第三方或自己的SaaS軟件產品,作為平臺向第三方分成。

AWS構建雲生態的一個優勢是,全球前20名軟件公司基本來自歐美國家。而中國IT行業斷檔式的發展導致其在過去20年缺席了軟件層的舞臺,一直扮演國外軟件外包代理商角色,雲生態中SaaS層的豐富度是一個相對短板。

最後仍要回到數字上。阿里雲讓AWS感到潛在威脅的一個重要原因是阿里雲已經連續7個季度超過100%的收入增速,這個速度至少是AWS的2-3倍。未來一個著眼點在於這種“阿里雲速度”能保持多久?2016年四個季度阿里雲的同比增速分別是175%、156%、130%、115%,呈現遞減趨勢。這背後考驗阿里雲對大客戶(政府、大型國企等)的吸引力以及拓展新行業客戶的能力。但看好阿里雲前景的高盛預測,2019年阿里雲的估值將達到420億美元。

阿里 叫板 AWS 寡言 健談
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阿里雲,到南洋去 | 寡言健談

“人們不知道想要什麽,直到你把它擺在他們面前。”這句話是蘋果創始人喬布斯說的。互聯網歷史上每個極致產品的誕生套用這句話都不為過,比如1995年的Windows95和2007年的iOS。

在這兩個里程碑跨度之間還有一件重要的事,2006年亞馬遜推出雲服務,由此開始改寫各大公司存儲與數據管理的傳統模式。只不過雲計算不像操作系統和手機硬件那樣能在消費市場上引發海嘯般的反響。但在企業市場,那些想從成本與效率上改善老舊IT能力的公司和創業者對雲計算趨之若鶩。他們也面臨消費者“買蘋果還是用Android”式的糾結,是選AWS(亞馬遜)、Azure(微軟),還是Alicloud(阿里巴巴)?

隨著公有雲像當年的移動操作系統那樣在全球擴張,面臨這種糾結的人越來越多,有將業務觸角伸向海外的中國人,也有第三方市場的原住民。與曾在上一個時代一板一眼搭建過IT架構、行事又非常保守的歐洲人和日本人不同,東南亞人面對雲計算時,就像喬布斯當初把iPhone擺在一個用功能手機的人面前,足夠誘惑與震撼。

很難想象,去年全球移動支付增長最快的國家是非洲的肯尼亞,不是美國,更不是歐洲,他們都排在中國之後。像移動支付這種“隔代”式的跳躍發展現象同樣會出現在雲計算領域。僅中國雲計算市場未來5年就有200億美元的增長空間,相當於新誕生兩個超級獨角獸公司(100億美元估值)。根據境外投行市場的預測,屆時阿里雲的估值將達到650億-700億美元。這大致相當於現在螞蟻金服的估值水平。

阿里雲把新加坡選作國際業務的總部,進而將整個東南亞(包括南亞的印度)視為國際化擴張的橋頭堡,再沿一帶一路延伸下去,是一個聰明而務實的做法。雲計算的客戶目前仍以互聯網公司為主,它們大多跟著人口紅利走。所以你會看到先是華為、小米這些手機廠商到了東南亞,然後是手遊和工具類App,緊接著是阿里。當中國互聯網人口紅利衰減時,東南亞用戶市場增速一片大好,當地互聯網滲透率的提升背後是對雲的消耗激增。

最近和阿里雲海外技術總監王宇德聊到全球擴張影響因素的話題時,以他每年接觸世界各地客戶的視角看,除了自身的國際化能力,比如數據中心部署範圍、多語言界面、多幣種支持、與當地SaaS的集成之外,很重要的一個因素是文化差異和品牌認同感。

這也部分解釋了為什麽AWS從美國向全球擴張時會將歐洲選為優先市場。亞馬遜是德國、英國等主要歐洲國家最大的電商平臺,它的在線交易、數字閱讀、影音娛樂等先入為主的在歐洲用戶身上建立起品牌認同,加上語言和文化的趨同性,歐洲公司選擇AWS順理成章。但歐洲的緩慢與保守決定了雲的滲透很困難。

時代在變,看似是幾家雲計算巨頭在單打獨鬥,背後實際上是各自整個生態之間的制衡與比拼。本周消息稱京東有意收購印尼電商Tokopedia,看到此前阿里巴巴和亞馬遜在東南亞和南亞市場的瘋狂布局,京東也不甘袖手旁觀。目前,阿里巴巴聯合螞蟻金服在該市場已經投資合作了電商Lazada及旗下支付工具HelloPay、印度支付與電商平臺Paytm及當地電商Snapdeal、菲律賓數字金融公司Mynt、印尼支付牌照方Emtek。不久前馬雲又將在線跨境貿易eWTP的第一站落地馬來西亞,將支付、雲計算、物流、電商等業務打包裝進當地的自由港。這些動作勢必會帶來阿里在東南亞認知與品牌形象的提升,阿里雲“南下”順理成章。

再來看阿里雲在東南亞數據中心的選址,新加坡基本上位於印尼、泰國、馬來西亞和菲律賓的中心點,它向周邊國家輻射的路程差不多。與支付和物流都不同,雲計算受地理距離的影響介於這兩者之間。舉個例子,亞馬遜2017Q1財報披露,它在全球16個基礎設施區域(infrastructure region)中一共有42個可用區(availability zone),兩者之間基本是2.6倍的數量關系。也就是說,每一個數據中心(即基礎設施區域)平均配有2.6個可用區,後者的作用是容災備份,如果一個機房斷電故障,另一個能保證正常運轉。王宇德說,可用區的合理布點範圍在20-60公里之間,如果太近(小於20公里),起不到差異備份的目的;如果太遠(大於60公里),可能沒法保證數據傳輸“時延”控制在2毫秒以內。這樣看,考慮到數據傳輸的物理介質,泰國客戶選擇新加坡數據中心,而不是遠在杭州的數據中心,顯然更合理。

東南亞市場的一個變化是,當地客戶開始選擇阿里雲服務,不再僅局限於中國出海公司。這是一個明確信號,表明當地人開始接納中國雲計算品牌,這個選擇決策比東南亞消費者買一部華為手機要難得多。

說到案例,新加坡國民級的交通卡與商業預付費卡EZ-Link已經與阿里雲合作,這家每天產生800萬筆交易的公司打算借助阿里雲的平臺以及新加坡國立大學的模型做大數據分析,掌握用戶屬性與出行軌跡,為城市交通、車輛調度等公共服務提供數據支撐,也讓商戶更了解消費者。

新加坡-迪拜-德國,阿里雲沿著現有數據中心逐漸讓這個鏈路上的布點豐滿起來,相對更難啃的骨頭在歐洲。但與先入為主的AWS相比,阿里雲在物聯網、工業智能、“城市大腦”等領域的滲透更快一些,這可能會成為它征戰歐洲、尤其是提出工業4.0概念的德國市場的一個優勢。

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