春秋航空的特別之處在於,公司把社會化媒體部門從市場部獨立出來,部門的負責人直接報告給總裁,部門行政地位平行甚至略高於市場部,從戰略上,已經棋高一著。
在訪談中,張潔說,春秋的總裁是一個走在行業前沿的人,比如他很早開始就堅持做網絡訂票,也非常重視員工的海外學習和交流。 然而,令老闆真正意識到社會化媒體的影響力與重要程度卻不是一躍而就的事。張潔在公司內部一直很重視社交文化的推廣,小到公司年會引入微博大屏幕,大到公關危機用微訪談的形式取代媒體通稿。正是這些細節的一步步推進,這個相對傳統的公司在各個層級才逐漸瞭解和接受了社會化。使得總裁決定單獨成立社會化媒體部門的最後一根稻草是2012年的一次小小的」公關危機」。(圖1.社交媒體團隊里程碑)
」 部門成立之前公司經歷過幾次網友和媒體熱議,都是通過網絡爆發的。當時我們就意識到,社交媒體的傳播速度已經遠遠高於傳統媒體;在意見傾向上,傳統媒體也是趨向於」討好」大眾輿論導向的。 於是第二次」暫無能力服務的旅客名單」(網上稱」黑名單」)時,我提議讓董事長做微訪談,效果很好,之後董事長就決定要單獨成立社交媒體部門,直接報告給他。」
Part II – 從0到40人,社交媒體部的6個月部署
春秋航空直到2010年才有營銷部門,2012底就已經完成獨立社會化媒體部門運營。除了內部12人的運營團隊,張潔在企業的其他相關部門都分別設置了一個專員與她們的團隊對接;在總部之外,還有30個國內的外部營業站以及海外社交媒體(泰國,日本)的運營專員,總計超過40人。(圖2.社交媒體部門結構圖)
」 我們的海外航線同樣需要社交媒體的支持。對我們來說,社交媒體的應用是相對來說低成本的營銷,另外,我們在泰國和日本開行後,也的確會有粉絲提出問題,我們的運營人員會充當客服的前端角色。」
如此數目龐大的一個團隊在半年內成長起來,處理和協調與公司內部部門的關係,公司資源的調配是一個大課題。特別對於社交媒體部在企業中是一個全新的獨立存在的部門而言,新舊交替過程中很多東西上的推進都會難度。
張潔在初期對把社交媒體部門定位於內部服務性部門,而不是凌駕於其它部門之上。
張潔回憶到,在一次內部開會的時候,她們部門通過社交媒體聆聽發現了消費者取票難的問題,其它相關部門要求給出解決方案,這也讓張潔他們團隊很困惑。張潔的處理方式是,我們只提供數據,它是來自於消費者的真實反饋。至於決策,這個是涉及部門自己決定的。
張潔採用」HUB」的模式來運營社交媒體。我們在線下與諸多品牌社交媒體負責人的溝通中發現,」HUB」的」權力」很重要,所謂權力不是凌駕於其他部門之上,而是要有權限在整個組織內涉及到社會化媒體項目上建立新流程,制定政策,調動資源,多方合作,開展項目。而這個HUB也要負責項目高級別的戰略制定,管理,教育培訓,研究,評估,代理商選擇等。若無此權限,HUB將形容虛設。
HUB模式有一個特點,他需要不同團隊持續不斷的溝通 (這通常意味著高溝通成本),它要求企業在各個層級對社會化文化的高接受度。正因為如此,HUB模式尤其適合春秋航空的現狀。除了大老闆的支持,張潔本人在不同部的輪崗經驗也使得她具有成為HUB的先天優勢。在成立社交媒體部門後,每一個相關部門都安排一個人跟社交媒體部門對接,這點也大大提升了運作效率。
張潔在社會化媒體部門成立初期,調度企業內部資源方面做了不少努力,首先,她借助旅客的聲音推動公司內部的變革,只要是旅客提出來的問題,公司內部各部門都會願意去改進。其次,作為一個服務部門,張潔很清楚,她的部門必須要幫助其他部門一起成長,否則便會止步不前。
「在部門建立初期,更多的要想我對別的部門有什麼幫助,其他部門的資源,也會在一次又一次的溝通之中,越來越傾向我們。 從社交媒體部門到處跟其他部門要資源,到其他部門越來越依賴社交媒體部門;客艙部如果碰到有客人過激反應,會第一時間通知我們,預防在社交網絡上的負面信息。技術部網站改版也會想要通過社交媒體部門邀請消費者體驗等等。」
張潔建立的社交媒體部的HUB會在四個方面與公司其他部門合作(圖3.春秋航空社交媒體部門的HUB),首先是客戶服務;社會化媒體部門負責收集消費者訊息,一旦接到投訴,會通過系統反饋給所涉及部門的指定聯絡人,並由相關部門跟進;其次是市場,在初期,部門並不承擔過於細節的內部資源整合,重心放在把音量做大以及引導流量;經過半年多的發展後,張潔也有了自己的策劃人員,在營銷戰役方面與市場部門一起頭腦風暴。
與此同時,張潔會訂一個能在社交媒體傳播的內容標準,比如會有」硬銷售推廣」的每週出現頻率限制等;春秋航空本身不設有市場研究/消費者洞察的部門,而張潔的社會化媒體部門本身就充當起這個角色。這其中包括消費者洞察,消費者畫像,社會化用戶關係管理(SCRM);如今,張潔也承擔越來越多在線營銷的指標,在消費者洞察,輿情監控的基礎上,找到有消費傾向的受眾,主動聯絡,加載代碼鏈接,追蹤效果。整體看來,一年銷售額的有5%轉化自社交媒體,即2億5千萬人民幣。
對於自己部門的KPI,張潔並沒有感到很大的壓力,」考核剛開始是粉絲數量,但是我們粉絲漲的太快其實很沒意義了,於是我們把它弱化了。然後是活躍度;給我的營收指標每月2000萬-3000萬人民幣;現在是微信關注和訂閱數。」
對張潔來說,更重要的是做有意思的事情,幫助公司各個部門一起成長。對外,張潔很少使用第三方代理機構。比如微博微信運營方面,都是企業內部自己運作。
「這其中主要是出於效率的考量,航空業很多信息的時效性非常強,我們需要與內部其他部門很有效率的溝通。」
儘管如此,有四個環節張潔是必須要用到外部代理的,第一是意見領袖推廣,團隊無法大範圍尋找和管理意見領袖;二是輿情監控;三是社交媒體數據接口,張潔的團隊中有專門從事消費者行為分析的人員配備,因此,在這個環節,她需要的只是一個數據接口提供者;四是 APP以及系統的開發。這與春秋航空海外業務發展密切相關。春秋在海外運營臉書,比微博後台複雜很多,模塊需要企業自主開發,這一部分張潔會選擇外包。
Part III -社會化營銷,從 「真正解決商業問題」 開始
航空公司做社會化營銷已經不是新鮮事,比賽和贈送免費機票在增加用戶與品牌互動上的魔力也在降低。 從微博私信功能綁定,社交航班,到微信值機,微信預約機票一系列案例,每一個背後,春秋航空都有一個明確的商業目標,而非為了社會化而社會化。
在我們看來,一個成功的案例除了賺得影響力外,更重要的是明確的解決一個商業問題。
2012年底,春秋航空推出了」微選座」的服務。」社交航班」的概念並不新奇。早在2011年,荷蘭皇家航空公司就提出了這個概念,但令筆者印象深刻的是,如此趣味十足的案例背後,張潔當初接到的其實是一個」燙手的山芋」。
張潔說,大部分航空公司選座位是不要錢,而春秋航空作為廉價航空,會有很多小的子產品,賣座位就是其中的一個子產品。當時春秋航空推出了一款商務經濟艙的產品,第一排的位置都被徵用,這導致選座產品銷量大幅下降,增值部門的人就找到張潔,希望能跟社交媒體這一部分做一個合作,對方也願意拿出一些資源。
明確了商業問題,微選座的項目就這樣應運而生了。微博選座每個訂單只有一個人可以免費,第二個人就要付費,這對帶動消費的效果非常明顯。然而,社會化媒體對企業的要求牽一髮而動全身,當張潔更加主動地領導項目時,如何讓 「身子」 跟著一起動,還不摔跤,這也成了一大考驗。
實際上,微選座對春秋航空其他部門的資源配置要求很高,2013年3月份第二波用戶量迅速提高,一個月內超過一萬人使用此服務,問題就暴露了。由於微博選座是免費的,春秋航空在航班FOC (Flight Operations Control航班運行控制) 裡面是對這類旅客信息並無顯示,選座乘客會被認為佔座未成功,客戶投訴就來了。張潔個人很鄭重的跟各部門道歉溝通,由於之前」服務型部門」定位打下的良好基礎,各部門很快就投入到更加緊密的合作中。
「之後我們就立刻安排了培訓,包括呼叫中心、一線服務部門等,各部門針對這個社交航班的產品出新的服務流程和新的服務規範,系統要改進,地面服務部門,外站都要培訓,牽涉到很多一線部門會碰到而我們不知道的事項。從這裡我們就驗證了,社會化媒體絕對不是一個孤立的環節和產品,他的出現其實是對整個企業鏈條和模式的革新。」
社會化最大的價值在於用戶和行為數據的積累
接下來春秋會在數據的分析和應用上花更大的精力。雖然航空和銀行一樣是擁有消費者最完整基礎屬性的行業,但張潔仍然需要更多消費者的社會屬性,從而做出更加立體的消費者畫像,並在此基礎上,對消費者做更精準的銷售推廣,提升轉化率。截止到採訪為止,春秋航空的250萬微博粉絲中和會員打通用戶已經達到50萬,微選座的營銷戰役也是在這樣一個基礎上得以實現。
經濟觀察網 記者 李娟 好事多磨。在經歷近五個月的等待之後,國內低成本航空春秋航空IPO終於得以順利過會。
10月15日晚間,證監會網站公布“發審委2014年第171次會議審核結果公告”顯示,春秋航空股份有限公司(首發)獲通過。春秋航空登陸A股市場已然板上釘釘。
今年4月底,春秋航空公布了招股說明書,稱公司擬在上交所上市,計劃發行不超過1億股新股,募資約25億,用於購置不超過9架空客A320飛機,以及購置3臺A320飛行模擬機,此外也會補充一定的流動資金。
但約半個月後,此番IPO便意外停止。當時來自證監會主板發行審核委員會公告顯示,春秋航空股份有限公司尚有相關事項需要進一步落實,決定取消第62次主板發審委會議對該公司發行申報文件的審核。
業內當時有消息稱,當時取消的原因是此前未與公司達成股權分配合同的老員工,舉報了春秋航空與控股股東春秋國旅之間的關聯交易。春秋航空方面當時在接受經濟觀察網記者采訪的時候亦證實稱,後續還將根據證監會的要求進行相關材料的補充和遞交。
春秋航空從旅行社起家,在其成立早期更是一度通過其關聯公司春秋國旅運送過來團隊旅遊客人支撐起主要市場。2010年開始,春秋航空為了實現上市,春秋曾多次調整股權結構,並開始加大散客比重,淡化來自旅行社方面的旅客貢獻占比。
在過去三年間,春秋航空與春秋國旅包機包座交易金額占當期營業收入比例分別為13.30%、14.30%和15.91%。一位交運行業的分析師對經濟觀察網記者表示,這一比例屬於合理區間。他猜測這亦是此次春秋過關最終能夠通過的原因所在。
如無意外,春秋航空預計今年年內即可登錄A股上市。屆時,其將成為繼四大航空公司(中國國航、東方航空、南方航空、海南航空)後的第五家上市航企。
眼下,國內民航正實施“大眾化戰略”,低成本航空模式正在獲得主管機構的支持和認可;而對“三公消費”的限制,“八項規定”等一系列規定出臺,全服務航空公司的兩艙客人正在大幅下滑,這些對於春秋這樣的低成本航空無疑都將帶來會機會。
春秋航空新聞發言人張武安早些時候在接受經濟觀察網記者采訪時候稱,上市取得成功意味著春秋將獲得資本市場支持,有助於公司迅速擴大規模,獲得更多市場份額,因此是重要戰略機遇,“可以說我們的發展迎來了最好的時光”。
面對“五霸”的體量優勢,創業者又需要考慮哪幾個關鍵問題?
現在,百度Baidu、阿里Alibaba、騰訊Tencent、京東Jingdong、小米Mi是整個中國互聯網的焦點。
就在2012年左右,中國互聯網公認還只有百度、阿里巴巴、騰訊“三座大山”。李彥宏圈流量,連接人和信息;馬雲圈商業鏈,連接人和商品;馬化騰圈用戶,連接人和人。三英控制力最強、影響力最大、市值最高,被行業畏懼地稱之為BAT。
這幾年,京東、小米兩大集團迅速崛起是行業最大的現象。京東去年在美國上市,市值已突破300億美金。而小米橫空出世3年,以最新一輪融資額計算估值已經幹到了450億美金。雷軍卡位的是“人連接設備”,劉強東也很猛,要幹成一個從來未有過的“正品+物流+IT系統”巨無霸!
這五家公司,市值全部超過2000億人民幣,遠遠超出身後其他所有公司(排第六的唯品會是700多億人民幣)。姑且稱之為“春秋五霸”吧,可以按字母縮寫簡稱為BATJM。遙想兩年前,行業格局還是TABLE,哪知互聯網瞬息萬變,市場不相信眼淚,只認最“不壞”的市值----就像世界500強只認銷售額這個標準一樣,不勝唏噓。
幾乎每一起足夠量級的收購都是他們在競價、他們大手一揮動輒數十億美金、五大陣營合縱連橫風雲詭譎、跨界和互聯網結合不斷突破想象力……早年江湖中聞所未聞的大景象、大事件,發生在五霸身上已不奇怪。
無論現在的從業者、準備創業的、投資人,以及各種第三方機構,都不得不思考一個嚴峻的問題:面對移動大變局,如何在五霸格局下找到自己的生存方式?
1月23日(周五),《21世紀經濟報道》發布了一項報告,認為京東作為繼BAT之後的第四極崛起,而且在線下具備優勢。這激發了我的吐槽欲,索性就來深八一下。實際上,這也是我從業十五年、先後參與4次IPO的個人感悟,一家之言姑妄聽之。
【信息流:切入交易環節是王道】
《無間道前傳》有一句很有名、很江湖的臺詞:“出來混的,總是要還的。”我套用一下這句式:出來混的,總是要賣的。
說一千道一萬,做互聯網,最後總是要賣東西的,要麽賣流量(搜索+門戶+客戶端),要麽賣商品(各種電商),要麽賣虛擬道具(網絡遊戲)。最後賺了錢怎麽辦?回去買啊!
網絡上有一句流行語“買買買”,無數“敗家娘們”更是電商大火特火的雄厚基礎。都說男人征服世界、女人征服男人,所以這個社會的大部分錢,最後還是要買東西的。
我扯了這麽多,意思就一個:電商才是終極王道!必須切入交易環節!否則,為啥春秋五霸中電商獨占兩席?(如果算上第六的唯品會,六強中電商獨占半壁江山!)為啥死了無數電商還有更多人沖進來?現在崛起的幾大生力軍:團購的美團、大眾點評,分類的58、趕集,打車的滴滴、快的,垂直的聚美、易車,哪一個不是直接切入了直接交易環節?!
【資金流:供應鏈做大金融最容易】
再說說互聯網金融。這個詞兒最近幾乎要與最紅的“互聯網思維”並列了。
不同的是,余額寶、P2P貸款、眾籌直接關系到老百姓的“錢袋子”。而金融是現代經濟的血液,更受到國家決策層的重視。而2013年,更是公認的“互聯網金融元年”。
據報道,余額寶2500億元規模公布後不足半天,微信理財通火速登臺亮相,京東隨後推出京東金融,連平安錢包、蘇寧零錢寶的傳統行業玩家也來貼身緊逼,再加上百度、網易以及東方財富網等網絡平臺推出的現金理財工具。各種金融產品競相推出,開啟了互聯網巨頭、屌絲投資者與P2P 平臺的互聯網金融之夢,讓它第一次如此深入人心!
但是,大家為什麽不問一問這幾個問題:為什麽是阿里巴巴做成了最大的支付寶?為什麽是京東金融做成了最大的眾籌平臺?為什麽騰訊攜微信威勢在綁定銀行卡方面還大大落後支付寶?為什麽海爾蘇寧這些傳統企業做產業金融風風火火?為什麽劉強東說“京東金融將是京東的未來”?!
我來揭秘答案:因為狹義的互聯網金融涉及支付,支付最大來源是交易,當然最容易從掌控供應鏈的電商企業做大了----電商巨頭,沈澱著海量的客戶真實信息、支付形式和上下遊供應鏈,以及各種數據偏好,不是電商最有機會做成互聯網金融才怪!
【物流:將成移動決勝關鍵】
按現代企業理論,商業有三流:信息流、資金流、物流。舍此之外,皆為枝節。
信息流、資金流剛才已說過,而物流或許是移動互聯網決勝的關鍵。
眾所周知,京東在物流上的巨大投資和燒錢做規模等發展思路,曾被業界同行詬病為“傻大黑粗”。但劉強東卻認為,這種批評實際上是勛章。“過去十年做了很多傻活、笨活、累活、難活、重活,受到無數人的恥笑,別人都看不到,都不願意做。當他們有一天明白過來的時候再想來做,根本達不到我們的高度。”
再來看五霸,騰訊的利器是社交,阿里的利器是支付,百度的利器是管道。但在線下場景建設與市場開發上,京東自營系統更容易夯實市場,建立線下消費場景,也更可能開花結果。
業界人士有一種說法:互聯網普遍浮躁,飛在天上久了特別怕被拽到地面。其實互聯網與傳統企業,一個飛在天上,一個匍匐地面,孰輕孰重真不是一刀切。空軍貴在奇襲,陸軍貴在步步為營,兩者結合才能打天下。所以認同一句話----“同向為競,反向為爭”。
【BAT的阿喀琉斯之踵】
現在,面對移動互聯網的顛覆性沖擊,一切都在重新洗牌。五霸急於建立新的、基於移動的生態系統。
所以,有了百度在阿里巴巴上市前突然推出直達號、而騰訊幾乎同時推出微信企業號、京東正在快馬加鞭地布局O2O、小米也不斷與傳統企業傳出緋聞。五霸正競相與傳統線下巨頭結盟。
站在一個更大的高度上看,現在中國商業的線上、線下的正面對決正在拉開帷幕。這是一次波及全行業、全商戶、全體消費者的O2O(線上到線下)戰爭,也是一場移動戰爭。
所謂O2O,其實本質就兩塊。一個是,線下資訊能否更便捷地到達消費者;另一個是,商品能否同款同價同庫存。前者是技術問題,用社交網絡、大數據、移動如何實現。後者是哲學問題,如何平衡商業利益、管控供應鏈、把握好運營節奏。
阿里巴巴在線上占盡優勢,但卻總是以“要革你命、你死我活”的姿態出現。讓傳統商業非常緊張,這也給了對手極大的競爭空間。百度的直達號、騰訊的微信都有機會。小米主打“手機+智能設備”的連接另說,這里面,京東的物流優勢被嚴重低估了。
互聯網的發展還遠遠未到僅能在現有互聯網範疇內、依靠零和博弈來競爭的階段,在狹義的互聯網領域之外,尚有極為廣闊的空間,足以生長出可與BAT同等量級的網絡巨頭。
21世紀電子商務研究中心認為,京東正在借勢中國主流商業形態的互聯網化浪潮、構築自身獨特基因,探索新的互聯網成長體,未來有可見的發展前景及充足的發展空間。
【結束語】
近年來,BAT三巨頭觸角不斷延伸,並購腳步不斷加快,留給顛覆者和追趕者們的空間正在日益狹窄。無論是細分市場的領先者,還是新出現的成長之星,都面臨著一個選擇:是在寡頭的夾縫中尋找生存機會,還是挑選站隊歸屬其一。
就在互聯網的寡頭結構幾乎已經形成,地緣空間越來越狹小的時候,誰能率先脫穎而出,演化成獨當一面的競爭體,已然成為互聯網世界的下一重要議題。
中國互聯網會被現有巨頭瓜分,還是會不斷崛起新的力量?對任何有決心長遠獨立發展的公司來說,主要看自身的執行力與發展速度。這是一場與自身的賽跑。現在看,京東有著足夠的理由和機會。
作為一個互聯網信徒,我希望一切顛覆者加油!因為創新本來就是破壞性的,而江湖也需要新的英雄、新的故事。
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(原標題:春秋航空飛得更快了)
亞洲航空(以下簡稱“亞航”)曾經的學徒成為了其在中國市場最大的競爭者。
中國最大的廉價航空公司春秋航空(以下簡稱“春秋”)正在加快拓展市場,將日本、韓國及亞航的大本營東南亞都納入目標範圍,加上港澳臺地區,目前春秋共有36條國際和地區航線。
國際市場是春秋最具有增長潛力的業務。2014年,它的國際航線營收占比僅為12.9%,但收入金額從2013年的5.8億元猛增到2014年的9.4億元。這帶動了春秋今年第一季度的業績表現,今年前3個月,因長途飛行時間增加,這家公司的運輸周轉量同比上漲22.44%,凈利潤同比增長46.42%,達到2.54億元。
在國有航空公司占據絕對市場份額的環境下,這家2005年飛出第一個航班的民營航空公司要一直保持盈利並不容易。而開辟國際航線又涉及與民航局和當地政府的博弈,易遭挫敗。
從數字上看,過去一年,春秋的確在加速國際航線的開通,日本大阪和中國10個城市之間通航,每周春秋的航班會在大阪關西國際機場起降84次(即每周42個往返航班)。這10個城市除了上海,還有成都、天津、青島、重慶、武漢、西安、泉州、鄭州和蘭州。春秋是唯一一家在這些“新一線”城市開通大阪航線的廉價航空公司。全服務航空公司由於曾在這些航線上虧損因而停飛,但春秋的平均上座率達到了95%。
春秋早在2010年就開通了第一條國際航線:從上海到日本茨城。但在2013年,春秋開始有意識地在全球市場提速,這一年的國際航線旅客運輸量為74萬人,比2012年增加了122%。
海外市場的擴張首先體現在對日本市場的挖掘上。但2010年開通日本航線時,春秋只能飛別人不飛的地方,比如東京旁邊的茨城和大阪附近的香川,起降時刻也多半是夜間。國內的“三大航”很快拿到了離東京市中心更近的羽田機場,春秋航空董事長王正華跑了一年只拿到成田機場的時刻用以飛日本國內航線,“上海-東京”這樣的熱門航線至今沒有獲得。
“我們為日本戰略準備了多年,結果大公司輕松就拿到了。這就是現實。抱怨有用嗎?你就看在這個基礎上能做什麽。”王正華曾對媒體這樣說。
除了難以攻克,運營國際航線還有不可抗的風險。自然災害、政治因素都會直接影響航線的經營。2013年,春秋擁有茨城、佐賀及高松3條航線每周12次航班,但因釣魚島事件影響,“上海-佐賀/高松”航線的上座率從原本的90%跌到50%,王正華“從來沒有見到過這麽空的航班,也不知道何時能夠恢複。”
盡管如此,“日本戰略”對於王正華來仍然很重要。日本豐富的旅遊資源,和春秋“旅遊+航空”的運營模式極為契合。
春秋從起步階段開始,就在成本控制和運營方式上學習亞航。作為廉價航空的榜樣,亞航在航線選擇上以旅遊目的地為主,相對商務類乘客,旅遊者對價格更敏感。這個思路被春秋納入到自己的商業模式中:春秋的大股東是春秋旅行社,在全球市場的拓展中,目的地的旅遊價值是至關重要的。
只是,日本可謂亞洲低成本航空競爭最具挑戰的市場,人力成本和機場費用都比東南亞國家高出不少。
春秋航空財務增長迅速
亞航曾在日本栽過跟頭。2012年被稱為日本低成本航空的元年:蜜桃航空、日本捷星航空及日本亞洲航空相繼在日本開航。日本法律規定,外資航空公司必須以合資方式在日本展開業務。亞航曾與全日空航空公司合資成立日本亞洲航空,但因合作理念相悖,運營兩年後雙方分道揚鑣。2014年7月1日,亞航宣布重回日本市場,改名為香草航空,可競爭已經進入白熱化階段。
亞航在日本黃金周期間上座率約在7成。同年成立的日本捷星航空和由日本全日空航空公司投資的蜜桃航空上座率均能達到80%。春秋航空日本株式會社(以下簡稱“春秋日本”)的會長王煒也在接受日本媒體采訪時表示過,春秋日本的上座率必須要達到80%的底線才能盈利。
春秋當年也是以合資方式成立了春秋日本:春秋作為最大股東擁有其中33%的股份,日本Skystar Financial Management株式會社持股31%。每家航空公司都在用自己的方式逐步摸索日本市場。
考慮到中國人喜歡一次旅行去多個景點的習慣,春秋日本的航線連接了茨城、高松和佐賀,以便讓旅行者抵達日本的東京、九州和四國地區。而北海道也是其未來希望開拓的日本國內市場目的地。
“成田-廣島”的線路則具有特別的意義。春秋日本當時發現這條航線存在市場空白點:只有一家日本的支線航空公司經營著每天一個航班,單程票價在1萬日元以上,而日本航空和全日空運營的每天17個往返航班的票價高達近2萬日元。
春秋通過在日本Facebook上的調查發現,日本的學生和中小企業商務出差人士都希望成田-廣島航線開通廉價航班。春秋日本隨即以低於其他航空公司50%至60%的票價,每天運營兩個往返航班。很多日本學生及中小企業商務人士成為該航班的常客。
除了航空公司,春秋在日本還面臨新幹線的競爭。
一直專註旅遊和航空兩塊業務的春秋集團,開始涉足新的領域了,這次並不是在國內,而是日本的旅遊地產。
10月28日,春秋集團旗下的上海春秋投資管理有限公司(下稱”春秋投資“)與東京陽光不動產株式會社(下稱“陽光不動產”)簽約,合資並共同管理名古屋“春秋陽光酒店SpringSunny Hotel”。
據記者了解,在做大旅遊和航空兩大板塊的同時,春秋投資還在對境內外的相關旅遊配套投資進行考察,這也意味著,此前專註航空和旅遊的春秋,終於要延伸產業鏈了。
“之前我一直說除了把人從A地運到B地的業務,不會輕易做其他的,現在為什麽忍不住要做多種經營了?”春秋集團董事長王正華介紹,這與春秋航空不斷深入的日本航線開拓不無關系。
在國際航線市場,日本是春秋航空布局的重鎮,五年前就開通了上海-茨城,之後陸續開通高松、佐賀、新千歲、大阪、名古屋、旭川、羽田等航線。由春秋集團參與投資的春秋航空日本株式會社於2012年在日本成立,2014年8月1日開辟了以日本成田機場為核心的日本國內航班。
2014年10月,春秋航空又開通重慶、武漢、天津三地同飛大阪,客座率班班達到95%以上,接下來春秋航空又陸續開通了蘭州、青島、成都等飛大阪航班,仍然保持了很高的客座率,這引起了中國各地飛大阪的高潮,致使大阪的房價、車價等高起,大阪一時間出現一房難求、一車難求的狀況。
“於是公司就有人責怪,春秋總是給別人做‘嫁衣’,為什麽不自己做一套呢?”王正華說,討論八、九個月的充分論證,春秋還是決定自己做一套“中山裝”。“目前我們已經開通了國內18個城市飛到日本的航線,預計2015年春秋集團中日航線旅客運輸總量將達120萬人次,因此在日本布局酒店和其他旅遊配套服務已迫在眉睫。”王正華表示。
不過,春秋自己做“中山裝”的方式,依然選擇了非常謹慎的模式:與日本當地的陽光地產公司合作。陽光地產公司通過日本便宜的貸款利息買下酒店,春秋則通過自己組織客源的優勢,對酒店進行“保底經營”,所謂“底”就是要給予陽光地產公司一部分穩定的基礎利潤,而春秋可以不承擔投資風險,打出“春秋”的品牌,還能獲得“基礎利潤”以上的利潤。
春秋投資總經理陸榮華對記者透露,首家“春秋陽光名古屋酒店”將於2016年新年之前迎客,將新增和式塌塌米房間和3~4人家庭房,提供豐富的日中洋式早餐,還將新增中文服務、微信支付和個性化代購等服務。在春秋ch.com官網及春秋旅遊、春秋航空APP上直接預定。
顯然,此次春秋涉足酒店投資,客戶定位還是以春秋航空的客戶為主的自由行和團隊客。陸榮華透露,未來3~5年,兩家企業還計劃投資超過200億日元,並運用更多資本,聯手在日本主要旅遊熱點城市布局15~20家“春秋陽光”連鎖酒店。
據記者了解,春秋投資是在2015年浦東自貿區成立的,這家公司承擔著春秋集團延伸產業鏈的重任:在做大旅遊和航空兩大板塊的同時,春秋投資公司計劃涉足境內外旅遊地產和巴士、商業等旅遊配套投資,並依托集團優勢開展多種經營,獲取機會紅利和資源紅利。
“之所以首先選擇投資日本的酒店,主要是我們覺得相比國內,日本的地產目前還有更多的升值空間,當然,我們也在考察對國內合適的酒店或旅遊目的地進行投資的可能。”春秋投資董事長王煜告訴記者。
到台北市通化商圈要做什麼?除了逛夜市,另一個答案就是「按摩」。 以腳底按摩為主的中式按摩店,分散在通化街的主幹道與小巷弄間,倚賴過路客和觀光客做生意;但在安和路的商圈邊緣,有一家「指舞春秋足體養生館」,無論什麼時候來,幾乎都客滿。早上有婆婆媽媽,下午換成業務,晚上則是上班族,凌晨更有下通告的藝人們相約來「鬆一下」。 立足通化商圈十年,指舞春秋已經是這區段中式按摩的第一品牌,靠著二十四小時分流區隔市場,不須多接外國觀光客生意,在地客人就不斷回頭上門,光是通化館與安和館兩家分店的年營業額,加起來就突破一億元! 當初決定二十四小時營業,其實沒有把握能「場場客滿」,指舞春秋負責人馬仲良笑說:「我只是希望客人不要費心去記營業時間,想來就能來。」 營造想來就來便利性 從藝人到主婦、退休族都通吃回想通化館開店的第一年,馬仲良說,凌晨零點到早上十點的時段幾乎是「必賠」,隨著夜貓族口耳相傳,加上馬仲良先前從事飾品業,也投資醫美診所,與演藝圈人士頗有交情,藝人和夜貓族就成了凌晨時段的重要客源,「二十四小時營造出『便利』的品牌價值,更大於營收。」指舞春秋執行長林書任說,二十四小時營業的口碑打開後,離峰時段大幅縮短,「差不多可以滿到凌晨三點,周末甚至能到清晨五點。」通化街半徑一公里內的住戶,更成了早晨常客,早上六點起,主婦、退休族就會進店,「婆婆媽媽時間比較多,便規畫九十分鐘起跳的三節(按摩業以半小時為一節)套餐。」曾從事房仲業的林書任,十分了解在外奔波的業務人員,有時會需要短暫「充電」,於是在下午一點至六點,推出六十分鐘的套餐。 在台北市中山商圈,也有一家二十四小時營業的業者指出,按摩行業以「承攬制」為主,按摩師傅多無底薪,與店家按比例抽成,配合的師傅至少要有三十至五十位以上,才能支持全天候營業。 指舞春秋目前有三家門市,配合的按摩師傅達到一五○位,馬仲良指出,指舞春秋是最早導入「流程管理」的按摩店,客人一進店,師傅從奉茶、換拖鞋開始,到泡腳、按摩、送客,將服務細分為十五個步驟,以確保客人任何時段來,都能享有一致的服務。 按摩師傅也要求服務品質整齊,常在一線督導的店長厲建忠表示,有六成客人不會指定師傅,為了讓客人避免「抽到壞籤」的不確定感,指舞春秋會以「顧客回頭率」作為績效考核機制。 如今,各個時段的回頭率高達四成,也就是十位師傅裡,有四位會被回頭客指名,管理者的祕訣就是「不斷溝通」。 以「溝通」管理師傅 讓員工感動 效率自然提升馬仲良分享了一個小故事,店內原有一位師傅,顧客指定的回頭率偏低,經過數次溝通都無效,某次師傅的女兒生病住院,馬仲良帶著主管去醫院陪他,結果師傅很感動地說,「原來這就是關心!」再上工後,回頭率大幅提升。 不以營利目的為出發點,指舞春秋的二十四小時服務力,植基於體貼顧客的想來就來;如今,馬仲良準備再開第四家店,原因無他,他大笑說:「客人滿了就要開,總不能讓客人等太久,對吧?」 指舞春秋足體養生館 成立:2006年 總經理:馬仲良 據點:三家分店 營收:2015年1.16億元 |