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大刀闊斧汰弱留強 回歸保障型商品 蔡雄繼「做活」新壽的兩大布局

2012-2-6  TWM




低利環境及金融局勢震盪加劇,讓壽險業在近幾年經營上越顯困難,相較於其他壽險業積極獵樓、衝保單業績,新壽顯得保守許多,因為在總經理蔡雄繼眼中,現階 段調整公司體質、進行企業改造才是當務之急。

撰文‧許瀞文

星期六晚上,一場網路圍棋戰廝殺激烈,白棋將黑棋團團包圍,卻始終無法吃掉黑棋,因為黑棋早已布局兩眼「做活」(棋子被對方包圍,至少須有兩個眼,才能免 於被吃掉,做成活棋),成為反敗為勝的關鍵,而在電腦螢幕前專注下著黑棋的賽者,正是蔡雄繼。

從大學就愛上圍棋的蔡雄繼,在還沒接任總經理前,他每晚都花三小時下棋訓練腦力,讓自己思路更冷靜、清晰,「企業經營就像下棋,每個階段都需要謹慎思考, 困境都是另一次轉機。」蔡雄繼認真地說。

台灣長達十多年的低利率環境,利差損讓壽險業經營上備加困難,過去總被拿來和國泰人壽相提並論的新壽,在股價表現上更落後國壽一大截,新光金控股價還不到 面額十元,占集團資產比重七四.五%的新壽,更是影響金控能否獲利的重要關鍵。

另一象徵壽險市占率的新契約保費,新壽在第三、四名徘徊,去年度新契約保費收入約是七六五.六二億元,不僅被中壽的九一二億元超越,和國泰人壽、富邦人壽 超過二千億元相比,更被遠遠拋在後頭。

建置系統檢視業務員績效

新壽不僅前有強敵,後也有追兵,面對來勢洶洶的南山人壽,以及正摩拳擦掌的中信人壽(前大都會人壽),今年對新壽極具威脅,上任一年半的蔡雄繼坦言壓力很 大。衝業績、有面子固然重要,但為新壽長遠經營,他認為企業內部改造、調整體質才是現階段最該做的事。

民國六十年初期,台灣保險業才剛起步,精算師更是屈指可數,但年紀輕輕、頂著當時罕見碩士學歷的蔡雄繼,就已經拿到執照,但公司同事說:「從沒聽蔡總拿出 來炫耀過。」在新壽服務超過半甲子的他,從基層做起,歷任精算、資訊、行政、企畫等部門主管,一位曾在新壽任職、現為外商壽險公司的高層主管表示:「蔡雄 繼是最不躁進的新人,他總是結合實務與他所學的理論,謙虛地請教公司前輩,有不懂的一定問到懂為止。」蔡雄繼務實的性格和家庭教育有關,出身南投竹山的 他,家裡務農,父母從小就讓蔡雄繼有一個認知:「不是從毛細孔出來的錢不能要。」意思是賺的每分錢一定是血汗錢,這樣的價值觀也讓蔡雄繼在職場一路晉升。

過去根扎得深,他體會到人才優劣才是保險公司的根本,因此調整公司體質步驟中,第一就是去蕪存菁,而這也是他擅長的圍棋中,做活的第一個眼。

壽險公司都存在一個公開的祕密:將自己成交的保單掛在業績較差的員工身上,一方面能節稅,被掛的人也不會因為業績差被裁員。許多壽險公司為業績,總是睜隻 眼、閉隻眼,但蔡雄繼不同,他堅持每位業務員要發揮最高戰鬥力。相較於前任總經理潘柏錚,蔡雄繼更大刀闊斧,一位新光金控高層表示:「潘總任內是太平盛 世,但蔡總上任大環境艱困,他當然要更犀利。」蔡雄繼上任後建置一套商機系統,規定所有業務員每日必須落實拜訪三至五位保戶,並建立客戶資料、拜訪後結 論、最後成交件數等,再用這些資料去檢視績效。「根據統計每十次拜訪會成交一件,落實拜訪,業績當然會有起色。」蔡雄繼強調。

新契約壽險保額要年年增高為怕業務員敷衍了事,蔡雄繼也有稽核制度,他舉例,公司要E化,必須蒐集客戶的email,公司再用業務員填入的email與客 戶聯絡,確定是否為真,如此一來不適任的員工能自然淘汰,再聘進肯努力的年輕員工,不僅能將公司年輕化,也把每分錢花在刀口上。

人員調整後,第二個做活的眼是以銷售保障型的商品為主,降低新壽利差損。

在民國九十一年前銷售預定利率在八%以上的高利率儲蓄型保單,銷售量非常大,現在成了壽險業者最大的包袱,尤其越有規模、公司成立越早的壽險公司,越為高 利差損所苦,「這幾年賣了很多二%至三%的低利率保單,才把成本降到五%至六%間。」蔡雄繼強調。

他認為,保險就該回歸基本保障,他開始推動保障型商品,並要求新契約壽險平均保額為六十五萬元,去年提高到七十萬元,在蔡雄繼積極推動下,這目標已經達 成,蔡雄繼說未來目標要一年比一年更高。不過保障型商品保費收入畢竟不如儲蓄型收入,兩者差了十倍以上,這也是新壽新契約保費收入大幅落後的主因,「當時 吳東進董事長也對這新作法感到質疑,但經過數次協調溝通,他也逐漸認同。」前人種樹、後人乘涼,許多決策要等三、五年後才能見真章,但蔡雄繼很清楚,經歷 一次又一次的金融震盪後,新壽最重要的是調養體質、重新布局。如同他最喜歡的圍棋,「每一步都走得有策略。」而能否帶新壽重返榮耀,正是他最大的考驗。

蔡雄繼

出生:1953年

現職:新光人壽總經理

經歷:新光人壽精算商品、外務企畫、業務行銷等部門主管學歷: London City U. Actuarial Diploma Course

逢甲大學保險學碩士


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父子聯手 啟動50歲國壽的改造工程 蔡宏圖 不再當沒有聲音的大家長

2012-10-08  TWM



不再當沒聲音的大 家長

曾經是國內不動產界最動見觀瞻的企業,在沉寂多時、甚至被外界評為「錯過這一波地產多頭」的國泰人壽,以兩年近800億元的不動產投資金額,向市場宣告:國壽回來了!今年60歲的蔡宏圖將帶領50歲的國壽做出什麼改變?市場屏息以待。

撰文‧劉俞青 研究員‧楊寶楨國壽變了,掌舵的蔡宏圖,似乎也不一樣了。

選在中秋節前一天,國泰人壽舉辦創立五十周年酒會,沒有冗長的程序,也沒有太多緬懷過去,董事長蔡宏圖簡潔地宣布,國壽要花費三年時間,重新調整組織結構,迎接下一個五十年的挑戰。

會後,蔡宏圖罕見地與媒體對話,他帶著微笑親自上陣,不用幕僚遞條子、咬耳朵,對媒體提出的每一個問題,詳細而直接地回答。和過去幾年躲在宮闈中、幾乎沒有聲音的他相較,完全不同。

大舉重返房市

今年來加碼金額達四六○億事實上,國壽的轉變,最近很多人都感受到了。

就在五十周年酒會的前一周,國壽的不動產投資接連登上媒體版面,包括標下高鐵桃園站的商業區開發案,以及買下台北市敦化南路上的商辦大樓。如果連同高鐵桃園站未來預計投入的金額計算,今年以來,國壽加碼不動產的總投資金額,將達四六○億元,攀上近十年來的高峰。

曾經是國內不動產界最動見觀瞻的企業,在沉寂了多時,甚至被外界評為「錯過這一波地產多頭」的龍頭老大,國泰是真的回來了!

重返房地產市場,只是蔡宏圖在「完全執政」後的第一步。事實上,國泰集團近期在國內地產市場上的動作,看在許多市場人士眼中,不僅僅只是「加碼」,而且「動作之靈活,完全不像是過去國壽會做的事」。

以投標高鐵桃園站的開發案為例,這是繼今年五月,國壽宣布與IKEA團隊一起得標台中市七期「市八十一」土地的BOT案之後,國壽再度跨入BOT的案子。

根據不動產人士分析,BOT必須包含從整地、開發、興建、招商到營運,整合上下游「一條龍」式地營運模式,難度大大提高;當然報酬率也會比一般商辦的單純租金報酬來得高很多,平均大約有五%。

活用投資管道

積極轉進BOT、都更、法拍過去國壽幾乎是從未跨入這種商場營運的領域,但據悉從去年初開始,內部就在蔡宏圖的號令下,不動產投資部門整個動起來!蔡宏圖下令提出各種不動產投資的策略與管道,更把長子蔡宗翰直接放到該部門,顯示他對不動產投資的重視。

事實上,過去國壽在不動產投資上遲遲不見動作,蔡宏圖心裡著急如焚,早已不是一天兩天的事了。

「要不是兄弟之間的掣肘,蔡宏圖早就進場了。」一位國壽內部非常高層人士在去年初,就曾經言明蔡宏圖的心境。他說,蔡宏圖、蔡鎮宇兄弟在分家之前,兩人就 對不動產走勢看法存在很大差異,兩年前,蔡宏圖自蔡鎮宇手上買下所有股權,因此背債近七百億元,成為全台灣負債最多的「首負」之後,第一件事就是宣布「加 碼地產投資」。

儘管當時最好時機已過,大台北房價已經漲到高點,但從壽險資金長期的投資角度來看,只要投報率能夠超過二.五%以上的案子,都是好標的。

此外,在時間的落後下,蔡宏圖也下令不能僅限於商辦大樓的投資方式,國壽必須活用各種不動產投資的管道,才可能提高報酬率,包括都市更新、法拍,以及最近 接連出手的BOT模式,都是國壽要積極介入的領域。「與其被動接受市場利率,不如主動創造報酬」是國壽內部喊出的投資政策,原因無他,就是在市場一片爛頭 寸下,力求提高投報率。

從二○○八年的金融海嘯以來,壽險業者在海外投資都遭逢龐大虧損,加上長期利差損不斷侵蝕獲利,今年九月二十六日,甫上任的保險局局長曾玉瓊才在立法院的 答詢中表示,在目前低利率的環境下,「台灣壽險業每年利差損超過數千億元。」如果粗略地用國壽目前市占率約兩成估算,國壽每年要承受的利差損失就高達數百 億元。因此,在這兩大利空夾擊下,國壽今年上半年帳列虧損仍有十五億元,整部國泰金控的大機器,仍是以國泰世華銀行每年超過一百億元的穩定獲利,在彌補壽 險部門的虧損。

這或許是大環境的無奈,但掌舵者沒有閃躲責任的空間,更沒有悲觀的權利。國壽在這樣的處境下度過五十歲生日,蔡宏圖說什麼都開心不起來。當天有人問他「目前國泰金股價在三十元上下,委不委屈?」只見他無奈一笑,回答:「沒有人此時會對股價滿意。」

調整產品結構

退出新契約保費收入的競爭國壽過去不動如山,有人以「航空母艦」或「大象」轉身不易形容之;但如今,市場瞬息萬變,國壽不僅面臨兩岸金融業的競逐,就連國內,也面對堂弟蔡明忠領航的富邦集團兵臨城下的挑戰,國壽眼看就要從「穩重的大象」蛻變成「驍勇的獅子」。

不動產投資的多樣化,只是改造的第一步,緊接著,蔡宏圖回過身,要檢視國壽的產品結構。

「長期以來,台灣習慣用FYP(新契約保費收入)做保險業的排名,這和其他國家的方式有很大不同。」五十周年當天,過去形象溫和的蔡宏圖,毫不客氣地批評國內制度。

「但誰要出來說(這個問題)呢?國壽是全市場最資深的公司,就由我們來說!」蔡宏圖指出,在FYP的扭曲競爭下,過去台灣壽險業大賣高利率保單,為如今龐 大的「利差損」種下禍因,但在目前低利率環境下,真正保障型的保單價格相對昂貴,業務員很難賣得動;在政策、市場兩相推擠下,多數壽險業者選擇大吃嗎啡, 為日後的營運背下沉重的包袱。

因此從今年開始,國壽率先痛下決心,宣布退出FYP的競爭行列,這是國內首見有業者提出這樣的宣示。據了解,國壽這個破天荒的大動作,搏得了外資法人一致的掌聲,也等於對外宣告國壽改造的決心。

「市場爛頭寸一堆,資金根本無處去化,賣FYP拿一堆錢在手上要做什麼?」一位法人高度肯定,國壽決定忍一時之痛,率先做出這個指標性決策,可視為整體台灣壽險業自谷底爬升的重要指標。

海外投資委外

資產管理公司代操全球債券此外,蔡宏圖多管齊下,抓漏補強。○八年以來,海外投資吃了大虧,去年六月,決定「委外經營」,國壽和美國康利 (Conning)資產管理公司合資成立國泰康利資產管理,康利向以操盤債券見長,替許多國際級的大型壽險公司操盤全球債券。蔡宏圖認清自己的不足,「請 國外師傅抓漏」。

經歷兩年的檢視、檢討、調整與尋求策略,就這樣,一步一步為冷掉的機器重新上油、加熱引擎,昔日那個睥睨市場的國壽,終於有了起色;但距離起飛,還有待時間的驗證。

起用年輕世代

發言人、財務副總不到四十歲最近,有一支名為「戀戀三寶飯」的微電影,在網路上引起話題,如果不是最後「出品人」上註明:「國泰人壽股份有限公司」,恐怕很難讓人與過去的國壽聯想在一起;而這,或許也是蔡宏圖放手接受年輕人想法的開始。

除了微電影,事實上,近來國泰人壽的經營團隊,出現不少年輕臉孔,包括發言人林昭廷、財務副總鄧崇儀等,都是四十歲不到的年輕人。這些人身居要職,從投 資、財務到對外發言,各個在國壽內部講話越顯分量,過去資深幹部表示,「國壽的改變,這些人的建議絕對是重要關鍵。」國壽動起來了,但是否真能重返暌違已 久的寶座,六十歲的蔡宏圖要帶領五十歲的國壽往前衝,戰國時代才剛要展開。

國泰人壽

成立:1962年

資產:3.27兆元

資本額:530億元

2011年保費收入:5159億元

蔡宏圖

出生:1952年

現職:國泰金董事長

學歷:台大法律系學士、美國南美以美大學法律博士家庭:已婚,育有三子蔡宏圖完全執政時代大事紀2010.06.18 蔡鎮宇辭去所有職務,淡出國泰金,蔡宏圖以個人名義向銀行團質押借款近700億元,買下蔡鎮宇持股,正式宣告國泰金邁入「蔡宏圖時代」 2010.08.06 董事會決議,宣布購買全台精華地區不動產2011.01.28 蔡宏圖重整高層人事布局 愛將李長庚升任國泰金控總經理、國泰世華銀行總經理 蔡宏圖長子蔡宗翰升任國泰人壽、國泰金控副總經理2011.06.10 股東會上蔡宏圖起身向國泰金控小股東深深一鞠躬,為去年獲利表現不佳道歉2011.06.23 富邦金股價正式超過國泰金,榮登金融股股王寶座,至今兩家股價呈現拉鉅戰2011.06.28 蔡宗翰接任國泰世華銀行董事2012.01 國泰集團首度跨足健康管理事業2012.09.13 買下上海東方金融廣場部分樓層,作為在中國的壽險總部。自04年與中國東方航空成立合資公司至今,在中國成立9家分公司,在全國28個城市設立34個據點 2012.09.28 91.38億元買下太子敦南大樓,今年以來總共有7筆不動產交易,金額達到台幣460億元不動產投資邁大步——近兩年來,國壽合計加 碼投入不動產金額近800億元

商辦╱店面投資

日期 地點 取得金額(億元)2010.11.25 台北市忠孝東路六段昆陽站旁(原新學友總部) 3.18 2010.12.15 新竹市東區忠孝路292號 5.78 2010.12.23 台北市信義路五段16號、16-1號 6.85 2011.01.11 台北金融中心13及14樓 16.66 2011.01.21 台北金融中心6及7樓 15.75 2011.04.29 國泰世華銀城中分行店面 3.2 2011.05.11 復興北路、民權東路圓環上的渣打銀行分行 4.78 2011.09.14 台北中興商業大樓 29.54 台中育仁通商大樓 4.18 2011.09.15 國泰REAT敦南大樓1、7~22樓 85.66 2011.09.23 新光人壽敦南大樓REAT 96 2011.12.30 石牌捷運站出口的預售商業大樓 19.3 2012.05.22 太子汽車在土城的工業廠房 43.9 2012.06.22 南京東路三段、龍江街口的三角窗店面 15 2012.08.23 三商美邦宏遠大樓 72.56 2012.09.13 上海東方金融廣場部分樓層 30(人民幣6.69億元)2012.09.27 太子敦南大樓 91.38

總計 543.72

都更

日期 地點 取得金額(億元)2011.08.30 台北市民生建國大樓 出資比不低於50%

BOT案地上權

日期 建案名稱 取得金額(權利金)2012.05.23 台中「市81」公有市場用地30年地上權 4.2億元(預計投入14.7億元興建)2012.09.25 高鐵桃園站產業專區50年地上權 43億元(預計10年內投資200億元)

素地

日期 地點 取得金額(億元)2010.09.28 台北市內湖區行善路的土地 13.58 蔡宏圖不一樣了!

——國壽大家長兩年來重要語錄2011.03.30 和陸銀合作,國泰金門是開的。

2011.05.20 國泰金重啟購併,擴大銀行、證券規模,國泰世華銀分行目標200家,國泰證券擠進前10大。

2011.12.01 向金管會建言,設立「外匯價格變動準備金」制度,降低避險成本。

2012.01.31 從心出發,要思考創新作法,讓集團邁入下一個50年。

2012.03.13 調整不動產策略,只保留核心資產,其餘機動調整,包含出售、都市更新等,今年獲利可以好轉,接下來都會是好消息!

2012.09.29 不管外在環境再怎麼不好,我們還是要靠自己努力。

父子 聯手 啟動 50 歲國 國壽 壽的 改造 工程 宏圖 不再 沒有 聲音 大家
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一圖看懂:對前海人壽、恒大人壽的處罰為何差別這麽大

保監會連出重拳!2月24日對前海人壽開出最嚴監管處罰,對時任前海人壽董事長姚振華給予撤銷任職資格並禁入保險業10年的處罰。一時引發業界熱議。

時隔一天,保監會又對恒大人壽出具處罰書。依法給予該公司限制股票投資一年、兩名責任人分別行業禁入五年和三年的行政處罰決定。此外,還對該公司采取下調權益類資產投資比例上限至20%、責令撤換另兩名相關責任人、責令就有關問題進行整改等三項監管措施。

雖然同是重罰,對兩家公司的處罰為何卻差別這麽大?對比保監會發布的這兩份行政處罰決定書,可以一窺究竟:

 

資料來源:保監會網站 (點擊可查看大圖)

一圖 圖看 看懂 前海 人壽 大人 壽的 處罰 為何 差別 這麼
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