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温州炒煤团的“前世今生”

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21世纪网讯

从施工队长到煤矿主

有矿产的地方,往往可见温州商人的身影,山西丰富的煤炭资源曾为温州商人带来了源源不断的大笔财富。然而,鲜为人知的是,温州商人最初并非是以“老板”身份而进入采煤行业的。

上世纪80年代,山西省正处于新建煤矿高速增长的时期,温州施工队伍承包很多井巷工程,施工队能吃苦且工程进展速度快,因此承包了相当多的工程。但上个世 纪90年代末,煤炭市场不景气导致了山西众多小煤矿出现经营困难,煤老板希望尽快将煤矿出手,更有甚者,在煤炭工程完工后无力支付施工款项。于是,温州煤 矿施工队代矿主支付工人薪水,半自愿半被迫的做起了“新”煤矿主。在逐步尝到煤矿开采的甜头后,温州煤商将更多的同乡拉入这个行业,逐步形成了山西煤商中 的温州势力。

09年兼并风暴来袭

2009年,山西省国土资源厅下发了一纸通知,投石击水,引起轩然大波,温州人在山西投资的500多座煤矿全部进入被国有大型煤矿兼并或收购的行列。这场国进民退的风暴对温州煤商产生巨大的冲击及后续影响。

山西省政府要求:至2010年,全省仅保留1000座煤矿,兼并重组整合后的煤炭企业,规模原则上不低于年产300万吨,单井生产规模原则上不低于90万 吨。当时山西有煤矿2598座,其数量要减少六成以上。据不完全统计,当时温商在山西投资的煤矿总数在500座左右,总资产超过500亿元。

整改末期,山西官员宣布山西省重组整合煤矿正式协议签订率达到98%,兼并重组主体到位率达到94%,采矿许可证变更已超过80%。按照山西省的有关政 策,此次小煤矿被并购的补偿分三块,资产、已缴纳矿山资源费1700万元的返还和其他损失补偿,加起来每座投资亿元以上的小煤矿能得到5000万元— 8000万元的补偿。温州煤商撤离,究竟带走了多少财富或损失,难以尽数。

煤矿背后的风险

正如古语所言,“福兮祸之所依”,资本市场上,风险和收益往往相随,温商获得山西煤矿的采矿权意味着利润,但也伴随着风险。

当时温州人承包的大部分煤矿属山西乡镇矿,位置偏僻,多不是大型矿。同时在实际情况下,外省人不能成为山西省煤矿的法人,因此,温商投资煤矿主要以私下承 包或买断矿井几年经营权为主。此外,不同煤炭的价格受煤种和煤层分布差异影响有很大差异,外行贸然进入,有很大风险,某种程度上不亚于赌博。

此外,据当时的数据显示,2002年,温州人承包年产6万吨的煤矿需要花费五六百万元,至2003 年就涨到了一千多万元,2004年则涨至两三千万元。迅速攀升的价格也增大了投资的风险。不少煤矿主在2004年山西煤矿第一次整顿时,便在巨额获利后逐 步开始退出,为自己谋求更好的出路。

 

煤商转战 江湖再现

根据当时的媒体报道,09年兼并风暴席卷过后,有70%的温州煤商离开了山西,但他们并未停止搜寻财富的脚步,而是将触角探入了新的区域以及行业。他们中 有的人涉足于广西,内蒙,贵州等地,意图继续寻找优质煤矿或其他矿产资源,有的人转战房地产及艺术品收藏等领域,进一步加速了资本滚雪球的速度。

此后,关于温州炒煤团进入新疆购买矿产及开采石油或进入内蒙投资锡盟油气资源,涉足呼伦贝尔煤矿等项目的报道层出不穷;其在房地产市场大手笔投资也让国人 记忆犹新。温商黄祥苗甚至重回山西,融资15亿元,经山西省政府的批准整合成立山西昔阳丰汇煤业集团。温州人带着巨额资金转战各地和各行业,从未迟疑或气 馁。

当被问起下一步的投资计划时,聪明的温州人往往笑而不言,或许有一句话更能代表他们的心声:“逐利而行,哪里有利润,哪里就有温州人”。


溫州 炒煤 煤團 團的 前世 今生
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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 退出 董事會 董事 畫下 句點 宣布 後的 的第 第三 三天 自家 宅邸 拉琴 宴客 露出 他的 好心情 好心 他很 清楚 無法 再為 電打 打拚 只能 選擇 撰文 賴筱 筱凡 五月 十八日 就在 集團 創辦人 創辦 捐贈 博物館 博物 那個 下午 小型 演奏會 演奏 緊接著 緊接 上演 琴聲 如訴 緩緩 自小 提琴 弦上 上滑 滑出 好像 這天 一般 在他 心裡 企業 一時 唯有 醫院 之於 社會 貢獻 才能 長存 這是 實業 表現 平靜 困難 時候 經過 貼近 身邊 人士 透露 電與 與群 群創 合併 走一 一遭 經歷 整合 問題 美國 反壟斷 訴訟案 訴訟 乃至 龐大 債務 十五日 許文 龍心 中的 大石 放下 據了 了解 許家 不得不 不得 壯士 斷腕 去年 年報 可窺 窺一 一二 過去 石化 業有 北臺 臺塑 塑、 、南 兩強 更是 公認 幸福 投資 的業 業外 損失 拖累 竟繳 繳出 出五 五十 年來 最大 成績單 成績 獲利 僅七 七十 十一 九七 七億 億元 不若 若前 前三 三年 年的 的逾 逾百 水準 認列 達一 一一 一九 九億 最後 每股 稅後 達二 一元 原來 電大 虧六 六四 四七 元的 的那 那把 把火 已經 十年 年首 首見 一年 業的 景氣 蕭條 不到 報價 回穩 時任 董事長 的廖 廖錦 錦祥 為了 銀行 聯貸 擔心 到耳 中風 他們 都很 貸案 案這 這關 不過 也會 會被 被拖 下水 光看 手上 股票 幾乎 質押 曉得 壓力 有多 多大 知情 即使 但給 給許 未減 眼看 累累 只好 進行 內部 瘦身 只要 資源 重疊 部分 cost down 員工 私下 抱怨 虧錢 錢的 明明 電子 卻連 也要 一起 對於 餘年 來說 打從 年金 海嘯 開始 不再 確實 營運 費用 大幅 削減 以前 營業 支出 一四 四八 八億 縮減 到八 十六 六億 總經理 趙令 令瑜 瑜上 上臺 臺後 整頓 得很 厲害 一切 還在 常軌 諱言 節省 不遺 餘力 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 快步 離開 上下 知道 這位 基層 做起 採購 人員 眼皮 底下 很難 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 它拚 電的 越來越 越來 塑化 撐住 卻挺 不住 一再 擴大 甚至 之間 矛盾 還倒 倒打 巴掌 在群 班底 進入 之後 段行 行建 建把 財務 大權 一手 提供 需要 原料 可是 送去 去的 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 眼裡 大忌 或許 兩家 公司 關係 以往 這種 態度 能忍 忍嗎 對此 發言人 發言 陳彥 回應 任何 案都 都有 有其 程序 不會 供應商 供應 不同 而有 差異 實在 無需 解釋 隨著 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 裂痕 更大 召開 前兩 兩周 代表 直接 向段 開口 決定 建馬 表達 挽留 之意 卻已 已留 決心 我很 今天 個三 可能 但我 能做 做的 有限 的人 如此 最終 電好 好、 、對 也好 許董 董、 、廖 廖董 董都 都比 寬心 得多 所以 還能 釣魚 心情 也不 不像 跟著 起伏 猜測 是否 要將 股權 轉手 中資 或讓 引入 其他 策略 聯盟 對象 家人 揮了 揮手 董的 立場 他是 是重 然諾 答應 團的 增資 都會 繼續 的就 留給 段總 安排 歲的 人生 起家 拓展 產業 投入 業時 他曾 當時 昭陽 一句 賠了 影響 明確 回答 然而 時光 移轉 當年 所想 的百 終究 還是 門口 電、 、也 大業 場夢
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i黑馬:給美團的1000億目標潑盆冷水!

http://www.iheima.com/archives/34086.html

【i黑馬導讀】美團最近可謂是引爆眼球,三年內從55億做到1000億的目標讓大家重新把目光聚焦到了團購這個垂垂老矣的商業模式。我更相信,這個口號是用來安慰心急如焚的投資人的,而這個目標,目前看來存在很大的邏輯問題。

團購市場在2011年達到了二百多億的規模,遺憾的是這是包括了聚划算的數據,不包括的話,本地商務服務也就是一百多億。這裡稍加說明一下,團購本來是本地化生活服務的交易,可很多做實物產品的也叫團購混在其中比如聚划算。但是這個和美團的主要商業模式是不同的,美團的實物類產品不超過10%。下文中的團購僅指本地生活服務類。

2012年團購市場規模應該也在一百億左右,因為美團說自己是55億,第二名只有他的一半,怎麼算也就是百億規模。換句話說,團購市場總量的增長是有限的,美團增長的份額和我之前分析的一樣,基本上收割別家的份額,我自己創造的概念叫做領頭羊收割,就是大家都不行了,用戶就集中到行業領頭羊身上了。這種情況同樣發生在京東身上,不過戰略水平一直很不錯的京東今年的戰略則是「修養生息」,應該是明白這種高速增長的原因,並作了預判,沒有盲目樂觀。

繼續往下說,如果在三年內做到一千億,每年至少要200%以上的複合增長,這種速度能實現麼?核心問題就在於如何創造新增市場,這個新增的市場份額從什麼地方來?

我們從幾個角度來分析。

1、電影產品:美團新推的產品是貓眼電影,原因自然是電影票團購成為一個主要部分。這裡面有幾個原因,大環境是經濟蕭條,娛樂行業繁榮,中環境則是電影院線增加,客流稀少。小環境則是用戶有強烈便宜看電影的需求。我之前看的一個影院,一直是團購的。近期去就發現,每次團購排隊已經超過一百五十人的規模,在這種爆滿的情況下,我只能買原價票,影院也在推vip通道。換句話說,不火的時候大家想著團購,火了以後呢?客戶會穩定的不流失麼?

而電影產品這種標準品合作門檻非常低,到一定規模就會有各種商業模式進來分流,作為營收增長主力,顯然並不樂觀。

2、餐飲產品:比起影院這種可以服務超多人群的商業模式,餐飲類服務這種情況就會更加普遍,因為位子畢竟更少爆滿後的用戶體驗就會更差,而團購帶來的毛利率降低和價格錨定(降低自己的檔次)問題,一直是隱患。此類產品接待客流有限,且客戶對品牌的需求和品牌對自己價位的保持是一個天然的矛盾。如果要擴大餐飲的消費額度就一定要擴大服務的商戶基數,然後同樣要匹配相應規模的團隊,屬於勞動密集型,人力壓力不亞於電商的快遞人員壓力。

3、流量制約:O2O模式比起電商有個很大的流量制約,就是需要客戶和服務雙向匹配,而非全網成交。全網成交的意思是,電商的一件商品,對於山東還是廣東的人來說是一樣的,都是可以購買的。但O2O的服務範圍估計大多也就是五公里,就是要找到這個商戶五公里內的網民才可以匹配成交,所以對流量的要求很高。目前電商的核心還是買流量拼轉化率模式。美團也有超過50%的流量是外部引流的,隨著銷售額度的增加,流量就會越來越貴,成本也越來越高。問題是光有流量還不行,還要精準的可以匹配,實際成交難度還是高於實物電商的。而團購客單價基本在百元以內,所以要達到和千億規模,困難比京東還要大。

4、模式制約:團購是O2O的一個方向,但是團購這個模式是比較粗放的。本質還是一個宣傳打折平台,最好的目標是做成消費類的入口。這一點其實也是大眾點評的領域,只是點評的定位一直是媒體評論,所以團購弱了很多。但這種方式,應該不會是O2O的未來,我寧可相信O2O的未來是地圖入口和商家自做內容。地圖入口是LBS的最佳入口,而商家自做內容和業務員洽談內容,無論是在效率上還是需求滿足上,都是大大的經濟。所以,如果有一個地圖平台提供商戶入口可以自做優惠內容,通過二維碼等方式直接手機購買發放使用的話,團購網站的意義其實會小很多,因為優惠的幅度可以保持甚至更高,而地理上的定位也會更精準,商家的自由程度也很高,優惠推出的頻率效率都會提升,同時還少了團購網站的抽成。

目前互聯網入口還是比較簡單的搜索引擎、導航、廣告聯盟等,一個團購網站成為入口的可能微乎其微。apps的入口大家都在搶,目前看地圖的需求還是比較強,而這也是百度等巨頭發力的方向。到底因為地圖而團購,還是因為團購而地圖,恐怕是一個競爭方向。

5、天花板:總的說來,要表達的意思就是,這個事情的天花板不是人力決定的,而是行業和數學決定的。記得當年看過一個木地板什麼膜的項目,佔了全國產量的90%以上,體量也不算很大,因為需求就這麼多,不是你提升產能開拓市場就可以增加的。目前看雖然美團處在一個高速發展的時期,但團購大市場並非高速發展,而實物類又難免走到電商的路子上,為商戶提供O2O服務自助發佈的話,需要很大的技術改造和商業模式變化,喪失了預付費這個法寶的話,團購的交易就更缺乏意義了。

所以,團購市場不是一個新興市場,也沒有太多可增長的空間,事實上美團也在不斷的萎縮、挖潛,而很謹慎擴張。市場不擴張,業務高增長,這種事情依舊不太符合邏輯。我更認為前面說,領頭羊收割,是美團2012年高速發展的原因。除了收割用戶,很多被小團購坑的商戶也在向大商戶靠攏。

所以除了通貨膨脹貨幣貶值之外,真沒有發現其他的可以支持團購大規模交易上升的理由。不管美團能力有多強,但都不太可能憑空創造出一個增量市場。

黑馬 給美 美團 團的 1000 目標 潑盆 冷水
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美團的“狼牙棒”與“鐵軍”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1125/147952.html

i黑馬:美團與58同城的處境有類似之處,平臺基本穩固,但細分領域正在被蠶食。

由此,美團開始“T”型戰略,一橫是指平臺,一豎是紮進垂直行業。在電影行業,美團貓眼的心花怒放被認為在侵蝕傳統電影。但在外賣行業,美團也遇到了勁敵——餓了麽。

激烈廝殺之下,美團要在各個細分領域的強敵中突出重圍,需要的不僅是持續投入,更重要的是有一支能打硬仗的鐵軍。



文/中國企業家雜誌記者 鄒玲 編輯/襲祥德 攝影/史小兵
 
作為平臺,美團的資源比不過巨頭,而它在垂直領域插下的每一根針,都要面對無數挑戰者的虎視眈眈。有人說它正“四面受敵”,它的T形戰略,恰如一個釘子,能否牢牢嵌入市場,取決於釘子帽是否夠大,釘子尖是否夠鋒利。
 
如果把美團的團購看作一個平臺的橫線,那麽貓眼電影、酒店、外賣等則是一條條深入垂直領域的豎線。在美團內部,這些不斷拓展細分領域的行動被稱為“T型戰略”。

 
\\美團COO幹嘉偉
 
回想起美團發展過程中的戰略級決策,COO幹嘉偉總結了三個關鍵節點:第一是從每日一團到每日多團;第二就是貓眼獨立;第三則是美團外賣的成立。
 
貓眼電影的獨立不僅改變著電影傳統發行產業鏈,而且意味著美團內部從戰略上對團購業務的超越。當團購成為人們普遍接受的事務,美團開始尋求成為 O2O時代的連接者和巨頭。 “重要的不是我們現在什麽樣,將來變成什麽樣,大家得接受變化是一個常態。”王興說,由於外部客戶需求變化非常快,美團內部也就需要不斷地調整。
 
類似的例子還有酒店。2012年美團的關鍵詞是“貓眼”,2013年則是“酒店”。美團酒店崛起的速度不亞於電影,進入酒店團購領域短短兩年就成為 僅次於攜程的第二大線上分銷商,超過了去哪兒和藝龍。在美團酒店業務版塊負責人陳亮看來,美團酒店增長的最大秘訣是從邊緣開始切入的“顛覆性創新”,而且 從定位上來看一開始就切入了攜程等公司忽視的低端市場:大多數為同城住宿需求,客單價200元以下,而且大部分集中在二三線城市。
 
“攜程之前相當於在消費者和商戶中間攔了一個壩,美團則因為有了線上的預訂把消費者和酒店直接連到了一起。”陳亮說。
 
貓眼和酒店的崛起不是偶然,2012年王興就開始思考美團的“T型戰略”——團購是橫,垂直領域是豎,團購只是入口,而在垂直領域能紮多深則決定美團的護城河。
 
這也帶來了一個問題,T型戰略的邊界在哪里?O2O涵蓋各行各業,每一個細分領域都是一個巨大市場,美團不可能全面覆蓋。“一個公司不能把所有的細 分都做到,肯定是有所為有所不為。”王興表示,美團會集中精力把吃喝玩樂的高頻品類做好,其他細分領域或者通過合作的方式,或者不管是業務層面還是資本層 面的合作都有可能。
 
“如果拿武器來比較的話,美團像一根大棒,不夠銳利,但是它很大,它有很多的可能。現在需要在棒上插針,針插多少、插在什麽地方,是美團現在比較重要的事情。”一位著名投資人如此評價美團,“當針插得足夠多時,這根大棒就變成了狼牙棒”。
 
“狼牙棒”引發高烈度對抗
 
T型戰略給美團帶來了兩個變化,其一就是讓美團面臨著比以往範圍更大、烈度更高的競爭,對手不僅包括垂直細分領域的新興企業,甚至是BAT等互聯網巨頭,以及傳統行業的把持者們。這讓本來就低調的王興,只能盡量放低身段。
 
如前文所述,貓眼電影引發關註後,王興深刻察覺到了這一點。雖然借《心花路放》創造了行業內的一個奇跡,但美團卻難以心花怒放。徐梧接到了不下十個電話,都來自電影圈的朋友,開頭的第一句話通常是,“為了研究你們的合作,我這個國慶都沒有過好。”第二句就是,“你們膽子太大了”。
 
徐梧認為這正是貓眼電影未來的最大挑戰。“現在很多行業都把互聯網形容成洪水猛獸一樣去顛覆傳統行業,傳統行業里面的人對互聯網抱有一種敵意和抗拒的心態。”貓眼電影本身不生產電影,線下也不參與放映,這意味著無論是上遊的制作還是下遊的發行都需要跟傳統行業合作。
 
在電影和酒店等垂直領域,之所以美團利用規模優勢迅速打開了局面,因為首先無論是電影還是酒店,一線城市擴張早已飽和,院線和經濟型酒店連鎖品牌的主要增長點都來自二三線城市。其次電影和酒店IT化水平很高,被互聯網滲透起來就很快。但當美團進入一個新的垂直領域,比如外賣,遇到的挑戰就比原來大得多,因為對手已變得更加聰明了。
 
“我覺得現在餓了麽跟美團的競爭形勢有點像團購大戰的時候,現在的餓了麽就是那個時候的美團。”在上海“餓了麽”總部,聯合創始人康嘉對《中國企業家》如此評價。
 
“餓了麽”是由兩個“85後”的年輕人在大學校園創立的外賣品牌,經過四年發展,“餓了麽”現在已經成為外賣市場的第一名,日均訂單超過100萬。美團則是後入者,緊隨其後,兩家在市場上的“廝殺”異常激烈,甚至前段時間一度有“餓了麽”跟“美團”的外賣員工打架的新聞。
 
在“餓了麽”上海總部,最明顯感受到的是“野蠻生長”下的擴張沖動。“餓了麽”最近剛剛在上海中環租下的一層1000平米的辦公室已經明顯不夠用,其全國員工數也超過了3000人,其中超過一半是線下銷售和配送團隊。“我們今年上半年增速超過了十倍,進入城市從12個到接近200個。”康嘉承認,這些戰略部分來自於學習美團,但是,“我們年輕,我們才第一次創業就取得了不錯的成果。”康嘉說。餓了麽已經接受了大眾點評等投資商的8000萬美元投資,後者正是美團的競爭對手。
 
康嘉從美團身上學習到了“擴張”和“農村包圍城市”的重要性。他認為美團的問題是,太迷戀之前的成功經驗,“美團外賣還是從二三線和低端開始做起,他們還在高校的學生市場這塊使勁砸錢,我們已經進入了外賣的整個鏈條,包括利潤更高的中高端餐飲和自建配送團隊。”
 
這也是外界對美團的質疑——進入多個垂直領域,但與專註某一個領域的創業者相比,美團做得大而全,專業度不夠,尤其是一旦進入細分品類多了以後,各個板塊之間的相關性很弱,互相之間的轉化率不強,這對於美團的“T型戰略”是一個巨大的挑戰。“從團購到外賣是完全不同的領域,包括價值結構和成本結構都不一樣,我覺得美團進入外賣這一塊,邏輯是不清晰的。”康嘉評價道。
 
不過,王興並不這麽看。他表示,美團要推動的是整個服務業電商大的進程,讓線下商戶的在線比例提升,“包括我們現在做外賣,也跟這個有關系,就是要滿足用戶更綜合的需求。”王興說,美團從去年年底開始做外賣,不到一年時間在市場上已是第一陣營,外賣日訂單已突破100萬單,很快就會成為市場第一名。
 
“不管傳統商業還是電商,其實一直有兩個核心價值,一個是性價比,便宜,另外一個是便利性。”幹嘉偉認為,在貓眼之前,美團主打的是“性價比”,而從貓眼開始,美團考慮的重點是如何滿足“便利性”。“美團外賣”的開拓主要意味著一個大的應用場景的變化——從到店消費,到“上門服務”,美團在逐漸將非標準化的線下消費場景一一在線化。

 
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【專欄】窩窩團的納斯達克逆襲:沖擊生活服務電商第一股

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0110/148843.html

i黑馬:不久前,當幾大團購品牌還在為市場份額、融資傳聞、人事糾紛等爭吵和混戰時,身處混戰之外的窩窩商城(窩窩團),默默向SEC提交了招股書!如果順利上市,它不僅從團購系成功逆襲,還將成為中國生活服務信息領域或O2O概念第一股。那麽問題來了,窩窩還是當年我們認識的那個窩窩嗎?這幾年,窩窩的“里子和面子”都發生了什麽?在幹爹至上的年代,窩窩又依靠什麽HOLD住納斯達克那些精明的投資人?


舞臺有時並不為喧囂而生!

不久前,當幾大團購品牌還在為市場份額、融資傳聞、人事糾紛等爭吵和混戰時,身處混戰之外的窩窩商城(窩窩團),默默向SEC提交了招股書!只能說,筆者和大家又驚呆了。

從公開的招股書看,與美團、點評不同,窩窩更加專註於為中國本地生活服務類商家提供在線銷售平臺,包括線上的窩窩商城、移動客戶端、以及連接線上線下的窩窩電子商務操作系統,幫助他們在窩窩平臺開設網上店鋪,並向消費者直接銷售其服務或產品。窩窩不參與銷售,也沒有任何庫存。

據招股書公開的數據顯示,截至2014年9月30日當季窩窩團的商家客戶數量為105,430家,而2013年9月30日當季為69,851家,而在2012年同期,這一數字僅為3.4萬家。截至2014年9月30日當季擁有一家活躍在線店鋪的商家客戶數量為70,417家,截至2013年9月30日當季為55,065家。說明其商城模式下,商戶數的增長速度非常快,成倍增長。

用戶數的增長數據,截至2014年9月30日,窩窩的註冊用戶數量達到3410萬,其中購買用戶超過2330萬。手機客戶端成為窩窩增長亮點,截至2014年9月30日, 窩窩手機客戶端的累計下載量已經達到1,730萬。9月份單月,平臺64%的交易通過手機客戶端完成。而據了解,2014年11月份,其手機端已占比72%。這些消費者將成為為本地生活服務類商家帶來新消費者以及重複消費的重要來源。

可以說,窩窩已無意爭搶“中國團購第一股”,而是要講一個“生活服務電商”的故事,披露出來的多組數據也力圖印證這一點。如果順利上市,它不僅從團購系成功逆襲,還將成為中國生活服務信息領域或O2O概念第一股。

那麽問題來了,窩窩還是當年我們認識的那個窩窩嗎?這幾年,窩窩的“里子和面子”都發生了什麽?在幹爹至上的年代,窩窩又依靠什麽HOLD住納斯達克那些精明的投資人?

追上風,就是最好的時機?

如果站在風口那就趕緊放豬——時下流行的詞,似乎和窩窩套不上。原因是團購概念已經不再成為資本寵兒,而窩窩既不是團購當中最大的,也最不像要上市的,但顯然,它更希望像唯品會那樣,你可以看不明白,但它讓你嚇一跳。

仔細斟酌窩窩選擇的時機,這里邊也下了不少的功夫:

1、中概股尤其是電商股迎來最好的時機。整個2014年,可以說是美國股市的中國概念年。前有京東,中有新浪微博、迅雷,後有阿里作為背書。尤其是阿里上市,某種程度上樹立了中國概念股的豐碑,美國資本市場對中國電商股的印象變得正面,電商股的估值空間也隨之打開。

2、美國人的錢袋子鼓了。今年美國經濟先抑後揚,第三季度GDP增速達到驚人的5%,美元指數一路走高。山姆大叔心情很好,美國人的錢袋子也打開了,選在美國經濟的風口上市,再沒有比這更好的時間窗口了。

3、從團購行業的現狀來看,美團和大眾點評的底牌亮出,那就是團購模式依然缺錢,要改變現狀卻還需時日。但生活服務電商和O2O模式,則成為最大的風口。而從窩窩披露的信息來看,早在2012年就決意推出商城模式,轉型生活電商服務平臺,有意避開團購行業的混戰——當然,窩窩為此付出的代價就是,一度被排擠在幾大團購巨頭之外,並被一些人唱衰。

如今看來,選擇走最遠路的人,卻先一步到達。

生活服務電商 窩窩如何hold住?

筆者認為,站在臺風口無非兩種結果:一種是一下被風吹跑吹散,做了炮灰;另一種是乘風而扶搖直上。那麽,面對O2O難得的歷史機遇,窩窩能HOLD禦風而行麽?

首先看數據。根據艾瑞的研究報告數據,截至2014年6月30日,在中國本地生活服務類電子商務服務領域,基於平臺服務的商戶數量以及註冊用戶的排名,窩窩商城已經是最大的本地生活服務類電子商務服務提供商。——只要是第一,就是資本市場所歡迎的。

其次,從窩窩布局和公司運營情況看,支撐不錯。從招股說明書披露的要素看:1、窩窩布局最早;2、窩窩在移動端的探索和布局;3、窩窩團隊的經驗;4、窩窩強大的線下能力,等等。

這其中,筆者認為,最具支撐性的應該是窩窩在線下的布局和掌控能力。

生活服務電商與傳統實物類電商最大的不同在於,其是O2O概念,即將線下服務與線上信息進行連接,同時為商戶提供服務過程中的運營支持。實際上,整合線下資源是核心關鍵,也是許多互聯網公司的短板,就連無所不能的BAT也紛紛遇挫,最後不得不通過註資、收購等方式來補充布局的不足。據窩窩的招股書顯示,截至2014年9月,窩窩商城上的在線商戶有10萬家,在全國150個城市有著2000人的地推隊伍。這也構成窩窩發力O2O的核心優勢之一。

再次,如果留意的話,其實窩窩董事長兼CEO徐茂棟是一位成功的連續創業者,出身於傳統零售行業,曾一手打造山東最大的連鎖超市——齊魯超市。從其經歷看,從齊魯超市,到凱威點告,到百分通聯,再到窩窩,徐茂棟的創業領域基本圍繞生活服務,可以說,O2O讓徐茂棟線上線下的資源找到了盤活的契機。

移動端能為窩窩帶來反轉優勢麽?

移動化浪潮,讓許多領域發生了逆襲或洗牌。而在團購、生活服務電商等領域又會如何?筆者註意到,“移動”一詞在招股書反複提及,那麽它又如何改造了窩窩,能給它帶來逆襲麽?

要知道,美團剛剛公布的數據顯示,其去年460億元交易額中,移動端交易額占比已經達到了90%以上——當然,這其中包括大部分的實物電商交易額——與此相比,窩窩的差異在於,其主打的方向是生活服務電商平臺,而不純粹是團購模式的移動版。

1、窩窩所依托的移動端,不是要將團購從PC進行移動化,而是用移動端重構業務模式。最重要是依托後臺大數據系統,幫助用戶更便捷的連接服務,幫助商家更好的管理客戶。

2、轉變了以低價作為吸引,而註重培育有利於商家的商業生態。比如窩窩今年力推的網店通,在某些程度讓窩窩和商家成為了利用共同體,而不是簡單的渠道合作關系。這也讓它和其他傳統團購系同行形成了真正的差異化。

3、下一步是打通商家後臺、支付系統等,構建更為完善的商業閉環。這方面,其招股書披露的信息顯示,正在布局,而在支付領域已經可見成效。

總得來說,窩窩已經通過線上的窩窩商城、移動客戶端、以及連接線上線下的窩窩電子商務操作系統,將這三個平臺打造成為一個良性循環的閉環,搭建了一個連接本地生活服務商家和消費者的平臺,也是其差異化競爭力所在。

文/第三只眼(微信:thirdsight)


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專欄 窩窩 團的 納斯 達克 逆襲 沖擊 生活 服務 電商 第一 一股
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傳遙遙排隊被美團收購,會成為美團的獨立事業部

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0121/148954.html

i黑馬:獨家消息,據消息人士透露,排隊軟件“遙遙排隊”已被美團收購,此次收購據稱采用股票的方式收購,遙遙排隊被收購後,會成為美團的一個獨立事業部,此外,遙遙排隊已並入美團團隊辦公。

“遙遙排隊”創辦於2012年,創始人王哲在讀研二的時候創立了這家公司。創業團隊的核心成員,幾乎全都來自清華北大。“遙遙排隊”通過雲端的服務器將餐廳系統和顧客手機打通,餐廳系統主要基於安卓的平板應用和打印機。在客戶端,主要基於微信公眾號的開發。據王哲之前接受采訪時稱,過去一年,遙遙排隊已經在北京鋪了100多家餐廳,在北京市場占有率超過50%。

 

http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/5M8nWS1bzPjDrOfPDfLPLz4P88z10jeeUmKfagloq5znBL3kZuXSScJ0luQHWEk24sld9b7CzXianxbZrujMATQ/640?tp=webp
 

美團為什麽要收遙遙排隊?對於遙遙排隊來說,團隊大部分為清華北大的技術男,地推能力較弱,而排隊行業,為爭取資源需要強大的地推,而美團的地推可以幫其補上短板;對於美團來說,遙遙排隊的團隊可以補其在排隊領域的技術短板。雙方各得其利。

近期以來,排隊行業之間競爭非常激烈,互相之間為爭搶商家競爭激烈,團隊之間互相挖角的情況也時有發生。2014年11月,同為排隊應用的“美味不用等”宣布獲得2000萬美元B輪融資,領投方為經緯中國。在遙遙排隊被美團收購後,“美味不用等”會不會也投入巨頭的懷抱?或許,正在發力餐廳在線訂座的大眾點評,是一個不錯的選擇。


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遙遙 排隊 被美 美團 收購 成為 團的 獨立 事業部 事業
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美團的估值為何下降了?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0915/151968.shtml

目前,美團估值下調為100億美元左右。曾自詡國內O2O第一集團、中國互聯網第四級的美團,估值為何下降了?

團購業務優勢不再

在百度糯米和大眾點評的前後夾擊下,今年上半年,美團賴以起家與立足的團購業務部分,實際增長率僅為138%,增速低於百度糯米和大眾點評。

同時,作為本地生活服務O2O領域最為成熟的業務,團購領域的競爭排名差距並不大。盡管美團依舊占據著團購老大的位置,但其市場份額已經出現疲乏態勢,市場份額下降明顯。

一方面,百度並購了糯米,騰訊投資了大眾點評,團購行業的老二、老三紛紛找到了“親爹”和“幹爹”,隨即開始向美團發起猛攻。2013年至2014年,百度糯米市場份額從7%漲到了11%,大眾點評從19%漲到了23%。反觀美團,其市場份額依舊在原來的50%徘徊,這其實就是一種下滑。

另一方面,美團三四線城市陣地被蠶食。美團在三四線城市30%高毛利合作方式,讓百度糯米和大眾點評有機可乘;同時美團“獨家合作”霸王條款、“最低價”殺手鐧、15天賬期、用戶體驗差等惡劣行徑,讓競爭對手有了口誅筆伐的依據。尤其是“千葉烤肉倒閉”事件發生後,美團不顧商戶和用戶利益的運營模式更加暴露無遺。

面對百度糯米、大眾點評的主動出擊,美團的幾次回擊都沒有奏效。在增量無法突破,存量被吃掉的情況下,美團團購業務的命運註定悲催。

垂直領域強敵林立

除了團購正面戰場被大眾點評、百度糯米追著打外,美團外賣、酒店、電影等垂直領域也遭遇強敵。

外賣領域,美團的對手是餓了麽。餓了麽雖是創業公司,但已經在外賣領域摸爬滾打超過7年,特別是自去年以來有了大眾點評、京東、騰訊的資本和資源加持後,餓了麽競爭優勢明顯,已經坐穩外賣市場老大的位置。

電影領域,引以為傲的貓眼電影正在被騰訊微信電影票、阿里淘寶強勢蠶食,2015年貓眼電影交易量達到150億恐怕沒有那麽容易。

酒店領域,美團被百度旗下的去哪兒趕超。美團於2013年發力酒店團購市場,曾經做到酒店領域第一名。但自2014年第三季度以來,酒店領域的第一名就成了去哪兒。到了2015年第一季度,去哪兒網酒店業務增長態勢依舊明顯,超過美團。還沒等美團開始追回市場份額,阿里巴巴推出旅行品牌“去啊”,無疑是雪上加霜。

顯然,美團布局O2O制定的每條作戰計劃都遇到了攔路虎,並未達到預期效果,以集團形式一統天下的大業基本上成了空想。

“燒錢模式”惹的禍

現如今,美團面對的不是千團大戰,而是新的O2O大戰。“燒錢模式”能讓美團在千團大戰中所向睥睨,當並非適合O2O戰場。不幸的是,美團在外賣、酒店、旅遊、電影等領域依舊采用了“燒錢模式”。

此外,各條戰線並未形成聯動,僅是依靠補貼單獨推動,一旦補貼終端市場份額便會即刻翻轉。以外賣和團購為例,可以更加看清美團“燒錢模式”的弊端。

一是,在價格方面,外賣用戶和團購用戶一樣,幾乎沒有一分錢的忠誠度,絕大部分人是“哪家便宜選哪家”。當美團補貼力度下降的時候,用戶數就會銳減。

二是,在時效性方面,外賣用戶和團購用戶一樣,對其有較強的需求,而在物流這點上,美團並未高度重視。相反,無論是百度外賣還是餓了麽,都極為看重物流體系的建設。餓了麽最新的6.3億美元的投資,有很大一部分要投在物流方面,而百度外賣更是明確要做同城物流,包括餐廳、超市購、藥品等,已經基本滿足了限時服務需求。

另外,團購或是外賣都只不過是O2O的一個過渡產品,並不能真正匯集用戶和流量。因此,美團以團購或是外賣帶動其它O2O業務,來整合生活消費平臺邏輯並不成立。

因此,以整體服務生活的淘寶作為參照,美團的估值是不科學的,也是沒有可比性的。或許美團自身也意識到了這點,才有了拆分貓眼電影為獨立子公司的舉動。

不可否認,美團2012年在電影領域,2013年在酒店領域,2014年在外賣領域,都取得了不錯的成績。只不過,如今多線開戰、疲於奔命、盲目燒錢的美團,已經越來越力不從心,估值下降也就早所難免。

從另外角度講,估值降低也並非壞事,或許回歸正軌的估值才是營救美團的真正“良藥”。

【每篇覆蓋100萬人的科技評論,微博@互聯網分析師於斌,微信個人號117821818,訂閱號『互聯網分析師於斌 ityubin』】

美團 團的 估值 為何 下降
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天要下雨,公司要嫁人,點評美團的員工怎麽辦?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1010/152290.shtml

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六月天,孩兒臉。

互聯網公司的合並連橫也差不多這個樣子。

趕集和58合並的前一天晚上,我的一個在趕集的朋友加班到12點,在開閉門會議,主題是如何幹掉58同城。收到確認合並的內部信,他發自內心地,爆了一句粗口。隨後不久,隨著他自己上司的職位變更,他和同去的幾個同事都離職了。

這個場景在任何一次合並案中都可能發生,也不算奇怪。縱橫捭闔之下,個人的經歷成就很多段子。比如有人從美團跳到微生活,然後到了點評,現在兜了一圈又回到一起了。

還有在某個公司與領導憤而拍桌之後,直奔友商公司的,然後發現前同事又成了現同事。

在資方壓力,公司大利面前,個人的恩怨得失不需要說太多,也太多沒法說。誅心的話已經被古人說遍,“天地不仁,以萬物為芻狗;聖人不仁,以百姓為芻狗”。

資本既然驅使合作,兩個公司的高管快速敲定合作,那必然有足夠的利益在驅動,大家對於足夠光明的前景達成了共識。比如一個足夠龐大的O2O公司,唾手可得的更多融資,站穩一個細分領域並且繼續擴展延伸。一切美好如畫。反正老大老二合並的事兒也不新鮮,遠有土豆優酷,近有滴滴快的、58趕集。

合並如大婚,親戚朋友齊聚一堂,各種祝福憧憬未來的美好生活。但在整合中卻免不了過日子一般雞零狗碎,甚至雞飛狗跳,尤其是這樣一個背後很多利益糾葛,帶著很多無奈和妥協的婚配。

所以說,大眾點評和美團的未來有多好,現在面臨的問題就有多少。美團成立5年,大眾點評成立10年,兩個公司的整合會比滴滴快的難度成幾何指數倍增,跟58同城和趕集類似。

滴滴快的整合後幾個月被估值翻倍,而58和趕集整合之後幾個月,58市值先翻倍,又逐漸回落到原先的水平。整合效應並未凸顯,之後只能再用時間或者下一個性感業務來證明。

新估值來自規模效應、生態構建、業務拓展以及由此帶來的更大上升空間,滴滴快的做的很好,58同城和趕集也在發力新業務,但在速度上無法跟滴滴快的相比,也直接反應到估值上。慢有歷史和現狀雙重原因,而這些不利因素放到美團和點評只多不少。

美團和大眾點評整合需要解決幾個很難的問題,包括最高管理者、公司文化沖突、冗余員工消化、業務取舍以及隨之而來的巨大利益紛爭。

不管對外怎麽說,很多合並其實在開始的時候,就會定一個基本的主次之分。一方主導,另一方稍退一步或者直接隱退。攜程和去哪兒一直談不攏就是因為兩個天才誰也不肯放棄主導權。滴滴以程維柳青作為主導,58的聯合CEO制度其實也是以姚勁波為主。

大眾點評和美團的第一步就難以取舍。從美團和大眾點評換股比例來說,其主導權之爭會很激烈。通常大家都覺得王興會更加強勢,大眾點評的張濤可能是退出的一方。

目前從公開消息很難看到足夠有效的信息來支撐一個合理的預判,而我自己有兩個都算可靠的信息源居然給到相悖的消息,無法佐證。一個趨向說美團主導,一個則說騰訊在這次合作中出力不少,會更偏向於讓張濤來負責。

這種僵持意味著王興和張濤都會長期存在,就是所謂的雙CEO雙董事制度會持續很長時間。不能說兩個領導就不好,但是王興和張濤迥異的風格,以及由此帶來迥異的甚至互相輕視的公司文化,在整合中一定會發生劇烈的碰撞。

從產品形態來說,美團采用的是多個艦隊出發,最後希望整合成聯合艦隊,但是現在整合階段,大部分信息停留在各自為戰的階段。而大眾點評是先做好框架,然後再填充業務和內容,雖然團購這個單項業務沒有取得大的進展,但是生態模型的架子已經搭好了。到底要術還是要道,代表著目前點評團隊和美團團隊的不同利益訴求。

換句話說,大眾點評是組合工具套裝,是生態,但美團有多把兵器榜排名前茅的利器,理想狀態肯定是雙方合並到一起。

但是,大眾點評一直是開放柔和的,美團一直是封閉倔強。之前大眾點評迅速接入各個合作夥伴,那現在跟美團合並了,是要把美團作為接入方之一,還是就單獨接美團,不要其他合作夥伴了。這是兩個公司骨子里的不同,也可以說是創始人不同風格導致的文化不同。

比如美團不在意跟員工打幾年的官司,而大眾點評的狼性也帶著幾分上海小資的風格。以後合並後的公司到底要定哪種調性?恐怕最先適應不了的除了王興和張濤之外,就是兩個公司的高層團隊。大眾點評高管從創業一直到現在跟張濤不離不棄,期間甚至要為了公司賣房子。而王興的嫡系和愛將也基本是一路走來,披荊斬棘。這麽多高管要怎麽分工怎麽取舍,對於兩個CEO來說都是頭痛的事情。

大眾點評和美團打得太狠,爭奪的是定量市場而非增量市場。雙方團隊針鋒相對多年之後,其實公仇私怨都不少。這並不利於雙方整合。點評和美團顯然需要付出更多的精力,來磨合雙方團隊。

然後是雙方的業務取舍問題。團購和閃惠應該會接著做,團購一二線以大眾點評為主,二三線以美團為主。閃惠以大眾點評為主。餐飲後期產品比如預訂、會員管理、營銷推廣等以大眾點評為主。電影以貓眼為主,大眾點評接入合作夥伴的方式在短期應該會有大的變動和整合。因為之前雙方選座等信息是高度重合的。

同樣的問題發生在酒店,接下來大眾點評到底要放棄現在外接的數據跟美團深度整合,還是直接把美團作為數據之一整合到自有產品,這些都是利益和方向上的大是大非問題,需要雙方從基因上來協調。

騰訊也是合並中的變量,當時阿里巴巴花費很大精力希望與美團整合數據,未遂。而騰訊和大眾點評數據已經深度整合。那麽合並後新公司到底要不要跟騰訊整合數據?怎麽整合?張濤和王興肯定會做出不同的選擇,畢竟每個創業領導者背後都不是一個人,而是一個組織的利益訴求。

最後是員工,盡管雙方的公開信都會提到保障員工利益。但美團一萬多員工,大眾點評7千多員工,整合之後怎麽消化?要消化員工,要麽有變量市場可以拓展,但在團購領域顯然早已經沒有,甚至本身已經在用近期淘汰現有員工。要麽有新業務可以開發,但短期並未看到一個新的,可以容納這麽多人的業務,

所以有些員工在這次合並中肯定得走,因為留著就是冗余。不過走人也有區分,有的選擇快刀斬亂麻,直接來個痛快。也有的會用鈍刀子割肉,慢慢磨,逐漸調整績效、方向、工作,變相讓人走。至於此前的期權之類,整合之後再如何分配,也只能邊走邊看了。

合並是一次革命,是一次推倒重來,是一次利益的重新分配。這種動蕩會指向一個光明的前景,但在某一個階段必須有人付出犧牲。而犧牲的這部分人種,有人是主動的,有人是被動的。作為個人,職業一點的建議是,站好最後一班崗,等待達摩克里斯劍落下來,然後該幹嘛幹嘛去。

雖說君子不立危墻,可是O2O行業就是這個樣子呀。很多點評、美團的員工在微信上問我情況,我的回複是,接下來百度糯米可以吸收一些人才,另外大家也可以去支付寶口碑賺點簽單外快了。另外的選項是很多創業公司,如果確實累覺不愛,就改行吧。在O2O行業,拼命是必需品,安全感是奢侈品,得看開,得像從未受過傷害一樣,全心去愛吧。

版權聲明:本文作者舉個栗子,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。

天要 下雨 公司 嫁人 點評 美團 團的 員工 怎麼辦 怎麼
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王興眼中美團的商業和未來

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0525/163287.shtml

王興眼中美團的商業和未來
科技嗦麻 科技嗦麻

王興眼中美團的商業和未來

飯否十周年的時候,王興發了一條微博,這條微博寫到,“種一棵樹最好的時間是十年前,其次是現在。”

來源 | 科技嗦麻(ID:techsuoma)

文 | 嗦麻

關於騰訊棄投美團這件事,最終以美團和騰訊的聯合回應作為結束,我也撰寫了一篇《美團易招黑的體質是如何煉成》文章並發布在自己公眾號上。我想就上一篇文章的一些問題,做一個延伸和討論。

上一篇《美團易招黑的體質是如何煉成》的一文中,我總結了美團點評易招黑體質形成的原因,除了堅持自己獨立發展的道路之外,最重要的原因就是美團點評戰線拉的太長了,已經可以用四面出擊來形容,美團點評現在的業務,包括了到店餐飲和綜合,外賣,機酒,打車,短租,支付,每一個領域背後都是強敵環伺,而這些競爭對手比團購時代美團點評的對手更加強大,也更加難以對付。

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招黑並非是因為美團點評APP體驗差,或者說是做了某些不道德的事情而遭到輿論的廣泛聲討,比如魏則西事件,比如京東賣假貨事件。招黑純粹是因為業務上的競爭從而延伸到公關層面的近身肉搏,敵人太多,聲量也就就無形被疊加和放大——這也是為什麽我們總是在各種地方看到美團點評的“黑稿”。

相反,那些看上去似乎競爭很激烈的公司,比如百度,騰訊,阿里之間,卻極少出現公開的互黑和撕逼。原因在於,巨頭們看似競爭激烈,但每一家的核心業務其實並不重疊,比如阿里的核心是電商,百度的核心是搜索,騰訊的核心是社交和遊戲,巨頭的某些業務之間,比如高德地圖和百度地圖,可能會有交集和摩擦,但總體來說,還是相安無事。

所以這也凸顯了一個事實:美團點評讓競爭對手很緊張

那麽美團點評真的遇到了危機嗎?事實上並沒有,在上一次輿論危機出來之後,美團點評的高級副總裁陳少暉公開回應“美團點評公司整體業務已經實現盈虧平衡,收入同比三位數增長,公司現金充沛,賬上實際資金儲備已超30億美元。”

但可以這麽說,美團點評的成長,就是伴隨著競爭和變化,所以那本王興創業十年的書,《九敗一勝》,恰如其分的表達了這種狀態和思考。

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出生於1979年的王興,是一名連續創業者,2005年推出了校內網;2007年,他又創辦了飯否網,2010年,王興創辦了美團網至今。校內網、飯否網因為種種原因並沒有成為一家10億美金的獨角獸,而美團卻一路狂飆,成為一家影響力千千萬萬人的互聯網巨頭。

那麽美團點評的模式到底是什麽,以及王興背後的思考是什麽?

美團點評的模式是什麽?

美團點評的模式是什麽,簡而言之,美團點評最基礎的模式,就是通過到店和外賣這兩個高頻服務,帶動酒店、旅遊、租車、短租等低頻服務,實現所謂的高頻帶低頻。最終是覆蓋生活圈子一體化平臺。

我也說過,美團點評的模式本質上是圍繞消費者構建生活服務圈子,覆蓋到各種生活消費場景。在這個過程中,業務延伸就是兩個方向,一個是深度,一個是廣度,廣度用於擴張業務範圍和邊界,比如電影,外賣,以及要做的金融,深度是壁壘,也就是行業競爭力。這也是美團點評最早確立的T字型的戰略。

在這個過程中,餐飲是核心,但餐飲的場景太過於單一,這就必須在餐飲的基礎上,延伸出大大小小各種的場景。

克羅齊說,一切歷史都是當代史,我們仔細去研究美團點評的歷史,以及它的基因,就能比較準確的理解王興以及美團點評為何會選擇這樣一條路。

美團點評的起家,最早是靠團購起家,經歷了千團大戰的廝殺最後存活下來,但團購的概念在中國基本上已經不是風口。雖然團購在中國依然流行,但已經是過去式,如果想繼續發展,肯定需要找到新的增長點。

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我們再來看BAT的核心業務,從來沒有改變過,百度做搜索,從PC端做到了移動端,隨後轉型做人工智能,但其實還是為核心業務,搜索,服務。騰訊一直做社交,手握QQ和微信兩個月活超過8億的產品,一個個試,從電商微博試到視頻,音樂,最後在遊戲上賺到了大錢,一家公司壟斷了差不多一半的市場份額,真正的巨無霸;再看阿里,上一份財報顯示,上個季度阿里電商GMV已經達到3.7萬億,電商的基礎上,阿里延伸出支付(支付寶),大數據(雲計算),以及數字娛樂(阿里文娛)。

如果這三家都失去了各自核心業務,結果會怎麽樣?

所以市場的不斷變化,逼迫著美團點評必須去創新和變革,這是美團點評從團購時代走過來的基因。

美團點評從誕生之處,就一直處於不斷變化的過程,從團購不斷進化,並繁衍孵化出其他業務,變成現在的“八爪魚”的形態。事實上,美團點評現在早已經不是當年的團購網站, 而是形成了以到店餐飲、到店綜合、酒旅為核心業務的綜合性的吃喝玩樂生活平臺,所以美團點評不得不四面出擊,從餐飲,機酒,甚至短租,訂車這些領域去切入消費者生活場景。

但這個過程中有一個不變,那就是對於需求的理解,比如之前團購時代,美團有一個產品經理,要做一個秒殺午餐的團購,美團的負責人仔細研究了這個業務,發現是偽需求,於是不同意做,這個產品經理最後跳槽去了友商,做了這個項目,結果不出意料,這個產品夭折了。

所以在這一點上,美團和亞馬遜有點像,在開展一個新業務的時候,所有的起點都是客戶,了解客戶的需求在哪兒,再看自己做這個事情有沒有優勢和機會,如果答案是肯定的,那麽就會毫不猶豫的進入這個新領域——亞馬遜做kindle,做雲服務,都是基於這樣的考慮。

為什麽美團點評要堅持獨立發展

美團獨立發展的意願很強,除了部分王興的個人性格使然外,還有一個重要的原因是生活圈子服務這門生意,是一個想象力非常大的領域。

以前互聯網沒有用戶畫像這個概念,到了移動互聯網時代,數據的概念開始被重視,也就是用戶行為(可以理解成PC時代的cookie)變得有價值,但現在的數據是割裂的,也就是幾個巨頭app之間的信息禁運,比如淘寶有用戶購物的數據,百度有用戶搜索的數據,騰訊有社交的數據,但這些數據一方面過於垂直,一方面又不可能共享,導致維度單一,只能在有限的領域內發揮價值。

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但美團點評不一樣,生活服務是一個非常泛的概念,從吃喝住行可以細分成無數個場景,美團點評的生活場景的維度很廣,從用車,到旅行,到訂餐,到消費,這意味著什麽,用戶絕大部分時間絕大部分需求,都可以通過美團點評這個平臺來完成。這也是美團點評為什麽在做了外賣、O2O之外,還要做打車,短租,支付。

簡單來說就是用戶需求的有絲分裂。

因為用戶是有粘性和依賴性,一個平臺如果能滿足他的絕大多數需求,那麽用戶遷移的成本就很大,包括美團點評接下來要做的金融,到底都是一樣的。

而在這背後,是全方位數據的沈澱,比如之前美團點評開放了吃喝玩樂大數據,通過這個平臺可以查詢吃喝玩樂的實時數據,主要是吃啥、玩啥、去哪、看啥四大分類,在這些數據大類下還有二級類細分更多數據,這些數據實時通過中國地圖顯示出來,同時還有細分品類的TOP排行。

其實這只是前端的數據開放,還有TO B的數據沒有開放,考慮到僅美團外賣現在的日訂單量就已經超過了千萬,其實這個數據的規模已經很大了。而且這些數據是具有短期變現的能力,像京東的“京準通”、淘寶的“數據魔方”都是數據開放之後上線的數據工具,商家需要付費才能使用。

其實,生活圈子的數據價值更大,BAT心里也清楚,因為相當於整合了所有垂直app的數據,如果一個人愛吃什麽餐廳,平均消費多少錢,最喜歡去哪兒旅遊,住什麽酒店,甚至定什麽車,這些數據最後會倒推出一個極其精準的用戶畫像,而這一點,是連BAT都無法做到的。

美團點評戰線拉的過長的另外一個原因在於,美團點評是在做一件顛覆商業規律的事。

這個商業規律是什麽?也就是彼得蒂爾在《從0到1》中寫的,要在垂直行業里,取得壟斷的地位,這樣才能成功。

這和雷軍所說的單點突破的道理是一樣,事實上,  我們總結過往的互聯網商業歷史,絕大多數的互聯網企業都符合這個規律。

比如BAT,現在的業務都很龐雜,但剛剛開始的時候,都是聚焦於一處,全力成為這個行當里的老大。或者說,優勢極其明顯的領導者地位。

在鞏固了第一個產品的地位之後,開始進行商業延展,這里會借助到前面那個優勢產品的資源。比如阿里是搞定了電商行業的龍頭地位後,才開始真正發力搞以支付寶為核心的互聯網金融生意。騰訊是拿下了IM的龍頭地位後,才開始做遊戲。

但美團點評的業務線,雖然除了外賣其他的都已經盈利,但沒有一個敢說自己已經取得了壟斷地位。所以美團在走一條不同於其他公司的路,如果這條路走通了,往小了說,是長尾需求打敗核心需求,往大了說,這就是打破了長久以往的商業規律,樹立了一種全新的商業模式,足可以寫進商學院的教科書里。

如果從這個角度來看,我們就能理解為什麽王興不輕易妥協,為什麽要堅持走自己的路,因為一旦成功,它的價值要大於BAT,尤其是在線上的紅利期已經結束,這種線上+線下的生活服務,價值會越來越凸顯。

最後

王興依然保持著每天登陸飯否的習慣,他的簽名是:“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什麽值得在飯否上說的事,那這一天就太渾渾噩噩了”。飯否十周年的時候,他轉發了一條微博,這條微博寫到,“種一棵樹最好的時間是十年前,其次是現在。”

美團 王興
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王興 中美 團的 商業 未來
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