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藝立媒體科技(8192)賣殼實錄

創業板王龐維新的故事,尚未講完。

由於之前誤植龐維新為龐維仁,所以豐裕興業(8029,現嘉利福,前稱嘉利盈,稍後改稱太陽控股,若有機會會再詳述),並不是龐維新的企業。

近來,這家公司公告有新投資,但尚在初步階段。
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20080228/GLN20080228041_C.pdf

所以現述其改組藝立媒體科技的情況。

公司招股書:
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20021122/GLN20021122015_C.htm

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20021122/08192/CWP114_c.pdf

2002年上市。這公司是由京華自動化的(493,創始股東其後售予詹議員,後給黃光裕買入,曾稱中國鵬潤,後易名國美電器)創始股東創辦的,主席為其兒子,原本是為他父親想趁科網熱刮一筆,和公司一班董事打本畀個仔搞科網,目標集資一筆,街外錢齊齊搵。

但後來科網爆破,公司虧損600多萬,除創始股東及其子外,其他人見勢色不對以低價轉讓公司後退出。初時經營電子賀卡,上市時經營網上視頻業務。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20021122/08192/CWP125_c.pdf
公司主要的收入來自創始股東的入門網站,可謂收入根本來自造數。公司股東不收取太多收入,才取得一定的盈利。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20021122/08192/CWP115_c.pdf

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20021122/08192/CWP116_c.pdf

公司董事為創辦股東妻子、創始股東為其員工、主席當然是創始股東兒子,上市後可以拿人工。連舖頭都租自創始股東的物業,真是要吸乾街外錢。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20021122/08192/CWP122_c.pdf
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20021122/08192/CWP101_c.pdf
上市共只集資兩千多萬,大股東自己套現1,000萬,收回自己前陣子的虧損有餘,公司只能集資一千四百多萬,每股資產淨值3仙多,但集資回來已佔兩仙多。
還要是全配售,那時還要是熊市末期,無人買股票,可見將來是如何啦。

上市後的情況:
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20021223/GLN20021223013_C.pdf
監察主任、公司祕書辭職。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20030327/GLN20030327041_C.pdf
同一人更辭任公司執董。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20030402/GLN20030402019_C.pdf
給小額錢債審裁處告,上市費用增加令公司資產淨值只得3.2仙。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20030329/GLN20030329014_C.pdf
公司11名股東持有95.57%股權,是因為全配售。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20030925/GLN20030925000_C.PDF
公司幫大股東付上市費用,但後來獲矯正。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20031217/GLN20031217016_C.pdf
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20031202/GLN20031202017_C.pdf

原大股東成功套現,每股0.04元,其75%股權,套現1,440萬,其中55%售予Elite Side,其餘20%,Elite Side委託朱太的證券公司(即上市時的包銷商)售出。之前除公司主席外,其媽媽及親信辭職。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20040112/GLN20040112020_C.PDF
主席辭職,新大股東入主。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20040204/GLN20040204007_C.PDF
最後一名舊人辭職。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20041028/GLN20041028000_C.pdf
http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20040920/GLN20040920016_C.PDF
引入兩位新股東,每人認購4,800萬股,配售9,600萬股,每股0.08元。之前換入新股東的親信。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20050107/GLN20050107016_C.pdf
由Big 4轉做均富會計師行。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20050610/GLN20050610005_C.pdf
原大股東以5萬大元買回上市公司原本的資產,完成賣殼

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20050802/GLN20050802045_C.pdf
公司易名環球工程。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20051130/GLN20051130009_C.pdf
行政總裁辭職。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20060213/GLN20060213038_C.pdf
又有舊股東認購股份,作價0.0165元,發行2億股。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20060314/GLN20060314031_C.pdf
建議10合1股,並改成16,000股一手,目的非常明顯。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20070511/GLN20070511002_C.pdf
獲第三者知會建議收購公司股權。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20070608/GLN20070608034_C.pdf
16名股東共持有公司92%股權

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20070703/GLN20070703058_C.pdf

公司先遷冊至百慕達,票面值由0.08元減至0.01元。
龐維新向Elite Side 以每股0.4元收購其股份,並向其他股東作收購。
其後認購股份1.27億股及可換股債400萬,兩者認購價及換股價股價均為0.01元。
共花527萬元。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20071119/GLN20071119048_C.pdf
股價之後暴升,股份1拆20。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20080204/GLN20080204023_C.pdf
大股東已兌現600,000元的可換股債,換得12億股。

http://gem.ednews.hk/listedco/listconews/gem/20080229/GLN20080229055_C.pdf
獨立非執董換人的舉動。

8192的最近股東減持紀錄:






































































































股東名稱作出披露的原因買入/出或涉及的股份數目每股的平均價持有權益的股份數目(請參閱上述*註解)佔巳發行股本之百分比(%)有關事件的日期 (日/月/年)
Almond Global Limited105(L)
1,200,000,000(L)
HKD 0.0019,328,000,000(L)
170.59(L)
04/02/2008
董晶怡105(L)
1,200,000,000(L)
HKD 0.00110,888,000,000(L)
199.12(L)
04/02/2008
龐維新124(L)
1,200,000,000(L)
HKD 0.00110,888,000,000(L)
199.12(L)
04/02/2008
Almond Global Limited103(L)
12,000,000(L)
HKD 0.23310,528,000,000(L)
246.67(L)
17/01/2008
董晶怡103(L)
200,000,000(L)
HKD 0.21010,888,000,000(L)
255.11(L)
17/01/2008
董晶怡103(L)
12,000,000(L)
HKD 0.23311,088,000,000(L)
259.79(L)
17/01/2008
董晶怡103(L)
100,000,000(L)
HKD 0.22011,100,000,000(L)
260.07(L)
17/01/2008
龐維新122(L)
200,000,000(L)
HKD 0.21010,888,000,000(L)
255.11(L)
17/01/2008
龐維新122(L)
12,000,000(L)
HKD 0.23311,088,000,000(L)
259.79(L)
17/01/2008
龐維新122(L)
100,000,000(L)
HKD 0.22011,100,000,000(L)
260.07(L)
17/01/2008


根據紀錄,龐先生已減持3.12億股,套現6,600萬大元,已賺15.5倍,其餘108.88億股已成負成本,情況更優於簡先生。
藝立 媒體 科技 8192 賣殼 實錄
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=3870

對天下媒體(8167)的評價

8167 原名中大娛樂,是拍埋D低成本的戲的,2002年上市,集資只3,000萬,在這樣淡的情況下,股票自然非常集中。

之後股價由幾毛錢,曾升到一塊多,但由於之後因融資不夠爆煲,跌到幾個仙,大股東也要賣殼收場,後來殼王、美亞等注資,成為大股東,股權又再一次變更。之後,又20合1,之後1供4,每股20仙(即合併前1仙),貨源又已經乾了,之後易至現名。

後來股價上升,美亞沽出大部分所持股份,變成小股東,獲利頗豐,股價之後繼續上升,又1拆20股,即現在一股等於合股前一股,後又配售3億股,每股0.242元(即拆股前4.84元),集資七千餘萬,現市值過六十億。

從CCASS的報告所見,公司股本125億股,133家證券行均有客戶持有股票。頭10大證券行已佔116億股,即92.8%股權由他們控制。頭三大及五大證券行佔其中97億及110億,佔其中的85%及95%,貨源確實非常集中。

值得留意的,持有最多股票為朱太的證券行,次之為羊弟弟的實德,鄭先生的大福,洪先生的結好、另外張先生的長雄,的確大牌雲集、巨頭聚首,在他們的支持下,60億的市值確不是夢想。

我對此股評價如下:

市值過大不是不投資的原因,如公司盈利有相應的配合,市值過大不是問題。但是無盈利,甚至有大虧損/資產的公司,若市值過大,如現時的天下媒體 (8167),市值已逾60億,但公司根本無實質的業務,可能之後發股買個礦,但是該礦可能沒有盈利能力的,因股票價值始終由其盈利來定的,所以它根本不 值甚麼錢,我們以購入公司的角度看,以60多億的價值來買一堆接近零(可能有幾千萬殼價)的資產,根本不合算。但有部分人貪圖小利,無人想過這個問題,所 以他們虧錢的機會是很大的。
天下 媒體 8167 評價
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=4002

Eddie先生華億新媒體(419)研究


lam兄,昨天因有急事,未能對話,真對不起。


當我今日開個郵箱來看看的時候,有位Eddie兄提供對華億新媒體的研究,可以參考,但不可盡信。


簡言之,公司盤大:又大發新股收購,股本更大,相信升的能力少,跌的機會大,而收購的東西多為空氣,面對減值機會大。但我欣賞他的研究,所以可以看看。


 
Stock Name
Media China Stock Code 419 Mkt Cap
   
基本面 Date By  
業務
2008/12/16 Bigcat http://www.mediachina-corp.com/s/index.php
同業比較
2366 1B CAP   5XPE
2008 3.4B CAP  10XPE
419 股價無優勢
2008/12/16 Bigcat
銷售/毛利
2008 1H

Turnover 81M  Loss 47.4M
GP都無…廢
2008/12/16 Bigcat
資產/負債
250M CASH  1.13B BOOK (主要為商譽497M+廣告代理權666M)  2008/12/16 Bigcat
广告代理业务
    * 旅游卫视独家广告代理,与之联营公司并负责制作广告内容  - 海南衛視
    * 广东卫视独家广告代理 (从2009年1月1日开始)  - 中觀傳媒
每年广告刊例价值超过 60 亿元人民币 (水份非常大…排名方面, 廣東算收視中游, 旅游就下游)
2008/12/16 Bigcat
电影/電視
投资与制作 

    *  中国最大电影、情景喜剧及电视剧片库之一,拥有大片、获奖影片等超过150部影片
    * 拥有于中国的电影制作许可  * 拥有中国A级电视剧制作许可
無特別…近排都無收入
2008/12/16 Bigcat
廣東衛視收購
31/8/2008  與Selamead Holdings Limited(「Selamead」)訂立一項股份認購協議。
根據此協定,集團將根據Blower Investments 的公允價值及其截2008年及2009年12/31止年度的業績確定收購價,於三年內分三批發行代價股份來支付。代價股份將按每股0.20 港元發行,與二零零八年三月三十一日聯交所收市價每股0.135 港元相比,每股溢價約48.15%。在股份認購協議完成後,集團將先發行最多700,000,000 股代價股份;如能達到股份認購協定中的全部要求,包括Blower Investments 截至二零零八年及二零零九年十二月三十一日止年度經審核的綜合淨利潤分別達到或超過80,000,000 港元及100,000,000 港元,集團將最多發行2,100,000,000 股的代價股份,收購總價將不超過420,000,000 港元。禁售期為由相關發行日起最多24 個月
2008/12/16 Bigcat
董事背景
董事會新成員- 非常有背景!!
田溯寧先生是中國寬帶產業基金的董事會主席和中國網通(0906.hk)前任CEO。他領導的中國寬帶產業基金是一個專注於國內電信、媒體和高科技行業的產業投資基金,致力於建立中國的“寬帶生態系統"和推動相關產業的發展。田先生同時兼任KKR資深顧問、萬事達集團獨立董事和聯想集團獨立非執行董事。
張長勝先生是中國網通高級副總裁,曾任江蘇省省長助理等政府要職,具有豐富的政府及企業管理的經驗。
黎瑞剛先生是上海文廣新聞傳媒集團總裁,是國內著名的傳媒行業領導人物,其所領導的上海文廣新聞傳媒集團是中國僅次於中央電視台的第二大媒體集團。
蔣建寧先生為中青旅控股股份有限公司首席執行官,其所領導的中青旅是中國最大的三家旅遊集團之一,是中國旅遊業的領先者。
2008/12/16 Bigcat
CBC 背景
CBC基金创建于2006年2月,总基金规模约3亿美元,由田溯宁掌管。CBC第一轮融资规模接近2亿美元,主要投资者包括中信资本、新闻集团、电讯盈科、网通、全球最大的广告公司WPP等。CBC第二次融资金额应该在1亿美元以上。  2008/12/16 Bigcat

http://www.cbc-capital.com/cn/management_1.php 2008/12/16 Bigcat
巿場面      
股權分佈

   


CBC             4,553.7 21.5%
(incl 1B option) 2008/12/16 Bigcat


Selamead             2,100.0 9.9%
(assume meet all requirment) 2008/12/16 Bigcat


董平             1,344.0 6.3%

2008/12/16 Bigcat


程十慶                994.8 4.7%

2008/12/16 Bigcat


TOTAL           21,218.2


2008/12/16 Bigcat
股權變動
之前為高振順殼股, 后賣予董平(高振順因而合共套現了3.185 億元),后輾轉落入CBC 2008/12/16 Bigcat

2007/11 董平沽 1B SHARE  to CBC @0.13 
CBC HOLD 1.5B Share + 2.9B OPTION
董平 Left 1B
2008/12/16 Bigcat

2008/4/11CBC  按每股0.0991港元之價格行使1,9b份認股權證,為集團帶來額外188.3M港元   Left 1B Option 2008/12/16 Bigcat

董平先后在1/14, 3/10  沽出13.8M / 1.3B 股, 全數撤退 2008/3/12 Bigcat
走勢
最高炒過上0.2, 最低0.024…. 2008/12/16 Bigcat



   
拆局      
拆局
現時股價大幅偏低于主要股東成本,(>0.1)
本業方面, 現時業績并未INCL 廣東衛視, 如按收購承諾, 每年有80M, 如果其他做翻好D…當1B Cap--> 現價<10PE
頻道點都好過2336 D地方臺
董事背景超強, 同業務也有大關聯

作價不平, 無CATALYST, 股權分散
個人認為有炒的潛質….但輸TIMEVALUE
2008/12/16 Bigcat
Valuation
HOLD to wait for CATALYST    TARGET 0.1 2008/12/16 Bigcat



Eddie 生華 億新 媒體 419 研究
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=6581

低買高賣,聯手合作-中國戶外媒體(8041)、大陶精密(254)


看完這篇文應該明白他們的關係:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/5509


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090113/LTN20090113087_C.pdf


本年1月13日,中國戶外媒體(254)利用旗下的愛看電視來拿得一紙關係公司大陶精密科技(8041)和廣東郵政投資傳媒的獨家液晶電視廣告合約,愛看電視需投資最多700萬元去投資及維護這些液晶體電視。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20090406/GLN20090406065_C.pdf


該公司在1小時前宣佈,以3,984萬把這個獨家合約售予大陶精密,以發行8.3億,每股4.8仙的股票支付。


這兩家公司表面上並無任何關係,但是卻由相同的大股東持有,實際上應為關連交易,但是透過法律,只為須披露交易,加上發股只是公司股數約10%,少於規定的20%,故發股不需批准。


而254拿得股票後,以少於700萬,換得約8.3億股股票,成本只約0.8仙,較現時的價錢3.1仙,獲利空間很大,若以市價稍低沽出,就能套現,增加上市公司手上的現金。


若不沽股票,亦成功以空氣增加公司的控制權。因為這個廣告權利就是不值甚麼錢,由自己的關係公司授予,這樣「一授一賣」,變成幾千萬,無本生利,真是好好賺。


財技就是由看來不值一晒的交易而成,這就是一例。
低買 買高 高賣 聯手 合作 中國 戶外 媒體 8041 、大 大陶 精密 254
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=7143

真係值100元?-智庫媒體(8173)


http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 64456J.htm
公司原名鐳射國際(Panaroma),在2002年股市低潮,發行1億股上市,每股33仙,其中3分1是原股東出售,其餘則是新股,公司淨集資額只1,650萬,你可以知道這家公司如何吧。

公司賣殼前年年都賺錢,但在2006年竟然以低價賣殼。
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 5020_C.pdf
已易名的德信集團(313,財困後復牌再易手,改名裕田國際)的原副主席錢先生購入283,335,000股,每股4仙,斥資1,113.4萬元,財顧為金仔及和菱控主席甚有淵源的智略資本。以當年賺231萬元計算,市盈率只5倍,簡直不可思議。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 7009_C.pdf
其後只有18萬股接受全購。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 8004_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 9008_C.pdf
以550萬購入今次主角之一Datawell,以6.84仙發行8,064萬股支付,並易至現名智庫媒體,以現時觀點看來,可見其實是無本拿貨,炒高套現,取回收購成本。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 8006_C.pdf
2007年4月,以1,500萬購入第二位《喜羊羊與灰太狼》之150集電視動畫的版權,以600萬每股行使價32.8仙的無息可換股業務,及900萬現金支付。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 3006_C.pdf
2日後,以28.6仙,配售3,730萬股,以作收購代價。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 1002_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 6021_C.pdf
9月,2供1,每股5仙,集資約1,500萬,包銷商為敦沛,大股東照供,包銷不足,可見是收貨。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 6000_C.pdf
2008年1月,發行5,000萬可換股票據,行使價5仙,無息,贖回價為108%,可換10億股。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 7045_C.pdf
4月,以44仙,批售1.14億股,配售代理為光大。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 8001_C.pdf
下月,以蛇吞象方式購入菲律賓一煤礦,作價57億,以4,000萬現金、2億承兌票據、5億股及51.1億無息可換股債支付,新股及可換股債換股價為70仙,共發行78億新股,確是氣魄過人。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 5000_C.pdf
成 功取得2億歐元可換股貸款,年息3%,若股價超過0.10歐元變換股份(根據匯率1.00歐元兌11.1678港元計算,相等於每股1.11678港 元),則強制換股,佔擴大後股本16.875%,以作礦的進行開採活動、採樣、購置挖泥船及選礦設備以及興建相關基建設施、支付收購事項之承兌票據之到期 款項200,000,000港元及餘額368,000,000港元用作本集團菲律賓開採項目之一般營運資金。

原大股東錢先生陸續在高位減持,大賺幾倍,獲利相信有幾千萬。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 4059_C.pdf
公司今日以100大元出售Datewell及CPE Program全部股權予一位獨立第三者陳先生。

Data Well 主要持有廣東原創動力動畫設計有限公司,其主要資產為電視卡通系列《喜羊羊與灰太狼》之版權,亦負責該等卡通人物的設計,另外,全套150集《喜羊羊與灰太狼》已在中國各地多個電視台播放。

據2009年2月稱:
智庫奪卡通授權 攻億元內銷

內地父母的經濟力漸強,不會吝嗇為寶貝花錢購買兒童產品。有港商瞄準內地兒童市場商機,取得內地熱播卡通片《喜羊羊與灰太狼》的總授權,主力發展授權業務,授權產品中現以服裝較受廠商垂青,另亦正籌辦主題樂園及嘉年華會,料今年營業額可達逾億元。


取得經驗後,兩間公司於06年再合作推出《喜羊羊與灰太狼》卡通片,並向中央電視台爭取播放機會,但被拒絕。「卡通最後在部分地方的省市電視台播放,贏得大眾歡迎;反過來,中央台邀請我們為其製作特別版播放。」

.....
翌年該片成為內地最受歡迎卡通片,成功吸引更多不同類型的公司要求加盟,生產玩具、服裝、圖書文具、雪條等授權產品,當中包括連鎖快餐店肯德基、招商銀行等。

 蘇永樂說,內地小朋友較喜歡卡通服裝,因此在授權產品中,以服裝生產商較多,其次是文具、公仔、書包、玩具等。

除產品外,該片亦已踏足舞台。蘇指出,該片的舞台劇版本去年底已於內地演出,電影版將於今年農曆新年檔期上映,並計劃今年於北京、上海等地開設主題專賣店,而現正籌辦主題式嘉年華會及興建主題樂園。

香港方面,該片現於收費電視台播放,稍後將於免費電視台播放。蘇稱,今年卡通授權業務營業額有望增至逾億元。


前業績公告亦稱:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 7056_C.pdf

本集團先前在動畫角色「喜羊羊與灰太狼」的投資已證實可取得成效。國內製作的相關動畫電影於農曆新年檔期在多個內地城市上映,大獲好評。本集團期望在電影上映完畢後,可於下一個財政年度實現相關動畫角色之版權授權業務的成果。

為甚麼大好的業務都要賣,據公司公告稱:
鑑於過去兩至三年之業務及市況持續困難,本公司無法產生足夠現金流應付營運開支,加上創意開發以及產品宣傳及推擴之資金支出龐大,本公司難以在該業務上,特別是在妥善保護其最大市場-中國市場之知識產權上作進一步投資。

這 項業務收入這樣多,理應是勁賺,我也不明白為何公司以100元售出這項有前景的業務,加上之前煤礦收購也取得十多億的融資,更顯得「鑑於過去兩至三年之業 務及市況持續困難,本公司無法產生足夠現金流應付營運開支」是一句廢話,故其後公告稱「資源發展在中短期內前景良好之行業」才是真的理由,但清除業務仍未完成,但原大股東不知甚麼原因無買番原來的業務,可能是無心戀戰吧,或是另用第二個名開過檔。

但以股價,新的遊戲可能開始,但以股本看,因股權太分散,升完後,又會合完又供,以取回控制權,礦業亦可能只是炒作概念,未來亦有機售出,等新概念進入。

真係 係值 100 智庫 媒體 8173
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=8747

讀者好文-智庫媒體(8173)


今日,有一位中國讀者8173先生,向筆者發了一個留言,是關於智庫媒體的炒過過程,他組織了多項新聞,寫出了這篇佳作,內容如下:


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/8747


8173的抄做分几个阶段:
第一阶段:增发股份,主要是可转换债或者增发,由相关机构或关联人士认购。然后,就抄做拉高股价,出货。
2008年1月16日,发行到2010年到期可转换票据,融资5000万,股数10亿股,价格5分。当时股价9分。
2008年4月7日,向当时的钱主席配售1.14亿股,每股0.44港元,配售代理光大控股。当时股价0.6元。


(greatsoup按:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20070921/GLN20070921002_C.pdf


其實最開始取貨是這次在2007年9月的一次2供1供股,發行3億股,集資僅1,500萬元。


此外2008年4月的批股(增發),實是「先舊後新」,這個名詞實是因為大股東先減持舊股,然後大股東用套現現金來認購增發新股票,故大股東在此過程並無任何得益,這個過程只是加快了股票到手的速度,有利配售代理賺取佣金及儘快把籌碼集中。)

在此过程中,通过发布朦胧的矿业收购消息,股价不断的被拉高,2008年7月22日,股价达到1.42的历史最高价。可想而知,在此过程中,2008年1 月16日配售的10亿股和钱主席的1.14亿股,盈利有多么的丰厚。(在2008年的年报中,10亿股已经成为公众持有,说明已经卖出去啦)

第二阶段:出真的收购消息,转移资产,大量注水,虚假估值。再次过程中,大股东其实在不断减持。

从2008年7月22日股价达到1.42开始,还真的不断公告收购消息,2亿欧元的可转换债(真实性不可靠,因为他们从来没有提现,贷款的是私人机构,无从查证,但是1.16港元的转换价确真是胡弄不少散户)。但是,股价确不断下走,这时候最容易减持出货。

更巧合的是,收购矿业需要5000万保证金,这和2008年1月16日正好数字相等。不出所料,这是乾坤挪移大发。


(greatsoup 再按: 即指前述友好認購5,000萬的可換股債,已用這次收購的按金取出,實是無本生利,也由此估計,108%贖回價只是協助友好借款回來的利息支出能夠補回。 由此可見,實是一進可攻(炒高後可以兌換股票散貨),退可守(可透過贖回價機制連本帶利取回借回來認購可換股債的錢。)

第三阶段:收尾阶段。时间从2009年3月份到现在。

股价在2009年3月份达到最低的5分钱。然后拉升。

在此过程中,大股东不停的转换所谓的0.7港元股票。

然后,剥离其以前的动画公司,价格只要100元。造成真的要变身的信号。其实,这些公司不过是和以前的大股东讲好的,原封还给人家(如果真的破产,不要危害自己人,那个喜洋洋和灰太郎动画应该不至于值100元,在音像店一套也多于100元)。


(greatsoup3按:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20090724/GLN20090724016_C.pdf

前數天,8173正式賣出原本上市時的實體Panaroma,作價都是100元。可以說是正式轉營了,但是這盤生意在賣殼前都賺幾百萬,為何現時又虧錢,又負資產呢? 可見只是數字把戲,目的是讓這次賣出合理化。)

现在债转股至少还有50亿,按照0.1元,全卖出去也值5亿啦,够赚。

另外,如果猜想,真的有矿,真值50亿港元,那么干吗要把0.7港元的债转股转换,0.1元多减持呢?真有这种菩萨?

下一步推想:现在的操作是2008年以来的延续和尾声。

大股东很难出发现大矿的消息,如果发布这样的虚假消息,要坐牢的。另外,30%的要约收购,他们也不会超越,因为也要坐牢的。他们的矿业收购已经讲的很清楚,没拿到勘探证和采矿权,这么讲,真的不犯法。

如果大股东减持的差不多,估计也就要破产啦。或者新的股东进入,来个10合一,20合一,故事将重新开始。


(greatsoup 按:
不過,這家公司肯定是不會破產呢,因為它有上市地位,應該差不多的時候,又會轉營了,之前金仔應該知道不少這家公司不少的東西,可能弄個人頭,之後合完供一次,把籌碼集中了,可能來個新能源概念也說不定。)


由此可見,這位舊殼主,加上一批友好,運用多種財技及發佈消息技巧,加上市場之助,使自己順利地退出,賺取厚利。但所有股民也好像未汲取教訓,一次又一次地中這些招數,這個就是要深思的問題。

讀者 好文 智庫 媒體 8173
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=9902

智庫媒體(8173)的新股東揭祕


http://www.inv168.com/phpBB3/viewtopic.php?f=21&p=1327688#p1327688


應kzx兄的要求,先寫一篇關於智庫媒體的東西,寫著寫著竟有一些可愛的發現:


1.


http://sdinotice.hkex.com.hk/di/NSNoticeSSList.aspx?sa2=ns&sid=80013700&corpn=Intelli-Media+Group+(Holdings)+Ltd.&corpndisp=%u667a%u5eab%u5a92%u9ad4%u96c6%u5718(%u63a7%u80a1)%u6709%u9650%u516c%u53f8&sd=09%2f03%2f2007&ed=16%2f10%2f2009&sa1=cl&scsd=01%2f01%2f1900&sced=31%2f10%2f2009&sc=8173&src=MAIN⟨=ZH&pg=1


郭秀萍小姐在8月11日增持4億股智庫媒體。其後在10月16日再增持2億股,持股比率根據港交所表述,現時達11.54%。
它在第一次增持的時間也相當巧合。

http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 2093_C.doc
10日,有價值1.785億元,2.55億股,每股換股價70仙可換股債券已獲兌換,該批可換股債券是2008年5月購礦之一。

12日,公司宣佈易名寰亞礦業。

同日,亦出公函出售公司原上市的資產-Panaroma,並在9月4日表決中獲得通過。

易名公告:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 2027_C.doc
股東特別大會公告:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 2107_C.doc
售Panaroma 通函:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 2128_C.pdf
股東特別大會投票情況:
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 4025_C.doc

由此可見,這4億股的作用極大。

2.
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 9011_C.pdf
9月28日,公司宣佈和獨立非執行董事朱宏霖先生之胞兄朱濤先生訂立具法律約束力之諒解備忘錄,購入印尼朋古魯的磁鐵礦擁有60%權益,該礦涵蓋3,645公頃採礦面積。

再者,公司已支付350萬按金,並這三個月內會進行盡職審查,而朱霖先生在這三個月不會給資料第三方資料作為購入的參考。

3.
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 5000_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 5132_C.pdf
10月5日,終止可換股貸款協議,這是肯定會終止的,因為之前都以前為拉抬的消息之一。

4.
http://www.hkexnews.hk/listedco/listcon ... 2029_C.doc
在10月22日,公司正式易名寰亞礦業。

5.
至於之前賣出礦予公司的Kesterion Investments Limited及Singson Ryan Luis V.不停地在11仙減持,但可換股債的換股價是70仙,可見公司購礦很大機會是物非所值。

由此可見,郭秀萍增持的時間是很巧合,或有可能是聽到所謂內幕消息購入一些股票,故意義也有一點,就是應該有一點好消息,至於好消息就是購入那個印尼礦,這個印尼礦,側面可說是拉抬股價的手段。

但是,由於股數太多,原大股東、郭小姐要沽的貨也非常多,故此我也對這隻股未敢看好。

後話:
http://sdinotice.hkex.com.hk/di/NSSrchP ... IN⟨=ZH


至於這位郭秀萍,若非同名同姓,原來同時亦是合和主席胡先生的妻子,其持有合和實業(54)的股份,其在維基的簡述如下:
http://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%83%AD% ... 0%E8%90%8D


胡應湘爵士夫人郭秀萍太平紳士,(Lady Ivy Sau Ping KWOK WU JP 1948年-),合和實業主席胡應湘的妻子,二人育有一子胡文新。現任合和集團非執行董事。

胡夫人熱心公益,為多個商業及社交組織之委員會及董事會成員,包括亞洲文化協會(香港分會)、亞洲協會和香港紅十字會。

胡應湘伉儷為香港賽馬會會員,曾育有馬匹「各施各法」、「歡樂滿堂」。



秀萍新聞報導:

http://paper.wenweipo.com/2008/05/21/MR0805210001.htm



延伸閱讀:

真係值100元?-智庫媒體(8173)
http://realblog.zkiz.com/greatsoup/8747

讀者好文-智庫媒體(8173)
http://realblog.zkiz.com/greatsoup/9902

公司發換股債 避反向收購 股壇X檔案
http://realblog.zkiz.com/greatsoup38/997




智庫 媒體 8173 新股 東揭 揭祕
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=12314

前進香港媒體吃悶虧 提告買股權 蔡衍明不放棄亞視

2009-12-28  今周刊





興致勃勃插旗媒體業的蔡衍明,在取得香港亞視經營權的過程中吃了悶虧,成功讓台灣中時集團轉虧為盈的他,顯然沒打算放棄,除了循法律途徑提告,也考慮認購即將發行的可轉債,維持住股權比率。

撰文‧蕭喬

在一年間媒體事業版圖連下兩城,先拿下中時媒體集團,又成為香港亞洲電視第一大股東的旺旺老闆蔡衍明,最近卻與亞視合作對象名力集團主席查懋聲爆發股權糾紛。

由於查懋聲近來開始洽談中國內地新股東,準備取代蔡衍明,讓蔡衍明可能陷入「替別人出錢,替別人打工」的窘境。一氣之下,蔡衍明有意狀告查懋聲違約,打一場隔海官司。

台港媒體帝國的第一塊鐵板入主中時集團近一年,蔡衍明靠著降低成本讓中時止血不再虧損;中天更是從二○○八年虧損一.二億元到○九年十一月,轉為獲利一千多萬元。

開始揣摩出媒體經營賺錢之道的蔡衍明,正想大展身手,整合港台電子媒體平台,積極介入亞視之際,卻立刻遭遇查懋聲變臉與敵意。

雙方過招的第一回合,蔡衍明暫居下風;接下來,蔡衍明想靠雙方當初簽訂的合約,循法律途徑,在第二回合搏個勝負。

今年四月,蔡衍明取得亞視控股公司Antenna Investment Limited的部分股權,成為第二大股東;然而,有股權卻沒有經營權。之後,亞視所發行共一.五億港元的可轉債,在其他股東放棄認購之下,由蔡衍明全部認購,成為營運已經送進加護病房的亞視,惟一拿錢出來注資「輸血」的金主大戶。

不僅如此,其間,蔡衍明又以借貸名義,提供亞視二億港元借款,短短半年之間已經拿出三.五億港元,約折合新台幣十四.六億元。

儘管蔡衍明成為掏錢救亞視的主力金主,但想進一步增加持股,卻沒有得到查懋聲的善意回應,成了掏錢的冤大頭,讓蔡衍明氣呼呼。

分析亞視現有股權結構,分別是Antenna Investment Limited持股四七.五八%、劉長樂與陳永琪合資的龍維有限公司二六.八五%、中信集團旗下的僑光集團一四.八一%、查懋聲兄弟旗下的Panfair Holding Limited一○.七五%。

這其中,劉長樂因為已經是鳳凰衛視主要經營者,依香港法令規定,已經是媒體經營者,不得增加新的媒體經營。而中信集團也無意經營,查找來蔡,一開始就表明日後將交由蔡經營。

然而,蔡衍明是透過與查懋聲家族共同持有Antenna而控有亞視,Antenna所擁有四七.五八%亞視股權分成Class A及B兩種,有經營投票權的A股權,蔡衍明只擁有四九%,查則擁有五一%,而沒有經營控制權的B股權則由蔡全數擁有。

當初,查懋聲引進蔡衍明時,雙方曾簽定一份重要合約,其中有兩項重要協議。

其 一、查氏旗下的Panfair Holding Limited持有一○.七五%亞視股權,會以協議價錢轉讓一批股份給蔡衍明,相當於二.七五%股權。其二、查懋聲兄弟會轉讓相當於二% Antenna部分有表決權的A股股份給蔡衍明,讓蔡手中具表決權的A股股份由四九%增至五一%,藉此一舉取得亞視控股公司的控制權。

問題出在這份合約沒有註明時間,當蔡衍明要求履約時,查家卻透過掌控董事會的多數席次,通過以每股○.二八港元發行可轉債五千萬港元,價格遠低於蔡衍明先前每股一.三七港元的認購價。

蔡衍明認為,當初入股亞視之時,就曾經簽過股東協議書,如果後續增資發行可轉債價格低於之前所訂價格,必須得到股東同意。然而儘管蔡衍明的兩席董事在董事會投下反對票,查家卻仍不顧股東協議繼續發行新債,顯然有違法之嫌。

法律手段與緩兵之計並用

更重要的是,蔡衍明發現,這次發行可轉債,查家可能將引進中資新股東,而蔡衍明卻遲遲無法取得二%的Antenna公司A股股權;結果可能落得不但股權被稀釋,而且對方根本無意交出經營權的下場。

蔡衍明萬萬沒想到,以查懋聲身兼香港兩大上市公司老 闆的地位,居然無意履行當初的承諾和合約。十一月時,蔡衍明要求查懋聲履行合約,查不予回應。當初查懋聲找上蔡衍明時,表明自己年紀大了,身體也不好,希 望引資,交給年輕人經營;沒想到半年多時間,不但沒有減低持股的打算,又向中國內地的地產商王征招手,讓蔡衍明有當了冤大頭的感覺。

只是對蔡衍明來說,經營中天轉虧為盈,已讓他對經營媒體信心大增;因此不到最後一秒,不會輕易放棄爭取亞視股權。

在 蔡衍明眼中,香港就只有亞視和TVB兩家電視台,收視比是二比八,廣告收入一比九,顯示亞視還有很大進步空間。假如取得主導權,蔡衍明認為,三兩下就可以 讓亞視「止血」甚至「血氣大增」。因此,儘管迄今已經拿出三.五億港元,眼前新發行的可轉債若是不認,蔡衍明恐怕會更心有不甘。

在董事會通過發行可轉債後,股東有十四天考慮期;目前研判起來,一月五日繳款日到期時,蔡衍明極可能仍會繼續參與認購。畢竟,蔡短期內還沒打算豎白旗退出,因此,為確保股權比率,勢必先參與認股再說。

在少年時代,第一次自告奮勇當頭家,蔡衍明曾經因不懂投資經營而大虧一億元,好面子的他覺得丟臉失志差點想自殺。從那之後,投資經營步步為營,幾乎很少失利。

○八、○九兩年,他連續進軍港台兩地媒體事業,想好好「玩媒體」的心意堅決、興趣高昂;儘管第一回合「遭到暗算」,然而「不經一事,不長一智」,蔡衍明遲早會在中港台媒體戰場上扳回一城。



前進 香港 媒體 吃悶 悶虧 提告 告買 股權 蔡衍 衍明 明不 放棄 亞視
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=13680

戶外傳播業務的價錢-王氏國際(99)、東力實業(978)、和記行(720)、中國戶外媒體(254,前光訊國際、信僑國際、金獅亞洲)、直真科技(2371)


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=4475


 
戶外 傳播 業務 價錢 王氏 國際 99 東力 實業 978 和記 720 中國 媒體 254 前光 光訊 、信 信僑 金獅 亞洲 、直 直真 科技 2371
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14794

文化中国新媒体业务签下中影大单


http://www.yicai.com/news/2010/06/366247.html

继本月获得北京银行10亿元授信后,文化中国在资本层面再次动作。
昨日,中国电影集团公司(下称“中影集团”)与文化中国传播集团(下称“文化中国”,01060,HK)在京宣布,共同投资6亿元启动电影、电视剧 和新媒体战略合作。

文化中国董事局主席董平表示,在新媒体合作方面,双方将联合投资与拍摄新媒体视听节目共365部,每部时长约长3分钟。同时,中影集团将其拥有版权 的全世界范围内的影片内容及各类影音、影像、图片等作品,以及相关新媒体视听节目与文化中国旗下的人民视讯手机电视新媒体平台展开合作。

此前,中影集团曾与土豆网、优酷网合作新媒体业务,前者提供内容服务,后者支持媒体平台。

对于此番与文化中国的合作,中影集团制片分公司总经理赵海城表示,目前中影集团方面对于先后合作的几家媒体平台并未进行特意区分和定位,都作为渠道 和收益上的合作伙伴;与此同时,由于各自资源平台不同,中影对于进一步的合作也将并不拘泥于媒体形式。




文化 中國 媒體 業務 簽下 中影 大單
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16256

传统媒体破茧

http://www.p5w.net/newfortune/cy/201008/t3146953.htm

品牌经营下产业链延伸

  近年来,在新媒体强劲发展的带动下,中国传媒产业增长迅速,产值由2004年的2108.97亿元飞升至2009年的4907.96亿元,年复 合增长率18.4%,两倍于GDP增速。然而,光鲜背后,暗藏着传统媒体与新媒体强弱不一的格局:传统媒体年增幅仅约 10%,而新媒体增幅高达50%以 上。未来五年,传统媒体与新媒体产值对比将由目前的6:4逆转为3:7,传统媒体生存与发展空间由此受抑。
然而,传媒产业的繁荣绕不开传统媒体振兴。不仅产值上传统媒体仍是重要的贡献者,而且新媒体的发展也依赖传统媒体的内容支持。因此,传统媒体寻求商业模式创新,在空间受压背景下寻找新的业务方向,势在必然。本刊选取期刊这一有代表性的品种作为研究样本。
研究发现,传统媒体要重获新生,必须践行品牌经营下的产业链延伸之路。第一步,仍需以经营媒体为主,构建媒体产品群,打造强势媒体品牌;第二步,适应新媒体发展需要,充分利用内容优势,嫁接新媒介;第三步,发挥媒体品牌溢价,向相关产业链延伸,走多元化经营道路。

  传统媒体市场份额将从6成降至3成
  受惠经济强劲增 长,中国传媒产业近年来增长迅猛。据清华大学传媒经济与管理中心发布的《2010中国传媒产业发展报告》(《2010传媒蓝皮书》),2004-2009 年,中国传媒产业的规模由2108.97亿元跃升至4907.96亿元,预计2010年将达到5620亿元,升幅14.5%。
然而,光鲜背后暗潮涌动,中国传媒业正在酝酿着深刻的变革:传统的新闻宣传建制正不断遭受着来自新媒体技术的新的话语权挑战,呈现出高度复杂的博弈局面;传媒行业之间的界限正随着新技术的进步而被打破;新技术在旧有规制未及的新领域不断进行着突破性的尝试。
在这样一个大转型的时代中,传统媒体(主要为电视、报纸、图书、期刊等)的生存和发展空间日益受到挤压。据蓝皮书披露,传统媒体尽管仍保持一定比例的增 长,但其在总体产业格局中的比重却在不断下降。2009年,传统媒体与新媒体(主要为互联网、移动互联网等)的产业比值为6:4,其中移动媒体产值更是高 居各类媒体首位,达1544.2亿元或31.46%(表1)。更有业内人士认为,传统媒体与新媒体的产业比值将在未来五年内逆转为3:7。这一方面说明中 国的传媒结构正在发生积极的变化,但另一方面也给传统媒体行业提出了艰巨的挑战。如何从市场与体制双方面寻求突破,谋求发展的新思路、新模式,是迫切需要 解决的难题。


不过,传统媒体也是冷热不一。目前中国约有296家电视台、1943种报纸和9468种期 刊。据尼尔森媒介研究发布的报告显示,2007年,电视、报纸、杂志的广告投放总额达4415亿元,所占份额分别为82%、16%和2%。可见,竞争者最 多的期刊市场,广告份额却最低,竞争最为激烈。另外,相比电视台和报纸,期刊的市场化程度也是最高的。
同时,期刊的阅读率最低。第七次全国国民阅读调查结果显示,2009年,18-70周岁的国民中,图书阅读率为50.1%,报纸阅读率为58.3%,而期刊阅读率为45.6%。
广告收入下滑更是让期刊雪上加霜。据CTR媒介智讯统计显示,2009年前三季度中国传统媒体实现广告收入540亿美元,与上年同期相比增长12%,其中电视增长14%,报纸增长7%,户外媒体增长6%,广播微增长1%,杂志则边缘性下降。
海外期刊市场的遭遇或许更为直观。据美国信息局(Publishers Information Bureau,简称PIB)公布的统计数据,2009年,美国杂志行业广告收入总计为194.5亿美元,比前一年下降了18.1%;广告页面总数为 16.9万页,比2008年减少了25.6%。
AWL网站按照过去十年美国主要杂志的年收入额制作了一份图表。这份走势惊人的图表显示,2000年后,杂志广告收入出现短暂上升,其后温和下滑,而在过去两年中大幅缩水,出现了“坠崖”般的下滑(图1)。


因此,研究传统媒体如何创新商业模式,摆脱逆境、重获新生,以市场化程度最高、经营环境最恶劣的期刊作为研究样本,具有更强的代表性。我们选择了国内的《瑞丽》、《知音》,以及美国的《读者文摘》作为案例。

  新生:品牌经营下产业链延伸
  通过对《瑞丽》、《知音》和《读者文摘》的研究,我们发现,传统媒 体想要重获新生,第一步,仍需以经营媒体为主,应当构建媒体产品群,打造强势媒体品牌;第二步,适应新媒体发展需要,充分利用内容优势,嫁接新媒介;第三 步,发挥媒体品牌溢价,向相关产业链延伸,走多元化经营道路。

  经营媒体:构建媒体产品群,打造媒体品牌
  所谓媒体产品群,是指一个媒体集团拥有不同类型的多家媒体,并利用多家媒体构建的统一平台来进行各种经营活动。实行媒体产品群战略,可以有效突破单一媒体的盈利边界,并能减低成本,使媒体获得更强的盈利能力和更大的盈利空间。
事实上,媒体产品群是当前传统媒体突破固有盈利模下的必然选择。长期以来,中国传统媒体一般都固守于“二次售卖”的模式,即将媒介产品以低于成本的价格 卖给受众,再将受众卖给广告商,通过收取广告费来获得收益。在这一模式下,媒体靠“卖内容”盈利。目前,广告收入在传统媒体的总收入中所占的比例非常大。 据统计,约有一半的传统媒体广告收入占经营收入的90%以上。
这种盈利模式的关键点,是媒体要占有对目标受众具影响力的市场份额,才能依此获得可持续的广告收益。在广告时段(页数)相对有限的情况下,增加广告载体就显得至关重要。因此,构建媒体产品群,将是增加广告收入的重要途经。
另外,构建媒体产品群也是打造媒体品牌的有效途经。在相同定位、不同细分领域内构建产品群,将极大地丰富媒体的品牌内涵。案例研究显示,瑞丽以时尚为定 位,打造了《瑞丽服饰美容》等5本期刊,而知音以“人情美、人性美”为定位,打造了《知音》等9本期刊、2份报纸,这些产品群,不仅拓展了营收渠道,也丰 富了品牌内涵。

  嫁接新媒体:加长盈利半径
  在盈利模式上,传统媒体 需根据自身资源和优势加大资金投入,积极尝试包括电子商务、电子书、在线阅读、数据库在线出版、搜索、网络广告、手机出版等在内的数字出版商业模式。此 外,还可以考虑通过收购、兼并、整合等手段,以内容经营为核心,与其他网络媒体、数字媒体进行合作,打造新的盈利点。
嫁接新媒体将给传统媒体提供新的收入源。以互联网为例,艾瑞数据显示,2009年中国互联网网络广告相比2008年呈现21.2%增幅,市场规模达206.1亿元,预计未来3年复合增长率近50%,至2013年达到近千亿元(图2)。


面对新媒体迅猛发展的态势,许多传统媒体采取跨媒体的方式,通过与新媒体的嫁接,使自身发 展成一种数字化多媒体传播平台。案例研究显示,瑞丽不仅全面触网,打造了亚太地区最大的女性垂直类门户网站—瑞丽女性网,更是进入移动互联领域,而知音将 其网站打造成“中国情感第一网”。

  经营品牌:延伸产业链,走多元化经营道路
  打造媒体品牌后,传统媒体应当从经营媒体向经营品牌转型,充分发挥品牌溢价,延伸与媒体内容相关的产业链,实现多元化经营。
延伸产业链的多元化经营,有利于培育新的利润增长点。长期以来,广告是媒体经营的核心,但同时又是经济发展的“晴雨表”,因此,当整体或区域经济增长进 入低谷区时,首先受到冲击的是广告市场,而广告投放的减少必然挤压媒体的盈利。因此,调整媒体的盈利结构,首先就要从改变单一依托广告入手。在壮大主业的 同时,有选择地多元化经营,重视形式产品和延伸产品开发,通过价值链接使媒体增值,降低广告收入在全部收入中的比例。
另外,延伸产业链,是 传统媒体实现业态长青的基础。传统媒体可以根据某一时期创业热点,结合自身优势,向该热点领域渗透,从而不断保持企业的活力。案例研究显示,瑞丽将产业链 延伸至时尚领域,其“瑞丽封面女孩大赛”、模特经纪业务蓬勃发展,下一步,利用自身在时尚领域的品牌知名度,可能进入电子商务领域,销售服饰、护肤产品等 与时尚相关的产品;知音则将产业链延伸至教育培训产业、影视等领域。

  瑞丽还能再次跨界突破吗?
  通过打造媒体群,瑞丽的发行量和广告收入均位居时尚期刊乃至整个期刊 行业的前列。瑞丽的法宝,是在经营媒体过程中积累的品牌基础上,实施同心圆战略,发挥品牌影响力,不仅全面涉水新媒体,更是通过封面女孩大赛、美丽工作 室、模特经纪公司等,将业务延伸至时尚产业领域,突破了传统媒体的经营边界。然而,面对电子商务的新机遇,瑞丽如何跨出去,还有待观察。

  成立于1995年9月的瑞丽,旗下拥有《瑞丽服饰美容》、《瑞丽可爱先锋》、《瑞丽伊人风尚》、《瑞丽家居设计》和《男人风尚》等5本杂志,与《ELLE世界时装之苑》、《时尚》形成时尚期刊的三足鼎立之势。
瑞丽的脚步并未局限于此。在纸质阅读让步网络阅读、传媒媒体日薄西山的大背景下,瑞丽适时引入新媒介,实现了由平面媒体向网络、无线移动增值领域渗透的跨媒体发展战略,同时,凭借长期积累的相关资源,开始涉水时尚产业。

  打造媒体群:
突破单一媒体的天花板效应
   从上世纪90年代中期创刊,瑞丽旗下的第一本杂志—《瑞丽服饰美容》以东方风格、女性视角、实用导向的办刊风格,迅速吸引了大批忠实读者,引领一大批年 轻女性迅速从外表上成为时代女性。引领读者的同时,《瑞丽服饰美容》得到极大发展。截至2002年,该刊发行量荣登十大畅销期刊榜首,超越《时尚》和 《ELLE世界时装之苑》。
纵观国内外成功的传媒集团,莫不以细分的市场需求为导向,进行核心资源重组,从经营单一产品到经营产品群,从而构筑多层次的媒体业务链。这种发展模式,不仅有助于对媒体资源的重组利用,而且有助于降低经营风险,同时也有助于媒体品牌的成长,已成为传媒业的共同选择。
随着《服饰美容》市场地位的巩固和强化,瑞丽将打造媒体群的计划付诸实施。基于“按年龄和生活状态细分目标读者”的原则,1999-2009年间,相继 出版发行了四本系列刊物:1999年3月,针对18-23岁城市女孩的《瑞丽可爱先锋》创刊(2005年1月更名为《瑞丽时尚先锋》);2000年3月, 面向25-35岁都市白领女性的《瑞丽伊人风尚》面世;2001年4月创办的《瑞丽家居设计》则将目标对准了25-45岁年龄段的城市家庭。2009年3 月,瑞丽旗下男性时尚杂志《男人风尚》创刊,这本杂志与日本主妇与生活社旗下最受欢迎的时尚男刊《LEON》合作,瞄准30-40岁的都市成熟商务男性, 致力于成为中国男性的形象顾问。至此,《瑞丽》期刊群初步形成,具备了媒体资源互动、整合的条件(表2)。


实际上,这些覆盖了不同年龄和不同职业状态群的期刊群,使得《瑞丽》抢占了细分读者市场,并在经营中整合旗下各刊资源,在内容、市场推广和发行渠道等方面形成互动效应,初步构筑起市场价值高、独特性强的媒体经营平台。
为了更精准地迎合目标客户群的需求,2004年《瑞丽》对旗下四本女性刊物的定位进行调整,将“生活状态”作为读者定位的第一要素,并以此对栏目重新定 位、设置。比如《瑞丽服饰美容》定位于城市年轻女性,宗旨是关注女性从头到脚的美,堪称“服饰美容百货大厦”;《瑞丽伊人风尚》定位于最具消费能力的“领 先”女性读者群,为都市白领女性衣着打扮提供美丽必读,帮助成熟女性提升气质修养;而《瑞丽可爱先锋》一改原来的校园风格,目标瞄准都会感更强、更引人注 目的女性;《瑞丽家居设计》则积极倡导优雅的生活品位,传播卓越的居家理念,为受过良好教育、生活富足的阶层提供全方位的家居实用提案。
而针 对如何资源整合、媒体互动,以形成“1+1>2”效应,《瑞丽》于1998年10月开始尝试推出瑞丽BOOK,依托主办单位中国轻工业出版社的优 势,根据市场反馈挑选杂志内容集结出书,在第一时间实现杂志内容的二次销售。迄今,瑞丽BOOK已出版10个系列、50余品种,累计印数达400多万册, 成为《瑞丽》系列杂志品牌的有效延伸。
与此同时,瑞丽根据自身特点,进行了发行渠道优化。2003年之前,瑞丽的发行依托轻工业出版社发行 部。其后,瑞丽将发行交给大华发行公司和轻工业社合资成立的大华弘景期刊发行公司(以下简称“大华弘景”)代理,并借助其覆盖中国地级以上市场和县级市场 的网络,形成垂直营销渠道网络联合体。另一方面,作为第三方发行代理商,大华弘景发行方式畅通、灵活,除了将瑞丽的销售网点覆盖传统的报刊亭、书店外,还 建立了机场、地铁、超市、便利店、校园等专门针对《瑞丽》目标读者的新的销售通路。目前,瑞丽已开始积极拓展海外市场,向美、加、英、德、日、韩等地进 军。

  模式创新,由媒体经营向品牌经营转型
  随着互联网的普及和移动互联时代的到来,大众阅读习惯正发 生转变,传统媒体无力阻挡阅读率不断下降的困境,伴随而来的广告收入增长放缓或下滑。据摩根士丹利发布的《中国传媒行业研究报告》,近年来,互联网等新媒 体的广告收入增长速度远远超过传统媒体,在过去数年里,中国互联网广告收入以平均每年60%的速度增长,而报纸、电视等传统媒体的广告收入增速只有百分之 十几。另据CTR媒介智讯统计显示,中国2009年前三季度传统媒体实现广告收入540亿美元,与去年同期相比增长12%,其中:电视以14%的增长、 78%的市场份额占领媒体类别第一;而报纸类的广告收入总额为69亿美元,增长7%;户外媒体广告支出以6%的增长达到24.9亿;广播广告收入达到 11.3亿美元,微增长1%;杂志广告收入则边缘性下降,仅达到13亿美元。
传统媒体如何面对经营环境的变化?瑞丽通过创新商业模式,给出了一条路径。

  顺应阅读习惯变更,不断跟进新媒体的步伐
  2001年3月,瑞丽网站正式开通。创建之初,网站基本上就是《瑞丽》的电子版,只是将杂志内容网络化,满足不同读者的阅读习惯。
随着计算机的普及和网络技术的发展,网络媒体逐渐表现出其相比传统媒体的优越性,比如互动性、即时性、海量信息等。于是,瑞丽杂志社调整网站定 位,2002年,瑞丽网站正式启用新名称“瑞丽女性网”,从企业网站正式转型为商业网站。欲将其打造成服务于中国大陆及全球华人社群的在线媒体和增值资讯 提供商。在此定位下,瑞丽女性网已不仅是杂志品牌的延伸,而且也是一个独立的媒体。
凭借瑞丽系列杂志的内容支持, 2003年以来,瑞丽女性网的广告额连年翻番增长,虽然总额还无法和平面杂志相比,但2004年,网站的毛利率是《瑞丽》杂志社各部门中最高的,成为一个 盈利点。该网目前日均页面浏览量超过800万,拥有150万注册用户,成为近年成长最迅速、最具专业实力的综合女性门户网站,也是亚太地区最大女性垂直类 门户网站。据瑞丽调查问卷结果显示,每次访问时间15分钟以上的用户占84%,用户黏度高(图3)。


不过,瑞丽女性网的收入主要依赖于广告,这使其作为单个媒体独立营运时抗风险能力不足。其 一,瑞丽女性网目前的主要业务还仅是内容服务,这与现代互联网经营模式多样化的趋势还是有一定距离的。其二,从盈利情况和收入来源看, 目前瑞丽女性网站似乎并没有找到稳定、长期可持续的盈利模式,广告收入依然是主要甚至唯一的来源。
同时,瑞丽顺应手机阅读需要,推出移动互联 服务。无线增值市场普遍存在产品同质化、侵犯版权、质量低劣等现象,相形之下,《瑞丽》拥有的庞大用户群、原创内容资源,成为其在市场上有力的竞争利器。 目前,手机成为《瑞丽》品牌延伸的另一种媒体形式,成为其媒体互动、品牌立体化传播平台的一环。

  延伸产业链,突破传统媒体边界
  相比进军新媒体,瑞丽更大的创新在于突破媒体经营范畴,向时尚产业渗透。
中国媒体市场“跑马圈地”的阶段已基本完成,时尚期刊业的市场进入和提升市场份额的规模化成本越来越大。基于这一认识,《瑞丽》杂志社从2002年以前 的追求子刊数量转而注重提升质量,并转向媒介相关产业的延伸经营。与其他刊社以产业细分市场的发展思路不同,《瑞丽》确立了以品牌为核心的“同心圆”扩张 模式。
所谓“同心圆”扩张模式,即在传统媒体支撑的“瑞丽”品牌基础上,将品牌的影响力带出印刷出版物领域,向时尚产业渗透,开拓多元的品牌 延伸经营。在此思路下,《瑞丽》勾画了一个以期刊群为主,以网站、图书以及时尚产业为辅的综合立体化新型传媒框架。而其向时尚产业渗透的媒介,是“封面女 孩大赛”、“美丽研究 室”和模特经纪业务。
“封面女孩大赛”是瑞丽进入时尚产业大门的敲门砖。自2001年开始,该大赛已连续举办了八届,凭借《瑞丽》的资源优势,目前已成为中国平面模特的大型专业评选,也是《瑞丽》的一个标志性品牌活动。
2004年2月创建的“美丽研究室”是《瑞丽》的又一时尚尝试。它是立体版《瑞丽伊人风尚》,将杂志与读者用互动的形式连接起来。目前,美丽研究室以 “为都市白领女性推介美丽秘笈、解读白领文化和心灵语言”为口号,定期在全国各大城市举办沙龙活动,《瑞丽伊人风尚》资深编辑、摄影师、专栏作家和权威的 服饰、美容、健康、职业设计专家出现在系列活动现场,让《瑞丽伊人风尚》出现过的动人故事和美丽画面真实地展现在来宾面前,从而将活动打造成瑞丽品牌的有 效延伸。
模特经纪是瑞丽进军时尚产业最成功的操作。2004年11月,瑞丽模特经纪公司成立,为那些由媒体平台挖掘出来的有潜质的模特制定发展计划,全程包装策划,形成“明星发掘+培训+经纪”的全方位运作模式,与湖南卫视的天娱传媒颇为神似。
此外,瑞丽依托高粘性读者的优势,2003年和光大银行联合推出“阳光瑞丽卡”,2008年3月联合招商银行推出瑞丽联名信用卡,丰富了自身品牌的内涵。

  下一站,B2C电子商务?
  目前,瑞丽在时尚产业的渗透,还主要局限在平面模特领域,还未涉猎与杂志内容更为相关的服饰、护肤产品领域。而瑞丽通过杂志内容的烘托,其在服饰、美容用品的资讯上具有得天独厚的优势。瑞丽女性网具备导入B2C电子商务领域的天然优势。
事实上,随着网络普及和诚信提升,中国电子商务面临巨大发展空间。近年来,不仅涌现了众多纯线上业务的B2C网站,而且各大传统企业也纷纷涉水B2C领域。B2C电子商务市场呈现逆势“井喷”,渐显替代C2C成为网购第一大主流的趋势。
而服饰又恰恰是电子商务领域的主流产品,中国服装业电子商务从2008年起已经进入主流阶段。因此,无论传统行业,还是互联网新经济产业,很多企业在原先垂直领域取得一定行业地位后,进入服装电子商务领域,如当当、卓越亚马逊、凡客诚  品、京东商城等。
那么,瑞丽进军B2C领域,采取什么模式为宜?中国B2C研究中心分析认为,目前中国服装电子商务B2C领域主要存在四类模式,分别是商城模式、贴牌模 式、厂商模式和B2B2C模式,这四类模式各有优劣,适合不同类型的企业(表3)。通过对当前B2C领域最热门的服装网购模式的分析,我们认 为,B2B2C模式可能是瑞丽最佳路径。瑞丽高层多次表示,拟进军电子商务,但雷声大雨点小,至今没有实质性的动作。瑞丽下一步如何,让我们拭目以待。

  知音通吃传媒产业链
  通过架构完整的传媒产业链,知音打造了一个高效运转的传媒集团,在传统媒体经营环境向坏背景下实现了营收和净利的持续向好。尽管突破媒体边界的多元化经营仍显稚嫩,但已经迈出了第一步。

  起步于1985年的知音,如今是媒体领域的庞然大物,由3万元起家到2009年末总资产7.94亿 元、净资产6.32亿元。现有9种期刊、2份子报、7个子公司、1个网站、3所学院,其核心期刊《知音》杂志月发行量达到636万份,居世界综合性期刊最 新排名第五位。而且,近年来知音经营业绩持续攀升,2009年,经营收入突破4亿元,净利润达到1.1亿元(表4)。


在传统媒体挑战日隆时,知音如何实现业绩劲增?其成功与瑞丽有异曲同工之处—经营媒体成功之后的多元化。研究发现,知音在经营过程中,构建了从内容到发行、广告、印务的完整媒体产业链,打造了高效运作的媒体集团,并在此基础上,突破媒体边界,进军影视、教育等领域。

  媒体经营,通吃产业链
  在媒体产业链上的全面布局,不仅实现了规模优化,更形成了快速反应能力, 得以推陈出新,成为期刊界航母。知音的全产业链包括三个层次:第一个层次是核心层,即品牌产品《知音》;第二个层次是从第一个层次延伸出来的知音系列刊 报,即媒体产品群;第三个层次是与刊报出版密切相关的广告、发行、印刷等业务。

  第一层:打造品牌产品《知音》
  作为一本女性读者最多的杂志,在1985年创办之时,《知音》被 定位为一本突出“人情美、人性美”的杂志。其最大特色在于通过纪实手法,将一个个荡气回肠、消人魂魄的情感、励志故事展现在读者面前。25年来,《知音》 这一办刊风格,已成为业界瞩目的“知音体”,一种介于新闻报道和文学作品之间的文体。《知音》也由此被誉为“中国情感第一刊”。
真实的情感路线,也满足了读者对情感类文化的诉求,《知音》一炮走红。《知音》创刊号发行量达40万份,当年月均发行量突破100万份,第三年达到140万份,在全国期刊市场确立了自己的品牌地位。
但是,由于故事真实性存在瑕疵,知音一度遭遇了读者的信任危机。从1987年下半年到1990年,受诟故事虚构,《知音》发行量出现大幅下滑,期发行量 一度不到50万份。为重塑形象,知音设立法务部,负责对刊发稿件进行核实。一开始是让编辑提供电话,法务部的三个人按照电话找到作者和故事主人公查询。后 来,法务部人员绕过编辑,自己通过114查号直接联系。重塑故事真实性赢得了读者的认可,带动了《知音》发行量的回升,1994年《知音》月发行量重新突 破100万份大关,1998年达到320万份。
摸准了读者情感消费的内核后,《知音》在全国同类期刊中率先缩短出版周期,由月刊改为半月刊。改刊第一个月的发行量由320万份上升到400万份,年底达到了430多万份。
不断满足读者情感消费的需求,让《知音》发行量再上一个台阶。2000-2002年,《知音》的月发行量始终徘徊在400万份左右,杂志社调查分析的结 果显示,原因在于刊物质量的提高落后于读者审美标准的变化,不能满足读者新的阅读需求。于是,杂志社提出了“篇篇是美文、期期有精品”的要求。目前,《知 音》的每期稿件由执行主编从100多篇稿件中初步筛选60、70篇提供给副总编辑,副总编辑再从中筛选出50余篇,总编辑最终确定出版的20余篇稿件。 2003年,《知音》的月发行量开始恢复性增长,现在月发行量达600余万份,居世界综合性期刊排名第五位。
在知音的产业布局中,《知音》相当长时间内是所有产业的收入和利润中心,2006年实现的利润占其利润总额的七成以上。

  第二层:打造产品群,不断丰富媒体内涵
  有了拳头产品《知音》后,杂志社选择了打造媒体产品群为做大做强的策略。
1996年8月,知音推出了第一份子刊《知音·海外版》。《海外版》主要反映国外生活题材或国内涉外生活题材,但仍坚持满足读者的“情感消费”需求,是 《知音》的自然延伸。在几乎没有增加投入的情况下,《海外版》第一期就实现了盈利,年底以20多万份的有效发行量站稳了脚跟。目前其月发行量超过50万 份。
小试牛刀后,知音又接连创办了《知音·励志版》、《打工》、《好日子》、《知音女孩》、《知音文摘》、《知音漫客》、《小说绘》等7本子 刊,以及《新周报》、《第1生活》两份报纸。尽管这些期刊在图文编辑、装帧设计、制版印刷以及广告、发行等方面与《知音》存在较大差异,但《知音》凭借自 身的出版实力,为这些子刊的组稿、编辑、发行、广告和出版经营管理等提供全面的资源支持,使这些子刊较快地实现了出版经营目标,大大降低了投资成本。
不断推出子刊和报纸,成为知音应对外部冲击、不断衍生新增长点的利器。其中,2006年创办的《知音漫客》与2008年创办的《新周报》发展最为典型。短短三四年时间,这两份子刊子报发行量相继突破100万份,成为行业内的两匹黑马。
2006年1月面世的《知音漫客》,是中国第一本100%原创、100%全彩、100%长篇连载为定位的漫画刊物,主要面向10-18岁青少年读者。由 于内容健康、诙谐幽默,《知音漫客》深受青少年喜爱,创刊4年来,不断缩短出版周期,已从月刊变成周刊,而单期发行量不降反升,成为全国期刊发行量增长幅 度最快的杂志。2006年,《知音漫客》创刊首发10万册;2007年10月创办半月刊,旋即上升至月发50万册;2008年10月推出旬刊,月发行量过 200万册;2009年全新推出《漫客》周刊,现今月发行量超过250万册。
《新周报》创刊于2006年9月,是一份综合性文摘周报,以“与 智者对话”为宗旨,以“深度解读国内外热点新闻事件、解密鲜为人知的文史档案资料、关注风云激荡的前沿军事动态、讲述充满哲理温情的人生故事”为主打内 容。至2008年12月,月发行量突破160万份(单期发行量突破40万份)。
同时,知音积极走向海外办刊。从2008年年初开始,其加拿大出版公司与当地《环球华报》合作,出版发行《知音新女性》杂志。下一步还将以在加拿大温哥华的出版业务和模式为基础,逐步向整个加拿大以及北美地区乃至其他华人集中的国家和地区辐射。
目前,知音媒体产品群已显成效,下属《知音》、《知音·海外版》、《知音·励志版》、《打工》、《好日子》、《知音女孩》、《知音文摘》、《知音漫客》、《小说绘》等9种期刊和《新周报》、《第1生活》两份报纸,刊报月发行总量1000余万份,且各刊报均实现盈利。

  第三层:进军媒体配套产业
  发展初期,知音专司于媒体内容打造,而将广告经营、发行、印刷等业务外包。随着发行量及品牌知名度的提升,业务外包成为瓶颈。为此,从1996年开始,知音先后创办了广告、发行、印务等三个股份制公司,发展相关多元产业。
成立于1996年的广告公司,仅用3年时间,就将《知音》的广告价格提高了近4倍,赶上了经济发达地区同类型期刊的广告价格水平,而且迅速推动了集团广告收入的大幅增长。2006年,知音广告收入达到6100余万元。
同年,发行公司成立。发行公司先后在全国建立了20余个分印点,同时建立了二级批发商数百家、终端网点上万家的发行网络,有效改变了知音及其子刊的发展受制于发行渠道不畅通的局面,增强了经营开发能力和抗风险能力。发行公司成立以来实现利润1000多万元。
1997年下半年,印务公司成立。印务公司下属两个印刷厂承担了《知音》及其系列刊50%以上的印刷制版业务,有效解决了长期困扰《知音》杂志的印刷质 量不稳定、拖期甚至刊物在工厂被盗卖的问题。同时印务公司还对外承接业务,成为湖北省最大的期刊印刷基地。2006年,印务公司全年销售收入首次突破1亿 元,达到1.16亿元,实现利润704万元。
媒体周边产业的突破,促进了知音产业的快速发展。迄今,三家公司由注册时的300万元增至2009年底净资产6000余万元。2004年4月,知音将广告、发行、印务等子公司加以整合,组建了湖北知音传媒股份有限公司。
事实上,第二、三个层次的多元产业,均基于核心品牌《知音》的运营。这种发挥品牌资源优势,通过品牌资源延伸来实现产业多元化经营的方式,可以大大降低投资风险和经营成本,实现低成本扩张,较快达到产业发展目标和效益预期。

  突破媒体边界,迈出多元化步伐
  知音的多元化之旅始于1997年。是年,成立武汉信息传播职业技 术学院,以印刷技术、新闻出版与发行等专业为特色。目前,该学院在校生达6000余名,年实现收入结余2000万元。随后,知音涉足地产业。1998年9 月,知音物业公司成立,先后开发了“知音花园”、“知音文化科技园”和“知音大厦”三个项目,分别成为知音的职工公寓、印刷基地和办公大楼。创造了可观的 经济效益。2003年,知音影视公司成立,由其投资的“全国公安系统一级英模”谭纪雄为原型的电影《特警英雄》目前已经拍摄完毕,即将全国公映。
最近的举措为2009年创办的知音书局、知音动漫影视培训学院和高级传媒编辑研修学院。其中,作为知音旗下图书出版公司,知音书局已与长江出版社、武汉 出版社合作出版了《北纬已北》、《不如我们恋爱吧》、《再见,我的成人礼先生》、《往事》系列等书籍。而依托《知音漫客》而生的知音动漫影视培训学院,有 望赶上职业教育的盛宴。
截至目前,知音的多元化战略不论如何拓展,始终没有离开传媒、文化这个大领域,仍然是传媒产业链的延伸和发展,这有利 于降低多元化扩张的风险。不过,其多元化的尝试还相对稚嫩,无论从影响力还是收入贡献上,都无法与传统媒体产品相提并论,更关键的是,这种多元化并非建立 在杂志内容的深度挖掘基础上,以致杂志与下游的多元化业务之间并未形成紧密的纽带关系。知音的多元化之路尚存在诸多的不确定性。


 读者文摘: 百年老刊缘何破产?
  面对新媒体的冲击,没有及时根据阅读习惯的改变而调整自身定位,是《读者文摘》破产的根本原因。

  2009年8月24日,拥有全球最大销量的杂志《读者文摘》在美国正式申请破产保护。这份诞生于上世纪20年代的文摘类杂志,曾是美国人最为珍贵的精神食粮和心灵鸡汤,拥有50个版本,19种语言,风行60多个国家。那么,一份拥有1.3亿读者的畅销杂志,缘何破产?

  原因一: 定位老化,忽视内容创新
  在60多岁的美国人眼中,猫王的歌、西部电影、牛仔裤、长款 卡迪拉克敞篷老爷车,还有一本《读者文摘》,是美国上世纪50年代流行文化的象征。在很多人眼中,《读者文摘》是用持久的、人性的东西打败了时尚的、热点 的东西。不少美国家长认为,《读者文摘》是美国为数不多的一本可以随时留在家里,放心让孩子阅读的杂志。
然而,温情脉脉的回忆终究无法抵挡阅读习惯改变的大势。近20年来,美国主流媒体对“冲突”和“事故”的过分报道已经慢慢冲淡了人们的传统家庭价值观,也让人们忽视倡导此类价值观的杂志。
《读者文摘》最大的败笔在于并未根据阅读习惯的改变而调整自身定位。尽管《读者文摘》在破产申请前重新进行了logo设计,并对内容做了一些调整。但 是,这些应急性策略却没有从根本上改变《读者文摘》的“家庭杂志”的传统理念,甚至使得调整后的《读者文摘》内容更加琐碎化、平庸化。正如同前任总裁乔 治·格鲁恩所指出的那样:“《读者文摘》的运作机制都已经根深蒂固,要有所改变实在是太难了。”
受此影响,《读者文摘》生存环境不断恶化。随 着忠诚的老读者不断仙去,以及年轻人阅读习惯和休闲方式的改变,《读者文摘》销量逐年下滑。在上世纪70年代,《读者文摘》曾经拥有1700万的发行量, 截至2008年,发行量已经萎缩至830万。2008年,《读者文摘》的美国发行量下跌为14%,而美国发行量前十的杂志同期平均仅下降1%。

  原因二: 收入来源单一,抗风险能力低下
  《读者文摘》公司破产的困境还在于产业结构的单一化, 除招牌《读者文摘》杂志外,公司还拥有90多份杂志,从这一点可以看出,公司构建起了庞大的媒体产品群。但是,《读者文摘》公司的产业布局基本上还是在传 统媒体领域,没有形成较好的合力,更为关键的是,其收入来源单一,营收和利润主要仰仗广告收入。因此在面对危机时,广告收入的下滑直接导致其资金链吃紧。
金融危机以来,美国的广告业受到了巨大的打击,《读者文摘》公司成为广告业衰退的最大受害者之一。数据显示,其2008年广告收入下降了18.4%,2009年前6个月再度下滑7.2%。
而对于《读者文摘》自2005年以来的亏损态势,中国人民大学舆论研究所所长喻国明称之为“媒介技术革命带来市场重新洗牌的结果”。
原因三: 新媒体挤压
《读者文摘》申请破产保护,导火线是因为金融风暴下广告量的减少,内里原因实际上是其自身的老化和读者的老化,使它难以面对互联网带来的挑战。随着计算机网络和数字技术的不断成熟,“电子杂志”、“互动期刊”等新媒体业态从理念变为现实,并成为期刊新一轮发展的热点。
据联合国的一项统计,网络阅读的比例已经超过70%,习惯纸质阅读的比例不过20%,还有10%是跨界于纸质和网络阅读之间。毫无疑问,在这样一个群雄 并起的新媒体时代,传统期刊要想赢得市场的蛋糕和读者的接受,必然要加快数字化探索步伐,突破以往单纯依靠发行和广告收入的运作模式,为期刊产业发展开辟 新途径,加快实现媒介融合的步伐。
在此情势下,全球出版业经营状况都不好。在出版业发达的美国,出版业每年的产出占文化产业的比重也在下降。 正因为如此,很多美国权威媒体如《时代》周刊和《今日财富》等,都发出了悲观的“报纸将死”的声音。网络的无情冲击显然已经从报纸蔓延到杂志,就连麦格 劳·希尔公司也传出打算贱卖大名鼎鼎的《商业周刊》。

  原因四: 受牵并购
  2007年纽约私人投资公司的私有化收购策略,也是压倒《读者文摘》的一个 重要事件。2007年3月,由利普伍德资产公司(Ripplewood HoldinGS)牵头的私募股权方以举债方式,出资28亿美元收购了《读者文摘》,并从公司杂志部门抽调资深老手,希望改变《读者文摘》自2005年以 来连年亏损态势。
这次收购行为采用了私募基金典型的操作手法,以16亿美元优先支付的有担保债务和6亿美元优先次级本票的形式,为公司的资产 负债表注入大约22亿美元的承诺债务工具。然而,这一收购模式是典型高“杠杆收购”策略,其最大的风险存在于出现金融危机、经济衰退等不可预见事件,以及 政策调整等等。不幸的是,《读者文摘》被收购时恰逢美国金融危机发生后的经济衰退时期和投资银行业务的泡沫高峰期。
为避免破产厄运,公司试图 断臂自救。2009年1月,实施“对抗衰退计划”,包含裁掉现有3500名员工中的8%;6月,宣布把美国发行量从800万本缩减到550万本;同时把每 年的发行期数,从12期减少到10期。但这些措施,还是无法把这家历史悠久的杂志从破产边缘拉回来。
事实上,金融危机中陷入困境的并非《读者 文摘》一家。除此之外,受到广告和发行量下滑的双重打击,《芝加哥论坛报》、《巴尔的摩太阳报》、《明尼阿波利斯明星论坛报》等媒体申请了破产保护;包括 《西雅图邮讯报》(146年历史)、《基督教科学箴言报》(100年历史)、《生活》杂志 (73年历史)在内的一批具有悠久历史的媒体,不得不停出印刷版,转而改出网络版;另外,严肃大报《纽约时报》、《华尔街日报》、《今日美国》、《洛杉矶 时报》也靠出售头版广告位求生。
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傳統 媒體 破繭
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炒家、大戶聯手 媒體敲邊鼓 上櫃就腰斬 股王盈正炒作黑幕

2010-10-18  TWM




這是一場繼益通之後,全新上演的太陽能搶錢戲碼,只是主角換成了太陽能轉換器廠盈正豫順。盈正豫順股價從六十元到五六五元,演活了太陽能暴漲暴跌的新一代傳奇,更讓炒手利用炒作三部曲,坑殺小散戶,賺飽荷包。

撰文.賴筱凡

有一家本身並沒有品牌,只做與太陽能相關的單一零組件,賺取代工及系統整合工程費用的公司,但是股價從五個月前在興櫃就開始大漲,到上櫃蜜月期第一周,就 創下五六五元天價,成為興櫃股王,漲幅高達八四二%!但是第六天起,這檔股票就開始下跌,十四個交易日總計下跌四六%,股價幾乎腰斬到三百元,市值蒸發超 過百億元,小散戶怨聲載道。

這到底是一家什麼公司?它出了什麼問題?

這家公司就是今年九月九日上櫃的新明星||盈正豫順,它做的產品是太陽能發電系統中的太陽能轉換器(PV Inverter),相對於興櫃時的風光,九月一上櫃,大漲一周後大跌,讓盈正豫順公司經營層承受巨大的壓力。

最近盈正豫順的財務部門,光是投資人的電話,就讓他們接到手軟,「有的投資人打來,甚至要求我們進場護盤。」盈正豫順代理發言人林志風無奈地說,因為盈正豫順只是一家股本四.五億元的公司,實在沒有多餘的資金可以用來護盤。

其實盈正豫順股價暴起暴落,背後有一隻看不見的手在炒作,從主力股市作手,到投信法人及媒體的連手哄抬,才製造出這場完美的「坑殺秀」。

首部曲:「造神」

條件超完美 炒手興櫃布局早在盈正豫順還在興櫃市場時,就被特定炒手給相中,理由很簡單,盈正豫順當時僅四.○七億元的股本(上櫃後新股增資至四.五億元),籌碼少, 三七%股權集中在大股東漢唐集成手上,有了富爸爸背書,加上它拿到了上櫃的門票,於是,在這三大要素鋪陳下,揭開這場炒作的第一部曲。

炒手鎖定盈正豫順後,利用興櫃乏人問津、且價位無限制的優點,先將股價一路衝高,為未來繼續墊高股價的基礎。六月十七日櫃買中心通過盈正豫順上櫃申請案 後,盈正豫順股價己來到一三五元,在確定拿到掛牌的門票後,開始放手炒作,盈正豫順的股價有如脫韁野馬,開始一路向上衝,瞬間翻了數倍,掛牌前最高來到五 三六元,成為興櫃飆漲的新傳奇。

二部曲:「造勢」

化利空為利多 請君入甕對於炒手來說,暴漲傳奇是有一套公式可循的,除了尋找完美炒作標的外,還得要有說故事的本領,而說書人要講的故事不外乎兩套:一套是題材性,再來 就是市場獨占性。而盈正豫順這個搶錢劇本裡,三大要素齊備,只欠東風,而這個東風就是投資人對於太陽能轉換器的「夢」。

全世界太陽能需求最大的,莫過於歐洲市場,尤以德國為指標。金融海嘯後,太陽能模組價格一路下跌,為了縮減成本,歐洲客戶轉向亞洲尋購零組件,而宣稱擁有所有歐洲國家認證的盈正豫順,成功在此刻抓到時機。

但是,德國不斷削減能源補助金額卻也是不爭的事實,只是說書人抓到了題材,「市場開始傳出,在德國調降補助前,將會有一波搶裝潮。」工研院光電產業分析師 王孟傑說,德國減少能源補助一直都是趨勢,全球需求遞減,樂觀的人因此認為調降補助期限前,一定會有搶裝潮,選擇性忽略明年需求降低的事實,開始大肆鼓 吹。

德國太陽能裝置安裝量在六月衝上二一二六百萬瓦,盈正豫順七、八月營收接連創下歷史新高,來到四.七三億元及五.六九億元,「這讓市場很high,因為氣氛對了。」業內人士心知肚明,炒手已經成功將整個市場的氛圍製造出來了。

於是,在媒體追捧、散戶目光聚焦下,在鎂光燈下的盈正豫順,成為太陽能市場新星,是櫃買市場股王,投信更在掛牌一周內,大買十二億元,將盈正豫順股價推上五六五元新高峰。

三部曲:「造孽」

獲利了結 市值蒸發逾百億成功將一檔上櫃股票推上股王舞台,對於炒手來說,掛牌後的盈正豫順,市場越high,他們越容易出場,「以前,他們可能還會有耐心等個一、 兩個月,但這次手法實在太拙劣,他們連一個月都等不到,掛牌一周後,開始殺股票。」一位法人研究員指出。炒手在投信大舉敲進盈正豫順後,開始獲利了結,將 手中股票轉給投信,這就是為何盈正豫順掛牌後一周,投信持有盈正豫順股票高達二三八四張。

吸引投信認養、散戶接手後,炒手全身而退,激情過後,盈正豫順九月營收驟減一五%,完全與一個月前所編織「太陽能轉換器市況大好」的美夢不符,大家才赫然 驚醒,包括歐洲安全規格重新認證、客戶轉單、檢調搜查,所有利空消息全數出籠,盈正豫順股價瞬間從天堂跌下來,從盤中最高點五六五元,到十月六日最低點二 九一元,一個月內跌掉四八%,市值更急速蒸發一二二.八五億元。

對於太陽能後市,王孟傑說,歐洲市場需求持續減少,明年少有樂觀的理由,而更不要說,從來就不是台灣唯一一家太陽能轉換器廠的盈正豫順,在台達電、友達等 大廠增加產能後,價格及毛利均將陷入紅海的事實。熱潮過後,一切回歸基本面,盈正豫順無奈,卻也僅能回應,「我們只能用數字,讓市場重新檢視我們的投資價 值。」在盈正豫順努力證明自己有被投資的價值時,卻有許多小散戶正抱著套牢的股票哭泣,甚至已認賠殺出。這種從興櫃開始,有計畫地炒作特定股票的案例,盈 正豫順絕不是最後一個,投資人要睜大眼睛,不要陷入炒手的殺局。另外,明顯有一組特定人士一再從市場牟取暴利,主管機關應介入調查,不要讓投資人成為被坑 殺的肥羊!


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強勢挑戰者》砸百億元送機上盒 壹電視再掀媒體新風暴? 黎智英獨家告白: 我砸錢做好的節目, 肯定有機會!

2010-11-15 TWM




黎智英一手打造的壹電視,證實將自十二月開始免費贈送電視機上盒,直接進入台灣家家戶戶的客廳。

在電視數位化的潮流裡,黎智英率先開了第一槍,勢將掀起電視圈的一波戰火。《今周刊》特別專訪黎智英,請他一談對於創辦壹電視的想法,以及壹電視要如何超越其他電視台,贏得觀眾的青睞。

撰文‧劉俞青 攝影‧吳東岳、林偉凱

繼《壹週刊》、《蘋果日報》之後,不管你喜不喜歡,接不接受,「壹電視」就要來了。壹傳媒集團主席黎智英,砸下超過百億元,將於十二月開始,挨家挨戶免費送電視機上盒;他說,壹電視一定成功。黎智英有備而來,勢將引發一場電視戰火!

二○○一年《壹週刊》首度登陸台灣,○三年,《蘋果日報》也來了,就此掀起台灣媒體的狗仔風氣,從此「黎智英」三個字,讓許多台灣人又愛又恨。

但無論多少人罵他,擺在眼前的事實是,如今的《蘋果日報》與《壹週刊》,在台灣報紙與雜誌發行量的排行榜上獨占鼇頭。根據發行公信會(ABC)今年上半年 的發行統計,《壹週刊》一期平均發行量是十萬本,《蘋果日報》日平均發行量估計約五十萬份,更遑論有多少媒體轉載、沿襲壹傳媒報導的新聞內容,讓人不得不 正視「黎智英」這位港仔對台灣傳媒的巨大影響力。

黎智英說他愛台灣,賭台灣大好,這幾年來他在台灣置產,從北市內湖、北縣土城,一路買進台北市中心,二年前,《今周刊》專訪他時,他已大買超過一萬坪土地,如今他說他還在買,而且,一筆都沒賣過,問他為什麼?他說因為「台灣還會更好」。

如今黎智英發下豪語,要進軍電視!今年七月,壹電視已經搶先在網路上開播,十二月,他決定送全體台灣人一個耶誕大禮,就是免費的電視機上盒(set top box)。

機上盒到底要送多少?一直令外界好奇。但根據透露,黎智英打算讓台灣挨家挨戶都能收看得到壹電視,台灣家戶數共有五百二十萬戶,黎智英是否也準備了同樣數目的機上盒?黎智英笑笑,不願正面回答。

比《蘋果日報》進軍台灣報業還要狠!

他不只要送機上盒,而且,免費收看壹傳媒提供的頻道內容,這種強迫放送的方式,比起九年前,《蘋果日報》以每份五元的方式進軍台灣報業,還要更狠。

據傳,壹電視的電影台已與美國八大電影公司簽約,未來新的強檔影片只要一下映,觀眾在最短時間內就可以看到;而其購物台業者也將與國內網購龍頭 PChome合作。電視圈正彌漫一股風雨欲來的緊張氣氛,黎智英這一次出手,讓所有台灣頻道商嚴陣以待。但對於這些有關壹電視內容上的傳聞,黎智英不願正 面證實,只說「保證讓大家耳目一新」。

無論NCC(國家通訊傳播委員會)怎麼擋,黎智英以實際行動力與百分百的投入,首次對外界證實:這一次,他玩真的。

你當然還是可以不喜歡他,但無論如何,你應該正視他。

以下是他首次破除外界疑慮,在媒體面前暢談他對壹電視的想法與擘畫:頭一次有跳下來做電視的念頭,是三年多前,因為你只做平面媒體,真的很怕,怕有一天沒得做了。

而且台灣電視節目這麼爛,製作成本這麼低,我砸錢做最好節目,肯定有機會。

談投資

我砸錢,一集成本五百萬元沒問題!

我們不能用現在去想像未來的電視,時代不一樣了。第一,媒體不同了,有網路、有iPad、手機;第二,市場也不一樣了,以後是大中華的市場;第三是內容也 不一樣,以前的節目是做給歐巴桑看的,將來有了互動之後,是要做給所有人,例如上班族看的。媒體要進入一個全新的市場,你問我會變成如何,我也不知道,但 我知道總之要變了,新媒體時代來了!

電視要怎麼做?一開始我估計大約花三十到五十億元,買頻道來做,後來看了幾家例如八大電視台等,機器都是舊的,人也是舊的,腦袋也是舊的,花幾十億去買這些舊東西?當時,我就決定跳下來自己做了。

後來NCC的事情則是意外,但我說NCC幫我們指路啊,本來以為是幾年後才要做的事,因為NCC,逼我們提前做,所以我說NCC給我啟發,這一啟發,把我從幾十億元的投資,一下子拉高到百億元以上,光是機上盒成本就超過一百億元,反正早晚都要來的,就做了!

我的機上盒是送的,看壹傳媒的頻道包括新聞台、綜合台都是免費,但此外,還會有國外的電影頻道等等,這些要看就要錢;另外,如果你要隨意選取,例如八點要看七點的節目,這部分也要付費,大約是一天五元。我一開始不向觀眾收費,只賺廣告商的錢,相信我,這樣就夠了。

我是生意人,這筆投資回收沒問題,不用擔心。首先,我砸錢,一集製作成本五百萬元沒有問題(許多談話性節目,一集成本只要十萬元),我們已經在做了;第 二,我百分之百全心投入,我是認真做事的人,每天晚上八點就睡覺,凌晨一點起床就開始想,用什麼資源可以做到最好?看哪裡不對就改,我是可以接受失敗的, 一直在錯中學,錯了就改,失敗就修,怎可能不成功?不可能的。

只要把節目品質做好了就不用怕。很多人說「content is king(節目內容最重要)」,我說不對,是「quality is king(有品質的節目才最重要)」,品質好,觀眾就自然會轉台,不用擔心收視習慣的問題,品質好就不怕沒市場。

談獲利

至少三年內一定賺,而且是很多錢!

我剛剛說了,現在是大中華的市場,現在大中華的黃金時段需要二萬多個小時內容,但現在市場只有五千個小時,你說好品質的節目會怕沒市場嗎?

我不是神仙,什麼時候才會賺錢我不知道,但我知道一定賺錢,至少三年內一定賺,而且是很多錢。

我不是很多錢的人,我對錢其實沒有感覺,我說過我是生意人,我知道這絕對是一筆好生意,但你要問我會賺多少錢?這我就不知道了,我做事情沒規畫的,我只是每天解決問題、不斷解決問題,我是傻孩子個性的人,方向對就認真做,賺多少錢不是我最在意的。

但你放心,我知道電視的重要性,它是直接進入家庭的,因此對家庭不適合的內容,我絕對不會做。壹電視畢竟不是《蘋果日報》、《壹週刊》,這些刊物你可以選擇買或不買,但電視不可能,它直接就進來了,除非我瘋了,否則這些不適合的內容一旦放進電視,我只有死路一條。

做和社會對立的事,有什麼好處?電視不能超越家庭倫理,這一點我很清楚。

但不做這些,我的壹電視還是和現在其他電視有很大不同。你看看(指向背後正在播出的壹電視畫面),光用眼睛看,就有很大不一樣,畫面多乾淨。

一年多前有一天,我在看台灣的電視,但我發現我背對電視,光用聽的,就完全懂,這不是電視,是廣播。我的新聞不一樣,它讓你用看的,就知道這條新聞在播什麼,這才叫電視。

比方說,一則火災新聞,我們會告訴你當時火場是什麼樣子,怎麼逃出去,讓你完全了解,這和現在的電視新聞完全不同。

我的壹電視一共用了七百個人,其中新聞的投入最多,也是最快可以創造營收的部門,綜藝也會很快,比較慢的是戲劇,這需要時間。但我們找來陳玉珊(三立「命 中注定我愛你」編劇)、蔡岳勳(「痞子英雄」導演),我們也和知名製作人王偉忠合作,製作費是目前他在其他台的五倍以上。我的錢當然不會白花,你等著看, 王偉忠將來肯定不得了;這樣的團隊怎麼可能不成功?

我現在全心投入做電視,做品質最好的節目,我一次只做好一件事,其他的包括《蘋果日報》、《壹週刊》我都不管了,其他競爭者我也不看,我一個人都不認識。

談人才

台灣有最好的人才,這就是競爭力!

這十年來,我對壹傳媒在台灣的發展很滿意,但賺的錢,眼前都要先虧給電視了,沒關係,我還年輕(黎智英六十二歲)。

最後我要說,未來十年最大的困難有二,一是頻寬不夠,不夠空間承載更多傳輸內容;另外一個則是不夠資源去做更好看的內容。前者不是我能控制,但後者,我必 須說,這市場太大了,需要有更多的人才匯集。本來台灣有很多很棒的創意人才,現在都跑到中國去了,這些人應該要回流,台灣有最好的條件做創意內容的製作工 廠,壹傳媒率先號召,希望這些資源趕快聚集過來。

很多人問我,為什麼不在香港做電視?語言是最大問題。台灣說國語,才有中國市場,台灣還有最好的人才庫,所以我把我的動畫團隊三百人全設在台灣,因為台灣有遊戲產業,台灣人要知道自己擁有最珍貴的資源,這其實就是最好的競爭力。

找來沒有電視經驗的人擔任壹電視董事長黎智英、朱華煦為何一拍即合?

朱華煦是誰?在2008年之前,這三個字只在食品業的相關資訊上會看到,例如百事可樂、桂格食品,但如今,他是壹電視董事長。找來沒有任何電視經驗的人做電視,黎智英在打什麼算盤?

過去從來沒接觸過與媒體相關的職務,朱華煦在57歲「高齡」,接下壹電視董事長一職,應該說朱華煦「膽識過人」?還是起用他的黎智英勇氣可嘉?

「兩者都是吧!」朱華煦說,過去30年的職場生涯,他從事的是直接與消費者接觸的行業,身為美籍華人的他,在美國獲得工商管理碩士,曾任惠而浦大中華區總 裁、孟山都大中華區總裁,1998年進入百事中國,之後出任百事中國區總裁,這些經驗,讓他充分了解消費者的想法與行為。也許就是因為這個特質,讓向來最 重視觀眾(或讀者)感受的黎智英頗為讚賞。據了解,黎智英相中朱華煦的另一個重要因素是,電視正邁向新的時代,只有找來沒有電視經驗的人,才能有創新的作 法。

08年秋天,兩人初次見面,一談就是4個小時,再經過一個多月,黎智英就拍板,由朱華煦出任台灣壹電視的負責人。

朱華煦其實與台灣頗有淵源,1994年到96年曾在台灣桂格工作,是佳格的一號員工,與佳格董事長曹德風是好友。這一次回到台灣,他說,台灣變化不大,但這正是壹電視的機會,壹電視一定給台灣觀眾全新的感受,請大家拭目以待。


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掌握硬體 打造品牌 整合媒體 王雪紅帝國兩岸三地「一條龍」

2011-2-14  TWm




王雪紅投資思惟已逐漸轉向,威盛雖然虧損連連,但旗下威睿電通轉機值得期待。

至於近來積極布局媒體和文創產業,是著眼未來將媒體、數位內容和手機設備「一條龍」經營,打造新帝國。

撰文‧周岐原

宏 達電董事長王雪紅與「殼王」陳國強連手,共同買下TVB(香港廣播電視),堪稱是兔年最值得注意的投資案。歷年來,王雪紅陸續培養出威盛、宏達電等兩代股 王,眼光堪稱精準;這次她再以個人身分收購媒體,讓外界解讀王雪紅的投資方向,可能正由電子製造業,逐漸轉為整合型內容產業。未來王雪紅如何統籌各個轉投 資事業,從中布局個人第三波事業大潮,是市場矚目的焦點。

威盛本業持平 轉投資事業挹注獲利除了宏達電之外,王雪紅轉投資的上市櫃公司,還包括IC設計廠威盛、太陽能電池廠昇陽科、IC通路商全達及建達、IC封測廠立衛等五 家。王雪紅透過這幾家企業,和個人的投資公司共同持有其他企業股權,因此了解威盛等公司的現狀,是觀察王雪紅事業版圖的主要途徑。

資本額九 十八億元的威盛,是王雪紅旗下規模最大的一家企業。近幾年來由於市場不斷被侵蝕,經營策略又未取得明顯突破,威盛一直處在虧損狀態。自二○○六年開始,威 盛的年營收從二百億元快速滑落,到○九年時只剩下四十八億元;營運規模遞減,虧損金額相對攀升,才不過四年時間,威盛的累計虧損就超過二個股本,達一二九 億元。公司淨值一度因此低於五元、落入全額交割股。

為了改善公司體質,威盛於去年五月進行減資,並私募三億股,全數股權皆由王雪紅所屬的投資公司吃下。而在回沖大筆投資跌價損失後,去年第三季,威盛單季稅後EPS約有一元,然全年恐仍難脫虧損局面。

儘 管威盛股價近期表現強勢,但從合併財報的獲利能力估計,威盛的晶片、處理器本業,至今還沒有大幅好轉的跡象;未來能替威盛持續挹注獲利的,只剩下轉投資事 業。若從去年半年報觀察,在威盛的各項轉投資中,當年趁著獲利高峰時收購的美商旭上(S3 Graphics Co.Ltd.)繪圖晶片部門,VIA Telecom,及CatchPlay Inc.等三筆間接轉投資,仍呈現虧損狀態;持股約五%的大陸好又多量販百貨,因為多數股權和經營權都由美商沃爾瑪(Wal-mart)掌控,威盛也難有 發揮空間。相較之下,研發中心設在美國,行銷和業務體系位在杭州的手機晶片廠威睿電通,可算是威盛轉投資的最大奇兵。

近年來中國手機市場備受關注,因為龐大的內需市場養出聯發科的山寨奇蹟,在中國政府力推自家的3G標準後,更讓各家大廠磨刀霍霍,就為了搶食中國手機市場這塊大餅。威睿,正是王雪紅在搶食中國手機市場布局中的關鍵,更是宏達電向上游整合布局的重要指標。

○ 二年成立的威睿電通,是一家手機IC設計公司,專門研發CDMA(無線通訊技術之一)晶片。當年成立威睿時,威盛另一手購併了美商巨積公司(LSI Logic Corporation)的晶片設計團隊,由於該團隊先獲得高通(Qualcomm)授權,威睿得以全力發展CDMA系列產品。

兩年前Computex(台北國際電腦展),為了宣示威盛集團卡位中國手機市場的決心,威盛總經理特助陳主望還與威睿電通執行長張可難得同台亮相,大動作用「風起雲湧,蓄勢待發」為題召開記者會,顯見王雪紅對於威睿的高度期待。

中國市場蓬勃 威睿練兵八年轉機可期八年來,威睿雖然一路虧損,但陸續與樂金(LG)、泰金寶和英華達等業者合作,在海外市場推出低價的CDMA手機,算是得到不少珍貴的練兵經驗。

而 中國電信的CDMA手機用戶快速成長,也讓威睿轉機可期,因為中國電信CDMA用戶,三年內從二七○○萬戶逼近一億戶,後勢更將因智慧型手機看好;專攻中 國山寨機的威睿,在外商眼中的戰略價值,也跟著水漲船高。例如日前有研究機構分析,缺乏CDMA技術的英特爾(Intel),應考慮買下威睿,藉此提高相 關領域的競爭力。

儘管從財報數據來看,截至去年上半年為止,威睿對威盛仍未產生實質貢獻,反而令威盛認列損失逾新台幣三千萬元;但在中國商 機浮現的情況下,支持威睿多年的威盛,想必不會將這家扶植多年的潛力公司輕易出讓,因為威睿能在中國CDMA市場打下多少江山,將決定母公司威盛的獲利情 況。因此,威盛持股四八%的威睿,日後將是公司轉機的重要指標。

如今,王雪紅又反手向下整合數位內容,威盛集團的「一條龍」模式雛形已現,像是投資TVB之前,威盛就買下人人廣播(好事聯播網)約二四%的股權,從性質相對簡單的廣播電台做起,嘗試切入媒體業,頗有「試水溫」的味道。

而陳主望成立威望國際,進軍網路租片和電影製作業務,王雪紅也參與投資,都可看出王雪紅整合媒體、手機和娛樂內容的雄心,更有機會讓威盛集團成為同時生產內容,又擁有媒體和手機移動平台的帝國。

此外,近年紅火的綠能產業,王雪紅也不缺席,透過「威連科技」、「鴻達國際投資」參與昇陽科私募,成為市場矚目焦點。去年二月開始,昇陽科的單月營收一路創新高,全年累計營收達一一○億元、年成長逼近二○○%,本業的表現算得上頗為亮眼。

值得注意的是,昇陽科一方面與中美晶合資,成立垂直整合性質的中陽光伏,另一方面也增持江西升陽光電股權,總計金額達二一四○萬美元。換算增資後的持股比率,昇陽科對江西升陽持股已接近三成。

綠 能產業不缺席 昇陽科居關鍵地位據了解,江西升陽的其他股東多為投資機構法人,同樣生產太陽能電池的昇陽科,對江西升陽的營運扮演主導角色。雖然規模還不大,不過江西升 陽日後也有掛牌上市的計畫,因此有機會成為昇陽科的小金雞。過去強茂轉投資太陽能模組廠江蘇艾德的成功經驗,能否由昇陽科複製,令王雪紅的投資再添一筆戰 績,值得持續觀察。

王雪紅其他的投資項目,還包括封測廠立衛,以及IC通路商全達、建達。相較於威盛和昇陽科,這三家廠商的共同特色是規模小、資本額均在十億元以下,在業界重要性也相對較低。近年來,除了全達仍在虧損,建達和立衛都能維持獲利,表現尚屬穩定。

威 盛、宏達電等五家公司,是王雪紅經營版圖的第一層。進一步檢視這些企業的轉投資清單,不難發現王雪紅對未來事業布局的構想,已從電子零件、手機產品等硬 體,延伸至數位內容、文化創意等軟體層面,未來這些轉投資能否養成小金雞成為明日股王,端看王雪紅如何讓集團發揮垂直整合效益,真正打造出數位內容、手機 品牌一條龍的新王國。

在王雪紅的「帝國」版圖中,誰能成為第3個股王?

公司名稱 資本額

(億 元) 持股(%) 2010年前三季損益(萬元) 主要業務宏達電(2498) 81.8 3.2(*1) 3,951,844(*5) 智慧型手機製造威盛(2388) 98.7 7.0(*1) -83,272 積體電路、零件組昇陽科(3561) 19.9 3.2(*1) 88,935 太陽能電池立衛(5344) 7.9 66.3(*2) 6,485 IC封測全達(8068) 3.1 2.4(*1) -556 IC通路建達(6118) 9.1 3.8(*1) 1,127 設備軟體批發、安裝好又多百貨 30.4 5.3(*2) - 商品批發、零售威睿電通 2.4 48.4(*2) -3,223 CDMA手機晶片組人人廣播 1.0 24.4(*2) 49 調頻廣播電台美商旭上 - 12.4 (*2、*3) -726 晶片組製造、銷售VIA Telecom - 48.4(*2、*3) -636 無線通訊產品CatchPlay,Inc - 19.1(*2、*3) -660 跨國投資註1:王雪紅個人持股,昇陽科為個人旗下投資公司持有,註2:威盛持股,註3:透過VIABASECo.Ltd間接轉投資,註4:TVB投資案交 易尚未完成,未列入,註5:全年損益


掌握 硬體 打造 品牌 整合 媒體 王雪紅 帝國 兩岸 三地 一條 條龍
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美國新媒體版權腥風血雨

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-4/zNMDAwMDIzMDYzNg.html

一齣電影《讓子彈飛》的現實翻版正在熱鬧上演。

3月28日,針對轟轟烈烈的「百度文庫門」事件,百度創始人兼CEO李彥宏稱,「如果管不好百度文庫,就關掉該產品。」此後兩天,百度火速刪除違規文檔,並悄然上線版權合作平台,推出銷售分成、廣告分成兩種合作模式。

這是中國市值最大互聯網公司百度,在面對數次版權糾紛時最為積極的一次回應。

此次的叫戰方也相當聰明:三個月前,姜文以刷新華語電影票房最快過億紀錄的速度講述了一個「善用力量」的故事;三個月後,他們中幾位最有號召力的作家選擇了一個特殊日子,以他們最擅長的方式——文字,在他們最擅長的領域——江湖,發出了檄文。

事 情似乎暫告一段落。不過,在對數字版權解決方案的追問中,一個有趣問題是,在數字音樂、數字影視和數字圖書這三大領域,互聯網產業在一次次創新與逐利衝動 下屢屢觸及卻始終繞不過去的「版權」問題,其在互聯網更發達的美國掀起過什麼樣的腥風血雨?大洋彼岸又曾上演過或正在上演什麼樣的大戲?

Napster的幽靈

要說到美國的數字版權史,不能不提到一個人物。

這 個人物在風靡一時的電影《社交網絡》中也曾出現,他幫助馬克走過了創業初期至關重要的幾步,後來因吸毒而鋃鐺入獄。他的名字叫肖恩·帕克,是美國免費在線 音樂服務Napster的創始人之一,而正是這個利用了P2P技術的音樂共享項目,在美國數字音樂版權史上搗騰出了一場大革命。

Napster 是P2P軟件成功進入人類生活的一個標誌。1998年,為解決室友如何在網上找到音樂這一問題,波士頓大學一年級新生肖恩·范寧編寫了一個簡單程序。該程 序能搜索音樂文件並提供檢索,把所有音樂文件地址存放在一個集中的服務器中,以讓使用者能方便過濾上百的地址,找到自己需要的MP3。

次年6月,范寧與商業夥伴肖恩·帕克正式發佈Napster。這一可以把音樂作品從CD轉化成MP3格式,同時提供平台供用戶上傳、檢索和下載作品的服務,說起來和百度文庫還真有點像。

它 使用戶非常方便地與他人分享自己的MP3;也使音樂愛好者相對容易下載一些較能獲得的歌曲,如老歌、未發行的錄音等;同時,有些用戶認為他們有理由下載自 己已經購買的音樂,只不過自己購買的內容並非MP3格式;而非常多用戶很享受這樣的免費下載服務,只需一個用戶名和密碼,他們就能刻錄自己的光盤合集,而 不用向藝術家支付任何版稅。

與百度文庫一樣,Napster的發展驚人,不到兩年半時間,它的全球用戶數已達2640萬,最高峰時有8000萬首共享歌曲。

但 巔峰的極致是大規模的侵權投訴。首先是重金屬樂隊Metallica發現他們的歌曲《我消失了》在未發行前已經在網絡上流傳,甚至上了數家美國電台的播放 節目。這一樂隊在2000年對Napster進行訴訟。接下來是越來越多的法律糾紛,後來天皇麥當娜也憤怒了,媒體對Napster進行了廣泛報導。

事 情很快推向高潮——同在2000年,美國眾多音樂公司根據美國數字千年版權法案聯手對Napster進行了一次「清理」,代表音樂行業對其提出主張。法院 裁決和Napster的上訴幾經曲折。最終,美國第九巡迴法院和區域法院都要求Napster具有監管其網絡和防止用戶訪問侵權材料的能力。 Napster無法做到這一點,於2001年7月暫關服務,以防止網絡交易中受版權保護的音樂發行。

與此同時,為承擔過去的責任,2001年9月,Napster同意向音樂創作者和版權擁有者支付2600萬美金的和解費,並向未來支付了一筆1000萬美金的版權許可費。它開始考慮將免費服務改為付費的訂閱系統。

這個時候Napster還希望東山再起,但也因為系統的改變使前來訪問的流量大為減少。2002年5月,Napster宣佈以8500萬美金的價格被德國貝坦斯曼收購,根據協議,其於當年6月申請破產保護。

不 過,這一交易受到了美國破產法院法官的阻止,法官要求Napster按美國破產法清算資產。最後,轟動一時的Napster成了這樣一個結局——它的品牌 和標識被一家成人娛樂公司以243萬美金收購;而在2008年9月,美國電子產品零售商Best Buy以1.2億美金購買了Napster。

頗 值得玩味的是,Napster在最開始時曾為蘋果iPod的進一步發展做出指引,它是iTunes系列應用程序的最早雛形。而目前美國最大的在線音樂服務 商潘多拉,雖然其也曾備受法律訴訟而活不下去,但Napster當年轉而進行付費訂閱系統的考慮,為潘多拉商業模式的建立提供了寶貴思路。

此外,Napster曾因傷害唱片行業銷售而得到一片罵名,不過,也有一些人覺得情況恰好相反。他們認為,自己音樂的市場化是受到了Napster的正面刺激,而不是被破壞。

據維基百科記載,自2000年以來,美國許多音樂藝術家,特別是那些沒有簽署各大唱片公司、得不到傳統大眾媒體報導的音樂人,認為這是一個很好的宣傳工具,他們得到了Napster的幫助實現了口碑傳播,並可能在長期上改善他們的銷售。

縮影Youtube

正如Napster是美國數字音樂版權史的代表一樣,成立於2005年情人節的Youtube,是美國數字影視版權糾紛的代表。

2005年2月當Web2.0概念歡樂地到來,硅谷著名的「PayPal幫」(因很多PayPal出來的人物都建立了著名創業項目而得名)中的乍得·賀利、陳士駿及賈德·卡林姆在加州創建了Youtube。

這一項目的原意是,幫助朋友間的錄影片段分享,不過短短15個月內,它已超越MSN Video與Google Video等競爭對手,成為網民的回憶存儲庫和作品發佈平台。

但這一神話的發展史,也是一段聲勢浩大的版權訴訟史。比如人們上傳了本沒有權利上傳的視頻內容,留下Youtube收拾殘局。在記者檢索的史料中,曾有華盛頓版權律師認為,他相信創業初期,Youtube確實在版權問題上「有所鬆懈」。

Youtube運營方式簡單說是:在用戶上傳內容前給出建議,但本身不事先審核,直到被版權持有人要求才刪除內容。

自成立以來,Youtube的短片就被多家公司和機構批評為侵權,雖然2006年10月Google以16.5億美元將Youtube吃下,並與包括環球唱片、索尼BMG、華納音樂等公司達成內容授權及保護協議後,這一問題有所緩解,但Youtube仍時不時面臨訴訟。

經典案例是維亞康姆。2007年3月,維亞康姆向法院提交訴狀,起訴Youtube及Google,指稱已發現超過15萬美元價值的未經授權影片能直接在Youtube免費觀看,並要求賠償10億美元。

2008年7月,維亞康姆贏得法院裁決,並要求Youtube交出數據,且數據上需詳細附上每個用戶的瀏覽紀錄,以瞭解誰在網站上看過這些侵權影片。

維亞康姆的這一舉動讓有瀏覽習慣的個人用戶很是擔心,因為公司完全可以借由這些紀錄通過組合來確定他們的IP地址和登錄名。

而 這一決定也引起了美國相關基金會的批評,他們認為此次法院裁決「隱私權受到侵犯」。最終美國地方法院法官Louis Stanton認為這屬一個「投機」行為,駁回了這次有隱私權爭議的裁決,並要求Youtube交出約12太字節相關數據以供判決。他同時也駁回了維亞康 姆要求Youtube交出搜索引擎源代碼的要求,且表示沒有任何證據表明Youtube的影片處理侵犯版權。

目前,Youtube已導入修 正後的地區化版權控管機制,當地區代理商提出異議,就將該地區排除播放,以維護代理商的權利,這也使即使是原始版權持有人所經營的官方頻道,也不是任何地 區都能看。此外,Youtube還在網站上加入一名叫影片ID的系統,對用戶所上傳的影片與存儲有具版權內容影片的數據庫交互比對,以減少違法行為。

Google的數字圖書野心

還 有不得不提的谷歌圖書館計劃。據記者瞭解,Google於2004年推出的「Google Books」原為「Google Print」。之後,Google戰略思路逐漸清晰,「Google Print」演變為「學術搜索」(Google Scholar)和「圖書搜索」(Google Book Search)即「Google Books」。其中,後者又分為「圖書館計劃」和「出版社計劃」。

Google的這一訴求有一個美麗旗號,即跨越語言、時空,將所有書本數 字化,重建人類知識的「巴比倫塔」。因為互聯網構建了人類信息的全球平台,在改變生活尚未數字化的最後角落——閱讀。而這是音樂與影像之後的最後堡壘,通 過全球化的網絡平台和點石成金的搜索引擎,Google認為自己終可將信息聚集指尖,讓文明在虛擬王國中永生,使人類在同一個地平線相互守望。

率先響應Google「圖書館計劃」的是哈佛大學、牛津大學、斯坦福大學和紐約公共圖書館等幾家頂級的研究性圖書館。

他們對Google奉獻不受版權保護(版權在一定年代後已失效)的「公共圖書」,並經Google全文掃瞄後存儲於服務器,向用戶提供免費「全文瀏覽」。

通常,圖書館沒有盈利要求,衡量業績唯一指標是有多少人閱讀,但圖書館的「慷慨解囊」就得由上游的出版社埋單。

事實上,由於谷歌在全球平台營銷、廣告分成及返還營銷效果分析報告等對出版社利益的迎合,Google「出版社計劃」已得到上萬家出版社的支持,但出於對Google可能滲透出版業的恐懼,擁有版權並以銷售為根本利潤點的出版社對Google的圖書館計劃發起了猛烈抨擊。

為此,Google曾先後被美國出版商協會和法國出版集團馬帝尼耶起訴。兩者爭論焦點在——由圖書館提供給Google的那部分受版權保護書籍,是否可存儲在Google服務器,向公眾提供「全文檢索」?

2005年8月,Google被迫暫停掃瞄圖書,並在重啟項目時增加由出版社向其提交「禁掃」清單的補註。

與此同時因為利益紛爭,亞馬遜、微軟和雅虎也曾共同行動,反對Google建造數字圖書館,他們成立了「開放圖書聯盟」,批評Google的協議「形成一種前所未有的壟斷和定價壟斷」。

2006年6月Google該項目落地中國,三年後,引來了涉嫌大範圍侵權中文圖書的罵名。2009年,Google向中國作者提出「每本著作可獲至少約60美元賠償,以後還能獲得圖書在線閱讀收入的63%」的和解方案。但事情的進一步發展,在隨後的谷歌退出風波而告終。

事實上,Google不是「巴比倫塔」的唯一建設者,世界兩大非牟利電子書組織——古騰堡計劃和世界電子書圖書館也曾舉辦為期一個月的30萬本免費書展,任何人都可免費下載。

頗有意味的是,Google類似舉措也已引發了另一些擔心,即Google作為巴比倫塔的重建者是否已顯示出「文化動機」的危險。

「第一批數字化書籍已顯示Google以美國為中心的書目選擇。」法國國家圖書館館長讓·諾埃爾·讓納內在論文《當Google向歐洲挑戰的時候——為奮起辯護》就論述說,「美國出版物可能會壓倒多數」,「美語化的英語將加快吞噬歐洲其它語種的進程」。

2005 年9月,法國總統希拉克宣佈,為應對「文化新魔鬼」——Google和雅虎等美國新媒體勢力的壟斷,法國政府將投入20億歐元資助歐洲高科技公司,創建屬 於法國的搜索引擎。這恐怕比「圖書搜索」單純的商業競爭對手——微軟、雅虎——等更讓Google頭痛,因為這是歐盟23個成員國的國家圖書館、6個國家 元首和政府邀請作者發起的文化討伐,他們將為此組建「歐洲數字圖書館」。


美國 媒體 版權 腥風血雨
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旅行社跨足媒體 布局生活產業 欣傳媒 雄獅下一個十年的競爭力!


2011-4-25  TWM




雄獅成立新媒體事業群﹁欣傳媒﹂,拍旅遊節目甚至偶像劇,進軍競爭激烈的傳媒產業。旅遊業霸主雄獅要如何靠新的媒體布局,建構下一個十年的競爭力?

撰文‧林讓均

雄獅集團要跨足媒體?去年底以來,業界就流傳雄獅集團將要大轉型的消息。今年四月初謎底終於揭曉,雄獅集團旗下的雄獅旅行社明年底將上市,也已經成立新事業體「欣傳媒」,要自製、發行旅遊性刊物與影音節目。這不禁令眾家媒體暗驚,是否又會多一個競爭對手?

「我們不會什麼節目都做!基本上,節目內容還是圍繞著『旅遊』主題,最主要是想要行銷我們的旅遊產品!」欣傳媒執行副總兼雄獅集團新媒體策略長郭至楨說,雄獅之所以成立欣傳媒,是為下一個十年的競爭力在做準備!

從旅遊產業 轉型生活產業這幾年雄獅集團董事長王文傑一直在苦思如何找到下一個成長引擎。不過,雄獅集團旗下的雄獅旅行社,國外旅遊市場市占達一六%,去年營收高達新台幣二五○億元,已經登上台灣旅行社龍頭寶座,但王文傑仍「坐立難安」。

一九九○年以來,雄獅因為搶得先機,成為國內第一家導入ERP(企業資源規畫)管理系統、網路下單的旅行社,這個先行優勢是雄獅過去二十年來保持領先的最重要關鍵。然而,在資訊化、電子商務成為旅行業的基本配備後,雄獅原有的優勢已經在快速流失之中。

王文傑認為,雄獅惟有從「旅遊產業」轉型到「生活產業」,才能延續競爭力。因為「旅遊已經變成現代人的一種生活態度,旅遊即生活了!」而媒體就是催動產業 轉型的加速器。腦中歷經一場寧靜革命的王文傑,直至找到擁有二十六年媒體經驗、曾任中時電子報總編輯與公視副總的郭至楨,才算勾勒出媒體新事業的輪廓。

為了欣傳媒的發展,王文傑已備妥三年銀彈;而去年五月才剛遷入內湖的雄獅新總部,也已為欣傳媒準備好偌大的攝影棚與錄音室。

「這十多年來,我一直在思考媒體匯流的主題,和王董一見面,我就請他給我半小時闡述想法,後來果然一拍即合!」去年九月來到雄獅的郭至楨說,長期以來,旅 遊業把大量的宣傳資源放在各種平面、電子的大眾媒體上,但「媒體放煙火的時代已經過了!」因為,旅遊形式愈來愈深化、多樣,大眾媒體的「煙火」(宣傳效 益)不再能持久,也無法深入分眾客群。

郭至楨舉例,雄獅花在某大型入口網站的宣傳費用,一年超過三千萬元,就是希望藉由入口網站,把人流與商機導向雄獅;但這麼一來,網路世代最重要的「內容」 和「社群」都在別人手上,雄獅付了錢、提供點子,卻還是受制於人。「所以,欣傳媒現在要做的,就是把媒體內容的詮釋力拿回來!」郭至楨表示。

創欣傳媒

拿回內容詮釋權

不過,雄獅其實不是第一次跨足媒體,早在○三年就曾經有「雄獅旅遊頻道」,只是後來因為與電視台的分拆比率不理想、成本過高而玩不下去。

近幾年,雄獅也嘗試經營網路社群,找來「工頭堅」等知名部落客,做大「達人帶路」的旅遊商機,但達人部落客的影響力,卻局限在較年輕的網路族群。

那這次「欣傳媒」能開創什麼新局?首先,郭至楨把欣傳媒定位為「台灣第一個旅遊生活網路平台(Travel & Living Channel)」,自製以旅遊為主題的媒體內容,例如「行腳類的旅遊節目」,甚至打算起用第一線演員拍攝「旅遊偶像劇」;而除了網站上的影音內容,雄獅 在四月還發行了《Bon Voyage一次旅行》文創雙月刊。

一次玩這麼多種媒體,風險頗高,為了防止淪於「燒錢」的惡性循環,郭至楨打算「借力使力」。他說,未來自製節目不會固定在某一個電視頻道,播出的平台將以 自家網站、MOD與IPTV等進駐成本較低的數位媒體為主;而電視台則只選擇一或兩家,採取策略合作方式,這將能引進贊助資源、把產製成本壓低至少三分之 一。

郭至楨說,除了上述自製內容,雄獅在台灣也有五十六個實體門市、旅遊巴士等通路,內容、通路一把抓之後,將吸引可觀的廣告收益,欣傳媒不怕沒本錢做節目!雄獅明年上市之後,也將使資金來源更為穩定。

談到雄獅跨足媒體,一位同業的高階主管坦承看不懂這個商業模式,更搞不清楚雄獅要靠媒體賺什麼錢?這其實也是大家的疑問。

用一條鞭法 囊括周邊商機「欣傳媒以自製內容打頭陣,正好可以串起雄獅背後一整個龐大的旅遊產業!說到底,我們最後賣的還是旅遊產品啊!」郭至楨分析,現代人的「吃、 喝、玩、樂、遊」都重視「體驗」,所以雄獅的節目將強調旅行中的各種面向,例如文化、美學、時尚與健康的體驗,讓消費者看到節目就想出發去旅行。

而雄獅也打算利用自製節目在中國大打宣傳戰,想跳過當地旅行社牽線這道流程,直接取得陸客青睞、提早攔截陸客自由行商機。

「這看起來是旅遊產業價值鏈的重新串聯,除了賣旅遊行程,還會有許多因旅遊而衍生的周邊商機,商機將遍及生活各層面,難怪雄獅要說自己是轉型到『生活產業』!」東吳大學社會系副教授劉維公觀察。

看來,雄獅不只想當旅遊霸主,這回跨足媒體之後,也想深入消費者的內心,盡可能地挖掘各種生活商機!

雄獅集團

成立時間:1977年

集團董事長:王文傑

總資本額:6.23億元

2010年營收:250億元(單指雄獅旅行社營收)事業群:雄獅旅行社、欣傳媒、傑森整合行銷、雄獅杏林醫療等七大事業體


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媒體與客戶 左丁山

2011-4-30  AD
 


左丁山每日睇四 份英文報紙,其中三份係國際大報,不時睇到有關歐美嘅媒體經營狀況,一句講晒,就係文字媒體飽受互聯網衝擊,銷量下跌,廣告版數下滑,故此不少報刊都改革 求變,總編輯換上新一代人物,而且與客戶有更「緊密關係」,即係話,與廣告客戶有偈傾,一啲月刊雜誌尤其有商量,至於如何商量,人哋無謂篤爆啦。當然在大 是大非問題上,報紙唔會俾面,「紐約時報」就以詳細篇幅踢爆NBC電視台之母公司通用電氣(General Electric)在美國「零交稅」,那理得會產生甚麼後果,GE嘅行政總裁Immelt就係奧巴馬嘅President's Council on Jobs and Competitiveness嘅主席,大概係欣賞GE嘅稅務會計有創意,可以全部避過晒美國稅啩。假如香港特區政府委任一間大大大藍籌公司嘅CEO做特 首經濟顧問,而有媒體報導呢間公司完全唔交香港稅,你話香港會嘈成點?但GE嘅美國零交稅俾「紐約時報」報導後,唔見有其他媒體跟進,Immelt與奧巴 馬繼續合作愉快,於此可見美國媒體並非完全無商量餘地。
與外國情況相比,香港媒體嘅獨立情況,並不失禮,而香港所有大公 司、大廣告公司亦好識做,唔會夾硬施壓,是故OMD向媒體發信之事,萬二分奇怪,係好冇經驗嘅行為。左丁山與兩位資深廣告人講起,一位係4A廣告公司前主 席,人在外地,收到左丁山短訊查詢OMD之函件是否「行內標準」之後,就來言話:「So stupid!」一位係前4A廣告公司之媒介總監,佢話OMD之函件,簡值聞所未聞,佢話:「我收過客戶無盡咁多詐型啦,次次都係向客戶總監 (Account Director)匯報,客戶總監就會做好做醜,唔掂搞到掂,你估呢行飯咁易食呀,新一輩廣告人真係要向前輩學吓嘢。OMD函件嘅內容一定係唔可以見諸文 字嘅。用把口噏俾媒體嘅廣告總監聽就得,向對方嘅記者總編輯講半句都會死得o架!如果客戶堅持要求,我哋就會叫CEO與客戶嘅CEO傾掂先,通常對方唔會 夾硬用文字投訴嘅!」港鐵又如何呢?有人講,港鐵嘅企業傳訊部事先唔知喎,係市務部(marketing)與OMD之間嘅事,不過做公關最慘,出事之後, 專門負責出面見記者孭鑊!

媒體 客戶 左丁 丁山
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搜狐暢遊收購上海晶茂 打造跨媒體營銷

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-1/3MMDAwMDI0MTk3MQ.html

登陸美國納斯達克全球精選市場的搜狐暢遊又有新動作。昨日,搜狐暢遊正式宣佈,以100%股權收購上海晶茂文化傳播有限公司及其關聯公司。

上 海晶茂於2008年成立,主要經營電影廣告業務,是行業最大的專業電影媒體公司之一,目前擁有包括金逸、星美等大型院線在內200餘家高端影院的廣告發佈 權。此次收購完成後,搜狐暢遊不僅獲得更多的廣告資源,還可以將營銷、投資與運營並舉,電影放映前廣告將成為暢遊營銷的主渠道之一。上海晶茂的財務報表也 從2011年2月1日起合併到暢遊的報表中。

搜狐視頻同時公佈,將攜手上海晶茂電影傳媒共同宣傳搜狐視頻合作計劃,雙方通過資源共享,最大程度地擴大搜狐視頻的影響力,這意味著搜狐視頻正式向線下擴張。

目前的視頻網站一方面通過大量購買影視劇資源迅速崛起,另一方面不斷提升自制內容的原創能力。

視頻網站的客戶與院線的客戶具有很強的互補性,雙方廣告資源的打通將取得巨大的放大效應。而隨著合作的逐漸精細化,視頻新媒體與傳統媒體將進一步深度融合。

實 際上,從去年開始,網遊行業開始增速放緩,市場上遊戲產品同質化嚴重,忠實玩家比重下降,網遊產品生命週期縮短。主流網遊產品歷經多年運營,傳統的產品升 級及新資料片發佈對玩家的黏性在下降,研發新品、打造新熱點成為當務之急。增強娛樂化進程、最大限度挖掘網絡遊戲娛樂附加值成為網絡遊戲公司的重要選擇。

搜狐 暢遊 收購 上海 晶茂 打造 媒體 營銷
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假如微博成為主流媒體

http://magazine.caing.com/2011-07-16/100280245.html

謝文

  微博作為Twitter的中國變體,已經被越來越多的人承認為一種具有新媒體性質的網絡服務。假以時日,微博有可能成為中國社會的主流媒體嗎?我的看法是有可能,但可能性大小取決於未來微博進化的路徑選擇與速度快慢。

  所謂新媒體,我認為不是一種與傳統媒體並列意義上的新型媒體,而是一種能夠整合和包容傳統媒體並有所創新的新一代媒體。按這種理解,互聯網媒體 整體上已成為新媒體的雛形,成為主流媒體的重要組成部分。具體而言,也許說新浪是主流媒體之一沒有什麼反對意見,但說百度和谷歌也是主流媒體,不同意的人 就多了。根據我對主要網站流量數據的長期跟蹤分析,中國主要門戶網站和新聞資訊類垂直網站的流量少則四分之一,多則近一半來自搜索引擎。搜索引擎雖然自身 不進行內容生產,但它是億萬用戶獲取信息的主渠道之一,也就是所有網絡信息得以傳播的主要渠道之一。正是在這個意義上,我把搜索引擎也稱為主流媒體的一部 分。

  隨著Web2.0革命進入高潮,以Facebook為代表的新一代網絡平台正逐漸演變成新媒體,正逐漸成為主流媒體的重要組成部分。據統 計,Facebook已經成為網絡門戶和新聞資訊垂直網站僅次於谷歌的第二大用戶來源渠道。三五年內,它有可能取代谷歌成為第一大來源,或至少可以與谷歌 相當。但是,Twitter這個表面上看去更像媒體的東西,至今還不是傳統網絡媒體(門戶和垂直網站)用戶的重要來源。

  Twitter在其不長的歷史上,有過一次重要的戰略定位轉變。在初創的三年裡,它的定位是社交型媒體,希望熟人之間和朋友之間通過它來進行社交中的信息交換。那時,它在首頁上招攬用戶的口號是「Look at what your friends doing now」(看看你的朋友們現在在做什麼)。但在實際運營中,它發現用戶們更熱衷於追逐名人和熱門即時新聞的傳播,而對熟人之間那些雞零狗碎的日常信息沒有多少興趣。於是,Twitter重新進行了戰略定位,突出了社會化媒體的地位,市場口號也改為「Look at what happening in the world now」(看看世界上正發生什麼)。正是基於這一戰略轉型而進行了一系列產品改進與創新,Twitter取得了令人矚目的發展。

  新浪微博由於出自網絡門戶之手,自然突出了社會化媒體的屬性。其他網絡媒體的微博大致也屬於同類性質。這些微博上億萬用戶固然生產和傳播了大量 新信息,但在整合與融合傳統網絡媒體方面,它們同Twitter差不多,至今沒有什麼建樹。根據ALEXA.COM的統計,新浪微博對新浪門戶流量的貢獻 很小(上行3.7%,下行6.6%),與搜索引擎的貢獻相比差距甚遠,而且我相信,這些來自微博的微小貢獻也主要是新浪員工努力操作的結果,不是廣大用戶 的自覺行為。至於其他微博,無論對自家網站還是對其他網站,都沒有什麼值得一提的貢獻。所以,微博只能定性為一種與傳統網絡媒體並列的新型媒體,而不能稱 為整合與融合傳統網絡媒體的新一代媒體或新媒體。這個問題對Twitter而言不算嚴重,因為它是一個創業公司,沒有歷史包袱。但對兼營微博,同時又面臨 全面向Web2.0轉型的中國網絡公司來說,無法整合與融合傳統新聞資訊服務業務就得不償失了。將微博另立域名,甚至分拆,都是在資本運作上貌似有理,但 實際上是迴避挑戰,錯失全面資產整合升級的戰機。隨著產業發展和時間推移,這種選擇的損失會日益增大。

  微博要找到自己的商業模式,需要在至少三方面有所創新。第一,個性化的新聞資訊智能推薦匹配機制;第二,同質人群的新聞資訊智能推薦匹配機制; 第三,新聞資訊與相關廣告和服務推廣體系的智能匹配機制。在這些方面,Facebook的「喜歡」機制和Google+的「火花」機制都是不錯的初步嘗 試,是所謂興趣網與關係網相結合的產物,有一定參考價值。這些創新都不容易,需要嚴肅艱苦的摸索和試錯過程。如果能在較短的時間裡有所突破,微博將另有一 番天地。

  作者為互聯網資深評論員

假如 微博 成為 主流 媒體
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社交媒體崛起 數字媒體的裂變動機

http://www.yicai.com/news/2011/08/1024542.html

字媒體的蛋糕正越做越大。

普華永道(PricewaterhouseCoopers)發佈的最新娛樂與媒體展望(Entertainment & Media Outlook)報告指出,去年,全球數字廣告媒體支出增長了12.9%,至2015年將會每年平均增長11.5%。在未來五年裡,數字媒體將會產生 59%的娛樂及媒體增長。

在快步前行的同時,這一行業正產生裂變。社交媒體的崛起正催生行業生態改觀。這一擁有更強用戶滲透力、交互黏性和更大增長空間的業態,是否會取代其他數字媒體成為主流形態,未來各類數字媒體形態之間的競爭將會如何延伸?這些都已成為業內共同思索的新命題。

社交狂飆

無論從信息傳播還是營銷角度看,社交媒體都有著極強的爆發力。

DCCI研究發現,2011年上半年,微博已經躋身中國互聯網應用前十位,用戶佔網民總數的37%。使用微博時間越長,微博上的社會關係對用戶的黏性也就越大。

而微博傳播與傳統的網絡營銷方式不同,具有速度快、覆蓋面廣的特點,內容一經發出,就能在短時間內通過粉絲傳向陌生人。這塊傳播效果顯著的「自留地」由此成為網絡營銷重點瞄準的對象。

此外,相比傳統媒體,眼下社交媒體的商業模式更為豐富。

在去年的移動互聯網大會上,新浪CEO曹國偉就曾明確指出新浪微博六大商業模式,即互動精準廣告、社交遊戲、實時搜索、無線增值服務、電子商務平台 和數字內容收費。曹國偉說,他希望新浪微博的發展會對新浪整個數字媒體業務帶來積極影響。如今,新浪微博已成立獨立公司,其分拆上市被業內視為只是時間問 題。

同時,其行業生態也更為廣泛發達,社交網絡、社交媒體營銷服務商、應用開發商、廣告主、用戶等各方均可分食蛋糕。這一龐大生態也帶來了更多的財富機 會。如社交遊戲開發商Zynga憑藉Facebook平台發展,目前估值達200億美元。社交媒體營銷服務商Buddy Media近日又募集資金5400萬美元,迄今融資總額接近9000萬美元。

工具性競合

美國互聯網廣告公司胡佛斯有限公司(NetPlus Marketing Inc.)總裁Robin Neifield表示,靠社交媒體,而沒有其他數字和離線戰術的支持,要同時吸引、激勵消費者,與其互動並將他們進行轉換,這是非常少見的。

她表示,因為即使以社交媒體為中心討論,仍需考量其他問題,如用戶通過何種途徑進入你的社交網站;用戶離開社交環境後,又將如何繼續與他們在適當的範圍內、以適當的節奏進行互動。而這些也不是社交媒體所能包打天下的。

視頻垂直廣告網絡商、分享傳媒CEO江瀾對本報表示,目前社交媒體與其他形式數字媒體正呈現出競合態勢。

他同時指出,就目前數字媒體行業演化方向看,社交媒體或行業的社交化已成進化主流,畢竟門戶品牌廣告等發展受限於展示位置和價格空間的有限性,增幅顯然不及社交媒體。

此外,在行業內部環境中考量,社交媒體輸出的工具性價值尤為突出。一方面,微博等社交媒體實際上已扮演起新流量入口、樞紐的角色。

而另一方面,「社交化」這一工具性價值也成為諸多數字媒體趨之若鶩的新元素。如在數字音樂領域,國外的Pandora和國內的蝦米、豆瓣電台、百度聽等都已成垂直領域的社交媒體形態。

更為重要是,社交屬性也成為諸多數字媒體吸納、保持用戶規模,進而爭取廣告主的關鍵元素。

(我們誠摯地邀請您參與這次行業盛會。如您有意參加,請垂詢8621-52136939,或登錄cdms2011.yicai.com瞭解相關信息。)

社交 媒體 崛起 數字 裂變 動機
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