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冠軍的「高空墜落」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-2/wOMDAwMDIzNTkwOA.html

4月23日晚八時,《征途2》突破最高同時在線人數30萬。

事情開始變得不太一樣。

首先,這是巨人網絡 (NYSE:GA,以下簡稱「巨人」)董事長兼CEO史玉柱給這款遊戲開的及格線。在他看來,一款遊戲如果超過30萬人同時在線,意味遊戲內玩家互動深 刻,也意味全國大部分網吧會有兩至三名玩家,除非之後運營商自己犯錯誤,這是一款遊戲能否穩定生存的標誌。

其次,史曾放言:如果《征途2》突破60萬,他將辭去巨人CEO一職,因為60萬人同時在線意味一款遊戲的用戶規模和營收已可支撐一家遊戲公司上市;而這一數值,同時為近三年國產遊戲最成功的標竿線。

據記者瞭解,《征途2》同時在線人數突破30萬比預期快了半個多月;該遊戲於4月8日內測,當時的同時在線人數是20萬。

23日的「30萬」頗值得玩味。

第 一,這款遊戲的成功與否,將直接影響巨人未來幾年的業績和資本市場表現。在巨人2月發佈2010年4季度財報的電話會議中,已有超過60%的問題圍繞該產 品;第二,它的商業模式與《征途》乃至整個中國網遊界截然不同——從向玩家出售道具收取費用,到向玩家收取他們在遊戲內部交易的5%交易費用,這代表了巨 人公司的某種探索。

創新企業的所謂「試錯」,是企業在綜合當時的所有信息後認為最為正確的一種主觀性選擇。網絡遊戲雖不像互聯網工具性產 品,試錯一旦被驗證成功,公司將獲得壟斷性市場,但至少能搶到某領域最大規模的用戶群,追隨者只能被動分羹;而商業模式的變更是一個行業最本質的創新,如 果《征途2》被驗證成功,《征途》與盛大《傳奇》當年引領中國國產遊戲從時間收費到道具收費的跨越很可能重演,這也意味,已低迷三年的中國網遊界或將迎來 一個新機會。

不過,這一數字對巨人公司內部而言,事情可能更為有趣:「30、60」,是史玉柱給他真正意義上的第一位弟子、巨人副總裁紀學鋒開出的考核表——它牽出了過去三年,巨人不為人知的舊故事;亦某種程度隱現了,巨人即將發生的新故事。

2007年底,瑞銀集團(UBS)的兩份投資研究報告判斷——巨人公司前景不明朗。

在這兩份長達50多頁的投資報告中,瑞銀論述:當時《征途》營收的50%掌握在巨人5%的客戶手裡,「一旦他們的消費方式或《征途》對他們的吸引力發生負面變化,《征途》營收將發生巨大的負面變化。」

此 前兩個月,因《征途》意外爆發的偶然性事件「私服擴散」,記者曾走訪和電話調查全國多家網吧,結果顯示:《征途》玩家出現較大流失趨勢。不少玩家告訴記 者:「這是一款好遊戲,不過確實燒錢,我們剛開始沒想到會這麼花錢,但後來發現實在吃不消」、「周圍玩《征途》的人越來越少,這款遊戲的玩家流失速度可謂 迅速。」

這個時間,距離《征途》問鼎國產單款遊戲最高榮譽——同時在線人數210萬、成為「中國第一網遊」尚有半年;而距搜狐旗下暢遊憑藉單款遊戲《天龍八部》獨立上市,尚有一年半時間。

巨人「試錯」

道 具收費模式起始於韓國,2006年,盛大的《傳奇》與巨人的《征途》先後一週內學習該理念,其中史玉柱通過後者又將其利弊發揮到了極致,中國網遊界由此掀 起第一場革命,《天龍八部》正是這一商業模式的最後一位受益者。在它之前,各大網遊公司已因巨人的成功紛紛效仿商業模式的演變,中國遊戲市場總值也實現了 從幾十億到幾百億規模的飛躍。

不過,自《天龍八部》之後,中國網遊界再沒出現過一家上市公司,而整個遊戲行業的增長速度,亦放緩至20%甚至10%。

在外界看來,在2009年10月推出《綠色征途》似乎是史玉柱開始反思道具收費模式的一個徵兆,不過真實的故事是:裂變發生得更早。

根 據巨人2007年11月登陸紐交所後發布的第一份財報:相較2006年,巨人2007年三季度淨營收、淨利潤和毛利潤同比增長都達到三位數增幅,但相比二 季度,《征途》平均同時在線人數和最高同時在線人數分別下滑6.6%和17.2%;此後兩季,巨人淨營收、淨利潤和毛利潤增長在40%、34%和89%左 右,且呈不同程度的遞減趨勢。

春江水暖鴨先知——上述財報透露的些許變化,於當時整體網遊市場似乎波瀾不驚,但巨人內部,已預感到了某種山雨欲來風滿樓之勢。

「所有的商業數據都在下滑,玩家的罵聲也在那裡,我們開始思考道具收費模式是不是真有問題。」4月27日,當時擔任《征途》項目負責人的紀學鋒在接受記者採訪時坦言。

巨人清楚:他們必須討好玩家。不過,人類在應對危機的思維模式通常不可能一步到位革新——史與紀,這兩個頗為大膽的人物開始了多種方案的討論和實踐。

第一個自然反應是:是否可以在老遊戲上做調整?

在 《征途》與《傳奇》以前,玩家通過購買點卡並根據遊戲時間向運營商付費,但《征途》以最極致的方式顛覆了進入門檻:玩家可以在遊戲內自由遨遊,不過若想獲 得成功的快感,就必須購買各種裝備精良的道具。現實中的「富豪」可以通過一擲千金在遊戲內所向披靡,而巨人在賺得盆滿缽滿的同時,也背上了「不公平」的罵 名。

2008年中,史玉柱與紀學鋒開始對《征途》進行系列調整。「但結果發現適得其反,我們不但沒有討好到玩家,還得罪了一群已習慣原有模式的玩家。」紀學鋒說。第一次試錯的結果:巨人2008年三季業績較二季萎縮一半,股價也隨之攔腰截斷。

《綠色征途》是巨人的第二套方案。這款遊戲具有一定試驗性質,並不強調做收入,而在於探討是否可能通過一個新創造在道具收費模式上調整《征途》,它的利益被部分傾向於非付費玩家。探索初現成效,該款遊戲突破同時在線人數46萬。

到第三套方案醞釀時,巨人突然開始感覺到了某種程度的豁然開朗: 部分調整可能並不解決問題,真正需要改變的是「立場」;而《征途》的危機或許不止是巨人的危機,更可能是道具收費模式面臨週期性的侷限性,即將進入與時間收費模式相同的「五年之癢」。

這個時候,意識到道具收費問題的並不止巨人一家,部分遊戲公司已重返時間收費模式。然而史玉柱判斷:歷史不可能重演。基於這一判斷,巨人事實上已站在了革新的風口浪尖上。

兩個男人的反思

49歲的史玉柱,當然關注《征途2》的發展。

適時退出CEO一職,是其上市後的心願。通過多次協商,董事會與史玉柱最終達成一致:由後者開出一張考核表,如果《征途2》能被市場驗證成功,史玉柱方可卸任這一要職。

這是那張「20、30、60」考核表的由來;不過,對於當時年僅29歲的紀學鋒而言,他的第一個顛覆性問題卻是——史玉柱是一個「正常人」嗎?

出生於1962年的史玉柱29歲即創立巨人高科技集團,從巨人漢卡到巨人大廈,從腦白金到黃金搭檔,這是中國最具傳奇色彩的創業者之一,33歲已榮登《福布斯》中國大陸富豪榜第九位。「從某種程度上說,史總的生活方式和思維方式和我們已經不一樣了。」紀學鋒說。

這可能也正是《征途》的由來——史玉柱的「階級立場」,決定了他站在花錢玩家角度思考問題的道具收費模式理念,他更容易成為精英的代言。

與 此相反,2005年畢業於復旦大學數學系的紀學鋒是平民,在進入巨人前企業經歷一片空白。進入巨人後,紀一直扮演的是史玉柱的執行角色,《征途》是他負責 的第一款遊戲,他見證了《征途》將時間收費模式成功踢出歷史舞台的輝煌。可以說,此前的紀學鋒在「史紀研發之唱」中學習良多,但對遊戲的理解,基本沒有自 己的思考方式。

另一事實是:自巨人上市,史玉柱已表現出「向後退」的心態,很多事情不再親力親為,轉而更多扮演作為玩家的建議者角色。也由此,紀學鋒開始有了更多的自主和拍板權。

「在這個過程中,我就在不斷犯錯誤,」紀說,通常人在遇到挫折時就會反思:「然後我就發現,其實我對用戶並不是很瞭解,我對用戶的瞭解更多是來自史總那個層面對我的影響,但實際上可能只是代表了他的那個階層。」

此後紀學鋒的反思,層層深入——如果史玉柱只是代表了玩家的某個階層,那麼,另一個階層的非花錢玩家我到底要不要?如果要,我該怎麼要?而與此同時,對他來說,一個實踐其理念非常關鍵的外部條件已經成熟:

2009年初,為擺脫大公司的富貴病,創新激發團隊的創業熱情,巨人的「51%+49%」內部機製出台。巨人鼓勵公司員工實踐他們的創新理念,在這些新成立的子公司中,巨人佔股51%,創業團隊佔股49%,後者有很大的財務自主權和人事權,並可獨立上市。

紀學鋒開始和他的團隊一起實踐他們自己的商業意志。

其重中之重,就是決定《征途2》的整體定位。「我們認為要反《征途》而行之,站在非花錢玩家角度思考問題,因為我也不希望用戶是從我的左口袋到我的右口袋,這對我們沒有意義。」紀學鋒說。

不過,躊躇滿志的紀學鋒剛開始並未獲得史玉柱的完全認同。雖然在大方向上,史玉柱認為這個新想法值得一試,但他仍然感覺不舒服。

「是不是可能再往花錢玩家方面傾斜一點呢?」史不止一次向紀發問,紀學鋒不同意。

解析《征途2》

習慣了快意江湖的史玉柱,在《征途2》中感到不習慣。

相比打打殺殺的《征途》文化,《征途2》呈現了更多的溫情畫面:莊園、寵物、朋友、交流、家庭等。所向披靡、至高無上的英雄主義不再是唯一價值觀,玩家可以在這裡尋求到升級速度之外的存在感,如默默勞作,通過打造裝備來換取遊戲銀,從而享受遊戲的樂趣。

而一個「英雄式」人物可能會感覺不適應:因為像以往那樣通過金錢在裝備商店買到更好的武器,不足以稱霸這個江湖。在這裡,這些裝備商店已經消失,好裝備只能通過現有裝備獲得,而所有升級必須依賴裝備,它主要來自其它玩家完成的打BOSS任務。

換言之,巨人在《征途2》扮演的角色,開始像一座交易平台:一些追求免費玩遊戲的玩家通過耕作裝備換取生存權利,另一些則通過購買這些裝備實現《征途》的樂趣。而在此過程中發生的兌換交易,是《征途2》的商業模式——每筆交易,巨人收取5%的交易費。

從 理論上講,這款遊戲與以往遊戲的一個很大差別在於——承認了玩家在遊戲內的勞動價值。這一點,與當年盛極一時的Second Life(虛擬人生)非常相像。不過,以3D虛擬環境模擬現實生活的Second Life隨後走向衰敗,不少研究人士認為:用戶在其中缺乏目的性是它曇花一現的一個重要原因,比如在Second Life後期,被發現主要用戶集中在「聚眾賭博」以及「色情」的地方。

「我們借鑑了Second Life和SNS的一些元素,但主體還是從遊戲出發,遊戲和社區不一樣,遊戲具有更強的目的性。」紀學鋒說:「同時從商業模式本身,我們沒有過多考慮 Second Life,更多是從現實社會商業模式的運轉來看,《征途2》其實就是一個現實社會經濟體系的模擬,這裡有各種不同價值觀的人,有人喜歡打工,有人需要做老 闆。」

對巨人而言,《征途2》創造出的第三代商業模式更大的一個變化可能是——它實際上是延長了一個遊戲內部的「產業鏈」,從而使遊戲內部系統更為穩定,不致輕易被破壞。不過,這也決定它的收益將建立在遊戲內部交易量的活躍上,而遊戲的設計要求可能不像以往那麼簡單。

據 紀學鋒透露,他投入了一年半時間去做《征途2》的測試與調整,這包括對遊戲內遊戲幣、道具的設定;用戶之間需求差異的設定,因為只有用戶之間有差異,每個 玩家才不可能像小農經濟自給自足,需要交換;對花錢玩家和不花錢玩家需求差異的把握,必須確保整個遊戲內的道具消耗量足夠大,並使道具消耗具有層次感和多 元化等。

而這一過程,還包括對遊戲預防措施,因為一旦遊戲內部出現通貨膨脹、通貨緊縮或交易不活躍等問題,巨人須能及時啟動備用方案。

「因為之前對征途系列的調整,在付出幾億人民幣的學習費之後,目前巨人業績已連續保持四個季度的增長,所以我們現在更多不去考慮《征途2》的收益問題。」紀學鋒說。


冠軍 高空 墜落
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拉菲「墜落」:重挫溫州游資

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國內主要的進口葡萄酒集散地上海,葡萄酒進口量已連續5個月下滑。一季度上海關區進口葡萄酒2962.7萬升,均價回落至每升9.8美元。其中3月份進口735.3萬升,環比減少11.3%。

作為世界紅酒消費增長最快的市場,中國地區紅酒消費能力的下降,正被視為紅酒全球消費的「黃燈」。

先後從事紅酒投資諮詢及銷售行業的王小菲說,「如今紅酒的價格全面下降,很少有人願意進行紅酒投資了。」

他說,現在的市場讓人害怕。從事紅酒投資,遠比炒股票、炒期貨難以預期。「一瓶紅酒的價值,更多取決於願意購買他的客戶的心理,所以這個行業與經濟的週期一直都密切相關。」

一年前,拉菲紅酒的價格曾在拍賣行創造了一個又一個的紀錄,然而,僅僅一年的時間,拉菲酒、拉圖、瑪歌、木桐以及奧比昂等名莊的紅酒全面大幅下調。

「溫州游資在2011年大舉介入拉菲酒市場,造成了價格的泡沫,隨著這一波拉菲酒價的下跌,他們損失不少。」多位上海從事紅酒生意的商人透露。

拉菲回調

2005年份拉菲的外高橋保稅價已從2011年8月的10280元高位跌至6804元,價格幾乎被腰斬

「這幾個月的生意開始不好做了,原來一個月可以賣幾百箱,現在一個月的銷售額大約只有一百多箱。」5月16日,卡斯特紅酒上海浦東地區一零售商如此告訴記者。

而更加敏感的,是高端紅酒的價格。

在亞洲首個紅酒電子交易平台——上海紅酒交易中心,投資者可以像炒股票那樣投資紅酒,這一交易中心數據也被視為目前較為權威的高端紅酒價格標尺。

根 據上海紅酒交易中心行情系統顯示,截止至5月16日,2005年份拉菲的外高橋保稅價已從2011年8月的10280元高位跌至6804元,價格幾乎被腰 斬。而同時進行交易的2001年、2008年等年份的拉菲以及瑪歌等名莊的酒,皆避免不了價格暴跌的命運,跌幅度都在近50%左右。

「自2011年底開始,以拉菲為代表,高端紅酒的價格就開始快速下跌,直到最近數個月,才開始止跌平穩。」王小菲告訴記者,「但是願意購買的客戶也開始銳減,總體而言,市場的觀望氛圍非常濃。」

事實上這樣的情況也與國際接軌。據倫敦國際葡萄酒交易所數據,從2011年6月至今,反映波爾多一級莊園現貨價格的高級葡萄酒50指數已下跌逾25%。

為了挽救慘淡的人氣和大幅下跌的價格,今年拉菲提前公佈了2011年期酒價格:2011年一線酒商報價每瓶420歐元,與上年的600歐元相比下降30%。

溫州投資客

溫州商人目標是,儘量從一級代理商手中拿到拉菲酒,轉身獲得更高溢價

作為2011年初最火熱的投資品種,紅酒一度被譽為液體黃金,為何卻在2012年遭遇到滑鐵盧?業內人士告訴記者,在2011年高端紅酒價格暴漲的時期,曾有溫州投資客大舉投資進入,而隨著國際高端紅酒價格的下跌,這些溫州投資客遭遇重挫。

開車到溫州新城,在溫州新城大道一段300米的街上,以10米為單位,密密麻麻集中了溫州的各大酒莊。在經歷了從2007的開端到2011年的瘋狂之後,這些酒莊幾經淘汰,留下來的都是精通葡萄酒營銷的精英。

「我們這裡銷售好的時候,一年可以賣數十萬瓶紅酒。」溫州卡聶高貿易公司的一位銷售告訴記者,「這些紅酒主要都是被消費,少部分高端紅酒在賣出之後被用於收藏。」

收藏高端紅酒的風氣在溫州已然存在數年時光,很多人的家中都有自己的藏酒酒窖。而這樣全民的葡萄酒「普及」,也為溫州資本炒作葡萄酒提供了土壤。

「在2011年初的時候,我曾看見一個溫州商人,拿著現金在香港收紅酒,他的出價比一般人高5%-10%,而且對方有多少他就買多少。」上海一從事葡萄酒代理的老闆告訴記者,「他說買回去不賣也不喝,只是收藏。」

多位從事葡萄酒代理商稱,業內一直流傳著一個溫州商人炒拉菲酒的傳聞,不少代理商目睹過過溫州商人高價收購高端紅酒。

國 內的拉菲酒市場有多大?尚未有官方公開數據。國內紅酒業人士估算為5萬瓶左右。2011年初,溫州商人曾試圖通過資金壟斷國內的拉菲酒市場——拉菲酒每年 的產量都極為有限,且主要都被數個一級經銷商壟斷,這也直接導致國內的拉菲,大多是二級經銷商甚至更低級別的經銷商處轉手而來。

從歐洲到香港,這些溫州商人的身影遍佈全球,他們的目標是儘量從一級代理商手中拿到拉菲酒,從而轉身就可以在國內獲得更高的溢價。

「看到了其中的稀缺性,所以溫州商人大舉買入拉菲酒,這也從一定程度上造成了2011年中時的拉菲酒泡沫。」上述葡萄酒代理老闆告訴記者,「從目前的情況來看,如果這些拉菲最終沒能出貨的話,這些溫州資本浮虧至少也有10%-20%。」

拉菲的價值體系

隨著以拉菲酒為代表的紅酒價格下跌,關於高端紅酒投資價值的問題,又一次被提起。

「我 認為高端紅酒的價值在於購買者對其價值的判斷,作為一種有稀缺性的奢侈品,高端紅酒在經濟好時會大漲,在經濟不佳時則少有人問津。因為他不是必需品。」從 事紅酒銷售已經四年的銷售商如此告訴記者,在這四年中,他看到了拉菲酒在國內的暴漲暴紅,也見證了其從高空跌落的過程。

而市場人士則試圖通過貨幣、經濟等角度,分析高端紅酒泡沫的形成原因。

在2010年底,著名的獨立經濟學家謝國忠曾發文預言,拉菲的價格到頂,泡沫已經形成。

謝國忠表示,「中國為抵制通脹而緊縮貨幣之時,就是拉菲價格停止上漲之時,就像中國的房地產市場一樣。當美國國債市場崩盤的時候,美聯儲就會收緊貨幣政策,屆時拉菲就會崩盤。或許,上述情形會發生在2012年。」

2011年1月,國際貨幣基金組織經濟學家Serhan Cevik 和Tahsin Saadi Sedik發表論文《一桶油或一瓶酒:全球經濟動態如何影響商品價格》 。

在文中,作者研究了過去數十年間原油和最頂級的25個酒莊的價格,分析了決定價格走勢的一些經濟變量,得出需求特別是新興市場需求才是決定價格變化的決定性力量。

上海紅酒交易中心的報告分析,發達國家受歐債危機影響減少了需求,並不是目前紅酒價格調整的主要因素。新興市場國家經濟受到通脹困擾,貨幣政策從緊,影響了總體需求,導致一定幅度價格調整。調整結束的時間,取決於新興市場如中國何時改變經濟緊縮政策。

不過,這些因素在紅酒市場派的眼中看來,「其實道理很簡單,2011年的拉菲品質很差,所以價格下跌。放輕鬆!等到好的年份出現時,拉菲又會重新變成液體黃金。」一位在上海擁有數個酒窖的紅酒代理商說。

(應被採訪者要求,王小菲為化名)


拉菲 墜落 重挫 溫州 遊資
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諾基亞高峰墜落的告急信

2012-9-10  TCW




諾基亞告急信全文:http://www.businessweekly.com.tw/webarticle2.php?id=17583

大家好。

有這樣一個故事,有一個人在北海的石油平台上工作,一天晚上被一聲爆炸巨響驚醒,整個石油平台都著火了,他瞬間被火焰包圍。穿過濃煙和熱氣,他勉強走出混亂,走到了平台邊緣。當他從平台上往下看時,看到的只有黑暗、冰冷、令人生畏的大西洋海水。

火焰不斷靠近他,他必須在幾秒內反應。他可以站在平台上被熊熊大火燒死。或者,他可以從三十公尺高的平台上跳進冰冷的海水裡。他站在一個「燃燒的平台」上,並且他必須做出選擇。

他決定跳。這事出乎意料。在一般情況下,他從未想過要跳進冰冷的海水。但當時並非一般情況,他的平台著火了。他跳進海水,活了下來。獲救之後,他表示「燃燒的平台」讓他的行為發生了急劇變化。 《解讀:以故事比喻企業面臨生死存亡抉擇,唯有拋棄舊行為模式才能生存》

我們也站在一個「燃燒的平台」上,我們必須決定如何改變我們的行為。

今天,我要分享一下我的理解和我的信念。

我認為我們正站在一個燃燒的平台上。並且我們面臨著多處爆炸,我們面臨著多個熱點,讓我們周圍的大火更加猛烈。

比如來自競爭對手的強大熱能,其速度之快超乎想像。蘋果(Apple)重新定義智慧型手機、吸引開發者到一個封閉而又無比強大的生態圈,顛覆了市場。

二○○八年,在三百美元以上的手機中,蘋果市占率為二五%;到二○一○年增加到六一%。二○一○年第四季的獲利年成長率達到了七八%。蘋果證明,只要設計 出色,消費者就願意購買體驗絕佳的高價手機,開發者也願意為其開發應用。蘋果顛覆了市場,現在蘋果統治著高端市場。《以數據證明競爭對手在高中低階市場的 領先,形塑危機感》

然後是Android。在大約兩年的時間裡,Android平台吸引了應用開發者、服務提供者和硬體廠商。Android從高端入門,目前正在贏得中端市 場,並且很快他們會轉向一百歐元以下的手機。Google已經成為一股舉足輕重的力量,在核心中融入了大量業內創新。《以數據證明競爭對手在高中低階市場 的領先,形塑危機感》

我們再來看看低端市場。二○○八年,聯發科技(MediaTek)開始提供全套的手機晶片組參考設計,這讓中國深圳的廠商可以快速生產手機。目前全球三分 之一以上的手機來自這個生態圈,侵蝕了我們在新興市場的份額。《以數據證明競爭對手在高中低階市場的領先,形塑危機感》

競爭對手在我們的市占率上放火,那麼諾基亞在做什麼呢?我們落後了,我們錯過了重大趨勢,我們浪費了時間。當時我們認為我們的決定是對的;但是事後我們才發現我們已經落後幾年時間。

二○○七年第一支iPhone問世,而我們目前還沒有一款與之相媲美的手機。Android剛剛出現兩年多,但本週他們的智慧型手機銷量超越了我們。難以置信。

我們諾基亞內部有一些天才的創新,但我們沒有將其迅速推向市場。我們曾認為MeeGo(編按:諾基亞與英特爾共同研發的行動作業系統)可能會成為一個贏得高端手機市場的平台。但是,以目前的速度,到二○一一年年底,我們或許只能推出一款MeeGo手機。

在中端市場我們有賽班(編按:Symbian,諾基亞自行研發的手機平台)。事實證明賽班在北美等領先市場沒有競爭力。此外,也證明賽班無法滿足使用者源 源不斷的需求,是一個越來越不佳的開發環境,導致產品開發速度變慢,在扯硬體平台的後腿。所以,如果我們還像以前那樣,我們將更加落後,而我們的競爭對手 將更加領先。《正面回應放棄自行研發的手機平台的理由,幫員工釋疑》

在低端市場,中國貼牌廠商開發手機的速度十分驚人,用一名諾基亞員工半開玩笑的話說,還不到製作一個幻燈片演示稿的時間。他們更快、更便宜,他們正在挑戰我們。

真正讓人不安的是我們甚至沒有拿起合適的武器反抗。我們仍然習慣於採用針對不同價格市場推出不同手機的戰略。

設備之戰現在已經成為生態圈之戰,生態圈不僅包括硬體和軟體,而且還包括開發者、應用、電子商務、搜索、社交應用、位置服務、統一通信等內容。我們的競爭 對手並不是靠設備奪取我們的市場份額;他們靠的是一個完整的生態圈。這意味著我們不得不決定如何創建、催生或加入一個生態圈。《這段提醒員工環境已變,過 去的策略已不可行,必須換腦袋》

這是我們需要做出的決定之一。與此同時,我們已經失去了市占率,失去了用戶的青睞,失去了時間。

諾基亞的消費者偏愛度在全球下滑。在英國,諾基亞品牌偏愛度已經降至二○%,去年下降了八個百分點。這意味著只有五分之一英國人更喜歡諾基亞手機。《以數 據證明諾基亞競爭力的衰退,必須改變》諾基亞在其他市場也日益式微,包括諾基亞的傳統地盤:俄羅斯、德國、印尼、阿聯酋等。

我們是如何走到今天這一步的?為什麼當世界不斷進步時我們卻落在後面?這是我努力想搞清楚的。我想至少部分原因在於我們諾基亞的內部態度。當我們的平台熊 熊燃燒時,我們火上澆油。我們一直缺乏責任感和領導力帶領公司走過這些變革時代,我們有過一系列失誤,我們創新的速度一直不夠,我們缺乏內部合作。

諾基亞,我們的平台正在熊熊燃燒。

我們正在尋找出路,一條可以重建市場領導地位的路。當我們在二月十一日分享新戰略時,那將是變革公司的重大舉措。但我相信,齊心協力,我們能夠面對前面的挑戰。齊心協力,我們可以選擇塑造未來。

燃燒的平台讓站在平台上的人改變了自己的行為,做出大膽、勇敢的決定,邁向未知的未來。他活了下來,有機會講述自己的經歷。現在,我們也有一個絕佳的機會去做類似的事情。《回應開頭故事,唯有選擇與過去不同的行為模式,危機才會變轉機》

(諾基亞告急信全文請見《商業周刊》官網www.businessweekly.com.tw)企業再造單調痛苦,下一週我們將看到一家百年企業的新執行長,如何透過告急信,讓員工保有信心克服慣性,成為改革的夥伴。

諾基亞 高峰 墜落 告急
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愈墜落,愈快上? Money Cafe

http://moneycafe-icable.blogspot.hk/2014/05/blog-post_13.html
經濟數據差,就慣性憧憬政策出台的日子好應該過去;事關認為改革的話,其實認同REFORM,目的在於令到經濟及金融市場TRANSFORM!!

市場慣性憧憬經濟刺激政策,或多或少是市場仍然停留於舊式內地增長模式年代:既認同中國改革好,但卻要求有政策,每月數據一次,而每月四個大數據,就同於每月四次,每季十二次估政策。

市場未有進步之餘,中央年年有增長預測,亦應負責。

皆因,有目標就會令市場施加達標壓力。從四月份數字看,投資、工業生產平平無奇、零售銷售似有放緩,難道第二季會連續兩季七點五不保,難道那就是大市上市催化??

經濟改革需時不是日、與月計,成效在在最少兩、三年,從這角度,由REFORM到TRANSFORM真空期,中央其實同時製造不少憧憬或炒作題材,以滿足市場慣性需求:國九條、市場化、央改等等,都隨時有BINGO IMPACT!!

老實,央改、央改,央改確實做得較預期快,頻密程度不能忽視:中石化、中信泰富之後,又來一個不大不小的中石油。

如果再查資料的話,過去五個月,地方層面央企改革,涉及數目更達最少五十!!

誰說中國沒有誠意??

央改以往試過,十多年前集中減數目,降虧為目標:於是內地央企由一九九五年的八萬七千間,降至二萬七左右。

但數目減,負債企央佔比,由十幾年前四成,降至兩成後,近年再抽升上近兩成六水平。

比十幾年前不同,是次央企來得複雜,及涉及問題立體。一方面,要強效率、另一方面,要降規模、第三方面,要減負債,正因如此,環顧當前,亦令內地各行各業都隨時成為下一家央改股。

瑞信四月份已經估,電信行業會賣發射站、八五七有機會從管道著手,中曬!!! 如果跟瑞信的「金手指」,中移動可以再賣物業、神華原來可以拆風電業務、北控會拆啤酒、拆環保、內銀會賣信用卡。譁,誰說中資股無買入誘因??

無疑,凡事可從好方面看,但審慎而言,央改很大程度上仍然是處於套現、埋單階段。有左錢,點呢?賣左野,跟著又點呢?

以中石油為例,一百億左右特殊收益,錢點用才是關鍵!!!
墜落 快上 Money Cafe
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俄羅斯的反擊:馬航客機墜落前烏戰機在其3~5公里內飛行

來源: http://wallstreetcn.com/node/100511

周一,據天空新聞網報道,俄羅斯國防部稱,馬航MH17客機墜落前,一架烏克蘭戰機在其3~5公里內飛行,烏克蘭必需回答其戰機為何沿民航路線飛行。馬航MH17墜機當天,烏克蘭空軍有3~4組Buk-M1導彈系統有作戰任務。俄羅斯否認向親俄派反對者提供BUK導彈系統。(更多全球財經資訊,請加微信號:wallstreetcn) 據國際文傳電訊社,俄國防部稱,俄羅斯已經掌握了烏克蘭在烏東南部部署BUK導彈的照片,該地距LUHANSK有8公里。烏克蘭政府軍於7月17日將BUK導彈移至頓涅茨克距親俄派反對者較近的地方。 俄羅斯總參謀部主要業務部門負責人稱,MH17墜機當天,烏軍部署了防空群,包括3~4組Buk-M1導彈系統,離頓涅茨克很近。這些地對空系統能擊中35公里橫向距離和22公里縱向距離內的目標。部署這些導彈系統的目的是什麽,他們打算擊中的目標又是誰?反對派沒有戰機。據俄羅斯軍方,MH17客機在當地時間17:20開始下降,在17:23從雷達上消失。 俄國防部還指出,沒有在馬航MH17飛行路線內探測到任何導彈發射,要求美國分享衛星圖片。 此前,烏克蘭總理Arseniy Yatsenyuk在新聞發布會上稱,普京展露了魔鬼的一面,烏方重申認定俄羅斯在墜機事件中有著不可推卸的責任。MH17很可能是由BUK-M1導彈發射器擊中後墜落的。BUK導彈系統不可能由喝醉酒的親俄恐怖分子操作的,該系統需要專業人士操作。烏克蘭政府願意把墜機事件調查結果交給西方同盟。 烏克蘭總理否認該國發射過像擊落馬航MH17客機的地對空導彈。  
俄羅斯 反擊 馬航 客機 墜落 前烏 戰機 在其 公里 飛行
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讀者回信 – 地產霸權及自由行: 香港下世代墜落的根源 by Marie Kwan

來源: http://www.hunghuk.com/2015/09/23/%e8%ae%80%e8%80%85%e5%9b%9e%e4%bf%a1-%e5%9c%b0%e7%94%a2%e9%9c%b8%e6%ac%8a%e5%8f%8a%e8%87%aa%e7%94%b1%e8%a1%8c-%e9%a6%99%e6%b8%af%e4%b8%8b%e4%b8%96%e4%bb%a3%e5%a2%9c%e8%90%bd%e7%9a%84%e6%a0%b9/

讀者回信 – 地產霸權及自由行: 香港下世代墜落的根源

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看看近月市況,經濟逆轉,人人自危,很多人已慢慢醒覺地產霸權及自由行的劇毒種子已開始在香港開花結果了,香港人一是選擇繼續被吸乾,一是選擇忍受陣痛開刀切除。但己見香港人已中毒太深,大多都會寧願選擇繼續活於comfort zone當中,反正現在大家都只是活在當下,說到底只是下一代埋單受苦而已。那些發展商、大商家等等有關既得利益者這幾年已賺夠可以走資移民外國嘆世界,那會理下一代港人死活。

在香港,地產霸權及自由行多年來不斷悄悄然禍害港人自立能力及生活質素。君不見現在滿街金行藥房海味店及所謂"電子免稅店",而且泰半都是"服務"內地人的奸商騙子,香港真的需要這麼多遊客店嗎? 政府又沒有主動把關執法,導致現在香港旅遊業聲名狼藉。

事實上在香港消費真的是貼錢買難受,租金昂貴令餐廳商店地方異常擠迫,服務態度又日益惡劣,貨品價錢又因租金貴得離譜,滿街都是"服務"內地遊客的老千騙徒,市容每況愈下,計程車司機態度惡劣,拒載頻頻;去過日本旅遊,回到香港完全感受到當中巨大差異。 大多商戶都要謀取"暴利"才足夠交租,但普羅大眾已用大部分工資供/租樓房,根本無力再去消費。 這些所有退步墜落跟民不聊生都是地產霸權跟自由行洐生出來的禍害。香港一年到晚只懂吹噓自己是購物天堂,目的只是想賺盡內地人金錢,完全將旅客體驗跟感受置之不理,連旅遊業都因此弄得一塌糊塗。在地產霸權同自由行這些"容易錢"之下,香港人真的已變得又笨又遲鈍,集我們競爭對手的缺點於一身: 語言差、零創意、高惰性、自欺欺人、大商家壟斷主要行業、貧富越趨懸殊,香港過去賺錢太過容易,引致各行各業不知不覺已落後於人,現在大圍環境逆轉無力轉身,根本完全自甘墮落。

沒有自由行之前香港是否貧窮地區?反而近幾年大家工資雖然上漲不少,但物價卻狂飆,實際上大家購買力反被榨乾,實際上窮了許多,政府只懂用賬面薪金來欺騙平民百姓,胡說回歸之後港人生活改善了多少。事實上,經濟結構同勞動力是會隨大圍環境自動調節,香港人強頂本來就是靈活變通,但現在正正因為自由行跟地產太過暴利,造成今日產業單一化跟勞動力流動性低的困局,做老板只要投資地產就坐定定年年超高回報,開金行藥房海味店保證賺大錢,為什麼要做實業慢慢來?人家星加坡產業均衡,互惠互利,他們一樣沒有資源,更加不像香港有中央支持什麼"通"及什麼貿易協定,但人家人均GDP早已超越我們香港;人家沒有地產霸權,也沒有一年誇張的幾千萬自由行撐住,看看星加坡,大家就知道根本整個劇本就是發展商、大商家這些既得利益者跟港府編出來的大話和催眠: ~~~ 香港一定"需要"高樓價和炒賣資產跟自由行去續命,根本沒有能力開拓其他產業雲雲~~~沒有地產霸權及自由行香港人就只能做漁夫農民~~~。不對…因為地產霸權及自由行,已令香港人失去本來的生存能力,現在港人可能連做漁夫農民資格也沒有了。

香港人不想吃老本,要持續開拓發展高增值行業,現在實在需要強忍痛楚,像戒毒一樣,初期必定很痛很辛苦,但總好過最後按捺不住不斷再吸毒致最後返魂無術。香港不趕快轉型繼續只願吃地產同自由行老本,只會讓星加坡韓國不斷拋離,千萬不要推卸責任到高營商成本,借詞工業已死,星加坡人工貴地也貴,不過人家沒有阿爺照顧,所以祇好多動腦筋用耐性做實業逐步前進,香港過去幾年亳不費力就有自由行下來派錢,所以不復過往靈活多變,刻苦耐勞的優良品質。美國同日本人工成本遠超香港,但近年返而不少工業同工種回流本國生產 (http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5046891)。真慨嘆香港人現在只是像一個將會破產的富家子一樣,不捨 easy money ,但又失去了自己生存能力,不知何去何從,但回頭已太難,覆水難收。

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讀者 回信 8211 地產 霸權 自由行 自由 香港 世代 墜落 根源 by Marie Kwan
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順豐商業之戰略複盤:嘿客是如何墜落的?

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0612/156433.shtml

順豐商業之戰略複盤:嘿客是如何墜落的?
段戰江 段戰江

順豐商業之戰略複盤:嘿客是如何墜落的?

嘿客是一個極其失敗的企業轉型案例。

毋庸置疑,嘿客是一個極其失敗的企業轉型案例。

兩年的激進變革和商業冒險中,外界其實一直很不看好,各類唱衰的聲音不絕於耳,但大多數批判聲音僅是基於商業常識或市場直覺的“霧里看花”,隱約感覺順豐病了,但什麽病,病得有多厲害,又為什麽治不好等深層次的問題,卻不得而知。在順豐內部,對於嘿客的失敗,或有多種意見和看法,但因為是老板王衛強力主導的(錯誤)項目,也只能心照不宣,諱莫如深,刻意避而不談罷了。

便是順豐這次借殼上市,本以為將順豐商業完全剝離,就可以靠雄厚家底和漂亮數據掩蓋這個不體面的失敗,但事實上不能。5月31日,鼎泰新材發布了相關融資公告的修訂稿(以下簡稱新公告),加了近二十頁的內容,做了更多、更充分的披露,從而使我們可以憑借公開的數據,直面順豐商業轉型失敗的慘淡事實。

芝麻哥推演、分析、複盤嘿客(順豐商業)項目的根本動機不在於粗暴批評或簡單嘲笑一個民營企業家的改革失敗,而是要深入並系統地探討順豐商業為什麽失敗,現在完全剝離是否英明之舉,順豐商業未來發展建議三個層面的問題,以期給順豐、王衛,以及其他轉型的傳統企業、民營企業家以深刻的反思和警示。

要不,十幾億元的投入和虧損,近兩萬人的奮鬥和委屈,就這麽悄無生息被邊緣化,被刻意遺忘,也真是浪費和可惜了。

被邊緣化的嘿客敗得有多慘?

嘿客O2O項目(順豐商業)的失敗,首先是財務上的失敗,用塌方式的“潰敗”形容一點都不過分。

我們先看一下這組數據:

1

鼎泰新材5月31日發布的融資公告(修訂稿) 271頁

在新公告中,“已剝離業務商業板塊”自2013年-2015年造成的虧損分別是-1.26億元,-6.14億元,-8.66億元,三者相加近-16.1億元。而虧損的原因,“主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致”。

我們再看另一組關於順豐內部員工人數變化的一組數據:

2

鼎泰新材5月31日發布的融資公告(修訂稿) 134頁

新公告指出,順豐員工從2014年12月31日的138,111人降至2015年12月31日的121,882人,下降幅度為11.75%,主要原因也是將“順豐電商、順豐商業兩家子公司100%股權轉讓,其員工不再屬於順豐控股自有員工“。換句話講,也就是將16229人變相裁員。再不客氣地講,就是老板犯的戰略錯誤和失敗壓力,最終卻是被近兩萬名頗具革新意識和創業激情的內部員工集體背負和承擔。

另一組耐人尋味的數據是,順豐控股有限在出售商貿控股、順豐電商、順豐商業100%股權時,轉讓價僅僅10元、1元、1元,而評估公司對順豐電商和順豐商業的全部資產評估是-525,460.55元。

也就是說,兩年的時間里,十幾億元的投入,近兩萬人的努力,最後竟然賠個精光,什麽都沒留下——一沒留下象樣的固定資產,二沒鍛煉出象樣的隊伍,三沒探索出成熟的商業模式,最後,甚至連個象樣的教訓都沒總結出來,真可謂敗得一蹋糊塗,輸得莫名其妙。

嘿客失敗的三大慘痛教訓

無論內部,還是外部,都有許多人說,順豐就不應該做嘿客。

這貌似聰明的判斷其實是非常淺薄的判斷。首先,“嘿客”的戰略目標非常清晰,那就是快速搶占社區入口,同時化解最後一公里的“物流難題”;其次,王衛的決策邏輯也很靠譜,那就是利用順豐的整體物流優勢,打造一張“空網、地網、倉網、店網”四網合一的平臺級商業服務網絡。

3

可遺憾的是,順豐從上至下,當然也包括王衛本人,都無法完全理解這四大網絡在戰略層面的內在關聯、協同節奏和創新邊界,從而導致一盤大棋被下得亂七八槽。

兩年的時間里,無論是前期的“大躍進”,中期的“急剎車”,後期的“全剝離”,其實每一個環節的決策都談不上成功,也可以說非常可惜。換言之,順豐不是不應該做嘿客,而是不應該那樣做嘿客,現在這樣邊緣化處理嘿客(順豐商業)也絕非明智之舉。

許多人不明白,既然大方向是對的,為什麽還會敗得那麽慘呢?在芝麻哥看來,順豐在嘿客項目上犯了三個致命的錯誤。

一是戰略混亂。坦率地講,中國絕大部分企業沒有戰略,絕大部分企業家和職業經理人也不懂戰略,更沒有能力制定戰略。大多企業對戰略的理解就是“數據幻想+時髦大詞”。先是老板憑感覺列出一大堆豪華的數據,然後由身邊幾個筆桿子,生搬硬套些大而無當、似是而非的“大詞”,譬如“互聯網+”,譬如“創新轉型”,譬如“極致”,譬如“聚焦”,然後就沒有然後了。

順豐是一家還算謙虛的公司,很清楚知道自己的短板,所以在戰略制訂方面,一直很依賴“外腦”,譬如一些國際性的大咨詢公司。可最大的坑就在這里。有一個顯而易見的常識,就是近些年崛起的互聯網大佬和電商新貴,沒有一個是依靠傳統咨詢公司“出謀劃策”的。

順豐這個民營企業,或是老板性格原因,或是企業成長基因,多多少少有些草莽英雄的氣質,豐富的摸爬滾打實戰經驗和行業閱歷,使得整個高層對於戰略的理解頗是隨意,且對自己的直覺很是自信。

對於“外腦”建議,往往持一種“不能不聽,也不能都聽”的中庸態度。更多時候,“外腦”其實只是用專業術語和數據模型包裝老板的想法而已。這也是為什麽有些“外腦”的方案做得再差,也容易被原諒的緣故,而有些“外腦“的方案做得再好,又輕易被忽略的原因。一切都要看高層消化到什麽程度,領悟到哪個層面。

由於物流業是一個技術標準強、業務流程單一的領域,戰略層面不需要牽扯太多因素,一切還好控制,錯了也容易改過來。可在直面全新的互聯網商業變革時,一切都亂了套,老板的經驗和直覺不管用了,”外腦“的套路和模型也失靈了,大家基本都處在無力無語的夢遊狀態。

嘿客的整體戰略布局也因此陷入前所未有的混亂狀態。一邊廂是”外腦“無力幫助順豐管理層梳理一個清晰的戰略思路,更不懂如何制訂一個接地氣的商業模型和執行方案;一邊廂是順豐高層被所謂互聯網的新思想洗腦,癡迷於一些瘋狂的“極致、快、跨界、O2O”等大量似是而非的概念中。上層理解的虛和外腦方案的空,使得嘿客整個管理團隊陷入迷亂之中。總之一句話,沒有統一、清晰、可行的戰略路線圖是嘿客不可避免走向潰敗的最大根源。

二是管理失控。嘿客管理混亂到觸目驚心的地步,是完全出乎芝麻哥的預料。王衛先生總做過深刻反思,認為團隊犯下許多低級的錯誤,一是因為他太急,轉型太猛,二是順豐缺乏商業基因,對於新事物理解不到位,存在認知盲點。這兩個理由用來解釋嘿客初創時期的混亂還行,可為什麽兩多年的時間,經過多次調整依然亂得一蹋糊塗呢?

在芝麻哥看來,嘿客管理最大的困境,一是沒找到合適的帥才,二是沒找到靠譜的相才。先說帥才。嘿客在短短的兩年時間里,四易其帥,但因為都是內部老人,或忠勇有余,但能力不足,特別是其綜合素質遠遠無法匹配嘿客這個複雜的商業平臺,說不好聽點,多是以連長的帶兵思維指揮兵團作戰。有人可能會覺得王衛臨陣換帥,犯了大忌,可在芝麻哥看來,換誰都一樣。因為很大程度上,王衛都在越權指揮,他說關店就關店,他說擴充品類就擴充品類,而嘿客的主帥竟然也都乖乖地聽了。熟讀歷史或戰爭的人都知道,這仗換誰也沒辦法打。

再談相才。先做個不恰當的比例,如果帥才是爹,那麽相才就是娘,一武一文,一對外一主內。嘿客內部最缺的就是行政副總裁或政委這樣的角色,要能寫,要會說,並擅長做內部溝通工作。幾千家門店,幾萬人隊伍,必須要靠流程辦事,憑制度管人,可嘿客至今也沒建立一套象樣的內部組織體系和管理制度。

為什麽不建呢,因為沒有能力建。最可怕的是,有些人甚至覺得沒必要建,或是因為混亂可以掩蓋無能或過失吧,當然也有可能只是思想僵化或工作懶隋,覺得生搬硬套大網的東西挺好,不但高大上,而且挑不出毛病。

三是創新困境。嘿客門店給大部人最強烈的印象就是特別怪,四不象。這也真實反映了嘿客在創新方面的尷尬境地。雖說王衛有足夠的商業誠意和創新激情來打造一個全新的社區零售業態,可具體到如何操作上,往往會忽視商業本質和企業現實,陷入有錢人的任性和狂想中來。

譬如當時在嘿客門店里,一門心思要玩3D試衣。就技術的經濟可行性而言,這是非常不靠譜的事。但不知道為什麽就有人敢提這種無法落地的創意,而且堂而皇之地在全國鋪展?最後當然沒幹成,嘿客落下的資產就是一個昂貴又不方便的雜貨格子間。

嘿客社區O2O門店應該如何創新,本是一件非常嚴肅的商業論證課題。就方法論而言,本應在不同地區,建設一批不同主題或業態的試驗門店,然後在政策和技術層面給予足夠的支持,鼓勁各地督導、店長因地、因時制宜,根據消費者的不同需求,靈活調整,大膽創新,在實戰中不斷叠代演化出接地氣的創新服務或產品。

可遺憾的是,嘿客的創新一直停留在總部高談闊論的口水中,或是拍腦袋的靈感中,或是想當然的對標企業的模式COPY中。最後的結果是,嘿客的商業模式一再被笑話,基層員工的信任和激情也一再被辜負,他們卻依然高高在上,渾然不覺,在領導眼中,他們依然是KPI指標最完美的創新型人才。

嘿客複盤之 大航空戰略

專註生鮮,做大食品領域的頂級物流服務商

在芝麻哥看來,嘿客最大的失敗是戰略失敗。如果嘿客執行了正確的戰略,說得不要臉點就是如果當初嘿客完全聽取我的建議,或許會是另一種可能。

對於嘿客的戰略規劃,芝麻哥一直堅持大航空、大平臺、大社區三大戰略聯動式布局。

先談大航空。早在2014年初的《順豐和EMS:航空爭霸戰》一文中,芝麻哥就建議順豐在未來兩年內應再購買三十架飛機自有全貨機,帳也算好了,差不多要14個億左右,這樣到2015年年底差不多就有53架自有全貨機。後來進一步修正,希望再“冒進”點,建議到2017年年底,順豐自有貨機規模應達到100架,外包貨機30-50架,航空貨運量超過400萬噸 ,基本目標就是牢牢控制航空貨運市場的霸主地位,壟斷50—60%以上的市場份額。

同時芝麻哥也不斷提醒,航空貨運市場,順豐最大的競爭對手不是EMS或其他國營航空公司,而是其他快遞公司或平臺電商,他們遲早會以大手筆投入和超長規發展殺將進來。順豐在這個領域只占居了“先發優勢”,沒必要盲目自大,更不能沾沾自喜。順豐應對競爭的最好方法是領先,領先,永遠領先,永遠遙遙領先。

這本是個常識性的競爭策略,根本就沒討論的必要,更不應該有絲毫動搖。可遺憾的是,最該“冒進”的卻在“穩步推進”,2014年僅購進4架飛機,2015年購進8架,2016年載止4月30日,又購進4架,目前一共才有30架自有全貨機,不到原計劃的一半。

可對比的是,發力僅僅半年的圓通航空,一口氣就訂購了20架飛機。市場競爭就這麽殘酷而諷刺,此消彼長中,競爭對手平白多估值了上百億,而順豐不但將來至少會被吞噬10%以上的市場份額,而且本次上市估值也至少被低估了三分之一。

從順豐本次借殼上市的融資計劃中不難看出,順豐已經清醒過來,欲奮起直追,計劃投27億巨資在航空貨運項目上,可已錯過了最有利的發展時機,很多損失和機會不是說追就能追上的。單是想想,僅是多了圓通這樣一個財大氣粗的競爭攪局者,將來購置航空貨機的采購成本,至少就會增加10-30%左右,對此不知王衛先生會不會很窩心?

沒辦法,搞企業賭的就是企業家的眼光和決斷,戰略誤判造成的損失,真是眨眼間幾十億、幾百億就會灰飛煙滅。

許多人搞不明白航空貨運,和嘿客有什麽關聯?當然大有關聯,如果順豐在航空貨運方面按芝麻哥的戰略設想提前加大投入,那麽就有富余的航空運力調配出來,最理想的是每個月至少保證一架貨機專營生鮮,並最終在兩年內形成5—10架專營”生鮮直達”的貨運機隊。當然,冷鏈運輸和生鮮倉儲資源也必須完全從大網里剝離出來,至少是部分剝離,形成一個獨立、完整的生鮮物流(供應鏈)服務網絡和生態系統。

特別需要強調的是,順豐商業落地的最大前提和關鍵因素就是必須多買飛機,形成戰略冗余的運力儲備,有獨立的空運資源調配和運力保障,這個生鮮生意才能做起來,不但大有故事可講,而且嘿客(順豐商業)的核心競爭力和市場壁壘也順勢形成。

4

這個內在的商業邏輯非常簡單,如何保證生鮮“鮮”?自然是“快”呀。這幾年網絡上生鮮電商都愛吹“產地直采”,但實際上絕大部分電商平臺和渠道商家都做不到,關鍵就是因為運力不匹配呀,但順豐太有底氣做這件事了。

以大閘蟹為例,每年近百億的市場規模,就貨運業務而言,差不多80%的外銷運力是由順豐完成,而在零售領域,通過順豐商業的直銷(平臺)體系銷售的,1%的份額都不到,未來5年內,最最樂觀的估計,也可能10-20%的份額不到。而其他地方特產、高級水果、進口生鮮等情況也差不多如此。既然“最後一公里”的零售市場“二八法則”嘿客無力快速打破,也不具備競爭優勢,就不如先安心賺取“最前一公里”的錢,認真做好生鮮物流的供應鏈服務。

如果嘿客擁有(內部承租)一支生鮮貨運機隊,為各類平臺生鮮電商及傳統線下生鮮零售商提產地直采、幹線運輸、口岸海關檢疫(跨境電商)、機場快速轉運等一條龍服務,同時配套大食品(生鮮)倉儲網絡服務和全程冷鏈配送服務,再加上幾千家社區店的廣告和直銷服務,那麽嘿客(順豐商業)這盤棋就非常容易被激活。一是嘿客擁有了與其他生鮮平臺電商合作的優質籌碼,二是嘿客的獨特品牌勢能和商業模式就能快速形成。

眾所周知,網絡上做高端生鮮的電商,最愛用“順豐空運”或“順豐包郵”來為品質背書。如果嘿客順勢而為,憑借順豐航空的規模、網絡、品牌三重優勢,加上傳統貨運業務的支撐優勢(逆向物流的成本優勢和邊際效應),先把“生鮮(空運)供應鏈”這個服務做強做大,那麽當下無論跨境生鮮物流,還是國內特產爆品,嘿客都極有可能分得最大一杯羹。

嘿客的第一定位,應是以“航空直達”為核心勢能,放大物流基因優勢,專註生鮮,做大食品領域的頂級物流服務商。這本是順豐最應該選擇的戰略切入路徑,可遺憾的是,當初王衛先生的判斷出了問題,或者講是他對順豐商業的戰略規劃思路和操盤邏輯出了問題。按他的本意,應先投重資,鋪一張龐大的O2O社區零售落地網絡,然後有了充沛的現金流和成熟且穩定的業務量時,順勢倒逼運力升級,再去買飛機也不遲。可社區零售的前提是要打造品牌,而品牌的樹立則需要快速建立核心競爭力,而當初順豐最具優勢的就是航空貨運帶來的良好口碑和服務優勢。不放大這個基因優勢,嘿客就沒故事可講,服務品牌和商業模式也永遠無法立起來。

可比照的是,自2014年以來,東航、國航、南航的跨境生鮮貨運(供應鏈)業務都做得風生水起。單東航而言,僅6月2日至27日,就會有7架東航包機(波音777)從西雅圖直飛上海,預計將運送總量為1000噸的美國櫻桃。目前,其產地直達業務已占整個貨運業務總量的1/4,而且對其貨運物流業務實現贏利的貢獻率頗大。

毫不誇張地說,沒快速放大這個具備良好基因的航空物流服務優勢,而是勉為其難,一廂情願地建設四不象的O2O門店,是嘿客最失敗的戰略決策。這個違反基本商業常識和戰略邏輯的決策,從一開始就註定了嘿客必然慘敗的命運。當初嘿客上上下下,都天真地認為嘿客(順豐商業)就應該是O2O,就應該專註做零售,好像做供應鏈(物流)服務就不是商業似的。

現如今,順豐把商業版塊完全剝離,從上市策略或財務角度講,冒似無可厚非,但在芝麻哥看來,又是一大戰略敗筆。完全剝離順豐物流體系的順豐商業,僅靠一張不成熟的社區門店網絡和一個跛腿的順豐優選電商平臺,不但毫無商業生存價值,也是毫無“錢”途的。

嘿客複盤之 大平臺戰略

雙網合一,做最專業的平臺級食品供應服務商

首先,芝麻哥是極不贊成嘿客什麽都賣,嘿客也真沒本事什麽都能賣好。

可曾有一個階段,嘿客上上下下,都被糊塗油蒙了心,差不多有大半年的時間,瘋狂且不要命地進行品類擴張,最高峰時期 SKU竟然上萬,而當時後臺系統根本就不成熟,管理更是跟不上,其品類管理和商家管控,壞得一蹋糊塗。至今芝麻哥想起來都狠得牙癢癢,怎麽能愚蠢到這種地步還不自知,甚至還洋洋自得當成績炫耀?直白地講,老大的決策有問題,可從互聯網電商平臺挖過來的一批中層主管就沒有問題嗎?什麽樣的平臺,做什麽樣的SKU梳理,是中層高管的基本功力和任務,況且每天、每周、每月,都有血淋淋的經營數據,為什麽還不管不顧一意孤行,難道一句“聽老大的話”就能推卸一切責任麽?什麽話都不敢說、不會說或不想說,自作聰明地以“公司政治”手段站隊以求自保,是毫無職業操守的表現。

5

 

當初芝麻哥一再強調要業務聚焦,單品突破,特別聲明在生鮮領域大有可為。理由有三:

一是從市場層面來看,生鮮食品是家庭生活必需品,需求穩定,黏性強、複購率高,利潤空間也大。

二是從競爭層面來講,唯有生鮮食品能放大順豐的航空優勢、冷鏈優勢,以及嘿客社區門店網絡優勢及順豐優選積累的經驗優勢,這本是順豐最應該放大和挖潛的競爭優勢,也是嘿客單品突破的最佳市場切入點。

三是從資源層面分析,就生產端而言,順豐可以借上萬個直營網點的區位優勢和人脈優勢,在全國範圍內建立豐富的直采基地;而在零售端,三十萬員工頻繁深入社區一線,可以快速完成渠道下沈和宣傳任務。

另需要說明的是,順豐員工缺乏商業基因是不爭事實,從“送貨的”轉型為“賣貨的”,至少是需要時間的。也就是說,從嘿客成立之初,就必須清醒地意識到,嘿客(順豐商業)要扮好兩個角色,做好兩個生意:一是2B,做其他生鮮電商平臺的冷鏈物流服務商和高端生鮮一級代理商;二是2C,做高端生鮮(時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲)的社區直銷零售商。

要做好這兩大生意,首先必須將順豐優選和嘿客歸入一盤棋來統籌規劃。一個線上發力,一個線下互補,也本是順理成章的互補和融合。早在2014年6月,芝麻哥就提出雙網合一的戰略建議,不可思議的是,這個不算高深但正確無比的建議竟然被拒絕。當時非要另起爐竈,獨立做了一套嘿客系統,當然不出所料的爛,最後磨蹭了一年後才被迫整合,而且整合的套路也非常暴力,基本是以損失順豐優選的整個建制和精英團隊為代價。

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如今,這個“雙網合一”的大戰略除了“雙品牌”被執行外,其他的都執行得一塌糊塗。而“雙品牌”戰略又是思想妥協的產物,也是最不重要的一個環節。雖說“嘿客”這個名字是芝麻哥起的,但內心深處其實一點都不心疼,也覺得毫無必要非得再起一個名字, 線下門店也叫“順豐優選”並無不妥,後來又改了一個叫“順豐+”的新字號,想來想去,覺得除了無聊之外,毫無商業意義和品牌價值。

芝麻哥堅持認為,平臺叫什麽名字並不重要,關鍵是要B2B2C的雙業務模式必須確立。先說2B業務。按芝麻哥的設想,“順豐優選”的轉型定位應是成為國內高端生鮮和大食品(不限於進口生鮮食品)的一站式批發采購和分銷服務平臺。也就是說,將來無論是平臺電商,還是垂直電商(甚至包括微商),無論是傳統生鮮連鎖門店,還是線下綜合超市,根本沒必要個個都去原產地直采,或自建冷鏈物流配送,更不應該個個都把“包機”當成多了不起的事兒。

無論跨境生鮮(進口食品)物流,還是國內產地(地方特食)直采,順豐都有足夠的實力和資源搭建最具競爭力的服務平臺。正如“上帝的歸上帝,凱撒的歸凱撒”一樣,順豐賺取供應鏈服務的錢,電商或傳統零售商賺取營銷和渠道的錢,豈不兩全其美,皆大歡喜?

嘿客門店一端的業務,芝麻哥也建議以2B為主,提出的理由是嘿客的商業目標不是與社區傳統便利店或夫妻店競爭(一是競爭不過,二是消滅不了),而是壓縮/優化社區零售的供應鏈條,消滅部分三、四級批發商,特別是部分呈壟斷性的品牌食品上,特別容易整合。

譬如當初和加多寶合作,嘿客完全有可能成為其最大的一級代理商。模式很簡單,嘿客根本沒必要堅持2C的坐商模式(其蹩腳的商業模式也根本無法吸引顧客上門消費),而是派門店業務員去掃街,每個門店輻射至少5個相鄰社區,尋求承接區內所有飯店、酒店和夫妻店的酒水飲料(及其他品牌食品)批發和配送一條龍業務。也就是說,順豐在“最後一公里”的服務滲透,是以點帶面,完成一張超級分銷服務網絡的布局,而不是以零售店的模式,與周邊的便利店直接展開競爭。

再講2C業務。無論線上,還是線下,順豐都應精選品類,聚焦用戶,在時令水果、進口生鮮、地方特產、好茶名飲等有強禮品屬性的品類方面多下功夫,做好商圈團購和社區直銷服務。

以每年熱銷的特食為例,無論大閘蟹、粽子、月餅,還是車厘子、大櫻桃、茶葉等,順豐都掌控著這個行業最精準的數據鏈條,不但知道每年哪些品牌賣得好,什麽地方銷得好,而且整個行業的銷售周期及平臺競爭數據,都可以通過物流數據推算得一清二楚,在這些細分領域,順豐完全可以憑借大數據優勢(前瞻性營銷和精準市場切入)和閉環供應鏈優勢(保真保好),輕易爭搶到10%以上的市場份額。

如果這一大平臺戰略被正確且有力地執行,那麽利用嘿客這一商業服務平臺,實現業務翻番式增長,快速完成近百億規模收入,並最終“再造一個順豐”就根本不在話下。需要特別指出的是,這個2B的商業大平臺一旦建成,順豐最擅長的2B金融業務才會有爆發式的增長,也必然水漲船高,具備更廣闊的成長想象空間。現如今,順豐在快遞業務領域,通過銷售“順豐卡”來吸金,怎麽看都是一個很沒想象力的事情。

最後需要說明的是,順豐要有效完成這個大平臺布局,還需要提前打好兩個基礎:

一是供應鏈條的大手筆整合。芝麻哥曾強烈建議順豐與聯想深度戰略合作。聯想作為世界第一的PC供應商,具備絕對的跨洋航運逆向物流資源(運出船是滿的,回來是空的),加上遍布全世界的銷售網點和專業營銷團隊(業務拓展易,談判能力強),如果再加上順豐的國內物流優勢和員工規模優勢,完全有可能打造國內第一進口食品的分銷平臺。當然,也不排除再加上中信集團旗下的大昌行,三強合作。

二是和強勢品牌合作,建立多行業的跨界聯盟(服務平臺)。譬如和小米、魅族、華為等公司建立逆向物流(保修快遞+門店體驗+會員積分互換)協作服務平臺;和中糧、益海嘉里等建立糧油直供社區倉儲網絡;和加多寶、康師傅、農夫山泉等建立水飲直銷(配送)網絡。總之一句話,大佬結盟,則天下無敵。

然而最最遺憾的是,順豐的談判能力太差,結盟意識太弱,什麽都想自己幹,只願封閉在自己的小天地,讓自己人玩,結果呢,大家也都看到了。

嘿客複盤之 大社區戰略

極致物流,做最有競爭力的社區倉儲物流中心

對於嘿客的社區開店模式和節奏,芝麻哥其實是很不認同的。

但芝麻哥正式進駐嘿客時,已是2014年的5月中旬,近兩千多家店已基本完成裝修,而當時的目標是年內完成4000家門店的布局。在當時商業模式不清晰、選址模型太粗糙的情況下,芝麻哥強勢建議緊急叫停,把目標直接降至2000家。如果不是因為2000家已簽約並開始裝修,1000家我也覺得太多。幸運的是,這個建議他們采納了,雖說因為決策遲了一天,又冒進簽約了500多家,但與4000家的冒進指標相比,又算是不幸中的萬幸。

後來門店又進行關並調整時,最後降至1800多家,這個決策我並未參與其中,但很有意見。按芝麻哥的建議,只是建議“放緩開店進度”,而不是一刀切地決策要開就猛開,要停就急停。換句話講,就是店還是要開的,還是要繼續試錯,還是要勇於嘗試不同的門店業態組合模型,譬如當初強烈建議和房地產商合作的社區微倉模式。

芝麻哥認為,嘿客要在社區落地生根,其核心業務不應該是傳統的門店零售模式,而是應該最大程度放大順豐的物流優勢,最大程度解決最後一公里的配送成本過高和配送不方便問題。早在2014年7月,芝麻哥就積極提倡應大力發展智能櫃,甚至熱心得讓他們懷疑我有別的動機。其實芝麻哥只是基於一個商業常識,那就是只有智能櫃可以彌補嘿客的社區服務短板,形成一個真正有競爭力的網絡平臺和商業抓手。唯有將嘿客的店網,加上順豐(及其他快遞公司)的人網,再加上櫃網,形成“三網合一”的社區網絡,嘿客的商業模式才算成立。

芝麻哥熱心過度且一廂情願地幫他們早早制訂了戰略規劃,希望動作快點,投入重點,決心大點,手段猛些,因為要快速占據市場主動權,就必須搶,搶先機,搶市場,搶客戶,搶夥伴,搶第一。可遺憾的是,嘿客的人要不想不通,要不不敢說,一直拖到一年後的2015年6月,等王衛自己想明白了,才聯合申通、韻達、中通、普洛斯,共同成立了“豐巢科技”。

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今年的6月6日,在豐巢科技成立一周之際,豐巢宣布再獲5億增資。多嗎?不多,按芝麻哥的建議和測算,應該再融50億。順豐內部的人,可能又覺得芝麻哥在說胡話了,或覺得根本不可能,因為在他們的理解範圍內,順豐那麽大的體量,通過A股借殼上市才融了80多億,憑什麽豐巢科技就可以融50億?

就如滴滴快的能完成25億美元海量融資一樣,在互聯網+時代,沒有什麽不可能。當然,要融50億只是理論上而言,事實上,如何把新融到的5個億花好,已經很難為豐巢科技這個年輕的團隊了。這篇文章講的是嘿客的戰略複盤,就是假設智能櫃項目還歸屬嘿客。只是在做豐巢的戰略規劃中,芝麻哥情不自禁將嘿客代入。也就是說,豐巢的戰略本應也是嘿客的戰略定位,一是做物流領域的社區物流綜合服務商,二是做零售領域的社區O2O綜合服務平臺。

對於嘿客的社區定位和服務功能,當初芝麻哥最具想象力的戰略設想是打造前置性全新的社區微倉儲體系,由(嘿客)店倉+(智能)櫃倉+(大媽)家倉組合成一張社區全覆蓋的服務網絡。

其中,店倉不是指在現有的嘿客門店基礎上改造升級,現有門店太小,改造空間太少,而且選址多不科學,遲早會被淘汰。芝麻哥說的店倉,算是嘿客店的2.0升級版吧,即一種超級社區物流服務中心。簡單理解,就是把順豐、申通、韻達、中通等城市區域點部,合並成一個超級社區物流分揀(服務)中心和訂單池雲處理中心。這樣不但能極大降低合作股東的城市分揀成本和人力成本,同時提升配送效率和服務體驗,更關鍵的是有冗余的空間改造成社區商業體驗中心,其商業進化邏輯如下圖所示:

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智能櫃倉,簡單理解,就是把智能櫃部分櫃門改造成透明玻璃,這樣部分格子櫃就兼具自動售貨機和(商品試用裝或實體樣品)的廣告展示功能。甚至將來也有可能售賣藥品、生鮮、飲料等。

家倉,則更有意思些,就是把微倉進一步前置到消費者家門口。按芝麻哥的設想,在條件成熟的社區,每個單元樓都可以精選一個大媽(大叔、大嫂也行)的家做臨時倉儲點和部分商品直銷中心。這些大媽同時也是兼職的推銷人員和服務人員。譬如年輕的單身姑娘從順豐優選采購了一只進口波士頓龍蝦,但不會做。沒關系,可寄送到樓下大媽家,由大媽代勞加工(烹飪),這樣下班回家後就可以直接美滋滋地享受一頓大餐了。

總的說來,雖然豐巢科技繼承了嘿客的部分戰略試探功能,但芝麻哥並不以為豐巢科技獨立是一件好事。正如把順豐商業完全剝離一樣,正如順豐航空、冷鏈、倉儲依然各自為政一樣,本是要下一盤統籌發力的大棋,卻最後下得如此七零八落,本是相互依存,彼此借力,現如今卻又回歸保守。這樣的改革結局,說走回頭路都太過好聽,事實上是在自廢武功。

話說回來,順豐目前的內部管理架構和團隊素質能力也無法駕馭這樣的大棋局。所以現在這樣回歸主業,專註物流,絕大部分人可能會松一口氣,因為會省不少心。或許大家都覺得不折騰挺好,只是可惜了這十幾億的學費。

而在大創新、大整合、大洗牌的汪洋時代大潮洶湧下,寂寞且焦慮的王衛或只能扼腕嘆息,縱是再雄厚的家底,縱是再優質的資源,縱是再利好的風口,就這樣在不斷自我矮化中,眼睜睜地看著一個有潛力成為更偉大的企業淪入平庸的宿命旋渦之中。

本文作者:段戰江(ID:BBD_FRESH),大本堂智庫首席研究員 ,商務部電商專家。

順豐 嘿客 複盤
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順豐 商業 戰略 複盤 嘿客 客是 如何 墜落
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暑期檔電影墜落:過目就忘,票房上億就哦米拖佛了!

“大盤不佳啊”“遇冷啦”“希望影視的下滑只是‘俯臥撐’的一個階段,但如果本身就是虛胖體質,還做各種誇張動作、還縱欲,就真撐不起來了”……影業公司老總們最近在朋友圈里紛紛感嘆。

原因很簡單,今年4月以來,電影市場持續遇冷,備受關註的暑期檔更是“不給面子”。藝恩電影智庫的數據顯示,截至7月26日,7月全國票房總量為38億元,與去年7月的55億元總票房相比差距明顯。

冷清的電影院

至於背後的原因,有說是“票房去泡沫”、有說“票補造成”,但六家知名影業公司主要負責人給第一財經記者的答案是,當無良的偷票房以及票補依舊存在時,電影遇冷的根本原因還是熱錢瘋狂炒作的結果,“電影不是股票不是樓花,不是炒出來的,懷孕需要280天,電影也一樣,急不得。這里,我們呼籲電影人,拿出工匠精神,做質量好的項目,資本市場不要太急。”

暑期檔票房5年來首跌

“今年暑期檔票房是近5年來第一次出現下跌,我們很意外。”一家已參與投資了17部電影、累計創造票房上百億的互聯網巨頭旗下影業公司電影業務部總監28日接受第一財經記者采訪時表示。

暑期檔泛指每年的6~8月,主要觀眾為4~24歲的學生。“暑期檔以前在國內一直被認為是票房淡季,直到2004年7月16日,張藝謀的《十面埋伏》一舉拿下1.5億元票房,這才使暑期檔開始受到重視。”資深電影制片人王璐表示,“2009年夏天,內地電影市場第一次有了暑期檔,在13周的時間里,創造出了16.5億元的票房。”。

第一財經記者梳理發現,2009~2014年的暑期檔票房靠前的電影,幾乎都被號召力很強的好萊塢電影占據。比如,2011年7月21日上映的《變形金剛3》是第一部在暑期檔突破十億元票房的電影;2014年,《變形金剛4》將這個門檻提高到19億元。不過,2015年的《捉妖記》完成了一次超越,上映63天累計獲得票房24.38億元,刷新和創造了200余項票房新紀錄。

“加上《大聖歸來》等影片,去年123天的暑期檔創造了156億元票房,上映超過120部電影,觀影人次達4億。5~8月的票房輕松超越了2011年內地全年的票房總和。這也讓我們對今年的暑期檔充滿著期待。”上述電影業務總監表示。

若按照2014年、2015年暑期檔的增速,今年的暑期檔創造的總票房應該在250億元,這也是今年近90部電影紮堆廝殺暑期檔的重要原因。

遺憾的是,除了《寒戰2》、《大魚海棠》等幾部電影票房還過得去,大多數電影想上億都難,大體量影片的井噴期只有7天,許多影片成為“一日遊”,而去年暑期檔有19部電影輕松過億。第一財經記者算了一筆賬,若按照目前國內通用的票房分賬規則,扣除5%的電影專項資金和3.3%營業稅,制片方分成一般占總票房40%,安樂影業去年主投資的3.5億元的暑期檔冠軍《捉妖記》最終令出品方至少獲得了5億元的收益;今年的《寒戰2》的投資若在5000萬~7000萬之間,票房達到6億元,出品方的總收益約為8000萬元。

《寒戰2》劇照

“今年直觀的感受是錢更難賺了。”《寒戰2》的制片方和主要發行方安樂影業總經理張晗向第一財經記者表示。

光線傳媒董事長王長田也感慨:“如果《大魚海棠》去年上映,我覺得還是能達到10億元的,但是今年能這樣其實也很不容易了。”

《大魚海棠》劇照

瘋狂資本才是罪魁禍首?

“今年的華語電影質量不如去年,上半年的虛假票房等現象也引起了反感效應。”這是業界對目前電影市場“疲軟”的普遍總結,浙江一家影業公司的品牌總監一語中的,“空間無法換取時間,電影市場殘酷,並不是有錢人都能玩大電影,100億以上的除外。”

其實,對於暑期檔電影票房不佳的背後原因目前有兩種說法較為普遍。

一是“票房去泡沫”。緣由是因《葉問3》“幽靈票房”事件使得主管部門對“偷瞞票房”行為進行打擊。

二是“票補”少了。所謂票補,就是BAT三大互聯網巨頭的在線票務市場“價格戰”,這使得線下銷售幾十元的電影票一上線就只要9.9元了。2015年的電影總票房中,線上票房貢獻了70%。但第一財經記者了解到的情況是,如此低價的“票補”實際所占銷售比例並不高,幾千萬左右。

那麽,刨除“偷漏瞞報、幽靈場”的“票房泡沫”及“票補損失”,暑期檔的票房應該是多少?

主管部門的主要負責人去年曾告訴第一財經記者,雖然沒有進行過統計,但對中國電影產業鏈上的“毒瘤”現象進行過摸底,“偷瞞報票房”占比不及總票房10%,而“幽靈場”所創造出的票房應該也不會超過這一比例。

若按上述比例計算,今年業績預測的250億元暑期檔票房去掉泡沫及票補費用,應該在200億元左右。然而,截至7月26日,7月全國票房僅為38億元,剩下一個多月的票房能超過150億嗎?

“說票房不高主要原因是沒有票補了,我覺得這種觀點非常可笑。從來沒有一部影片是靠票補成就的,也從來沒有一部影片因為沒有票補就完全被觀眾拋棄了。今年部分影片仍然有大量的票補,票價甚至賣出白菜價,但仍然賣得不好,說明什麽問題?是因為你拍的是一部爛片。”一家知名的影業公司負責人表示。

“今年至少有上千部影片殺進市場,這背後就是幾百億的投資,但上半年過去了,大家記得幾部國產影片、幾家公司的名字?”一家上市公司的董事局主席表示。

有趣的現象是,影業公司在金融創新領域十分活躍,這就不能不提到《葉問3》。業界認為,如果從“創新”的角度說,《葉問3》的玩法就是快鹿集團通過旗下數十家關聯的金融平臺和影視平臺形成複雜的投融資模式,並想通過“票房換股價”而獲得巨大收益,分拆開就是 “提前預售票房收益權的《港囧》+金融產品的《美人魚》+《泰囧》的光線傳媒股價漲停”三合一而已,但“幽靈票房”讓施建祥所構建的電影金融產品引發了系列震動。

事實上,今年仍有不少影視公司在嘗試創新。以暑期檔為例,有四部被預期不錯的影片均被保底發行,加上其他諸多保底項目,業界預計今年暑期檔保底發行涉及資本金在20億元以上。

“我不看好保底發行,這個是非理性的行為,往往在保底發行中出現破壞市場規則的行為。” 上述互聯網巨頭旗下影業公司電影業務部總監表示。

現實是,雖然有《美人魚》16億元保底取得33億元票房的成功案例,但也有《太平輪》8億元保底僅得6億元票房、《葉問3》10億元保底只獲8億元票房及3億元保底的《夢想合夥人》只收到8000萬元票房等失敗案例。

《美人魚》劇照

在上述業務總監看來,正常的保底發行如果意在票房,本身並無問題,最怕是熱錢在找渠道炒作,“保底發行如果報出明顯虛高的價格,可能就是別的目的了。”

資本市場也在為票房去泡沫

不少名不見經傳的各色影視公司在資本市場上也是各顯神通。數據顯示,除了華誼、中影、上影等老牌公司外,還有76家影視公司在新三板上了市,其中的八成公司在2015年實現了盈利,其中35家凈利潤同比增長在1倍以上。

但細看大多數影業公司,多有明星股東的保駕護航,所謂盈利更多是因為部分公司2014年盈利基數本身就比較低。

7月中旬,深圳證券交易所結合當前市場熱點及其發展變化,對《創業板行業信息披露指引第1號——上市公司從事廣播電影電視業務》做出第二次修訂。針對高額票房收入與公司實際可確認營業收入差異、上市公司與演職人員的具體合作,以及明星證券化等事項做出進一步明確的信息披露要求。

“目前國內影視行業發展迅速,高額票房作品越來越多,影視作品票房對公司二級市場的股價有較大的推動作用,同時,上市公司與制片人、導演、演員在業務、股權等方面的合作方式不斷創新,明星證券化成為市場熱點上市公司與演職人員的合作及業績對賭事項對上市公司經營有重大影響,細節都是投資者關註的重點事項。”文娛產業天使投資人周凱旋表示。

業內人士均表示,有針對性地細化影視類公司信息披露監管,有助於遏制影視類概念炒作,刺破高估值、高市盈率泡沫,有利於市場的價值引導和價值發現;同時也有利於促使行業內公司專註於自身主營發展,使市場回歸良性競爭,讓真正的優質公司獲得更好發展。

中國文化產業投融資數據平臺新元文智的數據顯示,2016年已過半年,但我國文化產業股權融資規模逐月下降。6月份,融資案例有79起,較5月份略有增長,但除去其中3起未披露金額的案例,融資規模創下了年度新低,僅有55.16億元。

“目前電影市場給大家的教訓未必是壞事,可以讓大家頭腦清醒一下,擠出泡沫,踏踏實實把電影質量做好。”上述互聯網巨頭旗下影業公司電影業務部總監表示。

暑期 電影 墜落 過目 就忘 票房 上億 億就 就哦 哦米 米拖 拖佛 佛了
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無人生還!美國得州熱氣球墜落致16名乘客死亡

據外電報道,30日美國得克薩斯州一個搭載至少16人的熱氣球著火並墜落,無人生還。

根據美國聯邦航空管理局聲明,熱氣球著火之後,掉落到距離奧斯汀市約50公里的洛哈特鎮的牧場上。當地警局稱,熱氣球已找到,但沒有找到幸存者。遇難者中是否有中國公民尚不清楚。

當地媒體發布的視頻和照片顯示,氣球落在高高的電線,但原因尚不清楚。

據當地電視臺ABC13報道,這起事故發生在當地時間上午7時40分許,地點在得克薩斯州首府奧斯汀以南約48公里的洛克哈特附近。當時,這只熱氣球突然起火並墜毀在一個牧場。

報道說,當地警方已經證實這起事故。警方表示,當時熱氣球上乘坐16人,目前看來沒有人員生還。

目前,美國聯邦航空管理局及美國國家運輸安全委員會人員正趕往現場進行調查。

(綜合來源:新華社、央視、BBC)

無人 生還 美國 得州 熱氣球 熱氣 墜落 16 乘客 死亡
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石家莊航空展一架飛機墜落 4人遇難

9月15日,2016石家莊通用航空展暨愛飛客飛行大會組委會發布消息稱,2016年9月15日(星期四)下午16時02分,在飛行表演結束後,一架進行體驗飛行的小鷹500型飛機墜落於跑道南側農田內,機上人員包括飛行員1人、體驗飛行乘客3人墜亡,無地面人員傷亡。

墜機後,大會應急救援指揮部立即啟動應急救援預案,消防、公安、醫療等救援人員第一時間趕赴現場實施救援,同時疏散會場遊客,大會現場秩序平穩。

據新華社早些時候報道,一位現場目擊者介紹,當時一架小型飛機正在天空飛翔,突然下墜跌落到附近地面,發出一聲巨響,濃煙滾滾。

目前,事故原因正在調查中。

事故現場濃煙滾滾(圖片來自網絡)

該飛行大會於9月13日開幕,計劃16日結束,來自國內外50余家通用航空制造和運營企業的近150架飛行器參展,涵蓋高性能飛機、中短途通勤飛機、特種飛機、水上飛機等通航主力機型。期間將舉行特技飛行表演、航空音樂節、航空嘉年華、通用航空產業發展高端峰會等活動。

另據通報,9月16日,該飛行大會除飛行體驗環節外,航展按計劃照常進行。

石家莊 石家 航空展 航空 一架 飛機 墜落 遇難
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誰將從“雲端”墜落

東方明珠內容編排所需的1天時間縮減為1小時、中策橡膠橡膠加工合格率提升5%、天合光能電池片A品率提高7%……

上述企業所取得的成績離不開雲服務的支持。傳統企業在被互聯網公司“喚醒”後,已經從自建IT系統轉向打通公有雲和私有雲的混合雲。

如果雲計算1.0是“雲IT的服務時代”,企業把業務流程從機房搬到雲上,那麽2.0時代應該是以數據和機器智能為驅動的時代,利用人工智能等技術“跑”雲上數據。

企業上雲的根本動力是節省硬件費用,獲得增量價值。互聯網巨頭出於提高自身收入的目的將閑置服務器出租給其他企業是雲計算的雛形,而企業願意使用雲服務,根本的原因在於上雲能夠節省硬件費用,同時獲取增量價值。

東北證券的一份研報顯示,根據估計,在進入許可證模式下,許可證和維護支出占到整個軟件項目投入比例的9%,而在SAAS(軟件即服務商)模式下,SAAS支出占到整個項目投入比例68%。同時,SAAS服務商為企業提供了協同工作、數據增值等服務,使企業能夠專註主業,提高工作效率。

最新財報數據顯示,阿里雲2018年一季度實現營業收入同比增長102.7%至43.9億元,連續12個季度規模翻番;環比增長21.8%。2018財年(2017年4月~2018年3月)阿里雲營業收入為133.9億元,同比增長101%。

阿里雲成績的取得與阿里巴巴創始人馬雲的堅持有關。

在2010年中國IT領袖峰會上,BAT三家創始人李彥宏、馬雲、馬化騰三人同場辯論雲計算。當時,面對新生的雲計算概念,李彥宏認為是“新瓶裝舊酒”,馬化騰認為它作為基礎設施可能還要上百年,只有馬雲堅信雲計算對阿里有極大用處。

三位創始人的態度,基本決定了各自在雲計算業務上的布局。

騰訊雲2013年發布後,定位於服務互聯網應用開發者的公有雲平臺,包括雲服務器、雲數據庫、雲安全等產品。百度雲雖在2012年宣布開放,但大部分時間深藏在百度網盤的陰影下,直到2016年底才奮起直追。2009年,阿里雲開始通過自主研發和人才引進等方式,不斷開發出自主的操作系統和數據庫系統等核心底層技術。

為了聚集更多用戶,阿里雲主導的雲棲大會每年在全國開展數場會議,全方位展示雲計算最新應用和實踐成果。騰訊雲峰會也開展數次。

筆者了解到,雲計算更大的空間在未來與大數據的結合。IT上雲之前,企業的數據是存儲在自己的IT系統中,而雲化之後,企業的經營數據留存在了雲端,原來各個部門之間的相互獨立分散的數據也將通過雲產品打通。因此,雲化之後,企業勢必將對數據服務產生新的需求。

如今,雲服務從以計算、存儲、網絡等資源型的1.0時代進入以AI、大數據為前景的2.0時代,從資源服務向能力服務轉型、向產業深耕。

以阿里雲為例,今年6月,阿里雲ET農業大腦對外發布,希望將人工智能與農業深入結合。進入農業,是阿里雲ET大腦在城市管理、工業優化、環境治理、航空調度後的又一站。

阿里雲總裁胡曉明表示:“人工智能要和產業結合才有價值,我們希望用人工智能幫助農戶農企‘對癥下藥’,實現中國農產品‘三級跳’,即更安全、更營養、更值錢。”

在新的趨勢下,筆者認為,沒有整合能力的中小雲企業將面臨危機,而擁有完整產業鏈的阿里雲、騰訊雲等將和人工智能深度結合。

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責編:彭海斌

誰將 將從 雲端 墜落
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引擎爆炸 澳航停飛A380 航機急降獅城 碎片墜落印尼

1 : GS(14)@2010-11-05 22:18:26

http://www.hket.com/eti/article/ ... 4-950025?category=m




澳洲航空公司(Qantas)一架A380空中巴士昨晨遭遇九霄驚魂,飛機左邊一個引擎半空爆炸,一度誤傳墜機,幸最後客機安全在新加坡樟宜機場緊急降落,全機乘客安全無恙。

事發後,澳航宣布旗下A380全面停飛。這是號稱全球最安全大型客機A380於2007年投入服務以來,最嚴重事故。空中巴士(Airbus)及引擎生產商勞斯萊斯(Rolls-Royce)建議新加坡航空公司(Sinapore Airlines)檢查航機後,星航延遲所有11架A380型客機的運作,以進行技術檢查。法國航空(Air France)、德國漢莎航空(Lufthansa)、阿聯酋航空公司(Emirates Airline)均表示,暫時並無計劃停飛A380。

機上459人 乘客聞爆炸聲

昨日香港時間早上9時,來自倫敦的澳航QF32航班,原定由新加坡飛往悉尼。起飛15分鐘後,4個引擎中一個發生故障,被迫關閉。乘客李先生(Christopher Lee)接受澳洲媒體訪問時表示,有乘客聽到爆炸聲及目擊冒煙,通知機組人員。

事發時航機位於距離新加坡數十公里的印尼巴淡島(Batam)上空,引擎部分碎片墜落島上,據報擊中兩人。客機隨即折返樟宜機場,在空中盤旋以釋出燃油,中午12時左右安全降落。機上433名乘客及26名機組人員全部安全。

排除印尼火山灰導致故障

德國籍旅客瓦什布什(Ulf Waschbusch)說:「我們聽到一聲巨響,我向外望看見小火。有東西碰裂左翼,造成一道小裂痕。」當時所有乘客十分鎮靜,機長全程知會乘客最新進展。

現場路透社記者表示,客機着陸時,多架救急車輛已到場戒備。現場所見,機身並無冒出煙霧或火光,其中一個引擎外殼失去,露出爆炸燒焦的機件。當局已排除故障是由印尼默拉皮火山噴發火山灰所引起。

A380為現時最環保、最寧靜、最大型噴射客機,自2005年推出以來,從未發生任何致命事故。澳航行政總裁喬伊斯(Alan Joyce)說:「A380是一架極好的飛機,然而今次引擎故障前所未見。我們將會嚴肅處理今次事件,因為這是重大引擎故障。」澳航旗下6架A380全面停飛,直至確定故障原因為止。

撰文:江麗琦
引擎 爆炸 澳航 停飛 A380 航機 急降 獅城 碎片 墜落 印尼
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無人機墜落白宮再揭保安漏洞

1 : GS(14)@2015-01-27 15:13:23





正當美國總統奧巴馬(Barack Obama)與夫人米歇爾正在印度訪問之際,白宮卻再有「不速之客」入侵,一架不明來歷的小型無人飛機昨日飛進白宮,特工處現在正調查事件,但當局強調無人機並沒有構成任何安全威脅。



沒構成安全威脅

白宮發言人歐內斯特(Josh Earnest)昨日在記者會上表示,一架兩呎長四旋翼無人機墜落白宮,特工撿走無人機,並調查是誰遙控無人機飛入白宮,初步相信無人機對白宮職員並沒構成任何威脅。奧巴馬伉儷正在印度訪問三天,一對女兒則留在白宮。雖然無人機沒成任何安全威脅,但事件再次暴露白宮的保安問題,之前曾發生過多次不速之客越過圍欄、闖入白宮事件,令特工處備受詬病。法新社





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無人機 無人 墜落 白宮 再揭 保安 漏洞
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土耳其熱氣球墜落1死20傷

1 : GS(14)@2017-04-10 23:35:58

土耳其卡帕多奇亞奇石林景區昨日發生熱氣球墜落事故(圖),導致一名法籍遊客死亡,當地官員指另有6人傷,官方通訊社則指20傷。當地官方通訊社報道,事發前區內有數個熱氣球升空,其中一個疑因降落時觸碰高壓電纜而墜落,多安通訊社(Dogan)指是逆風肇禍。事件導致一名法國公民死亡,傷者大多是本地遊客,分別被送至三間醫院治理後陸續出院。當地上周三因天氣惡劣而暫停熱氣球服務,至前日在民航部門批准下重開。卡帕多奇亞古城位於土耳其中部高原,以獨特的火山岩地形、由火山灰風化形成的嶙峋怪石及地下城聞名於世。熱氣球是主要觀景設施,但近期事故頻生,上月的硬着陸意外造成49人傷,包括15名中國遊客;2月的同類意外更導致一名丹麥遊客死亡。美聯社




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土耳 耳其 熱氣球 熱氣 墜落 20
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