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【案例】德克士在二三線城市的發展策略紀實

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57178.html

國內連鎖餐飲往往會面臨來自肯德基、麥當勞的有力競爭。但是有一家店總能在和它們的競爭中全身而退,甚至有時候還占了上風,它就是德克士。本文講述了德克士如何從二三線城市完成戰略布局,逐步切入一線城市市場的過程。同時分享了德克士在二三線城市同肯德基、麥當勞競爭時所采用的策略與方法。很值得各位黑馬企業借鑒。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張,麥當勞、肯德基也開始把它當成對手,並逐漸放開了特許加盟。2004年底,麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權,不過加盟費高達850萬元,直到2010年才降低到200萬元,至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後,把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃,是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓,也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習,把許多加盟商們擋在門外,至少,對二三線城市的投資者而言,麥當勞、肯德基仍然高不可攀。在二三線城市的藍海快速發展多年後,德克士終於再次回到一線城市。回顧在二三線城市所獲得的經驗,有助於它在一線市場找到差異化生存之道。德克士鄭州公司主管韓憲勇剛剛接待了來自平安銀行的客人,平安銀行鄭州分行主動找上門來要為德克士加盟商提供無抵押貸款。原因很簡單,看德克士在河南的發展勢頭,平安銀行認為這些加盟商會是優質客戶。消費者已經發現,在河南和其他非沿海省份的許多城市中,德克士已經無處不在,反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。相對低調地,德克士剛剛使其在中國的門店數量突破2000家,比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分布在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生於美國的快餐品牌,德克士在1996年被臺灣頂新集團收購,它的快速擴張期就是從那時開始的,憑借在二三線城市的優勢,德克士已經成為連鎖快餐市場上的主要競爭者,受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%,門店數量超過麥當勞的1400家,在西式快餐業,肯德基仍然以4200家的數量遙遙領先。河南目前是德克士發展最好的省份,擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。德克士在中國的發展並不是一開始就這麽順利,它也曾經效仿過競爭對手的一線城市策略。最早在成都起家後,德克士把擴張的目標選擇了北上廣,以及武漢等新一線城市,或者中部經濟重鎮。德克士先後在北京、上海等13個城市建立了54家直營店,其中多數是七八百平方米的大型店。由於租金高,缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經驗,最後的結果被德克士內部形容為遍地開花,遍體鱗傷。德克士果斷退出北京、廣州等大城市,轉攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗後幸存門店中的一個試驗店。這家位於鄭州丹尼斯百貨商場內的門店開業於1997年年底,當時德克士在經歷了第一波擴張失敗後,只保留了10來家門店,將其余的全部關閉。作為人口大省,也是傳統農業大省,GDP排名靠後、人均收入低的河南曾長時間被國際連鎖快餐品牌忽略。1990年代末先後進入中國的肯德基和麥當勞當時在此都沒有開店。受到打擊的德克士沒有太多選擇,它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地,並由此發展出一套戰略,包括放開加盟,開發多級別門店等。如今德克士正處於重回一線市場的轉型之中,這是它第四次重返當年失敗的地方,此時重溫其在二三線市場時的發展思路,反倒會有助於它在一線市場找到可行的差異化生存之道。1997年,德克士在鄭州享受到了近乎肯德基北京前門第一家店的待遇。作為鄭州第一商圈,丹尼斯百貨也匯集了一些西餐,比如咖啡館、牛扒店,但是西式快餐領域德克士是第一家。德克士著重向顧客強調“美國德克薩斯州炸雞”這一歷史,於是它被當地消費者當成了一個體面的用餐地點。按照當時的價位,35元左右的平均客單價(營業額除以客人數量得出)絕不是一個小數目。鄭州當地最受歡迎的食品燴面當時只要3元一碗,35元足夠三個人在一家普通中餐館點幾個菜吃上一頓。但是相比較周邊那些陳舊不堪,衛生難以達到要求的中餐館,裝修得寬敞明亮的德克士餐廳吸引了眾多嘗鮮者,如同當年的前門肯德基一樣吸引了整個鄭州市甚至周邊來鄭州出差的人。考慮到價位較高,德克士把目標人群鎖定在對生活講究的年輕人以及帶孩子的家庭,餐廳設有兒童遊樂區,由服務員帶動跳舞―這與麥當勞最初的策略類似,兒童消費貢獻很大,小孩子們要求父母用去德克士用餐作為獎勵,一個六一兒童節的營業額能達到14萬,超過平日數倍。之後德克士在鄭州開一家店就火一個,這種情況持續到1999年,德克士開始考慮放開加盟。頂新國際集團餐飲事業群副總裁李明元說:“怎麽樣能架構出一個有中央集中資源的優勢,又能夠保證末梢神經最有效率的組織結構,就是加盟。這是全球連鎖快餐業已經證明的,全世界的連鎖餐飲,85.9%是加盟模式。”這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密,重點在於如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬,對於個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內地放開加盟。不過德克士有著臺灣企業的敏感,它很快發現當時不少國企自辦酒店賓館,發展第三產業。德克士決定找大型國企的第三產業辦公室以及當地知名企業合作,於是平頂山發電廠,許昌胖東來等企業成為第一批加盟合作夥伴。前期與企業合作的加盟店獲得成功之後,德克士也從2000年開始發展個人加盟店。李明元認為德克士在接下來與強大對手直接競爭的時候能夠采用更靈活的策略,主要得益於最早放開加盟。就在德克士放開個人加盟的同一年,原本傾向於一線以及沿海發達城市的麥當勞、肯德基也在開拓新的市場,它們先後在鄭州友誼商場和鄭弘百貨兩個商圈開店。德克士的對策是,在城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場這樣的傳統商圈,直接競爭不可避免,爭取發揮先入優勢。此外,德克士還靈活地在主商圈之外、社區以及學校周圍等商圈進行不同規格店鋪的選址,即發展社區店憑借門店數量多進行品牌滲透。傳統商圈是商家必爭之地,這也是麥當勞、肯德基的一貫策略,在鄭州,德克士第一次有了先發優勢。鄭州建文區,屬於人流密集的商圈,德克士在1998年開了一個門店,2000年,麥當勞在60米開外開了一家門店,它占據了更好的位置,剛好在十字路口,不過租金也貴了一倍。社區店則是一種靈活對策,德克士根據社區人口經濟狀況調查預算當地可容納的營業額,再以營業額為依據確定門店面積,可以靈活選擇200至300平方米的店面,而主流商圈的店至少要400平方米。德克士挖掘的新興社區,往往距離市中心有點遠,但是常駐人口足夠密集,人們會總在一個地方購物娛樂,而且租金便宜,競爭少,不需要頻繁促銷,每平方米的銷售業績不比商圈店差。對於麥當勞、肯德基來說,社區店往往難以支撐一個標準面積店鋪的成本,而加盟政策則可以讓德克士付出極少的資金開更多門店。找到足夠多的加盟商並非易事。尤其在沒有直營門店的地區,河南因為有了直營門店作為樣板,加盟商做出決定相對容易,而周邊的山東等地加盟者,往往要到河南親身體驗過一次德克士之後,才會放心。德克士當時確定了12個中心公司,分別輻射周邊省市,中心公司負責培訓及直營店試點工作,並進行統一配送。成都公司分管雲南、廣西、昆明等中西部市場。鄭州分公司負責河南和山東、山西地區。鄭州公司開發部的韓憲勇以及另外兩名同事,加上在青島當地招聘的3個人作為山東市場的開發團隊入駐青島。肯德基當時在山東有65家門店,麥當勞35家,青島、濟南、煙臺等山東省內的一類城市都已經被占領。根據人口以及人均收入,德克士對城市進行更詳細的分類,北上廣之外,一個省內,也會根據行政級別和經濟狀況劃分一類城市、二類城市。通常在準備進入一個市場之前,開發部已經通過市場調查、人流盤點把當地備選的商圈劃出來,提供給加盟商作選擇。山東市場不同於河南,這里已經被肯德基占領,德克士沒有先入優勢。由於沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。河南的經驗給了德克士兩個選擇,一是多開社區店,二是避開肯德基、麥當勞的風頭,去尋找空白市場,例如經濟相對不發達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農業人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農業人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。隨著房租、人工各種成本的上升,一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。王宏誌是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商,他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經商,當時東營已經開了一家肯德基,生意非常好,因此王宏誌萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。德克士幫助王宏誌選擇門店,陪他一起見商場業主,包括談租金、租期、水電要求、設備要求,提供統一的合同範本。作為第一批加盟商,王宏誌和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。韓憲勇回憶當時,第一次來到東營。結果在東營主街道上,“遠遠地就看到一個白胡子洋老頭(肯德基的標誌)沖我笑,意思很明顯,你來晚了。”先到的肯德基已經占領了東營主街道,此後半年時間,韓憲勇去了五次東營,都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店,德克士才算在山東落腳。前期的門店以空白市場為主,不過開到三四十個門店之後,德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市,與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月,在青島最繁華的泉城路上德克士開業了,500米商圈里, 已經有了2個麥當勞,3個肯德基,德克士的鄰居是必勝客。開發部的評估意見是,繁華地段租金高,但是作為當地第一個門店,必須在最好的地段,起到示範作用。這家門店後來成為山東省營業額第一的門店。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張,麥當勞、肯德基也開始把它當成對手,並逐漸放開了特許加盟。2004年底,麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權,不過加盟費高達850萬元,直到2010年才降低到200萬元,至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之後,把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發展規劃,是從現有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓,也就是指定城市指定餐廳。昂貴的加盟費用和八九個月的脫產學習,把許多加盟商們擋在門外,至少,對二三線城市的投資者而言,麥當勞、肯德基仍然高不可攀。二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同,投資者希望用較小的投資獲得利潤,消費者的品牌忠誠度低,看起來差不多的產品他們更願意接受價格便宜的。德克士看到了這種差別,把加盟費從最初的150萬降到25萬,另外還需要20萬保證金,選擇加盟對象也沒有那麽嚴格,目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規模普遍不是很大,這樣對於設備的產能要求就低一些,再加上部分設備本土化,成本又可以降低。在經營過程中,德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低,分別只有營業額的5%和3%,競爭對手的這兩個數字是6%和5%。為了鼓勵加盟商擴大門店數量,德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰略夥伴。“老加盟商抗風險能力強,經驗充足,培訓起來更容易。”韓憲勇解釋,目前德克士有超過60%的重複加盟商。山東的首個加盟商王宏誌已開設15家加盟餐廳,是德克士優秀戰略夥伴。對於二三線城市的消費者而言,德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限,於是德克士就加大了促銷活動的力度,將節省下來的廣告費用轉做促銷和優惠活動。中國人均消費水平提高、城鎮化發展規劃,都是有助於德克士擴張的好消息。壞消息是,麥當勞和肯德基也意識到城鎮化發展機遇,競爭不僅僅在二三線城市展開,甚至已經延伸到小縣城。相對於肯德基和麥當勞,德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%,肯德基、麥當勞雖然放開加盟,但仍然以直營為主,這使得它們經營成本更高,向下滲透的時候必須更加小心―如果市場容量達不到標準,高額成本下更難以支撐。河南新密體現了典型的德克士策略,找到市場空白,搶在對手開店之前占領地段,而一旦對手來了,則以更多的門店數量來包圍對手。這個不大的縣級市,主幹道上開了3家德克士,1家肯德基。2004年,德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店,2008年,新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業,一個規模這麽大的商場,而且在十字路口的黃金位置,自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。“競爭對手總是要來的,與其等對手來開店,不如自己搶先占領。”韓憲勇這樣去說服加盟者。2011年,第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟,肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰略法則,要緊跟著開一個門店,用數量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店,德克士於是緊跟著開了一家直營店。這種情況還有。但以數量取勝並不意味著盲目擴張,開發部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平,一個六七萬人口的縣城,可以容納一個門店,一個15萬至20萬人口的城市,可以容納三個門店。除了前期開店的指導培訓,開發部還有一個長期跟蹤管理工作,德克士每年的開發部會議都會告訴加盟者,營業額達到一定程度,就要考慮開新店,加盟商實力不足的時候,直營店就會進入。因為營業額到一定程度,意味著這個商圈的市場容量還可以繼續挖掘,同時對手也會有機會。“加盟主會有惰性,開一個門店能賺錢就滿足,但是從公司整體角度看,門店夠多,品牌效應才能出來。”韓憲勇描述德克士的戰術就是多開店,雖然單店利潤會下降,但整體利潤會增加。德克士要協調的是,保證一個合理的回報率,不是越高越好。低線城市的成功,使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時,隨著競爭對手進入,二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題,市場遲早會有飽和的那一天,德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱,德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節約門店租金。重回一線城市,也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過,在北上廣等一線城市,德克士仍然處於明顯劣勢,而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。2011年德克士在北京阜成門重新開業第一家店,至今德克士已經在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底,德克士在臺北101大廈的標誌性門店開業。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。“內地遊客們看到臺灣標誌建築101大廈里面都有德克士,會更加信賴德克士這個品牌。”李明元的潛臺詞是,在大城市最顯眼的地方出現,更容易使顧客相信,這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。除了增加品牌的知名度,現在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產品試驗。由於開店成本高,避免加盟者風險過高,德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗,成功後再推廣到全國的門店。在北京第一家門店,德克士開始嘗試新的快餐定位“東方舒食”,除了將傳統漢堡中的面包用米飯代替,在飲料上,主打產品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店,針對消費者對於歐洲面包的喜好,推出了很多多纖維面包的產品供選擇。2013年5月開張的臺北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包,德克士還另辟了一個咖啡吧,提供Smoothie Cafe、水果優格、精致點心之類更洋氣的產品,為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據計劃,德克士還有一個針對家庭市場的門店類型―溫馨舒食型門店即將開業。德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國,逐步完成全國門店的升級。“重回北上廣深,要從占有消費者的心出發,市場份額是下一步的事情。” 李明元稱。德克士很有自知之明,二三線城市仍然是德克士的基石,目前以德克士在北上廣的門店數量,它還難以形成規模效應與麥當勞、肯德基競爭。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:任宏 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

案例 德克 士在 在二 三線 城市 發展 策略 紀實
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大眾or小眾?A站和B站在二次元的道路上越來越遠

來源: http://www.iheima.com/promote/2016/1102/159575.shtml

大眾or小眾?A站和B站在二次元的道路上越來越遠
讀娛 讀娛

大眾or小眾?A站和B站在二次元的道路上越來越遠

A站和B站是目前市場上當之無愧的“彈幕視頻”巨擘,但除了二次元內容和彈幕文化,AB站現在的發展已經大相徑庭……

*本文系讀娛(微信ID:hanguoxingyule)對i黑馬投稿,作者毛利小二郎

A站和B站是目前市場上當之無愧的“彈幕視頻”巨擘,但除了二次元內容和彈幕文化,AB站現在的發展已經大相徑庭,一個高調多方面商業化,一個深耕IP。但是就本質來說,兩個平臺現在的商業模式仍沒有實質性突破。

 A站和B站在很多人看來或許都是服務二次元為主的彈幕網站,其實兩者無論是創始人風格、運營策略和受眾群體都是不同的。舉例來說,A站更深宅,相比於b站,有更多禦宅族傾心的冷門資源,B站更重視二次元周邊開發,如禦宅文化旅行、旅日社區等。

 A、B站的用戶性質變異

 從最近披露的數據來看,B站的用戶要遠遠多於A站,也有很多人跟讀娛君吐槽,很多B站的工作人員看不起A站,認為A站已經與B站不是一個量級的了。但是與A站“專業禦宅樂土”不一樣的是,B站的受眾悄悄換血,逐漸從小眾到大眾,核心的二次元文化逐漸稀釋,二次元核心粉絲緩慢流失,變得沒有壁壘。

大眾與小眾這一發展思路的區別,直接導致其商業化之路的轉變。首先看看A、B站的金主都有哪些:

 A站融資情況:

10250001d1a5c66915f0

B站融資情況:10210003568db58cd8d0

眾所周知,A站由於投資人與管理者觀念不符,公司每次融資之後,都會引發大規模高層離職。這也是A站近幾年一直停滯不前的主要原因之一。資方不懂A站的核心價值,在擠走原管理者後自己又沒有經營的能力,最終導致A站逐漸沒落。

相反,B站由於平穩的商業化之路,成為資本所熱愛的投資標的。

A、B站的變現之路

讀娛君梳理了一下A站和B站的商業化之路發現,其實,無論是高調的B站,還是沈寂的A站,其所謂的商業化之路,都沒有突破彈幕文化鼻祖:日本的N站(niconico)。niconico的收入主要來源於會員費用、廣告和線下活動(周邊、門票),現在N站已經發展成世界上少數有盈利的視頻網站之一。日本一些重要的政治活動也開始選擇在N站上進行直播,N站還曾直播中國兩會。

B站的變現之路主要有5條,基本沿襲了niconico的商業模式:

1、遊戲聯運:聯合運營遊戲帶來的收入分成頗豐。像《崩壞學園2》、《神之刃》、《LOVELIVE!學園偶像祭》、《梅露可物語》等多部手遊和頁遊。同時,聚集大量二次元深度粉的B站也在自己做遊戲。

2、廣告:包括首頁、各視頻頁面上的各種廣告、專題合作廣告等等。

3、官方淘寶店:二次元內容的衍生消費,主要是周邊和門票。

4、直播:直播可以作導流,網站抽成等收入也很可觀。

5、活動:各種活動,旅遊項目、辦演唱會、線下收費聚會,包括bilibili microlink,日本遊等等。尤其是最近,B站宣布旅遊這塊單獨拿出來發展,單獨融資。

丟失的9年:A站商業化的停滯不前

堅持精準傳統二次元文化社區建設的A站則處於劣勢。本來精準的粉絲定位也是一條出路,但A站的管理能力低下、客戶端用戶體驗不佳等因素,使高度依賴用戶的社區論壇建設模式難以為繼。再加上除了融資,A站基本沒什麽建樹:侵權危機、“撲街”37小時、上工信部黑名單、CEO反複換人……

A站在獲得合一集團的投資後,基本將盡力集中在自制動漫影視劇、IP全產業鏈開發等各個領域與後者開展合作。另外,A站本身也在孵化原創內容,扶持up主。而內容以外的業務將交給合作夥伴,其中包括A站股東之一奧飛動漫。

“我不擴大領域,我只做縱深。因為我們夠垂直,用戶夠黏性”,現CEO劉炎焱曾在就職7個月的時候說。但是在最近的一次參訪中,他也承認A站今年才開始做商業化探索,他說,“直到今年7月才徹底完成商業化準備,接下來會開始做廣告、遊戲運營等等。”

在采訪中,向記者透露了A站的商業規劃:即將開始接入廣告,也會嘗試收取會員費;未來還要考慮代理遊戲,同時也會上線直播功能。

什麽?這不是B站玩剩下的麽?!

但,過度商業化並不是什麽好事

用戶更多並不意味著變現能力更強

據9月份,B站CTO陳總介紹,0到17歲的用戶是B站用戶的主力,約占37.6%;18到24歲約占30%;25歲以上的用戶加起來不到10%。如果未知的一部分為17歲以下的用戶,那麽B站的低齡用戶將接近於一半左右。

而網絡數據顯示,A站以男性用戶居多,超過80%,主要為20-29歲之間,這類用戶最大的特點就是垂直消費能力特別強。比起接近一半的低齡用戶的B站,A站用戶的付費能力更強,尤其是A、B站將遊戲作為自己收入的重要來源的情況下。

並且A站和B 站的主要的盈利點事遊戲聯營,而從B站的用戶年齡層來看,其低齡化影響了付費能力。這樣看來,10月10日,B站推出的一個月25元,包年233元的“大會員”制度並不是一著好棋。

用戶粘性上來看,B站的“廣納會員”並不能長期保持用戶

彈幕質量上看A站勝一籌,這一點不得不說。作為彈幕文化平臺,最近幾年,B站為了大規模拓展用戶,降低會員資格,造成了一批質量不高的用戶,使彈幕質量嚴重下降。讀娛君四周就不乏邊搜答案邊答題(及格後有發彈幕的權限)的非二次元用戶,經常出現迷妹滿屏飛“這是我老公”的現象。

相比於A站的大量科普性彈幕和野生字幕君,B站的彈幕確實是“小學生水平”,使得很多資深宅棄之不用,轉投A站。

B站也有商業化過度之嫌

再加上今年9月初,B站設置了一個廣告專區,並且在熱播動漫中插入15秒的廣告,像讀娛君這種“就是因為不想看廣告才來B站”的非禦宅族,在B站大量摻入廣告以後,肯定是會棄用的吧。

由於A 站的發展更早,走的路子也更“文藝範”,使得B站的用戶品牌忠誠度很高,用戶留存率和付費率都要勝過B站。

B站的大眾化路線雖然能帶來大流量和優質投資方,但大眾化之路並沒有什麽壁壘,B站的發展之路就成為:“有彈幕的視頻網站”——“沒廣告的愛奇藝”——“有旅遊服務的視頻網站”,最終就成了優酷、愛奇藝,這並不是一個好現象;而A站所提倡的文化調性,將二次元人群集中起來,組成資源壁壘,也不失為一個賣點,當然,加上更明朗的商業化模式就更好了。

A站 B站 二次元
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大眾 or 小眾 站和 站在 在二 二次 次元 元的 道路 越來越 越來
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