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財散人聚 每年提撥30%獲利與員工分享 林賜農「讓利」經營學 從小學徒變身全球拖鞋大王

2011-4-18  TWM




從經營本業的海灘拖鞋,到與台塑合資的塑膠管廠,甚至投資越南房地產與高科技產業,林賜農都取得了勝利。這位只有初中學歷的工廠學徒,如何靠﹁讓利﹂,把公司變成世界第一?

撰文‧胡釗維 攝影.陳俊銘想像一下,有一天,你們公司的學徒變成了老闆,就是蹲在工廠不起眼的角落、那位你連面孔都記不起來的小弟。結果,學徒變成老闆後,還把這家公司變成世界第一。這個人,叫林賜農。他現在是山冠興業董事長,全球品牌客戶最多的海灘拖鞋代工大王。

初見林賜農,是在越南的胡志明機場,他的個頭高大,始終帶著笑容,但第一時間卻無法想像眼前這個人,竟是掌握全球品牌客戶最多的海灘拖鞋代工大王。等車時,他忙著替同行的部屬搬行李,還為他們點菸,未經介紹,還以為他是董事長特別助理,甚至可能更像貼身保鑣。

本事

每 一元資本創造出將近四十元的營業額林賜農的舉止低調,但山冠的工廠卻是大得驚人!驅車進入胡志明市一個偏僻小鎮,山冠占地二十萬平方公尺的大工廠就矗立眼 前,一旁還有兩棟建築物興建中,也全是山冠的工廠,當地官員說,這個工業區目前就只有這家工廠,是當地政府為了山冠而新設的。

特別禮遇山 冠,原因在於山冠為這個偏僻小鎮創造出上千個工作機會。這家工廠每年可生產超過一千二百萬雙海灘拖鞋,全球約兩成的海灘拖鞋來自這裡,一年營收將近二十億 元,包括愛迪達(adidas)、彪馬(PUMA)、斐樂(FILA)、LACOSTE、Reef與DIESEL等品牌都在此生產。

不只品牌客戶眾多,山冠的本事還在於能從低價的藍白人字拖,做到每雙單價超過兩萬元的真皮拖鞋。這款去年由PUMA與知名設計師Alexander McQueen合作開發推出,現今全球單價最高的限量海灘拖鞋,是以褐色蜥蜴皮手工打造而成,許多好萊塢明星全成了愛用者。

而 且,山冠的資本額僅新台幣五千五百萬元,等於每一元的資本,就能創造出將近四十元的營業額,堪稱高資本周轉率的公司,簡單說,就是能將每分錢運用到極致的 公司;這類公司若屬製造業,多半係採薄利多銷方式贏取市占率,不過,生產低單價海灘拖鞋的山冠,其淨利率竟超過一○%,較國內運動鞋代工大廠寶成工業、豐 泰企業等還高出至少一倍。

林賜農的事業還不只於此,山冠與台塑集團在大陸山東與河南各有一座合資工廠,生產PVC塑膠管,合計年營收超過十 五億元;他在胡志明市、大陸廣西南寧與台中還有土地或住宅開發案,合計將近十筆,當中最大的一塊,是在胡志明市近郊,超過五十公頃的集合住宅開發案;此 外,林賜農還是國內上市櫃公司順天建設、晶采科技與永捷高分子的董事,另外還身兼一家大陸職業學校的董事長。

崛起

只 花五年就將山王的世界第一再拿回來從傳統製鞋業、到化工,再跨足房地產與高科技業,林賜農這位全球海灘拖鞋大王,其實只是個初中學歷的彰化鄉下小孩。小時 候,家中無法支持他升學,當學徒成了唯一出路,十六歲那年,林賜農就投身海灘拖鞋這個行業,當時引領他入門的,是歐都納的董事程育才,林賜農跟著化工背景 出身的程育才十多年,從中學到了生產海灘拖鞋的關鍵|| 發泡技術。

如今已是國內最大戶外休閒品牌的歐都納,前身為山王工業,程育才是創辦人,民國六十四年成立後,曾經有過只花五年就成為全球最大海灘拖鞋供應商的輝煌紀錄,當時的林賜農就是在山王從學徒做起。

只 是,隨著同業陸續赴大陸設廠,山王卻因不願離鄉背井,堅不西進,受傷尤其嚴重,甚而導致全球海灘拖鞋大王的地位隨即讓出。當時,正值民國七十年代初期,中 國大陸與東南亞國家的鞋業加工開始崛起,這時候的台灣,「原料成本大幅上漲、缺工問題又開始浮現。」歐都納董事長程鯤分析了當年的狀況,因此台灣業者在外 銷市場節節敗退,九成被逼著退出。

當中,拖鞋工廠的處境尤其難堪。拖鞋,在台灣鞋業代工領域中,是個「被刻意忽略的行業」,倒不是因為市場 小,相反的,其市場大得驚人,但因為單價低,和運動鞋相比,拖鞋的出廠報價連五分之一都不到,因此工廠難賺錢;另一個鞋廠不願碰拖鞋的原因則是,拖鞋的淡 旺季太明顯。山冠越南廠總經理李俊彥即指出,拖鞋的淡旺季出貨量差距可能達一百六十倍之多,因此增加不少生產難度。

利潤微薄,加上生產難度極高,拖鞋堪稱鞋業代工中的「冷灶行業」,卻也在山王決定退出的同時,林賜農選擇接手另成立山冠興業,那一年,他已三十四歲,和多數創業者相較,已屬年長,然而他只花了五年時間,就將山王的世界第一再拿回來。

民國七十年代初期,根據經濟部統計,山冠是當時台灣所有鞋類中出口量最大的業者,一年的海灘拖鞋出口量超過八百萬雙,他是怎麼辦到的?

「山 冠只求品質與交期,不跟供應商殺價!」一位山冠供應商指出,不像國內其他鞋子代工大廠,每年都在殺價,從供應商身上賺錢。「水太清無魚」,這是林賜農做生 意的理念,「如果把供應商『殺』了,誰來跟我們研發、開發新產品!」他的想法很簡單,供應商強大,也等於替自己加分。

「賠錢的話,你不要做!」林賜農經常掛在嘴邊的一句話,讓與他往來的供應商印象極為深刻。一位山冠供應商即指出,有一次對山冠報價,兩天後林賜農打電話來告訴他,「你沒將模具開發的攤提費用算進去,接這個單恐怕會賠錢。」隨後,山冠即主動對該供應商調漲費用。

這 是林賜農做生意的信念:寧可自己吃虧,也不讓人吃虧。問他,「難道不怕被人騙?」他的回答相當有意思,「如果你夠誠信、夠善良,就不會碰到奸巧的人,如果 他耍奸巧,會占你便宜,那是因為你讓他賺不到錢。」在林賜農的心中,「財散人聚」是千古不變的道理,只是,這道理說來簡單,卻得有打破「本位主義」框架的 自覺才行。

擴張

從同業手中,將品牌客戶一個個拉進來山冠創業的第五年,林賜農就將昔日長官的世界第一再拿回 來,不過,當時山冠賺的還是蠅頭小利,儘管是台灣所有鞋類中出口量最大的業者,但每雙拖鞋的出廠價僅一美元,與寶成的運動鞋或九興的女鞋相比,山冠的外銷 數量雖是它們的三倍以上,但營收卻只有三分之一不到。

因此,民國七十年代後期,林賜農決心投入品牌客戶經營,他的目標是:要讓山冠從做一雙一美元、只能賣到量販店的白牌海灘拖鞋,升級到能與PUMA、adidas等一級客戶直接對話。他很清楚,山冠要做的,是比客戶還快速的開發能力,以及比客戶還嚴格的品質管控。

如今,只要客戶一張簡單的手繪稿,山冠的設計團隊可以設計出至少五個款式,經常的狀況是,客戶只須將設計概念透過電子郵件寄過來,當客戶幾天後到達工廠現場,已經能看見樣品,還須修改處,山冠也一定會讓客戶在二十四小時內看到結果。

程 鯤指出,山冠甚至已經做到「比賣鞋的還懂市場。」曾經有一次,知名運動品牌FILA委託山冠生產一款工廠報價七美元的拖鞋,林賜農在評估拖鞋外觀式樣、材 質後,告訴對方如果能微幅改款,不但不違背設計師的原意,還能將報價壓低到五美元以下,「幾十年賣出至少五十個國家的經驗告訴我們,這類鞋款的定價該在這 個區間。」他說。果然,FILA這款海灘拖鞋至今已連賣七年,累計銷售量超過三百萬雙。

山冠靠的不只是比客戶更懂得市場,最重要的還是品 質。在山冠的越南工廠內有一座實驗室,裡頭的測試設備動輒都是上百萬元,從日照、老化、耐磨到曲折測試一應俱全,這些全是為了讓山冠業務員敢對外拍胸脯保 證,「即使只是一雙出廠報價三塊多美元的海灘拖鞋,也絕對能讓你穿個十年。」李俊彥指出。

而且,林賜農不只是仰賴這些價值不菲的測試設備,當樣品確定進入正式量產之前,山冠幹部會戴上計步器走個六公里,讓自己提前當個消費者,為何是六公里?他說一般人穿海灘拖鞋很少超過兩小時,差不多就是六公里的距離。

也因此,林賜農從同業手中,將品牌客戶一個個拉進來,山冠的海灘拖鞋工廠報價,也從一美元一雙,成長到一雙平均三.八美元。

留才

提 撥獲利三○%與員工分享除了積極擴張,另一方面,他則建立管理制度,穩住人才。因為產業冷門,所以人才棄守,流到其他產業是再自然不過的事。為此,僅有初 中學歷的林賜農,建立起一套黑手產業少見的專業經理人分紅與入股的獎酬制度。要實施分紅獎酬制度,最難的,是要企業主能體會﹁不獨食的智慧﹂。也就是,賺 錢,不要老想整碗捧走。

台大EMBA教授黃崇興就曾說過,創業與經營事業的最大不同是,創業只是抓到機會乘勢而起,企業則是建立文化與管理制度。

作 為山冠員工相當幸福,因為林賜農所訂下的分紅標準,是山冠提撥每年獲利的三○%分配給員工,讓來不及參與山冠創業歷程的員工也可以共享努力的成果。在山 冠,每接一百元的訂單,最後能賺的頂多十二、三元,獲利率其實不高。即使如此,林賜農卻願意把賺到的錢拿出十分之三,分給員工。

也因此,山冠的台灣工廠雖然位於雲林莿桐鄉,許多幹部卻能靠著公司優渥的分紅獎酬制度在台中置產,事實上,山冠的幹部中,買進台中七期豪宅的大有人在,李俊彥就是其一。

除 了提撥每年獲利的三○%大方與員工分享外,林賜農留住人才的另一個原因,在於他能充分授權,他常對員工說的一句話是:「我要培養的是獨當一面的大將軍,不 是只能跟在我身邊的小嘍囉。」李俊彥即回憶,他剛進山冠半年,遇到事情請教林賜農時,他的回答就是,「如果你是老闆,你會怎麼做?你就去那麼做。」就連原 料要向誰買?是付現金還是開三個月票期?甚至購買價格?全權交由幹部決定。

問林賜農怎麼能如此放心?他的回答是,「不敢放,事業就做不 大。」山冠副董事長林銀標這麼形容他,「就算沒有找到千里馬的眼力,但肯定有培養千里馬的耐心與度量。」也就因為如此,全球海灘拖鞋大王這個封號,不過是 林賜農風光事業的第一道光芒。民國八十年代初期對林賜農而言,是個轉捩點,自此山冠跨出海灘拖鞋代工產業,這也是奠定如今集團多角化經營的起步。

合作

王永慶五次面試,放心授權林賜農不願只是在本業打轉,因為他的觀念是:「有樹,鳥才會願意待著;樹越大,就會有更多的鳥肯來棲息。」只要事業體夠龐大,人才自然會主動投靠;而林賜農多角化經營跨出的第一步,就是與台塑集團合作。

民國八十年代,台塑有意到廈門投資上游石化廠,也就是現今慣稱的「海滄投資案」,當時,在台塑創辦人王永慶所規畫的大陸投資案中,除了廈門石化廠外,還打算投資三座下游PVC塑膠管廠,讓台塑集團能夠不只賣原料,還可賣成品。

在 王永慶當時的想法中,一方面為分攤投資風險,另一方面為平衡社會觀感,他決定由台塑集團獨資投資規模最大的上游石化廠與其中一座塑膠管廠,另外兩座塑膠管 廠,則採合資方式進行。最終,「海滄投資案」雖因兩岸政治因素被迫暫緩,然當時的中國國務院總理朱鎔基仍同意王永慶設置三座下游塑膠管廠。

也 就是說,這三座塑膠管廠,是台塑集團進軍大陸的第一批工廠,而且,當中的兩座,還是台塑至今為止屈指可數的合資工廠。這三座下游塑膠管廠,分別位於福建、 安徽與山東,其股東架構則分別為:南亞集團獨資、王永在親家與南亞合資,以及山冠與南亞合資(兩年前,台塑與山冠再於河南合資設新廠)。

不難發現,林賜農是當中唯一的「非關係人」,且事實上,當時山冠與台塑集團的業務往來,每年也不過幾百萬元的採購金額,為何王永慶會點頭同意讓山冠經營位於山東的塑膠管廠?而且是破天荒的,台塑集團僅出資,完全不介入實際經營。

關鍵之一在於,林賜農提出一個突破的概念,在至少五次與王永慶的「面試」中,他不斷提出這座工廠必須要訂出統一規格,而當時,中國尚未對塑膠管制定出標準;只是,統一規格代表不偷工減料,也意味著定價較高,要怎麼才能賣得掉?林賜農再提出建立經銷商的想法。

另 一個關鍵則是:一位南亞老臣指出,「事後王永慶曾這麼說,我沒見過這麼有切身感的中小企業。」王永慶口中的切身感,指的並非林賜農本人,而是指山冠團隊, 因為這座合資廠,是由山冠派團隊進駐,因此,林賜農必須說服王永慶,這個團隊會將工廠看成自己的事業,有切身感才會下苦心去經營。

因此,儘管與台塑的合作是因林賜農而起,他卻開放給山冠幹部入股,而且,是自掏腰包借錢讓員工入股。他說,要讓員工有切身感,「無非就是設法將員工腦袋裡﹃你(老闆)﹄的觀念與界線,有效地轉變為﹃我們﹄就行了。」說得簡單,卻是要放掉許多自身利益才得來的。

而這個概念,不只讓王永慶接受,也讓朱鎔基買單,這座由南亞與山冠合資的塑膠管廠,在成立第三年即獲利,更由於獲得中國官方支持,二○○八年北京奧運的水立方與鳥巢體育館,所用的塑膠管也全由這座山東工廠供應。

從 本業的海灘拖鞋、台塑合資的塑膠管廠,到越南房地產與高科技投資,林賜農都取得了勝利。這一切,全因二十六年前他不服輸,在老東家不敢出國時,毅然接手率 先到越南設廠,因此培養出國際布局和管理能力;也在於他肯讓利,與供應商、員工分享,林賜農的氣魄,造就如今海灘拖鞋王國,甚至將戰線拉到化工、房產與高 科技領域,隨著他的新布局和新計畫,林賜農將繼續寫下大傳奇!

坐經濟艙、住小旅館 連個人辦公室都沒有林賜農生活儉樸 30年始終如一即使已經身價驚人,林賜農的儉樸性格仍是數十年如一日。

如今的林賜農,仍住在20幾年前所買,位於彰化市的一棟透天厝,不像多數大老闆早已買進豪宅;他每天仍親自開車從彰化到雲林工廠上班,而這輛賓士車,是林賜農口中「這輩子買給自己最貴的奢侈品」,卻已有將近15年車齡。

私 生活是如此,在公事上更可見林賜農的儉樸。出差越南,他搭的是經濟艙,不住五星級飯店,而是選擇當地人開的小旅館;若有機會走訪山冠的發跡地——雲林莿桐 廠,肯定無法將這座連招牌都沒掛上的工廠,與這位全球海灘拖鞋霸主聯想在一塊。當地人說,「山冠應該是雲林(規模)最大,但最不起眼的公司。」林賜農說, 「夠用就好了,反正大家也都習慣了。」因為認為夠用就好,他連一間董事長辦公室都沒有,走進山冠,他就坐在辦公室的一個角落,與一般員工比鄰而坐;如果要 說林賜農有「特殊待遇」,唯一的只剩工廠頂樓有一間他的「個人休息室」,但也不過兩坪大小,擺上一張供他午睡的單人床後已幾無空間,儘管夏天時鐵工廠頂樓 酷熱異常,他也只吹電扇,直到幾年前,員工實在看不下去,才湊一筆錢幫他裝了冷氣。

如此儉樸的老闆,卻肯每年提撥公司盈餘的30%給員工,也難怪山冠幹部中,超過25年資歷的大有人在。

林賜農

出生:1950年

現職:山冠興業董事長、昆山登雲科技職業學院董事長

經歷:工廠學徒

學歷:初中畢業

破框心法

一、水太清無魚,決不跟供應商殺價。

二、一張草圖,設計至少五款樣式,比品牌鞋廠還懂市場。

三、不獨食,每年獲利三成提撥員工,還借錢給員工入股。

山冠興業

董事長:林賜農

成立時間:1981年

主要業務:海灘拖鞋,另與台塑合資兩座PVC塑膠管廠集團年營收:逾30億元,每年生產拖鞋超過1200萬雙成績單:全球海灘拖鞋大王,市占率約兩成


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皮包小學徒拚出百億身價 免稅天王昇恒昌江松樺傳奇

2012-10-01  TWM



他只有小學畢業,隻身北上當起小學徒,18歲用標會來的3萬元創業;如今,走在機場大廳,短短幾百公尺的免稅商店區,是他一手擘畫出的免稅王國,創造出每年三、四百億元的業績。

每天川流不息的出入境旅客,幾乎人人都跟他買過東西,他是台灣的免稅天王──江松樺。

撰文‧劉俞青 研究員‧楊寶楨當行政院宣布,今年一到七月來台旅客達到四一八萬人次,比去年同期足足成長六成,所創造的外匯收入首度破一百億元,雙雙創下歷史新高之際,觀光業成了百業低迷中,唯一開出的紅盤。

觀光業大爆發,已蔚為趨勢,然而,誰才是其中的最大贏家?是極負盛名的五星級大飯店?還是觀光客趨之若鶩的鳳梨酥名店?

答案:都不是。

一家隱身在台北內湖的公司,既非大財團、也沒有上市櫃,但所有來台的觀光客,幾乎都跟它消費過,這家公司去年的營收就高達三、四百億元。

但這樣一家公司的老闆,卻比任何人都還要低調。幾年前,就在台灣的觀光業即將大爆發前夕,這位大老闆沒有身穿名牌坐在辦公室裡指揮調度,反而穿著一件夾克和一群志工在一起,彎身撿拾沙灘上破碎的玻璃瓶。任誰都看不出,眼前這位正在淨灘的歐吉桑,商場實力如此驚人。

他,就是江松樺。乍聽這名字,有些陌生,外界對他的認識,更是極其有限,但如果提起他的公司,就是如今囊括台灣國際機場的免稅店──昇恒昌,所有曾經出國的國人,肯定都不陌生。

昇恒昌不是歷史悠久的百年老店,一九九五年才正式創立,但不到二十年時間,從零出發,由無到有。如今,在桃園機場第一航廈、第二航廈、松山機場、高雄小港 機場、台中機場,甚至連金門都有它的蹤跡。不只來台的外國觀光客,台灣每年進出機場頻繁的台商、出國旅遊的國人,更是它最大的消費族群。

很多人出國時走進免稅店,都會從包包掏出一張長長的消費清單,直接指名購買。收銀台前,常見大排長龍的結帳顧客,收銀機一整天不停地打呀打,打出驚人的業績。

成功心法一:技術是王道

當學徒打好根基 四年領到大師傅級薪資根據本刊調查,去年昇恒昌的全年營收約三、四百億元,在免稅店的領域獨占鼇頭。如果以平均淨利率兩成計算,年賺至少六十億元,勝過絕大多數的上市櫃公司。

如果,陸客來台人數持續成長,昇恒昌未來幾年的業績,還會有驚人的成長。

幾乎從未接受媒體專訪的江松樺,破例暢談他的發跡經過,原來,這位台灣觀光業新天王,當年只是一個小學畢業的小學徒。

「現代人常說要存『第一桶金』,但我向所有昇恒昌的員工說,年輕人要學的是『第一把技術』,把技術練好,練得比老闆還要好,就不怕沒飯吃。」談起自己的發跡經過,江松樺忍不住語重心長。

江松樺是嘉義大林的農家小孩,小學畢業,家裡就無法讓身為長子的他繼續念書;他的爸爸甚至已經牽來一頭牛,要他開始下田工作,但還好媽媽力排眾議,要他無論如何都要北上去學一技之長。

江松樺帶著媽媽的支持,北上找工作,當時一個十多歲的小孩,哪裡有工作哪裡去。剛好有一家皮件工廠缺學徒,因緣際會,開啟他今日成為免稅天王之路。

說是皮件工廠,其實只是一間十坪大小的破房子,但江松樺在這裡練就「一把剪刀」的功力。同樣一張皮,別人只能做兩個皮包,但他懂得精細計算,硬是裁出兩個半的皮包,不僅幫老闆省錢,也讓自己功力突飛猛進。

就這樣,江松樺在這裡一待就是四年,一個月工錢從一開始只有二十元,四年後已經領到一個月三千元的月薪,這在當時,已經是大師傅級的薪資了。

江松樺看到機會,決定自己跳出來開工廠,這一年,他十八歲,也是人生第一次創業。但創業需要三萬元,媽媽幫他在大林整個村子借了一圈,也只借到三千多元,其餘不足款,硬是用標會才勉強湊足。

在環保意識未抬頭的六○年代,江松樺的皮包工廠用的是鴕鳥皮、鱷魚皮等真皮製造,很受日本觀光客喜愛,生意很好。入伍前,他已經幫自己存到第一桶金:三十萬元。這個數字在當時,足夠在台北三重買下一棟樓房,以一個嘉義北上打拚的小孩而言,是不得了的成績。

「所以我說,年輕人不要滿腦子光想『第一桶金』,要想如何學得好技術,好技術自然就會帶進財富。」江松樺說。

成功心法二:懂順勢操作

代理精品賺潮流財 靠談判扭轉劣勢但退伍回來之後,真皮的皮包生意越來越受到環保意識影響,江松樺嗅到市場的變化,發現前幾年向他買皮包的日本觀光客,已經轉買所謂的「名牌 包」了。於是,他也跟著轉向,開始向歐洲的精品品牌,一家家去洽談代理權,成為台灣精品界最大的代理商。

他曾經代理過的知名品牌包括古馳(GUCCI)、賽琳(Celine)、COACH、鐵師東尼(a.testoni)等,都是業績響噹噹的大品牌,也是日 本知名彩妝植村秀的台灣總代理。當時半句英文都不會說的他,只能靠錄音帶學說英文,邊學邊打進市場;敏銳的市場嗅覺不僅為他帶進豐厚的利潤,更重要的,讓 他在精品界打下人脈基礎,成為日後免稅事業的最重要基石。

懂得順勢操作,是江松樺成功的關鍵。他在代理權陸續被總公司收回的那幾年,又大賺一票,更是精品界至今仍津津樂道的一場勝仗。

只要代理商的業績一好,國外的總公司就想把代理權收回去,自己跳進來賺,這幾乎是所有代理商的「宿命」,江松樺不會不知道。但他在精品陸續被收回的這段時間,充分發揮談判功力,一舉逆轉代理商的命運。

「我有員工、通路,比你(指國外總公司)深入了解台灣市場,還有許多know-how,才能拚出今天這樣的成績,你當然不能平白收回,請你『買回』。」例 如二○○七年,手上最後一個被「買回」的精品大牌──COACH,就讓他一口氣進帳新台幣十二億元,這個價碼,至今仍是代理界難以超越的紀錄。

「人生的路不會白走。」儘管代理權一一被收回,但如果沒有這些經歷,就沒有今天的昇恒昌。而真正讓江松樺從小學徒躋身全台灣觀光產業龍頭的關鍵,要從一場陰錯陽差的「錯單」談起。

代理權逐一被收回後,江松樺才在一九九五年成立昇恒昌,試圖進軍免稅店,這一年,他已經四十四歲。

但在一九九七年之前,國內的免稅商店一直由國際集團DFS(Duty Free Shop group)的台灣代理商多禮公司、多友公司所經營,多禮、多友兩家公司的負責人都是余正雄,余正雄是前副總統連戰的世交,政商實力雄厚,昇恒昌很難越雷池一步。

但就在一九九七年,因為高雄小港機場免稅店的投標案,原本應該得標的多禮公司,在投標單上犯下致命錯誤,竟然蓋上「多友公司」的大章。這一個錯誤,不僅讓第二名的昇恒昌因此遞補,也就此翻轉台灣的免稅店生態。

成功心法三:時時做好準備靠累積人脈與經驗 一年業績三、四百億「別人給你機會,也要看你接不接得下來。」江松樺說當時突然得標,連他自己都嚇到,要不是靠著當年做代理時,與各大精品品牌總公司長期 累積的人脈,大家都願意緊急調貨給他,否則按照精品業必須半年前下單的規矩,第一家店就會開天窗。

過了第一關,從此,昇恒昌從高雄小港機場一路北攻,二○○五年標下桃機第一航廈,首次踏進桃園機場這個一級戰區。而昇恒昌也一路從資本額四億元的中小企 業,近年來幾乎年年現金增資,因為公司賺錢,股東們人人都樂得掏錢認購,到如今已經是資本額三十五億元的大公司;如果加上江松樺弟弟投資的采盟公司營業 額,江松樺家族在免稅店領域的年營收約三、四百億元。

據熟悉機場運作人士指出,昇恒昌與采盟公司係同一集團,經本刊進一步查證,采盟公司的創辦人是江松樺,江松樺的弟弟是采盟的大股東之一;不過,昇恒昌強調,江松樺已將采盟的持股賣出,目前昇恒昌與采盟是兩家獨立的公司。

桃園機場公司負責每次免稅商店投標的業務人員透露,按照合約精神,昇恒昌每賣出一百元的商品,就要上繳二十元的「權利金」給民航局,以及每坪每月約四千元 的租金。去年光是桃園機場,昇恒昌就上繳三十多億元的「權利金」,推算回來,昇恒昌去年在桃機第一、二航廈的營收約一八○億元,加上江松樺弟弟投資的采盟 公司營收,兩者合計就有二五○億元;再加上高雄、台中等其他機場免稅店所貢獻的營收近三百億元。

為了提高毛利,昇恒昌採取「買斷」經營。包括旅客在機場免稅店所見的化妝品、各大國際精品,甚至連員工,都不屬於各品牌,而是歸昇恒昌所有。

這樣的好處是毛利可以大幅提升,但隨之而來的風險則是,庫存壓力大增。因此,採購的眼光,就成了影響獲利的最大變數。

靠著過去代理精品累積的專業,昇恒昌有一支一百多人的祕密採購團隊,是獲利的最大關鍵。如今這個採購團隊,由江松樺的女兒領軍,全世界跑透透。

不過,聰明如江松樺,不會只坐收機場生意,因為這樣成長有限。他陸續還在台北市民權東路、內湖兩地,分別設有市區預售中心,讓觀光客可以在市區購買,機場領貨。

這,才是江松樺最大的獲利來源。

因為市區預售中心的業績,不用繳給機場權利金,換句話說,預售中心做一元生意,在機場至少要三元才能賺得回來。根據旅行商業同業公會透露,目前來台的旅遊團中,十團有八團會在預售中心停留消費。

去年,有旅行業者幫他估計,市區兩家預售中心,每天川流不息的遊覽車,起碼一年為他帶進一百億元的生意。因為房地產都是江松樺個人所有,在不用繳交權利金、租金的前提下,獲利非常嚇人。

成功心法四:要五毛給一塊投資不拖欠還多給 大方加碼公共區域江松樺的算盤撥得精,是成功的生意人典型;但另一面,無論待人接物,「社會大學」畢業的他,非常懂得圓融之道,「大方不囉唆」,甚至「要五毛給一塊」,幾乎是和他交手過的人對他一致的評價。

「他是機場有史以來最好的房客。」桃機公司內部一位不具名的主管告訴我們,昇恒昌不僅一切按照合約走,所有該給的如數繳上之外,「還加碼投資!」例如這次 桃園機場是採OT(政府投資興建完成,委由民間機構營運的模式)投標,也就是得標的廠商必須參與公共區域的投資建設。按照合約規定,昇恒昌應該投資的金額 是十億元,但截至目前為止,昇恒昌已經砸了超過十二億元;而兩座航廈的合約分別還有五年、九年,昇恒昌還要繼續掏錢。

「給得大方,還跟你說謝謝,這種房客去哪找?」確實,江松樺的眉頭從不皺一下。偶爾走在機場裡,遇到桃機公司的員工,無論職務大小,握手寒暄,還可以熱絡交談,一點都沒有董事長的架子。

不僅機場內部打點周到,江松樺還幫機場「敦親睦鄰」。只要是機場附近、桃園縣內部的大小事,找到昇恒昌這裡來,他幾乎來者不拒,有錢出錢,有力出力;尤其機場所屬的大園鄉,他更是從中小學的清寒獎學金,到里長施政遇到困難,都出錢出力熱心相助。

不過,昇恒昌的員工也說,「老闆不是一切向錢看的人。」由江松樺與兒子江建廷帶頭,昇恒昌上下共四千多位員工,幾乎是每個周末假日都在做公益活動。上山下 海,都看得到穿著黃色背心、胸前別有昇恒昌的紅色標誌的身影,多年如一日;和一般企業成立基金會,偶爾做做公益提升公司形象大不同。

此外,江松樺還懂得「共創雙贏」的獨到生意經。他在免稅店內的一角,大賣台灣的農產品,包括鳳梨酥、茶葉、糕餅等具有濃濃台灣色彩的商品,努力要創造過去DFS等國際集團經營時,無法製造的「在地價值」。

成功心法五:創造雙贏局面提供銷售平台 讓台灣產品被更多人看見不過,令人佩服的是,江松樺不打品牌,他甚至在這些「台灣產品」上面打上製造商的電話地址,要是客戶覺得好吃,回頭可以直接找製造 商下單,不用找昇恒昌。有人笑他笨,他說,昇恒昌只想當個平台,目的希望和所有台灣商家共榮。

許多員工衝著這一點,對這位老闆又愛又敬,機場招標人員也認定,光是這一點所創造的價值,就非國外集團經營所能匹敵。而我們實地走訪免稅店,這個擺放「台灣商品」的角落,人潮洶湧,據說這部分商品的業績已占一成,儼然成為免稅店裡支撐業績的另一隻腳。

這或許就是江松樺的成功之道,做生意不用拿著算盤精打細算,所有的付出,都會化成各種管道,回饋回來;到頭來,收穫最大的還是自己。

短短不到二十年,江松樺一步步取代LV集團所屬的DFS,創造出讓他累積百億身價的免稅王國。江松樺最推崇的著作《了凡四訓》上說:「世間享千金之產者,定是千金人物。」他肯定細讀咀嚼書中所言,了然於胸。

江松樺

出生:1951年生於嘉義大林

現職:昇恒昌公司董事長

經歷:昇恒昌公司創辦人

采盟公司創辦人

學歷:小學畢業

家庭:已婚,育有一子二女江松樺家族400億的「免稅王國」除了少數地點有台灣菸酒公司進駐之外,昇恒昌幾乎已經囊括台灣所有免稅店據點。

基隆港東岸

台北市區預售中心

(民權店、內湖店)

松山機場

台灣桃園國際機場(第一、二航廈)

高雄小港國際機場

金門水頭商港

註:江松樺弟弟投資的采盟公司在台北、台中及高雄等地之各大百貨公司、高級鐘錶店(共設有超過100個營業專櫃)、台灣桃園國際機場(第二航廈)、馬祖南竿機場均設有免稅店,每年營業額約80億元。

新聞辭典

免稅商店

免稅商店是指在機場、港口處,對持有護照或旅行證件之出境、過境及入境旅客,銷售貨品的商店;因為不在境內,免課當地營業稅。也因此,銷售價格會比國內同樣商品更為便宜;以台灣為例,免稅商店商品售價約比國內定價略低10%到20%。

而市區免稅商店,則以對持有護照或旅行證件之出境旅客銷貨為限。

從小學徒翻身免稅天王

──江松樺人生大事紀

皮包小學徒

13歲~

13歲小學畢業,北上當皮包學徒,學得一技之長,比老闆還會裁剪皮包。

在皮包廠一待4年多,一開始月薪20元,離開時月薪3000元,約3年2個月出師。

創業

18歲~

眼看台灣經濟起飛,看準經濟趨勢,18歲靠著標會而來約3萬元創業,與別人分租開皮包工作室,做皮包賣給日本人,當兵前就已存得30萬元。

跨入進出口貿易

20多歲

30幾年前名牌開始暢行,他在香港成立貿易公司,從歐洲買貨到香港,再轉賣到日本,卻也因此練得一口流利的廣東話。

代理國際精品

30多歲

曾是台灣最大的精品代理商,代理過的品牌包括GUCCI等。

他善於談判,最後許多精品總公司都是以「買回」的方式,收回代理權,在精品代理界至今無人能及。

免稅天王

44歲

1995年成立「昇恒昌股份有限公司」,他陸續賣掉代理的名牌,全心經營昇恒昌。

1997年,因為對手填錯標單,他標得高雄小港國際機場免稅店經營權,從此跨入免稅店行業。

江松樺奮鬥40年的智慧語錄1.撩落去,做什麼像什麼!這就是我成功的祕訣。我沒有經營免稅店的經驗,當年也沒有賣過彩妝品,但是我謙卑學習,不恥下問,去除傲慢心,沒有不能克服的困難。

2.沒有籌碼你怎麼談判?我的籌碼很簡單,就是專業!

3.年輕人不要只想賺錢,學到好技術,比什麼都重要;我18歲出來創業,什麼都沒有,只有一把剪刀!

4.如果只是東西便宜,昇恒昌有什麼競爭力?競爭力來自人員的訓練和服務品質。每個人都會犯錯,員工有錯,主管要了解原因,可以原諒還是必須懲處?最重要的是要從錯誤中學習改進,成為優秀員工。

5.人生不只是為了賺錢而已,因為終有一天人將入土,金錢就什麼也不是了。

6.「積善之家必有餘慶」,命運是可以改變的;我希望由幹部帶動每一位同仁發揮愛心,就能影響其他企業,每家企業都有愛心,就能影響社會。

皮包 學徒 拚出 出百 百億 身價 免稅 天王 昌江 松樺 傳奇
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歐洲首富阿曼西奧·奧特加:從學徒工到創辦ZARA

http://magazine.cyzone.cn/articles/201210/2697.html
今年 8 月,ZARA 創始人阿曼西奧·奧特加在富豪榜上將「股神」沃倫·巴菲特拉下了三甲寶座。彭博社最新公佈的「彭博億萬富翁指數」顯示,這位歐洲新貴擠掉股神巴菲特,以 466 億美元的身價成為僅次於墨西哥電信大亨卡洛斯、比爾·蓋茨的全球富豪榜探花。

香港銅鑼灣勿地臣街1號,時代廣場 313 和 418,ZARA 一口氣在這裡開了兩家門店,玻璃櫥窗裡展示著本季最新的款式,碩大的招牌吸引著人們的眼球,而隔壁就是某世界著名奢侈品牌。

這就是 ZARA,它只選最好的地段開店,不懼與世界頂級品牌正面交鋒。在紐約,ZARA 選擇的是第五大道;在巴黎,ZARA 選擇的是香榭麗舍大街;在上海,ZARA 選擇的是南京路。創店 36 年,ZARA 一直堅持「零廣告」策略。

每登陸一個新市場,ZARA 都會先在大城市中心區域的最繁華路段開店,然後再把觸角伸向較小的市鎮,在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。「這就像一滴油在織物表面慢慢延展 的過程。」ZARA 創始人阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)把這種策略稱為「油污模式」。

今年 8 月,這位其貌不揚的西班牙老頭在全球富豪榜上將「股神」沃倫·巴菲特拉下了三甲寶座。回顧近年各大榜單,只要稍加留意就會發現,榜上前三甲的位置一直由墨 西哥電信大亨卡洛斯·斯利姆·埃盧、微軟創始人比爾·蓋茨以及「股神」沃倫·巴菲特壟斷。不過,這一格局如今已被奧特加扭轉。

《福布斯》今春公佈的 2012 全球億萬富豪榜上,奧特加以 375 億美元的淨資產名列第五,巴菲特以 440 億美元資產位列第三。而僅僅半年過後,奧特加便實現了超越。

彭博社最新公佈的「彭博億萬富翁指數」顯示,這位歐洲新貴擠掉股神巴菲特,以 466 億美元的身價成為僅次於卡洛斯(742 億美元)、蓋茨(630 億美元)的富豪榜探花。

在他的率領下,Inditex 集團(ZARA 母公司)2011 財年全球營業收入為 137.9 億歐元,超過美國的 GAP、瑞典的 H&M 與日本的 UNIQLO,成為目前世界排名第一的服裝零售集團。

該集團的股價也從 2009 年 3 月的 23.65 歐元漲到今年 8 月 8 日的 91.37 歐元,漲幅達 286%。與此同時,ZARA 總部所在的西班牙卻是另一番光景:國內失業率高達 20%,政府財政吃緊,幾乎要靠借債度日。

學徒奧特加

ZARA 母公司 Inditex 集團位於西班牙西北部的拉科魯尼亞,這是一個人口僅有28萬的偏僻漁港小城,屬於加利西亞自治區,曾是個走私販、海盜和中世紀御用裁縫輩出的地方。這裡又 被稱為「世界盡頭」,沿著海岸線開車 10 分鐘便可走完。奧特加的成就之所以引人關注,並不僅僅是因為它在一個經濟不景氣的時候發生在西班牙這樣一個經濟不景氣的國家,還因為它發生在加利西亞—這 個西班牙西北部最不景氣的地區。

這是西班牙最貧窮的地區之一,經濟條件稍好的居民大多搬到其他省份,或者移民海外。在地方選舉的時候,常可以看到一個滑稽現象:該地區的政客會跑到阿根廷與墨西哥拉選票,因為這些地方常常集中了大量當地選民,有些城市的海外選民甚至佔到了當地選民總數的 30% 左右。

在西班牙,大部分成功企業家都有殷實的家境作後盾,規模龐大的家族企業在這個國度比比皆是,類似「教父」那樣美國夢式的白手起家故事並不多見。

奧特加顯然是個特例。他既沒有設計天賦,更不是「富二代」,曾有媒體形容他是「來自小漁村的窮小子」。

這樣的評價並不為過。1936 年,西班牙內戰爆發前的幾個月,奧特加出生在加利西亞附近的萊昂。他的父親是一名鐵路維修工人,一個月的薪水只有三百比塞塔,供一家五口吃飯都有困難。

八歲時,因父親工作調動,奧特加全家遷往拉科魯尼亞。在這裡,男人出海捕魚,女人操持家務,生活簡單而悠閒。誰也沒有想到,這個偏僻的彈丸之地,後來成為奧特加事業起步與騰飛的所在。

1948 年的一個普通下午,母親到學校接奧特加放學。回家的路上要經過一家食雜店,母親打算給奧特加買些糖果。那家店舖的櫃檯很高,矮小的奧特加根本看不見店主,只聽見他對母親說:「太太,我很抱歉,不能再給你賒賬了。」

「我聽得很清楚,當時我就想,我要去掙錢,這種事情再也不能發生在我媽媽身上。」童年的奧特加敏感而害羞,同時又有一股傲氣,很怕被人瞧不起。自己的母親受到這樣對待,比自己受辱更難受。

彼時,拉科魯尼亞已是西班牙傳統的紡織服裝工業中心,那裡的居民有很多機會去掌握時裝從設計、加工到批發、零售的全套經營流程。

13 歲的奧特加輟學了,他去了一家服裝店當學徒。這是一家專門給富人製作襯衫的高檔裁縫鋪。奧特加的工作十分枯燥:每天在城裡跑腿,把新做好的襯衫送到客人家裡。後來,他開始給裁縫當助手,逐漸接觸到服裝設計的核心領域。

在打工過程中,他發現了時裝界的「潛規則」:一件衣服從設計到製作,再到擺上商店的貨架,這一過程蘊涵著巨大的利潤。他夢想自己有朝一日也能從中賺到錢。因此,他開始著眼於如何跳過中間商,將產品直接賣給消費者。

那時候,在城內一間名為「Sarrión」的酒吧裡,人們經常會看見一個年輕的服裝送貨員拉著朋友大談創業經。

「我一定得搞出些名堂!」這個傢伙成天嚷嚷。不用說,他就是奧特加。

因為有了自己創業的夢想,奧特加非常好學,只要有機會,他就親自參與服裝的設計和製作,這為日後其在時裝界大展身手打下了基礎。

從睡袍加工廠到ZARA

幾年後,年紀稍大的奧特加來到 La Maja 高級服裝店工作。不久,他和一名客戶的女兒談起了戀愛。

女孩的母親很富有。一天,她來到店裡問老闆:「你的兒子呢?出來讓我見見。」

當她得知奧特加並不是老闆兒子,只是一個普通的店員後,果斷命令女兒不准再與奧特加來往。

「那時候的有錢人,個個都很在乎他們的錢財,其實也不是什麼大錢,卻讓他們自以為高人一等。」這件小事對奧特加觸動很大,「我不得不用毫不懈怠的工作來證明自己。」

聰明機敏且努力上進的奧特加很快脫穎而出,被提升為部門經理。幾年後,他娶了那位被擠下部門經理位置的姑娘羅莎莉亞·梅拉·格耶奈切亞—這是他的第一任妻子。

上世紀 60 年代初,老闆讓他負責銷售一款漂亮精緻的女士夾棉睡袍。他注意到,這種睡袍廣受女性消費者的青睞,可價格對於絕大多數消費者來說過於昂貴,只有少數富有的 客戶前來問津。於是,他開始用巴塞羅那出產的廉價布料,在簡陋的紙板模型上剪裁縫製,自己生產類似的睡袍款式,價格卻降低了一半。

1963 年,他創建了 ConfeccionesGoa 服裝廠 ,專門生產價廉物美的睡袍,並送到當地商店售賣,結果大受歡迎。這年他 27 歲。十年間,ConfeccionesGoa 由三四人的家庭小作坊擴張至 500 多人的大型服裝廠,還擁有了自己的設計團隊。此時奧特加缺少的,只是一個零售渠道。

但 ZARA 的最終誕生,卻有些歪打正著。

上世紀 70 年代的石油危機,讓企業破產潮席捲歐洲。1975 年,一家德國企業臨時取消了一筆大訂單。瀕臨破產的奧特加決定自救,臨時成立了 ZARA 品牌,自產自銷。

這一年,他在拉科魯尼亞最繁華的商業區開了全球第一家 ZARA 門店。他把店址選在了中央大街最有名的商店正對面。ZARA 很快就因其時尚的設計和平易近人的價格獲得了歐洲青年消費者的追捧。

「時尚跟風者」

雖然 GAP 這個美國品牌早已在北美和英國用同樣的銷售策略獲得了成功,但奧特加另闢蹊徑,將 ZARA 定義為西班牙平民時尚的開創者。

當時,英國宮和 Cortefiel 兩家百貨公司控制著西班牙的中端服裝市場,但它們都不具備年輕人需要的時尚觸覺。

與時裝界慣於採用的依靠時裝發佈會推廣品牌不同,ZARA 總是先研究消費者的購買傾向,然後以迅雷不及掩耳之勢推出滿足其需求的時裝產品。在一次次的思索、揣摩直至推出成品的全過程中,ZARA 無疑走在了前面。

Inditex 集團的一位發言人說,ZARA 成功的秘密就是「在儘可能短的時間裡跟上顧客的所想所需」。ZARA 聘請的 260 多名平民設計師時常穿梭於全球各種時裝發佈會尋找靈感,出入各種時尚場所,收集潮流資訊,從中挑選最受顧客歡迎的款式,隨後經改版設計,快速將改頭換面的 ZARA 全新產品投入生產和銷售。

ZARA 的每一款產品從設計到上架只要五週,而已有款型的翻新所需時間就更短,大概只需兩週,遙遙領先於業內大多數公司 8 個月甚至超過一年的時間。《哈佛商業評論》稱之為「ZARA 的 15 天神話」。

ZARA 曾經在一年內共推出 11000 款成衣,而在相同時間內,歐洲的服裝零售巨無霸 H&M 和美國休閒連鎖商 GAP 也只推出了不到 4000 款。

奧特加因此被外界稱作「快時尚締造者」。「事實上,商店老闆和賣東西的員工,思維方式絕對不同。」他的好友、西班牙紐約商會前會長安東尼奧·卡姆尼 亞斯對他有著深刻觀察,「老闆可以選擇他喜歡的東西賣;而售貨員沒有選擇的權利,他只有一個目的:賣掉商店裡的東西。奧特加就是後者。」

這家來自西班牙的快銷時裝連鎖企業的發展速度相當驚人,從位於拉科魯尼亞的第一家ZARA服裝店開始,1980 年代這一品牌的分店就已經遍佈西班牙全國。1989 年,奧特加已經在西班牙全國開設了超過 100 家 ZARA 門店。

與此同時,他也帶領 ZARA 一步步走上了國際舞台。1988 年,ZARA 在葡萄牙的波爾圖開設了第一家國外分店,1989 年在紐約的店舖開張。1990 年,ZARA 甚至攻入了全球時尚之都巴黎。

這是巴黎最昂貴的地段之一。巴黎歌劇院正對面,ZARA 和 Chanel、Dior 等高級時尚名店遙遙相對。開業當天,他格外忐忑不安。遠遠的,他望著等著進店的顧客排到了馬路上,當他走近店門口,竟發現自己無法穿越店內川流不息的人 潮。ZARA 被最嚴格的巴黎人接受了。54 歲的奧特加,顧不得大老闆的身份,站在店門口,像孩子一般激動地哭了。

ZARA 取得了令人匪夷所思的成功,甚至連廣告宣傳都完全失去了作用,因為口碑足以讓每一間門店裡擠滿年輕人。年輕姑娘們都知道每週二和週四ZARA總會推出新產品,她們甚至不惜成群結隊曠工去購買新款衣服。

印度的《商業世界》雜誌認為:「傳統時尚業總是試圖用提前預測的趨勢來影響消費者,但 ZARA 只是時尚跟風者,它把精力集中於迎合消費者的口味,他們想要什麼,它就製造什麼,然後以最快的速度讓產品上架。」

「這對他來說一定很要命」

奧特加將 ZARA 的成功模式複製在其他五個品牌上。2001 年,Inditex 集團上市,股價一飛衝天,奧特加成為西班牙首富。

成名後的他愈發低調。他不印名片,極少接受媒體採訪。他說,「人生只有三件事需要出現在報紙上:出生、結婚與死亡。」

在 1999 年之前,他的照片從未在媒體上出現過。直至 2001 年 Inditex 首次公佈年報時,他才有了第一張正式官方肖像。

他仍不改簡樸的作風。中午用餐,他仍然習慣走進員工餐廳,與下屬們坐在一起吃飯。除了正式宴請,私底下他總是喜歡點一份煎蛋香腸配薯條,簡單少量,從不浪費。

在 Inditex 集團總部,雖有一間名為「總裁專屬辦公室」的房間,但你卻很難在那裡見到奧特加的身影。已步入老年的他依然穿梭於公司各部門或工廠車間,關注服裝設計製作流程中的細節,和平均年齡只有二十多歲的設計師聊天,他也因此被戲稱為「沒有辦公室的老闆」。

奧特加不喜歡和正兒八經穿著制服的人共事。在準備 Intidex 集團上市的時候,他就面臨著來自投資銀行家無盡的騷擾。「這對他來說一定很要命。」當時一位銀行家這麼告訴西班牙記者。

他所創造的品牌遍佈全球的大街小巷,他赫赫有名,卻又大隱隱於市。

去年 1 月 10 日,在事業最輝煌的時期,奧特加宣佈了自己從 Inditex 集團退休的消息,離開了他一手創建並堅持工作近 50 年的公司。

「親愛的朋友們,現在是時候了。」沒有媒體拍照,也沒有送別派對,他向 98000 名員工發佈了一條簡短聲明,任命 Inditex 時任副總裁兼首席執行官帕布羅·艾拉繼任執行總裁。

「奧特加退休後不會去打高爾夫。」他的好友、巴塞羅那 IESE 商學院營銷學教授喬斯·雷諾打趣道,「他從骨子裡喜歡這個事業,我覺得他到死也不會放棄自己的工作。」

ZARA 的中國攻略

退休之時,奧特加的事業也達到了頂峰。截至 2011 年,ZARA 已在全球 70 多個國家和地區開設了近 5000 家門店,集團去年的營業額高達 137.9 億歐元,淨利則達到 19 億歐元。

雖然近兩年歐債危機對西班牙打擊頗大,但 Inditex 集團卻實現逆勢增長,業績亮眼。在 2010 年前 3 個季度經濟最疲軟的時刻,集團營業額依然增長 14%,達到 89 億歐元。

有分析稱,目前西班牙國內經濟增長乏力的背景下,奧特加的成功得益於 Inditex 集團在中國及其他新興市場的快速發展,從而降低了對本國市場的依賴,大大減少了歐債危機對企業的影響。

統計數據顯示,2007 至 2011 年,ZARA 每年在中國新開的門店數目逐年上升,依次為:2007 年 12 家,2008 年 23 家,2009 年 44 家,2010 年 71 家,2011 年 101 家。

2006 年 2 月,ZARA 在中國的第一家門店—上海南京西路店開張,這家選址在恆隆廣場對面的門店成為業內的經典案例。為了開在最繁華的地帶,ZARA 耐心地等待了1年時間。開業首日,這家門店創造了日銷售額 80 萬元的紀錄。

不過,在中國銷售火爆的 ZARA 並非沒有軟肋,質量問題成為它的「阿喀琉斯之踵」。2009 年,上海市工商局曝光的不合格涼鞋品牌中,ZARA 赫然在列;北京市消協也檢測出 ZARA 的一款外套大衣含絨量不合格。

「ZARA 的特點是永遠走在潮流的前列,目標顧客是那些很會穿衣服的時尚女性,這部分人群最喜歡跟風,對質量的要求就相對退後。」一位業內人士說。

奧特加坦承,ZARA 是個快速時尚品牌,它不是原創者,而是應對潮流的快速反應者。

「山寨」這個中國製造的詞語,似乎被奧特加運用得靈活自如。時裝大牌公司對他毫無辦法,新裝發佈會開完沒幾天,ZARA 店裡就會出現類似的款式。每年,ZARA 要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款,但奧特加並沒有因此放棄,因為 ZARA 從中賺取的利潤要比罰款高得多。

現在,奧特加還有集團 60% 的股份,仍然留在公司以及董事會內。他早已不再貧窮,他有能力購置遊艇,為女兒打造賽馬場。然而,事業越成功,他越渴求生命的答案。他曾經四度持著一根木杖,踏上有名的朝聖之路「聖雅各之路」,忍受夏日 40℃ 的高溫,徒步越過四座高山。

當 ZARA 成為西班牙最大服裝零售商時,他曾回到家鄉開了一家門店。「那是一個很小的村子,只有四戶人家。」

當年那個搆不著櫃檯的小男孩,如今已成為一名耄耋老人,「已經沒有人能傷害到我了,過去的就過去了,我從不記恨任何人。」


歐洲 首富 阿曼 西奧 奧特 學徒工 學徒 創辦 ZARA
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【每日一黑馬】見福便利店:美宜佳的學徒 不做買賣做管理

http://www.iheima.com/archives/51549.html

【導讀】黑馬哥此前曾經報導過有「便利店之王」之稱的美宜佳,作為擁有近5000家店面的便利店只有數家直營的樣板店,其他店面均為加盟店。在廈門也有一家類似經營模式的便利店品牌——見福,而其創始人張利並不諱言,自己是美宜佳模式的追隨者。2006年成立至今,見福在廈門本地擁有200多家店面(其中直營店5家),平均每家店面每天的營業額在4500元左右。

1996年,已經做到國企銀城啤酒廠高管的張利愈發感到和企業環境不合拍,於是他辭職做起了啤酒批發的生意。最初他一個人身兼數職:開車去採購、送貨、記賬、做保安,但由於時運不濟,前期所有投入都打了水漂。不幸中的萬幸,張利還有自己的貴人——雪津啤酒廠老總,後者允許其先進貨後結賬。到了1998年,張利的酒水批發生意基本上收支平衡,財富也像滾雪球一樣增長。

對張利時來運轉的一年實則是2003年,雪津啤酒廠進行「國退民進」改革,把股票讓出來讓民眾來買,他把多年賺的100多萬元全部買入了無人要的雪津啤酒廠股票。3年後,雪津被世界第一大啤酒公司比利時英博以49倍溢價收購,張利也因此獲得了自己人生的第一桶金,「光交個人所得稅就交了一千多萬元」。

2006年,不想一直做保姆式代理商的張利考慮轉型,而在去台灣的一次旅行中他發現了「很不錯」的便利店業態。之後,張考慮加盟中國最大的便利店品牌美宜佳,合作未談攏後他便開始自己做,「我在不斷學習美宜佳的經營模式,甚至IT系統都跟它的一樣。」

但從全稱「見福連鎖管理有限公司」中,你可以發現見福和美宜佳便利店有限公司還是有很大區別,因為前者是一家管理公司,而張利更是直接了當把自己定義為加盟商和供應商之間的中介。通常,加盟商委託見福統一代購,供應商把發票和貨物送到物流公司,物流公司再把商品送到加盟商手裡,整個流程並不經過見福。

這樣,總部和加盟商之間從買賣關係變成了管理關係。加盟商使用見福的購貨渠道、品牌和運營系統,除了開始繳納3萬元加盟費,每月還需繳納1000塊錢管理費用。開一個見福加盟店的前期成本約在20萬左右,一般一年左右可以盈利,但肯定也有會倒閉的,失敗率差不多有20%。如果加盟商暫時有事無法管理店舖,可以辦理店舖託管,若加盟商無法經營下去,見福便利店可以再原價回收。

對於供應商而言,見福和他們之間不是競爭敵對關係而是合作關係,可以通過為供應商提供渠道、營銷方案和數據分析來賺取佣金。張利還有一個通俗易懂的類別來描述了自己所扮演的角色:加盟商是其堂兄弟,供應商是表兄弟,員工是親兒子。

此外,不同於美宜佳主攻工業區,見福還是將店開在居民和辦公混合區,尤其是居民區做的比較好,這主要是因為在貨物採購量上,見福無法和美宜佳相比,因此採購價格上也沒有優勢。

與200多家門店數量相比,見福去年的500多萬收入稍顯微薄。與此相對應是只有2億多元的融資估值,張利對此數字顯然很不滿意,在他看來,這200多家店面雖然不全都是自己的,卻受他的管控。而這句話的語境是他對便利店所帶來的衍生價值有很多想像,比如在每個門店安裝一個廣告電視,供應商認購機器,可以做一年的免費廣告。

「兩百萬我可以做一個廣告公司了,我現在有兩百家便利店,以後會有一千家,而這個價值比便利店店本身的商業價值更高。」1993年就開始做營銷的張利這樣激昂地描述道。

廈門見福連鎖管理有限公司

創始人 張利

成立時間 2006年

所在地區 廈門市

員工人數 150多人

主營業務 便利店連鎖管理

2012年營業收入 500萬元

融資狀況 暫無

每日 黑馬 見福 便利店 便利 美宜 宜佳 佳的 學徒 不做 買賣 管理
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學徒董事長的野望

2013-12-16 TWM
 
 

 

三十年前,洪鎮海織出台灣第一匹彈性針織布;二○一三年,儒鴻以飛躍的成績,讓沉悶已久的台灣紡織業揚眉吐氣。

撰文‧鄧 寧

二○一三年最振奮人心的一家公司,叫作儒鴻。今年以來股價飆漲二‧七倍,超越昔日電子股王宏達電,更創造出「儒鴻概念股」,讓紡織業一舉揚眉吐氣,但董事長洪鎮海仍謙虛地說:「儒鴻還不算是企業,只是個小學生。」即使身價翻了兩番,洪鎮海的生活仍沒有太多改變,每周一下午,苗栗溪洲廠就可以看到洪鎮海的身影,卸下董事長的身分,變身研發長、技術員,親自研究針織布的產品改良。年逾六十的他,提到親自動手做,仍雙眼發亮地說:「研發、製程是我的嗜好。」從二十四歲進入染整廠,二十六歲自行創業做布、做成衣,到現在六十二歲,將近四十年的歲月一路走來,洪鎮海都是用勤於試驗的學徒精神,不斷求新求變。不僅帶領儒鴻成為紡織新股王,更證明紡織業不是夕陽產業,而是足以媲美電子業的高科技產業。

洪鎮海是出身於苗栗後龍的農家子弟,家境不錯,小時候還有幫傭幫忙料理家中大小事,種西瓜、割稻子都難不倒他,且在同輩的十五個孫子中,唯有他被爺爺青眼看中,親自帶去讀書,一路念到商專畢業。

畢業後,洪鎮海看到商專同學在染整印花業做得有聲有色,也決定進入一試,當時大專畢業生流行坐辦公室,很少人「降級」到工廠當學徒,為博取工廠信任,他不惜謊稱自己是小學畢業,才順利進入染整廠工作。

好奇、執著 磨出好功夫「我個性就是好奇,別人說的我不一定相信,一定要自己做過。」一般學徒是師傅怎麼教就怎麼做,但毫無染整根基的洪鎮海,會質疑「師傅教的到底對不對?」在上班十二個小時後,仍獨自留下來加班,從頭做一次印證理論與實務,也因此訓練出他對顏色的敏感度,到後來甚至被尊為「湯匙師」,不需要電腦定量,一湯匙紅、一湯匙黃,憑手感就能調出最「對」的顏色。

當學徒期間,洪鎮海也曾被派去掃水溝、清廢物,做各種與本業無關的事,但他在一步一腳印的試驗中做出興趣,兩年內就被拔擢為副廠長。「不過副廠長只做兩個月,就跳出來創業啦!」當時有朋友邀請洪鎮海一起開發瓷磚用的網布,四位合夥人用五十萬元資金創立了儒鴻,兩、三年的時間裡沒有其他員工,洪鎮海笑稱自己是「校長兼撞鐘」,從接單、生產到交貨、出貨,都由他一手包辦。

但他也感嘆,民國六、七十年代是紡織業的黃金時代,需求遠遠大於供給,「只要肯努力,多半能得到應有的回報,跟現在年輕人的處境大不相同。」當時訂單能見度隨便一排就有半年,只要按月交貨就能賺錢,創立短短三個月,儒鴻就已經淨賺四萬元。

更不簡單的是,儒鴻從創立的一九七七年到二○一三年,這三十六年間,沒有一年出現赤字,連金融危機、金融海嘯都未擊倒這家公司。講到這裡,洪鎮海仍掩不住一抹得意神情:「做任何事不能一成不變,產品今天是新的,明天就舊了,懂得改變才會成長。」改變遊戲規則 挑戰不可能說儒鴻是新股王,洪鎮海並不稀罕;說他改變了台灣成衣業者與歐美品牌採購商間的遊戲規則,創造出台灣第一匹彈性針織布料,才是他真正自豪的事。

以往成衣廠須將樣品寄送至國外讓品牌廠確認,還不見得會被採用,來回溝通時間至少花上兩周;但洪鎮海剛從織布業跨入成衣業,就大膽要求品牌商讓模特兒直接到台灣試穿,技師現場修改,三天內一切搞定,也奠定後來儒鴻一天可開發出一五○款新衣的基礎。

另一項創舉是開發彈性針織布料,「七○年代台灣紡織業最大的困境就是只能模仿、代工,陷入比價地獄!」為了掙脫代工的束縛,洪鎮海決定跨入彈性針織布領域,但當時全亞洲只有日本做得出來,台灣的針織廠沒有一家有彈性布機台,業者更等著看儒鴻笑話,對他說:「若想卡早死,就去做這款!」為解決困境,洪鎮海再次發揮他的學徒精神,一年跑了五趟日本,向各個針織廠「偷師」,「我什麼都問,問得很詳細,日本人不准照相,我憑著記憶,一離開工廠就在筆記本上畫出機台形狀,還有紗線的纏繞方式。」就這樣土法煉鋼,技師還真的改裝出可做彈性布的針織機台,織出台灣第一匹彈性針織布。

從踏入針織布領域起,紗線廠東隆興業就成為儒鴻最主要的上游供應商,股價也跟著儒鴻「驚驚漲」,東隆興總經理游志成至今仍津津樂道:「洪董是很念舊也很注重細節的人,他到現在都還記得我們二十多年前第一次見面,我穿的是哪一件西裝。」這也表現在洪鎮海對公司的管理上,儒鴻的營業額管理,細緻到以組別為單位,也就是所謂的利潤中心制,但他擔心會因此降低同仁的向心力,所以也充分授權給幹部,假日更會偕同公司員工一同爬山,甚至跟七年級、八年級的年輕人一起唱KTV,「不要看我老歸老,大家一起玩都OK!」游志成也形容:「他做人跟喝酒很像,『唰』一聲乾杯!很乾脆啦!」儒鴻現在最年輕的員工是八年級生,與一九五一年生的洪鎮海,足足差了四十歲,但他不只能與年輕人一起玩,也會聽取不同世代的意見,現在更時常受邀至大專院校演講,分享創業與經營的經驗。

「寧願苦三年,不要苦三十年!」是洪鎮海最想對時下年輕人說的話,這位永遠的學徒董事長,也將繼續薪傳精神給下一代。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

經歷:國光染整副廠長

學歷:輔大EMBA


學徒 董事長 董事 的野 野望
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麵包小學徒躋身自有品牌烘焙王 吳寶春每月讀兩本書 發現比世界冠軍更重要的事

2014-11-10  TWM
 

世界冠軍吳寶春養成長年閱讀、為自己設定目標的習慣,讓他從一個識字不多的麵包師傅,晉身為自有品牌的烘焙王,找到第二人生。

撰文‧鄧麗萍

「我喜歡,以麵包閱讀世界。」吳寶春麵包店的鵝黃色紙袋上,印著這一行文字,也正是讓吳寶春脫離貧困、成為世界麵包冠軍的祕密。

三十八歲那年,吳寶春首次代表台灣,參加在法國舉辦、有「麵包界奧林匹亞」之稱的「樂斯福世界盃麵包大賽」,拿下團體組亞軍。兩年後,又以荔枝玫瑰麵包獲得「世界麵包大賽」個人組金牌。

回想起來,吳寶春說,能夠得獎要感謝的是閱讀習慣,改變了他的一生。「閱讀對我來說,就是自我拯救、脫離貧困的奮鬥過程。」其實,吳寶春在二十歲當兵時,才開始重新認真識字。國中以前,他討厭上學、不愛念書,國中畢業時,國字還認不到五百個。「以前不讀書,是覺得賺不了錢,後來知道重要,就有興趣了。」真正讓他意識到閱讀的重要性,緣自於研發麵包時遇到的瓶頸。

好學!每年花十萬元買書、投資自己吳寶春從十五歲起當學徒,二十五歲當上麵包師傅,但第一次當師傅,麵包做得「難吃到害店家三個月後就倒閉」,讓他非常挫折。

傳統的麵包師傅都是技術導向,若要提升到研發階段,不僅要有專業技術,更需要美學的訓練、味蕾的開發。吳寶春摸索多年都找不到訣竅,直到他遇到生命裡很重要的味蕾啟蒙老師,教他品味美食、閱讀植物相關書籍,辨別食物裡蘊含的各種滋味。

就是持續不斷地閱讀、學習新知,加上二十七年傳統麵包師傅的扎實基本功,才到達今天的境界。即便如此,他從未停止前進。最近他出版了新書《吳寶春的麵包祕笈》,首度公開三十四道麵包食譜,該書編輯李麗玲說,吳寶春希望不要一直強調「世界麵包冠軍」的稱號,因為那是過去的事,他想的是未來。

多次替吳寶春著作整理文字的電視工作者黃曉玫形容,「好學,是吳寶春和其他傳統師傅不一樣的地方。」以前學做麵包是「黑手制」,師傅口頭教,徒弟照著學,做出來的麵包就是同一款,但吳寶春打破框架,透過看書、上課,自行摸索和開發新口味,成為台灣首位以自己名字創立品牌的麵包師傅。

二○一○年創立自己的麵包店之後,吳寶春突然發現,「我只會做麵包,看不懂報表。」正是這股想學習經營管理的迫切感,燃起他對進修的渴望,因此,兩年前他想在台報讀EMBA遭拒後,轉到新加坡求學,還曾引發軒然大波。

實踐!記事本首頁寫目標,激勵自己吳寶春長年大量買書,一本一萬多元的日文烘焙書也毫不手軟。每年他都要去日本東京兩次,採購最新的專業烘焙書。

即使二十多歲時,吳寶春月薪只有五、六萬元,他一年花在投資自己身上,就超過十萬元。吳寶春的經紀人吳珮筠形容,他家有一整面牆的書櫃,裝了滿滿的、上千本日文烘焙書。「以後我死了,這些書我要把它捐出來。」吳寶春熱忱地說。

到現在,吳寶春仍保持閱讀的習慣,每月平均讀二本書,除了烘焙相關的食譜之外,也會看勵志、成功學、管理學等書籍。「只要對頭腦有幫助的,我都會去看。」除了閱讀外,吳寶春的第二個習慣,就是替自己訂定目標,並寫在記事本的首頁。例如,二○○九年時,他訂下「得到世界冠軍」的目標,一年後果真實現。

他說,人都會有惰性,也會有沮喪低落之時,當你翻開記事本,首頁的文字就會馬上映入眼簾,「這是我的目標,我怎麼可以偷懶?怎麼可以灰心?」透過這種方式,激勵自己繼續努力朝目標前進。

有了大目標,再訂出小目標和步驟,列出時間順序。吳寶春進一步說明:假設兩年後要參加比賽,首先必須把參賽作品研發出來,並設定完成的時間。「前半年是設計麵包的口味,外形暫時設定百分之五十,其餘百分之五十可隨意調整。但在比賽前一年,口味和外形都要設計完成。」研發出新的口味和外形之後,接下來就是擬定練習計畫,包括每周要練習幾次、練多久等。在比賽的前三個月,吳寶春每天都要練習,一練就十多個小時。他說,做麵包沒有所謂的天才或天分,「想拿冠軍,就要不厭其煩地重複練習。」曾經,拿世界冠軍、創業、打造自有品牌,這些麵包師傅的大夢想,對於來自窮鄉僻壤的吳寶春而言,都是遙不可及。正因為閱讀的習慣,打開了吳寶春做麵包的視野,也賜給了他第二個人生。

吳寶春

出生:1970年

現職:麵包師傅、吳寶春麵包店創辦人

經歷:世界麵包大賽冠軍

學歷:國中畢業

吳寶春的習慣祕密檔案

好習慣:每月讀2本書、為自己訂定目標難關:學歷不高、程度不夠養成祕訣:自學日文,從中文書讀到日文書最大效益:拿到世界麵包冠軍、

創立自有品牌麵包店

麵包 學徒 躋身 自有 品牌 烘焙 吳寶 寶春 每月 讀兩 本書 發現 世界 冠軍 重要 的事
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恩斯克能源分析 投資女學徒

來源: http://xueqiu.com/8941123866/34891901

$恩斯克國際(ESV)$
恩斯克能源看起來比之前Seadrill的各種指標要健康,有可能這個公司是被油價的下滑而誤殺的公司。
首先,來看看公司
1、公司介紹(長)
總結:公司有64個鉆井平臺:26個半潛和38個自升式
其中5個是準備出售或者是停產
另外有7個平臺正在建設(占用2015大部分的Capex,16億刀的樣子),這個7個平臺有3個是超深水平臺


下面是行業的狀況哦,看到91%的自升式竟然是Uncontracted(看來A股和港股之前有很多在建的平臺想出售的平臺,看來賣不出的可能性很高)



然後我們再看看這64個平臺的情況(ESV果然是個給力公司)
a、鉆井船*10艘

b、半潛式*19艘





c、自升式平臺*46座












d、管理當中*2

所以我們匯總一下




5個待出售的平臺是Ensco 5000, Ensco 5001, Ensco 5002, Ensco 6000, & Ensco 7500

然後一個個平臺分析就交給各位了,總體來看沒有驚喜也沒有失望的地方(訂單延長、訂單變短啦,或者停產之類,總體都是些小變化),外加上有110億在手訂單。
ESV的下跌跟基本面並沒有特別大的關系,主要是投資者認為由於油價暴跌最終會導致公司的一些鉆井平臺停產之類的預期。
悲劇的下跌40%,最近回了一點點


如果大夥們是長線投資者,這個股票應該是值得擁有,盡管油價會對股價有很多負面作用,但是負面做到這一點還是很難用數字來衡量。其實大家可以等油價稍微到您個人認為的底部就可以開始小試一點。


2、財務的橫向比較
債務水平是最好的,外加110億刀在手訂單
Baa1/BBB+的Moody's/S&P所以借貸利率約為4.5%-7%這樣子


筆者不需要在強調對鉆井公司一個幹凈的資產負債表來對付行業的下滑。$SEADRILL LIMITED(SDRL)$ 處於一個很危險的平衡狀態,如果dayrate進一步下滑的,可能會導致公司破產。
公司最大規模的債務到期是在2016年3月,約為10億美金。鑒於公司債務水平較低,再加上相對較好評級,使得這10億美金的借貸的歸還問題不是特別大。


當前低油價的情況下,最大問題就是在中海和深海的鉆井平臺的停產。我們看到ESV很多的鉆井平臺的到期日都在2015和2016。


所以2015-2016年的14座鉆井平臺,可能需要遭受日租金的下滑或是被停產。這14艘船的停產最終會給公司帶來多大打擊是不太好計算的,所以短期股價可能會受到這個因素所打壓


但是公司的船隊平均年齡是全產業最年輕的,只有SDRL比ESV年輕一點。盡管如此,日租下滑的趨勢肯定是不可避免的。

利潤率也是非常不錯的


總結一下,ESV是行業里面(暫時來看)是相對較為健康和具有較大概率渡過這個油價陣痛期的公司。但短期股價很可能會進一步受到打壓,因為有14艘船將會在兩年內到期,建設續租的話可能會是利潤率進一步拉低。

$SEADRILL LIMITED(SDRL)$ $戴蒙德海底鉆探(DO)$ $NE(NE)$ $Transocean(RIG)$ $羅文(RDC)$
斯克 能源 分析 投資 學徒
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綠洲石油(自翻公司名)OAS初步報告 投資女學徒

來源: http://xueqiu.com/8941123866/36173125

$Oasis Petroleum (OAS)$ 小型獨立的油氣開發公司,應該是是跟$能源XXI(EXXI)$ 比較相近,但是EXXI是海油OAS應該是陸地石油。
PS:吐槽下載資料困難,我大天朝別把人家公司網站封的這麽猛

$中國石油(SH601857)$ $華油能源(01251)$

---近(兩天)期(前)油價反彈評論
油價雖然最近兩天大漲很多人又開始興奮一下,筆者之前的關於先鋒能源的分析提到了RIG的數量,現在還是一個高位,而且能源消耗較多的冬天已經快要過去,估計老美弄一些庫存數據(我記得是每周四)又可以把這價格推到。而且筆者也沒有像神仙一樣知道Obama和沙特新(7)國(9)王(歲)說了什麽,價格反彈剛好是在兩人會面之後發生(我不是因果論的崇拜分子,但是說油價一定要有因果論思維),所以油價有時候都是不按基本面出牌的,什麽價格都有可能




一、主動型基金的最愛
1415賽季,對於很多號稱自己是“主動型”基金是一場惡夢,因為油氣板塊的股票追隨著石油價格下跌,使得版塊內的公司的估值簡直就是便宜到不買就是犯罪的地步。
“主動型”基金基於這些公司過度舉債,當前油價使其沒法還債只能落得出售的命運,這些股票還有$Halcon(HK)$ $克羅公司(KEG)$ $CONTANGO OIL & GAS COMPANY(MCF)$
如在OAS公司,這里有一個的“主動型”基金:SPO advisory在不停的逆向操作,已經買到了12.77%,再進一步舉牌之後股價還是進一步下跌10%以上,整個Q4掉了61%。

當然OAS符合主動型基金篩選標準13億的市值,25億的債務的小盤股高負債有比較好的歷史。


股價簡直就是不忍直視,最高以來跌了92%。人們完全不能因為動態估值是4倍PEG為0.2的觀點而隨便買入此類股份



二、公司分析
剛才前面也提到公司高負債的公司,先看公司整體運營狀況是否能夠cover其債務水平。
a.產能方面
OAS已經就其2015年大部分產量進行了對沖,盡管近期貨幣化了一部分複雜的對沖產品(其實買多一些put call之類的structured衍生物)約合33.3萬桶。
對比Q3和Q4的對沖石油價值
Q3 70刀=1.81億 60刀=2.68億
Q4 70刀=1.64億 60刀=2.49億




根據信息綜合推算之後,
假設價格到了50刀對沖得出對沖石油價格為3.33億,
外加天然氣3.5刀的對沖+液化的天然氣的價格變為5.5刀
剩余沒有對沖的油價假設以近期低點41刀價格售出,以上所有信息為得出公司最糟糕情況究竟是怎麽樣

公司公布2015年產能預計為48536 BOEPD(89% oil)對比2014年增長7.5%。
各種*天數和對應的比例之後得出
天然氣的立方尺和每桶有個換算比值為6(為什麽是6自己去算吧)


可以得出一個最低收入值在10.43億的樣子

b.成本
48536 BOEPD的產能,根據公司2014年的CAPEX保持不變
服務相關在下調一些如果油價維持在低價
公司25億的借貸,利息在6%-7%的樣子,大約需要付1.8億的利息

再把一些雜七雜八的算上之後,不含服務和液化天然氣的業務成本之後,2015年公司需要付出約9.88億刀。


基於這個成本,筆者有知道產能多少之後,可以推算出公司要在56刀和4刀(之後還要+2刀的液化服務費)的天然氣價格可以回本,如果在沒有任何的對沖的情況下。




三、總結:對這家公司表示謹慎推薦
筆者可能上述都已經有點小樂觀,公司的產能很難在2014年基礎上漲,因為公司已經在準備停產部分一些鉆井




這幅圖可以讓各位了解一下各個出口情況,老美在2016年完成更多通往海洋的港口,這對未來石油價格影響具有很大影響,說明老美很快就成為又一個石油出口國。


各種運力快速增長,所以各位朋友不要以為少了幾十個RIG就能停止老美的往出口石油的國家策略轉移。

從這張表可以看出為什麽主動型基金喜歡這種公司,債務還要4年之後才有到期長期債務,賬上還有12億的現金



這些基金就希望可以通過減成本、等油價漲、或者通過東拼西湊提升公司之後賣掉,可能還是有一定希望的。

筆者總體結論:對這家公司表示謹慎推薦,需要更多了解一些運營層的風格之後可能可以得出更準確的結論。僅從行業和公司本身仍然處於混沌期,對於短線資金這種股票不是特別適合,因為很可能還會進一步尋底,特別是其巨大的債務水平以及減產的預期。


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綠洲 石油 自翻 公司 OAS 初步 報告 投資 學徒
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巴西石油分析報告 投資女學徒

來源: http://xueqiu.com/8941123866/36306644

$巴西石油公司(PBR)$ $中國石油(SH601857)$ $中海油服(SH601808)$ $中國海洋石油(00883)$ $中海油田服務(02883)$

繼續提醒對油價一定要保持理性,短暫的反彈10%最終只需5%的下跌就可以吃回來。如果有勇氣建議布局超跌油股而非大型油公司。
每周四的原油庫存數據據筆者多年觀察就是一個調整油價窗口期,大家千萬千萬要記得這一天。是每周四早上都能看到(中國時間),也就是老美晚上就能知道,周更



巴西石油在老美上市最大的拉美石油公司,由於受賄的原因,巴西總統昨天剛接受了公司CEO等五名高管的辭職,究竟公司是壞消息出盡準備反轉還是進一步被逼空?巴西石油三大關註點:高昂的債務水平、5年的2210億美刀的資本開支計劃和一大推貪腐的指控。

一、公司介紹
兩大業務板塊:勘探與生產;提煉運輸和市場推廣。
聽說只需要一個長句可以概括巴西石油:
借錢來追求CAPEX目標,維持油生產量在高價的離岸油田最後通過油收入來補貼煉油業務。
其實海洋石油的公司是在油氣板塊當中最不想碰觸的板塊,主要由於高開采成本。但是偉大巴西石油87%是來自深水和超深水,外加2000億的CAPEX計劃進一步的保證這一塊業務進一步的大大大大大的發展。

二、關於各種指控及信譽缺失
最近一個預測表明法律指控相關的代價可能會帶來250億巴西里爾的損失比之前100億里爾要高。
公司不僅面對各種指控,而且管理層的預期管理也是非常槽糕。
說好2014年產量的guidance是在7.5%實際只做到5.3%
然後,公司表示2015年的產量guidance是在8%比之前沒達到的還要高。那實際是什麽情況會發生呢?
只用一幅圖說明不管公司CAPEX怎麽快速增長,實際上的產量竟然幾乎沒有增長。
公司只是在燒錢機器而沒有任何的回報


三、公司的對國內石油的補貼
由於巴西政府擁有50.2%的股權,這種主導權使得巴西石油面臨著另外一個大的危機(跟當年招商局之於大清朝):維護國家穩定
根據不成文規定:巴西石油必須以美金結算對外進口的石油,並以巴西里爾的標價在國內以國家限定的價格出售。

巴西的通貨膨脹率高,經濟也不怎麽樣導致了國家整體物價在持續上漲,但是國家意誌出於維持巴西政治和經濟環境需要國家強制國內石油價格處於一個相對低位,以減輕國家通貨膨脹的壓力。巴西石油在2013年一年為此虧損了184億里爾,而從2011年以來累計損失已達630億里爾。
再加上如上圖所述,匯率一直在貶值,還好原油價格下滑使得美元使用壓力減輕,再加上煉油業務在2014年11月時的補貼比率提升汽油為3%而柴油為5%。
但是,由於
a.RNEST煉油設施開始投產使得汽油進口將會減半,但是實際進口汽油價格相對於巴西國內價格有46%的溢價,所以再也沒辦法享受價格紅利。
b.政府正在討論一個CIDE的稅的回歸,最終會導致煉油價格降低。其實還是為了解決國家的通貨膨脹問題來拿公司開刀。


四、高昂的開采成本
2015年上半年,巴西石油平均含稅抽油成本為32.8刀每桶。但是在占了30%的鹽下油層當中(未來大部分CAPEX要花錢來投資的地方),根據公司給予的數據抽油成本將達到45刀。
先解釋鹽下油層是什麽?(from 新浪博客)

A section through the Tupi field showing the thick salt layers
“pre-salt是指source rock比鹽層年代老”

“巴西和安哥拉的很多海上油田都可以做類比?GONDWANA 古陸在解體之前,南美大陸(東海岸)和非洲大陸(西海岸)本是連在一起的,在之後的GONDWANA 古陸解體過程中它們經歷了相似構造演化和沈積充填歷史”
巴西石油未來很大一部分的開采將會來自Pre-salt區域



還有一個Lifting cost抽油成本,這個是稅前



但是抽油成本之外其實很多分析師都沒有註意到除了一個抽油CAPEX還有抽油以外其它延伸性的CAPEX,根據Hahn&Passell的報告對於海洋石油一般是外加一個17-20刀(巴克萊對於整個采油行業是20-22刀/桶),他們也同時預測隨著技術提升和成本下降這個成本會進一步下降。但是對於巴西石油相對較差的效率,估計要做到平均水平都很困難。所以巴西石油的開采成本可能高達60刀以上,比現在WTI等價格都要高得多。


2014年上半年,公司曾經披露過在布倫特是108.9刀時候,巴西石油賣油價為98.5刀而WTI是在86。所以筆者假設是巴西石油有一個相對於布倫特有一個10刀的差。

如果以現在看來公司至少要做到75塊才可能有利潤,因為巖下采油的業務是通過高負債來實現。


五、未來5年的CAPEX計劃
5年資本開支的分布,其中70%用於開采和生產,Pre-salt是占了60%



某種意義上巴西石油還是效率挺高的,其中2200億的資本開支其實基本上都已經是簽到合同,如下圖:


那麽每年的CAPEX平均支出高達425億

這個預測筆者找到一個現成的預測,其實也是比較粗略的算了一下:在所有條件基本上都相同的情況下,也就是收入水平,主要由於美元外包而里爾出售油這個悲劇性的設定使得換算成美元的成本上升再加上油價格的降低。


最終得出一個結論就是入不敷出



其實巴西石油的貸款總額是全世界排名第一的,其中還有70%是屬於美元的借貸。也就是上面這張用里爾計價的會越變越大。
公司很可能變得更加入不敷出。



其實公司債券市場已經反映跟筆者一樣的擔心。



總體結論就是:連估值都不用估了,大家趕緊撤離。
風險提示:很多人買巴西石油的原因在於有國家來做墊背,2206億美金資本開支只占了巴西一年GDP22500億的十分之一,其實國家要有很大犧牲才能支撐得了巴西最大的企業。所以巴西石油如果理性一點更應該是去追求更穩健的增長步伐,減少CAPEX。但到現在看來還是沒有動靜。


筆者希望能看到上述產量圖能早日實現,而不是只是在那里吹吹。

謝謝

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巴西 石油 分析 報告 投資 學徒
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Laredo石油初步研究文章(上) 投資女學徒

http://xueqiu.com/8941123866/36683249
新年逐步靠近,從以前的日更變成了現在的二日更甚至N日更,速度減慢敬請各位原諒。

$中國海洋石油(00883)$ $先鋒自然資源(PXD)$ $西方石油(OXY)$ $Laredo Petroleum(LPI)$ 

感謝@水木瑾 推薦這個Permian的頁岩油氣開發公司,筆者開始初步覆蓋,筆者覺得這個公司還是有點意思,但是礙於過節等因素看的不夠深入,請大神們多多指正。

一、公司簡介
Permian的公司好像有相對開採成本處於同類行業中游水平
而Laredo和OXY一樣在美國方面的開採業務主要集中在這個地方,當然Laredo沒有OXY的國際上佈局所以規模相對較小。
截止於2013年12月,公司在Permian擁有202084英畝可開採土地,預計有2.036億桶油的儲量,2014年儲量進一步增加2.47億桶。由於公司2013年出售了Anadarko方面的油田,公司自此成為專注於Permian油田開採的公司。


從維基百科方面瞭解到,Permian的midland是處於一個叫做Spraberry裂谷,是Permian盆地當中出油量相對較多的區域。
http://en.wikipedia.org/wiki/Spraberry_Trend
另外說到頁岩油氣就要談到第一年後開採下降率,這一地區是在70%。


還有就是關於公司水平開採的技巧也是不錯的,特別是在Midland地區,地層與地層之間間隔較為明顯,有足夠的空間給水平開採的那些管道鋪設,使得開採率得到提升。



二、公司債務和財務
公司的主要亮點就是債務水平非常低為15.76億,而2014年的EBITDA為5.96億,對於EBITDA的槓桿比率為2.6倍。而且最近期一筆5.52億債務到期會在2019年,剩下的9.5億則在2022年到期。
當然,近期的EBITDA是相對來說比較高,所以不能夠表明公司能夠維持著這種相對較高盈利水平。市場當然也是有這樣的顧慮,特別是其債務水平高於股東權益上,D/E=1.16。個人認為這一點需要權衡,而要對公司債務再進一步的分析。


首先:對沖
而且2015年產能大部分已經獲得高價對沖,並且有95%的2015年油產量是對沖在81美刀,65%的天然氣產量是對沖在3美刀。該公司在2015年的業績應該會明顯的比一些同行要好。


公司也在進一步的縮減成本
例如在各個地層上鑽探的時間也在減少,從7%到29%不等(下圖可結闔第2副圖看)


公司市場表現,歷史上的EPS波動還是比較大的,市淨率還有調整空間。但近期油價略有反彈,估值應該是被稱為跟行業水平相近,但是要大漲的話需要像以前一樣在估值上能有大幅度的提升。鑑於頁岩油氣板塊的已經逐漸成熟,市盈率上升空間的時代已經過去。


三、結論
其實公司本身只是由於油價的下滑而導致比較大的調整,由於公司某種程度在2015年的大部分產量都已經被對沖,其實就2015年業績預測本身可能意義不會特別大。但是LPI相對較低的債務水平,已經採油區塊,如果油價仍然維持在橫盤在低位,很可能會成為一些大公司收購的標的。Permian地區開採的公司也不少,像OXY、PXD、FANG等一大批獨立油氣開發商,估計很快在低油價的情況下這種地區性合併應該會來臨。
查看原图
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其實還想在更深一步做美國頁岩油氣各個盆地的上市公司對比分析,但需要更長時間採集資料閱讀和分析,以前OXY和PXD再加上最近LPI都屬於美國德州Permian油氣開發商之一,區塊不一樣導致所的業績也是不一樣。筆者一直有感覺這些中小型開發商上市公司數量多得驚人,在這種不好的環境下公司與公司之間的合作與兼併,可能是會在本年度發生,如果抓對可能會給投資者有一定數量的回報。

這個觀點希望大家來評定評定。
Laredo 石油 初步 研究 文章 投資 學徒
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Linn石油初步分析報告 投資女學徒

http://xueqiu.com/8941123866/37032122
各位新年快樂,又開始更新一些美股公司的報告的時候。非常感謝給位的支持,祝大家年年行大運。
之前寫了一版誰知道電腦被斷電報銷了,所以發出來比較慢了,希望大家諒解。

一、公司簡介
公司屬於上游的頁岩油氣開採商,是在2006年上市的,當時市值為7億刀。經過多年的併購整合以及出售資產之後(公司自己統計交易額為180億刀),經過這段油價大幅度下滑之後,現在約為40億市值的一個公司。

當前成為每天產量約為11億cfe,也算是在美國部分主要頁岩油氣產區都有其身影。
公司也是屬於被油價下跌而打擊的比較嚴重的股份之一,已經被打掉65%的股價相比去年最高點。但近期由於油價從低點稍微反彈並穩固在50刀每桶的水平之後,公司也是相比於一月的低點反彈最高接近40%,現在約為20%的樣子。

二、資本開支
關於資本開支現在是各大和各小油氣公司最為頭痛的問題,但是總體來看還是減少,主要在於減少的程度。Line是屬於減少非常多,之前2015年的指引的資本開支為7.3億刀,然後最近將資本開支削減到了5.2億刀。由於公司還需要話約8000萬刀用於工廠、管道以及一些項目上面,所以總的開支是在6億刀。
但是這個資本開支不要認為只是減少20%那麼簡單,更重要的是和2014年對比,因為公司在2014年的資本開支是在15.5億刀,所以2015年的資本開支被削減了超過60%。
從這一點可以基本上認為公司在2015年
1、不怎麼會進一步的擴產,甚至產能會下跌
2、公司認為未來油價會往上,所以犧牲近期利益來換遠期的利益。
特別是第2點是公司特別認可的,因為公司曾經認為2015年的平均油價會在65刀,並給出了上述的7.3億刀的資本開支。很明顯公司再進一步削減資本開支,也就從公司自身認為在2015年油價是不可能維持在均價65刀。
這個那個OXY公司CEO Steve Chazer(是最近比較看空的一樣人物並且公司也做得比較好規避本次油價下跌風險,詳情可看本人之前的關於OXY的文章)指出很多美國國內的油企總是假設WTI價格相對實際油價要高,這其實是「whistling in the graveyard"在墓地裡面吹口哨(估計下一句就是」找死「)並且是對現實的否定。
其實像LINE一樣資本開支削減的那麼多公司估計就只有$康菲石油(COP)$ 和$EOG能源(EOG)$   。

三、債務水平
剛才說資本開支要減少,那就說明收入、現金流等就減少,也就是說公司很可能就換不了債了。
就這一點而言,大家可以相對放心,跟筆者研究一小部分企業一樣(筆者的陰謀論),這公司都已經把債務做了重組,最早要還的一筆錢是在4年之後的2019年。難怪公司寧願不生產,公司也有底氣去降低近期的產能。


但是2019年70億的債務,已經超過公司的市值,要還起錢來看來要比較辛苦了。
但是短期不會出現公司垮台的風險。

四、油價方面的對沖
看了那麼多成本方面的數據,筆者再看看產能方面的數據,從下圖看很明顯


天然氣還好,油價不行,NGL價格也下滑



乍一眼看了上面的圖,我們可以知道在石油和天然氣方面公司還是做了比較好的一個對沖。油是接近79%而氣是62%,也就總體差不多30%的產能沒有被定價期貨合同所覆蓋,這一部分的油方面會受到一定的衝擊。

但大家不知道有沒有意識到一個小插曲,公司只公佈其覆蓋了油和氣,但實際上公司並沒有對從NGL的價格。而是佔了14%的收入的業務,是完全被暴露在低油價當中。有很多同學認為NGL價格也會隨著油的價格走低,更有甚者預計會在17-18刀的樣子跟公司平均價格是在27刀還要再低。所以可能會影響公司一定的業績。


公司的coverage ratio是比較草稿的,特別是在價格在50刀的情況下,公司基本未能cover。只能勉強達到1x的樣子。

五、結論
公司股價跟油價密切相關,如果大家覺得油價會到60刀,對於公司的股價彈性會是比較大的,筆者初步認為能達到16刀的樣子。但是油價如果繼續低迷,再加上之前已經說過的其實公司已經錄得一個比較大的上漲,股價在近期內應該是到了一個頂部。筆者還是建議衡量自己的風險能力及資金使用週期來進行適合的投資決定。


謝謝
Linn 石油 初步 分析 報告 投資 學徒
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宜芝多砸一億 還找來微熱山丘大將操刀 屏東麵包學徒 打造上海烘焙王國

2015-08-17  TWM

屏東囝仔蔡秉融,打造上海第一家獨棟三層樓複合式麵包店,請來台灣品牌大師、微熱山丘品牌長謝禎舜,為他注入品牌DNA,讓烘焙業也時尚!

撰文•黃家慧

上海繁華商圈徐家匯地鐵正上方,全上海首家獨棟三層樓式的複合式烘焙店在八月十日開幕。耗資兩千萬人民幣(近一億元新台幣),請來微熱山丘品牌長謝禎舜注 入品牌DNA,打造與周圍百年歷史的徐家匯藏書樓、徐家匯天主教堂等古建築相輝映的紅磚建築。這裏,是宜芝多的第一家旗艦店,背後靈魂人物,竟是來自台灣 的屏東囝仔蔡秉融。

創業十六年 今有七十五家開幕典禮這天,蔡秉融的父母與姊姊們從高雄遠赴上海,八十多歲的老父親也在會場,親自調整每張貴賓席的名牌。蔡秉融特別選擇陳奕迅的〈好久不見〉做全場配樂,也是他遊子他鄉創業艱辛的心情告白。

十六年前,蔡秉融在上海徐家匯美羅城商場,砸下一百萬人民幣,開創第一家宜芝多麵包店,如今全中國共有七十五家店,光上海就高達五十五家,去年全國業績達三億元人民幣(約十五億元新台幣)。

雖然,宜芝多並非是連鎖店數最多的台灣烘焙品牌,但在這幾年中國消費力道減弱下,即便是擁有近千家連鎖店的克莉絲汀,去年虧損一.五億元人民幣,但宜芝多居然純益率有八%,且積極拓展Ichi-Go(地鐵快捷店),顯示他穩紮穩打的經營本質。

但為什麼在這時候,突然大手筆開起旗艦店來?

「我們面臨瓶頸,以前來得早,賺的是機運財,現在要賣品牌!」蔡秉融這樣表示。他驚歎微熱山丘在日本東京精品大道開幕的實力,透過朋友介紹終於請來微熱山丘品牌長謝禎舜操刀,希望打造出宜芝多精品麵包的形象。

其實,謝禎舜來之前,宜芝多旗艦店已蓋了兩年,但謝禎舜一句:「這種玻璃帷幕現代建築,無法跟環境融合。」蔡秉融當下決定砍掉重練,全權交給謝禎舜設計, 再花一年多光景重建,每月四十萬人民幣租金照付,可見其對完美主義的追求。謝禎舜笑說:「我這麼龜毛,他能配合就很不容易!」一九九二年,當時二十四歲的 蔡稟融隻身前往上海知名的「瑞金賓館」,擔任蛋糕技師,「很多人問我為什麼去上海,就只是因為薪水Double啊,哈哈哈……」今年四十七歲的蔡秉融發出 爽朗的笑聲。

出生屏東東港的他,十七歲時從高雄高工電工科休學,長他十二歲的大姊蔡幸如問他「未來做水電工,常常要爬高,你覺得你可以嗎?」經過深思熟慮,怕高的他決定休學。母親將他送去自家店對面的蛋糕店做學徒,開始他的烘焙之路。

改變台灣思惟 進駐百貨當時,蔡秉融聽說上海麵包師傅薪水六萬元新台幣,包袱款款地就前往上海「瑞金賓館」。九九年,已在上海當地成家立業的他,決定在上海落地生根,向 屏東老家的父母和三個姊姊籌了一百萬人民幣,選在人氣鼎盛的美羅城商場打造第一家宜芝多。「他是唯一的弟弟,他想創業,我們家人當然要支持他!」長姊蔡幸 蓉說。

「當初用台灣人的思惟,想說美食街開麵包店可被接受,但在當時的上海就是不行!」蔡秉融為了拉升第一家店業績,不惜花重金八十萬人民幣重新裝潢兩次,以為 店變漂亮了,客人就會上門,卻仍提不起業績。蔡秉融四處走訪後,才發現白領階級都上高檔百貨公司買麵包。第二年,宜芝多進駐上海繁華區淮海太平洋百貨設 櫃,終於找到客源,才開始打出知名度。

「我創業過程真的很多貴人!」剛起家的宜芝多店面小,半成品還得借放酥油原料供應商南僑的研發室。與他差不多時間進軍中國打拚的南僑副總裁陳正文笑著說: 「我們是患難之交啊!」蔡秉融最感謝的是,一位在日本認識的麵包廠廠長藤本富美雄,他回憶當年生意不好,逢年過節,藤本富美雄都會向他進些蛋糕、月餅等, 支持他。「他算是我日本的爸爸,創業過程都他在幫忙,還會告訴我日本的麵包業趨勢……」蔡秉融提起這位恩師,充滿感謝。

「憑良心講,日本烘焙業還是世界上最好的。」做了十六年老闆,蔡秉融不忘「麵包師傅」初衷,每年仍定期到日本學藝,知名的日本烘焙大師伊原靖友等都是他敬重的師長。

八年前他甚至親自調配用鮮奶熬製的香濃吐司,一天可以賣出八千條,是一般吐司的兩倍銷量,一年占據總業績兩成。謝禎舜這樣形容這位職人師傅「不忘初心,方得始終」。

環視上海品牌烘焙業,連鎖店動輒上百家店,宜芝多開分店的速度堪稱龜速,陳正文分析,蔡秉融是個追求完美的人,不隨意接受財團投資,小心翼翼的拓店。其實宜芝多至今背後股東僅有自家人,唯天津、北京兩家分店與台灣大成長城合資。

「我期望未來一兩年可以回台開宜芝多!」這位來自屏東的囝仔這樣表示。雖然在上海落地生根,仍心繫家鄉,期望未來,宜芝多能成為兩岸的交流平台,讓上海人學習台灣服務業的敬業,也讓台灣青年能見識上海的規模與先進。

宜芝多

創辦人:蔡秉融(1968年生)

實質資本額:3億新台幣

(1000萬美元)

年營業額:3億人民幣

(純益率8%)

旗下品牌:Ichi Backery、

Ichi go等


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公主當學徒 磨出一二○分成功學 佐登妮絲 從台中家庭式SPA變兩岸美容王國

2016-01-11  TWM

從台中發跡的美容SPA店佐登妮絲,上市後隨即登上百元俱樂部,創辦人陳正雄身邊最重要的幫手,便是大女兒陳佳琦。將父親的指令做到一百二十分,就是她的必勝精神。

我從來不說『不』!爸爸要我做一百分,我會要求自己做到一百二十分。」佐登妮絲總經理陳佳琦今年三十六歲,但她十八歲就跟著父親陳正雄(佐登妮絲董事長)拚事業,今日她站在一群美容師間講課並示範技術,架式十足。

「我永遠記得那天晚上,」陳佳琦陷入回憶,一九九六年夏天,小女生剛從高職畢業,準備考商專,「但爸爸說,二專念完還不是要進佐登妮絲,乾脆早點來學一技 之長。」不要念書、早點回家裡幫忙,是父親扭轉陳佳琦人生的最重要指令;個性乖順的陳佳琦也沒有反抗,直接進店當學徒,每天下班回家後,由媽媽教技術,她 日日練習至凌晨,當時第一家店才開幕兩周。

三十天 複製一位美容講師當時的佐登妮絲和一般家庭式SPA店沒兩樣,沒想到,十年內快速在兩岸擴張。一二年初,陳佳琦又在父親一聲令下接任總經理,一手導入店內管理系統;一五年,公司以「F-佐登」掛牌上市,完成父親長久的夢想。

雖說是乖順的女兒,但陳佳琦骨子裡的不服輸,與父親特別相似。跑業務出身的陳正雄在一九八九年創業,將印有「佐登妮絲」名稱的保養品賣給國內各大SPA店 或工作室,高峰期客戶一度達一千兩百店,不料九六年發生亞洲金融危機,陳正雄說:「短短六個月,客戶死的死、逃的逃。」經歷慘痛教訓之後,他從直營店重新 做起,且推出「體驗價」與「教育中心」兩套制度,整個打掉重練的決定,奠下佐登妮絲的基礎。

二十年前根本沒有體驗價,佐登妮絲一開店即打出「一九九元可做九十分鐘SPA」,對婆婆媽媽吸引力爆棚,首店會員數大爆滿,第二、三、四家店隨即展開,但到第五家店時,遇上人力不足問題,因此成立教育中心。

「我們三十天就能複製出一位會做臉、做身體、看皮膚搭配產品的美容師,講師全部無藏私傳授,不像以前還要偷學。」經歷學徒時期的陳佳琦特別有感。緊接著, 陳正雄成立五組「精英部隊」,每組由一位店長帶領,搭配四至五位「能做又能講」的美容師,至新店坐鎮,展店三個月後,就一個個抽走,再展新店。

陳佳琦與精英部隊的人一樣,隻身拎著一卡皮箱,每個月換城市駐店,「我們每晚就睡在美容床上,一周只休一天假。」這樣辛苦的生活過了三、四年,五組人馬衝出五十家店。

走一圈 就能抓出營運問題在快速擴展時期,陳佳琦才算遇上真正考驗,「老闆的女兒」是她永遠撕不掉的標籤,陳正雄也因此對她特別嚴格,常向員工說「我的女兒絕對沒 有特權」,甚至在公司掛牌後,還在主管會議上公開說:「如果總經理做得不夠好,我可能會找更優秀的專業經理人來。」事實上,陳佳琦是佐登妮絲唯一所有工作 崗位都待過的人,每一次輪調,都是陳正雄的指令。佐登妮絲業務副總林金燕說:「她做得再好,還是有人會說因為她是老闆的女兒,真正相處過的團隊才知道,她 是憑績效。」而拳頭硬的人才有資格大聲說話,可說是陳佳琦歷練後的職場哲學,有兩個小故事能印證。

十年前,陳正雄派陳佳琦到中國擔任講師,要她熟悉新環境;但對中國員工來說,只知道「老闆的女兒」要來了。

「我一上台,台下那一股不服氣的浪啊!每雙眼睛都在掂量我的實力。」但憑著一支粉筆,陳佳琦不看講義就上完一整天的課;巡店時,更是走一圈就抓出營運問題,給出實際建議,讓大陸主管心服口服。

回台灣後,陳佳琦接管高雄南區、屏東與台東的十五家店,但對新團隊來說,她就是空降的老闆女兒,直屬的區經理都躲著她,並將「以前的主管都如何如何」掛在嘴邊,最終,竟讓她帶出連續三年全國第一名的區域業績。

「這可能是我這輩子以來,成就感最高的三年。」當時陳佳琦懷孕五個月,輪班、諮詢、做臉、講課等仍親自上陣,同時用電話遙控所有店面的來客情況,遠遠超出 區域營運主管該做的事,三個月後已無人不服,「管理團隊就是要贏得認同感,自己也做,下屬就不會在我面前說做不到、很辛苦。」如今,陳正雄耕耘中國,陳佳 琦負責台灣,登上資本市場的近程目標已經實現了,接下來,父女檔能不能將這個發跡台中的品牌帶到國際,勢必要用「一百二十分」的精神,再戰一回!

佐登妮絲

成立:1996年

資本額:5.84億元

董事長:陳正雄

總經理:陳佳琦

業務:美妝產品、美容SPA

店數:兩岸603家

業績:2015年前三季營收12.32億元、獲利2.56億元、EPS(每股稅後純益)4.96元

撰文 / 鄧寧

公主 學徒 磨出 出一 一二 成功學 成功 佐登 妮絲 從臺 臺中 家庭式 家庭 SPA 兩岸 美容 王國
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13歲輟學當學徒的童工,如何成為中國服裝業首富,打造出服紡界“富士康”

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=13543&summary=

13歲輟學當學徒的童工,如何成為中國服裝業首富,打造出服紡界“富士康”
小七
2017-06-06

國服裝紡織業,近年可謂一片蕭條。一些曾備受追捧的明星公司,也是境遇生變。美邦服飾(002269)近3年關店1500余家,2016年靠5.5億元出售子公司才扭虧為盈,但利潤僅有3616萬元;優衣庫代工方之一的德永佳集團(00321.HK)以2.5億元低價賣掉家喻戶曉的休閑服飾品牌班尼路;被稱為“巴菲特禦用服裝(西裝)企業”的大楊創世,借殼給圓通速遞(600233),落寞退場……

 

行業增長乏力的疲軟環境下,為耐克、優衣庫、阿迪達斯以及彪馬代工的申洲國際,卻跑贏了同行。近5年來,申洲國際拉出了華麗的增長曲線。2015年中國紡織業銷量總體下滑6.4%,申洲的銷量反而創歷史新高,銷售收入同比增長13%至126.39億元,稅後凈利潤同比增長14%至23.5億元。2016年,申洲國際總營收繼續上漲19.46%至150.99億元,凈利潤上漲25%至29.47億元,成為“中國最大的縱向一體化針織制造商”(表1)。



拉長時間來看,過去10年,申洲國際的收入與凈利潤複合增長率分別達到17%和22%,股價相比上市時翻了20倍(圖1)。2016年,其以613.82億元市值,成為國內市值最高的服裝上市公司。其當家人、自詡為“童工企業家”的馬建榮,不僅因此在2017年新財富500富人榜上的名次提升至32名,還以355.5億元身家成為今年的服裝業首富。

 


馬建榮帶領申洲國際實現高成長,傲視同行的秘訣究竟是什麽?在勞動密集型產業中,這家服裝紡織界的“富士康”,為何能打敗其他利潤更高的自主品牌企業?

 

童工出身,13歲輟學當學徒


馬建榮的財富故事,要從他的父親馬寶興說起。

 

1985年寧波為開發建設港口,撤銷鎮海縣,設立濱海區(1987年更名為北侖區)。征地帶來的農轉非,導致區內勞動力特別是女性勞力豐富,居民就業問題凸顯。為此,北侖區政府決定建立一家輕紡企業,但因財政實力有限,決定拉合作找投資方。

 

他們先是聯系到了在澳大利亞從事服裝貿易的仲盛集團董事局主席葉立培,後又引進了國企上海針織二十廠,1990年3月,由葉立培的澳大利亞五洲織造有限公司、上海針織二十廠和北侖區第二工業局工業公司(簡稱“第二工業局”)共同投資的寧波申洲織造有限公司(簡稱“申洲織造”)建立,三方出資比例分別為25%、25%、50%,合資總額為295.7萬美元。其取名“申洲”,“申”是為了突出上海特色,“洲”是葉立培的提議,即把生意做到“五洲”。

 

三方股東中,第二工業局負責基建及部分設備購買,上海針織二十廠負責培訓和派遣管理人員和技術人員,澳大利亞五洲織造有限公司則負責協助選購原料和銷售。因為在日本受過培訓、技術能力過硬,擔任上海針織二十廠技術副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長的馬寶興,作為高級管理人才被引進申洲擔任副總經理。

 

25歲的馬建榮,隨著父親馬寶興舉家搬遷到北侖,並進入申洲織造的針織和編制部門。馬建榮在13歲就輟學做了學徒,按他自己的說法,是“童工出身”。而跟隨父親一起進入申洲織造,也讓他順理成章成為這家公司的開山元老之一,這也為後續的子承父業埋下了鋪墊。

 

1997年對於馬建榮來說,是至關重要的一年。申洲啟動了MBO,馬寶興家族開始分批收購原三方股東的股權,父子共同創業之路開始起步。當年32歲的馬建榮,也接過父親馬寶興的衣缽,正式接管申洲織造。

 

在此之後,申洲國際迎來了快速發展,2004年銷售額達到了21億元。2005年馬建榮開始謀劃上市,6月成立了申洲國際集團(簡稱“申洲國際”),並出任董事長。其後申洲因中美紡織品糾紛延遲了上市。5個月後中美達成紡織品貿易協議,申洲國際正式在香港IPO,成為浙江第一家以紅籌方式在香港主板上市的公司。

 

上市時的申洲國際招股價範圍由原來的2.63-2.99港元,調低5%-12%至2.5-2.625港元,籌資金額由此前的最多8.97億港元降至7.88億港元。雖然IPO吃了點“虧”,但2016年12月30日,申洲國際的股價已經漲到了49.05港元/股,相對於剛上市時翻了20倍,登頂國內服裝紡織企業市值第一名。以2017年5月31日的收盤價53.35港元/股計算的話,申洲國際總市值已經達到746億元。馬建榮和父親馬寶興、妹夫黃關林則持有申洲國際53.63%股權(圖2)。

 


從上個世紀80年代的寧波一個普通紡織廠,做到如今國內第一大服裝供應商,馬建榮和他的父親馬寶興是如何做到的?是什麽讓申洲在行業普遍增長乏力的情況下跑贏同行?優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬這些國際品牌,為何會長年保持和申洲國際合作?

 

全產業鏈運作,保證唯快不破,打動優衣庫


申洲織造剛成立的時候,還是中國8億件襯衫換一架飛機的時代,出口的紡織品多是低附加值的初級產品,主要通過中外聯營的外貿公司出口。鑒於國內低端的代工市場已經飽和,馬寶興決定走差異化競爭之路,將申洲定位在“中高端”市場。而因為國內對“中高端”需求低,再加上自己對日本市場的熟悉,馬寶興將目光瞄準了日本。

 

因為發現嬰兒制衣對紗線用量要求不高,但成衣價格卻高於成人汗衫,申洲織造開始生產嬰兒服裝。但因日本嬰兒制衣對面料、甲醛殘留和染色的要求較高,馬家父子當時為了承接訂單也經歷了不少周折。馬建榮回憶稱,曾經有一批衣服沖水後褪色,被日本客戶質疑,自己緊張得煙也不抽飯也不吃地找問題,並把這批貨全部燒掉了。

 

對產品質量的嚴格把控,為申洲織造帶來了穩定的訂單。到了1997年,申洲拿下了它的第一個大客戶——日本休閑服裝品牌優衣庫。

 

優衣庫早在1990年就開始將服裝主要生產基地放到中國,到了1997年開始按OEM基準跟申洲合作,主要生產針織休閑服裝,並迅速成為申洲最大的客戶,在申洲上市之前為其貢獻了約占80%的收入。2005年上市的時候,申洲國際生產的休閑服裝,90%出口日本,其中優衣庫占80%。

 

可以說,有了優衣庫的青睞,申洲才實現了穩定的業績並能如願登陸資本市場。時至今日,雙方的合作已經長達20年。而讓申洲長期保持這一訂單的,則是其標準化、模塊化生產的全產業鏈,從而擁有更高效的供應鏈和更短的訂單交付時間。

 

大部分的紡織企業會將業務專註在產業鏈上的某一環(圖3),例如,中糧旗下中紡集團為大股東的福田實業(00420.HK)專註於面料生產(紡織業),聯泰控股(00311.HK)專註於代工(服裝業),德永佳集團(00321.HK)和申洲國際則為全產業鏈模式,甚至德永佳集團的產業鏈更長,它擁有班尼路(2016年4月出售)、ebase、S&K、IPZone 等多個服裝品牌。

 

 

申洲國際的業務鏈,簡單來說就是覆蓋“面料+服裝”兩大流程;具體來看,則包括“面料制造以及針織、染色及整理、印花及刺繡、剪裁及縫制”4個流程,前兩個流程涉及面料制造,後兩個流程涉及制衣。在整個紡織產業鏈中,做紡紗、坯布以及面料的利潤是遠低於全產業鏈的,產業鏈越是完整,企業價值流失就越小。

 

較早意識到這一點的馬建榮,在MBO啟動的1997年,同時開始嘗試對申洲的發展戰略進行調整,從產業鏈中下遊的服裝向上遊的面料領域延伸,從OEM向ODM延伸。如今申洲國際的ODM(原始設計制造商)模式主要體現在面料生產環節,根據客戶對功能和設計的要求來研發面料,成衣環節仍是OEM模式。

 

對產業鏈的垂直整合,為申洲帶來了對各生產環節的控制力,從而擁有了更快的響應速度。

 

作為快時尚旗艦之一的優衣庫,以快速周轉、接近零庫存聞名,其要訣正在於對服裝從設計、生產、銷售環節的嚴格控制。同樣以“快”聞名的西班牙時尚快消品牌ZARA,一件衣服從設計下發至門店,平均只需15天,庫存周轉天數低於一般的服裝品牌。優衣庫的母公司迅銷集團也不例外,甚至致力趕超ZARA,2017年3月,其宣布計劃把從設計到出貨的時間周期壓縮到 13 天。身為其代工廠的申洲,如今承接4000件-200萬件的訂單,從接單到交貨,都能控制在15天左右。而給阿迪達斯和維多利亞的秘密做代工的聯泰控股(00311.HK),出貨時間是它的6倍(90天)。當然,這與不同類型企業的要求也不無關系。

 

快速交貨,也為申洲國際帶來了議價能力。2016年上半年,申洲國際平均銷售價格上漲5%,就是由於大量來自優衣庫的短期訂單所要求的交付時間都非常嚴格,而申洲國際憑借自己快速交貨的優勢留住了訂單。

 

全產業鏈模式還為申洲國際帶來了更高的毛利率。對比4家不同業務模式的香港上市服裝制造商可以發現,全產業鏈的申洲國際的毛利率比天聯泰控股和福田實業高一倍有多(表2)。

 


2017年2月日本迅銷集團公布的全球代工廠名單顯示,優衣庫在中國的代工廠已經多達88家,申洲國際並不是一家獨大。但這88家代工廠中,唯有申洲國際成了中國市值第一的服裝紡織企業、服裝OEM界的傳奇,這與其對產業鏈的垂直整合不無關系,也與其對技術的投入不無關系。支撐申洲國際一體化產業鏈順利運轉的,正是其對技術更新和設備升級。

 

加碼技術革新,留住耐克


上市之前,申洲的產品中,休閑類服裝占了100%,優衣庫為其貢獻了高達80%的收入。2005年上市以後,馬建榮開始有意地分散客戶和產品過於集中的風險,落實多元化策略,以保持業務的穩健。

 

2006年開始,申洲國際與耐克與阿迪達斯合作,涉足運動服裝行業。到了2008年,在北京奧運會的助力下,國內體育用品市場逐漸進入成熟期,當時國內的龍頭運動品牌李寧也業績登頂,2009年申洲國際的運動類收入占比超過了50%。到了2015年,申洲國際的主要客戶已經變成了優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬4家,這四大客戶的產品占比在2015年接近80%。

 

 

申洲國際的研發能力,為它帶來了耐克這樣的新客戶。

 

近年,鞋類科技不斷革新,一些面料、設計具有高技術含量的新產品,如耐克的Flyknit、阿迪達斯的NMD等,都受到鞋迷熱追,帶動了這些運動品牌的收入增長。Flyknit鞋與傳統鞋面最大的區別在於,沒有鞋舌、鞋面、後跟等部位,整個編織鞋面就是一塊完整的布料,這種一體成型、帶有伸縮彈力的鞋面更利於貼合不同的腳型。但其制作複雜,在控制機器編程部分有不小的難題,最初也不能做到大規模生產,只能批量實驗。

 

2011年,耐克邀請其供應商豐泰作為Flyknit鞋面技術落地生產的合作方。豐泰最開始購入了150臺編織機為耐克試產了700雙Flyknit運動鞋。但是由於Flyknit生產工藝難以掌握,豐泰認為Flyknit技術是否能夠推廣存在不確定性,且Flyknit生產機器無法用於生產除此以外的產品,因此在2012年放棄了Flyknit量產訂單。

 

而申洲國際卻接下了這個棘手的訂單,並在2012年購入2000臺設備用於這一訂單。申洲國際的底氣,來自這家身處勞動密集型產業的企業,一直以來對技術投入的看重。

 

申洲國際全產業鏈中,涉及面料織造的前兩個流程對技術設備的依賴較重,其中“面料制造以及針織”需要全自動設備進行24小時不間斷生產,而“染色及整理”的部門依舊需要在設備上花費大量支出,並且需要面臨汙水處理等難題。這一特性決定了申洲要在技改和設備升級上花費較大的經費。

 

馬建榮從1997年接手企業後,便不遺余力地砸錢做技改換設備。1997年,申洲拿出3000萬元做了汙水處理廠,並引進意大利、德國機器進行了設備改造。到了2000年,申洲的凈利潤達到了2.1億元,是1997年的19倍。其1998年購買的意大利拉毛機所生產的面料,2000年已成為了申洲的主打產品。

 

在享受到了設備改造和可持續發展所帶來的紅利後,馬建榮越發加重在技改上的投入。2005年11月,申洲國際上市後,馬建榮又投入9億元更換了廠里老舊的染色機和織布機等設備。

 

申洲對技術設備重視到了什麽程度呢?2016年有媒體報道稱,申洲的工廠幾乎不對外開放參觀,其生產設備、管理流程、運作模式等,都是企業的核心機密。像智能工廠、無人車間等高科技項目,都是像申洲這樣的大企業在著力推進的研發項目。

 

中國知識產權局公布的數據顯示,2009至2016年,申洲國際總共申請了188項專利,其中面料開發91個,技改以及設備研發97個。其技改以及設備研發集中的2014-2016年,3年共申請95個。在勞動密集型的服裝紡織業中,申洲國際對研發的投入著實不小。

 

在這個看似準入門檻低、技術含量不高的紡織行業中,馬建榮通過主動加碼技術革新讓申洲國際成功領跑於其他競爭者,並獲得了優質客戶。截至目前,申洲對Flyknit鞋面供貨量仍占總量的70%以上。2016上半年,Flyknit對於申洲的營收貢獻也已經達到6%。

 

代工界的另一個巨無霸富士康也有類似的經歷。追求完美的蘋果公司對代工廠要求嚴苛人盡皆知,其在2012年推出的iPhone 5要求“鋁合金邊框及後蓋的劃傷、凹陷標準是0.02mm”,很多企業難以生產出合規格的產品,最終只有富士康能完成,蘋果訂單還是落在了它手中。

  

試水自有品牌服裝,最終出售股權給網易


上遊面料和下遊成衣業務的垂直整合,是申洲成功的關鍵。在目前馬太效應顯著的服裝行業中,申洲國際為代表的生產規模大、產業鏈完善的服裝加工企業實現了較好的業績增長,但靠專註於代工,即使工廠設備高端、生產流程先進,走“薄利多銷”的代工業務,在毛利率上依然是無法與自主品牌的企業相比。

 

比如,憑借自主品牌 ZARA,Inditex集團在2016年9月8日股票上漲了2.5%,使其創始人阿曼西奧·奧特加的個人財富增加了17億美元,凈資產達到了795億美元,曾超越了比爾·蓋茨則為785億美元,問鼎全球首富寶座。即使2016年Inditex集團毛利率跌至過去8年最低,但仍然高達57%,而近年來明顯衰落的美邦服飾,毛利率也要高於申洲國際(表4)。

 


雖然申洲國際靠低成本高效率來提高利潤,但其始終無法享受品牌溢價的利潤,無法像ZARA那樣掌握定價權和價格分配權。

 

而從成本結構上來看,服裝行業的成本主要由原料及人工成本(或者加工定制成本)、品牌費用和零售渠道費用構成。招商證券研報也顯示,一件 400 元的服裝,原料與人工費用是占比最低的部分,上遊制造廠(接單生產)利潤微薄,而品牌商和渠道商的利潤則相對豐厚(圖4)。


 

為此,2010年馬建榮再次決定延伸申洲國際的產業鏈,推出了自主品牌馬威(Maxwin),開始涉足服裝零售市場。背靠申洲的馬威,最大的優勢在於面料開發、服裝制造,馬威的產品面料在選材和做工上跟優衣庫、阿迪達斯、耐克都是相同的工藝,但其銷售價格要低於前者。

 

雖然有得天獨厚的優勢,但馬威品牌經營6年以來發展僅僅局限在浙江、安徽、江蘇等地,截至2016年6月底,馬威門店數為51家,其店鋪數量遠沒達到利潤平衡點,這對申洲主營業務多少有些影響。

 

試水服裝零售市場收效甚微的馬建榮,最終選擇了回歸熟悉的主營業務。2016年9月1日,申洲國際將馬威49%的股權出售給網易香港,並表示自己會按原OEM方式將其資源集中於加強制造針織品的核心業務。由此看,申洲國際未來還可能逐步減持馬威股權。

 

馬建榮選擇將馬威出售給網易,意在利用網易線上渠道的優勢,為發展滯緩的馬威帶來動力。那麽,遊戲業務做得風生水起的網易,何以要購買一個服裝品牌?

 

近年,網易門戶轉型的一大目標是變現流量,為此,其內部的門戶和郵箱部門分別孵化了考拉海購和網易嚴選兩個電商平臺,電商業務也成為網易在遊戲之外的新增長點。其中,2016年4月成立的網易嚴選即為ODM模式的電商品牌,這種模式相比傳統電商模式不僅擁有定價權,還有更高的利潤空間。選擇馬威,或許也是丁磊在為其電商平臺布局服裝零售業務。

 

馬建榮的服裝首富能當多久?


馬建榮曾說,很多企業如今都不願做供應鏈和生產,一窩蜂去做品牌,所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。把“一輩子做精一件事”作為人生信條的馬建榮,將代工做到極致,成就了服裝紡織業的“富士康”,也成就了自己的財富故事。

 

今年以355.5億元的財富登上2017年新財富500富人榜的馬建榮,排名已經升到了第32位,相對於去年提升了10名。不僅如此,做代工廠的馬建榮還超越了諸如安踏、森馬、美邦等做自主品牌的服裝業富人,成為了2017年的行業首富(表5)。

 


不過,代工業務毛利率較低,人口老齡化、環境成本上升、資源供應受限等問題也將持續影響中國服裝紡織產業,當中國做OEM的優勢不再明顯的時候,申洲國際的增長會不會達到臨界點?馬建榮如何保持申洲國際的增長,維持其首富地位?

 

布局海外和升級智能制造,或是兩大重點。

 

在申洲國際全產業鏈中涉及制衣的後兩個流程中,“印花以及刺繡”和“剪裁以及縫制”都是需要大量人力參與的。目前來看,馬建榮很早便順應產能升級轉移邏輯,積極布局海外,相繼在越南和柬埔寨建廠,利用當地相對低廉的勞動力及低價外棉攤薄總成本,一定程度上為申洲國際的可持續發展做鋪墊。

 

申洲國際的柬埔寨縫紉與剪裁工廠早於 2005 年 9 月投產,而在 2007 年建成配套印繡花工序工廠,形成完整的成衣制造生產基地。越南的生產基地,面料工廠 Gain Lucky(VN)首期、二期分別於 2014 年、2016 年投產,成衣工廠 Worldon(Vietnam)也於 2015年末建成投入使用。布局東南亞生產版圖,為申洲國內生產基地的轉型升級爭取了一定的過渡時間。

 

不過,順應產業潮流布局東南亞並不是申洲國際的專利,諸多紡織企業也早在全球第四次紡織業轉移中進行了海外布局。真正讓申洲國際能保持領先優勢的,還應當是其一體化運營模式形成的競爭壁壘。特別是在2015年“史上最嚴”的新環保法正式實施後,其他的成衣制造企業向上遊擴張時面臨的排汙指標申請難題,讓他們在產業鏈延伸上困難加大,一時半會兒無法超越申洲國際目前已經較為成熟的運營模式。

 

而未來智能制造是傳統服裝紡織業轉型升級的必然之路,產品設計的智能化、關鍵工序自動化、供應鏈優化管控的實現,則是提升企業核心競爭力的關鍵。對於有條件進行智能化改造的企業來說,突破這一瓶頸的話將會實現新的飛躍。相比資金不足的服裝紡織企業,一向重視技術的申洲國際無疑更有條件實現這一革新,來繼續保持領先優勢。(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

13 輟學 學徒 童工 如何 成為 中國 服裝業 服裝 首富 打造 出服 服紡 紡界 富士康 富士
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13歲輟學當學徒的童工,如何成為中國服裝業首富,打造出服紡界“富士康”

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=13543&summary=

13歲輟學當學徒的童工,如何成為中國服裝業首富,打造出服紡界“富士康”
小七
2017-06-06

國服裝紡織業,近年可謂一片蕭條。一些曾備受追捧的明星公司,也是境遇生變。美邦服飾(002269)近3年關店1500余家,2016年靠5.5億元出售子公司才扭虧為盈,但利潤僅有3616萬元;優衣庫代工方之一的德永佳集團(00321.HK)以2.5億元低價賣掉家喻戶曉的休閑服飾品牌班尼路;被稱為“巴菲特禦用服裝(西裝)企業”的大楊創世,借殼給圓通速遞(600233),落寞退場……

 

行業增長乏力的疲軟環境下,為耐克、優衣庫、阿迪達斯以及彪馬代工的申洲國際,卻跑贏了同行。近5年來,申洲國際拉出了華麗的增長曲線。2015年中國紡織業銷量總體下滑6.4%,申洲的銷量反而創歷史新高,銷售收入同比增長13%至126.39億元,稅後凈利潤同比增長14%至23.5億元。2016年,申洲國際總營收繼續上漲19.46%至150.99億元,凈利潤上漲25%至29.47億元,成為“中國最大的縱向一體化針織制造商”(表1)。



拉長時間來看,過去10年,申洲國際的收入與凈利潤複合增長率分別達到17%和22%,股價相比上市時翻了20倍(圖1)。2016年,其以613.82億元市值,成為國內市值最高的服裝上市公司。其當家人、自詡為“童工企業家”的馬建榮,不僅因此在2017年新財富500富人榜上的名次提升至32名,還以355.5億元身家成為今年的服裝業首富。

 


馬建榮帶領申洲國際實現高成長,傲視同行的秘訣究竟是什麽?在勞動密集型產業中,這家服裝紡織界的“富士康”,為何能打敗其他利潤更高的自主品牌企業?

 

童工出身,13歲輟學當學徒


馬建榮的財富故事,要從他的父親馬寶興說起。

 

1985年寧波為開發建設港口,撤銷鎮海縣,設立濱海區(1987年更名為北侖區)。征地帶來的農轉非,導致區內勞動力特別是女性勞力豐富,居民就業問題凸顯。為此,北侖區政府決定建立一家輕紡企業,但因財政實力有限,決定拉合作找投資方。

 

他們先是聯系到了在澳大利亞從事服裝貿易的仲盛集團董事局主席葉立培,後又引進了國企上海針織二十廠,1990年3月,由葉立培的澳大利亞五洲織造有限公司、上海針織二十廠和北侖區第二工業局工業公司(簡稱“第二工業局”)共同投資的寧波申洲織造有限公司(簡稱“申洲織造”)建立,三方出資比例分別為25%、25%、50%,合資總額為295.7萬美元。其取名“申洲”,“申”是為了突出上海特色,“洲”是葉立培的提議,即把生意做到“五洲”。

 

三方股東中,第二工業局負責基建及部分設備購買,上海針織二十廠負責培訓和派遣管理人員和技術人員,澳大利亞五洲織造有限公司則負責協助選購原料和銷售。因為在日本受過培訓、技術能力過硬,擔任上海針織二十廠技術副廠長兼余杭臨平針織廠副廠長的馬寶興,作為高級管理人才被引進申洲擔任副總經理。

 

25歲的馬建榮,隨著父親馬寶興舉家搬遷到北侖,並進入申洲織造的針織和編制部門。馬建榮在13歲就輟學做了學徒,按他自己的說法,是“童工出身”。而跟隨父親一起進入申洲織造,也讓他順理成章成為這家公司的開山元老之一,這也為後續的子承父業埋下了鋪墊。

 

1997年對於馬建榮來說,是至關重要的一年。申洲啟動了MBO,馬寶興家族開始分批收購原三方股東的股權,父子共同創業之路開始起步。當年32歲的馬建榮,也接過父親馬寶興的衣缽,正式接管申洲織造。

 

在此之後,申洲國際迎來了快速發展,2004年銷售額達到了21億元。2005年馬建榮開始謀劃上市,6月成立了申洲國際集團(簡稱“申洲國際”),並出任董事長。其後申洲因中美紡織品糾紛延遲了上市。5個月後中美達成紡織品貿易協議,申洲國際正式在香港IPO,成為浙江第一家以紅籌方式在香港主板上市的公司。

 

上市時的申洲國際招股價範圍由原來的2.63-2.99港元,調低5%-12%至2.5-2.625港元,籌資金額由此前的最多8.97億港元降至7.88億港元。雖然IPO吃了點“虧”,但2016年12月30日,申洲國際的股價已經漲到了49.05港元/股,相對於剛上市時翻了20倍,登頂國內服裝紡織企業市值第一名。以2017年5月31日的收盤價53.35港元/股計算的話,申洲國際總市值已經達到746億元。馬建榮和父親馬寶興、妹夫黃關林則持有申洲國際53.63%股權(圖2)。

 


從上個世紀80年代的寧波一個普通紡織廠,做到如今國內第一大服裝供應商,馬建榮和他的父親馬寶興是如何做到的?是什麽讓申洲在行業普遍增長乏力的情況下跑贏同行?優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬這些國際品牌,為何會長年保持和申洲國際合作?

 

全產業鏈運作,保證唯快不破,打動優衣庫


申洲織造剛成立的時候,還是中國8億件襯衫換一架飛機的時代,出口的紡織品多是低附加值的初級產品,主要通過中外聯營的外貿公司出口。鑒於國內低端的代工市場已經飽和,馬寶興決定走差異化競爭之路,將申洲定位在“中高端”市場。而因為國內對“中高端”需求低,再加上自己對日本市場的熟悉,馬寶興將目光瞄準了日本。

 

因為發現嬰兒制衣對紗線用量要求不高,但成衣價格卻高於成人汗衫,申洲織造開始生產嬰兒服裝。但因日本嬰兒制衣對面料、甲醛殘留和染色的要求較高,馬家父子當時為了承接訂單也經歷了不少周折。馬建榮回憶稱,曾經有一批衣服沖水後褪色,被日本客戶質疑,自己緊張得煙也不抽飯也不吃地找問題,並把這批貨全部燒掉了。

 

對產品質量的嚴格把控,為申洲織造帶來了穩定的訂單。到了1997年,申洲拿下了它的第一個大客戶——日本休閑服裝品牌優衣庫。

 

優衣庫早在1990年就開始將服裝主要生產基地放到中國,到了1997年開始按OEM基準跟申洲合作,主要生產針織休閑服裝,並迅速成為申洲最大的客戶,在申洲上市之前為其貢獻了約占80%的收入。2005年上市的時候,申洲國際生產的休閑服裝,90%出口日本,其中優衣庫占80%。

 

可以說,有了優衣庫的青睞,申洲才實現了穩定的業績並能如願登陸資本市場。時至今日,雙方的合作已經長達20年。而讓申洲長期保持這一訂單的,則是其標準化、模塊化生產的全產業鏈,從而擁有更高效的供應鏈和更短的訂單交付時間。

 

大部分的紡織企業會將業務專註在產業鏈上的某一環(圖3),例如,中糧旗下中紡集團為大股東的福田實業(00420.HK)專註於面料生產(紡織業),聯泰控股(00311.HK)專註於代工(服裝業),德永佳集團(00321.HK)和申洲國際則為全產業鏈模式,甚至德永佳集團的產業鏈更長,它擁有班尼路(2016年4月出售)、ebase、S&K、IPZone 等多個服裝品牌。

 

 

申洲國際的業務鏈,簡單來說就是覆蓋“面料+服裝”兩大流程;具體來看,則包括“面料制造以及針織、染色及整理、印花及刺繡、剪裁及縫制”4個流程,前兩個流程涉及面料制造,後兩個流程涉及制衣。在整個紡織產業鏈中,做紡紗、坯布以及面料的利潤是遠低於全產業鏈的,產業鏈越是完整,企業價值流失就越小。

 

較早意識到這一點的馬建榮,在MBO啟動的1997年,同時開始嘗試對申洲的發展戰略進行調整,從產業鏈中下遊的服裝向上遊的面料領域延伸,從OEM向ODM延伸。如今申洲國際的ODM(原始設計制造商)模式主要體現在面料生產環節,根據客戶對功能和設計的要求來研發面料,成衣環節仍是OEM模式。

 

對產業鏈的垂直整合,為申洲帶來了對各生產環節的控制力,從而擁有了更快的響應速度。

 

作為快時尚旗艦之一的優衣庫,以快速周轉、接近零庫存聞名,其要訣正在於對服裝從設計、生產、銷售環節的嚴格控制。同樣以“快”聞名的西班牙時尚快消品牌ZARA,一件衣服從設計下發至門店,平均只需15天,庫存周轉天數低於一般的服裝品牌。優衣庫的母公司迅銷集團也不例外,甚至致力趕超ZARA,2017年3月,其宣布計劃把從設計到出貨的時間周期壓縮到 13 天。身為其代工廠的申洲,如今承接4000件-200萬件的訂單,從接單到交貨,都能控制在15天左右。而給阿迪達斯和維多利亞的秘密做代工的聯泰控股(00311.HK),出貨時間是它的6倍(90天)。當然,這與不同類型企業的要求也不無關系。

 

快速交貨,也為申洲國際帶來了議價能力。2016年上半年,申洲國際平均銷售價格上漲5%,就是由於大量來自優衣庫的短期訂單所要求的交付時間都非常嚴格,而申洲國際憑借自己快速交貨的優勢留住了訂單。

 

全產業鏈模式還為申洲國際帶來了更高的毛利率。對比4家不同業務模式的香港上市服裝制造商可以發現,全產業鏈的申洲國際的毛利率比天聯泰控股和福田實業高一倍有多(表2)。

 


2017年2月日本迅銷集團公布的全球代工廠名單顯示,優衣庫在中國的代工廠已經多達88家,申洲國際並不是一家獨大。但這88家代工廠中,唯有申洲國際成了中國市值第一的服裝紡織企業、服裝OEM界的傳奇,這與其對產業鏈的垂直整合不無關系,也與其對技術的投入不無關系。支撐申洲國際一體化產業鏈順利運轉的,正是其對技術更新和設備升級。

 

加碼技術革新,留住耐克


上市之前,申洲的產品中,休閑類服裝占了100%,優衣庫為其貢獻了高達80%的收入。2005年上市以後,馬建榮開始有意地分散客戶和產品過於集中的風險,落實多元化策略,以保持業務的穩健。

 

2006年開始,申洲國際與耐克與阿迪達斯合作,涉足運動服裝行業。到了2008年,在北京奧運會的助力下,國內體育用品市場逐漸進入成熟期,當時國內的龍頭運動品牌李寧也業績登頂,2009年申洲國際的運動類收入占比超過了50%。到了2015年,申洲國際的主要客戶已經變成了優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬4家,這四大客戶的產品占比在2015年接近80%。

 

 

申洲國際的研發能力,為它帶來了耐克這樣的新客戶。

 

近年,鞋類科技不斷革新,一些面料、設計具有高技術含量的新產品,如耐克的Flyknit、阿迪達斯的NMD等,都受到鞋迷熱追,帶動了這些運動品牌的收入增長。Flyknit鞋與傳統鞋面最大的區別在於,沒有鞋舌、鞋面、後跟等部位,整個編織鞋面就是一塊完整的布料,這種一體成型、帶有伸縮彈力的鞋面更利於貼合不同的腳型。但其制作複雜,在控制機器編程部分有不小的難題,最初也不能做到大規模生產,只能批量實驗。

 

2011年,耐克邀請其供應商豐泰作為Flyknit鞋面技術落地生產的合作方。豐泰最開始購入了150臺編織機為耐克試產了700雙Flyknit運動鞋。但是由於Flyknit生產工藝難以掌握,豐泰認為Flyknit技術是否能夠推廣存在不確定性,且Flyknit生產機器無法用於生產除此以外的產品,因此在2012年放棄了Flyknit量產訂單。

 

而申洲國際卻接下了這個棘手的訂單,並在2012年購入2000臺設備用於這一訂單。申洲國際的底氣,來自這家身處勞動密集型產業的企業,一直以來對技術投入的看重。

 

申洲國際全產業鏈中,涉及面料織造的前兩個流程對技術設備的依賴較重,其中“面料制造以及針織”需要全自動設備進行24小時不間斷生產,而“染色及整理”的部門依舊需要在設備上花費大量支出,並且需要面臨汙水處理等難題。這一特性決定了申洲要在技改和設備升級上花費較大的經費。

 

馬建榮從1997年接手企業後,便不遺余力地砸錢做技改換設備。1997年,申洲拿出3000萬元做了汙水處理廠,並引進意大利、德國機器進行了設備改造。到了2000年,申洲的凈利潤達到了2.1億元,是1997年的19倍。其1998年購買的意大利拉毛機所生產的面料,2000年已成為了申洲的主打產品。

 

在享受到了設備改造和可持續發展所帶來的紅利後,馬建榮越發加重在技改上的投入。2005年11月,申洲國際上市後,馬建榮又投入9億元更換了廠里老舊的染色機和織布機等設備。

 

申洲對技術設備重視到了什麽程度呢?2016年有媒體報道稱,申洲的工廠幾乎不對外開放參觀,其生產設備、管理流程、運作模式等,都是企業的核心機密。像智能工廠、無人車間等高科技項目,都是像申洲這樣的大企業在著力推進的研發項目。

 

中國知識產權局公布的數據顯示,2009至2016年,申洲國際總共申請了188項專利,其中面料開發91個,技改以及設備研發97個。其技改以及設備研發集中的2014-2016年,3年共申請95個。在勞動密集型的服裝紡織業中,申洲國際對研發的投入著實不小。

 

在這個看似準入門檻低、技術含量不高的紡織行業中,馬建榮通過主動加碼技術革新讓申洲國際成功領跑於其他競爭者,並獲得了優質客戶。截至目前,申洲對Flyknit鞋面供貨量仍占總量的70%以上。2016上半年,Flyknit對於申洲的營收貢獻也已經達到6%。

 

代工界的另一個巨無霸富士康也有類似的經歷。追求完美的蘋果公司對代工廠要求嚴苛人盡皆知,其在2012年推出的iPhone 5要求“鋁合金邊框及後蓋的劃傷、凹陷標準是0.02mm”,很多企業難以生產出合規格的產品,最終只有富士康能完成,蘋果訂單還是落在了它手中。

  

試水自有品牌服裝,最終出售股權給網易


上遊面料和下遊成衣業務的垂直整合,是申洲成功的關鍵。在目前馬太效應顯著的服裝行業中,申洲國際為代表的生產規模大、產業鏈完善的服裝加工企業實現了較好的業績增長,但靠專註於代工,即使工廠設備高端、生產流程先進,走“薄利多銷”的代工業務,在毛利率上依然是無法與自主品牌的企業相比。

 

比如,憑借自主品牌 ZARA,Inditex集團在2016年9月8日股票上漲了2.5%,使其創始人阿曼西奧·奧特加的個人財富增加了17億美元,凈資產達到了795億美元,曾超越了比爾·蓋茨則為785億美元,問鼎全球首富寶座。即使2016年Inditex集團毛利率跌至過去8年最低,但仍然高達57%,而近年來明顯衰落的美邦服飾,毛利率也要高於申洲國際(表4)。

 


雖然申洲國際靠低成本高效率來提高利潤,但其始終無法享受品牌溢價的利潤,無法像ZARA那樣掌握定價權和價格分配權。

 

而從成本結構上來看,服裝行業的成本主要由原料及人工成本(或者加工定制成本)、品牌費用和零售渠道費用構成。招商證券研報也顯示,一件 400 元的服裝,原料與人工費用是占比最低的部分,上遊制造廠(接單生產)利潤微薄,而品牌商和渠道商的利潤則相對豐厚(圖4)。


 

為此,2010年馬建榮再次決定延伸申洲國際的產業鏈,推出了自主品牌馬威(Maxwin),開始涉足服裝零售市場。背靠申洲的馬威,最大的優勢在於面料開發、服裝制造,馬威的產品面料在選材和做工上跟優衣庫、阿迪達斯、耐克都是相同的工藝,但其銷售價格要低於前者。

 

雖然有得天獨厚的優勢,但馬威品牌經營6年以來發展僅僅局限在浙江、安徽、江蘇等地,截至2016年6月底,馬威門店數為51家,其店鋪數量遠沒達到利潤平衡點,這對申洲主營業務多少有些影響。

 

試水服裝零售市場收效甚微的馬建榮,最終選擇了回歸熟悉的主營業務。2016年9月1日,申洲國際將馬威49%的股權出售給網易香港,並表示自己會按原OEM方式將其資源集中於加強制造針織品的核心業務。由此看,申洲國際未來還可能逐步減持馬威股權。

 

馬建榮選擇將馬威出售給網易,意在利用網易線上渠道的優勢,為發展滯緩的馬威帶來動力。那麽,遊戲業務做得風生水起的網易,何以要購買一個服裝品牌?

 

近年,網易門戶轉型的一大目標是變現流量,為此,其內部的門戶和郵箱部門分別孵化了考拉海購和網易嚴選兩個電商平臺,電商業務也成為網易在遊戲之外的新增長點。其中,2016年4月成立的網易嚴選即為ODM模式的電商品牌,這種模式相比傳統電商模式不僅擁有定價權,還有更高的利潤空間。選擇馬威,或許也是丁磊在為其電商平臺布局服裝零售業務。

 

馬建榮的服裝首富能當多久?


馬建榮曾說,很多企業如今都不願做供應鏈和生產,一窩蜂去做品牌,所以申洲所專註打造的供應鏈反而成為了一種稀缺資源。把“一輩子做精一件事”作為人生信條的馬建榮,將代工做到極致,成就了服裝紡織業的“富士康”,也成就了自己的財富故事。

 

今年以355.5億元的財富登上2017年新財富500富人榜的馬建榮,排名已經升到了第32位,相對於去年提升了10名。不僅如此,做代工廠的馬建榮還超越了諸如安踏、森馬、美邦等做自主品牌的服裝業富人,成為了2017年的行業首富(表5)。

 


不過,代工業務毛利率較低,人口老齡化、環境成本上升、資源供應受限等問題也將持續影響中國服裝紡織產業,當中國做OEM的優勢不再明顯的時候,申洲國際的增長會不會達到臨界點?馬建榮如何保持申洲國際的增長,維持其首富地位?

 

布局海外和升級智能制造,或是兩大重點。

 

在申洲國際全產業鏈中涉及制衣的後兩個流程中,“印花以及刺繡”和“剪裁以及縫制”都是需要大量人力參與的。目前來看,馬建榮很早便順應產能升級轉移邏輯,積極布局海外,相繼在越南和柬埔寨建廠,利用當地相對低廉的勞動力及低價外棉攤薄總成本,一定程度上為申洲國際的可持續發展做鋪墊。

 

申洲國際的柬埔寨縫紉與剪裁工廠早於 2005 年 9 月投產,而在 2007 年建成配套印繡花工序工廠,形成完整的成衣制造生產基地。越南的生產基地,面料工廠 Gain Lucky(VN)首期、二期分別於 2014 年、2016 年投產,成衣工廠 Worldon(Vietnam)也於 2015年末建成投入使用。布局東南亞生產版圖,為申洲國內生產基地的轉型升級爭取了一定的過渡時間。

 

不過,順應產業潮流布局東南亞並不是申洲國際的專利,諸多紡織企業也早在全球第四次紡織業轉移中進行了海外布局。真正讓申洲國際能保持領先優勢的,還應當是其一體化運營模式形成的競爭壁壘。特別是在2015年“史上最嚴”的新環保法正式實施後,其他的成衣制造企業向上遊擴張時面臨的排汙指標申請難題,讓他們在產業鏈延伸上困難加大,一時半會兒無法超越申洲國際目前已經較為成熟的運營模式。

 

而未來智能制造是傳統服裝紡織業轉型升級的必然之路,產品設計的智能化、關鍵工序自動化、供應鏈優化管控的實現,則是提升企業核心競爭力的關鍵。對於有條件進行智能化改造的企業來說,突破這一瓶頸的話將會實現新的飛躍。相比資金不足的服裝紡織企業,一向重視技術的申洲國際無疑更有條件實現這一革新,來繼續保持領先優勢。(完)


股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

13 輟學 學徒 童工 如何 成為 中國 服裝業 服裝 首富 打造 出服 服紡 紡界 富士康 富士
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冒泡:又一个Foursquare学徒

1 : GS(14)@2010-10-23 13:42:57

http://www.cb.com.cn/1634427/20101021/158255.html
      不久前,北京活力天汇科技有限公司的一位股东去美国出差,在当地用餐时发现一个服务员不停地摆弄着手机,问她玩什么呢。“先生,我正在签到(Check-in)。”服务员告诉他。这位股东立即明白了,她正在玩Foursquare,一款基于手机的移动位置服务产品。这正是活力天汇正在做的事情。
  回国后,这个股东把在美国的所见所闻告诉了活力天汇的CEO王江,感慨道,“连服务员都抢着在自家饭馆签到,可见这个服务有多么火。”产品在美国火,模式必然在中国火。“目前国内至少有几十家类似于Foursquare模式的创业公司,像街旁、玩转四方等,”王江说,“活力天汇的产品叫冒泡。”现在冒泡的用户大概是1万人左右,而Foursquare在美国的用户已经突破300万。“这个模式在中国才刚刚起步,没有霸主,大家基本还处于同一起跑线上。”王江说。
  准确地说,活力天汇算是王江的二次创业。2001年,王创办岩浆数码;2005年,这家游戏公司被当时的华友世纪收购,王江获得第一桶金,从此开始了天使投资人的生涯,UCWEB便是他投资项目中的一员。
  现在的活力天汇有三款基于移动互联网的产品,分别是冒泡、航班管家和搜吃搜玩,后两个最初由王江所投的两家公司分别开发。“最初投资这两家公司,一是看好他们的项目,二是我和它们的老总都是清华校友,彼此太熟悉了。”王江说。
  2009年,王江从幕后走向前台,开始整合这两家公司并出任CEO。但他差点就错过Foursquare模式在中国的早班车。
  在冒泡之前,活力天汇的布局是搜吃搜玩。这是一款手机软件,用户可以随时搜寻附近的各种吃喝玩乐场所,并能直接电话订位。“它的核心是什么?是商家,”王江说,“这就产生了一个问题:通过搜吃搜玩,某家餐馆我去过一次,接下来可能就不用这个应用了,因为我把餐馆电话收藏到通讯录里面就行了,用户没有粘性。”
  这就意味着用户下次去的时候可以不用搜吃搜玩,而是直接从手机通讯录里给餐馆打电话,当然,如果还想了解商家的进一步信息,包括地图信息和简介信息,还可以再回到搜吃搜玩,但它只是一个工具性的产品。
  这并不能让王江和他的创业伙伴们感到兴奋。王江对于搜吃搜玩的思考,集中在两个关键点:一是位置服务;二是人际关系。但由于前两年一直住在澳洲,远离创业第一线,王江当时还没有听说过Foursquare,他只是想到了这两个点,并不清楚怎么切入。“移动互联网很有意思,看似在提供同类的服务,一旦切入点不同,那么你吸引的用户就会不同,而不同的用户就会带来不同的价值,最后肯定会产生不同的商业模式。”王江说。
  2009年11月,王江正式从澳洲搬回北京。一天晚上,王江和清华大学的小师弟、先后创办饭否、校内的王兴一块吃饭。席间,王江谈到了搜吃搜玩的发展方向,一个是人际,一个是位置。“那不就是Foursquare么?”一直低头吃饭的王兴很淡定地说道。随后,有“C2C大王”(Copy to China)之称的王兴给王江从头到尾讲了一通Foursquare模式。听罢,王江问,你为什么不做这个?王兴答道:“我已开始做一个团购网站,类似美国的Groupon。”最后,王兴把早已注册好的域名送给了师兄,并为这款产品起了一个更上口的名字:冒泡。
  冒泡的基本功能与Foursquare类似:用户可以随时随地用手机“冒泡”(Check-in),记录自己的足迹、留言,与好友分享自己的心情、计划等,还可以基于位置信息给自己喜欢的场所(比如餐厅、影院、商场等,甚至月球广寒宫等)添加信息、评价等。这也是国内的街旁、玩转四方等同行的基本模式。但是,冒泡的切入点不同,它强调的是熟人社区,也就是说,在冒泡里,你的好友都是现实生活中的熟人,相互信任和了解。
“虽然都与人际关系有关,但冒泡强调的是有质量的人气,不是陌生人社区。每个人都有两个圈子,一个是朋友圈子,一个是生活圈子,这两个圈子合在一起就是去哪儿看电影、去哪儿吃饭,去哪儿洗澡,只要你有这两个圈子,你一定会是冒泡的用户,因为你愿意在朋友圈子里去共享,你愿意在这个生活圈子里去享受或者消费。”王江说。
  “我们公司有位同事,每次去餐馆都把点的菜单记下来,放在冒泡里这个餐馆的留言板上。”王江说,“不知道大家是否有这个感觉:我们不但要决定去哪个靠谱的餐馆,进了合适的餐馆之后还需要知道如何点菜,菜又如何搭配?这对大多数人来讲都是比较困难的。但如果有一个我信任菜能力的人留下了合适的菜单,我就可以直接让服务员copy一份,又省事又保证了质量。”王江总结道:“这就是不同所在了。”
  与众多Foursquare中国学徒另一个不同的地方是,活力天汇并不是仅仅只有冒泡这一款产品,除了之前的搜吃搜玩,王江手里还有一款名为“航班管家”的产品:同样基于手机、为高端商务人群提供从订票到查询,再到接机的全程服务,“用户数已达到100万左右”。王江说,活力天汇接下来要做的就是把不同产品线打通,让冒泡与航班管家更为有机地结合。不出意外,活力天汇将于近期完成新一轮融资。
冒泡 一個 Foursquare 學徒
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北島︰師傅與學徒

1 : GS(14)@2013-07-14 11:42:56

http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20130714/18333363
一線線陽光穿透鐵皮屋頂,若下雨漏水,小桶裏叮噹敲響。在工棚昏暗的背景中,僅有一小窗,玻璃污濁,如盲目的獨眼。在夯實的泥土地面,剛灑過水,塵埃落定。合閘,鼓風機轟鳴,烘爐灶頭的煙煤升起濃煙,轉瞬間呈火紅色。
這是我五年當鐵匠的生涯。
閻師傅五十多歲,個頭兒小,精瘦,工作服褪了色,到處是火花飛濺的破洞和汗鹼的印記。浸透汗水的帽檐皺巴巴的。他主管小榔頭──這是技術的關鍵所在。
我和小王都是學徒,從早到晚,主要工作是掄十四磅大錘。按輩份兒,我多幹了兩年鐵匠,小王是我師弟。他虎背熊腰,當過架子工,不小心從高處掉下來,摔斷脊椎,癒合後改了行。
待鐵塊燒紅,閻師傅左手用鐵夾轉動,右手用小榔頭指點。那把魔術般的小榔頭,落點多變,輕重緩急,引領兩把大錘輪流擊打,火花飛濺,劃出弧線。
閻師傅不愛說話,偶爾自言自語,嘟囔,啐口唾沫,表示滿意與否。小榔頭是權威的語言,大錘是聆聽與重複的語言。在鐵砧上,閻師傅如音樂指揮,擊打的力量瞬息萬變,深淺高深,風卷路轉,神秘莫測。
工間休息靜下來。閻師傅用報紙捲「大炮」,在玻璃瓶沏好濃茶,別的師傅路過搭訕,他咧嘴齜牙,語義含混,權當友好的表示。在師傅和學徒之間,除了打鐵,語言極少溝通。我和小王一邊聊天,一邊掰腕子,他精力過人,雙手抬起三百斤的鐵砧──我敗下陣來,扭傷了腰。
剛掄完大錘,滿身是汗,我溜回附近的工人宿舍,讀書做筆記寫詩──這是我多年秘密的愛好,偷走時光,汲取愉悅的源泉。我的書和他的小榔頭達成默契,閻師傅給了我特權──上下午各一個小時,他睜一隻眼閉一隻眼,快到時候了招招手,我繼續掄大錘。
閻師傅默默寡言,或許是小榔頭的另一種表達方式。我掄着大錘寫詩,那節奏,那沉默,那心跳,那熱情,多少與鐵砧的鍛造相仿,所謂言說不可說,在這個意義上,追求的是不可能實現的完美。                                                        
北島 師傅 學徒
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學徒制與最低工資 周顯

1 : GS(14)@2017-10-01 20:07:22

http://eastweek.my-magazine.me/main/70890
我有一個好朋友,名叫「邱福龍」,是大師級的漫畫家。他十三歲入行,一個月後,因家庭極力反對,終告離職,重返校園。十五歲時再度入行,一直在漫畫界工作至今。他的兄姐均在香港大學唸書,哥哥更加是醫生,但是論到賺錢能力,和影響力,均及不上這個小弟弟。有趣的是,他的哥哥也是個漫畫迷,對漫畫瞭若指掌,只是沒有投身此行,不握筆而握手術刀而已。

話說當年邱福龍「二進宮」,當時1980年,估計一般非技術工人的月薪大約是一千元至一千五百元,但他作為助理,薪水只有三百元,數目只夠乘車,吃飯也很勉強。

這價格是公價,因為幾乎每個新入行助理,薪水都是這麼低,如果不是對漫畫有熱誠,實在挺不下去。一個新入職的少年人,甚麼也不懂,非但幫不上甚麼忙,反而要抽調人手去教導他,簡直是負資產了。

邱福龍做了三個月,薪水迅速漲了兩倍,但也只是正常工人的收入而已。但不可不知的是,當時當漫畫助理,試用期過後,薪水暴漲一倍以上是常態,邱福龍天份高,加得比人多,但是其他人也不會相差太遠。

上世紀八十年代,漫畫是專業,而且快速冒起,人才缺乏兼搶手,人人水漲船高,人工暴升,不在話下。邱福龍從助理繼而主筆,出版了《鐵將縱橫》、《龍神》等漫畫,大受歡迎,暫且不表。

本文想講的主題,是當年的學徒制度:入職薪水點很低,皆因純從成本/效益的角度去看,學徒只值很低的薪水。看歷史,在古時的日子,師傅只是管吃管住,頭三年還不包薪水呢!然而,為人師傅者,也不是沒有付出。他有責任要教導徒弟,也要給徒弟向上進的機會。一旦學徒掌握了技能,薪水便會漲得很快,甚至可以自立門戶。

日本和其他的先進社會一樣,有最低工資,現在東京好像是每小時九三二日元。但是,十八歲以下,六十歲以上,就職前的試用期,薪水不受最低工資限制,有一些職人行業,如壽司、木工等等,就以這樣的形式,聘請少量學徒。反過來說,當學徒成熟了之後,師傅便會帶學徒出身,例如說,壽司之神小野二郎的大弟子水谷八郎,第一間壽司店便是用上了其師傅的店名:「すきやばし次郎橫濱店」,提攜之情,可見一斑。

現時的香港,並沒有職人的傳統和相關豁免法例。正如前言,純從成本/效益的角度去看,專業的學徒只值很低的薪水,根本不值最低工資。既然有了最低工資,老闆便會要求新人有着一定的基本知識,第一天上班,便能投身工作。

解決這個矛盾的方法就是:年輕人在唸完書之後,先花幾萬元,甚至是十幾萬元,去唸相關課程,例如美容、wedding planning之類,唸完之後,他們便可以去專業機構,賺取最低工資了。

沒有了壓榨勞工的低薪學徒,換來了付錢唸書的最低工資,這個社會究竟是進步了,還是退步了?
學徒 制與 最低 工資 周顯
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【飲食籽】總廚變啤酒學徒 手工啤酒吧只賣香港啤

1 : GS(14)@2018-01-22 05:45:58

Cheers老闆黃崇稀(Cruz)捨棄高薪總廚去做啤酒學徒,其後開了這間本地手工啤酒吧。


【飲食籽:出嚟飲嘢】在香港,要放棄優厚薪酬,拋開生活負擔去長知識,未必人人有勇氣做到,偏偏黃崇稀(Cruz)捨棄做閒閒哋月入三、四萬元的總廚,而去做一個起薪只有一萬多元的啤酒學徒。他移民過澳洲,輾轉又返港定居,更當上餐廳總廚,但他認清了這只是一份工作,而非推動他繼續奮鬥的事業,為了改變這種既定的生活模式,他踏出了這一步。黃崇稀十七歲就入行做西廚,之後以技術移民去了澳洲三年,本來也一心想在那邊落地生根,怎料媽媽身體情況突然轉差,「不是病重,但媽媽要做手術,所以我要去照顧她,身為兒子也想留在媽媽身邊。」Cruz說。即使差一年就可以成為正式的澳洲公民,他都斷然決定返港,將三年來在澳洲建立的所有東西都放棄了。
Cruz於二○一五年年尾回港,曾經在一間法國餐廳做總廚,「但我發覺自己的生活模式,為何會跟未離港之前一模一樣呢?」剛巧那時他接觸到手工啤酒,知道香港本地手工啤逐漸成為一股熱潮,「那時候的我很無知,也不知道香港原來有出產手工啤酒。」直至有次敍舊,朋友帶他去飲酒時,他試過香港出產的手工啤酒之後,覺得非常有意思,就立即決定辭去了總廚的職位,由低做起去學甚麼叫手工啤酒。由總廚變學徒,身份由高山跌到落谷底,以前是發號施令,每個人都在聽他說話,現在則要完完全全放下自己的身段,「要得到一些長知識的機會,就一定要付出,不可能仍然一副我是大廚的模樣。」Cruz笑說。



栗子車500ml$88(限量)釀酒廠:門神啤酒酒精度:5.5%風格:Winter Ale

毅行者480ml$78(限量)釀酒廠:獅子山啤酒精度:5%風格:橡木桶陳porter

Cruz做啤酒學徒學了差不多半年之後,就膽粗粗開了這間本地手工啤酒吧。


十二款啤酒龍頭 「純香港」品牌

除了要倒垃圾、抹地,做些最卑微的工作之外,學徒起薪頂多只有一萬多元,但以前做總廚,他的薪金起碼都有三萬多四萬元,甚至有大公司出到五、六萬元不等。不過,比起做到身水身汗,才得到的那些薪水,他更加着重的是學習新的知識,「當初只不過是想多學一樣知識,去認識這件事,也沒想要將香港主題放在這裏,或者想要開一間酒吧餐廳。」Cruz說。結果學了差不多半年之後,他就膽粗粗開了這間本地手工啤酒吧,而且在揀酒方面都很有他自己的一套,即使是本地品牌的酒廠,他也會先看看老闆及釀酒師是否香港人,因為現在行內的香港手工啤酒廠,大約總共有十五、六間,但其實並非全部都是「純香港」,有些其實是外國人投資的酒廠。所以雖然酒吧只得十二款啤酒龍頭,但款款都是香港品牌,香港人團隊,香港人釀製。或者,就是因為他離開過香港生活,才令他這樣堅持那種香港人做出來的本土味道。
Cheers 旺角黑布街13號地下


記者:黃子卓攝影:劉永發編輯:施明慧



來源: https://hk.lifestyle.appledaily. ... e/20180119/20278520
飲食 總廚 廚變 啤酒 學徒 手工 吧只 只賣 香港
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