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老舊賣場現代化 小城小店進軍大都會中國通路商啟動「防鴻」大作戰

2010-03-01  今周刊

 



正當郭台銘摩拳擦掌準備大舉進軍中國三、四級城市之際,當地3C家電通路龍頭蘇寧電器董事長張近東宣示,今年將一口氣開三百家店,一場防鴻作戰已悄悄在中國展開,郭台銘還有哪些競爭對手?

撰文‧周啟東

就在鴻海郭台銘的﹁萬馬奔騰計畫﹂即將展開前,中國家電通路大王──蘇寧電器董事長張近東,新春在南京總部公開喊話。﹁我們要調整戰略,今年的發展重點在三級城市的開拓,蘇寧今年要開三百個鄉鎮店,並將增聘七千位員工!﹂張近東斬釘截鐵地說。

這項史上最大擴張戰略,明顯是針對郭台銘而來,面對鴻海即將在三、四級城市展開﹁萬馬奔騰﹂作戰計畫,中國3C業者也祭出﹁防鴻﹂作戰計畫,今年將是中國3C通路的混戰年。

中國3C通路業戰況激烈

﹁ 這裡是蘇寧上海第一家大型旗艦店,今年一月一日才重新裝潢開幕,這已是我們的第五代裝修,電腦3C產品將是我們重要的營收來源。﹂站在上海中山公園商圈六 千坪全新的賣場中,蘇寧上海總部副總經理朱家桂興奮地說。以家電產品為主的蘇寧不只要往地方城市進軍,還要升級直接挑戰3C大賣場。

二○○ 七年以前,蘇寧還是主要販售電視、冰箱的家電小賣場,面積平均只有一千多坪,隨著中國消費者所得增加、房子變大,蘇寧也開始變身,店面越開越大,產品也越 來越多。﹁我們與IT Mall(資訊大賣場)如賽博、百腦匯已開始直接競爭,只要是消費者家中需要的電器我們都賣!﹂朱家桂坦白指出。

當 郭台銘正在深圳的龍華總部與旗下3C通路大將胡國輝、張瑞麟謀畫員工返鄉在三、四級城市開3C連鎖店時,全中國擁有一千家連鎖店的蘇寧電器,卻開始在上 海、北京等一級城市擴張,從傳統的家電通路轉型為全方位的3C家電賣場,直接挑戰郭台銘的大型賣場──賽博數碼。台灣的代工皇帝與中國的3C通路大王,已 經走上決戰的道路。

其實,早在去年十一月,張近東隨江蘇團來台時,郭台銘與他在台北圓山飯店就已首度見面握手致意。二天後的晚宴桌上,這兩 位不同領域的王者首度交鋒,郭台銘向張近東解釋已經箭在弦上的﹁萬馬奔騰﹂計畫,﹁鴻海在蘇寧這個通路上賣產品,雙方合作雙贏不是很好嗎?﹂張近東微笑地 回應郭董,雙方最後以敬酒結束對話,先禮後兵,中國通路大戰已經在遙遠的台灣揭開序幕!

不只蘇寧要防堵郭台銘,中國最多連鎖店面的國美電器也在重整兵馬,試圖走出前董事長黃光裕因案入獄的陰影。

家電賣場也開始賣電腦

為 了改變過去草莽擴張模式,○九年陳曉接任國美電器董事長後開始整頓國美,去年一整年國美體系共關了三百家店,付出前三季營收比去年減少一三.六%的代價, 對手蘇寧電器卻上升了近七%;但是陳曉卻認為這個代價值得,﹁單店業績已穩定增加,代表我們的體質已逐漸變好。﹂陳曉樂觀地說。

國美不只關店,更對舊店進行大規模的改裝,以迎接新舊對手的挑戰。

上 海長壽路一家國美電器,趕在○九年最後一天重新裝潢後開幕,寬敞的空間、明亮整齊的電器用品,完全不像過去擁擠、陰暗的國美賣場。﹁以前國美是格子店,為 了容納更多的廠商產品,櫃位擠得像一格一格的小格子,現在我們向3C賣場學習,讓空間完全開放。﹂國美長壽店長喬立明指出。

全新的改裝立即 受到消費者的歡迎,﹁今年元旦的業績比去年增加一○七%,連我們自己都大吃一驚。﹂喬立明當了三年的店長,第一次拿到上海分部業績第一名,顯然這項改裝是 成功的,國美及其購併 的永樂電器在上海就有一百家店,今年起將開始依照長壽店模式進行大規模改裝。

中國連鎖家電通路商快速升級以迎接郭台 銘及其他外來競爭者的挑戰,台商也看好中國3C市場加入戰局。一月十九日,平常甚少公開露臉的日月光集團副董事長張洪本,突然在上海的五星級酒店現身,原 來他為家族私人投資的鼎好電子商城開幕招商會特別親自出席站台;四月初,屹立在上海熱鬧徐匯區旁的日月光大樓即將開幕,而這一天也宣示日月光集團正式加入 上海的3C賣場大戰!

其實,日月光集團張家兄弟早以私人名義進軍中國房地產多年;由於看好中國的3C賣場商機,○三年就已在北京中關村開了第一家面積十二萬平方米的鼎好電子商城,至今仍是全中國最大的單一3C賣場。

看到各家競爭者陸續加入戰局,鼎好忍了七年,都沒有在其他城市開出第二家店,到今年一月、四月才一口氣在重慶、上海開出二家分店。﹁鼎好已經累積足夠的經驗,未來將以上海為中心在華東新開四、五家店。﹂鼎好副總經理李忠晉信心滿滿地指出。

百貨公司規格的3C賣場

中 國的3C賣場競爭有多激烈,到上海西南邊的商業中心徐匯區看一看就知道,百腦匯華東區總經理沈其祥站在徐家匯總部大樓窗旁向外指去,﹁這一路上我們就有二 家店,中間夾著一家太平洋數碼,再過去有國美、蘇寧,那一邊日月光的鼎好電子即將開幕,這裡可說是兵家必爭之地!﹂中國3C賣場競爭已進入白熱化程度,連 開店選址都已短兵相接,原本賽博在上海淮海東路現址對面已談好買下一萬多平方米的新店面,但沒有想到最後一刻四川成都起家的佰騰資訊捧著數億元現金硬是搶 下,並日夜趕工在一月十七日開出上海第一家店。﹁當地競爭者就是敢,這裡的市場競爭超乎想像!﹂賽博員工無奈地說。

面對中國本地業者的模 仿、升級,台商3C賣場不得不提升競爭力,以更新的創意將對手拋在背後。面積達一.八萬平方米的百腦匯上海徐匯店,去年八月才開幕,這家店是百腦匯第五代 旗艦店,寬敞的走道、精美的空間設置,完全不像一家傳統的3C賣場。﹁我們完全比照百貨公司的水準來設計空間,除了書店、餐廳外,甚至還有上海第一家女僕 咖啡!﹂徐匯店副總經理李家瑜驕傲地說。

西南成都的佰騰挾重金殺進上海、從來不出北京城的台灣3C業者也在中國一級城市全力擴張,連蘇州友 通數碼港,這種在三線城市發展的小競爭者也悄悄占據上海一角。二○一○年可說是中國3C賣場的混戰年,戰線從一級大城市一路延燒到三、四級小鄉鎮,主要街 道都在上演店面爭奪戰,這場戰火短時間無法分出勝負,只有強者才能生存到最後!

從地方挑戰中原

中國二線3C賣場一覽

賣 場 店數 經營模式 總 部 投資者宏圖三胞 200 3C連鎖店 南京 宏圖高科與三胞集團合資頤高數碼 60 3C連鎖賣場 浙江杭州 頤高集團佰騰數碼 11 3C連鎖賣場 四川成都 佰騰集團華海3C數碼 10 3C大賣場 南京 新華海科技集團友通數碼港 7 3C大賣場 江蘇蘇州 蘇州友通科技太平洋數碼 6 3C大賣場 廣東廣州 太平洋科技集團鼎好電子商城 3 3C大賣場 北京 日月光集團家族



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併購大都會人壽 國票金爆經營權大戰


2010-05-13  TNM





因併購大都會人壽一案,國票金董 事會決裂成2派,以國票金董事長洪三雄為代表的德安集團董事長黃春發一派,為擴大國票金版圖,堅持要併購,而耐斯集團總裁陳哲芳一派則認為,硬吃大都會人 壽,將拖垮國票金,反對到底。

為化解阻力,洪三雄一派11日召開臨時董事會,審查解除陳哲芳任命國票金3董、2監職務的股東提案,送入6月 25日股東常會,如過關,將一舉瓦解陳哲芳勢力,使得明年才董監改選的國票金,經營權大戰提前開打。

陳哲芳陣營

代表人物 國票金董事林合民

背後股東 耐斯集團陳哲芳家族

董監席次 國票金11席董事中占5席,3席監事占2席

掌控股 權 估計可達20%

耐斯集團總裁陳哲芳對抵擋洪三雄一派的攻勢「審慎樂觀」。

黃春發陣營

代表人物 國票金董事長洪三雄

背後股東 德安集團黃春發家族

美麗華大飯店黃春福家族

台灣產物保險李泰宏家族

台灣人壽朱炳昱家族

董監席次 國票金11席董事中占6席,3席監事占1席

掌 控股權 約27%

國票金董事長洪三雄主持11日董事會,通過將解任陳哲芳任命的3董2監案,送入6月25日股東會。

國票金董 事會本週異常動盪不安。週一(十日)先是國票董事長劉維琪請辭,同時,一位董事及二位監察人召開記者會,公開反對國票金上個月才簽訂的大都會人壽併購案。 隔天,週二(十一日),國票金接著召開臨時董事會,審查解除耐斯集團任命國票金三位董事及二位監察人職務提案,決議送入六月二十五日召開的股東常會。

併大都會 兩派即槓上

目前國票金共有十一席董事、三席監察人,德安集團董事長黃春發掌握六董一監、耐斯集團總裁陳哲芳則擁五董二 監,此案若闖關成功,陳哲芳的勢力將瞬間蒸發大半,由黃春發一派整碗捧走。

表面上,國票金兩派大股東對槓,是為了併購大都會人壽一案意見不 合,實際上,黃春發一派藉此撤換董事會成員,提前結束兩派共治時代,使得原訂明年改選的經營權大戰,提前開打。

在國內十五家金控中,由大股 東兩派共治,可說是異數。國票金雙方小摩擦不斷,併購大都會人壽時,戰火正式引爆。

話說去年十月,美商大都會金融集團有意退出台灣,引起曾 在國華人壽投資逾二成的黃春發高度興趣。黃春發說:「國票金在十五家金控裡吊車尾,好像在月台上等車,排最後一個,萬一政府有什麼動作,門一關,就被留在 月台上,上不了車了。」

國票金總資產近二千億元,若能併入資產八百餘億元的大都會人壽,國票金將從「小孩子轉大人」,擠下日盛金,即可擺脫 金控總資產規模末位。

不到一個月,黃春發採取行動,他向陳哲芳打招呼說國票金有意評估大都會人壽。當時,陳哲芳友人說:「總裁向來都是什麼 事都可以評估看看。只要董監事說可行,就可以做。」去年十二月十一日,國票金董事會授權董事長洪三雄,接洽併購大都會人壽事宜。

然以國票金 財務狀況,主管機關十分擔憂。今年二、三月間,金管會還特別發函要求國票金進行說明,並要求先增資,再談對外購併。

於是,洪三雄展開增資二 十億元計畫,並請來國民黨前主席連戰辦公室主任丁遠超、馬宋會協調人楊建綱,和前金管會委員凌氤寶三位外部顧問,為購併案添火力。

恐虧四年 陳哲芳反對

主管機關的憂慮,引來陳哲芳一派關注。陳哲芳一派董監事發現,一旦吃下大都會人壽,國票金須補提高額準備金,得再 拿出三○九億元,恐危及資本額僅二百一十九億元的國票金。

獨立董事吳永乾則說,大都會人壽有三分之一資產以外幣持有,若美元匯率貶值,加上 公債或公司債投資部位,將因利率上升而出現虧損,估計國票金至少四年都會產生虧損,每年虧損逾二十億元。因此,三月董事會上,陳哲芳一派全力抵制,公司派 洪三雄所提的增資案鎩羽而歸,也埋下日後解任董監之戰的導火線。

官方勸阻 洪三雄不聽

儘管增資案沒過關,國票金公司 派洪三雄仍預定四月十九日召開董事會,討論併購案,一旦通過就立即簽約。這使得主管機關更高度注意,特別在董事會召開前,也就是四月十六日,把國票金主管 找來會談。

本刊取得當天「大都會人壽與國票金控拜會保險局」會議記錄。會中,列席的保險局及銀行局官員多次提醒國票金主管,「國票金投資大 都會人壽案,尚未經金管會保險局做大股東適格性審查,若直接於十九日召開董事會簽約並發布消息,未來主管機關若不核准此案,請國票金考慮後果,請審慎考量 十九日是否簽約。」「強烈建議要把主管機關的核准擺在相當位置」。

主管機關的提醒,言猶在耳,洪三雄卻一鼓作氣,在四月十九日董事會上,動 用表決,以六比四,強渡關山,同一天與大都會簽約,並對外公布。

事後,洪三雄五月三日帶隊拜會金管會。官員質疑:「過去國票金獲利主要是拜 利率走低所賜,未來利率上升可能對國票產生衝擊,如何再支援大都會?」

洪三雄對金管會表示:「增資問題涉及股東結構,公司無法選擇股東,但 可選擇董監事。目前反對增資案的董監事持股未達四%,明年董監事改選希望可改變董監結構;今年股東會上會對增資案充分討論,明年將再提出五十億元的增資計 畫。」

聽得官員心驚,趕緊挑明說:「大都會撤出台灣是因高利率保單及匯率問題,接手者須面對此一問題。」並善意提醒洪,「公司經營以和為 貴,建議先沉澱一下,重大決定不必急著做,人和問題多花時間處理。」

拉攏股東 掀經營權戰

金管會的建議,顯然沒多大 功效。為使併購案順利進行,洪三雄一派不等明年董監改選,便由德安、台產、領航集團等股東,推動解任陳哲芳一派董監案。近年不斷上演的國票金經營權大戰, 即將重演。

對董事質疑併購案,洪三雄十一日回應本刊,他表示一切皆經過專業精算,至於解任案,則是尊重股東提案權。

陳哲芳則 透過友人向本刊表示:「併購案對國票金很不好,會吃掉股東權益,董監事都怕死了,劉維琪還掛冠求去;對方(指黃春發一派)提出解任耐斯指派董監案,實在很 沒風度。」

連立場中立的另一席董事、東元集團也表態反對併購案。

陳哲芳原以食品業起家,但對金融業情有獨鍾。二○○五年,國 票金前董座林華德因太太葉素菲涉入博達掏空案而去職,陳哲芳相中這塊金控招牌,結合家族資金,擊敗洪三雄、黃春發聯盟,入主國票金。

○八 年,洪、黃一派捲土重來。黃春發透過私募基金,從合庫及兆豐銀手中,取得國票金股權,力抗陳哲芳一派,後在立法院長王金平居間牽線下,雙方達成大和解。後 來,陳、黃兩派在國票金、國際票券、國票證券等三大事業體中,各派董事長與總經理,互相牽制。

國票金人士說:「演完大和解後,雙方就同床異 夢。陳哲芳以為是二方共治,但黃董(黃春發)與李董(台產董事長李泰宏)認為國票是大股東對小股東,不可能因為小股東反對,大股東就不做事。」

○ 八年底,發生金融海嘯,中央銀行、金管會為避免以國際票券子公司為主的國票金調不到頭寸,暗示「盡快尋求併入大型銀行的合併機會。」去年初,財政部更授權 合作金庫與國票金洽談合併。然而,黃春發才取得經營權,怎肯就範。

協議不成 苦到小股東

黃春發和國票金另一大股東台 產李家都是經營房地產業出身,曾聯手介入國華人壽經營,深知保險資金三分之一可投資房地產、三分之一可投資股票,因此大都會人壽要退出台灣消息一出,黃春 發一派就躍躍欲試,卻踢到陳哲芳的鐵板,雙方衝突一觸即發。

六月二十五日的國票金股東會上,將一併討論併購案及解任案等,如在五月二十五日 前,陳黃兩派未能達成協議,雙方為徵求委託書,再次大打出手,將在所難免。屆時,苦的又是國票金十萬多名小股東。

大都會國際人壽 小檔案

設立年:1988年

董事長:尤金?馬克(Eugene Joseph Marks Jr.)

2009 年資產規模:813.58億元

2009年營收:255.75億元

2009年總保費收入:154.65億元

2009 年業務市占率:全台占0.77%

2009年損益:-2.08億元

最新變動:持股100%的美商大都會,2010.4.19決 將持股賣給國票金。

黃陳陣營 相爭史

2004.3

耐斯陳哲芳陣營買進約1成國票金股權,布局隔年6月 國票金股東會改選董監時入主。

2005.5

陳哲芳、德安集團黃春發2大股東各自徵求委託書,爭經營權。

2005.6.29

國 票金新董監出爐,陳派比黃派多取1席董事,得經營權。

2005.7

陳、黃2派爭董、總人選,幾度協商,至8月才定案。

2006.6

陳 派被揭為入主國票金,曾匯3千萬元給前第一親家趙玉柱,趙出力協助。黃派鼓譟,陳派失董、總座指派權,黃派的洪三雄隔年成國票金董事長。

2007.1

國 票金股票爆大量,疑是陳派吃貨,提前準備次年的董監改選。

2007.6

黃派先由台壽保加碼國票金至2萬張,又去函金管會,要 求釐清國票放款給大股東耐斯集團,是否涉關係人交易。

2008.5.23

陳、黃陣營拚董監改選席次,原已各自對外徵求委託 書,突然宣布大和解,共同推舉董監、共治國票金。

2008.6.27

國票金新董監出爐,黃派取6董1監,陳派拿5董2監。

2010.3

國 票金洽談買大都會人壽,傳黃陣營要增資20億元,遭陳陣營抵制而未成。

2010.4.19

國票金宣布買大都會人壽,陳派反 對。

2010.5.11

國票金臨時董事會,通過黃派所提解任陳派3董2監案,6月股東會將表決。



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被曝含致癌化学物质 霸王CEO:洗发水大都含有二恶烷


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100715/1116582.shtml


 “后来我也经过证实他们确实是中药的,而且没有那种化学成分。”这段由影视巨星成龙在代言霸王洗发水时说的广告词可谓家喻户晓。然而,昨日(7月14 日)香港有媒体的报道突然曝出,素有 “中药世家”之称的霸王洗发水含有致癌物质二恶烷。
昨日下午,霸王集团申请在港交所临时停牌,并发表声 明承认产品含有二恶烷,但“所含的微量二恶烷远低于世界安全指引,绝对不会对人体健康构成影响”。霸王公司首席执行官万玉华对外界回应称,全行业大部分洗 发水均有该物质 (二恶烷)。
“中药”霸王原料目录现二恶烷
昨日香港媒体发表文章《霸王致癌》,指出霸王中草药洗发露、首乌黑亮洗发 露以及追风中草药洗发水三种产品在经过香港公证所化验后,均含有被列为致癌物质的二恶烷。面对媒体的质疑,霸王公司首席执行官万玉华承认二恶烷在原料上出 现,但其表示全行业大部分洗发水均有,并强调含量少对人体无害。
据了解,二恶烷主要用作溶剂、乳化剂、去垢剂等,是一种有机化合物,为无色液 体,稍有香味,微毒。二恶烷对皮肤、眼部和呼吸系统有刺激性,并可能对肝、肾和神经系统造成损害,急性中毒时可能导致死亡。
“霸王用祖传配方 做他们的洗发水,我自己用过,用到现在还在用,我跟大家一样是喜欢自然天然的东西。”成龙在霸王洗发水广告里将霸王产品称为自然、天然产品,可如今却被指 出含有化学致癌物质二恶烷。消费者张小姐告诉《每日经济新闻》记者,自己使用霸王产品有两年多,一直以为是纯天然产品,如今对于其中含有二恶烷表示十分惊 讶。张小姐认为成龙代言的广告有虚假宣传之嫌。
广东省化妆品标准与检测中心检验科一位李姓负责人告诉记者,化妆品中,尤其是洗浴产品都会用到 表面活性剂;生产表面活性剂时,二恶烷作为分解时的副产物,可能被添加到化妆品当中。
洗发水行业的“三聚氰胺”?
霸王昨日发表的正式 声明称,欧盟及美国地区也允许含有此物质(二恶烷),规定成品含量的标准为20ppm(mg/kg)以内为安全,原料含量在100ppm以内为安全。根据 上述媒体提及,其送检的三种霸王产品二恶烷含量为10ppm。
前述广东省化妆品标准与检测中心检验科李姓负责人告诉 《每日经济新闻》记者,国内对于化妆品中所含二恶烷确实没有一个规定的量,“《化妆品卫生规范》禁用物质成分表中,二恶烷作为禁用物质在其列。但是禁用物 质二恶烷不可能会添加进去,而是由其他原料的应用带入其中,会有少量存在。但是这个量,国家并没有规定成品当中一定要低于多少。”
广东日化商 会秘书长余雪玲也向 《每日经济新闻》记者表示:“我们目前以美国和欧盟(标准)为参考,但也就只是参考。”
然而,洗发水里含二恶烷就不可避 免吗?广东省化妆品标准与检测中心检验科李姓负责人告诉 《每日经济新闻》记者,他们之前检测的洗发水产品中所含二恶烷还是有低于检测线的,“其中还有一部分洗发水不含二恶烷”。该负责人表示,该检测线是进出口 检验检疫局发布的SN/T标准,其检测线具体为2.5ppm。如果纯度比较高的表面活性剂可以将二恶烷控制得很低,“但是很多企业考虑到成本未必会选择这 样高品质的表面活性剂”。
国家食品药品监督管理局曾表示,化妆品中含微量二恶烷不会对人体产生伤害,但是这个“微量”到底需要达到多少才会对 人体造成伤害,目前却没有标准。
中国科学研究院负责有机化学的一位研究员给出一组数据,人吸入最小中毒浓度为5500ppm;人经口吃入 500ppm会致死,相当于一个60千克的成年人吃入30克。
受此消息影响,昨日霸王股价早盘低开低走,至下午2时30分霸王紧急停牌,股价 跌14%,报5.05港元。

被曝 曝含 致癌 化學 物質 霸王 CEO 發水 大都 含有 二惡 惡烷
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三大都會區將蓋十棟星級飯店 會計師變身飯店大亨 扎根培養當地思惟 長期經營賺「慢錢」

2011-3-14  TWM




神祕的觀光飯店業者李銘松,二十 三年前曾赴中國投資,卻接連四次失利,他不畏挫折反而赴當地求學,終靠投資上海店面大賺。二十年前開始參加投資考察團的李銘松,多年來在台灣北、中、南獵 地,因為懂得在失敗中努力學習,讓他成為百億元身價的富豪、台灣新飯店大亨。

撰文‧周岐原、梁任瑋

「你就去談 談看,(價錢)不要超過。」一列高速奔馳的「和諧號」列車,正由重慶駛向成都。車廂裡,坐著許多財金文化的考察團員。其中,一位穿西裝的中年人正透過電 話,指揮一樁房地產買賣的談判細節。談了許久之後,這通電話才掛斷。從外表看起來,這人中等身材,一頭銀灰色頭髮,儘管戴著眼鏡,他的眼神依然銳利。這個 人的名字叫作李銘松。

李銘松是誰?去年六月中旬,新光人壽標售北市寶慶路土地,最後富邦建設等十二組人馬全數失利,由市場十分陌生的皇家季 節酒店得標,每坪得標金額換算逾五百萬元;在幕後操刀這樁交易的主導者,就是皇家季節酒店的創辦人兼總裁李銘松。他在接受《今周刊》獨家專訪時,頗具信心 地表示,準備將西門町的土地,用來興建地上十九層的五星級飯店,以擴充台北市的經營版圖。

此外,在台中、高雄市中心,他也各準備至少三個地 點,將用來興建高級觀光飯店。待工程陸續完成後,皇家季節酒店將在北、中、南三大都會區,擁有十棟四星或五星級飯店,成為爭奪台灣觀光市場的一股龐大勢 力。李銘松本人,更會成為國內的新飯店大亨!

據統計,外國觀光客由○六年的三五一萬人,增加到去年的五五六萬人,在短短五年間,來台人數成 長率逼近六成;連國際飯店的平均房價,也已逐步逼近○六年的歷史高點。巧的是,李銘松旗下的飯店,正好就是從○六年開始營運,順利搭上這波觀光業起飛的大 商機。目前,由皇家季節酒店營運的飯店,包括南京西路的一館、二館,及位在北投的溫泉旅館,房間總數約一四○間。儘管數量還不多,但未來新飯店陸續加入營 運陣容,將使得李銘松的飯店版圖更加可觀。

得標西門町的角地,讓以往極為低調的李銘松,一下子成為市場焦點。當大家都在追問「誰是李銘 松?」參與投資考察團的團員都知道,他就是那位頭髮銀白、笑口常開的成員。也知道早在九○年代初期,︽財訊︾創辦人邱永漢帶團參訪中國考察時,李銘松已是 參與其中的第一代團員。但是在浮上台面之前,李銘松和觀光產業全無淵源,只是一位擅長投資房地產的會計師。

出身宜蘭頭城的李銘松,祖、父二 代靠投資經營遠洋漁業和養殖漁業起家,並在迪化街從事銷售貿易生意。由於這層地緣關係,李銘松由台北商專(現改制為台北商業技術學院︶畢業後不久,就創辦 了松哲會計師事務所,專門將目標客戶鎖定在迪化街的公司,為他們處理帳務相關事宜。大膽創業這一年,李銘松年僅二十五歲。

青年創業 積極標會買樓、換屋李銘松創業初期,正好碰上台灣經濟大幅成長的年代,會計師事務所的事業,很快進入軌道;甚至因為事務所的生意興隆,他還有「迪化街大帳 房」的封號。然而跑遍各大公司的查帳過程,卻是他最難忘的經驗。李銘松回憶,在最高峰時期,松哲曾為一千多家客戶提供稅務及會計服務,儘管員工多達上百 人,但要查核一千家客戶的帳目,仍然十分辛苦。「扣掉假日,三六五天每天拚命查,(帳務)還是查不完。」李銘松說。

至於李銘松最重要的致富 管道—— 房地產,則是在他創立會計師事務所的隔年,才開始投資。當時,忠孝東路四段的現代大廈剛剛完工,一坪要價四萬元。透過朋友擔任銷售業務的關係,李銘松以少 許折讓的一○八萬元,買下一戶二十八坪的房子。李銘松承認,當時資金並不充足,還是回老家標了一個會,才湊足自備款。他自嘲說:「我大概是『頭殼尖 尖』(意指財運不佳),但是自備款夠了就敢買房子。」二十五歲創業、用標會籌措買房的自備款,可以看出李銘松行事的積極作風。

開始買房地產 時,李銘松剛結婚不久。他回憶,為了換空間較大的房子,全家人曾每隔三年就搬一次家。為何如此勞師動眾?原來李銘松為了避免購屋造成太大的資金壓力,他決 定在換屋時,先搬到市郊的大房子,直到經濟能力穩定,再搬回市區,找同樣大小但價錢略高的房子。雖然搬家過程辛苦,但如此一來卻能趁房價波動,達到換住好 房子的目的。

創業期間長年查帳的經驗,加上用心觀察房地產市場變化,讓李銘松練出極為敏銳的房價嗅覺。像是在考察大陸期間,每參觀一個建 案,李銘松往往會走上樓、從陽台向外眺望,仔細觀察建案周邊的市區建設和交通動線,藉此了解發展潛力。

舉例來說,在參觀幾處重慶的建案時, 李銘松就發現部分建築本身即使位在市區,但周邊的建設進度還不到位,現階段若出手購買,價格將不容易有明顯上漲。可見投資不動產數十年的他,認為房地產的 區位還是最重要的選擇指標。

他經常掛在嘴邊的話是:「只要是經濟維持成長趨勢的地方,就不用擔心買來的房子價格不漲,只會有快漲或慢漲的區 別。」之所以有這層體悟,是李銘松花十年考察中國各地的心得。在這十年間,李銘松雖然靠投資中國獲利甚豐,但成果卻是用多次挫折換來的。

投 資中國四次失利 為人脈赴當地讀書李銘松回憶,一九八八年他首次到中國觀光,由北京一路南下到江蘇,當時中國的投資環境仍相當原始,但潛力已讓李銘松留下深刻印象。回台灣 之後,他積極找管道進軍中國投資。第一站,就選在國民政府的舊都南京。

當時,李銘松請友人協助,以近人民幣八百萬元的代價,在南京市郊景點 湯山溫泉買了兩百畝地(約四萬坪)使用權。不料繳款後數個月,還是無法取得國土使用證,取得執照又發現,買的地竟縮水到八十畝。原來官員並沒有告知,一條 規畫中的高速公路剛好經過這塊土地,在重大建設優先使用的情況下,土地於是縮水。幾經折衝之後,李銘松總算拿回當初的投資款項,精明如他,也終於嘗到吃悶 虧的滋味。「一堆經驗,白忙一場」,李銘松感嘆。

這次投資失利,不僅沒有打消李銘松布局的念頭,反而讓他更積極地想切入南京的消費市場。原 因是一次逛街時,李銘松發現當地的麵包售價相當高,「兩種都是麵粉做的,包子一顆只賣三毛,麵包卻賣八毛至一塊」,這讓李銘松興起在當地賣麵包的念頭。於 是他決定與家人合夥,在南京市區連租了二十個店面,打算一口氣衝高規模,拉抬經營聲勢。想不到第二次又遇上同樣的產權問題;明明已經付出人民幣兩百萬元拆 遷費,但幾個店面的使用證一直無法取得。幾經等待,李銘松只好再次決定放棄投資,當作花錢買教訓。

仍不放棄的李銘松,後來曾嘗試經營南京一 家飯店,以及承作當地人民大會堂的餐廳生意,但兩者雙雙因勞工問題而碰壁。一再被人治問題困擾的李銘松,終於決定暫停在中國的經營腳步,檢討自己的布局。 他得到的結論是:做生意,不僅要有當地人脈,還要具備在地思惟才能成功。於是,李銘松做了一個讓眾人驚訝不已的決定:到南京讀碩士。

「九三 年起,我每周五去南京,周一回來。這樣一趟來回,一周交通時間就超過七小時,連續上了二年課」,李銘松笑說,他以四十歲「高齡」到南京大學念碩士課程時, 是全班唯一的台灣學生。當時還沒有兩岸直航,到南京必須先到香港轉機,過程十分辛苦;但李銘松一心想要了解當地商界人士的經營思惟,因此絲毫不以為意,反 而上得十分勤快。

前後為學業飛了八十多趟南京,經過兩年,李銘松終於拿到碩士學位。他回憶,當年擔任指導教授的老師,如今都已是大學校長、 書記等重要人物,為他提供更多的經營訊息,李銘松這步棋,終於是走對了。

歷經多次失敗,李銘松在中國的事業終於有了大翻身的機會。一九九七 年起,李銘松將事業布局轉往上海,在古北新區的一條商店街收購了三十間店面。當時,店面每坪售價只有七千五百元新台幣,他將店面出租,租金的年化報酬率估 計高達四成。不過二○○○年時,中國改革房屋政策、終止原來的「福利分房」措施,大批民眾直接買屋,使得租金報酬率大減,一下子降到只剩五%。有鑑於收益 下滑,隔年開始,李銘松就陸續將這些店面賣出。

鮭魚返鄉 經營觀光飯店獲利豐厚將這批房地產出清後,讓李銘松獲利最大的除了價差,還有一項無形影響因素:新台幣匯率。他回憶,最初將投資款項匯出台灣時,新台幣兌 美元是一比二十六,但是○一年他將資金收回時,匯率已經貶到一比三十七.五,這一來一往,等於讓李銘松又多賺了四成。李銘松這次投資上海店面的獲利,估計 有好幾倍。

事業中心調回台灣後,李銘松仍未改變「店面優於住宅」的投資原則,趁著當時銀行承作的貸款成數高,李銘松陸續收購不少位在台北市 忠孝東路與敦化南路周邊的辦公室。包括葉財記世貿大樓、中鼎大樓、十信大樓等辦公室,李銘松均一層層加以收購,並且持有不賣。直到○六年開始,他發現房價 的漲幅開始超越土地,也就是麵包(房屋)比麵粉(土地)還貴的異常情況。隨著房價走高,他將這些商辦陸續出脫,結果這批商辦,又為他賺進約三倍的豐厚獲 利。

至於經營觀光飯店,李銘松笑說:「完全是無心插柳,我大概是最不務正業的會計師!」原來在SARS(嚴重急性呼吸道症候群)疫情期間, 李銘松決定讓房客退租、將位在南京西路的大樓重新整修。原因是他偶然讀到一則新聞,指出一旦國內開放大陸遊客來台,高級觀光飯店將供不應求。生意頭腦靈光 的李銘松,立刻決定將這二棟改作飯店用。這位旅遊業的門外漢,就這樣一頭栽進飯店事業。

「當時全台總共二萬多個房間,觀光局估計若全面開放 陸客,至少要八萬個房間,還差很多。我的邏輯一想,這就有投資的空間,」李銘松說,「飯店不是能賺暴利的行業,但它可以永續經營,只要守得好,留給下一代 也不錯」。

由於創始的一、二號館,地點位在台北市鬧區外圍的南京西路,一開始規畫時,李銘松就強調須凸顯差異化的品牌價值。而全面使用歐舒 丹作為房間沐浴用品,就是該飯店的創舉。

經過數年籌備,陸客即將開放自由行,李銘松終於等到開放陸客自由行的活水,現在,他要全面衝刺旗下 的飯店事業,與加入戰局的國際品牌一較高下。他私下坦承,只要飯店事業經營得當,不排除將公司掛牌上市櫃。這位神祕的地產大亨,過去靠著不動產賺得可觀身 家,但他卻將精力和公司的重心,全都押寶在觀光飯店產業上。

從一位會計師到身價上百億元的飯店大亨,李銘松靠的是他比別人更強的成功企圖 心,不認輸,以及敏銳的觀察力與執行力,成就他今日的身家。

李銘松

出生:1952年

現 職:皇家季節酒店總裁

經歷:松哲會計師事務所創辦人學歷:南京大學國際經濟研究所碩士

李銘松的投資態度:

1. 專注投資熟悉的房地產,陌生的商品一律不碰。

2. 在中國投資失敗4次不氣餒,反而赴當地求學,長期耕耘人脈,重新學習。

3. 經營事業需要的不動產一律購買,不採租賃。

4. 寧可投資土地、蓋飯店,賺長期經營的「慢錢」,不急著投資金融商品來短期獲利。

李 銘松的投資心法

1. 投資任何地區都只買交通動線良好、周邊建設已經到位的房子。

2. 只要確認當地經濟成長趨勢,就不必擔心房價不漲,只有快漲、慢漲的區別。

3. 當價格便宜時,優先購買市中心的商辦產品。

4. 每坪房價水準比土地價格還高時,就會陸續賣出。


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凌氤寶終於等到 中信金併大都會人壽

2011-4-4 TWM




三月二十八日晚上九點多,位在松壽路上的中信金控依舊燈火通明;三個小時前,中信金總經理吳一揆和大都會人壽亞太區董事總經理施沛德才一起召開記者會,宣布中信金以一.八億美元購併大都會人壽。

記者會結束,中信金隨即在總部大樓樓上席開五桌,除吳一揆外,保險事業群執行長凌氤寶也共同出席,雙方高層一起開心為這門親事舉行晚宴,觥籌交錯中,氣氛融洽。

第 二天一早,雙方隨即南北兩地展開員工說明會,向大都會的員工說明這次購併案的影響。眼尖的員工立刻發現,凌氤寶很眼熟!原來,半年多前,當時身為國票金顧 問的凌氤寶,也曾陪同大都會的準前買主國票金高層和員工見面,後來因故未能順利成交;但有趣的是,凌氤寶在國票金購併受挫後,很快轉戰中信金,繞了一大 圈,這樁「親事」還是由他撮合成功,也因此凌氤寶被外界視為未來董事長的不二人選。

儘管外界一直把大都會當成是前中信金副董事長辜仲諒幕後操盤、重出江湖的第一戰,但中信金堅稱:不可能。畢竟,大都會購併才剛剛要送金管會審核,千萬不能節外生枝,所有與辜仲諒有關的話題,都要高度警戒、謹慎為上。

(林筱庭、劉俞青)


淩氤 氤寶 終於 等到 中信 金併 大都會 大都 人壽
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巴菲特投資案例(14):大都會/美國廣播公司 每天發現一個更好

http://xueqiu.com/9220236682/24123343
大都會通訊公司(Capital Cities)和美國廣播公司(ABC)開始是兩個獨立的公司,都經營電視台、廣播電台和有線電視網等。

在1977年,巴菲特買入了1090萬美元的大都會公司股票,當年按股權應分得的利潤為130萬美元,市盈率約為8.4倍,於1978年賣出,收益率約30%-50%。

1978年,巴菲特賣出大都會通訊後,買入了美國廣播公司,買入成本為608萬美元,到1979年底,該筆投資的市場價值為967萬美元,收益率約60%,1980年他賣出了美國廣播公司的全部股份。

1985年,大都會的CEO墨菲準備收購美國廣播公司,向巴菲特請教如何收購,巴菲特對這筆交易非常感興趣。他斥資5.17億美元買入了大都會15%的股份,共300萬股,並將投票權交給了墨菲。

大都會花費35億美元收購了美國廣播公司,和美國廣播公司合併後,擁有約100家發行商、若干24小時播放的電台、24個主流電視頻道和超過50個有線電視網絡。

1984年,大都會的營業收入為9.4億,淨利潤為1.35億;美國廣播公司營業收入為37億,淨利潤為1.95億;兩者合併後總營業收入為46.4億,淨利潤為3.3億,總股數為2000萬股,每股收益為16.5美元,而巴菲特的買入價為每股172.5美元,市盈率為10.5倍。

美國廣播公司之前的管理水平不是很高,雖然營業收入為大都會的3倍以上,但淨利潤只有其1.5倍。巴菲特買入大都會公司股票的主要原因是他非常信任大都會的CEO墨菲,他認為在墨菲的管理下,合併後公司的利潤從長遠看將會大幅增長,另外一個原因是他對媒體業情有獨鍾,非常看好這種輕資產近乎壟斷的商業模式。

巴菲特的判斷沒錯,到1990年底,他花費5.17億購買的股票市值為13.77億,增值了1.7倍,當年大都會的年利潤為8.5億美元。在1993年,他以630美元每股,賣出了三分之一的股份,除稅後淨投資收益為2.97億美元。

1995年,迪士尼收購了大都會廣播公司,巴菲特看好迪士尼的生意模式和管理層,因此將大都會的股票全部轉成了迪士尼的股票,並額外買了一些迪士尼的股票。從1997年開始,巴菲特相繼減持迪士尼的股份,到1999年全部賣完,總投資收益約20億美元。

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巴菲特致股東信:

1985年:大約在年後,伯克希爾買進約三百萬股的大都會/ABC股票,(每股價格172.5美元,我追蹤該公司的管理績效已有許多年,我認為他們是上市公司當中最優秀的,湯姆.墨菲與丹柏克不但是最優秀的管理階層,也是那種你會想把自己的女兒嫁給他的那一種人,跟他們一起合作實在是我的榮幸,也相當愉快,相信各位若認識他們應該也會有這種感覺。

我們的股權投資幫助大都會以三十五億美元的資金來購併美國廣播公司ABC,雖然對大都會來說,或許ABC的效益無法在短暫幾年內立竿見影,但我們很有耐心,畢竟就算是才華與努力俱備,還是需要時間來發酵,就算你讓九個女人同時懷孕,也不可能讓小孩一個月就生出來。

為了展現我們的信心,我們特別與管理階層簽訂了一項協議,在一定的期間內,我們的投票權將交給擔任CEO的湯姆.墨菲(或是接任的丹柏克)來處理。事實上這項提案是由我與查理主動提出,同時我們還自我限制了一些賣出股份的條件,主要是為了確保我們出售的股份不會落到未經現有管理層同意的人士手上,有點類似幾年前我們與GEICO和華盛頓郵報簽訂的協議。

由於巨額的股票交易經常要溢價成交,有些人可能認為這樣的限制條件會損及伯克希爾股東的權益,不過我們的看法正好相反。身為公司的股東,我們認定這些企業的長期經濟利益將因為這些限制而更加鞏固,因為如此一來專業經理人便能全心全意的為公司打拚,進而為全體股東創造最大的利益,很顯然這比讓經理人整天為了換不同的老闆而分心要好的多,(當然有些經理人會把自己的利益擺在公司的利益之前,所以我們在投資時會儘量避開這類的管理層)

如今,企業的不穩定是股權分散的必然結果,一家公司隨時都會有大股東浮上檯面,滿口仁義道德,但實際上卻包藏禍心。我們常藉由鎖住自身持有的股權來宣示對公司穩定的支持,這種安定感加上好的管理層和好的生意,是讓企業獲利豐收的沃土,這就是我們會這樣安排的用意所在。

當然人性面也很重要,我們不希望我們欣賞與推崇的經理人,在歡迎我們的加入後,會擔心一覺醒來,因為我們持有重要股權而導致所有事情突然改變。我告訴他們絕對放心,我們一定說話算話,而且也包括伯克希爾公司的承諾,萬一我個人發生了什麼不幸(意思是指我本人活不到一百歲就掛了) 。

當然我們投資大都會的這次交易並未佔到什麼便宜,這反應出近年來媒體事業的蓬勃發展(當然還比不上某些購併案的瘋狂),事實上也沒有多少討價還價的餘地,但重點是這項投資讓我們能與這傑出的人材與事業結合在一起,而且是相當龐大的規模。

至於有人可能會覺得很奇怪,為何同樣一家公司,你們的董事長在1978-1980年以43塊的價錢賣掉,而現在卻以172.5塊的高價買回。有關這個問題,容我在多花一點時間,想一個漂亮一點的答案給各位。

1993年:我曾告訴過各位,我們預估這些已依估計稅率調整過的未分配盈餘至少可以為伯克希爾創造出同等的實質價值,而到目前為止,其真正的結果甚至超乎我們的預期,舉例來說,我們在1986年以每股172.5美元的價格買進300萬股大都會/ABC公司的股份,去年我們以每股630美元的價格處分了其中的三分之一,在支付35%的資本利得稅後,我們實現2.97億美元的稅後盈餘,相對地,在我們持有這些股份的八年期間,經由這些股份資本城公司分配給我們的透視盈餘在扣除估計14%的所得稅之後,只有1.52億美元,換句話說,透過出售這些股份,所獲取的利益,即便在扣除較高的所得稅負之後,還是比原先透過持股所分配到的盈餘還要高出許多。

1995年:在迪士尼的併購案中,原來大都會的股東可以有好幾種選擇,他們可以選擇將原有一股轉換成迪士尼的一股外加65美元現金,或者他們可以要求全部換成現金或是股票,但是最終可獲得的分配結果還要視其它股東的選擇以及迪士尼本身的態度而定,以我們持有2,000萬股來說,我們選擇全部轉換成股票,不過到年報截止日為止,我們還不確定到底可以分配到多少股份,當然可以確定的是最後收到的股數一定會超過2,000萬股,除此之外,我們還透過公開市場繼續收購迪士尼的股份。

再透露一點歷史,我第一次對迪士尼發生興趣是在1966年,當時它的股票市值還不到9,000萬美元,雖然該公司在前一年度(1965年)的稅前淨利是2,100萬美元,而且所擁有的現金多於負債,當時迪士尼樂園斥資1,700萬美元的加勒比海海盜船才剛要開幕,而這家公司的賣價只不過是這艘海盜船的五倍!

印象深刻的我,利用巴菲特合夥企業的資金,買進一大筆的股份,照分割調整後的平均成本約31美分一股,這樣的決定顯然很正確,因為現在的股價大概是66美元一股,各位的董事長卻在1967年以每股48美分將這批股票賣出,使得其效果大打折扣。

不過還好,繞了半天,我們很高興能夠再度成為這家擁有獨特資產與傑出管理層公司的大股東。
巴菲特 巴菲 投資 案例 14 大都會 大都 美國 廣播 公司 每天 發現 一個 更好
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大都市的悲哀 李嘉誠在香港推出16平米“蚊型”公寓

來源: http://wallstreetcn.com/node/101027

李嘉誠 「不賺最後一個銅板」的箴言曾被奉為圭臬,但長實最近推出的16平米「蚊型公寓」,卻被媒體痛批「賺盡最後一分錢」。嘗試本週在新界推出新樓「嵐山」,有43套實用面積僅16平方的微型戶型,創下香港「最小戶型記錄」。該戶型居室面積僅8平方米多,和香港監獄的單人囚室相仿。媒體紛紛驚呼,李嘉誠是想藉此榨盡每一個香港人的錢,連剛畢業的小年輕都不放過。不過媒體罵歸罵,這種迷你戶型卻頗受年輕貴族的青睞,近年來已經成為香港最受歡迎的戶型,有時甚至要用「哄搶」來形容。迷你戶型雖然面積小,但總價也低,在樓價常年居高不下的香港,這類戶型成了資金不足的置業者唯一選擇。你身在大城市,享受各種便利性的同時,卻也得忍受面積小如牢房的居所。這不能不說是大城市的悲哀。蚊型公寓面積「堪比牢房」本週,長實在香港新界大埔區的新樓「嵐山」開售,不聲不響地刷新了新盤「小戶型」的紀錄——其中一套「開放式」戶型實用面積僅177平方英呎,折合約16平方米。新盤資料一面世,長實馬上被套上「無良開發商」的帽子,媒體冷嘲熱諷,紛紛送上「劏房豪宅」。長實最近在香港推出的「小戶型」,小得可以媲美香港監獄的單人牢房。香港樓價長年居高不下,小戶型的面積就越來越小得令人稱奇。包括恆基、華人置業、信和置業等開發商,近年來都曾推出總面積不到20平方米,居室面積小於10平方米的迷你戶型。「嵐山」這次引發爭議的戶型,居室面積只有8平方米多,而香港赤柱監獄單人囚室甚至都有7.5平方米。熱銷的「窮人恩物」然而,輿論罵歸罵,開發商每次推出這類迷你戶,卻總是意外地受歡迎,有時甚至要用「哄搶」來形容——最近信和置業推售的九龍大角咀新盤奧朗-禦峰,其中包括一大批面積在20平方米左右的迷你戶,僅僅開售半天就售罄,收到的預訂更超購21倍,早上9點開售前售樓處已經排起長龍。事實上,這種面積也小得有些「不人道」的迷你戶型,也是這兩年才開始在香港流行。最直觀的原因當然是小戶型面積小,總價也低,在樓價常年居高不下的香港,這類戶型成了資金不足的置業者唯一選擇。例如嵐山的超小戶型,最低僅售165萬港元(約合人民幣132萬元),相對於過去較常見的50平方米左右的兩房小戶型,總價低了一半以上。這就像許多地產中介一針見血地在推介中說的,真正是「窮人恩物」。單身貴族青睞迷你戶這類迷你戶的買家,不少都是首次置業的單身人士,或是沒有子女的年輕夫婦。全球不少研究都認為未來單身和無孩小家庭將越來越多,因此也令超小型住宅的發展長遠看好。香港城市大學教授、有多部樓市論著的曾淵滄博士更多次撰文,鼓勵政府、開發商興建超小型公寓。他認為大多數單身人士,其實只需要一間如同酒店單人房那樣的住所,傳統設計給一家三口以上居住的2、3居室,對於不富裕的單身一族而言根本是浪費空間。「就像超市也推出多種微波爐食品,對象就是這些不煮飯的單身者」,他相信,由於這類家庭的增加是時代大趨勢,因此在長實之後,其他開發商也一定會跟隨。可憎,可悲?現在,「牢房豪宅」是否看起來沒那麼面目可憎了?事實上,長實旗下「嵐山」的迷你戶開售四天以來,也一直是最受歡迎的戶型,這裡麻雀雖小五臟俱全,精緻豪華,不但有單人廚房,浴室還裝有浴缸,甚至有個小小的陽臺(下圖)。這個開放式單位還被設計成與旁邊一套三居室的大單位相鄰,而且可以打通,長實更美其名曰「1+親」,指最適合年輕家庭帶著老人一起居住,也的確有不少買家將兩套住宅同時買下。事實上,沒有開發商建房子是為了「良心」,無論建豪宅還是小戶型,出發點無非都是為了公司的利潤。「迷你戶」越來越小,其實只反映了這類住宅的需求越來越大,也折射出香港地產市場正從過往的炒作豪宅,轉變為更多由自主需求主導市場。房子越來越小,房子的總價也隨之越來越低,解決年輕人的剛需,其實未嘗不是一件讓樓市變得更健康的好事。你身在大城市,享受各種便利性的同時,卻也得忍受面積小如牢房的居所。這不能不說是大城市的悲哀。(本文內容來自於新浪財經彭琳的文章《李嘉誠怎樣賺盡香港最後一個銅板》)
大都市 大都 悲哀 李嘉誠 李嘉 香港 推出 16 平米 蚊型 公寓
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大都會人壽中國首席執行官譚強:以“靶向產品”優化保險供給

來源: http://www.yicai.com/news/5031692.html

中國壽險行業過去兩年的表現可謂“一枝獨秀”,但在中美聯泰大都會人壽保險有限公司(下稱“大都會人壽中國”)首席執行官譚強看來,目前中國保險業仍然存在供給端“產能過剩”的情況,產品同質化嚴重,其根本就是無效供給過剩和有效供給缺失。

譚強在近日接受《第一財經日報》專訪時表示,大都會人壽中國正在通過精算、分析等技術手段把產品和服務進行“碎片化”,對不同保民實現“靶向”精準供給,推動保險業供給側改革的進程。

保險業“供給側改革”

“供給側改革”無疑是這兩年中國經濟發展的風向標,保險業又將如何進行自己的供給側改革呢?

譚強表示,無論是做為承保者在金融供給端,還是作為投資者服務於實體經濟,保險行業都大有可為。

“現在,市場上不少保險產品同質化嚴重,並不完全是保民所需要的。一些保民用不到的服務和產品功能也往往會被‘打包’進產品中。”譚強認為,這些產品和服務都是“無效供給”,這樣的現況正反映出了保險行業的“產能過剩”。

作為一家資本規模相較並沒那麽大的外資險企,大都會人壽中國的策略是優化保險供給。譚強稱,從去年開始,“我們已經通過精算、分析等技術手段把產品、服務進行‘碎片化’,從而產生極具針對性的‘靶向產品’。隨著這種模式建立起來,新的保險供給將會更加高效。”

譚強強調,產品的“碎片化”並不等同於網絡上流行的那些低價保險產品。從橫向和縱向兩個維度拆解來看,橫向維度是指“打開”保險內容,“以傳統重疾險為例,其中包含的50多種疾病可以加以分拆。例如單獨將女性乳腺癌提出來作為保險內容,或者專門針對環境汙染較為嚴重的地區推出肺癌保險產品等。”縱向維度則是通過切分保額、保險期限等讓客戶更有大的選擇權。

“我們並非對所有產品都會進行‘碎片化’。產品的‘碎片化’更適合於那些希望自主選擇,或對某一方面風險特別註意的年輕客群,而較為成熟、有一定經濟實力的客戶仍然更願意選擇傳統綜合型的保險。”譚強表示。

以長期投資推動產業升級

除了承保端外,譚強還指出,保險業在投資方面的供給側改革,則是向產業價值鏈上遊移動,發揮保險資金長期投資的獨特優勢,為產業升級提供資金支持。

譚強表示,金融是穿越時空的價值交換,保險則是為這一穿越過程保駕護航的壓艙石。現在國家提出供給側改革,對金融行業的要求就是把優質的資本放到價值鏈上遊的產業中去,同時對產能過剩的產業去除泡沫和杠桿。

“和銀行、證券等資金不同,保險資金是長期資金。長期資金能夠非常有效地引導產業向價值鏈上遊移動,而非在低端重複投資。對低端產業進行去杠桿的同時增加價值鏈上遊產業的投入,扶植綠色、清潔、環保等行業。”

譚強表示,保險資金兼具安全性、流動性和收益性三大特性,安全性是排在第一位的。通常保險公司60%至70%投資在流動性好、風險穩定的資產上,例如債券。另外30%則進行權益類、信托、PE以及其他非標資產投資。

針對去年保險資金舉牌、短期萬能險的爆發,譚強表示,2016年是償二代“元年”,相當於給保險業的後端風險管理加了一個“安全閥”,對市場行為加以規範和約束,以市場為導向,以控制風險和控制質量為導向,而不是以規模為導向。

事實上,除了保險資金的對外投資,其他行業的資金也對保險牌照“垂涎欲滴”,不僅BAT紛紛參股保險公司,一些上市公司宣布將參與設立保險公司的公告也屢見不鮮。作為保險行業的多年從業者,譚強對此表示歡迎。“目前中國的保險深度還遠遠落後成熟市場,中國的保險公司僅有170家左右,而美國有3000多家保險公司,歐洲也有1000多家。中國保險市場容量足夠大。”

數據顯示,2015年中國保險深度為3.59%,而根據“新國十條”的發展目標,到2020年保險深度將達到5%。如此大的空間和平臺,足以讓更多的保險主體參與其中,並發揮出保險業真正意義上的社會穩定器作用。

(圖為大都會人壽中國首席執行官譚強)

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解碼350家創業公司的成敗:失敗創業者大都有性格問題

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1028/159501.shtml

解碼350家創業公司的成敗:失敗創業者大都有性格問題
石慧 石慧

解碼350家創業公司的成敗:失敗創業者大都有性格問題

企業家,要像唐僧,也要像劉邦。

整理丨石慧

i黑馬 10月28日消息 今日,達晨2016經濟論壇在深圳召開。達晨創投創始合夥人、董事長劉晝曬出了達晨成績單:16年投資了351家企業,投資總金額126億,上市企業53家,新三板掛牌60家,另有26家企業已經申報IPO材料。

達晨的亮眼成績得益於對項目的嚴格篩選。達晨創投執行合夥人、總裁肖冰公布了一組殘酷的數據:通過達晨初步篩選的項目,只有2%進入立項、深入調研,1%進行風控、第三方盡調,0.4%進入決策投資階段,0.1%成功上市。

肖冰當天也分享了成功企業家的共同特質。他認為,“這個人一定是像唐僧的,他義無反顧,所有人都覺得沒有前途的時候,他意誌堅定,目標遠大,心無旁鶩,勇往直前。

還要像劉邦,企業現在競爭非常激烈,靠一個人單打獨鬥沒辦法成功。那你怎麽組建合夥人團隊,你有沒有能力培養這些合夥人,不能財聚人散,你要願意分享利益,組織大家一起往前走,建立優秀互補的合夥人團隊,這是成功的關鍵。”

以下為肖冰演講實錄,經創業家&i黑馬編輯:

成功的企業是相似的,失敗的企業各有各的不幸

現在有一個最著名的說法:“我們進入了一個大數據時代”,每一個企業都是大數據公司,企業最值錢的是大數據資產。就像達晨經過16年的發展,我們現在最值錢的是什麽?可能你們會說是品牌,或者是渠道、團隊,我認為可能是我們的大數據,圍繞16年的投資,形成了一個龐大的數據庫。

特別可貴的是數據樣本足夠,同時又非常準確。我們知道了解這些企業的真實數據,能從中挖掘出什麽,總結出什麽規律,能為被投企業或者是準備看的企業提供哪些幫助,這才是有價值的。

下面我就做一個針對大數據的主題分享。

我們投了16年,看的企業超過百萬家,投的金額可能差不多有130億,真正做深入盡調的企業超過1萬家,我們真金白銀投了350個企業、130億人民幣,這個數字、規模在國內同行里肯定是名列前茅的,樣本是足夠大的。

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在我們投資的企業中,行業分布非常廣泛,TMT、智能制造、消費服務做了很多布局,在其他領域,醫療健康、軍工、現代農業、清潔技術也有廣泛布局。

從區域分布來看,也非常廣,北、上、廣、深投得最多,在其他主要省份也都有投資,這可以反映出很多,比如有的省投資質量特別高,某個地區投資全是成功的,某個地區投資全是失敗的。

從質量來看,達晨對投資企業有一個星級評定,每個季度都會對投資企業的運行狀況、運營數據做一個跟蹤、分析,複盤,按照五星級技術評定。

五星是超預期的,或者說特別符合預期的;四星的基本符合預期;三星的是一些平庸的,甚至可以說不死不活的;二星的可能存在比較大的風險,很可能失敗;一星的基本上都是要死的。

多年實踐來看,我們投資企業的75%是四星和五星,15%是三星,10%是一星和二星,也就是說我們的優秀企業和明星企業大概占了75%,平庸企業占了15%,失敗公司占了10%。因為樣本足夠大,基本上每年都符合這個比例。

所以哪怕一星、二星的比例非常低,也有接近50個,也夠我們分析的,這和成功公司都是我們最寶貴的數據。

從中我就產生了一個問題,每個企業都經過了達晨體系嚴格的盡調,沒有一個項目是隨意投資的,是這麽多聰明的大腦分析決定的。達晨希望每個企業成功,而且中國企業家都特別勤奮,絕大部分都很聰明,沒有一個企業家想把公司做垮。為什麽最後結果差距這麽大? 

很多人說是宏觀環境或者整個行業不好。但即使在同樣的宏觀環境和行業背景下,企業的差異仍然很大,這里面有什麽規律嗎?為什麽我們投資的企業一直保持這個比例,永遠有失敗的,有平庸的,有優秀的,有明星的。我告訴大家,結果就是這樣,已經註定了,有的就是會失敗,有的就是會成功,原因是什麽? 

我有一個原創的公式,成功的企業是相似的,失敗的企業各有各的不同。成功的企業有一些共同因素,全部具備了才能成功。失敗的企業,只要占了其中一個因素,你就失敗了。所以創業成功的概率是非常低的。

企業家要像唐僧和劉邦

成功的企業要同時具備哪些因素呢?

根據我個人的經驗,我把所有的達晨系成功企業家做一個圖譜,反複看,天天看,我覺得他們都是一樣的,我已經有了一個算法。我現在看一個企業,談一個小時,就大概知道能不能成功。“相由心生”,成功企業家有共同的氣質,我一看,這個人很像啊,那我肯定要投。

具體來說,這個企業家一定是像唐僧的,他義無反顧,所有人都覺得沒有前途的時候,他意誌堅定,目標遠大,心無旁鶩,勇往直前。還要像劉邦,企業現在競爭非常激烈,靠一個人單打獨鬥沒辦法成功,那你怎麽組建合夥人團隊,你有沒有能力培養這些合夥人,不能財聚人散,你要願意分享利益,組織大家一起往前走,建立優秀互補的合夥人團隊,這是成功的關鍵。

長期成功看人品,毫無疑問,一個成功的企業家是人品不錯的。我們也碰到過一些人渣,他可能占到一點小便宜,偶爾有一些投機性的成功,但要成為一個真正意義上的企業家,成為一個被社會尊重的企業家,肯定不是這樣。

真正好的企業家內心非常強大,但外在表現特別低調,樸素,謙遜,做的比說的好。

還有,我們觀察到成功的企業家有一個共同特質:情緒比較穩定。你很難看到他情緒大起大落,每次跟他接觸都覺得氣定神閑。企業家每天要面對很多的委屈、壓力,亂七八糟的事情,如果不具備這種素質,肯定就沒辦法面對這些事情,早就失敗了。

所以創業是特別反人性的,我們人性的本質是什麽?我們的內心深處都是很懶惰的,很敏感的,難受的時候想哭,開心的時候想笑,但企業家不行。所以說創業是把女人變成男人,把男人變成真正的男人。

從業務上,我發了一個調查問卷給所有達晨的業務合夥人,成功的企業家在業務上的共同點是什麽?排在第一條的是專註。中國社會現在有太多商業機會和誘惑,有時候,選擇不做什麽比選擇做什麽更重要,更難。專註不是萬能的,但至少在上市前,我主張我們的企業沿著一個主業一路狂奔往前走。

我把達晨系最成功的三個項目,現在市值最高的三個企業拿出來看,一個是分眾傳媒,一個是網宿科技,一個是愛爾眼科。愛爾眼科市值360億,開了差不多200多家醫院,是唯一一個IPO上市的民營醫院,多少資源向它提供,理論上它可以做很多別的專科,可以做牙科、心臟科等,很多人找他做,也有地方政府要把國營醫院低價送給他。

我們反複討論,最後還是決定不做,上市這麽多年一直只做眼科。因為愛爾眼科雖然做得這麽大了,但它占中國眼科市場的比重還不到10%,中國市場太大了,還有巨大空間,把這件事做好就不錯了。因為專註,這個公司股票就沒跌過。

分眾在美國上市的時候,當時收購了幾十個公司,進入了無數行業,最後呢?主業都跑了,市值也一塌糊塗,後來他把幾十個收購的公司全砍掉了,回歸核心的樓宇廣告,現在看起來非常正確,目前利潤30億,還在增長,市值已經一千多億。

商業模式要簡單清晰,不複雜,基本上一句話可以說清楚,這個公司是幹嘛的,如果半天都說不清,這個企業肯定不會成功。

這些企業家堅定不移地抓住了中國資本市場的機會,這一點也很重要。很多機構說投了多少獨角獸公司,達晨從來沒提過這件事,其實達晨有34個公司估值超過10億美元,我們的估值是可流動、可變現的,而不是虛的估值,因為中國資本市場給了我們很好的機會。我認為中國現在的證券市場、資本市場是中小企業最好的上市市場。

我們的中小企業的估值是全世界最高的,上市以後的市場流動性是全世界最好的,每年上市的數量是全世界最多的。所謂的獨角獸公司很多在海外沒辦法上市,甚至上市後估值可能是現在的十分之一,但我們的企業抓住了有利的一面,通過資本市場迅速做大。

成功企業家的共同特質,首先是有創新能力。在激烈的競爭環境中,一定要和別人有差異。有的企業家說,人家是新興行業要不斷創新,我們傳統行業怎麽創新?我說一個案例,我們投了一個養雞場就上市了,這個老板養雞,每天在琢磨怎麽從雞身上多賺一分錢,有段時間,他說一定要把雞骨頭賣出高價來,但沒人要怎麽辦?

他就組織研發了一個叫骨肉相連的產品,把雞骨頭變成一個產品,然後推薦給肯德基、麥當勞,告訴他們可以這麽賣雞骨頭,後來他的雞骨頭價格比雞肉還貴,他把一只雞的價值發揮到了最大。

所以說創新是無所不在的,不一定是很高大上的,公司里的一點一滴都可以找到創新點,形成差異化競爭優勢。

創業成功要掌握好各種節奏

再說失敗的、平庸的企業。這些企業是各有各的不幸,各有各的原因。

達晨的樣本是足夠的,一星級企業,就是完全失敗的企業有11個,二星級企業,就是接近失敗的企業有18個。這些樣本給我們一些什麽啟發?它們有哪些問題? 

首先,節奏很重要。有的企業做起來行雲流水,節奏特別順暢,每一步都踩準了,有的企業很努力,也很聰明,但好象老是踩不到點,跑得很累。做企業有點象跳舞,要跟上節奏,那不然就會踩別人的腳或者摔倒。

節奏有輕重緩急加減。

所謂輕重,什麽時候該輕資產發展,什麽時候該重資產發展,要把握好,搞錯了可能就死了。

我們有一個企業,本來輕資產發展非常順利,現金流和盈利也很好,是當地一個小明星公司。這時候被當地的市委領導看上了,說這是個好企業,政府要支持你,給你一塊地,地很便宜,市場價100萬,我50萬給你。

這個企業說機會太好了,就花幾千萬把這塊地買下來,以為占了很大便宜。買完地以後,要限期開發,於是又投資,蓋廠房,買設備,一不小心一個輕資產公司變成了一個重資產公司。

這樣的話,資金就很緊張了,一旦行業變化,銀行收縮,它就沒有一點還手的余地,最後這個企業很危險,有段時間差點死了。所以節奏錯了,企業就完了。

所謂緩急問題,什麽時候該快,什麽時候該慢,不該快的時候堅決退一步,該快的時候堅決往前沖。做企業像跑馬拉松,你在一個陣營里,有一些人可能是短跑選手,開始跑得很快,你可能被他的節奏幹擾,你亂了,你就完了。所以把握節奏要有定力,什麽時候做加法,什麽時候做減法,不要搞反了。

還有融資節奏。有些企業的融資結構搞反了,在市場特別好、帳上錢也夠、很多投資人搶的時候,他就吊起來賣,結果沒融到錢。過段時間市場寒冬來了,他拼命降價,錢也燒完了,這時候再跟別人談根本談不成。所以要在天晴的時候修屋頂,不要在不好的時候融資,那樣你會手忙腳亂。

研發也是一樣。研發很重要,但你猛投研發,在某一個階段可能就死了,因為研發的風險也很大,什麽時候該重度研發,什麽時候該慢慢往前走,這個節奏也很重要。

還有申報上市的節奏,很多企業也搞錯了。很多企業家一定要等企業特別好的時候申報材料,總覺得業績不滿意。但中國報材料上市,要排隊兩三年,中間一暫停就不知道到哪一年了。有的企業在業績不太行的時候就報進去,等到上市的時候正好是頂峰,就上市了,之後有一點小調整也沒關系,這個節奏就踩對了。

有的企業看排隊的人特別多,七八百家,審批速度也比較慢,說是不是等一個牛市,沒有那麽多人排隊的時候去報?結果沒想到,中國的資本市場永遠是轉換的,甚至是牛短熊長,好不容易等到牛市吧材料報過去,股災了,封盤了,又暫停了,結果時間就很長。而有的企業在熊市報進去,排到的時候趕上牛市,結果大比例超募。

所以說節奏是企業領導人要首先考慮的,一定要冷靜思考這個問題。

目標打敗BAT的基本完蛋了

我在機場書店看到,很多寫大公司的暢銷書都被創業企業家買走了,就學它們,華為、Google、聯想、京東,亞馬遜等等公司都挺好的,它們怎麽幹的咱們就怎麽幹。但是學習不能盲目,要因地制宜、因時制宜,特別是要學習這些大企業在小的時候是怎麽做的,做大以後都是很光鮮的一面。

有的企業家特別崇拜華為,說要變成一個小華為。他覺得華為最厲害的一點是敢於投入研發,華為把銷售收入的10%投入研發,那咱們也這麽幹,招來上百個研發人員,同時幾十個項目研發、立項,覺得很自豪。

公司規模可能就是一兩億,利潤兩三千萬,就靠一兩款產品盈利,結果這麽多無原則立項的研發,把利潤全部吞噬掉了,基本上沒利潤了,公司現金流很緊張,公司很累。做企業不是非要學做華為,那是手段,不是目的。

達晨投了這麽多企業,有業務特別多元化的,到現在沒有一個成功。特別有沖動多元化發展的企業家很可愛,也很聰明,因為老有創意,又是最勤奮的,因為老是閑不住,身體又是最好的,恨不得24小時工作,隔兩天就上一個新項目,五六個項目同時展開,不甘心於只做一個業務。

他說每個項目都融資,將來每個項目都上市,這個中小板上市,那個上主板,還有一個去美國上,這是很多企業家的夢想。

碰到企業這麽多元化,我就問他三個問題:

第一,你現有的業務是不是足夠安全?很多企業第一個業務還在半坡爬,還有很多競爭對手,還有死亡危險的時候,就開始搞新的業務,這肯定是不對的。

第二個,你現在的業務是不是行業第一了?很多企業還沒有到行業第一,就開始去上新項目了。

第三個,你這個行業還有沒有上升空間?是不是已經到天花板了?其實行業很大,中國市場很大,全球市場很大,為什麽要上這麽多新項目?

Less is more,特別是那些特別聰明、勤奮的企業家一定要警惕自己,不要盲目冒進,想法不要太多,想法多的,沒有什麽成功的。

最近我在看一本講特斯拉老板埃隆·馬斯克創業的書,我個人觀點,如果他專註特斯拉可能會更好。他創業火箭發射、太陽能、新能源汽車是三條戰線同時開戰,資金鏈緊張,東挪西借,每天都很焦慮,三個企業永遠都處在最邊緣。如果他能把時間、經濟資源都投到特斯拉上,特斯拉脫離危險期就好了。

他可能會成功,但這是特別小概率的事件,大家不要盲目。不要老是把自己定位成喬布斯接班人那樣的,你就是一個正常人,追求一個正常的大概率成功就可以了。

撐死的比餓死的多。有的公司融資之前日子過得好好的,賺錢,現金流也不錯,老板過得優哉遊哉的。融資之後,帳上多了那麽多錢,特別沖動,趕緊擴張,原來是一個省,現在幾十個省,原來一兩百人現在一兩千人,收不住了,管理也失控了,各種失控,結果巨額虧損,資金鏈斷裂。

最近一個公司,今年1月份融資,6月份錢就燒完了,因為融完資以後,燒了幾十個硬件的工程師,一個年薪幾十萬,6個月錢就沒了。當時資本市場特別熱,他以為下一輪資金很快會來,結果後來寒冬來了,這個行業一下子沒人投了,只好大規模裁員。所以融資以後要控制自己的節奏,不要超出自己能力去做事,要特別關註現金流、資金鏈。

我們還看到一個規律。有的企業開始說要做成一個什麽公司,目標是打敗BAT,這些公司基本上完蛋了。還有的說我們一定要做成一個千億市值的公司,然而他本身是很小的公司,這種最後也不行了。

為什麽?

這些企業家想的都是宏偉的事情,所以那些可以商業化變現的,賺小錢的機會,他都不幹,他看不上,說我賺那個小錢幹嘛,我們要做偉大公司。你不看這些小錢,那你永遠要靠融資。他認為投資人永遠會支持他偉大的夢想,但資本市場一變化,它就死了。

經過這一輪的資本泡沫,包括O2O等等泡沫,現在回歸到商業本質,企業首先要活下去,如果都活不下去,就別談偉大的公司了。

有些商業模式特別複雜的公司,我們也投過幾個。企業說得玄乎,我們看不懂,有時候在想是不是自己智商不夠了,一看別人也投了,那我們是不是也參與一點,但到底怎麽賺錢不清楚。這些公司最後基本上也死了。

我們交了那麽多學費之後,現在就堅持了,過去兩年,我們一個O2O、P2P沒投,我們還是投看得明白的,相信自己。看不懂的算了,賺大錢的機會讓別人去吧。

“女人”氣質和文人氣質的創業者容易失敗

還有一個規律,失敗的企業家基本上都有性格問題,性格即命運。有女人氣質和文人氣質的企業家肯定要失敗。

有些企業家一看就特別強勢,在企業里一言九鼎,誰都不能反對,他像皇帝一樣,說什麽就是聖旨。這種企業肯定不行。相對的,也有特別軟弱的企業家,什麽主意都沒有,大事小事都找投資人商量,這肯定也是有問題的。

有的男性企業家,身上有女性氣質,特別感性,特別情緒化,我親眼見過有個企業家可能是壓力比較大,當著投資人的面哭了。我們還反過來哄著他繼續往前走,給他信心,這完全搞反了,應該是他給投資人信心啊。

還有文人氣質的,情懷特別多,理想特別大,每次都談情懷,談理想。後來我們說打住,這次就不談情懷了,這次談數字,談財務報表,談項目進度。但他覺得這些太俗了。企業家就是很俗的事兒,就得一塊錢一塊錢地賺回來,每天都得關註現金流、報表、庫存,如果不看這些,企業就死了。也挺可惜的,企業家不適合做企業。

有一類企業家覺得自己無所不能,資本市場的事都學會了,他不跟我們商量,很多方向自己定了。

VC是好事傳千里,壞事不出門

有一個很傳統的企業,規模也不大,覺得在國內排隊上市太複雜,太慢,他研究之後覺得去美國借殼上市很容易,非要跑到美國去借殼上市,一意孤行,我們小股東怎麽都說不行。結果他是在美國上市了,股票現在市盈率3倍,基本上沒有流通性。

還有的企業家選擇中介機構都憑感覺,聽身邊朋友的意見,也不聽我們的意見,不和專業機構商量,選擇完全不靠譜,最後交了很多學費。

資本市場的事情太複雜,太多了。達晨作為一個專業機構,交了太多學費,看了太多案例,我們是最專業的。最好的企業,會相信專業投資機構的意見,一步步把自己的業務做好。相反,自認為有超強學習能力的人,想很快成為一個專家的,都要交學費,最後還要回來找我,這就是規律。

當然每個人都有自己的盲區。

今天的主題是產業大變局,我認為在過去三五年里,中國傳統產業面臨了前所未有的大變局,甚至是顛覆性的打擊。傳統行業比如消費行業,原來那些很風光的消費品一夜之間發現自己不行了,為什麽?因為消費的主力人群變了,變成80、90後了,他們消費的是新東西,我們跟不上他們的消費節奏。

達晨三五年前投的公司壓力是巨大的,當時投的狀態很好,後面要轉型談何容易?成功的是少數。最近三年投的企業都非常好,因為企業就是新公司,不存在轉型問題。

原來不適應的那些人要重新改變很難很累,當然也有不少成功轉型突圍的,讓我們感到比較振奮。也有的盲目跟風轉型,一下子互聯網+,一下子O2O,把自己傳統的那塊優質的東西全部放棄了,推倒重來,也死了。

說了這麽多問題,我在想一個問題,我們的企業家為什麽總是有一個盲區?不管是特別成功的還是失敗的企業家,每個人在創業過程中都要交學費,我們看到企業家義無反顧、熱血沸騰沿著一條死路往前沖,怎麽拽都拽不住,最後撞得頭破血流,交完了學費回來了。

見多了就明白了,每個企業家都有自己的盲區,沒有一個是神仙,能不交一點學費。只是學費交多交少,錯誤是否致命,有沒有及時調整的又活過來的問題。所以企業家一定要靈活面對這些事情,突破自己,不要固守,你不是萬能的,不是什麽都正確的。

要學什麽?不要學成功,更多的要學失敗,這是為了更好地活著。我們這個社會的問題是成功學太多,大量介紹企業是怎麽成功的,企業家被迷惑了。中小企業是怎麽失敗的,為什麽沒有人講?

其實我們這個行業是最有條件來講的,但VC行業的規律是,好事傳千里,壞事不出門,每個人都把自己的事情藏著,每個人傳出來的都是那幾個成功的案例,講得天花亂墜。失敗的東西沒有人總結,大家也不願意碰,不斷的交學費,重複的失敗,同樣的失敗重複出現。

所以我希望達晨系的企業家,因為我們有大數據的基礎,我們會總結出很多案例,很多活生生的東西,有很多規律性的東西,把達晨系的投資成功率提高,失敗率降低。

這就夠了,管不了別人,只把我們能夠影響的企業家,因為創業非常不容易,大家願意創業,這個事情就特別值得敬佩,失敗是特別可惜的,失敗也是特別難受的,我們也難受,我們的真金白銀投出去了,希望大家都成功,絕大部分都能成功。

創業不易,且行且珍惜,謝謝大家!

達晨創投 肖冰 創業 投資
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