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姚勁波：花10億元去收購趕集網，沒意義！

「我們不會收購一個沒有意義的公司。 」被問到58同城會不會考慮收購趕集網時，姚勁波回答得很堅決，「趕集網的用戶是我們用戶的子集，商戶也是我們的子集，產品也是copy我們的，收購這樣一家公司沒有任何意義。」

7月24日，筆者隨搜狐IT自媒體觀察團走訪了位於北美國際商務中心的58同城總部。與霸氣的商務中心名字不相匹配的是，58同城的主樓外觀很屌絲，裡面裝修也毫無美感可言。不僅讓人感嘆：都上市了，姚老闆也應該考慮換個土豪一點的辦公環境啦。

除了對話58同城的明星CEO(上過好幾次電視)姚勁波之外，一行人還與分別負責招聘、房產、汽車三條產品線的王毅、車林、徐貴鵬進行了深入探討。閒話少敘，進入上料環節。

不會收購趕集網

最近經常有媒體人幫老姚出策略，鼓勵58同城收購最大的競爭對手趕集網。大家經常拿來探討可行性的一個例子是：2012年初，在登陸紐交所一年多後，優酷收購了昔日與自己打得不可開交的對手土豆。

去年10月31日，58同城正式登陸紐交所，把趕集網甩在了身後。如今58財大氣粗，姚勁波聲稱要拿10億人民幣用於外部併購，那為什麼不像優酷吞併土豆一樣，把趕集網收入麾下呢?倘若交易能夠達成，大家也許再也不用在各種媒體上看這個神奇的網站和那個啥都有的網站打架了。

不過，這一聽起來很好的點子，姚勁波似乎不太感冒。「我們不會收購一個沒有意義的公司。」他回答得很堅決，「趕集網的用戶是我們用戶的子集，商戶也是我們的子集，產品也是copy我們的，收購這樣一家公司沒有任何意義。」

確實，58同城和趕集網的顧客群體和業務形態相似度太高，很難達到1+1>2的效果。一般來說，一家公司對另一家公司進行收購，有可能出於這樣幾種考慮：1，獲取更大的用戶群體，或者覆蓋更廣泛的地域。很顯然，58同城和趕集網的用戶群和地域分佈是高度重合的;2，獲取後者的優勢產品、技術，或者人力資源。產品和技術就不說了，分類信息網站的內在技術含量本身不高，外在長得又太像，沒有差異化可言。至於人力資源，58同城目前在全國380多個城市有著3000多名負責地面推廣運營的人員，倘若再把趕集網的這群人並過來，人力成本急劇上升，而商戶總體數量卻沒增加，太不划算了。當然，併購可能會導致58同城對商戶的議價能力上升，但也翻不到兩倍，除非58也想像搜房網一樣被全面抵制。 3，惡意收購。姚勁波貌似看起來沒那麼壞。所以，58收購趕集網這種事，大家還是別再繼續意淫了，姚勁波說：「毫無疑問，我們未來會一家獨大。」言外之意乃是，要在競爭中扼殺趕集網，而不會聽你們忽悠當冤大頭花冤枉錢。

那麼，58同城的10億人民幣會花在什麼地方呢?姚老闆說，會更多關注一些做本地服務的創新型公司，比如專注於更為細分品類的一些企業。簡而言之，58同城做的是大平台，自身沒有精力去把所有細分品類都做一遍，所以要用收購來補齊這一短板。

專注信息本身

不做新聞，不做評測，不做論壇，不做調查，也不會玩banner廣告。姚勁波表示，目前58同城的三個最重要的品類是招聘、房產、二手車，它們貢獻的流量比例幾乎為1：1：1。 而58同城九年來只做了一件事，那就是信息展示，未來也還是堅持這個方向。

「我們是典型的慢公司，2005年成立時就選擇了一條注定艱難的路。用戶在58同城，不管是找工作、找房還是買二手車，都是很低頻的需求。」賺不到快錢的姚勁波認為，正是這種苦逼的生存方式為58同城構築起了很高的行業壁壘，BAT這種高富帥，一定不會像他一樣僱傭幾千名地推人員來玩這麼重和收效慢的生意。

58同城目前有500多萬商戶，而付費商戶只有50多萬。根 據2013年財報，其年度總營收為1.457億美元，會員費和在線推廣是58同城的兩大主要收入來源。姚勁波認為，想讓B端500萬商戶中有更多人來使用付費服務，路徑只有一條，那就是改善C端的體驗。把虛假信息、干擾信息排除出去，讓用戶在最短的時間內找到工作、房子或者車子。

「我們的商戶都是很現實的，你帶不來效果，人家為什麼要掏錢?」姚勁波認為，正因如此，58同城從來沒想過經營什麼高大上的品牌，整天喊一些low一點的口號也挺不錯的，讓更多人記住58同城，當他們有信息需求的時候首先就想到這個神奇的網站。

時下，《後會無期》和《小時代3》正在熱映，據說，這兩部雌雄對決的影片中都有58同城的廣告植入。

招聘房產二手車

招聘、房產、二手車這三條主線的負責人都說了啥?

王毅(負責招聘)：

58同城、趕集網做的是低端人群的招聘，往上一層是拉勾網等垂直招聘網站，以及智聯、前程無憂等中高端招聘類網站，最上面是專注高端招聘的獵聘網等。58同城只要鎖定低端人群，就夠了。

車林(負責房產)：

58同城未來也不會做新房銷售，只做二手房和租房;58同城鼓勵房源真實性認證，鏈家地產在這方面做得最好。

徐貴鵬(負責汽車)：

2012年58同城開始發力二手車交易，勢頭很猛，前景廣闊，這是個大市場;58同城目前還是堅守在信息展示上，汽車後市場未來可能會涉足。

（作者：賀樹龍，《財經》雜誌記者，微信公眾號「賀樹龍」（heshulong1988），歡迎關注、溝通。）

三人行，李如彬、金鑫和姚勁波的14年

這是一個關於性格、命運和交情的故事。

三個人，李如彬，姚勁波，金鑫;兩家 上市公司，學大教育和 58 同城。學大教育 為三人合創，58 同城為姚勁波獨建;前者 市值不斷衰減，從 10 億美元跌至目前不足 3億美元，後者市值已超過 40 億美元。

姚勁波來自湖南農村，李如彬出身山東縣城，金鑫從祖輩開始就居住在北京城區。 如果以地域出身論人失之淺薄，至少不可否 認，生長環境對人的性格會有影響。

姚勁波意志堅定、目標明確、判斷力強， 一心要做大事。

李如彬對財富慾望強烈，但比起姚勁波， 野心不大。

較之姚、李，金鑫最為溫和。

從同一個起點，三個人走到了三條不同的路上。他們曾一起看《中國合夥人》，覺得他們之間的衝突和矛盾比電影裡激烈得多。 但是，14 年後，交情還在。
 

我們提出在學大教育創立時的辦公地點為他們拍攝合影，三人在下著小雨的上午准 時到達。出乎所有人的意料，這裡已經是一 家婦產醫院，當時的辦公室，現在是產房外的走廊。

拍攝的過程中，不時有新生兒的啼哭聲傳來。

創業

2014 年初夏，黑馬大賽硅谷賽現場， 學大教育董事長李如彬作為選手，在台上 做著項目路演——這是他第二次創業，一個P2P 租車公司。李是僅有的幾個用中文演講(場內有同聲傳譯)的選手，即便如此，他還是明顯地緊張，時有結巴。

這已經是經過輔導後的結果。幾天來，作為評委的姚勁波對李如彬不時進行「訓練」，否則，「可能也就能給他打 60 分，」姚勁波說。頭天夜裡，李如彬拉姚勁波在大賽現場一遍

遍預演，直到凌晨 2 點。他想突破自己。

姚勁波把李如彬的 ppt 每頁的上百個文字「統統砍掉」，只留下圖表和最多 10 個字。 姚對自己的這位夥伴盡到了責任，根本上李參賽就是被姚勁波「拉」來的。

「他還不想挑戰，」姚勁波說，「我跟他說你是 CEO，免不了挑戰這一回。他很羨 慕我到哪兒都能講，我就舉了我的例子。我 跟他一樣也是個程序員，擅長做很內部的事 情，演講能力是練出來的，演講的竅門你摸 到就能做到，必須挑戰。」

同為上市公司的創始人，姚這一次成了 李的導師、評委。李如彬二次創業與下面的 事實直接相關：58 同城的市值十餘倍於李擔 任董事長的學大教育。「我覺得 58 成功上市， 表現還不錯，是他決定不退休重新出來做事 最最主要的原因，沒這個他可能就移民或者 就這樣了。」姚勁波的分析得到了李如彬和學大教育 CEO 金鑫的認可。

這三個人有著十幾年的交情，學大教育就是他們共同創立的。他們年齡相差不到一 歲。1999 年，金鑫從首都經濟貿易大學畢業， 供職於中國萬網市場部;在北京科技大學即 將上大四的李如彬不再兼職做家教，開始考 慮就業問題，打算選擇一家與專業對口的互 聯網公司;中國海洋大學畢業的姚勁波，正做著他的第一個網絡公司，一年後，他將這 個公司賣給了中國萬網。

李如彬來到了金鑫所在的市場部實習， 負責網站策劃和設計。金鑫看得出他很努 力，並且能力不凡。李自學網站製作工具如Dreamweaver，官網改版，李如彬的方案比另一個正式員工的方案得到了公司內部更多人的認可。

年輕人湊在一起做一件事總會充滿激情。當時萬網市場部在做中國企業上網工程，要把眾多互聯網公司和傳統公司聯合在一起，辦一個大型活動，整個部門加班加點，「特別簡單，就是想把這個事做好，得到比較強的成就感。這種事情經歷下來，大家都互相比較認同、欣賞。」金鑫回憶。

李如彬也很享受這種激情，但他的訴求更多，「老是覺得錢不夠花」。李如彬家境不如金鑫殷實，父母是山東費縣的普通公務員，大學時一個月四百塊的生活費，不能支撐他的開銷，於是，大三之前「拚命做家教逼著自己掙錢，是班裡做家教最多的」。李如彬說，「家裡買房子一萬多都承受不起。我也不知道為什麼沒有錢，老是感覺很緊張，完全是在生死狀態逼出來的，老想致富。」

在中國萬網期間，李如彬還同時在《互聯網週刊》實習，一週七天，安排得滿滿噹噹。

但是畢業後，他並沒有選擇這兩家公司，而是去了清華同方，因為那裡能解決北京戶口。

沒多久，李如彬便開始辭職創業，他說，當時他受到了很大的刺激：

李在萬網實習，看著老闆帶著老外在公司裡轉，沒幾天，新聞裡就出現了萬網融資的消息;在《互聯網週刊》，他又目睹了同樣的場景——老闆帶著人各部門轉轉，然後就融資了;在清華同方，他們團隊做完一個叫「中華醫療網」的項目後，馬上得到香港怡富銀行的 4000 萬元風險投資。

「你覺得我還能坐得住嗎?」李如彬對《創業家》說，「這麼好的時代，以前沒有。

你不用靠資源，也不用靠有錢，不用拼爹、拼關係就可以通過自己的創意和勞動成功，就可以 IPO。」
 

2000 年，新浪、網易、搜狐等互聯網公司相繼登陸納斯達克，丁磊不到 30 歲便成為了上市公司老闆。「這在那個年代是多大的震撼，都覺得上市公司老闆是五六十歲的人，但他們居然就比我們大幾歲。」李如彬認為不能錯過這個千載難逢的時代，必須要走了。

這時候，姚勁波把公司賣給萬網後，成為了萬網的一個產品總監，和金鑫在同一個辦公室裡上班。「我和金鑫都有理想吧，」姚說，「經常談互聯網的一些風雲起伏，哪些模式能有好的前景。」

李如彬來找金鑫聊他的創業想法，金鑫叫來姚勁波，三個人第一次湊到了一塊兒。

2001 年，三個人共同出資 10 萬元，成立了一個互聯網公司，做三個垂直信息網站：家教、兼職、交友，股份各佔三分之一。這種平均的股權分配讓他們之後面臨分歧無法解決，按姚和李的說法，這對一個公司是「致命的」。

姚勁波和金鑫沒有離職，只有李如彬全職做這個公司，所以他的股份多佔了一個點，34%。

李如彬說，當時是他主導學大的創業，姚勁波與金鑫在萬網的工作穩定，收入也不錯，決定讓他先「趟趟水」，幹得好他倆再過來。金鑫說自己一開始是「玩票性質」的，沒有把這件事看得特別重要;姚勁波則始終沒有真正參與學大教育的管理。

這是 2001 年的夏天，和那個年代大多數互聯網創業者一樣，24 歲的李如彬帶著自己的衝動、抱負以及很少的錢，開始了創業。當時在互聯網圈流行「30 歲退休」的說法，「這句話激勵了很多人去創業。」李如彬說，當時他覺得賺個幾百萬就可以退休了。

僅過了一年，他便遇到了創業者常見的問題，錢花光了，業務方向不明確，管理上力不從心——唯一一個兼職的工程師最後還偷走了他的代碼，做了一個一樣的網站。

「不像想像的那麼順利。我覺得這樣不行，勁波也覺得不行，得想想辦法。」李如彬對《創業家》說。

金鑫當時想的是，這事還做不做了?如果不做，李如彬就去找工作，大家還是好朋友。「正好當時有一個契機，家裡需要我時間比較自由，不能朝九晚五地上班了。」金鑫說。「第一次創業，就這麼結束還是有點遺憾的，我就出來試試，跟李如彬一塊兒來做這個事。」

賬上只剩下 2 萬多塊錢。金鑫家境較好，拿出 5 萬元，作為激勵，姚和李各分給金鑫一部分股份。這樣，金鑫全職進入學大後，佔到了 38% 的股份，主管市場、公關、策略、對外合作等，李如彬負責業務、技術和運營。

第一年下來，只有家教這個網站能賺錢，並且由於市場需求旺盛，越做越好。為了公司能活下去，他們關掉了另外兩個網站。自此，學大教育變成了一個純粹的家教信息網站。

很快，在沒有任何市場推廣的情況下，學大火起來了——幾乎北京三分之一的兼職學生

家教都是這個網站的用戶。

公司逐漸走上了正軌，也開始了一個創業公司常有的創始人之間意見分歧的階段。

姚勁波堅持公司全麵線上運營，所有數據通過 IT 系統管理。他對一些業務還在用紙操作(如記電話、接訂單等)不能忍受，但李如彬認為現實的情況是，開發系統的人員極少，還都是兼職的，速度不可能這麼快。

第一次激烈衝突發生在 2004 年，是否應該從線上轉線下。當時家教網已經做得很好，註冊教師 30 萬人，年銷售收入達到了幾百萬元，最高時佔據北京中小學家教市場八成份額，在幾個主要城市也開了分站。李如彬主張砍掉中介業務，直接聘請老師，做教育機構：「不甘心只收那點兒中介費，我在想怎麼能把學費收過來。」金鑫也認同這個想法，但覺得不要貿然關掉可以帶來現金流的業務。李如彬回憶，兩人為此爭吵得很厲害，「我的理由是要把團隊集中在一件事上，同時做兩件事很危險。費了很大的勁說服金鑫才砍掉。」

姚勁波此時已經很明確自己不加入學大。「除了更想做 58，我介入只會讓事情更亂。我進來不會讓股份給他們，2 個人矛盾都這麼多，3 個人只會更多，聽誰的?」但姚對學大並非不聞不問，學大上市之前的 9 年，三個人幾乎每週都開會討論公司事務。

李如彬開始構建學大教育的培訓模式，讓需要提高成績的學生，儘可能得到真正適合自己的課外輔導。除了從家教中介轉變為簽約專職和兼職教師作為員工，學大還設立了諮詢機構——把學大當成醫院，諮詢師當作醫生——在給學生選擇老師和課程之前，先行分析學生的具體需求。

由此，2004 年 9 月，學大推出了「一對一個性化輔導」體系。這一創新模式很快吸引了大量學生和家長，銷售額增長極快，「不到一週就收了幾十萬。」李如彬說。

吳娥是學大教育第一個諮詢師(2014年離職)，畢業於北師大教育學專業，與李如彬一起制定了諮詢業務方案。吳娥認同李如彬「個性化輔導」的理念，之後成為學大教育北師大校區的第一任校長，經常給學生推薦當年李如彬推薦給她的一本書，《像他們一樣會學習》——100 個考上清華北大等名校的中學生的學習方法。

李如彬覺得，吳娥和他配合得很好，「她懂教育學，我又懂銷售，這個模式一下就摸索出來了。」

2004 年底，學大在北京之外的三個大城市開設了分公司，在一些大學開設了學習中心，並且計劃推廣到每一個重點大學。快速擴張的後果是，分公司都沒有達到預期銷售額度，現金流都斷了，拖垮了總部。

「這也是勁波推動的，」李如彬回憶，「他說你們要出去啊，要擴張啊。他不說我們也沒有那個想法。

「公司差點倒閉，2005 年的時候，已經負債 200 多萬了。禍不單行，除了負債和銷售的壓力，還有黑社會的訛詐。如果不是金鑫對公司有信心，覺得能渡過難關，我肯定就放棄了。」

2005年7月，李如彬和金鑫收縮外地業務，帶著團隊趁著暑期旺季，在北京大本營加大力度招生，業績陡增，救活了公司。

這一年，中國萬網當時最年輕的 VP(副總裁)姚勁波辭職，創立了58同城。

「其實我是真正在延續當年我們的夢想的人，用 58 同城這個品牌，做一個大而全 的信息平台。」姚勁波說。

在李如彬看來，姚一直不進入學大，除了理想外，他需要能完全掌控自己的公司。「我覺得創業者要有這種氣質：我要做老大，而不是誰都行。」李如彬說。

姚勁波自我評價在學大的作用有二：一是「站在外邊幫他們看方向」，二是「協調 他們兩個的矛盾」。李如彬認為，人和人最 大的區別在於思想意識，姚勁波「在思想上 總是不斷進步，以至於取得今天的成就」。對於協調矛盾，李說，「他是個和事佬，基本不會提太多的意見，讓你自己去談，一般 誰談下來就支持誰。」

學大當時雖然已經轉型到線下，但李如 彬從來不認為線上不重要。「那年(2005 年) 我就提出打造一個線上線下結合的個性化學 習機制，就是現在說的 O2O。」他把學大的官網改造成了一個學習社區，有智能學習工 具等設置，頁面比較簡潔，「類似百度，跟現在學大的官網完全不一樣。」

「金鑫當時非常反對，」李如彬說，「可能也是我沒有耐性吧，管你理解不理解，直接把網站給上了。」在激烈爭吵的時候，李的做法經常是「愛咋地咋地，我會堅持我的看法」。

「上了之後，金鑫的意見就特別大，後來有一次爭吵，他說，『你還把我放在眼裡嗎!』」李如彬說，那次之後定了一個制度，改動網站需要經過三個人共同簽字確認。幾天之後，網站按照金鑫的意見改回了以前的樣子，李如彬覺得如果他當時再堅持一些， 對學大的發展可能會更好，但一線銷售壓力極大，沒有時間和精力。

姚勁波回憶，幾乎每個月，李、金都會有嚴重的爭吵、分歧。「比如說，要不要開分公司，要不要轉型，薪資獎金應該你多拿還是我多拿，到底應該少拿錢多投入還是多拿錢少投入，要不要融資，要不要引進一個人、要不要給他股份給多少。然後就會鬧，鬧到我這裡來，就找我來開會。大家投票吧。

「這種爭吵，極端的時候出現什麼情況?就是說要分家：你分幾個城市我分幾個城市，或者給我幾百萬，我走人。如果這種事情發生一次，學大就上不了市了，絕對的，就變成一個很平庸的公司了。

「有一次，我們在一個比較荒涼的地方喝茶，就鬧到有人把凳子一推，就走了，當時害怕啊，他沒開車，天很冷，下著雪，我們兩個分頭去找，在外邊喊他，怕他出問題， 鬧得很激烈嘛。」被找的人是金還是李，姚不願說明。

姚勁波認為學大的成功極為不易。「在這麼多爭吵的情況下還能顧全大局，還能忍讓、中間狀態、或者說『聽你的這次』，這是他們的美德。真是萬分之一的可能性啊， 大家還是以更高的高度來看問題的，能犧牲自己。」

對於曾經要「分家」，李如彬直接否認。 在金鑫的記憶裡，爭吵遠沒有姚、李所述那 麼激烈。

上市途中

2007 年，在「爭吵」中成長的學大教育已經是「一對一」輔導行業裡的老大，得到鼎暉創投 2000 萬美元的風險投資。

這一數字是 58 同城 2006 年拿到的軟銀投資的 4 倍。相對於看得見現金收入的學大教育，姚勁波做的事讓人不知道前途何在。58 同城的網站流量遠遠低於它的競爭對手趕集網。
 

58 同城免費為商戶發佈信息，而且拒絕首頁廣告。姚後來曾對《創業家》回憶：「廣告是不可持續的，而且會把你的心態搞壞。本地生活服務的商戶就給 58 同城幾千元錢，如果你今天簽了一個 30 萬元的單，以後所有人都不會再去管那些小客戶了。所以我就做了個簡單粗暴的決定，58 同城不做大客戶，也不做品牌廣告。我現在不依賴任何一個客戶。」

姚很有耐心地教育自己選擇的行業的市場，逐漸建立起龐大的線下銷售隊伍。這讓他看起來吃力不討好。「他們覺得我做了一件很苦的活兒，每次見面都安慰我。」姚勁波說，那時金、李甚至勸他不要再做 58 了，還是來學大吧。

姚不為所動。姚對 58 的堅定一如他從未正式介入學大的管理。「58 同城能走到今天有很多原因，」姚對《創業家》分析，「第一你要選一個好方向堅持下去。」姚一度曾為質疑 58 的文章(「一會兒說我們燒錢，一會兒說我們沒有贏利模式」)很生氣，「2008、2009 年勝負未分的時候我很受影響，看完後都睡不著覺。後來我看見這種新聞就趕緊翻過去，別影響我心情。最近這 2 年，我看都不看了，心如止水。」

只有姚自己知道 58 的用戶量每年都在翻番增長。他所缺的只是一個合適的收費模式。

投資學大後，鼎暉創始合夥人王功權看到姚、李、金所持股份差不多，建議他們重新排一下座次，確定到底誰說了算。結果是，更多接觸一線業務的李如彬做CEO，金鑫為高級副總裁。

姚勁波在學大的股份一直在減少——每當需要出讓股份的時候，如以股權招聘人才，往往從姚勁波這裡出(姚稱之為「必須有人願意退讓」)。2010 年學大上市，姚勁波持股剩餘 10.8%。

得到投資的學大開始大規模擴張，啟動「百校建設」計劃，從 2007 年 10 月到2008 年 6 月，新鋪設了 100 個校區。2008 年 9 月，躍進的勢頭暫停，學大開始強化內部管理。董事會進行了人事調整，李如彬調任董事長，金鑫任CEO。

董事會讓李、金二人各提交一份報告，闡明自己對公司的方向及當前問題的看法，以此來決定CEO 最終人選。

對於調整的結果，李如彬的看法是：「鼎暉有些聲音希望能調整，主要理由就是公司大了，簡單來講就是可能覺得我當上市公司的 CEO 不行，比如跟投資人溝通，大的演講什麼的，可能金鑫比較合適。我覺得也對，既然比我合適，大家都做自己擅長的事情。」

金鑫說，董事會覺得他的報告「更合適一點兒」，當時學大已經到了一個快速發展的階段，更換 CEO 不是為上市做準備：「2008 年不可能預計到 2010 年上市，主要還是為了公司發展的需要。我們在不同階段為公司做出貢獻。」

李如彬告訴《創業家》，寫報告那幾天業務上壓力很大，董事們輪流來找他交流。「經常談到夜裡 4、5 點，然後第二天還得接著 開會。最終寫那個報告只有一、兩個小時， 寫完都沒睡覺就繼續開會了。報告裡寫的主 要就是學大目前存在的問題，不講什麼成績。」

姚勁波對此評論說：「如彬是特別不擅 長跟董事會溝通的人，不怎麼給董事會寫材 料，他就是做業務，把精力全部對下邊了; 金鑫比較擅長與董事會溝通啊，市場、融資、 數據啊，給董事會的印象可能好一點兒。然 後金鑫提出來，他來做 CEO，所以董事會就做了這麼個決定。

「一般這種決定做出來以後，對企業都 是致命的，分家啊，離開啊。如彬能堅持做 一個不那麼積極參與到企業裡面的董事長。」 李如彬覺得與董事會溝通並沒那麼重 要：「鼎暉的資源有什麼好利用的?除了錢 之外，除了功權在董事會上分析一下治理結構。」

2009 年，學大擴張導致的虧損迅速減少，在全國鋪設的學習中心大部分發展良好，2010 年再度開始贏利。調整 CEO 與此有否直接關係不得而知。

陶華英2007 年9月 加入學大(2009年底離職)，是學大第一個人力資源總監，直接向李如彬匯報。

她進學大的第一感受是，大家一致為了 上市，學習能力強，發展很快，股東之間直 言不諱，但是條線分得很明確：李如彬負責 北京分公司，統領人事和銷售，對內;金鑫 負責市場、融資，對外;戴科英(姚勁波妻子)負責文化;鄧強(小股東之一)負責具體銷售。

兩個創始人給她的印象大不同：李如彬 堅定，他定下來的事很難改變，「某種意義 上來講，我覺得好像聽不太進別人意見似的。」 她感覺金鑫性格比較柔和、open 一點兒， 和大家聊天也比較多。

擴張對人才需求極大，陶每兩三天就要招到一個校長。「李總把工資定得特別低，2500-3000，有點經驗的人，3000到4000，基本上沒有超過 4000 的。」陶華英說，李如彬很省錢，「有一次一個面試分公 司總經理的從李總辦公室走出來之後跟我說， 大老闆怎麼五百一千還反覆說?覺得他摳門。 我以前跟他開玩笑，錢你每天晚上數一遍才 睡得著。他跟我說，成本低，估值才高。」

「摳門」是學大教育一直以來的風格。三個人都說過，公司股東在上市之前從來沒 有分過紅，工資拿得都很低，賺了錢便繼續 投入公司加速發展。

低工資招來的人學歷背景當然不會太好，陶說，員工再笨李如彬都不嫌，會很耐心地教。「一開始我們都不會看流量，他教你怎麼看，寫新聞稿告訴你怎麼寫，手把手幫你改。一個老闆這麼做挺令人感動的。」

她記得最清楚的一件事是當時學大招老師困難。一天晚上，李如彬來問陶為什麼幾大招聘網站上，同行的搜索排名都在學大前邊。李查看了學大的招聘內容後發現，關鍵詞分得不夠細，然後和陶華英一起仔細進行修改。

陶覺得李如彬在很多具體業務上都鑽研得很深，李如彬曾對她說，作為管理者，自己一定要懂，否則員工會欺騙你。

李如彬很不喜歡員工請假，陶華英向李如彬請假從來沒成功過。「李總比較苛刻。」

陶華英覺得金鑫善於溝通一些，「有問 題跟他說，他都能替你想一想。你請假就請假， 休息一段時間也沒關係，薪酬上也稍微鬆一些。」

兩個創始人之間的性格差異，也表現在 決策上。一件事情讓陶華英印象深刻：一次 定一個分公司總經理的薪酬，陶改了 7、8稿也沒能得到金鑫肯定的答覆，拖了兩個月 也沒能定下來，她們團隊的人全「瘋」了：「別管對錯你先定一個啊。」陶華英說，這種事 李如彬一般現場就給「拍」了。金鑫經常會 開會到夜裡 1、2 點，從晚上 7 點開始。「你說開會定一個主題，拍了就完了，過兩天有問題再升級討論。不，大事小事全攏一起說，定完不拍，下次開會再繼續討論。」在陶華英2009年底離職以前，她的印象是金鑫很少有事情能畫句號。

公司業務交接給金鑫後，31 歲的李如彬開始了半賦閒的生活，並結了婚。

上市

2010 年 11 月 2 日，學大教育在紐交所上市。三個人在紐約笑得很開心，他們說，「那

是人生很快樂的時刻。」

當月，學大的市值便達到 10 億美元(每股 14 美元左右)。
 

三個人去買房，李如彬和姚勁波都看中了北邊一個高檔別墅區，金鑫從小在北京東邊長大，更喜歡東邊，就沒和他們買在一起。

學大IPO前夕，李如彬出售了300萬 股學大股份，套現 1000 萬美元(僅為上市後最高股價的 1/4)。喜歡車的李購買了20多輛百萬元級別的汽車。

姚勁波持有的 10.8% 學大股份市值超過1億美元。58 同城此時的估值只有幾千萬美元，他持股 30%，估值1千多萬美元。「理論上58沒必要做了，」姚勁波說，「但我 覺得這個東西不應該這樣，應該更大。我堅信58是被低估的。」

2010年底，58同城的月流量已有六七千萬人次，一度是行業第二名的兩倍; 年營收 1100 萬美元，只是當時學大教育的1/15，但姚已經為58同城找到了可持續的贏利模式：收取會員費及競價排名費。

2011 年，經過 6 年積累的58同城突然出現在各種形式的廣告裡，長時間成為百度SEM(搜索引擎推廣)top1 的廣告主。姚勁波花了 6900 萬美元打贏了與趕集網的廣告戰。「那一年融資太容易了，」姚勁波說，「我們的投資商說，他們投 1 塊錢，你們就投2塊錢。」

同一年，學大的命運逆轉，由於當年的銷售預算沒有完成，年底股價跌至 4 美元左右。

為了上市，鼎暉曾在學大主導組建了一個職業化管理團隊，人員多有留學、投行、諮詢公司背景。姚勁波覺得，引入這個團隊是走了一個彎路，但是當時，「我們和董事會都覺得我們自己不行，需要找更專業的人。」他們至少沒有反對董事會的決定，首先是資本市場更喜歡職業化管理團隊的背景。問題在於，「這個班子業務好的時候看不出來， 一旦業務出問題，其實他們也沒太多辦法， 因為不接觸第一線，不去和客戶接觸，不是 做業務過來的。」

而金鑫更多歸咎於自己。「當時對上市 後的挑戰估計不足，節奏沒掌握好，導致了 預算沒有完成。」

他認為當時有兩個失誤。一是 2010 年底整個一對一輔導行業快速擴張時，學大選 擇了保守戰略，喪失了市場份額。二是在非 常短的時間內比較大幅地調整了銷售薪酬結 構，更加注重後端服務而不是前端銷售，銷售人員的業績更多跟售後服務而不是招生數量掛鉤。儘管這種調整從長遠看對學大是好 事，但短期內的快速改革導致了銷售能力下 降與銷售人員的流失。

「我們整個團隊都有責任，這個決策是集體做的。我還是 CEO，對這個事的判斷和認識是不清楚的。」

「問題已經出現、損失已經造成的時候，別人可以撤，我撤不了。」

這時候，姚勁波開始迎來自己的高潮。在 58 同城廣為人知的同時，姚的名字也在讓大眾熟知——通過一檔叫《非你莫屬》的求職類電視節目。

「聽說這個節目後，覺得這個形式好，」姚對《創業家》說，「可以把公司品牌、企業用人理念、CEO 的風格傳遞出去，這是廣告做不到的。58 最主要的業務也是招聘，所以我要去參加。」

但是去了兩期，效果很不好，「錄了好幾天發現沒有我一個鏡頭。參加節目是要花錢的，我說這個不行啊，浪費我的時間和錢，最後卻沒起到宣傳的效果。

「然後我就研究，把前邊 20 多期節目，躺家裡全看了一遍，很快就找到竅門了，知道導演會留下什麼(鏡頭)。我跟其他人不 一樣，我是互聯網人，善於總結，最後可能 變成了表現最好的一個。」

「我當時他媽就特羨慕有些人，丫成天話筒就放在嘴邊，張口就能說，我是他媽舉手半天說不上一句話，好不容易說一句話呢，還給剪掉了。慢慢你就知道節目需要什麼，觀眾愛聽什麼。你不能用你的標準，比如有些人一上來，我當時一看這個人不行我說就睡一覺吧，就睡著了。」

對於自己的不足，姚勁波有極強的動力去完善。他用很多精力鍛鍊自己的表達能力，接受採訪、拍電視短片、對內對外演講，「利用好每次機會來傳遞自己的理念，讓別人認同你。」

參加黑馬大賽硅谷賽期間，姚勁波說，58 同城 IPO 的路演，他準備了半年。

2013 年底，58 同城也走進了紐交所，股價持續上漲至今，總市值已超過 40 億美元。

敲完鐘十幾個小時後，姚就登上了回北京的飛機。他一個部門接一個部門請大家吃飯、慶祝。「必須讓員工感覺到，上市之後我們還是要在一起。」

這一次，姚勁波「心如止水」，「鐘怎 麼去敲啊，怎麼走過去拍照，我都經過一遍了。我知道上市就是一個開始，你看學大上市到現在，如果不努力，公司就不會有本質性的突破。你始終得戰戰兢兢的。」

58 上市，姚勁波邀請李如彬和他一起去美國，但是李的簽證沒有及時下來，而「金鑫畢竟有很多工作上的事情」。

李如彬覺得去不去無所謂，「畢竟是他自己的公司，關係好不是體現在形式上。」

但58同城的上市和迅速發展，給李如彬帶來了「極大的刺激」。58 同城的市值是學大市值的14倍多，這讓李不甘心;並且， 股價下跌意味著資產縮水，「安全感降低了。」 他本來已經賦閒在家，帶帶孩子，買買車，做過幾回天使投資。現在，他決定再次創業。

李和姚住在一個小區，經常會一起聊做什麼項目好。他們都想到了車。李如彬買的20 多輛好車，大多都不開，姚勁波在58上給他開了個賬號，找人替他在上邊發帖，以幾千塊錢一天的價格出租那些車。李如彬把這些車組成了一個車隊，成立了一個小公司，招了幾個專職的司機。這個公司為很多名人提供過用車服務，包括比爾•蓋茨、李娜、陳道明、劉翔、易建聯。

2013 年，他們看到了美國的 P2P 租車模式，認為可以借鑑。李如彬喜歡車，這一 模式又和互聯網結合緊密。「這不是一件很 好的事情嗎?」姚勁波說，「重點我看好如彬，它(P2P 租車)需要很強的線下操作，全國 各地都需要有點，運營很複雜，如彬有這個 經驗。這個項目很多地方比學大更好，成本、 毛利率、重複消費。」

李如彬認為，越來越多的城市私家車限 號、限行，導致租車的需求增加，他看好這 種更輕、更適合移動互聯網的租車方式。

再次創業的李感覺好像回到了學大初創 的時代，做的事情似乎也差不多：十幾年前， 他看到家教市場很混亂，便想做一個把家教 資源整合在一起的公司;現在私家車出租市 場很混亂，他又想把它們都整合到一塊兒。

2014 年 3 月，李的寶駕租車公司成立，兩個月後寶駕租車平台上線，專注移動端，目前已有數千註冊用戶，1000 多輛可租車。李的目標是，2016 年之前，在全國至少鋪到20 個城市，用戶百萬級，5 萬輛可租車(這一數字來自神州租車目前的汽車保有量)。

寶駕租車得到了姚勁波的投資。「他要的不是錢，」姚說，「要的是有個人認同他， 有個人商量。他的技術合夥人是我找的。我根本不關注回報，主要就是幫他一把。」在姚勁波眼裡，李如彬現在的樣子和他幾年前很像：意識到了溝通非常重要，決定突破自己。

通過參加黑馬大賽硅谷賽，李如彬重新進入了互聯網圈。他開始考慮接受一些論壇 的邀請，鍛鍊演講能力。

對於學大，姚勁波還是很看好，「基礎很紮實，一直保持贏利，賬上錢很多，知名度、 員工、資源都很好，只要金鑫持續在裡邊想 辦法，一定能找到路。」

「我跟如彬說，不要給他(金鑫)太大的壓力，58 的成功已經讓他感覺到很大壓 力了。」

多年前，學大公司的牆上掛過一幅字： 思想決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格， 性格決定命運。

姚勁波似回應趕集2億美元融資：會激進投入市場，不惜放棄短期利潤

在趕集網獲得新一輪融資後，其必然大規模提高市場投入，以獲得更多的市場份額。按照趕集網投資人、今日資本總裁徐新的預期，“行業第一的標準至少也是在行業中占有30%到40%的市場份額”。如此，分類信息行業格局似乎又有了重構的可能。

似乎作為回應，姚勁波在58同城二季度的財報會議上公開表示：“我們會激進地投入市場和創新業務，我們不在乎在未來數個季度徹底放棄利潤。”姚勁波一語激起千層浪。58同城二季度的財報發布第二天，58同城股價下挫8%。

對於利潤減少可能帶來的投資人憂慮，姚勁波堅持認為，“58同城的估值不是因為利潤好，是因為看好你的增長和未來空間。”

作為上市公司，加大市場投入意味著放棄短期利潤，甚至會招致投資者的質疑；保持現狀，則難免市場份額的流失，阻礙企業的發展。身為58同城的創始人和管理者，姚勁波將作何選擇？面對競爭對手的雄心壯誌，58同城又如何應對？

“我們不會因為上市了就把手腳捆住，該怎麽做就怎麽做，不會在乎短期的股價波動。”在接受21世紀經濟報道記者采訪時，姚勁波表示。

資本之爭

大規模融資後，趕集網將有更多的資金投向市場，楊浩湧表示，今年將投入2億元廣告費，其中1億元用於廣告投放，1億元用於用戶補貼。

姚勁波亦不示弱， “我們二季度財報會議上說，58同城會比較激進地投入，甚至有可能重新變成虧損的企業。”他表示，58同城的市場投入會與目前市場的熱度相匹配。

相比趕集網投資人的鼎力支持，58同城也不是一個人在戰鬥。今年6月，騰訊斥資7.36億美元收購58同城19.9%的股份。58同城將以怎樣的方式與騰訊進行合作，也成為眾人關心的問題。

“這是一個我們敬重有加的公司。”提到騰訊，姚勁波如此表達。“58和騰訊的結合能夠為用戶提供更好的服務：58同城是一個以信息為主的平臺，我們希望把人際關系、溝通功能結合到58同城上來，提高信任度和溝通的順暢程度；騰訊有大量用戶，但沒有辦法接觸到大量線下商戶，58同城恰恰有這個能力。”姚勁波介紹。

而在趕集網宣布融資信息的同期，58同城向美國證券交易委員會提交文件，文件顯示，高盛集團剛剛購入價值約1.2億美元的58同城股票。采訪中，姚勁波進一步透露，現在58同城的賬上有6個多億美元的現金。

業務創新

58同城Q2財報顯示，58同城第二季度總收入為6465萬美元，同比增長83.9%；第二季度凈利潤為1118萬美元，同比增長125.6%；付費會員數增至51萬，平臺活躍商戶數超700萬。總體流量創歷史新高，移動端流量占比達54%。

本是相當漂亮的經營業績，卻在姚勁波一句“不在乎在未來數個季度徹底放棄利潤”的言辭後，迎來了股價8%的下挫。

“這次財報最重要的策略就是在創新和市場投入上力度比較大。原來以為戰鬥結束了，但實際上這個市場剛剛開始。整個本地化的生活服務的模式和廣度上還有空間，所以我們還是要抓住這個機會。”在8月末與21世紀經濟報道記者的交流中，姚勁波對股價的下滑卻頗為坦然。他認為，股價該種情況確在意料之中。

姚勁波的老戰友、58同城首席戰略官陳小華對姚勁波的表態也頗為支持。“為什麽Q2上老姚會有這麽大決心，講自己可能會怎麽樣，因為老姚對自己有信心，所以才會把危機講得更多。”陳小華評價說。

姚勁波多次提及的創新業務，即包括58同城新近推出的金融業務。

據了解，58同城已成立金融事業部，由58同城首席信息質量官何松負責，執行獨立的KPI、發展目標和預算財務。根據58同城金融服務平臺顯示的信息，該平臺的業務包括消費貸款、企業貸款、購車貸款、購房貸款四大板塊。

“第一是建立金融的導流平臺，做金融產品的聚合；第二是結合58同城的客戶，與亞聯財（亞洲聯合財務有限公司）等夥伴合作，為用戶定制理財產品；第三是基於58同城的場景為C端用戶提供服務，如，解決租房的金融問題。”對於58同城金融產品的發展願景，陳小華進一步介紹。

談到更多的創新產品，姚勁波表示，“年底之前會發展一個戰略性的產品。”但拒絕透露更多信息。

以投資做減法

姚勁波曾公開表示， 未來3-5年將投入10億美元來推動新業務孵化和投資並購。

據21世紀經濟報道記者了解，58同城的投資團隊分為兩組，一組負責已進入B輪、C輪的成熟期企業，另一組則主要負責初創期企業。“除了餐飲以外，其余的都在談。”陳小華透露，目前接觸的企業涵蓋了房產、招聘、汽車、裝修等和本地生活服務相關的各個領域。

在過去的兩個月中，58同城的投資團隊接觸了30多個創業企業，已完成一些投資，更多的投資項目已進入DD（盡職調查）階段。

“我們希望成為這個領域最活躍的玩家。”陳小華說，布局不僅僅是一種態度，還是一種能力。

用陳小華的話說，如果一個公司還需要大規模的融資就去談布局，就是用打仗的錢去談未來。如果58同城沒有打開資本的通道，沒有自有的現金流和盈利狀況的改善，沒有足夠的資金和人才儲備，沒有良好的合作關系，一定不敢談布局。

對於58同城而言，對生活服務領域企業的投資實則是減少團隊精力投入的一個路徑。陳小華在接受采訪時也再三強調，58同城做投資的目的是提高核心競爭力，而不在於簡單的財務回報。

陳曉華說，第一，投資讓58同城在主要業務領域變得更專註。58同城投資後，就可以放心地讓創業者去做，主要團隊就少了一件事情去考慮。第二，讓58同城對於未來的變革模式有所探索，和創業者互相學習，開拓我們的視野和經驗。第三，使得我們未來減少很多競爭對手，讓他們不至於把競爭的矛頭對向我。

“我們希望成為未來十年里面很主要的一家公司，所以我們沒有必要過於在乎股價的波動。這是一條更艱難，也是更激動人心的路。”說到這，姚勁波的拳頭幾次輕輕地落在桌面上。

來源：21世紀經濟報道

58同城姚勁波：把重要的崗位交給“鋒利”的90後

此前，58同城已經在全國10個城市、16所高校進行了為期45天的校園招聘活動，我們一共發出了10個職位，這期間我們收到了3萬多封簡歷，這里面都承載了大家對58同城的信任和支持。在整個校招的過程中，我們最深的感受是現在的90後對創業越來越有自己獨立的想法，不雷同、也不盲從。

姚勁波：家政領域再造58

i黑馬：O2O時代爆發，58需要自我革命。原來的PC端平臺僅停留在信息層面，一到交易環節就沒法深入了。怎麽辦？必須從把垂直行業切開去做，58到家就是一個例子：從信息、交易、再到支付、點評… …完成閉環，直接捅破整個家政行業。

一方面，它砍掉了傳統中介的成本，如抽成、地租，阿姨收入高了。再通過培訓等服務，讓她們技能提升，職業發展更有空間。這些變化一回饋到用戶，就是服務價格更低、質量更高了。

一個平臺，兩方需求實現，整個生意邏輯就成了。
 

大家好 我是58同城的CEO姚勁波，在58同城IPO上市之前，《創業家》雜誌寫了一篇關於58同城的文章，說58同城做了一件特別牛逼的事情，讓遍布大街小巷的商家從搬家公司到疏通管道的小生意人到經紀人，都學會了使用互聯網來做生意，創業家把我們說得特別好，說得天花亂墜，但其實我們很慚愧，因為58同城是一個開放的平臺，任何人都可以在58上免費自主的發布各種信息，但是交易卻是在線下完成的，所以我們其實沒辦法保證每一條信息都是可靠的，也就是沒辦法保證58上面所有的用戶都是滿意的。

於是我們開始一個一個分析，各個行業，當然是從我們日常生活里面最相關的本地生活服務這個行業開始的，我不知道大家有沒有註意到一個群體，他們可能沒什麽文化。也沒有什麽技能，從事的都是比較低端的工作，他們很自卑，因為總覺得不被人尊重，不被人瞧得起，但是他們卻和我們的生活息息相關，他們就是為我們提供家政服務的保潔阿姨。

當我深入了解保潔阿姨，家政服務這個行業的時候，我一度很為這個行業的未來現狀擔憂，就拿我自己來說，我家里也請過保潔阿姨請過保姆，他們進我家的門就問我，你還這麽年輕，就住這麽大的房子，得花不少錢吧，甚至他們來的時候，可能連基本的保潔的工具都不帶，一上來就問我你們家有沒有毛巾，有沒有這個，有沒有那個，我非常尷尬，我不知道在座有多少朋友請過這個保潔，請過阿姨到家里來打掃衛生呢，有的話可以舉手看一下，有差不多一半的舉了 手，你們普遍是什麽感覺？

很多人在搖頭，不專業，搖頭，不說話，這個你們的感覺和我現在是一樣的，非常不樂觀，我們在58同城大量的用戶里面做了一個調查，結果80%的人對目前的家政服務是不滿意的，60%的人甚至是非常不滿意，甚至投訴磨洋工的問題，北京的小時工的標準一個小時大概是多少錢？大概是25到35一個小時的服務費用，大家想一想保潔阿姨兩個小時收費是60塊，對吧，這60塊可能是只幫你打掃了一個廚房，她擦你們家的窗戶還收60，這個擦你們家的另外一個房間也是60，這個當然擦窗戶肯定輕松很多啊，反正幹多少反正按時間計費，我幹嘛非得幹那麽多，還有一點非常重要就是，阿姨幹的多就算她拿了每個小時30，也沒用，因為她是一個中介介紹來的，中介會在我們付給她的服務費里面拿走很大的一個比例，這個中介加上服務群體，加上需求方，這個模式帶來的必然的問題，就是說收費很高，然後服務人員這個群體收入很低，不被尊重，同時被服務的人可能沒有好的體驗，還感覺價格很貴。

所以我和58到家目前的CEO陳小華就在想，我們能不能創造一種模式，來徹底顛覆一下家政行業，能不能通過技術 通過IT 通過移動互聯網來改變一大群可能上億的低層服務人員的命運，指望傳統的家政公司這個中介公司來幫助阿姨提高服務水準，沒戲，那怎麽辦？我們只有讓58本身變成一個家政公司，要全流程的控制找到客戶，派請阿姨，客戶滿意的調查，對哪個阿姨的培訓我們全流程的來管控，於是在今年的8月份，我們嘗試在北京推出了一個新的品牌，58同城大家知道是一個信息服務的品牌，我們推出了一個並列的品牌叫58到家，開始對傳統家政服務行業進行互聯網化的改造，我們對它的改造就是兩點，第一讓用戶讓客戶滿意，第二點讓保潔阿姨滿意，我們先說說要讓58到家的寶潔阿姨又多服務又有水準，有什麽好的辦法？

我們想了三個招數，第一招就是最原始的一招，就提高她們的收入，如果我們不能夠通過新的模式讓保潔阿姨的收入提高50%，其實我們和傳統這個中介公司是一樣的，我們沒辦法吸引那麽多的阿姨來報名到這個平臺，參與到這個平臺里面。

大家知道58是一個有幾百個研發人員的技術平臺，所以我們用技術的判斷通過無線來分析她的地理位置，讓58的阿姨可以就近接單，我們調查過就是原來一個阿姨，在傳統的家政公司，她每天只能服務兩個客戶，但是在58這種IT平臺上面，根據她時時上報的地理位置，我們可以讓她每天服務的客戶數翻一倍，到每天服務4個客戶，所以這樣的話她的收入立馬提高了，這是第一招。

第二招我們做的就是提高她們的技能，我們這里的阿姨招募以後全部進行一段時間的上崗培訓，然後是跟著我們的師傅上門去試，試用，只有試用合格以後的我們才會派出去。

我們還用國內數倍的薪水，我們挖來了我們認為做這個阿姨培訓最專業的人，專門給菲律賓女傭做培訓的這個老師，很多菲傭我們知道還為很多香港的明星服務過，所以她的服務水準是顯著的高於國內的家政公司的，現在這樣的人在58里面好多個，在我們的培訓里面我們的培訓老師，外國的培訓老師菲律賓的，會親自的給阿姨們端茶倒水，我們就是讓她知道你是有技能的，你是受尊重的，工作沒有貴賤，保潔阿姨不應該被人瞧不起，我們喚起她的職業的尊重（嚴）感，我們甚至還拍這個公益廣告來傳達這樣的觀念，我們整個社會都應該尊重，有技能的勤懇的勞動者，我們應該向他們致敬。

除了提高他們的收入，提高他們的技能以外，我們還做了一招，就是我們要為她們打造職業發展通道，這個詞可能在白領里面經常提啊，但是我們在阿姨里面我們也把小時工分了星級，一星級二星級一直到五星級，到不同的星級我們就允許她學習不同的技能，當你學會保養沙發 那麽你的收入可能就每小時不是這個25、30了，你可能變成100了，當你學會給她的這個LV的包做保養，那麽你每小時的薪資可能不是一百了，變成300了，所以這種技能的這種不斷的提升，可能會讓我們的阿姨從進來的時候每個月三四千可能慢慢的變成五六千，變成一萬的薪資。所以它已經這個群體已經在58到家這個平臺驗證了，他的收入完全可以比一個名牌大學畢業的學生掙的工資更高。

在合肥我們有一個52歲的阿姨，9月中旬入職58到家，做保潔工作，她女兒是大學畢業，在合肥的一個大公司做人事總監，月薪是3000多塊，這位阿姨經過培訓以後，服務質量很好，很多客戶給她好評，10月份一個月的工資我們給她結了5000多塊錢，當她回家告訴她的女兒的時候，她女兒壓根就不相信，以為她媽媽被騙了，沒有文化被騙了，在做傳銷，在她的印象里面保潔阿姨一個月的工資是不可能這麽多的。於是她把電話打到我們公司來，後來還到我們公司來查帳，當她真的看到一筆一筆她媽媽真的掙了這麽多的錢的時候，她非常的驚訝，我不知道她會不會因此也把她這個人事總監的工作辭掉，加入58同城做一個阿姨，我們是很歡迎的啊，因為這也是一份非常有前途的工作。

好了，阿姨的服務水準提高了，工資也提高了，多麽好的事啊，那麽問題來了，怎麽樣讓客戶滿意呢？我們先要解決一個問題就是磨洋工的問題，我們的方法很簡單，我們的每個阿姨上門的時候，第一件事情不是幹活，我們先給客戶填一張表，你的廚房要不要打掃，你的液化氣、油煙機要不要打掃，最後我們會填另外一張表，就是每個部位是不是滿意，讓客戶來填，從1分到10分這樣不等的評價，如果這個打分是在8分以上，就是客戶滿意，58會把所有的錢，客戶交的錢全部給這個阿姨，客戶一旦說不滿意，我們會處罰她10塊錢，所以對阿姨來說，做的好與不好，做的滿意跟不滿意，差別特別大。

這個政策出來以後，我們有些阿姨甚至為了讓客戶驚喜 讓客戶滿意，她願意多幹半個小時，多幹二十分鐘，而且在這個過程里面，每個阿姨相對於打造自己的品牌，所以她完全是自我驅動自我管理的。

很多阿姨頭會說58給她的生活帶來了改善，甚至還把她的這個親戚她的朋友都帶到這個平臺來，每次我們要招聘某一個品類的服務人員的時候，我們那個大樓的前面就會堵滿人，每一次我們要招帶車的，比如說搬家公司的時候，我們那個路就會堵死，所以這就是58在用戶和在服務者這兩端巨大的影響力，才能夠實現的。
 
58到家現在已經推出了8個品類，目前我們主要做的是家庭保潔、上門美甲、清洗、養護、家庭做飯也可以請一個阿姨上門給你做飯、搬家、維修、空氣凈化、開鎖、換鎖等等這些生活服務。未來，58到家也會開通更多跟生活密切相關的上門服務的品類，不僅是阿姨們可以在這個平臺里安家，我們還會幫助更多的大哥，大叔們，讓他們過上更好的生活。

我希望在58同城以外，再造一個58，那就是58到家，因為我們看到58同城的信息服務，在某些品類正在被OTO，被閉環的的服務所顛覆，如果說有什麽東西要顛覆58同城我希望是我們自己的58到家，是我們自己來顛覆我們自己。

我和小華有個夢想，希望58到家有一天上市的時候，我們去敲鐘的是我們的保潔阿姨，是我們的搬家師傅，是我們更多的勞動者，原因很簡單，他們值得被尊重。

關於“代言”：

"代言"是《創業家》傳媒新打造的旨在讓創始人講產品故事的新媒體產品。微信號：aidaiyan_founder,網站www.idaiyan.cn。

我們相信每個創始人都是產品經理，都是公司產品最好的代言人。每個企業集全公司之力嘔心瀝血鍛造的產品，都應該像雷軍和羅永浩一樣，通過創始人的精彩講述推廣出去。

我們相信，每個創始人對產品的真誠思考和投入，一定能打動更多的投資人、創業者和消費者。

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歡迎掃“代言”二維碼：

i黑馬：去年10月，58同城上市，當上本地服務的老大。其創始人姚勁波也變身為市值30多億美金的公司CEO。

11月19日，他出現在《創業家》“代言”中，為新平臺58到家站臺。稍微了解背景的人，都會因此震驚：i代言是個新品引爆平臺，但來這個平臺的人，大多沒錢沒資源，空有一身夢想。

比如三個爸爸，現實中普通孩子的父親，想造一臺對孩子有用的凈化器。盡管結局很好，1個月內眾籌1000萬元，有點運氣成分。恩，來i代言的，都是這類人。

但很明顯，姚勁波不是，他不缺錢、不缺人、不缺資源，他為何親自上i代言？

時代變了。O2O時代，一個巨頭的穩固期已經縮短到半年。

自上市以來，58一下成為本地服務的老大，但好日子沒過多久，這個領域又殺出無數個顛覆者，若不改變現有模式，58同城就會成為一頭沒有武器的巨頭，連反擊的力量都沒有。

重度垂直 新生意邏輯出現

過去一周，i黑馬記者聊了近20家O2O創業者，里面有眼鏡、理發、保養、停車、家政、印刷行業… …他們有幾個特征是完全一致的。1、沒有門店，砍掉了線下30%以上的成本（詳情見表格）。2、由到店服務改為到家服務。

它們所有生意邏輯都是一樣的。建立一個在線平臺，繞過傳統門店，一端吸引服務人員，一端吸引用戶，將砍掉的30%成本，一方面補貼給服務員，他們收入提高了。一方面再返給用戶，價格更便宜了。

他們把傳統店面的成本結構完全顛覆了，你沒聽錯，就是顛覆，以汽車保養卡拉丁舉例。

它的生意模式是這樣：繞過4S店，建一個線上平臺，一端吸引汽車技師，一端吸引車主。將砍掉的30%成本，一部分分給技師，他們收入提高了，一部分返給用戶，價格更便宜了。

這里面，可以列幾個具體數據。

傳統4S店價格高，但不賺錢，因為成本高。集客成本占毛利的15%-20%，然後是房租成本，占比約35%-40%。再就是人力成本，30%的錢要付給技師。以上費用一加，90%的毛利沒了，剩下的10%交完稅就不剩啥。

卡拉丁把成本重構了。門店地租成本一般占銷售額30%，卡拉丁沒有。省下的利潤，卡拉丁拿去補貼技師，4S店給他們抽成30%，卡拉丁給50%以上。傳統技師工資大多是1000-4000元不等，在卡拉丁，他們的平均收入是4000-5000元。剩下的利潤，卡拉丁可以拿去降價。

都是這樣的，不用去考察了，眼鏡行業、理發行業… …模式已經曝光，創業者心知肚明，只要去做，就有機會成功。

眼鏡行業（代表企業：雲視野）

	毛利	運營成本	凈利	形式
傳統	50-70%	40-50%	10-20%	眼鏡店
O2O	50-70%	砍掉30%以上	40%-50%	繞過眼鏡店，上門配鏡

 
汽車保養行業（代表企業：卡拉丁）

	毛利	運營成本	凈利	形式
傳統	50%-70%	35%-55%	15%	汽車保養店
O2O	50-70%	砍掉30%-50%	45%-65%	繞過保養店，上門服務

 
印刷行業（代表企業：改圖網）

	毛利	運營成本	凈利	形式
傳統	60%-70%	50%	10%-20%	廣告印刷店
O2O	60-70%	約20%	30%-40%	繞過印刷店，在線打印配送

 
甜品外賣行業（代表企業：樓下100）

	毛利	運營成本	凈利	形式
傳統	65%-70%	50%-55%以上	20%	傳統蛋糕店
O2O	65-70%	10%-15%	40%-50%	繞過店鋪，配送上門

月嫂行業（代表企業：月嫂點評網）

	毛利	運營成本	凈利	形式
傳統	30%	20%	10%	家政中介
O2O	30%	10%-15%	15%-20%	繞過中介，上門服務

 註：圖表是假設毛利相同的情況下，兩種模式運營成本、利潤的區別

58模式缺陷  停留在信息層面

這不，58同城也看到了契機，58到家邏輯就是如此：建一個在線平臺，砍掉傳統家政服務，節省的30%成本，一部分給阿姨，他們收入提高了，一部分給用戶，價格便宜了。

從姚勁波的i代言視頻也可以看出，內容就是這個。一切競爭都是從價格開始，對於O2O創業者而言，說的就是現在：重構傳統運營成本。

姚勁波很著急。今年年初，他曾發出內部郵件，說58同城老業務（租房、二手貨等）已經穩固，但正受新業務的沖擊，如家政、租車、代駕。

當時，河貍家的火爆，把這種生意邏輯炒得通紅，它於年初上線，到10月份時已估值10億元。建立在線平臺，一端吸引美甲師，一端吸引消費者，把砍掉的線下成本分給雙方。

這種模式對58同城的致命威脅是什麽？它是一個綜合平臺，而O2O是一個重度垂直模式，必須一個鏈條插到底。比如汽車保養，要從信息平臺、用戶（技師、消費者）、服務、支付、點評各個環節入手，差一個都不行。

再看看58這種平臺，品類實在太多了，想什麽都覆蓋，那就必須找共性，找來找去也只有信息了，不管家政還是保養，都是需要營銷的（信息展示），所以這個共性成就了58同城，但也僅此而已，一到服務環節就不行了，因為保養是換機油濾芯、空氣濾芯，家政是打掃地板、廚具等。

這麽多環節，58同城你要什麽都做，能怎麽辦？只能一個一個行業做，家政就造個58家政，保養就造個58保養。能自己做的品類就自己做，自己做不了的，就去買團隊做。

巨頭危機  反擊的時間不多

這種背景下，姚勁波發出口號，58同城要自己顛覆自己，每個行業都造一個58同城，目的就是把左口袋的錢套右口袋。

在其口號的鼓動下，58同城副總裁陳小華創辦了58到家，前員工張小磊辭職創辦了58陪練，姚勁波是其天使股東。今年10月，58同城還花2000萬美元註資e代駕。

理論上說，只要58願意，它可以把每一個行業都切出來做，但是它精力不夠。據58同城副總裁賈向飛透露，平臺有1000個細分品類，每個行業都做不現實。只能篩選流量在前幾名的行業重點做，58到家就是這樣一款戰略產品。

當然，創業者是很怕的。58同城一下子成為O2O領域的“騰訊”，按照雕爺的說法，它完全可以每個行業都撒點小錢，看哪個創業者試錯完了，就一刀把它殺了。

所以，如果你要在O2O領域創業，請首先思考，這個行業58同城會不會做？

這是最理想的狀態，但大公司做小行業，歷來有幾個痛點（以下觀點部分來自雕爺）：1、行業、定位理解不如小公司，58是大平臺出身，比如做汽車保，養理解不一定超得過卡拉丁。2、原有行業的陋習，大公司的通病。3、深介入與淺介入。比如58有綜合業務，當垂直業務的介入成本超過回報時，就會不屑於去做了。

O2O領域，現有模式的58已經是個夕陽公司。垂直領域他沒法深入，除了穩固老業務（優化運營、提升服務質量），只能幹著急。

慶幸的是，姚勁波看到了危機，並且為了解決危機，堵上了不少籌碼。這一點，從其親自為58到家站臺可以看出。
因為若58到家、58陪練、e代駕們全部失敗，幾年內，58同城就可能被擠死。盡管它有流量，有1.3億用戶，但吃原有業務的老本，總有一天會吃完。這個紅利期可能是1年，也可能是半年，甚至更短。

這個期限里，“58到家們”若沒起來，姚勁波該考慮下公司前途了，所以他才會如此重視58到家，才拋下30億市值CEO的身份，親自為產品代言，希望“3個爸爸”的奇跡，同樣發生在58到家。

自11月19日，姚勁波為58到家代言的視頻在優酷、暴風影音等平臺播放，到11月20日淩晨，其播放量已超過100萬，引起很多用戶的共鳴，外地的創業打電話到“代言”工作人員那里紛紛要求加盟。可惜，58到家目前還只是直營，想跟58到家做生意的“代言”粉絲們估計要再等等了。

 
看完文章後，如果你也是創業者（或感興趣者），請加微信wangfangnews。這是個美男紙的個人微信號。後續，我會拉你拉入相關創業者群。
 
驗證時，不註明“姓名+公司名+職位”，這個美男紙不會搭理你。

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58同城姚勁波：對手絕對贏不了我們，除非我不投了

本文刊發在《創業家》雜誌 2014,12月刊
 

第一，競爭可提高團隊緊張感，促使大家更團結、不松懈。

 

第二，競爭會讓整個分類信息行業規模更大。因為兩家打仗，一定程度上也會跟垂直網站搶用戶，這讓我在跟垂直網站競爭時能夠獲得更多優勢。

 

第三，對手絕對贏不了我們，除非我不投了。所以對手融資，我看得很平淡。

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

商業生態戰 | 58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車，把O2O做到100億美金

來源：《創業家》一月刊
口述：58 同城創始人姚勁波
記者：和陽
 

58 同城上市後，創始人姚勁波本以為可以松一口氣了，但他突然發現，一大撥類Uber 式O2O 公司正強勁崛起，已勢成威脅。這批公司大都向58 同城用戶提供近乎標準化的上門服務。它們對服務品質有著較強的控制力，並借助移動支付輕松實現了交易的閉環。更要命的是，借助LBS 和移動社交網絡，它們的生產效率和用戶體驗，相較PC 時代的分類信息網站，已高出太多。此外，有些公司已融到了很多錢，顛覆58 同城已成公開表態。

短暫的情緒波動後，姚勁波確認了以下兩點：第一，在生活服務業，信息是基礎，永遠有價值，大而全的分類信息網站仍有生命力。58 同城財報可予以佐證。第二，前述O2O 公司在某些垂直細分領域，將很大程度上替代對應的線下門店，並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎，因此58 同城必須積極應對這一挑戰。

事實上，對58 同城這樣市值在三四十億美元的中巨頭而言，所處行業的巨變意味著一次向上攀升的機會。如果它們能夠像當年的阿里巴巴一樣，將平臺開放，再通過投資、內創業等舉措，把更多創業者綁到自己的戰車上，從而建立起一個枝繁葉茂的生態體系，那麽，市值高於100 億美元並非沒有可能。

58 同城已朝此方向邁了幾步。

58 同城的生態體系布局於生活服務業，基石則是海量用戶。成立近10 年來，58 同城在信息服務方面較好地滿足了用戶需求。這一多年積攢的勢能（包括品牌、流量、資金等）導向該領域任何一個垂直細分市場，都將為之帶來顯著變化。

就同業競爭而言，比58 同城資金更為雄厚的公司，在對生活服務業的理解上，大多不如前者，而鮮見的對該行業獨具深刻認識的公司，則大多不如前者財大氣粗。

58 同城生態體系包括58 同城、58 到家兩個品牌，分別覆蓋生活信息服務與生活服務交易兩環節。同城大而全，到家小而精。兩品牌均可共享母公司資源。兩者均具投資功能。姚勁波力圖通過投資的方式，將該領域從初創期到中後期富有前景的創業項目一網打盡。

58 同城或將成為生活服務業O2O 領域最大的生態體系。

以下為姚勁波口述：
 

O2O 不可怕

我並不認為生活服務業已經演進到了從信息走向交易的階段。在房產、招聘、二手車等58（即上市公司58 同城，下同）主要業務領域里，我還看不到有人在跟我們競爭。

以二手車為例，什麽優車誠品、大搜車等，我都知道，但它們並不是來挑戰58 的。

現在的二手車創業公司，幾乎全都是中介模式。它們大多提供二手車質量擔保或檢測服務，以便讓用戶放心來買，但用戶不知道上述平臺在售二手車的詳盡信息，於是就到58 同城上找車，因為我們的信息是海量的。所以，它們通通是我們的客戶。

這個創業群體的存在或發達，對58 而言並非壞事，它們其實是在幫助58 做好二手車生態環境，比如為用戶提供更多的真實的信息。

房產、招聘等品類也如此。愛屋吉屋、優客逸家等新公司，也是我們的客戶。用戶需要在一個地方找到所有的房子，這就是分類信息網站存在的價值，它大而全。

在本地生活服務業中，一個品類能夠用交易替代信息，應具備以下幾個特征：第一，該服務的購買頻率足夠高。如頻率很低，它很難實現交易的閉環，因為用戶根本不會去找你。第二，用戶能夠很快做出消費決策。換言之，是否購買，用戶無須做很多研究和溝通。第三，該服務與地理位置相關。

符合這些條件的品類其實不多。這也是在美國、日本和歐洲，生活服務業仍以信息服務為主要生態環境的重要原因。信息服務是人類社會的基礎架構，它已存在數百年。有些需求就是個性化的，無法標準化。

用戶對信息的需求並未降低，只是增幅放緩了。但即便如此，58 在2014 年實現了差不多翻倍的增長。我們的房產、招聘等品類，完全看不到增速減緩的趨勢。我的感覺是，業務每往前走一步，路就更寬一些。

生活服務業里有很多機會，也有很多“坑”。應該說，近一兩年來，只有部分品類到了向交易環節過渡的階段。很多人一直瞎嚷嚷，說什麽O2O 時代來了，但到現在為止，O2O 仍處於發展的很早期，真正成規模的服務也就兩個半：打車算一個，外賣算一個，代駕算半個。除此之外，還有日訂單量超過1 萬的嗎？

以投資代轉型

如果有新品類出現了訂單量大增的趨勢，58 會去研究和探索。說不定我們的研究比其他人更系統化。得益於同城這個分類信息平臺，我們了解了大量的用戶行為，比如什麽類別火、什麽類別有很大的需求等。

所以，在做得比較重的品類里，58 可能會做一些投資。58 有內部孵化項目，比如58 陪練等。我們連品牌帶用戶帶團隊全給創業者，但它是獨立的公司，我們是投資行為。對外，我們投了E 代駕。此前用戶在58 找代駕，打過去是一個代駕公司在接聽電話，現在用戶打過去，是他身邊一個有車的人接電話——這一模式的效率，肯定比58 原來的模式更高。58 的代駕頻道以後就是E 代駕的了。我們的初衷還是提高用戶體驗，誰的服務更好，我們就扶持誰。

為什麽E 代駕要我們的錢，不要別人的錢？因為我們能夠幫上忙。

在投E 代駕之前，創業者不知道58 說要做投資，是說一說還是真投。很多人對我們有擔心。當然，還有人在各種場合說我們的壞話，原因很簡單，怕我們。其實我們還投了很多公司，只是沒有宣布而已。58 要在未來3 年投出10 億美元，這是可以被驗證的。

我們不像VC，他們有很多人，看得過來那麽多早期項目, 我們的投資部目前只有兩個人。在這種情況下，我會投資一些已發展得比較好的公司，未來人手多了，我們也會投資早期項目。

很多創業者試圖在生活服務業里尋找到可以做到交易環節的品類，其中一些創業公司已拿到了融資。對此，我們可以不理，沒有問題，因為代駕、家政、美甲這些品類創造的收入，在58 這個上市公司中占比非常小。但我覺得，如置之不理，我們的未來增長將受到限制。為應對這一並非正面的競爭，我們將以投資的方式進入一些領域。另外，我們推出了58 到家這個平臺，自己來做一些品類。我們之前說，能夠做到閉環、服務可標準化、服務內容跟58 品牌較為貼合的品類，就拿來放到58 到家這個平臺上做。對58 到家做什麽品類，我不會提出限制，但它未必會去做那麽多的品類，它也可以投資，我們專門有個人在58 到家看初創項目。

說實話，陳小華（58 到家CEO）他們就是一個創業團隊，陳小華的精力100% 地放在了58 到家上面。58 到家具體要做什麽，他也不用向我匯報，因為沒什麽意義，這就像別人在2005 年58 初創時問我到底怎麽做才會有收入、公司將設幾個部門一樣，我沒法回答，這都是八字沒一撇的事兒。

58 到家的激勵機制跟一個創業公司沒有太大區別。我覺得，我們已經解決了58 到家創始人是否具有創始人視角這個問題。我們會單獨給58 到家的員工發期權，跟一般創業公司差不多的比例。現在加入58 到家，和加入一個初創公司，沒有任何區別，而且它比一般創業公司要好。

我們對58 到家的投入將在  1 億美元以上。除了錢，58 到家還有很多優勢：第一，我有用戶。用戶原來就在58 上找信息、打電話，不標準的服務他都能接受，現在有了標準化、有保障的服務，對他當然更具吸引力。第二，我有商戶。我覺得，58 在提供服務的藍領中，應該是最有號召力的品牌，因為他的第一份工作可能就是在58 找的。現在，我們招阿姨、招美甲師，只需要幾天時間。第三，我有品牌。58 做58 到家，品牌會自然而然從前者延伸到後者，不會讓人覺得突兀。很多人看到58 到家後跟我說，你們早就應該這麽做。再加上未來跟騰訊潛在的合作機會，我認為，58 做上門服務幾乎是必成的。

我現在對58 到家的關註還比較多，但半年或一年後，可能就只會在董事會層面關註它了。

規劃58 生態

我們將來會是兩個品牌，三個部分。首先是58 同城，它是個信息平臺。大家看到58 同城，就想到了信息。用戶可以去58 同城找各類服務的電話，可以輕松獲取相關服務，而且信息的獲取是免費的。

其次是58 到家。58 同城中基於地理位置的、標準化程度較高的那些品類，由58 到家來做。58 到家並不隸屬於  58 同城這個品牌，它倆之間沒有關系。

58 到家、58同城是58 這個上市公司的兩塊業務，是兩個並列的品牌，甚至，它們將來誰大都不一定。

因為我們了解數據，又能幫助創業者，所以我們還會做投資，扶持一下他們。

這時，我們的生態體系里，還缺一個金融。我把金融看成乘法，因為它能讓用戶和商戶更依賴我們。

58 上，有很多好的金融場景。比如，58 的用戶需要買房、買車，需要裝修房子，需要結婚，或者買二手手機什麽的，或許我可以把這條真實的購買信息導給貸款公司。我也可以做深一點，我來發貸款。另外，58 還有大量的商家、商戶，他們也有資金需求，或許我們可以給它融資，幫它獲得更廉價的資金。

至於金融對58 的乘法倍數會不會像金融之於京東那麽大，還不清楚，但我們已經成立了金融部門。

戰略由一件件事情組成。58 到家做到明年，能不能在這個行業里形成影響力？用戶尋找上門服務時去不去58 到家？同城的房產、招聘等品類，能不能獲得更多商戶？只要我們把一項項服務做到行業領先，58 生態自然而然地就建成了。

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並註明出處）

58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車

姚勁波確認兩點：第一，在生活服務業，信息是基礎，永遠有價值，大而全的分類信息網站仍有生命力。58同城財報可予以佐證。第二，前述O2O公司在某些垂直細分領域，將很大程度上替代對應的線下門店，並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎。

58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車

來源: http://www.yicai.com/news/2015/01/4067119.html

姚勁波確認兩點：第一，在生活服務業，信息是基礎，永遠有價值，大而全的分類信息網站仍有生命力。58同城財報可予以佐證。第二，前述O2O公司在某些垂直細分領域，將很大程度上替代對應的線下門店，並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎。

58 同城上市後，創始人姚勁波本以為可以松一口氣了，但他突然發現，一大撥類Uber 式O2O 公司正強勁崛起，已勢成威脅。這批公司大都向58 同城用戶提供近乎標準化的上門服務。它們對服務品質有著較強的控制力，並借助移動支付輕松實現了交易的閉環。更要命的是，借助LBS 和移動社交網絡，它們的生產效率和用戶體驗，相較PC 時代的分類信息網站，已高出太多。此外，有些公司已融到了很多錢，顛覆58 同城已成公開表態。

短暫的情緒波動後，姚勁波確認了以下兩點：第一，在生活服務業，信息是基礎，永遠有價值，大而全的分類信息網站仍有生命力。58 同城財報可予以佐證。第二，前述O2O 公司在某些垂直細分領域，將很大程度上替代對應的線下門店，並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎，因此58 同城必須積極應對這一挑戰。

事實上，對58 同城這樣市值在三四十億美元的中巨頭而言，所處行業的巨變意味著一次向上攀升的機會。如果它們能夠像當年的阿里巴巴一樣，將平臺開放，再通過投資、內創業等舉措，把更多創業者綁到自己的戰車上，從而建立起一個枝繁葉茂的生態體系，那麽，市值高於100 億美元並非沒有可能。

58 同城已朝此方向邁了幾步。

58 同城的生態體系布局於生活服務業，基石則是海量用戶。成立近10 年來，58 同城在信息服務方面較好地滿足了用戶需求。這一多年積攢的勢能（包括品牌、流量、資金等）導向該領域任何一個垂直細分市場，都將為之帶來顯著變化。

就同業競爭而言，比58 同城資金更為雄厚的公司，在對生活服務業的理解上，大多不如前者，而鮮見的對該行業獨具深刻認識的公司，則大多不如前者財大氣粗。

58 同城生態體系包括58 同城、58 到家兩個品牌，分別覆蓋生活信息服務與生活服務交易兩環節。同城大而全，到家小而精。兩品牌均可共享母公司資源。兩者均具投資功能。姚勁波力圖通過投資的方式，將該領域從初創期到中後期富有前景的創業項目一網打盡。

58 同城或將成為生活服務業O2O 領域最大的生態體系。

以下為姚勁波口述：

O2O 不可怕

我並不認為生活服務業已經演進到了從信息走向交易的階段。在房產、招聘、二手車等58（即上市公司58 同城，下同）主要業務領域里，我還看不到有人在跟我們競爭。

以二手車為例，什麽優車誠品、大搜車等，我都知道，但它們並不是來挑戰58 的。

現在的二手車創業公司，幾乎全都是中介模式。它們大多提供二手車質量擔保或檢測服務，以便讓用戶放心來買，但用戶不知道上述平臺在售二手車的詳盡信息，於是就到58 同城上找車，因為我們的信息是海量的。所以，它們通通是我們的客戶。

這個創業群體的存在或發達，對58 而言並非壞事，它們其實是在幫助58 做好二手車生態環境，比如為用戶提供更多的真實的信息。

房產、招聘等品類也如此。愛屋吉屋、優客逸家等新公司，也是我們的客戶。用戶需要在一個地方找到所有的房子，這就是分類信息網站存在的價值，它大而全。

在本地生活服務業中，一個品類能夠用交易替代信息，應具備以下幾個特征：第一，該服務的購買頻率足夠高。如頻率很低，它很難實現交易的閉環，因為用戶根本不會去找你。第二，用戶能夠很快做出消費決策。換言之，是否購買，用戶無須做很多研究和溝通。第三，該服務與地理位置相關。

符合這些條件的品類其實不多。這也是在美國、日本和歐洲，生活服務業仍以信息服務為主要生態環境的重要原因。信息服務是人類社會的基礎架構，它已存在數百年。有些需求就是個性化的，無法標準化。

用戶對信息的需求並未降低，只是增幅放緩了。但即便如此，58 在2014 年實現了差不多翻倍的增長。我們的房產、招聘等品類，完全看不到增速減緩的趨勢。我的感覺是，業務每往前走一步，路就更寬一些。

生活服務業里有很多機會，也有很多“坑”。應該說，近一兩年來，只有部分品類到了向交易環節過渡的階段。很多人一直瞎嚷嚷，說什麽O2O 時代來了，但到現在為止，O2O 仍處於發展的很早期，真正成規模的服務也就兩個半：打車算一個，外賣算一個，代駕算半個。除此之外，還有日訂單量超過1 萬的嗎？

以投資代轉型

如果有新品類出現了訂單量大增的趨勢，58 會去研究和探索。說不定我們的研究比其他人更系統化。得益於同城這個分類信息平臺，我們了解了大量的用戶行為，比如什麽類別火、什麽類別有很大的需求等。

所以，在做得比較重的品類里，58 可能會做一些投資。58 有內部孵化項目，比如58 陪練等。我們連品牌帶用戶帶團隊全給創業者，但它是獨立的公司，我們是投資行為。對外，我們投了E 代駕。此前用戶在58 找代駕，打過去是一個代駕公司在接聽電話，現在用戶打過去，是他身邊一個有車的人接電話——這一模式的效率，肯定比58 原來的模式更高。58 的代駕頻道以後就是E 代駕的了。我們的初衷還是提高用戶體驗，誰的服務更好，我們就扶持誰。

為什麽E 代駕要我們的錢，不要別人的錢？因為我們能夠幫上忙。

在投E 代駕之前，創業者不知道58 說要做投資，是說一說還是真投。很多人對我們有擔心。當然，還有人在各種場合說我們的壞話，原因很簡單，怕我們。其實我們還投了很多公司，只是沒有宣布而已。58 要在未來3 年投出10 億美元，這是可以被驗證的。

我們不像VC，他們有很多人，看得過來那麽多早期項目, 我們的投資部目前只有兩個人。在這種情況下，我會投資一些已發展得比較好的公司，未來人手多了，我們也會投資早期項目。

很多創業者試圖在生活服務業里尋找到可以做到交易環節的品類，其中一些創業公司已拿到了融資。對此，我們可以不理，沒有問題，因為代駕、家政、美甲這些品類創造的收入，在58 這個上市公司中占比非常小。但我覺得，如置之不理，我們的未來增長將受到限制。為應對這一並非正面的競爭，我們將以投資的方式進入一些領域。另外，我們推出了58 到家這個平臺，自己來做一些品類。我們之前說，能夠做到閉環、服務可標準化、服務內容跟58 品牌較為貼合的品類，就拿來放到58 到家這個平臺上做。對58 到家做什麽品類，我不會提出限制，但它未必會去做那麽多的品類，它也可以投資，我們專門有個人在58 到家看初創項目。

說實話，陳小華（58 到家CEO）他們就是一個創業團隊，陳小華的精力100% 地放在了58 到家上面。58 到家具體要做什麽，他也不用向我匯報，因為沒什麽意義，這就像別人在2005 年58 初創時問我到底怎麽做才會有收入、公司將設幾個部門一樣，我沒法回答，這都是八字沒一撇的事兒。

58 到家的激勵機制跟一個創業公司沒有太大區別。我覺得，我們已經解決了58 到家創始人是否具有創始人視角這個問題。我們會單獨給58 到家的員工發期權，跟一般創業公司差不多的比例。現在加入58 到家，和加入一個初創公司，沒有任何區別，而且它比一般創業公司要好。

我們對58 到家的投入將在 1 億美元以上。除了錢，58 到家還有很多優勢：第一，我有用戶。用戶原來就在58 上找信息、打電話，不標準的服務他都能接受，現在有了標準化、有保障的服務，對他當然更具吸引力。第二，我有商戶。我覺得，58 在提供服務的藍領中，應該是最有號召力的品牌，因為他的第一份工作可能就是在58 找的。現在，我們招阿姨、招美甲師，只需要幾天時間。第三，我有品牌。58 做58 到家，品牌會自然而然從前者延伸到後者，不會讓人覺得突兀。很多人看到58 到家後跟我說，你們早就應該這麽做。再加上未來跟騰訊潛在的合作機會，我認為，58 做上門服務幾乎是必成的。

我現在對58 到家的關註還比較多，但半年或一年後，可能就只會在董事會層面關註它了。

規劃58生態

我們將來會是兩個品牌，三個部分。首先是58 同城，它是個信息平臺。大家看到58 同城，就想到了信息。用戶可以去58 同城找各類服務的電話，可以輕松獲取相關服務，而且信息的獲取是免費的。

其次是58 到家。58 同城中基於地理位置的、標準化程度較高的那些品類，由58 到家來做。58 到家並不隸屬於 58 同城這個品牌，它倆之間沒有關系。

58 到家、58同城是58 這個上市公司的兩塊業務，是兩個並列的品牌，甚至，它們將來誰大都不一定。

因為我們了解數據，又能幫助創業者，所以我們還會做投資，扶持一下他們。

這時，我們的生態體系里，還缺一個金融。我把金融看成乘法，因為它能讓用戶和商戶更依賴我們。

58 上，有很多好的金融場景。比如，58 的用戶需要買房、買車，需要裝修房子，需要結婚，或者買二手手機什麽的，或許我可以把這條真實的購買信息導給貸款公司。我也可以做深一點，我來發貸款。另外，58 還有大量的商家、商戶，他們也有資金需求，或許我們可以給它融資，幫它獲得更廉價的資金。

至於金融對58 的乘法倍數會不會像金融之於京東那麽大，還不清楚，但我們已經成立了金融部門。

戰略由一件件事情組成。58 到家做到明年，能不能在這個行業里形成影響力？用戶尋找上門服務時去不去58 到家？同城的房產、招聘等品類，能不能獲得更多商戶？只要我們把一項項服務做到行業領先，58 生態自然而然地就建成了。

 

來源：《創業家》一月刊

口述：58 同城創始人姚勁波

(編輯:余佳瑩)

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