槍王劉強東：富貴險中求
http://news.cyzone.cn/news/2012/10/30/234438.html他是中國最彪悍的創業者，他是電商傳奇，他是打不死的小強;他血液裡淌著冒險家的賭性、策略家的精明;他槍槍致命拳拳到肉。你知道他是誰，但我們要告訴你不知道的：當你把視線刺入他背後的歷史，才會發現，在他身上正上演著他的古代老鄉——劉邦項羽挑戰秦皇的故事。請看商周重磅特寫。
不是鴻門宴，不是慶功宴，而是和老部下得例行聚餐。雖然發生在2012年最戲劇性的電商大戰的第三天，劉強東的這場聯歡卻絲毫不受干擾。 2012年8月17日晚上6點半，亞運村漁公漁婆餐廳，6張圓桌，每桌擺著一瓶宿遷出產的52°洋河藍色經典，以及一小堆果凍。劉強東宴請工作時間正好滿五年的員工。他穿著白色棉短衫、藍色長褲和黑色膠底鞋走進餐廳，和在座的80來名員工挨個握手、寒暄，清楚地叫出每名員工的所在部門和名字。就座之後，大家把果凍吃掉，留下盒子做酒杯，這是京東商城的傳統。
劉強東走到每位員工面前，和其碰杯。他對一位老員工說：「我們有兩年沒見面了吧?」對方回答：「三年了。」劉強東提起：「咱們都是三十好幾的人了，得注意身體。現在我每天跑三到五公里，哪怕晚上12點到家，也會跑步。」到酒宴尾聲，開始抽獎，總共10個iPad2、10個iPhone4S和1個 5萬元的現金大獎。配送部員工劉小明喝得略微高了，說：「我來五年了，還沒中過獎呢。」劉強東立即獎了他一個iPhone.劉小明激動地抱住了他。我在現場看著劉強東和員工打成一片，歡聲笑語，很難想像此前兩天，他剛剛發動了陣仗很大、爭議也很大的電商價格戰。
像薩拉熱窩的槍聲，劉強東一條「京東大家電比蘇寧、國美連鎖店便宜10%以上」的微博，挑起了這三家家電銷售商之間的世界大戰。8月14日上午，京東會議室內如眾星拱月，二十多名高管圍坐於劉強東兩旁。二十分鐘之後會議結束。京東分佈於全國18個城市的大家電倉庫開始緊鑼密鼓地補貨。當晚按照劉強東的要求，除了尚在美國的COO，其他高管均停止休假到崗。而劉強東開完股東電話會議，與大家電部門同事合影之後，10點多鐘就回家睡覺了。
15日上午9點，京東、蘇寧、國美之間的價格戰打響。16日下午兩點，北京北辰世紀中心京東辦公室，一間會議室玻璃牆上貼著「打蘇寧指揮部」。 「八年來，我們天天跟人打仗，沒有戰爭，團隊都要蔫了。」劉強東對《商業週刊/中文版》說。這位愛折騰的創業者面容嚴肅，頗有軍人氣質，2003年試水電商，短短八年將京東做成中國自主B2C老大。京東商城前副總裁徐雷透露，京東2011年銷售額為260億元(不算京東平台，但市場上對這一數據有很多種不同的猜測)。現在劉強東向在大家電行業耕耘二十餘年、年銷售額1900億元的蘇寧發起了衝擊。
劉強東辦公室約200平米，鋪著淺黃地毯，擺著棕紅屏風。零售業供應商最看重排場，它意味著實力。長約3米的老闆桌上擺著8張兒子的照片，以及 「WenXinTiShi：EnglishOnly」的告示。劉正在學英語，2012年春節期間在哈佛商學院上了40多天課。「三年前就知道一定會跟蘇寧打，只是什麼時候打，不知道。」劉強東說。他中氣十足，略帶鼻音。
……
秦始皇出巡時，項羽在路邊看到說：彼可取而代也。小時候，劉強東就喜歡把事情往大里想，跟這位古代老鄉有些相似。從蘇寧大本營南京出發，往北 200多公里就是西楚霸王項羽的故里——宿遷。1974年劉強東生於離宿遷城區東北20公里的來龍鎮光明村，村莊被綠油油的稻田包圍，通往村莊的水泥路兩旁是筆直的白楊。劉家是一幢兩層高的、帶院子的磚樓，院門門楣上貼著「家興財源旺」。據鄰居周老太說，這是16年前劉強東父親所建的。
劉家離京杭大運河不過十來公里。1983年，劉父花2000元買了一艘排水量9噸的船跑運輸，把煤炭從徐州運到揚州，又把瓷器從揚州運到徐州。隨著生意漸漸興旺，船從9噸變成20噸、80噸，直到100噸。劉強東上小學時，每年寒暑假會跟著父母跑船。他想，父母從小船換成大船，永遠只有一條船，為什麼不買更多的船，辦一個船行呢?他希望自己未來有上千條船，開進大海。他把這個想法告訴了父母，他們覺得這個孩子瘋了，一笑了之。1999年，即劉強東創業的第二年，劉父賣掉了船，再也不干了。「我的夢想一直沒有變，擁有自己的大公司。父母是有點錢，但靠別人給的錢創業，不是我想要的。我想在一清二白的基礎上，做出一個偉大的企業。」劉強東說。
在京東商城重要的投資方、今日資本總裁徐新的眼中，造就一家10億美元的公司需要三代人的努力，劉強東壓縮到短短幾年。這對他的意志力、管理能力、心胸是很大的考驗，「老劉的頭髮都白了。」
2003年「非典」，劉強東關閉了12個連鎖店，短短21天虧損800多萬。為尋找出路，員工建議在網上賣光盤，第一筆網上訂單金額為98元。 2005年中，劉強東關閉所有線下連鎖店，專注於電商。同年，國美新增280家連鎖店，總店數430家。蘇寧新增180家，總店數280家。
電子商務有三個問題需要解決：便宜、方便、正品。創辦於2003年的淘寶網將前兩個問題解決到極致，卻未解決第三個問題。京東希望讓用戶快速獲得低價的正品。「低價、快速」是劉強東十幾年的打法。1998年他做光磁產品批發，明碼標價，拒絕講價。客戶不滿意，出門轉一圈又回來，還是他的價格實在。劉強東說，「我們從創業第一天到今天，從沒有暴利的概念，細水長流、薄利多銷、規模為首」。
選擇IT產品做電商切入口的京東，擁有很大優勢。投資者以股價一路飆升的亞馬遜為榜樣，尋找中國的亞馬遜。徐新和劉強東在北京香格里拉酒店聊到凌晨兩點，她覺得劉「誠信、讓人放心」，「有抱負，只有第一，沒有第二」。2007年，拿到今日資本1000萬美元的京東開始走上擴大品類、高速發展之路。那兩年，資本密集投資電商，例如凡客誠品、夢芭莎、鑽石小鳥、北斗手機網和紅孩子等都在這段時間融資成功。
2008年金融危機時，今日資本又投了800萬美元給京東。這一輪融資，京東共獲2100萬美元。徐新認為劉強東的不安全感很強烈，為了融資，兩天睡不著覺。
那之後，京東以每年200%以上的增速發展，趕上了中國電商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的電商企業表現不佳，投資者對這種以虧損換規模的企業抱有疑慮，兼之歐債危機、資本市場疲軟、VC向電商關閉，2012年6月湧入電商的新用戶增速放緩。當有利因素消失時，為爭奪生存空間，電商競爭必然加劇。
在IPO前，京東必須維持高成長性，這是投資者最看重的因素。2012年，京東的銷售目標是450億元(不含京東平台)，這個數字的壓力比較大，它需要尋找新的增長點。IT與數碼通訊是其主業，佔40%的銷售額，已經到了極致;圖書本身市場規模較小;百貨客單價低;平台業務雖在發力，但得和天貓競爭，並且只有扣點計入營收。單價高的大家電成為它必然的選擇，2011年大家電銷售額僅佔京東整體銷售額的8%.家電渠道商巨頭蘇寧、國美必成它的攔路石。戰爭的邏輯就此成立。
2009年，京東排列競爭對手，第一是亞馬遜中國，耐力好，能跑10年;第二是淘寶;第三就是蘇寧、國美。
劉強東並不否認8·15價格戰是一場進攻性防守。蘇寧、國美通過線下大家電銷售的利潤補貼他們線上IT、數碼通訊產品的虧損，以低於京東的價格銷售，這至少已經持續半年以上，京東在IT發燒友中的口碑已經受損。
從1999年到2001年，劉強東做光磁產品批發大概賺了1000萬元。他從中吸取的經驗是：第一要專注;第二要形成規模，有一定行業控制力才行。如果你的銷售只佔全國市場2%，那你永遠沒有話語權。
原先京東采銷部員工需要上門拜訪供應商，或把供應商請到公司參觀，打開PPT講京東是做什麼的，未來會做到多大，講得口乾舌燥。2011年，員工只需坐在辦公室裡打電話或者網絡溝通，直接談價格和數量即可。劉強東表示他還是強調規模效益，沒有規模，什麼都沒有。不願意合作，不著急，量翻兩倍再談。如果還是不行，沒關係，再翻兩倍。「當我的量佔到10%的時候，你不想談也得談」。
現「殺價幫」創始人、前清華同方消費產品事業部總經理彭林說，2006年京東找同方合作，大概一個月僅出一兩百台的量，他想：這還用得著合作嗎?到2010年他離職創業時，同方已經組建8個人的團隊專門支持京東。
京東與供應商的關係，跟國美、蘇寧與供應商的關係差不多。彭林說：「京東一開始說得很好，『幫你賣東西，你不用受國美蘇寧兩個老大欺負了。慢慢地，東西都賣出去了，我能虧你錢嗎?我們每月銷量翻番，關係這麼好，就支持一下兄弟唄。』」於是賬期從15天變成30天、45天。再後來，這個月京東預計賣1000台，供應商得備1200台的貨。如果能賣1200台，供應商必須馬上供得上。如只賣1000台，200台庫存損失由供應商承擔。不過三四年時間，地位便發生逆轉。
如果廠商給噹噹的貨賣2800元，給京東的貨賣2850元，京東就把廠商銷售員叫過去批一頓。為了應付強勢的渠道商們，廠商採取細分型號的策略。比如手機，給京東帶讀卡器的、給噹噹帶藍牙的、給蘇寧易購不帶讀卡器的……產品標準化，小細節差異化，不影響廠商成本。用戶、渠道商都沒法比較價格。在價格戰中，遇到熱銷產品就做不同型號細分，掛低價，一天只賣兩台，誰能知道呢?
對於8·15價格戰期間的比價，彭林說：「你沒法看到一個客觀、公正、全面的比價報告。」劉強東則在微博中說：「一天的戰爭是不可能分出勝負的，三年之後勝負自分。」
從另一個老鄉劉邦身上，劉強東看上去也繼承了些殺伐決斷和慷慨豪邁的氣質。傳說中的劉邦故里徐州緊鄰宿遷。2010年，京東商城銷售額達到 102億元，劉強東回到了老家。一是租了上千畝地種有機大米，一是建京東商城宿遷科技園。京東在宿遷投資45億元修建的科技園，一期建築面積約6萬平方米，於2012年3月16日動工。9月份我去看的時候，兩幢五層高的圓柱形建築已經封頂，正在進行玻璃幕牆的安裝，預計年底投入使用。
2009年下半年，因訂單上漲過快，京東呼叫中心接通率只有25%，行業標準是75%以上。劉強東乾脆把上海北京廣州的呼叫中心一併搬至宿遷。目前因為場地緊張，只有400多名員工在位於宿豫區經濟開發區大樓的呼叫中心本部工作。其餘1500多名員工，租用了開發區雁蕩山路一家玩具公司的廠房辦公。
電商競爭最重要的是信息流、物流背後的後台系統。在京東歷史上，劉強東有兩次最重大的決策：2007年決定從3C轉為全品類，以及2008年自建物流。
從3C轉為全品類戰略，是他遇到阻力最大的戰略決策。所有投資人都反對。不但如此，管理層投票，共11票，6人讚成，5人反對。劉強東只以微弱多數取勝。京東先IT產品，後數碼通訊，再小家電、大家電、百貨、圖書，在品類擴張上的節奏把握比較好。
劉強東小批量上百貨，高管們反對：3C還沒做好呢，你看只做3C的新蛋網不是很好嗎?劉強東安排自己的助理、現B2C男裝品牌NOP創始人劉爽去韓國考察，劉爽回來寫了一份報告：百貨是比3C更大的市場。劉強東將報告發給所有高管和投資者，2009年6月京東大規模上百貨。這一年百貨賣了1億元，2010年則是7億元，2011年是30億元，增長速度超過400%，高於京東整體增長速度。
劉強東認為，在戰略和用戶體驗上，要絕對獨裁。你要確保公司所有的人按照既定戰略目標的路徑走，確保所有的人不能糊弄用戶體驗，這是紅線不能碰。在經營層面，遇到分歧時，就由高管內部投票表決，「這肯定是少數服從多數，我的一票也只是一票而已」。2011年，劉強東想種大米放到京東賣，再擴充到黃豆、綠豆等。但大多數高管認為這種做法成功率很低，投票表決，劉強東的提議被否了。
2011年3月11日下午兩點，劉強東穿著全套紅色配送工作服準時走進辦公室，對我說：「不好意思，我剛送貨回來。」當時京東配送員用兩輪摩托車，後座放一個包裹，左右兩邊再各掛一個。劉強東送貨上樓，需背著一個，左手拎一個，右手拎一個，負重四五十斤。他每年都要做一天配送員。「我當配送員，一是為體驗配送流程、裝備質量的好壞，二是希望能瞭解配送員工作，不要忘記一線員工的辛苦。」
京東配送部北京東區經理高行獻記得，2008年起劉強東就下站點和配送員一塊吃飯。2008年，公司沒有配備棉鞋、雨靴、頭盔，現在全由公司發放。
劉強東每週在京東上下訂單。京東推出「211限時送達」之後，他經常在上午10點58分下訂單以檢驗效果。一次，他週末在家收貨，站在陽台上清楚地看到配送員抱著一個包裹上樓，另外兩個留在車上，回頭他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前，北京市京東配送每年被盜5-8起，配鎖後，這一數字降低為3起。
2009年12月31日，張立民加入京東商城任負責配送的副總裁。當時京東快遞覆蓋20個城市，共897名員工。現在京東在318個城市共設置近 850個站點，近13000名員工。京東總公司的配送部門共75名員工，管理著這13000人，日均發貨50多萬單(不含大件的實物訂單)，京東自有發貨佔京東發貨量的80%.
2008年，劉強東親自帶隊，負責物流和客服的副總陪同，邀請了20名核心用戶參觀位於豐台區的倉庫。劉強東問，如何花大價錢改善京東用戶體驗?有用戶說，沒必要這麼奢侈，花這麼多錢在服務器上，後台架構沒搭好，解決這個問題就能省錢。劉強東立即安排技術部門聯繫。創新工場投資經理曹飛當時目睹劉強東在倉庫拍板：「今天來的用戶買筆記本，8折。」用戶們當場下單。一台賣4000元的筆記本打8折，京東就要損失800元。他深感劉強東是一個在公司內部說一不二的老闆。
徐新覺得現在劉強東的時間是瓶頸，可能有一萬件事等著他做。徐新告訴他，其他事都可以放權，但他對用戶的感覺一定要保持住，你看，馬化騰花了很多時間在用戶體驗上。
2010年10月，在圖書業務上線之前，相關的運營、配送、倉儲、IT、財務等部門的橫向支持存在一些問題。京東負責圖書的副總裁石濤找到劉強東，召集相關部門召開一個上線前的決策會。全國各分部都參加了這次視頻會議，共幾百人。劉強東一兩分鐘解決一個問題，在兩小時內解決了三四十個問題。在京東，劉強東參與第一線的經營管理，跑各大分公司倉庫，對細節和流程密切關注，熟悉公司架構和系統。「他抓戰略決策與細節這兩頭，中間歸管理層以及員工。」 石濤說。
劉強東決策極快，過程授權，只問結果。張立民跟劉強東匯報，不談成績，不迴避問題。基本上劉強東在10分鐘內做出決策解決問題，超過10分鐘的很少。「印象最深的是他對戰略的敏感，這應該是天生的，」張立民說，「雖然存在蘿蔔快了不洗泥答問題，但在一個全新的陌生的快速發展的領域，誰也不能說百分百沒錯。我們允許犯錯，不實踐怎麼知道對還是錯呢?在特定情況下，快速決策比決策的正確與否更重要。歷史潮流不允許我們猶豫，事實也證明，我們絕大部分決策是對的。」
對於存在問題的決策，劉強東也會公開承認錯誤。2009年劉強東不喜歡廣告聯盟，不想市場部在這方面花錢。劉爽覺得這是意氣用事，想說服他。劉強東是一個很難被說服的人，坦白自己就是不喜歡，說：你不要再和我爭了。劉爽繼續力爭，最後劉強東說，你做一個數據分析吧。市場部暫停了一個月的廣告聯盟，競爭對手漲了一大塊。徐雷和劉爽再找到劉強東，劉強東認可了這份報告。「很多人覺得老劉不聽意見，不完全是這樣。你得讓他瞧得起你，還必須說得有道理。」劉爽說。
劉強東對高管要求嚴格，管理層壓力很大。京東高級副總裁李大學說：「2008年的劉強東，還是容易生氣的人，在會上嚴厲批評人，發火的時候還會摔杯子。現在，他學會控制情緒，會給人改進的機會。」電商分析師李成東說，「劉強東的優點是對人真誠，值得信任，執行力很強。但他太強勢了，京東企業文化相對封閉，只有一個出口。」
我問劉強東，你覺得下屬對你是什麼感覺啊?他說：「我覺得是因為尊重而產生的害怕。」
在戰略和鐵腕管理方面，劉強東像很多中國企業家一樣，有著濃重的毛式風格。
1999年，劉強東租用北大資源集團22平米的辦公室，招了6名員工。2012年，他已經擁有2.7萬名員工(截至2012年9月)，其中倉儲 6000人，配送13000人。京東越滾越大，這幾年的膨脹速度令人瞠目結舌。公司的銷售額也從2007年的3.2億元，變成2011年的260億元(不算京東平台)。
2003年京東線下連鎖店銷售額是六七千萬元，試水電商。這一年麥德龍分析15年後全球零售狀況，結論是電商將衝擊零售業，當時麥德龍在全球銷售額折合人民幣約6000億元。這觸動了1996年就加入麥德龍、時任中國北方區總經理的張守川。
2009年12月，在京東辦公室，張守川見劉強東，兩人達成一致。京東辦公室裡「只爭第一、不做第二」和「戰鬥!戰鬥!戰鬥!」的標語，給張守川留下深刻印象：「劉強東有雄心，他的期望值很高。」這一年，京東已成中國自主經營B2C老大，銷售額38億元。而此時年銷售額已為7000億元(折合人民幣)的麥德龍，在張守川眼裡是「一個等著被超越的公司」。我採訪張守川時，他還在流鼻血。他每天7點多鐘到公司，睡眠極少。
「我們的8小時和別人的8小時不一樣。」劉爽說。2009年3月到2011年3月，他是劉強東助理，每次到吸煙室抽煙，都和同事談工作。京東商城前副總裁、現優購網上鞋城CMO徐雷在京東的時候，每天早晨7點50分到，晚上10點離開。
劉強東創業14年，只要他在北京，每天8點半的晨會，他必定出席。前幾年劉強東常請基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然準時出現在公司開晨會，已到公司的前10名員工必然有他。這是無形的壓力，一位老員工說：「我喝多了難受、想賴床，一想到老闆比我喝得還多，我就會堅持不遲到。」
這種性格也是不斷磨礪出來的。1992年，劉強東懷揣500元來到中國人民大學讀書，決定不再向父母要一分錢。當時國家每月發97元生活費，他做家教，推銷圖書，賣電腦，一個月能賺幾百元，食堂的伙食一頓大概是1.5元。1996年春節期間，從臘月二十八到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七八公里到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回去。「我可以向父母要錢，但我沒有。已經決定的事不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找理由」。
京東最早的IT系統是由劉強東自己開發的，到2008年已經頂不住了。京東高級副總裁李大學帶著十幾個年輕人連打3個月的地鋪，每天只睡三四個小時，重做系統。這套系統設計容量是日均10萬單，當時京東日均訂單不過5000單。10萬單在他們眼裡是一個了不得的數字。2008年11月1日，新系統上線，日均訂單量馬上衝到1萬單。2011年的峰值是50萬單，超出了這套系統的設計量。李大學再次做架構調整，按既定計劃將在2012年春節完成。但是，2011年11月1日圖書限時3小時促銷，很多用戶事先將要買的書放進購物車，一到活動時間就提交訂單。如開閘洩洪，瞬間流量沖高，達到一秒10萬單，系統分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統癱瘓了。劉強東在辦公桌上擺了兩把刀、兩杯茶，請負責IT前端的李大學、負責IT後端的副總裁姜海東喝茶。負主要責任的李大學在外出差，躲過一劫。回到北京後，他到劉強東處領罪。2012年6月，姜海東離職。
「我們對業務有快速發展的慾望，但技術是瓶頸，」李大學說，「我相當於在給一輛高速奔馳的賽車換輪胎，這是我最大的挑戰。」2012年4月底，新系統上線，設計容量是1000萬單，李大學估計3年內沒有問題。2008年他去京東時，IT部門只有20多人，現在已有1800多人，到年底將擴張至 2800人。2012年京東在IT研發、服務器等上的費用是10億元。
截至目前，2012年京東日均PV(頁面瀏覽量)1.5億，訂單峰值150萬單。6·18店慶及8·15價格戰，UV(獨立訪客數)超2000 萬，PV破2億。2009年12月，在京東辦升級系統，日均訂單設計量公室，張守川見劉強東，兩為10萬單。促銷活動導致人達成一致。京東辦公室裡訂單爆倉，關閉下訂單功「只爭第一、不做第二」和能，這堅定了劉強東自建物流的決心年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒著大雪去朋友處解決肚子問題，從人民大學步行七八公里到北京體育大學，吃了兩頓飯後又步行回去。「我可以向父母要錢，但我沒有。已經決定的事不可以改變。隨隨便便屈服，就會不斷給自己找。
2010年5月，前亞馬遜中國分管圖書的副總裁石濤加入京東，啟動京東圖書業務。到8月，圖書採購團隊8個人，已與500家供應商簽約。 2006年到2007年，亞馬遜中國簽了200多家圖書供應商，當時石濤認為是奇蹟。2010年11月1日，京東圖書上線。該年，噹噹圖書銷售20億元，亞馬遜中國15億元，整個中國線上圖書銷售規模不超過60億元。2011年京東圖書銷售額是5.4億元。
2011年初，京東挑起圖書價格戰。噹噹圖書一天訂貨量是12萬至14萬單，京東不過3000至5000單。噹噹CEO李國慶是性情中人，公司內部很多聲音說要和京東打個你死我活。淘寶商城(天貓的前身)首任總經理、時任噹噹COO的黃若不同意正面衝突，他讓噹噹員工挑選京東銷售最好的50款 3C產品，無條件比對方便宜100元。「兩軍對壘，你派小分隊到我主力後方燒一把火。我就讓火這麼燒著，派小分隊到你主力後方燒一把火。看誰燒得過誰。一本書20元，你便宜5%，不過1元錢。一台筆記本電腦我便宜100元，看誰賠得起?京東三天就撤了。」黃若認為價格戰的原則就是，「不要拿自己的主力部隊與對方小分隊作戰，圖書不是京東主業，打價格戰對方不痛不癢，要打就要打他命根子，直刺心窩。」
京東和蘇寧、國美的大戰如出一轍。京東目標直指蘇寧、國美的線下大家電業務，蘇寧、國美則強調線上價格比京東便宜，並且把價格戰的範圍擴大到 IT、數碼通訊業務。大家電業務佔蘇寧電器[7.15 -0.42% 股吧 研報]的60%，卻只佔京東的百分之十幾;相反，IT業務佔京東的40%.
2011年6月，黃若離開噹噹。當時，噹噹股價19美元，毛利率20%，費用率17.5%，淨利率2.5%.之後噹噹不顧一切做規模，與京東打價格戰，毛利率降為14%，費用率升至24.2%，股價跌至5美元。黃若說：「我很佩服劉強東，他就是一個勇敢的戰士，敢沖敢打。」
如果沒有「非典」，劉強東一直設想的模式是線下開連鎖店，計劃到2010年開上三四百家連鎖店，像今天的宏圖三胞。「是偶然才有了京東商城。要不就是京東和宏圖三胞打，而不是京東和噹噹打。」他說這話是2011年3月。一年半後，他的高管石濤說：「現在，再跟噹噹打沒有意義了。圖書業務在完成公司毛利指標的情況下保持價格最優就可以了。」
維珍集團董事長理查德·布蘭森有句名言：你必須豁出去，利用你自己，把自己當傻子去出醜，否則就無法生存。玩另類，搏出位，也是劉強東的長項。 8·15價格戰攪得電商江湖腥風血雨。在性格方，他和老鄉劉邦也有幾分像，說話氣壯如牛，三分說成十分，但真正面對現實，玩起狡詐無賴，絕不硬扛吃眼前虧。
我與劉強東三次接觸，覺得他性格溫和樸實。我去宿遷探訪，他的鄰居周老太說，劉強東父親會掙錢，也會處事，在村裡從不和人發生矛盾。她幾乎沒見過少年劉強東和夥伴吵過架。這與他囂張的形象有鮮明反差。是不是京東一路瘋狂增長，讓他有一點自我膨脹，而惡劣的生存環境也讓他變得偏執、急躁起來?
8·15價格戰備受矚目，卻草草收場。蘇寧電器副董事長孫為民告訴我：「這是名不副實的價格戰。價格戰是永恆的戰爭，不該當兒戲。」蘇寧易購團隊平均年齡23歲，被京東挑起怒火，恨不得拎著板磚上，「我們已經很克制了」。2005年蘇寧與國美在南京進行價格戰，單店單日銷售額6000萬元。戰時更長、覆蓋人口更多的8·15價格戰，蘇寧易購當天銷售額不過3億元。派代網總裁邢孔育說：「淘寶是電商體量最大的，佔70%-80%份額。為什麼大家都認為京東是敵人呢?這是個問題，這也許跟劉強東的個性、跟京東的團隊有關。這對京東沒有什麼好處。」
2007年，京東采銷部一天的工作流程是，早晨8點開始，打電話談貨源;中午小代理商把貨拉到位於北京蘇州街的銀豐大廈樓底(京東原辦公場所)，采銷部員工負責收貨;晚上處理回覆客戶評論等雜事，一直工作至10點。比他們工作到更晚的劉強東經常請這些員工吃飯。在飯桌上，劉強東很少說話，總是在聽。往往事後員工們發現自己抱怨的問題很快解決了。員工如此理解京東的酒文化：首先是敢不敢的問題，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。京東的人得有血性，不顧忌後果地做事，先實現目的，再處理後續問題。其次，在工作中有摩擦，喝酒的時候你打我兩下，我捶你兩下就過去了。酒文化的精髓在於溝通。
劉強東和基層員工喝酒，從不讓高管跟著。「他體恤基層心情，基層幹活也賣力。支撐公司的是基層，基層不亂，上面幾個管理者調整又怎樣呢?」劉爽說。
對於觸怒自己的事，劉強東不留情面。如果他發現經理做錯了，會當著這位經理的下屬，批評對方。對於觸犯價值觀的事，更是零容忍。為避免行賄受賄，京東採取采銷分離的模式，採購和銷售分別有單獨的考核指標，互相監督。採購價格高了，銷售賣不出去，影響業績，就會去壓採購。在IT采銷部門，發生過兩次吃回扣而開除員工的事件，這是斷然不能踩的紅線。家電采銷部門也曾經被發現過，整個部門開掉了十多個人。後來，全公司的人，包括供應商都簽訂反腐協議。2012年深圳某家供應商向京東監察部門舉報，另一家供應商請京東某個負責大家電採購的管理人員吃飯。按照京東規定，員工接受供應商宴請前，必須向上級請示、在行政部門備案。這位被舉報的員工沒有按流程做。雖然他吃的只是大排檔，但照樣開除。另外，舉報人員獲得5萬元的獎勵。
劉強東不能容忍公司內部出現小團體。如果出現小團體，劉強東就要根據情況進行處罰。他不允許京東有別的山頭，京東只能有一個大山頭，就是他自己。
對員工，劉強東是權威型領導;對投資人，他也是強勢的創業者。2008年，賽富亞洲創始合夥人閻焱和劉強東見面，閻焱希望不和別的基金合投，再融資時不能稀釋他們的股份，他們必須跟投，還要兩個董事席位。如果這樣，劉強東就只有兩個席位。兩人未達成合作。
2007年至2011年京東共完成3輪融資，共獲得15億美元資金。但劉強東在京東董事會的9個席位中擁有5個，投資者擁有4個。他融資的第一條就是，要保證他對公司絕對控制權。「戰略上的問題，要麼你說服我，要麼我說服你。如不行，就按照遊戲規則，投票表決。」劉強東說。
從2008年開始，劉強東每年都要進行長達十多天的沙漠穿越，釋放壓力，把心靜下來思考。在這期間，他接不到來自高管的電話。「公司有清晰的授權模式，只要他們有足夠的人事權和財務權就能全權處理業務。」
藍天，黃沙，這個沒有互聯網、沒有手機信號的清靜世界，讓劉強東覺得「人在沙漠，就跟一粒沙一樣」。他在內蒙古科爾沁沙漠，汽車輪子陷入沙裡。五六個人花了兩個多小時，硬生生把車輪從沙裡挖出來。如果沒有互助精神，在極端環境裡寸步難行。「這強化了我對團隊的認識。」2012年8月14日晨會，定下8·15價格戰的方向後，劉強東發現沒有人來找他，各個部門各自為戰爭做準備。無聊之餘，他一天發了二三十條微博。
徐雷說：「京東的生與死，只和劉強東有關，京東能否掙到錢、掙多少錢，和其他人有關係，和競爭對手有關係。」
宿遷往南五百多公里，即是杭州。2012年9月8日，阿里巴巴主辦第九屆中國網商大會，以4195萬元拿下2011年淘寶網「雙十一」男裝銷量冠軍的GXG負責人李淑君拿著話筒大聲說：電商的精英們，早上好!早上好!早上好!台下的兩三百人高呼「好!好!好!」聲音震耳欲聾。
下午6點，杭州東方電子商務園熱鬧非凡。這裡聚集兩百多家從事電商的中小企業，「淘寶網」三個字隨處可見。各幢樓下堆積著打包好的貨物，白色的圓通、深藍色的德邦、黃色的申通、黑色的順豐正忙著收貨。
在北京北辰世紀中心京東總部一樓，韓都衣舍的大幅牆面廣告格外顯眼。2011年它在淘寶銷售額3億元，是淘寶最大女裝品牌之一，現入駐京東平台。2010年年底，由京東商城副總裁張守川負責的、向第三方賣家開放的京東平台正式上線。亞馬遜在2000年推出電商平台，現在全球有超200萬個第三方賣家，平台銷量佔整體銷量40%.2011年亞馬遜480億美元營收裡，約9%-12%來自平台。
對於B2C自營業務來說，採購、倉儲是有天花板的，像百貨類，非標準化產品太多、品牌太雜，組建團隊自採自銷，進展太慢。如開放平台給第三方賣家，能快速增加品類做大規模。平台單位銷售成本低、淨利高，這將是利潤來源。以低價銷售的自營業務吸引人流與資金流，然後通過物流、技術、Kindle電子書等服務賺錢，這是亞馬遜的模式，也是京東想做的。劉強東希望未來平台銷售額能佔京東總銷售額的50%.
這動了淘寶的奶酪，尤其在天貓獨立之後。一位既在淘寶又在京東開店的第三方賣家向我抱怨，比起淘寶多達80多種營銷工具，京東平台還處於蠻荒時代，就像百貨商場一樣提供一個店面給你，缺乏運營的概念。京東平台的銷售門檻更高，質檢更嚴，在每次發貨之前，賣家都要人工檢查一遍。抱怨歸抱怨，這位賣家準備在京東投入更多，因為京東平台的毛利率更高，如果做大了收入就很可觀。
第三方賣家入駐京東一是擴張本能驅使，二是淘寶這樣強勢的平台讓大家有危機感，不可把所有雞蛋放在一個籃子裡。某位為淘寶賣家提供後台服務的創業者說：「賣家對淘寶就四個字：又愛又怕。很多賣家80%以上營業額來自淘寶，他們愛它;但淘寶在規則制定上既是運動員又是裁判，這讓他們怕它。」
作為兩種形態不一的電商，淘寶的優勢在於銷售前端，對用戶的運營能力，在短期內，淘寶有最豐富的商品，對市場把握最敏感。京東的優勢在於後端，貨源的組織、供應鏈的管理等，效率更高。五季諮詢合夥人洪波說：「電商最終必然是平台級的競爭，比拚的是配送效率、對供應商的議價能力等服務。但現在還沒到這個想將遭遇戰打成持久戰。」價格戰不可持久，不可能無休止地燒錢下去。這十年電商的高速發展和中國相似，機會主義者得到機會就能稱王。不過，草莽時代已經進入了尾聲，需要精耕細作。「黃若說。
蘇寧易購和蘇寧的實體店左右互搏怎麼辦?孫為民說：「就是要搏，搏到後來就不搏了，搏到後來就融合了，不搏就融合不了。」他認為當法制環境、資本市場趨於理性的時候，傳統企業切入電商正是最好時機。9月3日蘇寧宣佈「去電器化」戰略轉型，孫為民預計2015年完成轉型。
劉強東背後始終有一隻眼睛在盯著。2008年，阿里巴巴第五屆十大網商評選，京東入選。一位阿里巴巴前員工告訴我，會後，馬云問：「聽說京東現在是獨立B2C的老大?」他的部下回答：「對、對、對。」
憎人富貴? 止凡
http://cpleung826.blogspot.hk/2013/03/blog-post_5727.html收音機經常聽到不少聽眾痛罵人家炒賣獲利, 憎人富貴, 這樣的謾罵已經成為香港的文化。早前長實把酒店分拆出售, 全城對其銷售手法有很大迴響, 止凡反而一邊欣賞長實的銷售隊伍的厲害, 同時細心觀察當中的利弊。
一售即清, 之後長實還想再加推, 接貨的相信是炒家居多, 不少更即時加價想摸貨賺一筆, 到底整件事件有何不妥呢? 有人罵:「長實走法律罅, 為富不仁!」, 有人罵:「班炒家想賺快錢, 非取之有道!」, 然後就將這件事升級至道德問題, 謂此乃長實騙術, 同時亦令社會有賺快錢的炒風。
不只這個事件, 一向社會對賺快錢的炒家都有一種負面感情, 好像他們都在破壞社會上的什麼似的。政府在樓市出招打壓炒家, 香港市民普遍都非常支持。而事實上, 炒家在交易中是有重要角色的, 這個施永青先生已經在他的報章解釋過, 不在此重覆了。
炒家轉個手就賺以十萬計的利潤, 完全扭曲了打工仔的概念, 亦好像在鼓吹「努力工作沒好結果」的概念。而按我身邊親戚、朋友、同事之類對炒家的評論作觀察, 發現這種不認同樓市炒家的心理多是出於妒忌。最弔詭的是當他們知道有人因炒賣而損手時, 就會表演得非常興奮, 認為這些「不幕正業」的人應有些報之類。
但事實是人家賺錢, 對他們其實並沒有任何負面影響, 相反地正面影響還是有的, 政府的庫房可以因為炒家的活動而高漲。大家看財爺年年估錯數, 政府額外的收入中, 炒家又供獻了多少呢? 為何要把炒家罵得如此呢?
有位叔父輩說:「政府一出招, 個業主覺得政府的招數無料到, 接受訪問時就話即刻加價12%! 佢都痴線架! 一加加幾十萬, 呢錢咪好易賺?! 個個都顛顛地, 我睇個市好得幾耐。」
我反問:「個市死到好似03年SARS咁又好咩?」
叔父輩:「好呀! 起碼樓市唔洗咁顛, 到時可以超平價買樓...」
他好像忘記了03年SARS香港的慘況, 說到底, 這都是「憎人富貴厭人窮」, 自己賺就得, 眼看別人賺就不高興, 寧願全民一起窮, 亦不想見到有人在超短時間內賺快錢。黃子華先生在一場棟篤笑中, 討論有關謝廷峰頂包案, 他亦有提及這個香港人的心理, 必要時總把道德放得很高。
我時時亦提醒自己, 在批評出口之前, 先想想自己到底憎恨什麼, 批評是否有價值, 還是好好思考及改善自己更有價值。
富貴生命IPO解析：高利潤的死亡生意 財說
來源: http://xueqiu.com/9041141730/33825165
【毛利率高達80%的殯葬股IPO時您會買嗎？】亞洲最大綜合殯葬服務商馬來西亞公司富貴生命將於本周四至下周三公開招股，預計12月17日上市,擬集資22.8億港元，目前已引入兩名基礎投資者，認購共6000萬美元。該公司有何投資價值？且看財說為您詳細解讀！
殯葬業——這是一個鮮被人提起，但又幾乎沒有人能躲得過的行業。 相對於人活著時身處的各行業鋪天蓋地的營銷廣告，死亡的生意要更隱蔽。美劇《六尺之下》（Six Feet Under）里，編劇借一個殯葬服務家族的故事揭開了這個行業的黑色面罩。而今，在資本力量的驅動下，大型殯葬服務提供商也相繼走上了上市路，它們如何賺錢也早已不再是秘密。
今天，財說要為您介紹的就是即將赴港上市的馬來西亞乃至亞洲最大的殯葬企業：Nirvana，這個英文單詞寓意“涅槃”，而公司為了迎合華人“厚葬”的傳統，將中文名譯為“富貴生命”.
富貴生命12月4日開始招股，預計於17日在香港掛牌上市，招股書顯示，富貴生命擬發行6.75億股，招股價區間為3-3.38元，最多融資20.36億元。
死亡鏈條上的生意 死亡的降臨可能只是一瞬，回歸自然的過程卻不簡單，且每步都有錢可賺。
不同文化中的殯葬內容不盡相同，但殯葬服務大致分為殯儀和殮葬兩種。殯儀咨詢規劃、遺體運送、防腐、瞻仰遺容前對遺體進行化妝、靈堂出租、舉行禮儀等，這些都歸為“殯儀服務”。《六尺之下》里的Nate對其中對遺體的“裝扮”表示不解，在他眼里，扭曲的面孔、殘留的血跡、還有散發著的並不愉悅的氣味，這些都是死亡的一部分。
盡管並非不可或缺，體面的殯儀服務依然被大多人看作是對死者的尊重以及對親友的慰藉。
眼花繚亂的殯儀服務過後，才進入殯葬的最後一個環節：殮葬，這是從送殯到土葬或火葬的過程，期間的服務主要包括火葬、墓穴及骨灰盒設計建設、墓園和骨灰盒設施維護。
Frost Sullivan數據顯示，2013年，馬來西亞殯儀和殮葬市場規模分別為1.01億美元和4.24億美元。
作為亞洲最大的殯葬服務供貨商，富貴生命目前在馬來西亞、新加坡和印尼共擁有十座墓園、十二座骨灰壇、兩間殯儀館、六個火葬場。馬來西亞是公司最大的市場，2014年，公司82.2%的營收來自那里。而作為馬來西亞最大的殯葬企業，富貴生命在當地的份額達31.1%，在另兩個市場——新加坡和印尼——市場份額分別為14.3%和0.9%，泰國的業務預期在2014年也將開始運營。
富貴生命的業務覆蓋了整個殯葬服務產業鏈。2013年，公司營收約為1.4億美元，其中91%來自殯葬的後半個環節——殮葬服務。1990年以來，富貴生命墓園的規模已由20.2萬平方米擴大至目前的260多萬平方米。
“預售”概念的興起 伊斯蘭教是馬來西亞國教，在伊斯蘭教中，死亡是一個人最後的必然歸宿，是肉體的消失和精神的升華，是人生的複命歸真，而不是生命的終結。
很多時候，死亡來得突如其來。家人深陷悲痛，殯葬企業需要快速地提供服務，顧客很少有時間定制產品及服務，這部分為即用市場。
與內地福壽園不同的是，富貴生命更多的生意來自預售市場，即公司以預售方式提供殯葬服務及產品，這也與當地的宗教文化是分不開的。
富貴生命的預售市場一般為40歲以上的人士，公司自1990年及2000年起一直以預售方式提供主要殯葬服務及產品，市場潛力也遠大於即用市場，根據Frost & Sullivan數據，以合約銷售計算，公司在馬來西亞整體預售殯葬服務市場占有率達56.3%，且沒有其他競爭對手擁有超過6%的占有率。
2011年、2012年及2013年預售服務占集團合約銷售總額78.7%、80.8%及83.9%。
根據Frost & Sullivan預測，2013年至2018年殮葬服務及殯儀服務的複合年增長率為15.1%及7.9%，當中，預售市場的複合年增長率將達到19.7%，高於整體行業水平。
強大的預售市場也可增強公司的現金流，有利於公司擴展業務。
高利潤從何而來？ “實心紅木、配有手制樹瘤裝飾、跟豪華汽車內部所用材質一樣，9千美元。” “這不只是棺木，它還代表著對死者的敬意。”《六尺之下》里，David這樣向一位丈夫剛剛逝去的女士推銷殯葬產品。
殯葬服務相對個人化，殯葬承辦人根據逝者生前背景、喜好或家屬意願等提供量身定制的產品和服務。家屬痛失至親的悲痛以及傳統的“厚葬”心理讓殯葬業變成一門高利潤行業。
墓園建設所需的水泥、鋼筋和花崗石，棺木、神主靈牌、骨灰盒等所需要的夾板是殯葬服務的主要原料。Frost & Sullivan數據顯示， 2009年到2013年，一噸夾板的成本從414美元增加到515美元，而同期一件木葬棺材的售價則從627美元提高到742美元。
富貴生命近幾年毛利率不斷提升，2013年為71.1%，而中國內地最大的殯葬企業福壽園毛利率更是高達80%。但二者2013年的凈利率相當，均約為27%。
殮葬及殯儀服務及產品的最有效銷售渠道是通過網絡渠道進行，第三方銷售代理透過本身的社會網絡，向熟悉的親友銷售服務及產品。截至2014年6月30日，富貴生命共有約9600名銷售代理。
2013年，富貴生命銷售及服務成本由2011年的34.4%降至30.4%，但其中的墓地土地銷售成本卻逐年增加。 2011年、2012年、2013年，及截止2014年6月30日的6個月，墓地土地收購成本占墓地銷售收入的比例分別為5.6%、5.0%、5.2%和6.6%。
地下越來越擠了，以至於在馬來西亞，一些逝者不得不“合租”，共享一間墓穴。墓地空間的緊張、土葬費用的高昂也讓火葬在非伊斯蘭教徒中的比例開始提高，（在伊斯蘭教中，穆斯林只能夠土葬）。富貴生命並未披露火葬業務比例，但在美國等世界其他地方，火葬已經變得普遍。
1960年，一場美國葬禮的成本約為706美元，其中只有3.56%的遺體為火葬。而今天，一場傳統葬禮的成本已飆升至8000至10000美元，而火葬的比例也提高到了42%。
盡管死亡的成本也越來越高，但就像稅負一樣，殯葬業幾乎沒有人能躲開，這也使得殯葬業是個相對穩定和安全的行業。Frost & Sullivan預計2013-2017年，馬來西亞殯葬業將以13.9%的年均複合增長率增長，同期，新加坡、印尼和泰國市場的預期年均複合增長率分別為11%、9%和9%。
馬來西亞的殯葬服務業極度分散，共有超過670家殯葬服務提供商，其中主要包括小型非綜合的殯葬承辦人、獨立墓園及骨灰龕運營商。馬來西亞只有5家綜合殯葬服務提供商，而以市場占有率計算，富貴生命是最大的一家：公司在即用殮葬服務和殯儀服務市場的占有率分別為10.7%和8.5%。
這已經是個相對較高的比例了，在中國，經營性公墓有上千家，按照年度收益和地理範圍計算，福壽園排名首位，但業務量卻只有全國的1%，這並不能阻止投資者的追捧，去年年底，福壽園在香港上市，成為港股自2013年以來認購人數最多的新股，而富貴生命（1438）有望再一次引燃投資者對殯葬股的熱情。
福壽園上市後股價表現，股市有風險，入市需謹慎。
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