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陷医药外包灰色交易 原上药集团总裁吴建文被双规


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8月2日,记者从可靠渠道获悉,原上药集团总裁吴建文因经济问题已被双规。

“是7月中旬的事情,集团已经在小范围内做了通报。官方口 径是涉嫌经济问题正在协助调查。”3日,上药集团内部权威人士对记者证实。他不愿披露更多消息,仅表示问题出在吴担任集团抗生素事业部总裁期间,目前该块 资产并未在上实系重组时注入“新上药”(601607),且吴在上市公司也无任职,此事与上市公司无关。

据悉,吴为旗下产品选择“大包商”的过程中收受他人贿赂,遭人举报,后在新上药重组审计时暴露。业内人士指出,吴建文的问题暴露了抗生素领域业务外包方面的潜规则。

事发突然

“听到消息我觉得很可惜,这么年轻的干部,而且工作能力和平日为人都不错。”一位和吴打过交道的业内人士对记者评价说。

出 生于1969年的吴建文,自1991年就加入上药集团,先后任上海新亚药业有限公司总经理助理、副总经理,上海新亚药业有限公司董事长、上海先锋药业有限 公司总经理、上海医药集团副总裁,上药集团抗生素事业部总裁。2008年底升任上药集团总裁,也是上药集团重组工作小组成员之一。

上药集团 内部普遍认为其是一位业务型领导,年轻有为,对其涉案多感惊讶和遗憾。“吴比较年轻,业务上也很精干,而且学历很高,在集团内的口碑一直不错。”上药集团 内部人士对记者表示,吴建文此前所在的抗生素事业部是集团内最难带领的一个部门,其业务能力和管理水平均得到认可。吴的简历也显示,他毕业于复旦大学化学 专业,是中欧国际工商学院MBA,复旦大学产业经济学博士。

上述集团内部人士告诉记者,对吴的调查始于春节前后,调查过程持续半年,最终于7月份在集团内部宣布了对其的调查结果。而吴建文最后一次在公开场合露面也是在2009年底,其后的半年多一直销声匿迹,印证了上述说法。

大包商行贿?

吴建文在抗生素业务方面具体因何事宜被双规,目前尚不得而知。

但知情人士告诉记者,集团内部通报的口径是经济问题。非官方的说法是,在其担任抗生素事业部总裁期间,为旗下品种选择“大包商”的过程中收取了对方的商业贿赂,被信访举报,并最终在新上药重组的审计过程中被发现和暴露出来。

医 药大包,是近年来在医药营销中兴起的一种新模式。是指品种持有人将产品的全国总经营权转让给有市场网络资源的总代理商,厂家底价包票给代理商,订立协议, 保证每月提货量,但具体怎么销售,厂家不管,费用全部由代理商承担。代理商再将药品销售到医院渠道,赚取中间费用,经营总代理品种的人被称为大包商。

“大包商是底价承包的,拿到的出厂价越低,折扣越好,自身的利润空间就越高。”业内人士告诉记者,为了从厂家拿到更低的出厂价以及质量更好的药品,大包商往往需要给相关公司决策者一定的灰色收入。

他 还指出,大企业的产品线较长,企业的拳头产品一般是由自己的队伍销售,但一些非优势品种或者普药通常会找大包商来做,有相当一部分大包商主要代理品种是抗 生素,此前发改委多次连续降低抗生素的价格,使得大包商的利润空间不断受到挤压,其向上游厂家寻求更低价格的冲动也越发强烈。

“这在医药行业中不会是个案,吴犯错有他自身的原因,更有这个行业的深层次体制原因以及公司内部管控的疏漏。”前述人士对记者表示,吴在医药圈内20余年,与一般人相比,他个性比较谨慎,“身上的江湖气也不重”。

在他看来,吴收取大包商的灰色收入,更多的是一种“圈子文化”,这种灰色经济链也是行业内较为普遍的潜规则。

有猜测认为,吴被信访举报,跟新上药重组中的人事纠葛不无关系。但前述人士表示,吴涉嫌的经济问题确实存在,并非捏造,“他毕竟是犯了错,这个没得解释的。”

至于具体的涉案金额, 该知情人士指出,“这种级别的人,如果是一般一两百万的数目,不会搞得这么大。”

值得一提的是,作为上实入主上药后擢升的第一位集团总裁,吴建文曾经拥有令人看好的职业前景。但一位接受采访的人士对记者表示,这件事对其职业生涯打击会很大,以后即便风平浪静,也难以再重登职场高峰。“这个行业,人才是不缺的,缺的是机会。”

新上药“撇清”

去年10月,新上药“三合一”的重组方案落定,新上药吸收合并上实旗下另外2家A股上市公司,上实集团和上药集团的医药资产实现整体上市。此次整体上市,唯一一块没有注入新上药的资产就是上药集团的抗生素业务。而抗生素业务部正是此前吴建文统帅的集团一大业务部门。

当时上药集团董事长吕明方解释说,抗生素业务暂时未达到上市要求,所以此次未被注入上市公司,但重组方案承诺会在后续24个月内实现抗生素业务的上市。

在春节后公布的新上药核心领导班子团队中,一年多前被提拔为上药集团总裁的吴建文也不在其列,也未担任上市公司的任何职位。

“现 在看来是幸运,否则对新上药的不利影响就大了。”上述集团内部人士表示,抗生素业务目前不归属上市公司,且事情发生在重组前,所以此事对新上药的负面影响 不算太大。至于当初的安排,是事先有知,还是纯粹巧合,相关人士表示,当初有些问题已经显出端倪,彼时的安排是有预判的。

他同时表示,此事 暴露出上药集团原先内部管控的一些薄弱环节,今后集团会加强这方面的管理,从制度上根绝此类事件。公开信息显示,今年以来,上药集团纪委加强了对旗下公司 的监察力度。5月中,上药集团纪委书记陈欣,纪委副书记、监察室主任郜卫华,审计部副总经理余卫东等一行到新先锋药业作纪检监察工作调研,新先锋党委书记 石兴亚就公司纪检监察工作情况作了汇报。而新先锋药业正是上药集团抗生素业务的核心企业。
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外包算老几?

http://www.yicai.com/news/2010/08/399721.html

根据我们的经验,在发达国家的企业圈子里聊新兴市场,基本聊上三句话就得为流行的“外包”辩上一番——大家普遍认为新兴市场的发展在一定程度上损害了发达经济体的利益,尤其是新兴市场的工业增长在蚕食发达国家的制造业产能及工作岗位。

乍一看,不难理解这种辩论的起源。发达国家整体GDP中工业产值的确从上世纪70年代的40%,下降到了新世纪的25%左右。而新兴市场整体的相应 比率则处于上升态势,尤其是亚洲地区,从35%提升了超过10个百分点。也就是说,过去40年,发达国家明显在“去工业化”,而新兴市场整体(尤其是亚 洲)同期工业产值比重一直在增长。

问题在于,这两个此消彼长的现象,是不是肯定显示出一种根本趋势呢?不是这样。实际上很难找到任何可靠的宏观证据来证实发达国家工业产值在GDP中占比下降应该怪罪于新兴市场。至于原因,不妨问几个基本的问题。

问题一:发达国家整体是制造业产品的净进口国吗?

答案是否定的。从上世纪60年代至今的50年里,发达国家有46年一直都是制造业产品的净出口国,只有4年时间是制造业产品的净进口国。发达国家的 确是在进口,但进口的产品是初级产品、基本材料,以及“低技术含量”产品种类,如轻型消费品。过去50年中,发达国家一直都是初级产品净进口,尤其是新世 纪以来,这个领域的逆差比还在逐步放大。

也就是说,发达国家从新兴市场进口初级产品,但它们反过来向新兴市场出口精密设备、化工品、机械和投资品,并且量更大。

问题二: 随着时间推移,发达国家的制造业贸易收支是否呈下行趋势?

答案是:“是……但很勉强”。1965年净出口在发达经济体的GDP中占比为1.4%,而2009年的估计值则仍为0.4%。过去50年里占比下降约1%,折合年率后的小数点后面数字甚至可忽略不计。

此外,发达国家的制造业贸易差与10年前刚好相同——尽管实际上过去10年新兴市场的工业化速度创了历史新高。

简言之,仅以贸易数据而言,没有任何证据支持“新兴市场正在“‘夺取’发达国家产能”的观点。既然发达国家卖的一直比买的多,那就没有什么理由大谈特谈所谓制造业整体面临外包压力云云。

不过,辩论到此还不算完。任何一本国际经济学教科书都会告诉你:外部国际收支必须保持平衡,因此出口和进口无法长期背道而驰——实际汇率恰恰是调整 国际收支的机制。因此,即便富国的实际制造业贸易收支并没有发生显著变化,源自新兴市场的外包压力,也仍有可能通过压低发达国家本币汇率来迫使这些国家的 工人接受生活水平下降。

因此接着,问题三出现了:有证据支持这个论点吗?发达国家货币相对新兴市场国家是否出现了大幅贬值?

答案是否定的——实际上,趋势恰恰相反:在过去50年的多数时间里,新兴市场国家货币兑发达国家货币的实际汇率一直在下降。如果以1960年为100点,在之后的40年时间里(一直到2000年),这一指数下降到了不足40。新世纪之后,小幅上升到50左右。

一个相关但并不相同的问题是,发达国家的工人是否被迫接受了降薪?就这个问题我们难以给出权威的答案,但即便粗粗浏览相关数据也能看出:就美国、欧洲和日本整体而言,相对GDP的薪资和员工报酬没有出现下降趋势。

既然如此,发达经济体的工业产值占比出现如此强劲的下降趋势,原因何在呢?

简言之是因为工业消费降低,因为收入的提高,使得整体支出中服务业占比更加大了。实际上,发达经济体GDP中工业产值比重持续下降,非常吻合于发达 国家国内工业消费比重的下降比率。也就是说,发达国家收入中制造业产值占比下降是因为需求减少,这和新兴市场可没啥关系。同理,新兴市场的工业产能增长也 是由方兴未艾的内需推动的。关于新兴市场整体的一个迷思,是世界误以为它们的经济属于严重依赖“出口导向”的经济,其实不是。

[作者系瑞银(UBS)全球新兴市场经济学家]


外包 老幾
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漲薪10%重壓 中國軟件外包遭遇訂單掙扎

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-10/3MMDcyXzM2NDE3Mw.html

東南融通的財務醜聞,給了掙扎中的中國軟件外包一個說辭。

「我們要不斷地跟客戶解釋:我們跟東南融通不一樣。」9月9日,一位國內軟件外包企業負責人向記者抱怨,軟件外包企業股價如此低迷,很大程度上是受到了東南融通事件的影響。

自 4月26日東南融通被Citron OLP與Global質疑財務造假,中國軟件外包企業的股價就墜入跌跌不休的下滑曲線。在過去的52周裡,文思的最高股價為41.06美元,最低股價為 9.93美元;柯萊特最高為28.18美元,最低為4美元;軟通動力最高為22.63美元,最低為7.56美元;海輝軟件為34美元,最低為8.98美 元。中國在美上市的這幾家軟件外包概念股分別下跌了75.85%、85.8%%、66.6%、73.6%。

見微知著,一度喊出「超越印度,做全球辦公室」的中國軟件外包產業,尚未來得及嚥下杯中的慶功酒,就已被躥升的人力成本和人民幣升值壓得喘不過氣來。

打單難度大

早 在5月,中國在美國上市的軟件外包企業已經經歷了一輪集體下跌。文思股價從5月初的32美元的價位下跌至5月底的22美元,跌幅一度超過30%;柯萊特、 軟通動力的最大跌幅超過28%,海輝軟件的跌幅也超過20%。而到了8月,集體下跌遊戲再次開場。據Imeigu的數據,8月份,文思、軟通動力、柯萊 特、海輝軟件的股價分別大約下跌了40%、35%、56%、35%左右。

股價下跌的另一頭,則是數千公里之外的中國軟件外包企業負責人的訂單煩惱。

「目前,老客戶會有一些疑問,新客戶會謹慎做決定。」軟通動力執行副總裁彭強在接受記者採訪時認為,東南融通事件使得中國軟件外包企業的聲譽大打折扣。

「我們要向客戶解釋東南融通只是個案,並且海外外包只是其很小的業務,主營業務是行業解決方案,我們和東南融通不一樣。」另一位排名前十的軟件外包企業負責人則對記者抱怨,最近幾個月,他需要經常做出這樣的解釋。

一 位軟件外包企業負責海外業務的總監告訴記者,中國的軟件外包產業本來在實力上就不如印度,而東南融通時間讓這種差距更進一步放大。「打單時,我們的議價能 力變弱了,一旦碰到印度企業,尤其是拿大單子的難度就更大了。」這位不願公開姓名的軟件外包企業人士表示,在打單時,客戶會再三盤問東南融通的事,甚至會 被質疑自己公司的財報是不是也作假,「雖然將公司財報、過往的項目等材料準備齊全,但是目前打了幾單,都沒有成功」。

「現在,歐美市場已經形成了『做產品加工到中國,做軟件加工到印度』的印象。」彭強表示,印度軟件外包企業目前正在利用這個機會,進一步強化歐美客戶的這種固有印象。

彭強告訴記者,印度的競爭對手利用這個機會來遊說客戶,他們會對客戶說「與印度相比,發包給中國企業的風險更高」。

人力成本重壓

外部需求受到東南融通事件衝擊的同時,中國軟件外包企業還普遍遭遇企業內部人力成本上升的壓力。

人力成本一直是「靠人吃飯」的軟件外包企業最大的一筆支出。從行業整體水平上來說,軟件外包企業的人力成本約佔其主營業務營收的60%-70%,有的甚至更高,達到80%。

「人力成本已經給軟件外包企業造成了很大的壓力。」文思總裁陳立峰在接受記者採訪時坦承,「平均而言,整個軟件產業每年需要漲薪10%,北京、上海這樣的大城市薪資漲幅更高,可能達到15%。」

根據記者對多位軟件外包企業的調查,目前企業要留住員工,一般對初級、中級技術人員的漲薪幅度要達10%左右;而對於能夠提供諮詢、實施等綜合服務的高級技術人員,一般漲幅需要達到20%,甚至30%;而那些總監級別的員工,需要增漲30%以上。

這樣的漲幅,軟件外包企業基本難以承受。「軟件外包企業的毛利率一般是30%,淨利率一般小於10%。」一位行業資深人士透露,軟件外包企業的利潤很薄,人力成本上升很容易擠走利潤,成為企業難以承受之重。

從 幾家上市的軟件外包公司來看,2011年上半年,文思的毛利潤率為36.9%、軟通動力的毛利率為36.5%、海輝軟件的毛利率是33.7%、柯萊特的毛 利率為32%左右。刨去運營支出和股權激勵支出等後,2011年上半年,文思的淨利潤率為10.4%、軟通動力為8.8%、海輝軟件為7%、柯萊特為 10%。

由此可以看出,一線軟件外包企業的淨利潤率基本在10%左右。2011年第二季度,文思的淨利潤為710萬美元,軟通動力為 590萬美元,海輝軟件的淨利潤為670萬美元,柯萊特的淨利潤為290萬美元。而目前,文思的員工數量為12000多人,軟通動力為9000多人,海輝 軟件6500多人,柯萊特為4400多人。

這位分析人士亦提到,這幾家企業都是上市公司,若人力成本給企業造成經營困難,可以通過融資等手段緩解,但是行業中的其他企業就很有可能「栽」在人力上。

「我們公司的毛利率是30%,純利潤不到10%。一旦漲薪,利潤就幾乎為零了。公司要進行原始積累,要發展,大規模的員工漲薪給公司的壓力很大。」一位中型軟件外包企業的負責人向記者抱怨,整個公司基本上只能維持現狀。

在採訪中,軟件外包企業的負責人一致表示,人力成本居高不下讓軟件外包企業時刻處於走平衡木的狀態,必須時刻小心翼翼。

「軟件外包企業的人數與營收成正相關。」陳立峰表示,「賣人頭」的模式決定了軟件外包企業要增加營收,就必須增加員工,而人力成本上升,使得一些

企業在「接不接訂單」上有了更多的徘徊。

陳立峰說,「很多單子都不接了,因為接了也賺不到錢。所以不接。」負責軟通動力海外業務的彭強也深有感受,但他表示,有時候為了拿到戰略性客戶,公司也只好咬牙將單子接了。

「不管盈利情況而接單,這會讓軟件外包企業處於很危險的境地。」某位行業人士分析道。

更 糟糕的是,即便漲薪,軟件外包企業也留不住人。軟件外包企業全年平均的員工流動率大約在30%左右,跳槽最頻繁的是在客戶一線服務的初、中級人員。對於他 們來說,跳槽是快速提高薪資的「捷徑」。有兩年工作經歷的初級員工,跳槽一般能夠漲薪30%,兩年跳一次,那麼薪資的增加幅度遠高於公司每年的調薪。

「一線員工的跳槽率高,對客戶服務的影響很大。」一位中型軟件外包企業的負責人對此很是頭疼,「如果能給員工漲30%的工資,我就忍了。但是漲了30%,企業就不存在了」。

難以釋懷的轉型

「如果人力成本過高,而中國的軟件服務企業的價值沒有得到體現,那麼這個行業終究會有扛不住的一天。」某知名金融行業軟件公司CEO表示。

彭強則對記者表示,以前中國的人力成本比印度低,而現在,中國的人力成本的比較優勢沒有了,「一直看漲的趨勢,終會給中國的離岸外包帶來影響」。

除了人力成本,人民幣升值也讓軟件外包企業「雪上加霜」。海外的軟件外包業務基本上使用美元來結算,人民幣升值意味著將美元換成人民幣會有不小的損失。

面對這樣「不可逆轉」的趨勢,眾多軟件企業都紛紛提出要轉型。陳立峰表示,中國的軟件外包企業惟一的出路就是轉型,需要達到軟件外包、解決方案、諮詢為一體的「三項全能」。

具體來看,這些企業大都採取如下方式:一方面,將軟件外包中共性的東西升級為產品與解決方案,再通過對行業與業務的瞭解,逐步推出行業解決方案;另一方面,總結實施與服務的經驗,為客戶提供諮詢服務。

目前,文思正在深入金融、能源行業,軟通動力在金融、電信、高科技,柯萊特在金融、石油、鋼鐵行業都逐漸積攢自己的優勢,從外包升級到解決方案與諮詢。

但 是,前路依然迷茫。「不轉型是等死,轉型風險極大,可能是找死。」前文所述的軟件外包企業相關業務負責人表示,無論是轉型解決方案,還是諮詢,都需要軟件 外包企業前期有很大的研發、市場投入,這對軟件外包企業的資金實力是個大考驗。更重要的是,軟件外包企業的轉型還需要選對方向,如果方向選錯了,那一切的 前期投入都將打水漂。

「一個產品與解決方案項目的研究一般需要花費幾百萬美元,甚至幾千萬美元。」一位軟件外包企業中從事產品研發服務的 總監告訴記者,從資金的層面來看,淨利潤不高、每年積累不多的現狀,使得軟件外包企業要拿出幾百萬美元來研發一個項目是「毛巾裡拎水」,更別提還需要「多 面開花」。

對於轉型行業解決方案與諮詢,彭強覺得對於軟件外包企業來說「任重而道遠」。他表示,目前,在各個行業,中國的軟件外包企業沒有開發大型核心業務系統的能力。在行業解決方案上,軟件外包企業的實力孱弱,「諮詢並不是就意味著高端,就意味著利潤率更高」。

對於軟件外包企業的轉型來說,兩難之處在於:目前,純粹的服務型公司的核心競爭力比較弱,因為靠諮詢來驅動,而不能落實到產品上,那麼很難實現價值;而如果純粹是產品型的公司,要大量投入研發,並且客戶個性化程度又很高,難以形成規模效應,生存也很艱難。

多位軟件外包企業負責人一致認為,市場決定商業模式,目前中國軟件外包企業「賣人頭」的商業模式在很長一段時間內都難以改變。

漲薪 10% 重壓 中國 軟件 外包 遭遇 訂單 掙紮
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開心網團購自營轉外包 F團承包一年

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本報訊 (記者李斌)昨天,開心網宣佈,從今年10月起,開心網旗下的團購產品與客戶服務將全部移交給團購網站F團,開心網未來只提供第三方平台服務。雙方未透露合作細節,但雙方共同保證,此前的開心團購用戶的消費行為、代金券等等全都不受任何影響。

  開心網可靠消息人士透露,拉手、美團、F團、滿座等多家團購網站都與開心網進行了深入溝通,但最終F團提出的方案與開心網最為契合。雙方的合作 期暫定為一年。作為開心網的重要組件之一,開心團購的業務模式將由原來的自辦運營,調整為與第三方合作。「從用戶角度來看,開心團購不會有變化。」開心網 副總裁郭巍表示。

  開心網創始人程炳皓希望在團購產業鏈上突圍。在他看來,團購模式調整的目的就是避開同質化競爭,並提供更好的用戶體驗。

  據悉,開心團購業務2011年年初上線,初衷是將網站的社交屬性與團購業務相結合,為用戶提供更好的本地化生活服務。郭巍表示,「目前團購市場的拼推廣與拼折扣的特質,與開心網的社交屬性差異很大,因此開心網決定把團購移交給專業團購網站F團。」

  互聯網分析人士李忠存指出,團購業務需要很強的線下團隊,而開心網並沒有把團購作為獨立的業務分拆,很難做好,此次相當於自己放棄了團購業務的自主運營,回歸主業。

  開心網消息人士透露,在開心團購業務模式調整的同時,公司的相關人員調整也將隨之進行,這部分員工大概佔公司總員工數的5%左右。這意味著開心團購大約有30多人被辭掉。(來源:新華時報 作者:李斌)



開心 團購 自營 外包 承包 一年
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小額貸款與金融外包 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100xdxp.html

- 在云南省小額貸款協會的演講

謝謝省金融辦張霞處長給我的這個機會。今天,我想談我們行業的長遠定位。我認為,我們的前途在於金融外包。結論:我們就是保姆,我們就是泥瓦匠。只有清楚地看到這一點,我們才能踏實和繁榮。

今天,我們小貸行業的繁榮源於三個要素:一是信貸資金短缺,二是大銀行不願意彎腰,三是大銀行彎腰的代價太大。前面兩個原因是中短期的。只有第三個原因是 長期的。我們小貸公司小巧玲瓏,在我們的小範圍內可以把成本控制得很好。長遠來看,我們不可能是小微信貸的主要提供者,但是我們可以是服務的主要提供者。 也就是說,我們要把服務嫁接到銀行身上,我們要為銀行的便宜資金提供外包服務:尋找客戶,審查貸款,辦理文件,收回貸款。

現在的問題是,銀行和監管部門對我們小貸行業還很不信任。這個行業的4000家機構在質量上也確實參差不齊。但是,外包的趨勢誰也擋不住。

十年前,我妻子提出請一個保姆住在家裡幫助照顧小孩。我很有牴觸。家裡住著一個外人,我覺得不自由,不自然。但是現在,我們不僅很習慣家裡有保姆,很感激 她,而且很多重要的事也委託給她。我猜想,如果沒有保姆,我們的日子可能會更困難。大家想想,我們許多家庭把燒飯,照顧老人和小孩這些非常重要的事情都信 託給了保姆。這不是服務外包嗎?咱們到餐館吃飯,不是另外的一種服務外包嗎?難道食品的安全不重要嗎?

今天,4000家小額貸款公司分佈在全國各地,擁有大約七萬員工。從全行業來講,我們八成的信貸資金是股本,只有兩成是外來融資。現在,我們的貸款總額不 到5000億元,相當於半個興業銀行。十年以後,我們的市場份額也不可能漲到哪裡去。難道我們中國人扶持微小企業就這麼點氣量和水平嗎?國務院三令五申難 道就這點結果嗎?我不能接受。我拒絕接受。

你可能會說,我們的巨大的銀行體系應該是扶持小微企業的主力軍。但是,我請你打住。除了民生銀行,招商銀行和極少數農商行以外,絕大多數銀行在小微金融方面所為不多。我斗膽說,即使國務院再下發很多文件,這種狀況可能也不會有太大的改變。

我們該不該責怪這些銀行和它們的管理層呢?當然不!我們只需要站在那些銀行經理人員的位置想想就知道了。他們的經營壓力和制度侷限已經太大了。即使他們願意彎腰,他們彎腰的代價也太大了。好在社會有分工,而分工是社會進步的必然。

國家開發銀行就很明智。他們扶持數百家小額貸款公司,通過這些小額貸款公司達到兩個目標:一是扶持小微企業,二是實現自身的業務增長。而且,他們的壞帳率非常之低。開發行是業界的楷模。我認為,我們的監管當局不僅要允許,而且要鼓勵其它銀行都這樣做。

關於小額貸款公司的"保姆"功能,下面是我上週跟某銀行分行長的對話。

張化橋:行長你好。我們廣州萬穗小額貸款公司很想做貴行的保姆業務,即助貸業務。

行長:怎麼做?

張化橋:你們拿出3億元信貸資金,我們幫你做貸前,貸中和貸後工作,直到收回貸款。萬一有壞帳,我們全額回購。我們萬穗公司的管理層私人也提供擔保。當然,我們嚴格執行國家的利率上限控制。

行長:那...我們銀行有什麼好處?

張化橋:第一,如果你相信我們萬穗小貸公司的風險控制,那麼你們基本上無風險,因為我們兜底。你可以認真考察我們的風險控制系統。其次,你們大銀行不需要 為小微貸款這類小事發愁,省下成本。我們就是給你打工的,我們就是保姆或者泥瓦匠。你們做大額貸款,我們做小額貸款。你們在基準利率之上浮動30%給我 們,我們加上一些點子,再貸出去。這些客戶未來成長了,也是你們的客戶。第三,你們也(通過我們)為社會做貢獻。

行長:你們拿什麼來擔保這筆資金的安全?

張化橋:我們沒有硬資產來擔保。你的信心應該建立在我們的風控制度和高管的可信度上面。

行長:你開玩笑,那太虛了!

張化橋:其實,你可以把我們小額貸款公司當作你們銀行的信貸二部。你們信貸一部的員工發放貸款,他們拿什麼擔保資金的安全?什麼也不拿!那你行長大人怎麼 相信他們的呢?你可能會說,他們歸你管,你負責他們的工資,獎金和陞遷。如果他們不好好工作,你還可以開除他們。但是,你想想,中國銀行體系的幾萬億壞帳 是如何產生的?如果你們信貸一部的員工害怕你的管理和懲罰,我們小貸公司做你的外包商(信貸二部),難道不是更加害怕你的懲罰嗎?如果你不高興,我們會失 去更多:我們的飯碗,我們的市場口碑,我們的下一單生意,等等。

行長:貸款的事情太敏感,不能外包!

張化橋:監獄的管理算不算敏感?你可知道,幾十年來,英國和美國的幾百個監獄都是政府外包給私人企業管理的。直到九十年代,我們中國人都說,糧店,菜場和 棉花採購站都關係到國計民生,不能由私人經營。但是,你看看這幾十年的變化。你還想去國營餐館吃飯,或者到國營菜場買菜嗎?其實,國有銀行和保險公司已經 有大量業務環節是外包的,包括信用卡的處理,客戶資料,IT系統,索賠,等等。你能說那些環節不重要嗎?

小額 貸款 金融 外包 張化 化橋
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日立計劃外包電視生產業務:利潤低競爭激烈

http://news.imeigu.com/a/1327302360378.html

新浪財經訊 北京時間週一上午消息 日立週一表示,因價格競爭愈加激烈、需求減弱,將在今年初將所有電視生產線外包。

其對手索尼昨日也表示,將重組處於虧損的電視業務,並考慮與其它公司進行合作。

日本有許多企業如松下、東芝與夏普在生產電視,在與其它低成本亞洲對手如三星電子與LG電子等公司的競爭中,日本的電視生產企業均發出銷量下降的預警。

MF Global分析師David Rubenstein表示,「電視機業務利潤率很低,也幾乎沒什麼附加值。甚至對於有規模效應的三星與LG來說,平板電視與普通電視的業務也是困難重重。日立退出電視機生產的決定是理智的。」

日本公司維持電視機業務的原因在於電視、其它白家電與數字電器能夠提升廠家的品牌。因全球競爭加劇以及日元升值,維持這些業務已變得越來越奢侈。

分析師指出,日元升值將加快電子行業整合與重組的進程。信州大學經濟學教授Akio Makabe表示,「日元上漲正迫使企業進行選擇:合併、外包或者破產。電子公司將不得不發揚自己的優勢,致力於別人無法模仿的領域,並將更多的生產線外包到國外。」

日立在50多年前便開始生產電視。日立表示,將保留其在日本本州島中部的岐阜製造廠及工人,用於生產核心電視組件,外包其它生產線將有助於降低其Wooo與Ultravision電視的成本。

該公司預計2012年日本國內電視機市場將萎縮至700萬台,公司已將業務重點轉移至快速成長的數字地面廣播,這一市場在2010年的規模為2570萬台。

日本已經關閉了其在海外的電視生產廠。DisplaySearch提供的數據顯示,今年一季度日立平板電視營收僅佔全球市場份額的0.5%。

該公司預計本財年(截至3月底)將售出160萬台電視,去年同期為190萬台。分析師猜測日立將把電視機生產外包給台灣。

這一消息刺激日立股價反彈,當前跌幅縮小為0.9%,至463日元,日經225指數下跌2.1%。

日立上週表示,受去年3月11日大地震導致供應鏈中斷影響,第一財季利潤下降了41%,降幅低於預期。該公司稱,因電力供應不穩定,美國與歐洲消費者與企業需求不穩定,全年業績將略低於預期。 (明煜)

日立 計劃 外包 電視 生產 業務 利潤 競爭 激烈
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電商外包行業調查:千家企業爭奪千億蛋糕

http://news.imeigu.com/a/1329845820124.html

知名投資公司太平洋投資管理有限公司(以下簡稱「太平洋投資」)與電商代運營商興長信達一週來的隔空罵戰,牽出業界對龐大電商產業鏈條上電子商務外 包業的濃厚興趣。記者在網絡上搜索「電商外包」,發現有大量公司在做類似推廣;同時,包括淘寶天貓在內的知名電商平台近期也重點推廣電商外包業務。

不管是傳統企業打算開闢網絡銷售渠道,還是網站希望發展電子商務,電商外包都是一條「捷徑」,同時外包公司自身也成為風投挖掘的「金礦」。電商外包業的金礦真的俯身可拾?不同規模的電商外包企業真實生存狀況是怎樣的?對此,記者展開了深入調查。

/合作樣本/

投資人指責創業者 太平洋投資與興長信達陷糾紛

一筆6年前的投資,引發了知名投資機構與電商代運營創業公司之間的糾葛。

不久前,太平洋投資董事長唐儀在其個人微博上指責電商代運營商興長信達,認為北京興長信達科技公司(以下簡稱「興長信達」)脫逃資本報稱虧損,改換公司執照並將業務轉移。

面對「金蟬脫殼」的指控,2011年曾入圍創業家黑馬大賽9強的興長信達CEO劉磊表示否認,認為太平洋投資是用舊公司條款挾持新公司利益。

有業內人士表示,表面上看興長信達屬於比較合法的轉移,但實際存在問題。長期關注電子商務外包發展的業內人士李磊 (化名)認為,即便代運營企業需要資金,急於引進風投,與投資人在博弈的時候都應將條件談妥。

創業者被指「金蟬脫殼」

資料顯示,興長信達成立於2000年,是國內最早提供電子商務服務的企業,目前已成為國內最大的全程電子商務服務商,服務於諾基亞、摩托羅拉等多家世界500強企業和其他國內外知名企業。

為證明太平洋投資與興長信達創始團隊曾註冊的 「興長信」公司存在合約關係,唐儀此前在其個人微博上公開了雙方早年簽署的一份投資協議。這份協議為一項資金總額100萬元的貸款協議,利息為6%,貸款 方為「興長信」,簽署時間為2006年2月8日;合約還規定,如果貸款方在超額借款時間的90天內還未償還,將追加利息到9%。

「當時簽了什麼協議,就應該按協議執行,不需要多但也不能少,我認為這個利息已經是最優惠的了。」唐儀在接受 《每日經濟新聞》記者採訪時表示,「興長信」為劉磊及其團隊此前註冊的公司,與太平洋投資簽約有貸款、投資關係。除了貸款協議,雙方還簽署了投資協議、服 務協議、運營管理協議等。

唐儀透露,2006年~2008年太平洋投資都定期收到興長信方面的財務報表,2008年之後興長信不僅不再提供財務報表,也停止了向太平洋投資的回報。唐儀稱,直到2011年才得知興長信由於經營不良沒了。

「興長信說公司沒了從未跟我們申請,比如把公司進行結算和清盤等。」唐儀談到此顯得有些氣憤,通過媒體報導才發現,原「興長信」的團隊早已另設立了名為「興長信達」的新公司,開展的業務和以前一樣,但新公司運營狀況不但沒有較大虧損,還經營良好。

據稱,由於太平洋投資在中國北方的項目很少,當時也沒有派財務進行監管,但財務其實每年都發很多封郵件或是電話與劉磊溝通,但他們並未收到過相應的回覆。

此外,唐儀發現,原「興長信」的團隊在接受媒體採訪時稱,興長信達在整個業務發展過程中,沒有接受過VC投資,這也讓唐儀無法接受。唐儀在其微博上 指出:「不借助外力,沒有我們的投資款加貸款你們能有今天嗎?要不要重溫當初簽的協議?要飲水思源!作為VC投資人我們希望投的項目獲獎獲利並為投資人取 得回報!但不應金蟬脫殼過橋抽板!」

興長信達:借款早已還清

對於「融資詐騙」一說,興長信達一再表示否認,並在此前官方回應表示消息不屬實,進一步質疑太平洋投資用舊公司條款 「挾持」新公司利益。

在沸沸揚揚的一陣網絡喊話之後,興長信達卻突然沉默起來。《每日經濟新聞》記者提到該事件時,劉磊稱現今不願意再對此事繼續發表任何聲明,只因事件背後的複雜原因較多。

「若有何事一個月後再說,先消停點吧,這件事情極其複雜,裡面牽扯著很多事。」劉磊認為,唐儀出具的並非協議,而是一張貸款借條,所借之款早已還 清,只不過太平洋投資方擅自要求的高額利息他們沒有同意。此前借款的時候,太平洋投資根本就沒有清楚說明,在借條上也並未註明,純屬自行添加。

劉磊在接受採訪時稱,興長信和興長信達是兩家不同的公司,法人代表也不同。

興長信達方面也表示,公司的律師正在做資料整理,會在3月份發出律師的專業聲明,到時候會有一個比較詳細的解答。

對劉磊的上述說法,唐儀顯得有些不滿。他稱,如果劉磊堅持說沒有這回事,太平洋投資已經做好了準備,將通過各種方法來進行維權,在適當之時還將把興長信此前和太平洋投資簽署的《禁止同業競爭協議》原件公之於眾。

「牽手」時須談妥條件

電子商務觀察員魯振旺認為,代運營這個行業目前尚屬於較為草根的行業。表面上看,興長信達屬於比較合法的轉移,但實際上裡面可能存在問題,案例類似 於原來娃哈哈和達能的糾紛。此事也和國內創業者的心態有關,創業者開始拿的投資不多,但隨著業務發展壯大,給投資者的回報逐漸增加,心理會慢慢失衡。換言 之,投資人對一些企業進行投資也是存有風險的,並不是所投資的都能夠盈利。

李磊在接受 《每日經濟新聞》記者採訪時稱,目前任何辯解都沒有意義,最終還是要看證據。在創業初期,電商外包企業在融資的過程中都面臨一個問題,比如企業的估值是 5000萬元,企業出讓20%的股權就可以拿到1000萬元資本;如若企業僅出讓20%的股權卻想要2000萬元的資本,最後剩下的1000萬元就必須借 款,而一旦借款就會產生利息。利息的多少由雙方博弈而定,企業在和投資人博弈的時候一般會表明利息不得高於銀行,當然也有企業會和投資人議定4%~5%的 利息,這都屬於雙方博弈的結果。一旦簽署相關合同,就意味著企業已經認定投資人的條件,最後也必須按合同來執行。上述案例的核心說法是企業在簽署協議時未 看到有高昂的利息,這個說法有些牽強,企業在簽署協議時應該是看到的,不應以此作為說辭。

「代運營企業一開始找投資的時候應該把借款的問題考慮得很慎重。」李磊認為,雙方在簽訂一些條款的時候一定要預想到兩年以後企業發展可能好或不好。即便代運營企業需要資金,著急引進風投,與投資人在博弈的時候也應將條件談妥。

/企業現狀/

電商外包眾生相:從靠淘寶吃飯到海外運營

每經記者 蔣佩芳 實習生 鄭佳文發自上海

隨著國內電子商務的發展,企業紛紛上網拓展線上零售市場。然而,電子商務需要技術和市場營銷的雙重支持,由於缺乏經驗和專業人才,以及成本高企等原因,企業開始尋求外部協助,電子商務外包服務應運而生。

興長信達在接受《每日經濟新聞》採訪時表示,隨著電子商務「十二五」規劃的頒佈,在政策和市場的雙重驅動下,傳統企業紛紛觸網,建立網絡銷售渠道。 由於缺乏經驗,選擇專業的電子商務外包服務企業是他們進入電子商務的明智戰略,這給電商外包行業帶來了巨大的市場機會。未來5年,外包市場容量將達到 2000億元,將以每年30%~50%的速度增長。

B2C平台天貓最近的調查顯示,有86.5%的天貓賣家想要外包部分或全部業務,而且越是傳統產業和品牌產業,對第三方服務商的需求也越大。

目前,天貓有約5萬商家和7萬個品牌入駐,按調查所得的比例測算,有外包需求的天貓賣家超過了4萬家。按照目前為天貓服務的100家左右電商服務商計算,平均每家服務商潛在的客戶數應該在400家左右,市場缺口之大可見一斑。

電子商務觀察員魯振旺表示,美國電子商務和互動營銷服務商GSI也在做代運營,與美國市場相比,中國市場由於品牌多、渠道亂,淘寶的盤子遠遠大於eBay和亞馬遜,對代運營企業的需求會更大,商機更多。

形態:依附淘寶和規模為王

根據魯振旺的說法,電商外包主要的盈利模式為和企業簽署協議,從中賺取佣金。

2011年3月,在看到淘寶商城的巨大商機之後,青桐電商開始轉向做淘寶商城外包業務,為淘寶商城用戶提供一系列、一體化的託管解決方案。

青桐電商的銷售總監季俊在接受 《每日經濟新聞》記者採訪時表示,現在每天都有很多客戶諮詢,躍躍欲試,公司非常看好這個市場。

據季俊稱,第一個月到第六個月是商家的起步階段,基本上賺不到錢,第二年、第三年才能真正盈利。目前,青桐已經進入盈利階段。實際上,對於中小電商服務商來說,起步艱難並不是進入這個市場唯一的障礙,真正的壁壘是傳統商戶並不瞭解電子商務外包是什麼,需要慢慢普及。

根據《每日經濟新聞》記者調查,在上海,像青桐公司這樣的電子商務外包公司大大小小至少有50家,主要依靠銷售佣金維生。

與依附淘寶的中小外包商不同,大型外包商的收費更為多樣化,如興長信達就以基礎服務費和銷售獎勵為主要盈利來源。

四海商舟副總裁史云龍表示,公司的盈利模式主要是收取客戶的服務費,且服務費的等級也有多種劃分。根據服務模塊不同,從單模塊的服務到海外整體解決方案,服務費用從幾萬元至上百萬元不等。

服務於綜合性行業的賽五洲CEO汪雄海在接受 《每日經濟新聞》記者採訪時表示,公司成立的前兩年有單接單,在今年調整為以珠寶、服裝為核心,數碼和有機保健食品為兩翼的產業佈局。

汪雄海坦言,賽五洲目前的收費模式分為三個部分:第一是收取一定比例的定金。該定金會形成公司的現金流,定金幅度參照服務客戶一到兩個月的服務費而 定;第二部分是服務費。這是企業最基本和核心的收費項目,根據客戶不同的情況來收取;第三項就是營業分成,即幫客戶完成一定銷量後,會基於營業額來抽取一 定的分成比例。這個比例根據行業不同的毛利率來設定,比如數碼約為3%,服裝為8%~10%,珠寶類為5%~8%。

魯振旺認為,單一品牌交給代運營企業運營,如果運作得好,銷售額其實不少。代運營企業的貨物基本上由品牌提供,待售出後再返款,不存在佔資進貨的壓力,只要保持合理的現金流即可,但它們中間做的工作比較多,包括客服、物流等等。

壁壘:如何「教育」客戶

電商外包不僅是傳統企業電子商務化的催化劑,更是整條電子商務產業鏈的核心紐帶,但目前來看,行業的發展還存在一些瓶頸。

美邦服飾早在2011年就發佈公告稱,考慮到盈利難以保障,決定停止進行電子商務業務平台邦購網的運營,原先的網購平台將交由控股股東打理。作為傳 統品牌企業的代表,美特斯邦威曾投入6000多萬元高調進軍電子商務,其黯然退出對於第三方電子商務服務商來說或許是個好消息。

對此汪雄海認為,代運營企業為傳統企業操刀電子商務,可以解決其人才不足、經驗不足和時間成本等問題,但傳統企業的理念還是會成為代運營企業的最大 障礙。他舉例說,傳統企業往往認為有多少錢就出多少貨,但這會導致大量庫存積壓;同時傳統企業的經營理念是快進快出,這樣會形成比較靈活、健康的現金流。 但與傳統企業不同的是,電商首先需要投入,而傳統企業在這一點上通常持有不同看法。

「傳統商戶並沒有真正瞭解電子商務外包是什麼,經常會問一些相當外行的問題,比如忽略推廣預算,從一開始就追問能否保證銷量等等。要知道,網店的前 半年到一年是很難盈利的。」季俊表示,公司也一直希望客戶不要以老闆自居,一開始就定下銷售指標,而是以一種合作的姿態,告訴代運營企業產品的競爭力在哪 裡。

騰脈電商的總經理高健騰也表達了類似的擔憂。「品牌本身的影響度、廠家質量和售後服務,以及廠家的配合程度都會影響到網站的推廣成本,客戶接受並理 解電子商務外包這個概念對我們這些小公司來說非常重要。要做好一個品牌,需要廠家的配合和信任,做好產品質量、售後等各個環節。」

興長信達方面也表示,大多數傳統企業對電子商務的運作不瞭解,但為了能趕上趨勢,不得不進入該領域,所以公司在提供全程外包時需要事前花一些時間給他們介紹整個操作過程,等於是提前「教育」客戶,並給予他們信心。

/行業前瞻/

千家電商外包企業混戰泡沫之後剩者為王?

每經記者 蔣佩芳 發自上海

繼網易尚品、呼哈網關閉後,奢侈品電子商務網站的裁員風波已經開始蔓延到一些行業大佬們的身上。近日,尚品網等也祭起了裁員的大旗,以應對「調整業 務」的需求,當中的資金鏈壓力顯而易見。有業內人士表示,中國電子商務的第一個泡沫團購網站已經爆破,第二個泡沫將是奢侈品網站。今年,包括奢侈品網站在 內的電子商務網站已經很難拿到新的風險資金,資金壓力加劇已成定局。

種種跡象表明,電子商務的環境正在惡化。包括窩窩團、高朋網等諸多知名團購網站大裁員,國內大型B2C電子商務網站競爭激烈,越來越多的小型電子商 務企業紛紛倒閉。過去幾年裡,電子商務強勁增長的勢頭遭遇到了極大的挑戰,讓眾多準備涉足於電子商務的傳統企業開始猶豫和觀望,這也給電商外包業帶來挑 戰。

電子商務觀察員魯振旺表示,儘管今年還不會出現洗牌,但這個時間應該也不會太久,很快會到來。

電商外包業或面臨洗牌

騰脈電商主攻淘寶網頁運營推廣,目前在運營包括唐獅在內的五家天貓網店舖,但公司營業一年以來還沒有盈利。

騰脈電商總經理高健騰認為,電商外包市場上初現的惡性競爭已然成為中小企業發展的攔路虎。高健騰不同意某些中小型公司不收服務費而僅僅靠銷售佣金維 生的做法,「許多急需品牌進駐的中小型電商外包公司,多半不收服務費。但在最初沒有銷售額,又沒有服務費的情況下,他們就只能等死。」

商派副總裁裴大鵬坦言,電商外包行業的洗牌肯定會有,但不會因為電子商務的泡沫而洗牌,更多是因為有實力的企業參與其中。電子商務很火,很多的小型 公司也都跳進來做電商服務,都想分一杯羹。隨著更多有實力的企業看中這塊市場,小一些的企業競爭力相對較弱,電子商務服務業一般不會出現所謂的泡沫,因為 這個都是實打實的。小公司成本很低,做一個客戶也能夠養活他。電商外包並不等同於代運營公司,對廣意上的電商外包,寡頭可能會出現,比如在整個IT領域, 商派的市場佔有率為70%~80%,因為公司就專注於IT這塊,屬於技術型的外包服務。

魯振旺表示,今年還不會出現洗牌,尤其是小代運營公司,如果能拿到幾個比較好的品牌,都能生存得不錯。電商外包業目前有上千億元的市場存在,只要天貓還能繼續發展,這個行業就不會洗牌,但現狀不會維持太久,洗牌很快會到來。

「電子商務增長速度慢了,對大小型的電商外包企業都會有衝擊。現在,即便是業內知名的電商外包企業毛利率也不高,沒有真正賺錢。」魯振旺認為,知名 的電商外包企業,如興長信達確實是賺到錢了,一方面該企業做得比較早,一直紮根在3C領域,也拿到了非常好的資源,另一方面當時談的價格也比較高,諾基 亞、摩托羅拉等給的利潤不錯,也沒有大的競爭。

魯振旺進一步補充道,傳統企業自前年就開始進入電子商務領域,很多人不懂就只好交由代運營公司來做,當時應該說是整個傳統企業的電子商務體系成熟的過程。電子商務發展開始減緩的時候,就是品牌能力被稀釋的時候。

賽五洲CEO汪雄海也稱,對於外包商未來幾年的洗牌,資本是決定性因素之一。未來,電子商務的整合,不單純發生在作為競爭對手的代運營企業之間,更 多可能發生在合作者身上,即傳統企業和電商代運營企業之間。合作久了,不排除進行股權層面的深度合作。一旦真正成為一家人,必定會促成更多以代運營作為單 純發展模式的企業轉型。

千家電商代運營公司混戰

ChinaVenture投中集團分析師馮坡表示了自己的看法,電商服務業還處於起步階段,並沒有面臨飽和的狀態,相對於大量的傳統企業,電子商務 業還有很大需求。整個電商市場規模目前仍在不斷擴大中,B2C和團購的市場之所以不太好,是因為競爭過於激烈,下一步的市場就在於傳統企業向電子商務市場 的轉換過程中,借此電商本身還是有很大的成長空間。

興長信達董事長劉磊在接受 《每日經濟新聞》記者時稱,小的個體企業3~4人也可以做電商外包,比如技術型的外包等,每年也能有幾十萬元甚至上百萬元的業務量,大的公司如同興長信 達,有上百家客戶,也有可能生存。因為電商外包是服務業,不太好用規模來衡量,但越大規模對於成本的壓縮是越有利的,小規模也有其生存之道,不太容易虧 損。未來也會有壟斷的可能性,即出現寡頭。

不過,魯振旺認為出現行業寡頭的情況比較難。「因為現在做代運營的公司非常多,競爭較大。目前,大大小小的代運營公司足有上千家。」魯振旺認為,未 來每一個領域都能剩幾家成熟的代運營企業,領域和領域之間還是有差異性的,因為不可能出現全包的代運營企業,這種都比較困難。現在最強的就是體育,別的還 很有限。

「電子商務挑戰對外包是個機會,洗牌是必須的,未來做到100個人以上的代運營企業會生存下來,3~5人的小規模代運營企業可能會面臨併購,最終剩下的不會超過20家。」汪雄海表示。

馮坡認為,電商外包最重要的是如何更好地幫助電商企業去做運營做推廣;另一方面就是服務本身的模式能不能夠走向綜合化,畢竟僅提供單一的簡單模塊競爭力不強。對於一些電商來說,特別是傳統行業的電商,最終希望的是綜合性服務型的電商外包企業。

(實習生鄭佳文對本文亦有貢獻)

(責任編輯:胡濤)

電商 外包 行業 調查 千家 企業 爭奪 千億 蛋糕
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齊海濤:單靠低成本的軟件外包企業前景不容樂觀

http://xueqiu.com/1287305957/21541972

雪球此今日(3月6號)邀請到中國外包網CEO齊海濤,與大家交流中國軟件外包行業投資機會話題,以下為訪談內容整理,欲與齊先生直接交流,請直接@齊海濤 

 

1、談美股上市軟件外包公司:

$軟通動力(ISS)$  $文思信息(VIT)$   $海輝軟件(HSFT)$

 

提問:$文思信息(VIT)$Q4營收$8720萬,淨利潤大減至$490萬美元。$海輝軟件(HSFT)$Q4營收6490萬美元,淨利潤大漲至$680萬美元 。為何不同企業之間差距會這麼大?

齊:1、企業內部的經營基礎不同;2、經營策略和發展策略不同;3、訂單的質量不同。兩家企業相對而言,文思經營更積極,擴大規模是策略主線;海輝相對更均衡,更強調規模與收益並重。btw,這二個企業都是我非常看好的外包企業。

 

雪球網友提問:那您怎麼看$軟通動力(ISS)$,有些人認為其發展有點激進

齊:呵呵,是有這種說法。做企業本身就是一個平衡的藝術。當年聯想收購IBM有更多的人說激進呢,關鍵在於把控的能力。

 

提問:請問從您的角度看,軟通動力相對於其他競爭對手其最大的優勢是什麼? 謝謝

齊: 客觀來說,在目前階段中國外包企業,哪怕是TOPs的外包企業,也還沒有真正形成自己的核心競爭力和比較競爭優勢領域。軟通是我非常敬佩的一個外包企業, 在過去的五年裡面實現了高速的發展。最核心的一點,我個人的體會是劉總對機會的把握和企業高速發展情況下對企業架構和流程的把握。

 

提問:您怎麼看東南融通事件對中國外包行業的影響?是否只是個案?

齊:東南融通事件絕不是個案。中外會計準則的差異以及中國企業對於誠信、經營守則的理解都有問題。這個事件導致了中國企業(包括外包企業)在海外上市時間窗的關閉(博彥已經回歸國內上市了)、海外上市企業股價大跌,中國企業集體誠信喪失等等。

其影響可以從三個方面來看:短期對於海外上市外包企業以及離岸外包企業獲得國際訂單造成了衝擊,特別是品牌的損失很大;中短期看,中國企業需要這樣的教訓來熟悉海外市場的遊戲規則,從而加強內控和品牌建設,因此對於企業發展是好事;3、這個事件也不需要過分強調和強化,2008年印度出現的薩蒂揚造假事件,與東南融通非常類此,當時也對印度外包產業造成了很大衝擊,現在看也沒事了。外包服務關鍵在於自身的服務能力、價格和給客戶帶來的價值。

 

2、談A股上市軟件外包公司:

$東軟集團(SH600718)$ $浙大網新(SH600797)$  

$中國軟件國際(00354)$ $博彥科技(SZ002649)$

 

提問:請問您怎麼看中軟國際和華為最近達成的協議?會如何會改變中國外包行業的格局?

齊:中軟與華為的合資,個人認為是一個趨勢的標誌性事件。其最大的標誌性意義在於中國服務外包產業的格局發生了一個根本性的變化,即行業外的大鱷們開始進場。就是說從以往的外包企業自說自話,自己圈子內的競爭,現在新的player可以進入服務領域了。

從全球的視角下,華為與中軟的合資,與戴爾收購畢博、HP收購EDS、施樂收購ACS一脈相承,是軟硬結合,產品服務化這個大趨勢的體現。

就其影響來看:1、會有越來越多的類華為企業進入外包服務領域,產業競爭格局出現變化;2、軟硬結合的解決方案式的外包服務日趨流行,並會給市場帶來更多的競爭;3、依照華為的風格,合資公司應該只是試水,未來一定會有連續性的動作來加強其外包服務能力。

就這一事件,鼎韜有專門的一篇研究,可以參考:http://www.chnsourcing.com.cn/research-insights/article/24699.html

 

雪球網友提問:華為是很多軟件外包企業的大客戶,您估計和中軟合資以後,華為是否會減少對其他外包公司的分包量?

齊: 這個是必須的,我也瞭解華為內部的訂單會由合資公司華為的人員去打,這樣勝算要大很多。

 

提問:王星先生之前有文章分析博彥科技因為股權分散而導致其發展較為保守,不知道您對這家公司有沒有研究?

齊: 不敢說有多麼深入的研究,博彥是老牌的TOP級外包企業,這些年發展相對穩健,可能從速度上不如其他幾家,不過我更願意理解為這是一種不同的商業策略,畢 竟做企業是一場馬拉松,從企業當家人的角度,持續發展的百年老店其實更是追求的目標。不過從旁觀者的角度,我倒是建議博彥可以關注一下企業在某些細分領域 打造出競爭優勢和競爭力,畢竟發展到一定規模後,企業需要有自己獨特的niche market作為大本營。

 

3、談軟件外包市場

 

提問:請問您覺得純對日的外包領域面臨的最主要問題是什麼?目前來看純做日本企業的離岸外包開發如果要轉型,哪些方面值得嘗試?

齊:對日是中國的傳統優勢領域,因此競爭激烈、層層轉包、利潤率和單價不斷降低;同時日本市場成長緩慢,屬於成熟型市場,在這個市場發展的壓力會越來越大。從企業發展的角度,單純一個市場的風險確實比較大,可以考慮國內市場、歐美市場或者企業自身的軟件產品化,這些都是可以的路徑。具體如何要看企業的自身稟賦能力了。

 

提問:您覺得中國軟件外包未來最大的增長點來自哪裡?國內還是國外?哪個下遊行業會貢獻最多?

齊:內需市場,沒有國內市場,中國外包產業就沒有和世界比肩的機會。金融、電信、政府、醫藥和製造業是最值得關注的領域。

 

雪 球網友提問:想請教一下對國內外包內需前景的看法。現在的外包我們還主要關注離岸外包,發包方都是歐美或者是日韓,國內發包的情況現在怎麼樣,能發展起來 麼?個人覺得國內政府、企業的ITO、BPO空間都很大的啊,但是好像發展很慢。另外有沒有可能我們也發展成日本那樣,國內的頂級外包企業接高端外包,再 將下層的編碼、測試再分包到一般的企業或者比我們成本更低的地方?

齊:總體來說,國內市場還沒有完全真正啟動,這個其實也是巨大的機會,因 為一定會爆發的,鼎韜預測就應在在十二五期間。另外,國內外包的產業鏈缺失也是一個因素,咱們同樣缺乏像TPI、Gatener這個的諮詢機構,因此未來 也一定會有這樣的機構伴隨著國內市場的發展成長起來。

 

 

4、談軟件外包行業發展

 

提問:請問外包行業和經濟週期是什麼的關係?有人說是反週期,也有很說是稍微延後整體經濟週期。

齊:外包應該是半反週期的一個產業。在 經濟衰退初期,外包同步也會衰退。但會領先經濟週期就步入復甦通道,在經濟景氣期外包同樣會非常景氣。究其原因在於外包的兩個關鍵屬性:在經濟衰退期,外 包的降低成本屬性造成企業會採取外包降低成本,以往不採取外包的企業也會考慮利用外包;而在經濟的景氣期,外包提高企業運營效率的特徵則顯現出來,成為企 業快速進入市場,支持企業高速發展的有利手段。

 

雪球網友提問:很多投資者認為軟件外包行業無法形成有效的護城河。東軟集團劉積仁最近也認為純粹的外包行業再走下去是死路一條,您怎麼看?

齊:這個觀點有其合理的一個方面,不過也不盡然。嚴格來說,單純依靠低成本的軟件外包無法形成有效的護城河,發展前景不樂觀。相 對於軟件企業來說,軟件外包企業屬於服務型企業,服務型企業的護城河在於其服務形成的核心能力,這種能力可以是通過服務積累的技術實現能力;可以是模塊化 生產(服務)能力;可以是服務形成的解決方案能力;可以是快速部署快速實施的能力;可以是對行業的理解能力。任何一個能力都可以成為軟件外包企業的護城 河。進一步說,軟件外包本質上是一種服務,其核心能力的表現和養成與產品型企業截然不同,但其作為一種服務是市場的比如需求,不會有死路一條的情況。

 

提問:也就是說,必須有高端的技術/業務/管理人才才有可能成功突圍,對嗎?低成本的外包型企業是不是只有持續做大規模學富士康這一條路了?

齊:其實富士康模式並不算不好,未來一定有一批以規模低成本制勝,同樣也發展企業的外包企業,畢竟現實的市場需要這樣的服務企業。

 

提問:您覺得軟件外包產業更像製造業還是更像服務業,哪些外包企業能在產業升級中存活下來?

齊:現在的軟件外包產業更像製造業,很多外包企業都以富士康的管理為模板呢。因此只有真正成為服務業的外包企業才有望在未來的產業發展中生存發展。鼎韜對此也有一篇分析文章,可以供參考。http://www.chnsourcing.com.cn/outsourcing-news/article/11150.html

 

提問:多謝齊總,您覺得服務業的外包和製造業的外包最根本的區別是什麼?國內哪家企業最有希望完成這個轉型

齊:其實本質上沒有區別,只是交付物是有形的產品還是無形的服務而已。製造外包也在轉型想微笑曲線上端升級,服務外包也是如此。至於國內誰能完成轉型,現在說為時尚早,而且路徑也絕不唯一,最終一定有一批企業而不是一個企業。

 

 

提問:請問您覺得中國外包行業的人力成本還能維持多長時間?向二線城市轉移能在多大程度上延緩勞動力成本上升的壓力?

齊:中國人工成本的提升是一個不可逆轉的趨勢,十二五應該是最需要抓住和把握的五年。與製造業不同,外包行業所面對的白領勞動力,在中國主要集中在大中型城市,產業轉移會延緩成本的壓力,但不是決定性要素。產業從成本領先型向價值驅動型的轉移才是中國外包行業的大勢所趨。

 

提問:能否解釋下外包企業「人員利用效率」在實際交付中是什麼概念?會有哪些因素影響人員利用效率?

齊: 在實際交付中,單個項目實際投入的人工數量是外包企業人員利用效率的最直接表現。人員利用效率的影響因素,可以從兩個方面評估:狹義上是項目收費工時與實 際投入工時的比例;影響因素主要包括人數、時間、人員的水平等;廣義上,企業整體年度收費工時比率、知識的沉澱率、項目人員的交叉使用率等。影響要素還有 市場、溝通、管理、單人效率與平均效率等。

 

提問:軟件外包公司的競爭力主要集中體現在哪些財務指標上,一般從財報中如何找出有優勢的外包公司?

齊:人均銷售額,人均利潤率,應收款賬期和周轉率,客戶集中度等等

 

提問:上海增值稅改革對我國服務外包產業會有啥影響?

齊:總體來說是利好,不過要全國都實行之後了。可以參考鼎韜的研究:http://www.chnsourcing.com.cn/outsourcing-news/article/21535.html

 

5、談中印外包行業對比

 

提問:中國外包公司和印度巨頭如$Infosys(INFY)$等相比,差距到底在哪?

齊: 現狀而言,中印外包企業的差距表現為規模、能力、經驗、品牌等等,大而化之的一句話就是暫時不在一個量級上。從本質上來說,我認為根本在於對服務的理解和 感覺。外包本質上是一個服務的形態。中國企業最缺乏的其實是不知道什麼是服務,服務應該怎麼作為一種產品來經營。這與我們的傳統和經濟發展的歷程也是息息 相關的。我們現在需要的就是如何用全球通行的「語言」和流程來提供客戶想要的東西。

 

雪球網友提問:中國的軟件外跑企業現在規模相比TCS、infosys都顯得非常的小,而且在外包產業鏈中也處在比較下層,請問中國的軟件外包企業有可能成長到像TCS、infosys那樣的規模嗎?阻礙中國外包公司成長的最大障礙是什麼?

齊:我有充分的信心,中國頂級外包企業一定可以成長甚至超過TCS、infosys。其實我們現在還小的關鍵因素是時間,畢竟我們的企業才發展10年左右,相對於印度企業有20多年的發展了,這個不是拔苗助長的事情。中國外包企業成長的最核心障礙是高端人才和市場。我的解決方案是:海外用併購解決高端人才,順便獲得海外市場資源;國內利用國家政策支持,特別是啟動內需市場的政策支持獲得穩定的內需市場,同時訓練人才。

 

提問:對於印度的塔塔、infosys、高知特等公司進入中國,您認為他們是否會對中國的外包企業形成衝擊?對整個行業又有什麼影響?

齊:

印度外包企業進入中國,從商業策略上基本基於兩點考慮:1、進入中國市場,獲得中國以及東亞地區(日韓)的訂單和服務能力;2、均衡中國的低成本人力資源,在全球競爭中可以將中印合二為一,規避歐美客戶在中印之間的平衡佈局。

從 目前來看,印度外包企業在中國的發展一般,似乎只有infosys的實質動作比較大,這裡面有水土不服的情況。因此我倒不認為會對中國外包產業造成太大的 衝擊:至少從市場情況看,印度企業在中國和東亞地區的接受程度並不高。對於中國外包產業來說,可以的一個借鑑就是:到印度去!這其實是國際策略的一個重要 跳板,但並沒有引起中國企業的足夠重視。

 

(雪球xueqiu.com獨家稿件 轉載請註明出處)

齊海 單靠 靠低 成本 軟件 外包 企業 前景 不容 樂觀
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京東商城欲外包部分團購業務 窩窩團或接手


http://news.cyzone.cn/news/2012/04/19/226001.html

4月19日,來自京東商城內部的消息稱,京東商城團購的本地生活服務部分將外包,目前,京東已與國內數家排名靠前的團購公司接洽,並最有可能與窩窩團合作。

來自京東商城方面的消息稱,京東商城團購業務將保留實物部分,而本地生活服務部分正在洽談由其他獨立團購網站代運營,雙方分成,目前,京東已與拉手、窩窩團等數家排名靠前的團購網站進行接洽。

此前,京東商城的本地生活團購業務完全自運營,不過,其涉足的城市則僅有21個。「負責運營本地生活服務團購業務的人員並不多,在外包之後,這部分人員有可能將轉崗或進行招商工作。」京東內部人士表示。

而這一消息也得到了拉手與窩窩團內部人士的確認。不過上述知情人士稱,拉手網與京東的合作洽談並未達成,窩窩團則最有希望代運營京東的本地服務團購業務。

值得注意的是,窩窩團此前還接手了趕集網的團購業務。

目前,京東商城的團購業務由本地生活服務、實物以及酒店旅遊三部分組成。酒店部分引用的是藝龍方面提供的酒店資源。

將本地生活服務業務外包,有助於京東降低此部分成本並獲得有益收益。而運營京東此部分團購業務的團購公司,則有助於在現有人員和資源基礎上,增加流量和收入來源。

今年2月,京東商城CEO劉強東曾披露,2011年京東商城的團購業務增長迅速,預計今年京東團購的收入將達到幾十億元入,其中一半來源於實物類團購。以此分析,獲得京東本地生活服務團購運營權的公司將獲得至少十餘億元的交易額。

對於上述消息,京東商城與窩窩團方面均未予置評。


京東 商城 外包 部分 團購 業務 窩窩 團或 接手
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核心產品該走自製模式或轉向外包?

2012-6-25  TCW




企業的核心產品,到底應該自製, 還是外包?以電視產業為例,頻道業者若選擇自製,雖然可以握有版權,找到海外行銷商機,但是成本高且風險大,因為一旦投資一齣電視戲劇,動輒籌備三年時 間,一旦環境改變,就滿盤皆輸﹔若選擇外包,好處是可以快速應變,只要看到熱潮所在再購片即可,且不須做大幅投資,但缺點是來源會受制於他人。

以台灣為例,目前全台灣的戲劇節目自製率僅剩不到三成,但三立電視一○○%戲劇卻都採自製。在自製與對外合作之間,三立電視台總經理張榮華找到一條新的路。以利於自製時,同時擁有應變速度快,且可以迅速放大規模的好處。

以下是台大工商管理學系教授郭瑞祥與張榮華的精彩對談,摘要如下。

流行,是有壽命的!光買熱門片,優勢不會長久

台大工商管理學系教授郭瑞祥問(以下簡稱郭)︰台灣電視頻道整體節目自製率偏低,多數電視台買進韓片、大陸劇,在頻道上播出換收視率。三立是如何思考此事?

三立電視台總經理張榮華答(以下簡稱張)︰我們是一○○%自製節目。有些同業選擇買片、外製提供觀眾節目,比較小的頻道,它可能就會賣時段。

比如東森和八大家族,東森戲劇台可能一○○%買片,因為它有好幾個頻道,綜合台可以拍一些座談節目,比較簡單,整個東森家族就有二○%到三○%的自製率。八大的戲劇台來講,主要還是播韓劇,搭配一點自己拍的偶像劇,自製比率大概一○%左右。

韓劇很受觀眾喜愛,早年還有日劇、大陸古裝劇,三立也曾掙扎過要不要買片,後來一路選擇走自製這條路,因為一開始搶不過人家,也和我喜歡創作有關(編按: 張榮華早年曾擔任豬哥亮餐廳秀等錄影帶製作人)。二○○○年開拍本土劇《阿扁與阿珍》,隔年做偶像劇,選擇走自製,不是拍戲就是籌備開拍,一路就停不下 來。

郭︰你希望自己去產出一些東西,但自製一定比較辛苦,下面的人會不會擔心風險比較高?從經營的角度,你如何看短期和長期回報?

張︰流行的東西一定是有壽命的。以韓劇來說,一開始是八大戲劇台引進,八大深耕這個收視族群,和韓國那邊關係密切,知道挑怎樣的片會比較受台灣觀眾歡迎,但這幾年大家逐漸了解韓劇市場,緯來、東森都搶,八大的優勢就漸漸沒有了。

一開始決定走自製,三立最早先做本土戲,因為台灣有一定這樣的觀眾收視市場,一段時間之後,我們想是不是有更好選擇,十年前才開始拍偶像劇,開拓不同市場 也可以銷售到海外。但總是有台灣特色的題材,人親、土親、演員跟觀眾很親近,那是永續的文化,會起共鳴的,比較能夠長久經營。

經營,找第三條路!建產製平台,跟小公司合作

郭︰台灣戲劇產業的環境,在老三台黃金年代結束之後就垮掉了。三立決定自建團隊,萬事起頭難,如何還能兼顧創新?

張︰一開始其實很辛苦,因為無線三台幾乎都不拍戲了,等於沒有那個市場,也沒有幕前幕後工作人員,這樣你要拍什麼?演員是斷層的,優秀的製作人也都跑去大陸,幾乎一切都要重新建立,從演員開始培訓。

除了自製,我們同時發展委製模式,和外部團隊共同製作節目,但是版權屬於三立。因為一些優秀的導演、編劇或製作人,他們自己開公司,不可能來三立上班,我 架構了一套制度協助他,提供監製、工程、音效、後製、行銷包裝的支援,你只要負責把劇本弄好、演員喬好,其他的我來幫你做,你是一個很強的導演,或者有 一、兩個很強的大牌演員跟著你,我這邊也可以派編劇給你,這和以前外製單位交帶子給電視台不同。

這樣做的原因是,以前拍的戲只要不是太差就播了,但現在多了韓劇外來節目競爭,一個小型製作公司是沒有能力做出品質夠好的節目,我們是一個比較大的公司, 小公司和我們合作,可以很專注在它擅長的那一部分,我們則要求它劇本再精準一點,執行上細節多一點,品質更好一點,這樣進入市場才有競爭力。

郭︰聽起來,三立扮演建立平台的整合角色,但影視文創產業要靠大量創意人才,你如何讓這些人願意在一個框框內做創意?

張:主要還是以最精準的收視率,我們有一個程式套上去,分析這一分鐘收視率飆上去、掉下來,是因為誰出場或講了什麼話,同一個演員出場,收視率有時候高有時候低,我們可能就不去理他,但如果每次都是這個演員出場時收視率掉下來,這個人物可能就盡量少寫或讓他消失。

創意,要貼近市場!養編劇人才,改走集體創作

我們也做市場研究,例如分析過去十年熱門韓劇,七成都有麻雀變鳳凰、村姑愛上總裁這類「差格戲」的內容,再來就是婆媳關係題材,我們也會根據觀眾口味需求,和委製單位,在劇本階段就介入討論。創意要能跟市場貼近,一個好的創意人要能接受這樣的規範。

但如果我們肯定這個導演或編劇,就會給多一點空間,寫《我可能不會愛你》引發「李大仁」效應的編劇徐譽庭,之前幫三立寫過一部戲,叫《第二回合我愛你》, 這部戲我們當作失敗,但三立願意讓她嘗試,因為我覺得她是一個優秀、想創作的編劇,有這個彈性,當然雙方的信任度也會高。

郭︰三立內部有「劇本研究所」,成立培養編劇人才的「敘事工場」,如果創新可以來自外部,為何還須做這些事情?

張:文創產業最困難還是在人才,這一行我們講「編、導、演」,編劇、導演、演員三者編劇最關鍵。以前編劇個人主義比較強,他寫的東西電視台不能動,但台灣 現在能獨立完成一部戲的編劇,說實在沒有幾個,我們現在採取的另一種做法就是集體創作,既然一個人沒辦法做出一部好戲,那就建立一個團隊,劇本三、四個人 寫,但外面沒有那麼多編劇,又有一個大陸市場在搶人,三立自製的節目量最多,所以我們認為有必要自己培養。

郭︰三立這套共同合作的產製模式,別的電視台發展不來嗎?

張:也有,但不是錢多就辦得到,三立一年製作四千小時的節目,拍一千五百小時戲劇節目,(在台灣)我的量最大,很多藝人、導演、編劇已經跟我合作,別人要跟我拚,可能還要花好幾年。

下期預告:文創進軍國際,該先求量還是先求質?

【延伸閱讀】台灣名師觀點品質內控,創意外包

傳統做文化創意產業的人,只想到內容,但做為一個經營者,該想到的就不只是該自製或外購內容兩種選擇。而是另外找出可持續且獨特的做法,才不會因為有一天總經理換人,經營優勢就不見。

三立電視台投資基礎建設、後勤資源,發展出和科技製造業一樣的垂直整合模式,建立內容自製平台扮演整合者角色,讓外面小的獨立製作公司,發現與它合作,品質能提高產品更有競爭力,三立也因此壯大自己的實力。

在國內電視產業,三立深耕這套共同生產的節目產製模式,除具商業上的創新,更關鍵的是,它讓強調創意的內容產業維持品質穩定,核心產品在取材時,也可由下 而上(button-up)進行創意發想,尤其重視運用並培養外部資源,成立編劇人才育成平台,目的也是擴大與外部人才的合作機會,內部高層只做選材方向 的判斷,判斷基礎則來自大量自製節目,所累積的經驗值與市場研究數據。

而做為商業電視台,三立仍是以短期收視率效益,以及長期的投資價值,畫出創意的框架。

口述:台大工商管理學系教授郭瑞祥

【延伸閱讀】稱霸全台後,再攻進日本、新加坡――三立電視台自製戲劇大事紀營收:20億元 年:2000播映台/自製重點戲劇:台灣台/ 8點檔《阿扁與阿珍》成績與紀錄:全台首部本土自製戲劇,該台登上有線電視收視第1

營收:23億元年:2001播映台/自製重點戲劇:都會台/ 偶像劇《薰衣草》成績與紀錄:在大陸北京等100多個電視台播出,並進軍日本

營收:36億元年:2003播映台/自製重點戲劇:台灣台/ 8點檔《台灣霹靂火》成績與紀錄:授權新加坡電視台黃金檔播出,締造該國引進劇最高收視紀錄

營收:40億元年:2005播映台/自製重點戲劇:都會台/ 偶像劇《綠光森林》成績與紀錄:首創與手機業者合作,掀起「口袋偶像劇」新風潮

營收:37億元年:2009播映台/自製重點戲劇:都會台/ 偶像劇《偷心大聖PS男》成績與紀錄:與土豆網合作,首創台灣偶像劇與大陸跨平台合作

營收:47億元年:2010播映台/自製重點戲劇:都會台/ 偶像劇《犀利人妻》成績與紀錄:最高收視率破18%,授權日本BS電視台播出

營收:60億元

註:營收指該年度三立總營收、幣別為新台幣;2012年為預估值資料來源:三立電視台

【延伸閱讀】台灣自製戲劇三立占7成三立電視全年自製戲劇節目時數達1,500小時,相當於台灣每10部本土自製戲劇,就有7部是由三立製作。

【延伸閱讀】三立旗下3台總收視率達23%尼爾森調查顯示,三立的新聞台、台灣台和都會台,總收視率達23%,贏過第2名有8個頻道、總收視率20%的東森。

核心 產品 該走 自製 模式 轉向 外包
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昆明:一個城市的外包衝動

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-4/3ONDE1XzQ5MDU3OQ.html

7月26日至29日,第5屆全球外包大會在昆明舉辦,為期4天的會議讓近500名世界各地的來賓知道昆明也開始做服務外包。

2011年,昆明的服務外包的合同金額僅為520萬,這與其他地方的服務外包收入來比,這點收入只是毛毛雨。《中國服務外包發展報告2012》顯示,青島、寧波等非服務外包示範城市的離岸外包執行金額超過2.8億美元。

服務外包的邏輯

「2011年,昆明服務外包的合同金額是520萬美元,同比增長達到194%。雖然基數比較小,但增長比較快。」在第5屆全球外包大會上,昆明市商務局局長洪鶯這樣向與會嘉賓描述昆明在服務外包上的現狀與夢想。

據記者瞭解,第5屆全球外包大會受到了昆明市政府自上而下的重視。昆明亦將服務外包定為昆明新的經濟增長引擎之一。

《昆明市服務外包產業發展「十二五」規劃》中寫道,到2015年,昆明市服務外包(離岸和在岸)的營收年均增長超過20%,其中離岸外包出口達到3000萬美元,年均增長超過40%。

緣何,一個西部、IT產業寥落的城市會對服務外包如此有興趣?

「當工業發展到一定階段時,要有服務業的配套支撐,要有研發、物流、信息系統的支撐,才能夠加速工業化的發展。」昆明市副市長阮鳳斌告訴記者。

「服務外包企業可以解決大學生就業不充分的問題,製造業解決的是農民工的就業問題。」阮鳳斌亦認為。

「昆明的『鐵公基』等陸網的基礎建設不發達,服務外包產業在從某種程度上規避了交通的阻礙。」昆明市商務局局長洪鶯表示,服務外包是昆明將區位優勢,人與貨物的進出口方便的優勢,變成生產性的優勢,有助於昆明「揚長避短」。

除此之外,電子商務、軟件、IT產業的公司亦開始「進軍」昆明。日前,美國新蛋的中國西部公司與云南國際電子商務有限公司開始入駐云南高新區電子商務產業園。今年6月,位於泛亞科技新城的聯想科技城剛剛開工。未來,這個聯想科技城將進行軟件研發,並不是硬件的生產線。

昆明的籌碼

目前,為了吸引企業入駐,昆明市政府開始選擇將一系列的政策進行優化。除了執行針對軟件企業的「兩免三減半」、「五免五減半」的稅收優惠政策,昆明對首次年銷售收入達到1億元,並實現繳稅超過100萬元的企業,一次性獎勵50萬元。

此外,還鼓勵服務外包企業重組併購,按照實際引進外資的千萬之二到千分之三給予企業經營團隊一次性獎勵。對在昆明市設立總部或地區總部的服務外包企業給予一次性資金補貼。

「昆明的服務外包產業剛剛起步、基礎比較差,目前,還沒有形成產業集聚效應。在財政政策上,我們對服務外包的支持也並沒有比其他地方好。」洪鶯坦言,昆明地區山多,也不能給企業劃撥大量的土地。

在接受記者採訪時,主營服務外包諮詢的鼎韜外包服務有限公司CEO齊海濤認為,只要政府有錢,給錢給政策都可以。

在人才方面,據洪鶯介紹,目前昆明地區有40所高等學校,其中31所高校開設了共156個服務外包相關專業。「這些高校將為服務外包輸送穩定的人才,目前,昆明的軟件人力資源成本比東部發達地區低了30%~40%。」

洪鶯告訴記者,此前,由於服務外包企業並不發達,每年,云南高校的大量應屆畢業生到江蘇、廣東一帶工作。

而在IT產業聚集度方面,昆明並沒有多少優勢。一位軟件外包領軍企業的副總裁坦承,「昆明大力發展服務外包的想法並沒有經過深思熟慮。」昆明的產業聚集度遠比不上西部的成都、重慶、西安,甚至南寧,在吸引企業入駐並沒有明顯優勢。

「與 全國其他城市不同,昆明很大的優勢就是面向東南亞。昆明做服務外包要做成扁擔的中間部分,將中國與東南亞的資源互換。」齊海濤告訴記者,目前,大量的製造 業產品與生產都向東南亞輸出。而全球以及中國的IT企業都可能借助昆明向東南亞建立呼叫中心、物流服務。此外,昆明還可憑藉地理優勢,與印度合作,作為印 度企業進入中國的跳板。

如何差異化?

「去年,有56個新增城市在申請做服務外包;今年,這一數字又增加到60多個。」齊海濤告訴記者,除了青海的西寧、新疆的烏魯木齊、西藏的拉薩、寧夏的銀川,其他各個省的省會城市都將服務外包當做新的產業方向,意欲在全球增長的服務外包市場中分得一杯羹。

對此,商務部國際貿易經濟合作研究院院長霍建國認為,「服務外包發展的很多因素取決於它的軟實力。只要人才、服務、金融等相關的配套環境做好了,那麼,服務外包仍有機會。」,並不受各地區經濟發展狀況的「限制」。

由 於服務外包的集聚效應,以及品牌效應,示範城市獲得的「機會」遠比其他城市多。《中國服務外包發展報告2012》顯示,截至2011年年底,21個服務外 包示範城市共有服務外包企業12417家,從業人員242萬人,分別佔全國的73.3% 76.1%;承接的離岸外包合同執行額為219億美元,佔到全國的91.9%。

在接受本報記者採訪時,洪鶯亦透露,昆明市還會積極申請成為國家級的服務外包示範城市。

截 至目前,商務部只批准了21個服務外包示範城市,昆明並不在其列。對此,霍建國認為,目前,21個服務外包示範城市在業務上都有較大雷同,地方政府出台的 政策也比較籠統,並沒有進行較好誘導。目前,有一些地區已經意識到這個問題,如大連、重慶、廣州、西安等地區亦做出了相應改進。昆明亦需要注意「前輩」碰 到的問題。

「與青島、寧波、南京等東部城市相比,昆明會選擇將生物醫藥、生物製藥作為服務外包產業的重點。」洪鶯告訴記者,昆明地區山多,之前已經有一些遠程會診、遠程診療的案例。並且,昆明的藥材豐富,醫藥行業基礎實力較強。

除了醫藥行業,昆明的服務外包將重點放在信息技術服務外包、物流服務外包、蔬菜花卉種子種苗研發、國際工程項目承攬以及教育培訓等領域。

「昆 明的IT基礎不夠,而服務是一個積聚力比較強的產業。因此,我們的做法是築巢引鳳,吸引大企業入駐,形成IT產業集群。」洪鶯告訴記者,聯想集團已經入駐 了昆明的泛亞產業園區,東軟、浪潮等大企業與昆明市政策簽訂了框架協議,土耳其的銀行、政府、教育等部門也在昆明開展了相應的合作。


昆明 一個 城市 外包 衝動
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軟件外包抱團難取暖

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-18/3NNDEzXzUwMDQ3NA.html

軟件業合併,只有開始,沒有結束。8月10日,中國前列的兩家軟件外包公司文思與海輝宣佈合併,這是繼2010年亞信聯創合併後軟件行業的又一大事。

海輝於2010年上市,文思則是中國第一家軟件外包赴海外上市的公司,上市時間為2007年,其時海輝正處創業團隊出走、虧損日益擴大的「生死邊緣」。緣何時至今日,文思會與後起之秀合併?

如果說,亞信聯創聯姻是為做大電信行業軟件規模,那麼文思與海輝的合併則完全是為抱團取暖。合併後兩家公司人員規模達到2.3萬,市值約為8.75億美元,2012年總營收有望超過6億美元,一舉成為中國最大的軟件外包企業。

不過其也同時面臨合併減員增效、人力成本上升、客戶經營情況不佳的挑戰,是否能保持良好競爭力,文思海輝還需時間檢驗。

看中海輝管理團隊

根據合約,文思與海輝採取1:1文式換股。看上去,股本較多的文思在合併後更有優勢,但實際管理團隊上,海輝卻佔有優勢:原文思董事長陳淑寧擔任非執行董事長,原海輝CEO盧哲群擔任新公司CEO。

「文思海輝在對海外投資者的意思是新公司未來以海輝為主導。」一位負責美股投資的基金公司副總裁告訴記者,文思從紐交所退市併入納斯達克上市的海輝,而CEO由海輝方面出任,這兩部分信息都傳達了這個意思。

海輝高管團隊來自HP、IBM、埃森哲等國際知名IT公司,其中盧哲群曾任中國惠普公司執行副總裁;CFO盧韶華曾在惠普任職;CHO王瑾則曾在中國惠普工作8年。

從 企業經營狀況指標看,海輝略勝文思。今年二季度海輝毛利潤率35.7%,文思是32.6%;2011年海輝毛利潤率35.3%,文思是36.4%;運營利 潤也同樣如此,2012年二季度海輝710萬美元,文思是550萬美元;2011年二季度,文思770萬美元,海輝380萬美元。

「雙方面臨的人力成本等大環境大致相同,因此投資人眼中,海輝更有價值。」上述基金副總裁告訴記者。另有軟件外包行業人士告訴記者,事實上陳淑寧一直在給文思尋找合適的CEO,這兩年海輝在中國軟件外包行業逐漸脫穎而出,盧哲群等管理層由此贏得陳淑寧注意。

在 領跑的軟件外包公司中,與文思、軟通、博彥等相比,海輝由職業經理人一手打造。2006年7月在風險投資人支持下,海輝引入前惠普副總裁、新加坡人盧哲群 出任CEO,海輝創始人李遠明改任董事長。2007年10月,李明遠率領創業團隊集體出走,2008年5月,前惠普中國區總裁孫振耀出任海輝軟件董事長。

而 2008年至2010年,以盧哲群為主的管理層給海輝調整了業務方向,讓海輝高度依賴對日外包逐步變為歐美外包為主;業務上則採取併購方式,做大規模。 2005年到2008年,海輝營收與淨利共同增長,2009年實現了首度盈利,此後進入良好發展軌道,盈利能力逐年增加。

與之相反,這兩年文思則承受著巨痛。「發包商給出價格保持往常水平,甚至有所下滑,但人力成本上升很快,這直接吞噬了軟件外包原本微薄的利潤。」一名在文思工作超過5年以上的員工告訴記者,目前文思淨利潤率已在10%以下。

據 文思今年二季度財報,其營收9470萬美元,同比增長38.8%;淨利潤470萬美元,同期下滑33.8%。2011年二季度,文思營收6820萬美元, 同比增長31.8%,淨利潤2480萬美元,同比增長21.1%。其中可見一斑,過去一年當中,文思營收與淨利潤背道而馳的現象十分明顯。

而 除受員工工資上漲因素影響外,業務上文思處境也變得微妙:目前其前五大客戶分別為華為、微軟、諾基亞、Expedia和TIBCO,為文思整體營收貢獻 53%以上的營業收入,而華單獨貢獻佔比達到24%。受2012年初中軟國際與華為成立合資公司的影響,未來華為發包給文思的業務額面臨減少的威脅。

「海輝的運營成本支出是文思的一半,合併後文思將向海輝模式靠攏

來獲得助力。」有文思高管坦言,海輝通過獲得政府補貼,選擇成本較低的辦公地點及人員高效來節約運營成本,如海輝北京辦公室在林萃路的東昇科技園,辦公成本低於文思所在的中關村上地軟件園。

據瞭解,雙方合併後無論是總公司還是各地子公司,都有可能共用一個辦公室,如若成本控制得當,淨利潤有望提升2%至3%。

抱團仍難以取暖

但對兩家的合併,資本市場並不看好。8月10日消息公佈當日,文思股價跌損約11%,海輝跌幅亦接近4%。這樣的抱團行為,似乎未能改變近兩年來軟件外包股的頹勢。

不到兩年,軟件外包市值已被腰斬一半。2010年年底文思市值10億美元、海輝7.5億美元、軟通8.5億美元,目前文思市值3.75億美元,海輝3.58億美元。此外,不少行業人士在接受記者採訪時也表示不看好合併。

「文思遭遇的業務與管理瓶頸並不容易突破。」主營服務外包諮詢的鼎韜外包服務有限公司CEO齊海濤認為,海輝員工7000多人,規模並不過萬,而萬人規模是軟件外包行業的一大坎。目前文思員工有1.6萬,如何來進行精減、重組、融合也是考驗海輝管理層的一大難題。

從 客戶分佈、區域類型來看,兩家合併算是互補型,如兩家企業共同客戶只有華為、微軟、花旗,諸如IBM、諾基亞、HP客戶都是互相補充。而業務類型看,兩家 亦是互相增強。根據雙方2011年年報,R&D服務給文思貢獻收入佔52.2%,IT服務貢獻43.6%;R&D則給海輝 38.9%,IT服務貢獻61.1%。

「在軟件外包行業,毛利潤率40%以上的業務才算是比較好的業務,而現在毛利潤在40%以上的客戶越來越少。」一位軟件外包公司的高管表示,近年軟件外包越做越「雞肋」,不少單子的毛利率已經達到30%的「不賺錢」邊緣。

據 記者瞭解,目前華為在文思的營收當中佔比24%左右,毛利潤只是30%出頭。華為發包給海輝的業務佔比接近5%,其毛利率只有30%。「軟件外包就像中國 的製造業,一直處於供應鏈的末端,沒有核心競爭力。即便兩家公司合併,也不一定能提高對客戶的要價。」齊海濤認為,中國軟件外包企業還只是1.0成本導向 階段,沒有達到印度軟件外包公司Infosys提供價值服務階段。


軟件 外包 抱團 取暖
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初鑑:面試也可以外包

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2007年,在美國紐約出現了一家為出差人士提供機場的士拼車服務的網站Hitchsters,用戶只需要在網站上輸入自己的航班時間,系統就會根 據用戶的喜好,例如選擇男性同乘或者女性同乘,來尋找相匹配的「拼車」人,然後雙方可以通過電子郵件和手機短信獲得對方的聯繫方式,達成拼車的目的。

這個網站被《時代》雜誌評為2007年最值得推薦的50個網站之一,並於2010年出售。值得一提的是,同在這個榜單上的還有LinkedIn、Twitter、Tumblr等現在已經如日中天的公司。

相比之下,Hitchsters的創始人Terry Crawford名氣卻並沒有那麼大。

Terry是個地道的美國人,只是如今他早已不在紐約工作,而是和太太Gloria以及三個孩子定居在北京,並且創辦了他的第二家創業公司--初鑑,一個為歐美大學和外資企業提供「面試外包」服務的平台。

這個平台為想要申請歐美大學的學生以及想要到外資企業工作的求職者提供即興面試服務,整個面試過程會被拍攝下來,製作成為10-15分鐘的視頻短片(並不進行加工剪輯),在獲得面試者許可之後,這些短片會被發送給大學招生部門或者是外企的人力資源部門。

面試過程則可以通過現場錄像和遠程網絡錄像兩種方式來完成。

通過這些即興面試錄像,招生官或者招聘者就可以在短時間內評估面試者的英語能力以及溝通能力等,有助於其做出最後的決定。

目前,初鑑已經獲得了三所美國大學的官方推薦,其中包括Georgia Tech(佐治亞理工學院),另外還有幾所美國大學正在考慮具體合作方式。在歐洲,也有5-6家學校表示了對初鑑的興趣,Terry說這個名單還在不斷地擴大。

從大律師到小公司

如果把時間帶回三年前的話,那時Terry還在北京律師事務所Simpson Thacher & Bartlett工作,他剛剛完成一筆20億美金的項目,從香港回到北京的辦公室後,所有的同事都跑來祝賀他。只不過,沒有人想到,僅僅幾天之 後,Terry就向自己的老闆提出辭職。

他對這樣高強度工作背後的生活並不滿意,一週80-100個小時的工作時間,讓他每天回到家後都滿臉疲憊,甚至和太太以及孩子們見面聊天的時間都沒有。

「如果只是為了錢的話,那還是不要做了。」Gloria這樣勸Terry,那時候的她在家裡面當全職太太,儘管其本身是哈佛畢業的高材生。

「他有太多新奇的想法,每天都有不同的idea,這樣的個性真的很適合創業。而且他的法律背景在創業初期起到了不小的作用。就算是跟政府部門打交道時,Terry也有自己的方法,就連工作人員也常常被他搞得很無奈。」

就這樣,克服了種種問題和門檻,初鑑落地中國,並且一步一步走上正軌。

從招聘市場做到招生市場

初鑑最初服務的是招聘市場,也曾經和Nokia、IBM、Goldman Sachs這些大公司有過合作。從招聘擴大到招生,實際上是源自一位Georgia Tech招生人員的啟發。

數據顯示,2011年中國出國留學人數近35萬人,連續3年增幅超過24%;此外,中國出國留學人數已居世界首位,佔全球總數的14%。相應地,留 學中介市場也日益火爆,但其中不免就滋生出很多不規範的行為和操作,這些問題也直接導致了美國學校對中國學生普遍不夠信任的局面。

Terry與這位Georgia Tech的負責人曾經探討過這個問題,這位負責人就表示自己並不太相信推薦信和學生論文。於是Terry決定把初鑑的服務模式擴大到招生領域,並且向多所美國大學尋求合作。

在這個過程中,初鑑還獲得了一位在招生界頗有權威的專家--Lucido博士的背書,這對初鑑獲得大學的認可幫助甚大,而Lucido博士之後也以個人名義成為了初鑑的高級顧問。

從另一方面來看,初鑑的運作模式和標準化的價格也是其獲得美國大學認可的重要因素。每一個面試者只需要繳納600元的費用,就可以獲得面試錄像的機 會,但每個月只有一次機會。「這個價格也是Georgia Tech招生人員給我們的建議,他認為這項服務的收費最好不要超過100美元,以免給學生增加負擔。」

目前,初鑑的面試官都由跟Terry一樣的老外來擔任,他們也都有著優秀的教育背景,當然,Terry認為最重要的一點還在於面試官能否為面試者營造一種輕鬆的溝通氛圍。

「我們一直認為最重要的實際上並非問題本身,而是交流的過程,因為大學的招生人員在視頻中不光可以看到學生的英文水平,也可以看到學生表現出來的個性。」為了真實的反映學生的水平,初鑑的面試官每次提出的問題也都不盡相同。

不過,通常大學招生人員並不會有充足的時間看完每一個10多分鐘的視頻,為瞭解決這個問題,Terry將面試中每個問題的片斷都在視頻中標註出來,並且突出了學生表現出色的部分,方便招生人員選擇性地觀看視頻,這項技術目前在中美兩國都已申請專利。

讓初鑑成為一種標準

那麼初鑑的目標是什麼?

Terry的答案很簡單,「讓初鑑成為一種標準」。而且他發現不僅是中國有著廣闊的市場空間,在其他很多亞洲國家,例如印度、韓國,初鑑也有可以發揮的餘地。

「不過我們目前還是把現有的業務做好,並且保持自己的獨立性。」Terry現在的日程已經安排的滿滿噹噹,採訪的後一天要飛到武漢,之後還要去成都、南京、上海……而且幾乎每一天都不斷有學生打來電話預約面試時間。



初鑑 面試 可以 外包
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外包——你也可以「拿來主義」

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耐克、蘋果、戴爾等這些國際知名企業都是「輕資產」企業的代表。他們把主要的精力集中在產品設計研發、品牌宣傳、銷售渠道開拓維護等環節上,而將資 金、人力投入大、較為繁瑣的生產環節外包給專業的製造企業,強化自身在產業鏈其他環節上的優勢。隨著產業化分工越來越專業,外包模式在IT、互聯網、移動 互聯網等領域也逐漸「流行起來」。

受傳統思維的影響,很多中小企業認為外包是大企業才考慮的事,中小企業資金少,沒有那麼大的財力去做發包方,能自己做的儘量自己做,盡最大可能減少 支出是他們的選擇。所以結果就是有時哼哧哼哧辛苦地把產品做出來了,卻錯過了最好的市場時機;或是自己費了九牛二虎之力攻克的難關,其他團隊做起來卻是不 費吹灰之力;或是投入了大量的人力物力什麼也沒做出來,失敗了,嚴重影響了後續的計劃……無論從經濟角度分析,還是從藍海、聚焦等理念出發,企業事無鉅細 什麼都自己來做,已是一種「刀耕火種」的理念了。

做外包就會涉及到企業的商業機密,在市場沒那麼成熟、發包方對接包方的管理、監控水平較低的情況下,將企業的非核心業務外包,既可為企業有效地節省成本、降低風險,有使企業得以強化自身長板、有效規避短板。

IT互聯網外包市場不斷成熟

現在IT運營外包、App開發外包、遊戲開發外包、美術設計外包、電商店舖裝修、電商客服外包……各種各樣的外包正在迅速發展,市場上的接包方企業 數量也在不斷增加,也令IT互聯網領域的外包市場不斷成熟。在國外接包企業最著名的代表就是所有電子商務代運營公司的鼻祖GSI,目前市值約12.8億美 金。

當然具體到IT互聯網行業來說,又與傳統的製造行業有很大的不同。畢竟耐克、蘋果等的產品都是標準化產品,用什麼樣的材料、走什麼樣的工序、成品的 標準是什麼等等都是非常明確的。而對IT互聯網來說,「很多工作更多地是要發揮創意,比如我們讓外包團隊按照我們的產品風格做美術設計,風格這種東西很難 具體量化、模式化,我們每天腦袋裡都在想這個事情,外包團隊就很難做到,做出來的產品很難達到完美的統一」樂元素遊戲的美術總監王立軍介紹說,做設計類外 包,缺創意、缺個性是最常見的問題。而這也是外包模式魚和熊掌難以兼得的問題,外包帶來低成本優勢的同時,也令產品的「個性」難免被磨損。

做好外包項目 需要「天時地利人和」

樂元素美術總監王立軍以遊戲開發舉例,所謂天時,就是遊戲市場很熱的時候,才會有充沛的活源,才會有大量的接包方出現,形成有效競爭,樂元素這樣的 發包方才能從中遴選出合適的接包方。如果遊戲市場冷冷清清,接包市場就很難有效運轉起來,可以說是一個不成熟的市場,很多工作企業就不得不自己操刀。

所謂地利,就是企業自身的資源,比如說上下游的資源,有沒有可以幫襯的,有沒有大企業的資源。這些都會影響到能否找到合適的接包方,直接影響項目完成的進度和效果。

而人和是非常重要的,其一,發包方是否能和接包方有效溝通、融洽合作,及時跟進會直接影響到項目的成敗;其二,接包團隊內部是否「人和」,有的接包 團隊一盤散沙,人員流動快,一個小小的項目在不同的人之間不斷轉手,前期的很多溝通付諸流水,這樣的團隊做出的產品效果可想而知。所以說,人和是非常重要 的,特別是在IT互聯網這樣的非常倚賴人才的高新技術行業。

以上只是簡單的拋磚。中小企業不妨審視一下自身的業務和戰略,看是否有必要做外包,做外包是不是更好。此外,參考外部大環境,政府在大力推進「營改增」改革,應交增值稅=銷項稅額—進項稅額,業務外包可以提高企業的進項稅額,從而有效減少納稅。

外包 你也 可以 拿來 主義
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開發者外包美術工作的注意事項

http://www.iheima.com/archives/44900.html

1.列出一個完整的資產清單。即你要求外包團隊完成的項目。例如,你可能決定外包所有或部分的背景圖片、動畫、UI,背景圖片只需要用兩個環節,即藝術線條和配色,你或許想讓內部團隊完成藝術線條,而外包配色工作。

2.找到參照圖作為風格/質量的參考資料。找一些反映遊戲質量的圖片給外包團隊看,讓他們瞭解你的遊戲所需要的美術風格和質量。這種參照圖可以是遊戲中已經完成的圖像,也可以是其他遊戲的截圖。

3.指定技術規格。例如,如果你外包的是背景圖片或者UI,你就應該告訴外包團隊你所需要的圖像分辨率。因為圖像大小會影響人員的投入精力和價格。

4.寫下每份資料的描述內容。例如,你需要的是背景圖像,還是UI按鈕。寫下你的需求和想法。

5.獲得報價。向外包團隊展示前4項材料後,你可以要求他們報價。然後就此同他們討價還價。這個步驟很重要。在獲得報價之前,不要讓他們提供樣稿。因為該團隊有可能提供很棒的圖像,但你提供的價格卻無法滿足他們的需求。

6.進行檢驗。在你獲得滿意的報價之後,可以分配一個美術任務作為測試。這個美術任務最好是同你正在開發的遊戲相關,這是檢驗的最重要內容。在測試中,你可以觀察該團隊的做事方式,工作效率以及美術質量等情況。

7.進入正式僱傭階段。如果你發現該團隊能夠勝任你的項目要求,就可以同他們簽合同,進入正式的僱傭階段。

在製作階段還要注意以下兩點:

1.考慮是否給予一定的故事或玩法信息:這些信息無疑有助於美術外包人員更好地完成任務。有時候你可能會出於商業機密或其他原因而不提供這些信息,但還是要確保明確每個美術資產的參照及描述內容,這樣外包人員才有可能準確提供你所需要的內容。

2.遊戲發佈時,與美術外包人員分享這一消息。這樣會讓他們獲得一種成就感,下次就會更願意再同你們共事。

開發者 開發 外包 美術 工作 的註 註意 事項
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軟件外包CEO講我為什麼選擇手游創業

http://www.iheima.com/archives/49957.html

一、門檻低,投入小,回報大

當劍鋒提出第一個問題是你為什麼選擇手游選擇創業方向時,這位CEO只用了簡短的9個字來回答我「門檻低,投入小,回報大」。也許正是這9個字的力量激勵著這位外包CEO選擇了手遊方向,根據IT茶館對成都手遊行業的多次研究和調查如果創業者團隊開發一款卡牌類遊戲。前期投入普遍在50萬-100萬之間啟動資金主要來源於團隊自籌,創始團隊在3人左右。CE0佔40%股份,其他兩位創始人分別佔30%對於這樣一筆啟動資金大部分創業團隊還是可以接受的。其次是手游門檻相對低只需要5-10個遊戲開發人員就可以啟動,音樂,美術這些都選擇外包。開發週期一般半年左右遊戲就可以完成DEMO,如果DEMO出來後就可以選擇發行商來選擇運營方式,初期還可以收取一定的版權金及代理費。關於投資回報這位CEO也給我算了一筆帳開發一款投資在80萬左右,如果你的遊戲火了回報就是上百萬和上千萬。

那劍鋒來告訴你手遊行業創業到底需要多大的勇氣和資本,目前開發一款RPG或者ARPG的遊戲投入在100多萬左右(開發成本)其次是手遊人力成本在逐月增加產品以開發人員為例最開始是6000元左右,現在基本上有經驗的遊戲開發人員在1萬元左右。音樂和美術的外包也在增加以前一張卡牌也許只要500元左右現在基本上中等的也要上千元。目前各行各業都是湧入手遊行業,成都2013年下半年陸續會有幾十款手游上線。新進手游創業者需要跟各大互聯網巨頭,無數草根團隊同台競爭。

二、手遊人才挖,融資土老闆

接著劍鋒提出了第二個問題就你們團隊中有曾經有手游開發人員和從業人員嗎?這位CEO還是用簡單的3個字來回答我」人才挖」該CEO告訴我由於手游的火爆和資本的瘋狂。一些大型手游公司的人員想出來創業該CEO主要就是找這些人員一起合夥該CEO主要負責市場和公司管理,技術合夥人主要負責產品設計和產品開發。詢問那些公司的人員是該CEO最喜歡的技術合夥人他告訴我他們公司的主策曾經是X途公司的曾經參與過多項明星產品,其次在行業內有點知名度的,最好有點經濟實力。

然後劍鋒拋出了第三個問題有隨著資本越來越多遊戲的觀望,你們如何解決融資問題?該CEO的回答是找「土老闆」。由於手遊行業競爭越來越激烈,投資機構在選擇投資對象的時候越來謹慎。由於近段時間A股市場不斷的傳出某某上市公司收購某某遊戲,讓更多的傳統老闆感覺到投資手游是一門賺錢的生意。更多的草根手游創業團隊選擇了線下傳統老闆作為自己的天使投資人,該CEO告訴劍鋒傳統老闆作為投資人創業團隊能有更好的話語權,在產品設計和產品推廣上面有更多的自主權。

劍鋒認為對於沒有手游背景和遊戲根基的團隊來做手游,即便是挖人才搞空降到團隊裡在產品設計和運營上難免也會出現分歧。其次是融資找傳統老闆勢必也是一個風險,傳統老闆追求的是利如果創業團隊沒有在短期類讓老闆看到利。創業團隊會在公司管理和項目規劃上出現問題。

三、手游運營及推廣,給運營商

劍鋒的第四個問題就是你們遊戲開發完成後如何推廣及運營?該CEO的回答是1.選擇把遊戲賣掉 2.選擇獨代或者聯運。給出的理由是沒有那麼多的資本和人力的來做這個事情,更多的還是希望還是把產品代理處理。手游草根創業團隊大多數都是技術出身對市場和運營都不是很精通。其次是現在手游渠道商大大小小有上百家,如果團隊自己去一家一家的聯繫太累了。

對於那些還在趕往手游創業路上的創業者們,你們真的想好了。你們的遊戲一定會火嗎?

軟件 外包 CEO 講我 為什麼 選擇 手遊 創業
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印度軟件外包業走到了盡頭?

來源: http://wallstreetcn.com/node/70723

原文作者為Vivek Wadhwa 印度軟件外包業的蓬勃發展之勢已經走到了盡頭,印度軟件公司的高管們已經無法調整航向,跟上這個行業新的發展趨勢。 當然,這並不是說印度的軟件外包服務無法滿足西方企業的要求,而是他們的客戶基礎(企業的信息總監和IT部門)在減少。隨著平板電腦、應用程序、雲計算等等新事物如雨後竹筍般出現,用戶自己就能解決一些簡單的技術問題,或者直接開發更好的技術,而不需要借助IT部門。 他們可以在iPad下載便宜、簡潔而又強大的應用軟件,讓公司的系統看起來更加簡單明了。這些定制化的軟件不需要內部人士進行軟件開發也不需要進行日常維護,只要懂一點編程知識就能上手。 但是人人都是程序員的時代不會那麽快到來,電腦系統的更新可能需要幾十年的時間,而且企業的IT部門運轉的像蝸牛一樣慢,所以印度的軟件外包業在經歷明顯的陣痛期之前還會有幾年的好日子過。 但改變也創造了新的機遇。 例如,機器人、人工智能以及3D打印領域的機會就讓制造業從中國重新流回美國、歐洲…以及印度。 以科技初創公司Rethink Robotics推出的Baxter為例,這個機器人有兩個胳膊一張臉,能夠模仿人類的表情,自帶的攝像機與傳感器能夠察覺與它一同工作的人的情緒,這個家夥能夠組裝和搬運盒子,而且一天工作24小時從不抱怨,關鍵是售價才2.2萬美元。與此類似的機器人還有很多。 而人工智能則讓自動汽車、聲音識別系統(例如siri)以及電腦自動決策成為可能。 這些技術正在變得越來越廉價,且更容易獲得,但美國的制造企業似乎並沒有準備好迎接新技術潮的到來。大多數企業都不知道這些技術為何物,更別提如何應用。 這就給印度的企業提供了機會。他們能夠利用這些技術為客戶設計新的工廠、安裝機器人、遠程遙控工廠,他們也可以提供新的價值鏈設計以及庫存管理方面的咨詢服務,這無疑是比傳統的IT外包服務更加有利可圖,也可以為印度的軟件業帶來一萬億美元的市場機遇。 此外,印度的科技公司也可以發展基於傳感系統的生物醫藥設備,用於分析染色體以及健康數據,或者參與到智能城市、數字教育以及現代農業的進程中,軟件與IT都是這些新領域得以突破的關鍵。
印度 軟件 外包 業走 走到 到了 盡頭
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那些可以改善醫院報表的產業(之一):醫療外包服務

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1036

那些可以改善醫院報表的產業(之一):醫療外包服務
作者:萌主

本文雛形是筆者在年度策略會上的演講《那些年被玩兒壞的健康服務業》。當時梳理了筆者入行一年以來對整個健康服務業的一些學習、理解和思考。涉及殯葬、養老、醫療、美容、婦嬰等行業。

此次單獨把醫療服務尤其是醫院這一塊摘出來同大家分享,醫院行業或許是最古老最封閉的行業之一,初次涉及此行業時,對醫院報表的理解似乎總有很多的困惑,比如門庭若市卻凈利率很多為負數,比如資產負債率很高,比如核心價值——醫護人員的工資成本很低等。隨著研究的深入,部分問題得到解答,但很多似乎還是一種對現實的妥協,那麽為什麽不能改變呢?

既然醫院似乎並不是改變的發動機方,那麽那些產業能或多或少的對醫院產生影響?這些產業能否長久的在影響和變革中分到一杯羹?或許這是本文的初衷。

醫療服務產業鏈的現在和未來
下圖是目前以醫院為核心的醫藥上下遊產業鏈簡,從付費端而言,醫保基金、商業保險(參與還很少),病人構成付費群體,而眾所周知,我們醫保還處於保基本的狀態,難以滿足多樣化需求,商業保險參與較少,倘若這個時候有一個有效地第三方參與管理,或許局面又會有所不同。



這一個第三方可以是幫助商業保險公司監管異常的處方或者“壞”的醫生,促進或者同保險公司的互相信任,也可以是某種幫助醫院和患者信息對稱的服務類公司,諸如掛號、轉診,也可以是給醫院提供後臺(後勤)支持的公司……上述部分處於猜想階段,部分已經有公司可循,不管如何,專業化分工總歸是大趨勢。



無論是那些攪局者倒逼醫院改革,還是政策或明或暗的支持,我們已經能清晰的看到醫院的發展趨勢,在此,我們有個大膽猜想:醫院可以且必將輕資產化.

從財務報表的角度看,醫院的改善無非是1)改善資產負債率,比如通過融資租賃的方式獲取單價較高的醫療設備,這一塊已經是相當成熟的產業。2)改善損益表中收入端,即醫療服務收入占比提升和藥房收入占比下降,這個是目前政策鼓勵的方向,比如藥房的托管或者直接剝離,比如杭州醫改中取消藥品加成,提高醫療服務價格等。3)改善損益表成本端,比如部分醫療服務外包,降低人力成本,這一塊在過去事業單位編制的背景下顯得尤為重要。熟不知二級市場好多失敗的參與醫院改制的案例中,都是輸給了歷史包袱。

那些幫助醫院節省成本、提高效率的業態

百本醫護,為醫護需求方提供後備軍
百本醫護主要業務在香港,主要給機構客戶及個人客戶提供服務解決方案,幫助尋找合適的服務提供人員,撮合交易。公司2009年成立,2014年7月份香港創業板上市,目前市值約3.32億港幣,營收規模在3000萬港幣左右,公司較小,不在大部分港股分析師的覆蓋範圍內。



實際情況看,百本醫護同客戶及醫護人員的關系較為松散,服務提供者(有資質)在百本登記,百本幫助其尋找合適的服務需求方,進而撮合交易。這也決定了加成比例不會太大,過去幾年在20-30%。



公司將收取客戶服務費同支付給服務人員費用的差額確認為銷售收入,從而使得公司總體營收規模較低但利潤率非常高。



我們認為,對於每個醫院而言,有些類型的醫護人員並不是時時需要,沒必要作為醫院編制員工存在,但又經常緊缺,或者有些類型冗員多,同時由於人力成本(事業單位指標、保障成本等)原因,並不願意多招或者招不到合適的人員,未來查漏補缺類型的需求或許是一片藍海。



鳳凰醫療,攫取醫藥供應鏈價差
鳳凰醫療集團(PhoenixHealthcareGroup,PHG)自1988年創業以來已發展20年,是目前國內最大的股份制醫療集團之一,也是國內大中城市中唯一具備綜合醫療服務能力的私營醫院集團。2000年PHG收購北京建築工人醫院後進入北京市場,2005年對北京燕化醫院的投資奠定了PHG在北京地區發展的基礎。目前,PHG的床位總規模已經進入北京市綜合醫院前10名行列。

扒開具體業務,或許能明白公司高估值的來源。公立醫院收支兩條線及所有人缺位決定了盈利動機的缺失。所有的收入轉化為費用:醫療器械、藥品。而一旦掌控醫院支出(采購)線,則意味著掌握醫院的利潤。

鳳凰醫院集團在不涉及連鎖醫院產權這個敏感話題的前提下,以委托經營或特許經營的方式,借用集團的品牌、管理模式、經營理念進行統一管理。集團按照連鎖醫院的規模收取一次性加盟費,一張床位一千元;另外,每個月收入管理費(每個月總收入的2%—3%),市場開發費用共同承擔。

PHG的投資回報來自三方面:1)直接管理費收入:根據醫院收入或收支結余的比例提取;2)供應鏈利潤:統一管理將大大提高PHG的采購規模,為PHG直接同生產廠家建立合作關系奠定了基礎,創造更大的規模效益;3)服務業務整合:通過合作,集團內形成了有效的轉診機制,為中高端客戶服務創造了業務規模和效益。





參考杭州醫改模式,假設把藥房加成取消,醫院其實可以獲利

杭州,所有藥品零加成,大幅提高醫療服務價格
2014年3月27日,浙江省人民政府新聞辦舉辦“浙江省省級公立醫院綜合改革”新聞發布會,宣布浙江省將於4月1日零時啟動在杭州的省級公立醫院和杭州市級公立醫院綜合改革。

改革主要內容包括:通過采取“一減二調一補”政策等綜合舉措,建立市級公立醫院經濟運行新機制、推進醫療資源科學配置、改革醫院內部運行機制、加強醫院綜合管理和切實改善醫療服務等五個方面。改革的核心是破除“以藥補醫”機制,取消藥品加成,優化醫療服務價格結構,加大政府投入。

“一減”:即減少藥品費用,醫院所有藥品(中藥飲片除外)按實際采購價實行“零差率”銷售。
“二調”:即調整醫療服務價格,適當提高技術勞務為主的診療服務價格;調整醫保政策,基本醫療保險按調整後的醫藥價格執行。
“一補”:即加大對醫院的財政補助。

藥品零差率可以防止大處方和過度用藥
“藥品零差率”是指取消醫院藥品加成政策,原先,允許醫院對藥品進行最高15%的加價銷售,今後,所有藥品(中藥飲片除外)一律按實際進價銷售,即“原價進,原價出”,醫院不再通過藥品差價增加業務收入。藥品進價是以省為單位,通過統一集中招標采購確定的。
我們將杭州省市級公立醫院綜合改革前後對比列出:



總結:根據測算,改革實施後,總體上群眾是得實惠的,但具體惠及到每個個體病人存在差異。一些用藥比例多的病人未來支付的費用將下降,但一些急性病要手術的病人支付費用將增加。
參考杭州本次醫院關於藥品和醫療服務的政策,我們不妨進行一個簡單推導,假設病人數目不變(消費藥量和接受服務總量不變),藥品收入降低15%,醫療服務收入提升30%,那麽醫院整體收入水平上升9.6%,醫療服務收入占比由54%上升至64%。



收入上升了,利潤率會如何?
目前,補助大約占三級醫院收入7%。不妨繼續拆分,由於業務收入和支出在醫院收支結構中占絕對大頭。僅考慮業務收入支出,按照杭州醫改模式,簡單測算。



從三級醫院業務收入支出結構看,藥品是微利狀態,而醫療服務是虧損狀態,整體來看(收入-支出)/收入=-0.6%。假設藥品加成取消,藥品收支平衡,醫療服務價格提升(30%)速度高於成本提升速度(15%)的話,那麽對於醫院本身收益正向提升明顯。此時整體來看(收入-支出)/收入=3.4%。



(源自中信建投中小市值)

那些 可以 改善 醫院 報表 產業 之一 醫療 外包 服務
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中軟國際(354)——正在從軟件外包公司進化成互聯網公司

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2212

中軟國際(354)——正在從軟件外包公司進化成互聯網公司
作者:格隆匯 天成


導讀:中軟國際曾經被格隆匯會員天成比喻成“互聯網巨頭旁邊的賣水人”,當時股價才兩塊出頭,顯然被低估了很多。但是,今日成交突然放量至21億,這背後發生了什麽?我們接著來分享他的觀點。


這張圖是中軟國際最近的走勢圖。今天的成交量突然放大,按照圖形派的來說就是量在價前,突然放量還不漲。不過這個量不是市場放出來的,是源於今天早上公告。


公告上說公司的主要股東“弘毅投資”出售它手上的全部股份(3.35億股)給大型保險基金,大型公募基金和全球性資產管理公司等機構。這些機構的成本是3.93,目前價格4.03元。弘毅投資2011年從一級市場進的中軟國際,成本1.86元
,目前也賺了夠多了,套現也是正常的。而且從各個角度去看中軟國際,也沒有發現什麽問題,所以弘毅投資的出售我相信是和公司基本面沒有關系的。那些接盤的基金機構也不是傻子,不會傻乎乎的去當接盤俠。其實這就相當於一級市場給二級市場基金發了個期權,行權價3.93。比如之前格隆匯推的8143給管理層發了期權,股價馬上就蹭蹭蹭上去了。所以個人認為4塊錢的價格買入基本和這些大基金在同一起跑線上了。 不過考慮到格隆匯上文章一出普遍大漲,還是要註意追高的風險。


互聯網巨頭旁的“賣水人”


我之前在格隆匯上發的文章提出了中軟國際是 互聯網巨頭旁的“賣水人”,當時股價還只有2.5元,這個說法也得到了很多人的認可。這個說法是看到 格隆的《金礦邊的賣水人》那篇文章,深受啟發。就像賭博一樣,那些追隨淘金熱而去的挖礦人很少有幾個能真正挖到真金,而金礦邊向淘金者賣水、賣鐵楸、賣牛仔褲的那些人雖不能一夜暴富,卻也是穩賺不賠的生意,何樂而不為!


1:2015年受聘騰訊合作開發微眾銀行

中軟國際於今年4月初宣布與深圳前海微眾銀行股份有限公司(「騰訊微眾銀行」)達成服務協議,說明集團成功從傳統金融領域的技術優勢延伸至互聯網金融領域。 騰訊微眾銀行是國內第一家互聯網民營銀行,對中軟國際發展互聯網金融的初期起先導作用。另一方面,公司繼成為騰訊遊戲服務最大IT服務商後,再於騰訊的金融領域錄得重大突破,說明公司與騰訊的合作更加深入和多元化,公司強大的技術實力和優質的服務再次得到了互聯網巨頭的肯定。 考慮到互聯網金融的IT系統數據量大、突發峰值高、實時性強等技術需求,展望互聯網金融的未來發展需要大量的IT技術承載,中軟國際於互聯網金融領域的發展潛力值得憧憬。


2:與華為成立合資公司


公司2012年與華為成立合資公司,並與2014年8月與華為簽訂戰略合作協議,成為其業務金牌代理。2014上半年華為業務同比增長超90%,華為2014年有30 億的外包市場,中軟占約40%的份額。目前公司與華為的合作將進入第二階段,未來,公司將借勢華為在國內和海外的擴張,大力在國內市場和海外市場拓展自身業務。華為預計到2017年,其外包業務將達到105 億元的市場規模,較2014 年上升空間達到300%以上,年複合增長率超過50%,相應地,中軟國際的業務也將有極大的上升空間,與華為的全面合作將成公司發展的穩定動力。

3:與阿里共建雲計算生態圈。

公司在2012年與阿里雲簽署戰略合作協議,涵蓋了在基礎計算設施、中間件平臺和應用軟件三個層次的雲服務,並在政務雲和醫藥雲方向與阿里雲做出了相關的實踐。目前公司是唯一具備阿里雲生態下全方位能力的雲服務商。公司正與阿里雲共同拓展綠城智慧城市生活服務項目。未來還將擴張至更多省市,目前阿里雲已與7 個省的政務雲有框架協議,明年將正式落地。

4:成為騰訊遊戲最大IT服務商

公司2014年12月與騰訊簽訂為期兩年的合作協議,為騰訊遊戲提供運營、測試及維護等全面的IT服務。目前中軟國際在騰訊的業務份額增長迅猛,已經躍居騰訊遊戲服務最大IT服務供貨商,亦反映了集團具備為大型客戶提供遊戲服務(特別是手機遊戲)的強大技術實力。

5:公司亦是中國移動的重要合作夥伴


公司去年底公布,中標中移動個人融合系統一期工程擴展功能平臺及APP定制軟件項目,且為此次項目的唯一供貨商,負責融合通訊APP定制軟件產品的設計和開發,及融合通信APP客戶端的試商用及正式商用工作。

以上可以看出中軟國際的確是在為互聯網巨頭們實實在在“送水”的。與華為、中移動、阿里、騰訊等互聯網巨頭的持續合作,印證了中軟國際在移動互聯網領域強大的開發與技術實力,並且根據目前中標項目情況來看,公司與各大巨頭們的合作關系逐步深化。隨著與巨頭們的合作不斷深入,公司未來有望獲取更多的項目機會和服務延展,從而助力未來經營業績的不斷提升。


從軟件外包公司進化成互聯網公司

在股票市場上,光做軟件的公司估值是有個頂的,而互聯網這個行業的估值會比做軟件的高很多。於是就有了叫JointForce(JF)的服務平臺。JointForce平臺是一個典型的眾包平臺,它通過眾包模式整合社會資源,建立IT服務生態系統,並以SaaS雲服務的方式實現提交,從而成為IT服務企業、IT服務從業人員的工作平臺。公司工程師可以通過JF平臺實現項目的共同開發,公司也能借助這一平臺提升產品的質量和人員效率,有效地節約人力資源。 簡單來說,JointForce平臺主要做兩個事:公司將承接的項目分解成一個個業務單元和任務模塊,放上JointForce平臺,並各自標明任務期限和任務獎金;在該平臺註冊的人(或團隊)可以按照自己的興趣或者擅長選擇任務,在規定時間內完成並提交。JointForce平臺為公司減少新項目所需雇傭新員工產生的人工成本的同時,也幫助IT從業者利用業余時間去提高收入。

商業模式方面,未來Joint Force的商業模式是向開發者收取10%的費用,由於平臺的功能強大,可以幫助平臺上的企業實現更好的IT服務供應鏈管理。因此,當平臺上發包企業積累到一定數量時,向發包企業也可以收取10%的增值服務費,這一點可以極大地改善公司的利潤率水平和原有的商業模式。但是目前公司沒有向發包方收費的計劃。

內測階段,中軟國際首先把自己的一些項目放到Joint Force上開發,取得了不錯的效果,據內部測算,去年公司政府業務線由於全員全項目上平臺,使得人均執行增加了39%,毛利率提高了八個點,貢獻純利率提高了九個點,員工收入也增長了12%。 從公測到現在,Joint Force平臺上註冊的軟件開發人員從7000增加到了3萬人,其中有約1.5萬人並不是中軟國際的員工,公司計劃在上半年,實現1000家企業註冊,100家有代表的企業成功持續發包的目標,並且將在5月底啟動正式商用。

按照公司老板的說法,Joint Force實質上就是用“互聯網+”改造傳統軟件產業的創新模式,一方面它改變了軟件開發的流程,使得軟件企業開發由從前的自上而下變成了自下而上的推動。另一方面,其改變了行業的生態與架構,就中軟國際而言,由於Joint Force其管理層面已經急速扁平化。最後,Joint Force改變了公司原先的項目制的盈利基礎,使得企業的商業模式迎來了質變。


該平臺如果真的取得成功,可能會影響到IT服務行業內的很多企業,並帶來顛覆性的變革。所以你說中軟國際是為了更好的賣水也好,或是幹脆利用賣水的優勢開始搞互聯網也好,總之這個平臺非常值得期待。
最後再貼個公司老板的原話”中軟國際目前的市值約為82億港元(現在掉到了75),我們除了計劃在3年內令公司收入增至百億元(14年45億),更希望中軟國際成為百億市值以上的上市公司。“


利益聲明:
本文內容和意見僅代表作者個人觀點,作者的信息來源於公開渠道,並經過合理推斷。作者未持有該公司股票。作者提供的信息和分析僅供投資者參考,據此入市,風險自擔!

格隆匯聲明: 本文為格隆匯會員個人文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的海外投資研究交流平臺,並未持有任何關聯公司股票。
中軟 國際 354 正在 軟件 外包 公司 進化 互聯網 互聯
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康哲药业(867):外包销售龙头强者,有别于同业的独有优势

http://gelonghui.com/#/topic/GG


$康哲药业(867)$




作者:刘一贺


凭借有别于同业的独有优势及良好的市场定位,我们相信康哲药业将最能受益于国内迅速发展的外包合同销售市场。


公司从单一的外包销售模式逐步向对产品实际控制的转变策略是外包合同销售组织的新台阶,这将为公司带来更佳的利润率和效率。


首次覆盖给予买入评级,12个月目标价15.60港元,对应2015年市盈率29倍或2016年市盈率22倍。


有别于同业的独有优势


1)专注于无法建立自身销售网络的中小型供应商;2)由主席林刚先生带领区别于同业的独家产品甄别策略;3)在医院层次产生需求,有别于传统的合同销售;4)策略地收购与国内新产品相关的所有资产;以及5)较佳的上游监控带来长期稳定性和盈利能力。


未来持续增长可期


我 们认为,基于康哲的议价能力及与供应商的长期稳定关系,加上来自新业务策略的贡献,2015/16/17年度销售增长分别为30%/24%/21%,至于 毛利率则维持于56%。我们预测2015-17年度净利润增长分别为1.8%/31.2%/24.1%。尽管预计2015年度利润增长受累于新产品推出的 高销售成本,我们预计2016年将恢复强劲增长。


首次覆盖给予买入,DCF目标价15.60港元


港 股医药行业目前估值为2015年市盈率23倍,较A股同业的平均大约42倍存在显著的估值价差。康哲现时的估值为23倍,而我们相信15.60港元的目标 价相当于2015年预测市盈率29倍较为合理,因为我们认为:1)革命性的商业模式已将康哲药业与同业的差距扩大;2)新产品较同业具有优势;以及3)省 级招标对降价的影响有限。




投资主题


康哲药业是中国快速增长的医药行业中最大的外包合同销售组织


公司以独特的双管齐下的营业模式通过其3,000名销售代表(两倍于市场份额第二大的先锋医药)共计覆盖超过20,000家医院。据弗若斯特沙利文咨询公司的统计,康哲药业是中国医药行业中最大的外包合同销售公司,目前占据中国市场约20%的市场份额。


通过自身良好的市场定位在供应链中取得主动权


国外中小型供应商由于成本以及平台等原因无法和国外大型企业一样在中国设立销售团队。康哲专注于为此中小型供应商提供第三方销售服务。由于国外中小型供应商高度依赖于第三方合同销售组织,康哲因此可轻松获得较长的合同期限;较高的毛利率;以及供应商的主打产品在华销售。


战略性买断产品相关的中国资产从而实现蜕变


康 哲从去年下半年开始战略性转移公司的营运模式,从最初签订独家分销协议到买断产品相关的所有资产。这种革命性的方法不仅为公司带来了更多的新产品,例如西 藏药业的新活素,同时也使得公司从整个产业链对产品起到控制的作用。我们认为这一模式的转变是公司跨上一个新的台阶的标志。目前公司账面现金充裕,我们相 信我们会在今年晚些时候看到更多类似的买断相关资产的交易宣布。


公司拥有经验丰富,稳定以及无与伦比的管理团队


由 林刚博士为首的管理团队使得康哲拥有中国最好的药物筛选策略和无与伦比的网络推广能力。公司仅选择独家产品并具有高品质高利润,同时具有明确的治疗效果与 巨大的市场潜力的药品。我们认为这种独特的策略将为公司保持高毛利以及高速稳定的收入增长,我们相信康哲将会逐步与其竞争对手拉开差距。


优秀的产品组合为其未来稳健的增长铺平道路


康 哲绝大多数产品在中国推广并销售都具有独家代理权,这使得公司对于产品的降价风险抵抗力极强。在今年上半年的省级招标过程中,我们注意到康哲的主打产品只 有5-10%的轻微降幅,此外,公司的两款旗舰产品:黛力新和优思弗都已包含在国家医保目录中,并且它们将有很大的潜力渗透到二三线城市以及基层市场中。 此外,我们预计新收购的产品,例如诺迪康,丹参酮,慷彼申以及喜辽妥将会从今年第二季度开始贡献利润。


来源:招商证券


格隆汇声明: 本文为格隆汇转载文章,不代表格隆汇观点。格隆汇作为免费、开放、共享的16亿中国人海外投资研究交流平台,并未持有任何公司股票。


康哲 藥業 867 外包 銷售 龍頭 強者 有別 同業 獨有 優勢
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