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年輕人勿只想買樓應多想創業 林奇

http://hk.myblog.yahoo.com/lynch200705/article?mid=9480

林奇:看著今天《明報》有關海通國際行政總裁林涌先生的專訪,林奇娓娓讀來,不無悲哀!回想林奇昔日曾撰拙文──《香港醒醒忌戀棧昇平 審時度勢宜開張聖聽》來勉勵港人宜努力自強。今天老調重彈的,竟是林涌先生的專訪。

事實上,香港什麼也不缺,就是股壇大鱷太多,超級無良垃圾黑洞莊家亦太多,滿含利益衝突的財演又太多,老千股更多,上市公司仆街無良管理層亦太多,加上既得利益者亦太多,是以從外人的眼光細看香港,香港的年輕新一代又有何危機意識去挽狂瀾於既倒呢?

還是繼續安於現狀?繼續把香港的交易時間維持現狀,繼續把香港的房地產價格不斷炒高,繼續短線投機狂炒IPO;沒有樓便以為沒有女友肯屈就,卻不知道若房地產價格不合理地偏高時是可以租樓,把風險轉移,讓業主去承受!

當香港低IQ時代的思維瀰漫不止並成為主流意識之時,我們的新一代,遑論能有有為者可為香港的未來籌謀?

年輕人,不要只是老想著要買樓,尤其是畢業沒多久!要多點「發夢」!人因有夢想而存在,沒有「夢想」,跟一尾咸魚又有何分別呢?林奇與林涌先生同時也想向香港的年輕新一代高聲疾呼!

只是,我們香港的八十後、九十後,能聽進耳畔並仔細思量的又有多少人呢?

那個沒有樓便以為沒有女友肯屈就的大學生,正正是代表香港步向衰敗、光輝至此的表表者!

沒有了百富勤(00090),香港土生土長的投行夢破。那寄望惠理(00806)吧!卻要知道現時的掌舵人是遠渡來港創業的馬來西亞人!連日本也有野村證券,台灣也有元大證券時,那香港自己呢?林奇讀來,更感悲哀!

年輕人,不妨仔細嘴嚼有識之士的真知灼見吧!

要麼能及時醒覺,要麼便繼續沉淪,步向衰亡!畢竟是喪鐘為誰而敲呢?喪鐘其實早已被我們所敲響了,只是很多人仍渾然不知不覺,昧於形勢者更大不乏人,繼續享受著泡沬所製造的極樂,而不知道禍正如影隨形,能不悲哀嗎?

年輕人只會夢想著買樓,這個夢想未免太小了。

香港一切的問題都在於房子,令年輕人沒有夢。

香港是個失去了夢想的地方。香港政府應該好好解決年輕人的住屋問題。大學畢業生解決了住的問題之後,才可以有夢想。

你看內地有李彥宏(百度創辦人),美國早年有楊致遠(雅虎創辦人),但香港卻少了一些人說﹕『我要去作些什麼東西。』」

若然香港繼續安於現狀,他日人民幣一旦自由兌換,上海便有條件成為國際金融中心,「那時香港就什麼都沒有」。

在金融領域方面,香港除了自由開放,別的優勢其實不多。「我這樣說好像很殘酷,但真相總是難以承認。」

連日本也有野村,台灣有元大,我們(香港)自己的呢?

我來到香港,才知道我們作證券行的,要每天派人到維德廣場那裏(中央結算的辦公室)交支票,我就會問,怎會要如此的!」

香港證券市場的交易時間,是除了菲律賓、上海及深圳之外,全球交易時段最短的地區,林涌認為這與香港作為國際金融中心的身分,並不配合。「說我們(香港)是國際金融中心時,我也在偷偷地流汗。」

我也理解,很多金融機構也在中環,不放午飯,很多食肆受影響……那就因為這樣,我們坐著什麼都不去做,等著被國際淘汰掉吧!」

業界應該用廣闊的眼光去對待這件事,因為市場和交易做得更大,業界定可得益更多。

不是香港有什麼(優勢),而是上海沒有什麼。5年、10年後,一旦人民幣自由兌換,沒有了外匯管制,上海定能成為國際金融中心。

香港剩下的時間不多,人民幣自由兌換後,香港怎和上海比呢?

上海市場多元化,除了股票交易所,還有黃金、石油、商品交易所,但香港這些年來,都只得一個股票交易所。

香港要有危機感,要把握時間「變革」。「如果不改變,香港就要付出代價。」

莫非一家公司要去印尼,就一定要請印尼人嗎?有時香港人考慮問題時太現實了,眼光不夠長遠。

希望香港年輕一代,不要只是想著要買樓,要多點「發夢」。

「發夢」?您敢嗎?香港人!

年輕人 年輕 勿只 只想 想買 買樓 樓應 多想 創業 林奇
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夏普只想技術 反被消費者淘汰

2012-8-6  TCW




不僅是微軟(Microsoft),遠在太平洋另一端的日本最老牌電器電子公司——夏普(Sharp),也正在經歷一場創業百年來最大的浩劫。

日前,日媒報導夏普即將裁員三千人,相當於總部的一五%。這家將在九月十五日歡慶一百週年的老企業,在去年爆出史上最大虧損,幅度達到三千七百六十億日圓(約合新台幣一千四百億元),今年單季虧損預估也將達千億日圓。

鴻海集團與其董事長郭台銘今年三月底入股夏普,但多數人不知道,全球第一台液晶顯示計算機、液晶電視、液晶攝錄影機都是它發明的(詳見第七十二頁大事紀)。這些光榮紀錄,讓夏普被冠以「液晶之父」。它也是蘋果(Apple)面板重要供應商之一。

大阪城傳奇!至少二十項產品是全球或日本第一

夏普的成功故事,一直是大阪城的傳奇。而它追求完美執著的性格,完全是日本企業性格的縮影。

大阪,日本第三大城,商人、諧星、和菓子的故鄉。

在古代,大阪是國際商城;在現代,它是關西企業的大本營,孕育出夏普、松下(Panasonic)、三洋(Sanyo)等。夏普創辦人早川德次靠生產日本 第一支自動鉛筆起家,但一場關東大地震,讓工廠毀於一旦。一九二五年,早川離開創業的東京,來到大阪,他在大阪街上買到的美國進口收音機,重燃了他的企圖 心。

「生產令世人爭相模仿的商品,」是早川德次給夏普的核心價值。夏普百年歷史中,至少有二十項全球第一或日本首創的產品。

先談佔其營收兩成的面板,研調機構DisplaySearch大中華區負責人謝勤益說,「夏普值得尊敬的地方是,全世界第一座六代線、第一座八代線、第一座十代線(面板廠)都出自這家公司,它始終勇於挑戰極限。」這曾經讓其液晶電視成本結構,比同業少了約兩成。

DisplaySearch統計,○三年全球液晶電視佔有率超過五成的終極霸主,就是夏普。定位高階的策略,讓○四年其推出的第一台四十五吋液晶電視報價可高達一萬三千美元。○七年發表的第一款猶如畫框的壁掛式液晶電視,更轟動全球。

跌得比別人慘!液晶電視市佔衰退,還輸給中國

甚至是現在所有人認為大勢所趨的太陽能技術,夏普早在一九五九年就開始投入。

這家一直跑得比別人更快的企業,完全符合管理學中,透過技術領先取得附加價值的策略,二○○一年到○七年時獲利快速攀升,在六年間成長了八倍。相較之下,夏普即將到來的百年大慶竟如此黯淡。

金融海嘯造成景氣趨緩是背景因素,但是,夏普卻跌得似乎比別人更慘。今年首季以液晶電視出貨量計,夏普市佔率只剩下五.一%,是十年前的十分之一不到,還第一次輸給了中國TCL(五.六%)。面板、電視與太陽能三大事業都造成其今日虧損。

今年三月底才交出社長大位,轉任夏普會長的片山幹雄,並非對中、韓競爭沒有警覺。帶領夏普五年多。他延續過去走在最前端的競爭策略,○七年宣佈投資全球第 一座面板十代線「堺工廠」,夏普藉此可切割出最大面積的面板,生產超大尺寸電視。台灣面板雙虎一位高層說,「夏普遲早會打 造一艘(面板)大和艦(規模最大的主力艦),果然在這座工廠實現了!」當時逼得三星趕緊宣佈要蓋十一代線。

但太過領先竟帶來反作用力,夏普開出了龐大產能,但面板供應量遠大於自家電視機所需,逼得夏普被迫與奇美電、友達一樣,第一次向其他電視機同業兜售面板。

未感受消費者!一味追求畫質,不如三星輕薄勝出

長年只專注技術,不與同業交流的夏普,到了客戶面前,拿不出像樣的未來產品規畫(roadmap),定價策略全由總部內的「價格委員會」制定,過去因為專攻高階市場,所以不須理會他人的定價策略,在此時成為敗筆,讓夏普常出現背離行情的報價。

○九年時,三十二吋面板淪為各家殺價重點,但當殺到一百四十美元,台、韓廠全數放棄時,夏普竟然砍出一百二十五美元、令整個業界傻眼的超低價,這沒創出銷量,庫存還是很高。剛接棒社長的奧田隆司坦言,「雖然我們有生產高端產品的技術,但我們從沒能很好的理解市場。」

甚至,在金融海嘯中,消費者的消費習性改變,夏普在高階顯示的價值變得「多餘」。以「四原色」為例,一般電視製造廠以紅、黃、綠三原色調色,但夏普執意增 加黃色,讓可顯示色彩數從十億色又跳升一千倍,到一萬億色,但這麼精細的色差,大部分已超出肉眼所能辨別的範圍。「投資規模很大,但消費者感受到的差異卻 很小,售價又高出許多,」夏普美國研究所前部長中田行彥說。

最慘的是,因為工廠蓋得早,又要求周延。夏普十代廠每根柱子、每個細部都得防震,且因為早期投資的設備貴,整個廠區造價高達一兆日圓(約合新台幣三千八百億元),而南京目前籌畫中的十吋廠,蓋廠成本只要堺工廠的一半。

我們當然可以論述,若今日沒有金融海嘯帶來的消費習慣改變,夏普原本極端領先的技術策略或許能奏效,這也是郭台銘在今日,仍決心入主夏普的原因。但夏普這次大跌跤,確實已令所有人思考,走在技術最頂尖是不是最好的策略?當消費者根本感受不到差異時,你是為了誰而戰?

是為了「技術地位」而戰?是為了「更低廉的成本」?還是真的為了消費者心中「最適切」的需求而戰?

○六年之後取代夏普在內的日商,登頂液晶電視龍頭的三星,就「感受」到了消費者。以LED電視一役為例。夏普比三星更早開發出LED技術,但是三星認為, 消費者其實對於畫面品質的感受度已差不多,可能還更埋單電視變薄,能掛在牆上的好處。於是,三星大膽使用,成本較低,LED晶粒用量只要夏普直下式技術約 六成的側光式技術,把畫面亮度品質「打折」,並把產品做更薄。最後的結果是,三星迅速讓LED電視吃下全球六八%的市場,它也順勢成為老大。

仍有機會翻身!靠鴻海控制成本專長,能取得平衡點

哈佛商學院教授揚米.穆恩(Youngme Moon)就提出「滿意度過剩」的觀點:「業者給予消費者過多的,卻不一定是消費者真正在乎的。」夏普就是敗在這一點。

現在,這家被郭台銘寄予厚望的老公司,是蘋果的第二供應商, iPad面板訂單也有意自三星轉出到夏普。長線而言,如果六十吋大電視能在明後年快速起飛,工廠的效益將會發揮。雖然在反轉向上的轉捩點出現之前,郭台銘 得先準備「一缸子銀彈」,夏普短期債務逼近一兆四千億日圓(約合新台幣五千四百億元)。

整個日本引頸期待的是,四月上任的奧田隆司將如何解救夏普於百年浩劫,「他只能先止血、觀察,至少一年不會有激進的大作為,」一位面板總經理說。但,在這 段時間內,若重視技術的夏普,與專長在成本控制的鴻海的合作,能再找到一個平衡點,提供出客戶真正需要的產品。百年歷史的夏普,仍有機會翻身。

【延伸閱讀】全球液晶之父,百年來屢創第一——夏普創新大事紀

年份╱事件

1912創辦人早川德次在東京創業,開發出日本自製的第一支「自動鉛筆」

日本第1台黑白電視1951與美國RCA合作後,開發出日本首台黑白電視機,也揭開日本家電神話序幕

1959著手開發太陽能電池

日本第1台彩色電視1960夏普量產彩色電視機

1962推出日本第一台電子微波爐1973推出全球第一台液晶顯示計算機

全球第1台液晶彩色電視1987夏普最重要的一年,推出全球第一台液晶彩色電視,後來贏得「液晶之父」稱號

1992全球第一台液晶攝錄影機2003液晶電視全球市佔率達五成2006全球第一座八代線面板廠量產

2009全球第一座十代線面板廠量產2011出現成立以來最大虧損三千七百六十億日圓

爆發百年史上最大裁員潮2012引入鴻海集團、郭台銘等外部資金,第三季醞釀史上最大規模裁員資料來源:夏普

夏普 只想 技術 反被 消費者 消費 淘汰
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資本江湖的陳年舊事 他只想做個業務幹部 Sino-V投資

http://xueqiu.com/9561846530/22684356
N年前(N >15年),我在券商做投行。那時候公司一級市場兵強馬壯,當然市場競爭也十分慘烈。一天,部門老總介紹了一名新員工Z君,高高瘦瘦戴眼鏡,見到誰都是「不笑不說話」,走路四平八穩。因為和Z君和我是老鄉,又坐在我旁邊,因此就和我分在了一組。從那時起我們在資本市場的風風雨雨中並肩「打殺」了多年。    Z君對人和善,是超級的「內秀男」。和陌生人說話會臉紅,還不敢對視你的目光,在一桌上吃幾次飯你也絕對不會注意這個人。但是當寫投行的申報材料時,他過人的天賦就展露出來了,一般人基本上很難對他寫的材料做出實質性的修改。他對局面的判斷全面、深刻。缺點是從來不會當眾講出他的看法來。由於合作多年我深知他的這些特點,多數重要的決策前我們都會私下商量一下。那年我在重組人員創辦新業務的時候選擇了他,所以他也是我們團隊創始成員之一。

當年探索券商投資業務轉型的過程中,是非常的艱辛以及痛苦的。大家都是一樣的學習背景,成長經歷,吃一樣的地溝油喝一樣的塑化劑,你憑什麼就比別人牛逼?我們苦苦摸索了很久,很偶然的一次,我的一位新加坡籍好友,也是我請的獨立董事,給我了一份英文版的哈佛投資課案例:關於耶魯大學捐贈基金投資管理的案例,同時送了我一本英文版的耶魯大學捐贈基金管理人的傳記。我看了之後如獲至寶,匯報老闆後馬上組織大家翻譯總結,反覆討論學習(當然翻譯過程中冒出了另外一位後來成為業內耀眼明星的文曲星,今後有機會再講他)。Z君在這個過程中發揮了重要作用,把學習資料提煉到了一個我們最初沒有意識到的高度,基本上這份資料成為團隊日後統一思想,指導業務的綱領,同時也備受客戶以及*監會領導認同的一份核心性資料。

那年國內最大的金主招標資產管理人,我們嘗試用新的業務模式進行投標。投標的材料也是大家集體徹夜討論,Z君主筆完成。當我表面信心滿滿但內心戰戰兢兢的在競標會上講完,沒想到得到了客戶領導們的高度認同。結果出來後,我們打敗了風頭強勁*信證券,*金證券以及地頭蛇*安證券,*通證券,成為我們業務的突破口,幾年後成為這個領域中全國的最大資產管理人。

 在這個過程中不管我是在全國各地的機構客戶的報告會上、*監會行業管理文件的專家討論會上、以及高校的學術研討會上、我誇誇其談的每一份報告上面,除了有這個優秀投資團隊集體智慧的結晶外,基本上都有Z君心血的凝結。我在幾次場合中說,只要你把你腦海中的想法給Z君講清楚,你就可以去安心睡覺了,Z君最後寫出來的東西一定會超越你最初認識的高度。

當然Z君的才能不僅僅是舞文弄墨的一介書生,在公司幾個關鍵的交易、台賬、風控的崗位也發揮了重要的作用。他也是個資本市場「殺人如麻的快刀手」,也曾經決策過股債的配置比例和股債的基金經理人選;一筆打滿過中國*通股票的持倉上限;年報最後一個交易日把幾個重倉股持倉量戰術性降到十大流通股東之下等等。

 一次我和老闆聊天時候,我高度評價Z君,老闆問WHY?我說:「其實他是對我們證券市場本質規律認識比較深刻的人,你看著好像是我們在用他的稿子講我們自己。其實是他自己深刻、務實、連續的投資思想借助我們的稿子給講出來,拔高的那部分其實是他自己的東西」。老闆想了半天,說了那句著名的話:「其實一線員工比老闆聰明」。

 幾年後公司內外政治環境突變,我們這個團隊如何應對下一步的「激流險灘」?公司十幾個核心成員,在深圳著名的*藤茶社徹夜大會後,決定戰略性的撤退。和Z君做最後交辦事情的時候,我問他下一步的打算。他非常平靜的告訴我:「他認為以後幾年是證券市場大清算的幾年,股票行情沒戲,他計劃「離線不離行」。離開一線業務、一線城市、一線券商。呆在行業,但不到聚光燈下」。現在回頭看,他還是多麼有前瞻性。

 後來,他去了一家BASE在內地的券商,做了債券投資經理。多年之後我們再次相見,他告訴我他管得基金取得了連續幾年業內第二名的好成績,個人財富也迴避了股市的大跌。我問他為何不乘勢而上,進步一下?他說:「不懂政治,我就是一個業務幹部,不適合做官。像債券久期,最怕錯配,你本來適合做管理,去做業務,最多業務成績不好。但如果你本來適合做業務,你去做管理。很大可能的下場是你會死的很慘。多年來做業務,從來不和別人爭利益,大家可能覺得我很軟弱,我內心是強大的,自信的。」我很高興他的成績,當然也不覺得意外。但是我還是提醒他,中國是政治經濟學,要學一些政治,不能死靠業務。

 果然2012年他到我辦公室來找我。說公司內鬥,欣賞他的老董事長被逼退休,新人上來之後要洗牌了,挑釁不斷,很是困擾。

我大笑:「原來那樣血雨腥風都看過、渡過,現在何必和他們計較?」

Z君也說:「是啊,所以我打算掛印回家帶娃了。」

「為什麼沒有去找其他的工作?」我問

他無奈:「我也去試了,面試我的人都很年輕,看完簡歷談完經歷後都感覺對我怕怕的,我說我要做業務,人家硬是不信,怕我搶位置。」

我安慰他可以找找瞭解自己的老同事,很多人都做得很大很好。再一個,一流的人才都是在自己做,就是自己做也沒什麼大不了的。反過來說,如果市場連你這樣的業務幹部都無法容身的話,「講故事、講政治」的人都大行其道,這個市場也沒什麼前途,離開也罷!

                      2013年聖誕前的大雪天於北美回憶Z君
資本 江湖 陳年 舊事 他只 只想 想做 做個 業務 幹部 Sino-V 投資
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任正非:20年只想一件事,活下去

2013-09-23  TWM
 
 

 

二○○三年,全球最大網路設備公司思科(Cisco)在美國控告華為侵犯智慧財產權,起訴書多達七十頁,賠償金額是個會讓華為從此從地球上消失的天文數字。

當時華為已經逐步走出海外,把產品賣到美國與世界各地。「思科只給了我一個PDF檔,告訴我take it or leave it(接不接受由你),」被任正非派到美國處理法務的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是「盡全力達成和解」,但在看完思科的要求後,「我們決定,即使死也要戰死,不能舉著白旗被人打死,」郭平說。事隔十年,郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。

一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰,道理很簡單,意識到華為技術、價格雙雙產生威脅之下,如果不剷除,將會是可怕的後患。思科的眼光很精準,華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。

任正非一路低調,思科這一仗,彷彿亮劍,寶劍一出鞘就已被看見,再也收不回來,只好一路向前衝。

「十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣,才存活了十年。」說這話的,是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭,華為創辦人任正非。

根據《華爾街日報》(The Wall Street Journal)二○一二年的估計,華為如果上市,市值大約在二百九十三億美元左右,持有一.四%股份的任正非,身價至少在四億美元(約合新台幣一百二十億元)以上。

這個數字雖稱不上超級富豪,但他卻是許多歐美廠商的夢魘。早在十年前,思科執行長錢伯斯(John Chambers)就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網路通訊巨頭:摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時,他所帶領的華為不斷逆勢上升,未來五年,年複合成長可望續衝一○%。

「自華為成立之日起,任正非就變成了一個怕死的人,華為就成為一個怕死的公司,『活下來』成為華為最低,也是最高的戰略目標,」任正非好友、《活下去,是最大的動力!》作者田濤說。

怕死,是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非,幼年時連一個白饅頭都吃不起。高中時文革爆發,眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。

他在〈我的父親母親〉一文中回憶:「爸爸怕我受牽連,影響前途,脫下一雙皮鞋給我,要我回重慶繼續念書,臨走前對我說:『記住知識就是力量,別人不學、你要學!』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷,讓他日後像狼一樣,一方面,對成功懷抱巨大的飢餓感,一方面又對環境隨時充滿警戒。

他敢闖!從外商不屑的市場切入鄉村包圍都市,「不要臉才能進步」

任正非創業的年代,中國的電話普及率比非洲還低,一千家通訊相關廠商無一有自主研發能力,只能做貿易代理,整個電信市場被歐美日七家跨國企業霸占,想在家裡裝一支電話,得花上人民幣五千元、等上九個月。

創業之初,五十多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓,吃住生活都在一起。床墊挨著床墊,與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內,所有人都沒日沒夜的工作,累了就直接躺在墊子上瞇一下,醒來繼續做事,每人每天工作時間至少十六小時以上,甚至有工程師累到眼角膜都掉了,形成華為強調艱苦奮鬥的「墊子文化」。

「不拚,就活不下去!」華為第五號員工、現任輪值CEO郭平回憶,當年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話:「每週工作四十個小時,只能產生普通的勞動者,不可能產生科學家、工程師,更不可能完成產業升級!」「二十年後,全球通信產業三分天下,華為有其一!」

狂言發過了,還是得面對現實。東西做出來了,要賣給誰?北京、上海等大城市是七國聯軍的天下,根本沒有切入的空間。解放軍出身的任正非只好採用當年毛澤東的戰術「鄉村包圍都市」,從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手。

於是,海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地,都有華為員工的足跡。用低價與竭盡所能的服務換取市場,連任正非自己也提著產品,到處跑客戶。他常說:「不要臉才能進步!」意思是,要放下自尊去挨客戶指責,從中學習成長,不斷鞭策自己向前。

任正非是無時無刻害怕著失敗,甚至兩度得過憂鬱症的男人!

一九九二年,華為營收突破人民幣一億元,任正非卻毫無喜悅,他在該年的年終大會上只說了一句:「我們活下來了,」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞,不斷吸乾賺來的錢,邊疆區域與小企業帶來的現金流,遠遠不夠支付打入二、三級城市。

根據IBM顧問提交給他的分析報告,當時華為的訂單即時交貨率僅五○%,而國際頂尖企業的平均水準是九四%;庫存週轉率一年三.六次,同樣遠低於國際平均水準的九.四次。整體來說,華為的供應鏈管理僅發揮了二○%的效能。

這個數字讓任正非大為震驚:「原來我們這麼『浪費』!」

他敢變!選在順風時轉型導入西式管理,不合腳就削足適履

為了改革,他不惜砸下五年五千萬美元費用,聘請五十位IBM顧問長期駐點華為,全面導入IBM的管理制度。在那個年代,這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產商在北京上海炒作二十棟樓。

習慣打游擊戰的中國員工無法接受制度化的西方管理模式,紛紛反彈,抗議「外國那一套不適合我們!」但任正非堅持:「我們是買一雙美國鞋,不合腳,就削足適履!」

他在給員工的內部刊物上寫:「我們一直在摸著石頭過河,遲早有一天掉到河裡……,華為還像是個生娃,幼稚得很,IBM已站在世界級的高度,一定要向他們學習!」「世界上最難的就是革自己的命……。」

長期研究華為、長江商學院院長項兵指出,大部分的企業都是等到危機發生才會產生動力或被迫改革,像華為這樣,在順風時會想要大刀闊斧的變化,「不要說在中國,連全世界都很罕見。」

「他們對失敗的害怕很強烈,求知的慾望又很飢渴,永遠在問『世界第一流是怎麼樣做的?』」一位美系顧問說。

「老任是一個極具衝突性格的人,他的危機意識常讓自己坐立難安,但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀,」田濤說,任正非總是在春天的時候喊冬天,當真正遭逢危機時,他又能看到黑暗中的曙光。

與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據,沒有一樣能讓美國法院起訴華為,反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪,所有人都知道,華為就是思科頭號敵人,「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費,」任正非說。也是從那一年開始,華為大舉進軍海外市場,海外營收占比,一路從一○%以下,躍升到超過七○%。

員工的支持是華為最大的成長動能,但中途也有人「下車」,甚至做出背叛的舉動,任正非都咬牙接下。「人非聖賢,孰能無過,」任正非說:「我今天培養的是軍隊,不是蓋廟請和尚,不能因為他做錯了一兩件事,就否定掉全部。」

他肯包容!接納每個人的「病毒」不要求員工完美,要求自己要有胸襟

他有個「藏污納垢」理論:「每人身上都有與生俱來的病毒,當老闆的不能要求員工每個都十全十美,一定要有包容萬有胸懷。」

但當病毒威脅到公司生存時該怎麼辦?「這是要從組織著手,一個好的管理制度就是要有強大的消毒能力,要能夠誘發出員工身上的好細胞,抑制癌細胞。當發病的時候,還要能自我修復,」田濤說。

挺過內憂外患的大危機,任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑後直線上升,二○一○年以二百一十二億美元的年營收首次進入世界五百強企業。

然而,當《財星》(Fortune)的記者問華為董事長孫亞芳對此成績的看法時,得到的答案竟是「欲哭無淚」。

他不敢鬆懈!70歲仍滿懷危機感「企業戰無止盡,往上游才吸得到空氣」

過去華為總把自己當成土狼,遵循著歐美大獅子企業的腳步,撿拾他們所吃剩下的獵物,但當有一天,土狼成了獅子,要反過來帶領整個產業前進時,意味著要再經歷一次大變革。

年紀近七十歲、動過兩次癌症手術,任正非深知,自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道:華為也是一個沒有功臣的公司,任正非不願意給華為太多的負累,包括他自己。任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡,老闆也是。」華為一位高層主管說。任何人,只能看他現在的能力和貢獻,在華為,「過去是一張白紙。」

二○○一年四月,在參觀日本松下電器產業株式會社的博物館現場,田濤提議華為也要建一座博物館時,任正非堅定的講:「華為不需要歷史,華為要忘掉歷史。」在華為,倒是產品展廳非常氣派,不過,都是華為的新產品和「專利牆」,完全嗅不出一絲「歷史感」。

因此,他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將,擔任輪值CEO,每半年一次,擔綱他的角色,對公司做出重大決策,他自己則隱身幕後。

任正非訓練的方式,第一就是砍斷他們手腳,讓他們失去作戰能力。「帶兵打仗上來的都有個毛病,看下面的人做不好就拿槍往前衝,這樣永遠無法從制高點思考全局,」田濤解釋,領導者應該要把手腳寄放在下屬那裡,要做事時,讓下面的人去做,不要什麼事情都自己來。

第二,就是訓練腦。任正非會定期召集這些高階的幹部,開「戰略務虛會」。務虛就是務實的相反,只談抽象的策略,不談具體作法。

「一個好的領導者應該要多用腦、少動手,讓腦袋變得畸形的大,每天坐在雲裡霧裡,喝著咖啡泡著茶,說一些不鹹不淡的話。」田濤說:「但這些話,三年之後就會變成原子彈!」

這個做法同樣是來自於任正非的危機意識。因為害怕失敗,他得要不斷思考,以及預測未來的發展,未雨綢繆,不能只專注眼前的瑣事。

「通訊產業就像一場打不完的戰爭,你得拚命往上游,才能呼吸到一點新鮮空氣,」任正非說。

「恐懼造就偉大,如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感,那種始終追隨著你的不安的影子,在一個猝不及防的打擊面前,你的安逸,你對危險的麻木,會導致組織快速的崩潰掉。」

「我們生存於一個叢林世界,每一天,每一時,每一刻,實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺,變得麻木、麻痺,危險可能就會悄無聲息的,由一個黑點變成黑影,由一個黑影變成巨大的威脅,籠罩在組織的頭上,所以,戰勝恐懼,戰勝不安全感的過程,其實就是企業走向成功的過程。」

這一個「怕死」的領袖,靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環境的危機意識,創造了一家讓全世界都害怕的企業。

【延伸閱讀】

談 開放的心》

華為跟別人合作,不能做「黑寡婦」。……內心要開放一些,謙虛一點,看問題再深刻一些。不能小肚雞腸,否則就是楚霸王了。

談 管理授權》由前方指揮後方,而不是後方指揮前方。機關是支援、服務和監管的中心,而不是中央管控中心。誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。

談 批評文化》我認為人是怕痛的,太痛了也不太好,像繪畫、繡花一樣,細細緻緻幫人家分析缺點,提出改進措施來,和風細雨式最好。我相信只要我們持續,比暴風急雨式革命更有效果。

談 服務客戶》我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管,一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是對我們呢?我們只研究蜘蛛腿,誰給我們飯吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客戶需求。

【延伸閱讀】狂人溫柔一面! 憂員工安危,他要主管全天不關機

低調任正非幾乎未曾受訪,以下為他十多年老友田濤書中揭露的第一手觀察。

員工,是任正非最大的資產, 華為的客戶遍布一百五十個國家,每一次的飛行,任正非一顆心都懸在空中……。

飛機起飛十二分鐘後,開始劇烈顛簸,幾乎是直線式的向下俯衝,崇山峻嶺閃電般的從窗外掠過,任正非全身肌肉在發緊,旁邊坐著太太與女兒,空姐發出緊急通知………。

幾分鐘後,飛機迫降在首都機場,停機坪上,十多輛警車、消防車燈光閃爍,如臨大敵。「謝天謝地,總算又活過來了!」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃,臉色臘黃。

十多天後,同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈,飛機忽上忽下,恐怖的來回顛簸,似乎是駕駛艙失靈了。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班,但一位同行者說:「生命很脆弱,只求活在當下,活好每一天。」於是,兩小時後,任正非換乘另外一家航空,繼續多哈之旅。

華為在全世界十多萬名員工,每天飛在天空上者不知多少,包含任正非在內所有高階主管一年的飛行次數至少一百次以上,任正非要求所有高階主管二十四小時開手機,全世界任何角落只要有一架飛機出事,一定要通知他上面有無華為員工,若有,一定動員高層處理。

「好消息我不想聽,壞消息我一定要知道,尤其是關係到員工生命安全的大事,這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊!」他曾含著眼淚對華為的高階主管這麼說。

這是任正非,一個用親身經歷去關心員工處境的老闆。(摘錄整理●林俊劭)

任正 正非 20 年只 只想 想一 一件 件事 下去
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講男講女(3):只想吸口清新空氣 五加皮

http://notcomment.com/wp/?p=4646

你明明快要傷心得要死, 但案頭的文件逼得你快要斷氣。 辦公室裡每個同事都忙得呼天搶地, 各人均拼著老命趕著非實物的死線限期, 沒人有空關心你真正的生死。

Partition 只是表面地把你劃分出來, 你無法和世界真正地隔開。 你從未如此渴望逃離, 但會議電話電電郵文件如雪紛飛, 身在戰場的你實在忙得無處逃避。

你忍著眼淚努力壓抑快要崩潰的自己,終於能夠騰出五分鐘走到公司樓下頹然繞手望天舒口氣。正在發呆嘆氣之際,你眼尾瞥見十步之遙外和你不太熟識的同事邊抽煙邊狐疑地望著你,你感嘆這個城市殘酷得不允許人們專心嘆氣,你驚覺連單純地望望藍天都失去權利。眼淚在眼眶快要湧起,你強行用理智覆蓋情感走向男同事要了一支煙,明明是不抽煙的你,仍要用點腦汁把抽煙和望天配成一個合理畫面讓他人覺得合情合理。

第二天你又幾近窒息地奔到公司樓下吸口清新空氣,天氣如昨天一樣明媚,但你還是一樣地傷悲,你走去便利店買了香煙繼續輪迴昨日的不合理,好讓自己不會塞息致死,最後卻要手持香煙才能好好吸一口空氣。

你看著藍天卻抑鬱得想死,吸了口煙,究竟還要多久才會完結這段該死的分手時期。

 

講男 男講 講女 只想 想吸 吸口 清新 空氣 五加皮 五加
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股民吐槽A股暴漲暴跌:只想安靜的做一個醫藥家

來源: http://wallstreetcn.com/node/212935

A股在周五再次考驗投資者心臟指數,短短半小時內跳水4%又讓許多股民感嘆:神馬券商股、銀行股都是浮雲,本輪行情真正利好的是治療心臟病的股票,看盤看得整個人都不好了。

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老傳統,首先發言的自然還是“大校”同誌:我就是那麽“準”,你服麽?

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4小時的大戲,一個人肯定也演不下來:

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女一號已經就位!

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大盤半小時前和半小時後…半小時前想追,半小時後要跑

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金融民工又躺槍了:CCAV:“你怎麽看待今天的股市?”金融農民工:“我覺得我還是回老家種田好!”

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防空警報懂不懂?你們夠了!

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身體還是革命的本錢!

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穩賺不賠?做醫藥家吧

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股民 吐槽 暴漲 暴跌 只想 安靜 的做 一個 醫藥
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泰笛——一個立誌只想改進洗衣行業的項目

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0530/149919.html

黑馬說:整機遇讓創業者獲得了和巨頭爭奪的歷史機遇,如陌陌對QQ的挑戰,另一方面消費升級,讓傳統的行業煥發生機,一些擁有新概念,提出新價值的產品和服務獲得新的增長機會,如廣泛出現的寵物經濟,女性經濟中的美甲等等。如今2015年已經過半,又有哪些公司抓住了歷史機會,讓自己快速增長壯大呢?本文盤點了10個你可能不了解優質項目。

文 | 陸海天

 
APUS———一個老360人在國際舞臺上掀起的驚天巨浪!
隸屬行業:軟件
融資階段:B輪1億美金融資,估值10億美金。成為資本、SIG創投基金和啟明創投共同投資,A輪投資人北極光創投和紅點投資繼續跟投。
創始人:李濤 原360副總裁
 
提起APUS,國內網友可能並不熟悉。但這款誕生還不到一年的桌面管理應用卻在海外收獲了1.5億用戶。兩輪融資A輪1億人民幣、B輪1億美金,目前公司估值超過10億美金。
 
APUS是一家新公司,但創始人李濤絕對是互聯網老兵已經為創業積累了十五年:在3721積累了營銷經驗;在圖吧負責BD、運營、管理;後又在360擔任副總裁,主管移動業務。李濤在2013年開始負責360的海外業務。在去過美洲和歐洲後,他意識到海外市場的巨大機會,原因是因為海外有20億-25億部智能手機的市場,是中國市場的3倍。競爭卻只有中國市場的1%,於此幾乎同時,國內移動互聯網在2014年下半年已經處於拐點,平臺型業務的生存空間很小,8億用戶處於被過度開發的階段。未來中國的互聯網公司只有兩條路可走,一條是進入O2O、互聯網金融等垂直領域,另一條就是走外向型道路。中國的互聯網企業遲早都會走出去,但微妙的時間差往往能創造出新的巨頭。

因此,李濤的想法是“移動互聯網+海外+中國模式”,招募最懂海外市場的人,像360一樣做產品,做了全球最簡潔的桌面管理工具。後期,隨著產品功能的強大,在不增加手機負載的情況下,悄悄的平臺化,具體來說就是用戶可以通過桌面直接下載新應用,查看周圍人在用什麽應用等等。至於和那些應用合作,充實自己的生態系統 ,李濤通過設立基金投資一堆面向海外市場的360背景的創業者,為平臺開發應用。
 
截至2015年3月中旬,APUS用戶系統用戶量已經超過1.5億,分布於北美、歐洲、南美、印度、東南亞等多個國家,而中國用戶卻只有不到50萬。不過,可以肯定,在海外揚名的APUS,很可能已經被不少國內極客們當作chrome同等逼格的產品,拿來裝逼了!
 
點評:東邊不亮,西邊亮。彼得泰爾批評全球化是簡單粗暴的複制,但是他忽略了一點,世界也因此變的更平了。未來,不僅僅是兩岸合作去賺世界的錢,而是整個中國互聯網公司融合合作去賺世界的錢。
 
泰笛——一個立誌只想改進洗衣行業的項目居然占據了75%的市場份額
隸屬行業:洗滌產業
融資階段:B輪 數千萬美金融資,紅杉領投
創始人:姚宗場,原貝恩廣告創始人
 
 2015年中旬,據調研公司博思視點剛剛發布的《2015年第一季度中國洗滌O2O行業發展報告》報告稱,2015年我國洗滌市場規模將破千億,洗滌O2O公司總體營收有望破8億。其中,洗滌O2O市場在今年第一季度呈現階梯性分化趨勢嚴重,泰笛75%的月訂單量高舉榜首,與優質的一線洗滌品牌加盟商合作成為泰笛發展的有利因素。這家去年才刷新O2O洗滌企業融資記錄的公司,目前的日訂單量超過數萬單,比第二和第三名的總和還要多,它成功證明了自己確實是一家風口上的公司。
 
2012年底,姚宗場創立了泰笛網。他發現了洗滌這個快速增長的市場(消費升級造成的,)但是整個產業存在不少。整個行業也不存在任何具有絕對市場集中度的品牌。雖然已經有一些能夠提供優質服務的洗衣店出現,但是受制於宣傳推廣能力,他們的增長也不容易。姚認為可以通過互聯網入口和對線下服務的標準化流程梳理,來提升這個行業的服務質量和服務效率。
 
因此,他在此基礎上,開發了自己的APP產品,只接入擇一線的優質供應商,並給予供應商足夠高的利潤,但也要求他們必須按照自己的要求進行服務,包括使用統一的裝衣袋等,這使得他們願意好好為泰笛的用戶服務,與此同時泰笛建立了自己的衣物回收和配送團隊,就能保證服務質量和體驗的統一性。
 
後來的發展證明了這樣的設計的正確性,未來整個市場的增量一定來自線上,。從互聯網帶來的不斷增長的流量只會往優質供應商那里走,而二三線的品牌可能會面臨邊緣化風險,但這就是遊戲規則,也是在倒逼供應商提升自身服務質量和服務品質。這使得更多的優質公司,努力團結在了泰笛周圍。正是因為泰笛與供應商合作、自建服務型物流的模式和嚴格的洗滌標準,才能支持泰笛走得更遠,才能以兩周一個城市的速度,迅速將“泰笛模式”複制到全國。
 
目前,已經具備入口價值的泰笛,又推出了新的服務——上門綠植服務,進一步開拓平臺的產品線,可以預見下半年的發展將更加奪目。
 
點評:這個項目今天雖然光鮮,卻不知道人家苦練了兩年內功,在模式成熟後,才在2014年拿了千萬級天使。厚積薄發,只為讓你看到它。
 
E城E家——一家能源公司的互聯網+答卷
隸屬行業:本地生活服務
融資階段:A輪 數千萬人民幣
創始人:王玉鎖 現為新奧集團董事長,中國最大的清潔能源分銷商
 
如果你今天去北京旁邊的廊坊市,你就會發現當地人用的最多的本地生活服務軟件,即不是58同城或趕集,也不是美團或大眾點評,而是一款叫E城E家的應用。心高氣傲的互聯網人覺得它就是垃圾,我也一樣,當我半年前聽說中國最大的清潔能源分銷商為了實踐互聯網+要內部孵化一個本地生活服務的項目時,我也是呵呵的狀態。然而半年以後,這個項目不僅拿到風險投資,而且巧妙地解決了多年來美團等大牌互聯網公司沒有解決問題,並在快速擴張中。
 
E城E家的特點,用一句話概括就是它在各個小城市圈出了一個屬於它自己的小市場。大家都知道,中國的三四線小城規模較小,一個城市可能就10幾萬人,你對優惠信息的需求和傳遞,不一定要通過美團這些大的互聯網平臺完成,事實上後者顯然更加麻煩。
 
E城E家的做法是在小城構築一個商圈生態。商圈里有大企業,主要是當地消費頻次高,擁有大量流水的那些店鋪,比如KTV,也有E城E家自己謹慎地發展各個細分領域的小公司(一般這類項目在一個城市里不會超過三家),E城E家的原則是一個行業只簽署一家最好的。然後,開始給城鎮里的用戶提供高額返現,但是返現出來的錢,不能拿出去消費,只能去指定的商家那里消費。這些返現的錢,大都是擁有超額利潤的城市里的大企業提供的,因此相當於它用返現滋養了大批別的行業的小公司,但是另一方面E城E家又密集地給這個大企業導業務,讓所有的消費者都去它那里消費。(沒有E城E家,這家企業也一定是生意最好的一家)
 
作為平臺E城E家不向商家收取任何費用,但是卻因為返現的存在擁有龐大的,幾乎是一個城市所有消費行為產生的現金流。從某種意義上講,它成了整個城市商家與市民共用的銀行。
 
有人又問,它融資似乎不多,從那里搞來那麽多錢推廣呢?早在1992年,新奧集團旗下的燃氣控股就進入城市管道燃氣領域,2001年在香港聯交所掛牌上市(2688.HK),構建了以天然氣、液化石油氣、甲醇、二甲醚以及可再生能源為主要產品,以城市民用、車用和工商業用戶等為終端用戶的能源分銷體系;目前已升級為區域清潔能源和節約能源整體解決方案提供商。他擁有最多的天然氣等清潔能源用戶數據,考慮燃氣消費大都是以戶為單位,他現在擁有2000多萬個這樣的戶的信息,這些數據覆蓋了147個城市。他可以對這些用戶持續性地做針對性的營銷活動,再不行鼓勵他們用E城E家返現或者參加燃氣優惠購的活動,你們家不要能源?所以說,它的營銷成本遠遠比互聯網公司低。
 
目前,E城E家正在追隨新奧燃氣走過的腳步,向長沙、南京等地發展。可以想象未來的互聯網公司的大敵也要加上這些先富起來的傳統企業。當然,也有人批評這家公司有家族企業的特點,不知道是不是真的。
 
點評:我以後再也不小看傳統企業了,也明白了國家領導人所說的互聯網+很大程度上也是對傳統企業說的。沒有互聯網思維武裝前的傳統公司不可怕,但是當它有了之後呢?
 
易奇文化——一個易經學者的O2O項目
隸屬行業:咨詢服務業
融資階段:天使輪
估值金額:1.5億元人民幣
創始人背景介紹:董易奇 國內風水堪輿第一人
 
命理占蔔和風水堪輿既可以屬於咨詢服務產業,也可以劃到文創產業里頭。不管它屬於什麽行業領域,在長達數千年的歷史中,這個產業在整個東亞地區已經擁有3000億美金的市場份額。盡管市場很大,但是直到今天這個行業也沒有一個具有市場集中度的品牌級產品或服務出現,不過2015年一家基於移動互聯網的O2O公司卻有可能改變這一切。
 
易奇文化的創始人董易奇是中國最早利用互聯網、電視媒體、學術科研機構進行影響力拓展的堪輿先生。在這個行業擁有極高的聲望。他發現這個產業存在幾種常見的業態,但是業態都有需要完善的空間。
 
第一類是受制於門店式的生意,很難做大。無論是河南的駐馬店某某廣場,還是長沙的開福寺算命一條街,都能看到大批這樣的小型命理占蔔店存在,這些店的特點就是一個師傅,帶幾個徒弟,前門師傅和徒弟開門營業,後門則是師傅的生活起居空間,年營業額在數萬~數千萬不等,差距巨大。這樣的算命先生,在中國有數十萬人。他們的生意有好有壞,大都提供起名、問事占蔔、風水查看等服務,也會銷售一些道具。受制於政策監管,國內這部分服務缺乏規範和管理,存在著不少問題。而在華人同樣居多的新加坡地區,新加坡的新天地集團,通過連鎖收購,統一管理,規範服務的方式,擁有300多家門店,並最終成功登陸資本市場,已經成為新加坡人生活中重要的組成部分。因為隨著規範化,它和市場的融入度越來越高,企業會把一部分人力資源業務外包給新天地,而民間普通人家送孩子出國留學也會參考新天地的結果,選擇專業。但是定位較為高端,收費比較高,由於一個算命先生的培訓周期特別長,導致門店的開展速度極慢,而且由於采用類似於坐堂問診的模式,很多產能被浪費了。
 
第二類是自媒體加商圈模式。除了這種借助資本的連鎖模式外,還有一類本質上是一種媒體加會務的模式。比如香港的李居明、麥琳琳等等,他們借助媒體的力量,甚至自建媒體的方式來聚合信徒用戶,再通過多種增值服務獲益。比如李居明,基本上不會通過算命這一類服務獲益,他則是組建商圈,建立自己的優質信徒圈子,給他們的生意、生活提供居間服務,舉個例子比如某富豪準備嫁女兒,想在一堆門當戶對的富人中選擇一個人的孩子作為女婿,這個時候李居明就可以發揮作用了,並從中收取利益。另外,他們的主要收入還包括了出版收入,目前這種模式最大的問題是基本上無法影響到年輕人,主要受眾是老人。這種模式的成功擁有很大的偶然性,在算命先生中十多年才能出現一個,別人不死,你都很難冒出來,不可能資本化,規模化。
 
第三類是軟件式服務。無論是傳統的PC軟件,還是現在基於互聯網的移動應用。都有人涉足這個產業,但是由於大都是IT人開發的產品,雖然主打免費算命的概念,可以較為容易的獲得用戶,但是受制於專業度,服務的效果往往都不盡如人意,最終導致轉化率和粘性都比較差,很難從服務的深度上獲利。
 
易奇的模式其實非常簡單。它搭建一個互聯網平臺,專業的算命先生免費入駐,消費者可以下載這個應用,檢索算命先生和點評算命先生,實現平臺的優勝劣汰。這樣就解決了專業度、產能分散的問題。
 
消費者可以在平臺上預約線下算命先生的時間,到店消費(主要是問事),或邀請算命先生上門服務(主要是看風水)。不僅使得服務價格進一步透明,也能解決算命先生的創收問題。
 
如今,上線不足一年的易奇八字,已經擁有了數百萬的用戶和數萬名算命先生,資本市場也給出了1.5億人民幣的估算。
 
點評:靜看依靠最現代的互聯網模式,如何調動上千年歷史的傳統行業。
 

請他教——一個不收傭金的家教平臺

隸屬行業:在線教育O2O
融資階段:A輪 6950萬人民幣
創始人:陳遠河
 
根據騰訊課堂此前發布的《2014年K12教育市場分析報告》顯示,2014年K12教育的市場規模已經超過2500億元,而輔導家教市場為920億元,占比達21%。雖然市場很大,但是這個行業的一堆創業公司卻並那麽舒服。用新東方潘欣的話說,就是一堆新中介,天天黑老中介,最後發現自己不過是一堆想搶老中介份額的新中介罷了。大家沒有找到服務好市場上三個擁有不同需求的主體的方法。一般來說,老師都希望擺脫中介,獲取更多的酬勞;家長則是希望提高孩子成績;而孩子則希望整個服務生動且有趣。
為了滿足這種需求,個人站長出生的陳遠河選擇了一條新的道路。
一方面,它像其它平臺一樣,把家長的需求標準化,讓家長可以根據自己設定的各種條件找到最符合的選項,並且內置IM,可以讓家長與老師直接溝通,同時擁有支付通道,可以幫助老師確實收到錢。第二步是服務好平臺上最重要的400位教師,把的信息深挖,幫助他們更好地運營平臺上自己的窗口,讓自己的信息更加透明地展現在網絡上,站長思維的價值凸顯,每個老師的展現率都得到提升,交易量也得到增長。
另一方面,向中介費大聲說NO,讓老師直面家長,平臺不收取任何中介費用。平臺未來依靠增值服務獲益,讓老師能夠全身心投入。這樣一來也可以形成窪地,把最優質的老師們吸引過來。而請他教也自此蛻變為非中介,而是一個最大的私立學校,教師可以自己支配自己的教學時間,甚至可以完全擺脫傳統學校來這個平臺擔任全職教師,全力服務若幹個家庭。
 
點評:過去是對用戶免費換未來,如今是幹脆整個平臺都雙方都免費,最終向第三方收費。
 
 
陌遊——重整遊戲產業生態鏈的玩家社交軟件
隸屬行業:遊戲
融資階段:A輪
創始人:鐘博 原魔獸世界中國區排位第一玩家
 
陌遊科技去年拿到了紅杉投資。筆者在一年以前知道這個項目,一開始並不看好。總覺得微信可以解決玩家的各種問題,似乎並不會產生新的功能。然而,不到一年的時間,這家公司已經擁有了400多萬用戶,考慮到中國近3億的遊戲玩家,活躍遊戲玩家接近6000萬人,陌遊的這個數量不算大,但是請註意它幾乎沒有做過任何市場推廣的情況下靠遊戲公司導流和口碑相傳達到這個用戶數。但仔細想想這個市場存在著的空白,你就會明白這並不偶然。
 
傳統的遊戲圈,尤其是網遊圈並沒有真正能帶給用戶優質體驗的社交產品出現。有幾個論壇,也無法滿足新一代年輕用戶的需要。而陌遊的出現填補了這個空白。具體來說,就是用戶可以根據自己所玩的遊戲,會被安排到不同的遊戲頻道,和玩同種或類似遊戲的用戶進行互動和社交,軟件提供多種互動機制,如在LOL社區版塊,有評選豬隊友,看看她照片、帶美女打遊戲,女主播邀您看直播等功能。在這個社區里,誰的遊戲技能幹,誰樂於助人,誰就能得到平臺最多的支持。你發現沒有,它就是一款遊戲,或者說就是一個小社會。
 
而對於遊戲廠商來說,由於過去沒法子提供獨特的社交體驗功能,而獲取同類玩家的成本極高的關系,他們非常願意和陌遊合作,主動提出開放接口,再提供陌遊用戶的同時,又通過陌遊開辟的玩家專區獲得別的潛在用戶。事實上,在社交網絡上自己遊戲的玩家的每一次轉發和吐槽,都有可能幫助自己把他的朋友拉到自己的遊戲中來。所以,廠商對陌遊依賴度極高,同時也願意扶持和分享收益給陌遊。
 
而陌遊現在除了向商家收取費用外,還對一些小遊戲開發商的公司,進行分成模式,即用戶如果通過陌遊購買道具或者充值,就必須支付費用等,遊戲運營商就必須向陌遊支付費用。至於遊戲分發的收入也非常不菲。可以想象,這家擁有400萬用戶,且在快速增長的社交應用公司,未來的前景將難以估量。
 
點評:筆者認為目前國內興趣垂直社交項目中,目前最成功的案例應該就是陌遊這一款,絕對的高頻次,高粘性,高可拓展性。它給人最大的驚喜是它發現了遊戲玩家和玩家的區別,發現了後者更多的未被滿足的需求,對於遊戲玩家來說,遊戲提供的一切都是滿足他需求的手段,但是對於一個玩家,光是遊戲是不夠的。他需要的更多,而陌遊恰好滿足了這一點。未來可能出現一個圍繞它構築的全新的遊戲產業生態。可以提前看到單機遊戲、主機遊戲和網絡遊戲的發行渠道革命正在發生中。
 
五百家——用手機聞到泥土的芬芳!
隸屬行業:農業
融資階段:種子輪
創始人:王高翔
 
2014年,筆者接受央視財經采訪的時候,當時央視記者問筆者到底什麽是新農業時,我記得除了第二、第三產業,尤其是信息服務業(互聯網)對第一產業的反哺外,就是農業生產者離用戶更近了,因為互聯網去掉了介質。讓農產品生產者可以根據用戶需求生產農產品。不知道是不是因為編導不認同,而是壓根不理解,這段話沒有播出。但是,互聯網思維的價值就在於它是自生,而不是總結出來的,因此總會有創業者走向這條道路。
 
來自上海的“五百家”就是這樣的一家公司,他采用安全的生態種植與自然農法,只在蔬菜成熟時采摘,只摘好吃的部分,摘下來的菜24小時內送達。這樣做要花更多成本,但是根據500個家庭的需求來確定基本的種植計劃,以需定產,並且通過互聯網將中間環節砍掉,這樣成本就會降下來。
 
光是按需生產還不夠,還要可追溯原產地。五百家的菜園選在崇明,所有的種植環節向用戶透明。每一塊地都有編號,每一個種植行為都有記錄,每一份菜都有“出生證”。而且,每個參與者都可以隨時通過官網、微信等途徑及時了解菜園的進展,參與者也可以隨時到菜園考察。另一方面,“五百家”會向參與者進行前期調研:偏好什麽?忌口什麽?有何需求?以此綜合規劃生產。
 
而在購買環節,消費者一旦成為“五百家”的會員,可以每周自己通過手機選菜,自定配送日期,每周可以配送兩次,24小時內即可新鮮送達。通過這種“雙向透明”的做法,每個參與家庭的蔬菜花費全年在1萬元左右。記者計算了一下,在包含了包裝、快遞等分攤費用之後,平均每份菜(300克至500克)的價格約9元。而目前市場上貼“有機菜”或“精品菜”標簽的蔬菜價格一般在15-30元之間。其中的差價,得益於互聯網砍掉了中間環節。
 
可以大膽想象一下,隨著農村土地流轉制度的完善,作為率先融資,先跑出來的500家可能會成為一個產業級的現象。開展大規模的合作,或是形成新品牌,最終被並購,並非不可能。
  
點評:離市場更近,離土地更近,互聯網依靠信息將二者連接的更加緊密。農產品市場的生產與銷售模式正在發生巨變。
 
家政無憂——直營+加盟模式已成華南地區最大家政公司
隸屬行業:家政服務
融資階段:A輪
創始人:屈健強
 
在家政無憂推出自己的模式之前,市場上已經出現了兩種家政服務的模式,一種是以阿姨幫、e家潔為代表的C2C模式,二是阿姨來了、管家幫為代表的經紀人模式。另外,還有雲家政這種走B2C模式的平臺。
 
與他們不同,家政無憂走的是第三條路,他一方面利用旗下3000多名家政阿姨提供標準化的上門服務,用戶如果下單就會發現,幾分鐘後就收到了客服的電話,並安排好了阿姨在2個小時內上門服務。上門的阿姨,將統一身穿“家政無憂”的圍裙,帶來標準化的保潔用具,包括掃地機器人、智能玻璃擦手,給用戶一種專業深度的感覺。
 
另一方面為了應對流量高企的問題,家政無憂廣泛地吸納社會上的閑置家政中介公司,目前,這些加盟進來的家政公司發揮承擔著部分員工招聘、培訓與溝通的作用。與此同時,幫助它們轉型,幫助它們提供服務能力,並給它們導入業務量。經過半年的發展,家政無憂憑借這種加盟模式,終於在2015年成為整個廣東省,甚至是華南地區最大的家政公司。
 
而且家政無憂讓原本靠拿訂單剝削阿姨的中介機構逐步地轉變角色,成為家政人員招募培訓和情感關懷的服務站,通過服務費獲取收益。同時利用地理位置上的優勢,作為提供其他增值服務的中轉站分享平臺的增值收益。
 
今目標——企業服務市場的騰訊
隸屬行業:信息與軟件服務
融資階段:B輪 6000萬美金,老虎領投
創始人:文榮
 
早在一年前,筆者就采訪過今目標,並且寫過一篇報道《今目標崔健:我們做了馬化騰當年想做但沒做到的事情》,當時在業界還頗有影響。但是,當時不少創投圈的朋友對筆者說這項目不行。因為這家公司在國內被49家投資機構殘酷的拒絕了,最終只拿到了老虎基金1000萬美金的投資,而如今一年之後,今目標在此獲得6000萬美金B輪融資,當初一些拒絕它的機構,怕是再也投不起了。
 
今目標走免費這條路,創始人自己也說過是被逼出來的。中國的中小企業最先考慮的是如何活下去,如何賺錢,然後才是效率的提升。最早的時候,今目標也是采用收費模式,哪怕他只收可憐的198元,仍然收不到錢。無奈,當時的天使投資人建議,幹脆免費賭一把吧。於是這款在產品體驗、技術思路和開發方式都和騰訊高度相似的公司,最終徹底騰訊了一把。直接推出完全免費的企業即時通訊工具。最終免費的結果是短短幾年,就湧入了70多萬用戶,在今目標用戶中,既有像百世物流這樣人員超級分散的客戶,也有像中央金融團工委這樣中規中矩的政府單位。而到2014年下半年,今目標已經擁有了100多萬的企業級用戶。如今今目標擁有接近150萬的用戶數,預計年底將達到 300 萬。
 
擁有了海量用戶,就意味著高質量企業流量停留在軟件上。比如今目標上就有一個類似於微信錢包頁面一樣的頁面,企業可以直接在這個頁面購買各種增值服務(不少由專註於toB生意的一些優質第三方提供,如專門提供辦公用品的京東企業渠道、專註於員工內訓的企業大學、員工保險、商務旅行等)今目標之所以能夠值這個價格,是因為它作為一款通用型產品,成功地教育了中小企業用戶,隨著技術的積累和客戶的成長,今目標正在不斷和其它的企業級服務軟件進行深度對接,如服務中小企業財務軟件暢捷通,以及更大的金蝶、用友等(它本身就是一個銷售渠道)。另一方面上百萬的企業用戶的數據停留在平臺上,本身就具有廣告和傳播價值,今目標目前也正在致力於通過各個公司共同使用的公共空間,發布大家和願意披露的業務動態,從而幫助企業獲取更多的商業對接機會,這樣既可以增加今目標的收入,也可以提高企業用戶的粘性。
 
 
脈脈——它打了打廣告,就成了中國的linkedin
 
隸屬行業:職業社交
融資階段:B輪 IDG 晨興創投2000萬美元
創始人:林凡
 
如果說2015年最重要的創業公司是那一家的話,我個人認為是脈脈。原因有三個,第一職業社交潛力巨大,發展多年。但是在中國地區,無論是之前的那些PC時代的產品,還是領英自身都沒有做起來,而移動社交應用脈脈卻成功了,截止到2015年的4月份,脈脈已經擁有500多萬用戶。
脈脈的線上產品兼具了朋友圈、招聘渠道、融資渠道、活動發起和匿名八卦等功能。時刻關註白領用戶的小虛榮,對新職業機會的渴望等。
 
脈脈強就強在產品。拋掉所有的複雜功能,脈脈可以說就是instagram的中文版。但是,它的核心邏輯並不是秀圖,而是圍繞影響力的建立展開的。我們可以把脈脈想象成一個大舞臺,而現在用戶A想要一個拓展自己的影響力,他需要一個大舞臺,而這個舞臺就是類instagram圖文發布功能。而觀眾是誰?是用戶的網友,這些網友要想看到用戶的發布的信息,需要兩個條件,一個是擁有這名用戶的電話號碼,且已經加入脈脈,另一個則是自己是符合第一個條件的用戶的好友。符合這兩類條件的用戶,最終都變成了用戶A的觀眾,且可以和他互動。瞧,影響力就這麽發生了。
 
但是,你也會問,有了影響力又能幹什麽呢?當然是變現影響力。這就是脈脈這個產品美妙的第二個地方,影響力越大的用戶,意味著一度人脈越大,而一度人脈越大,則意味著二度人脈越大,即上文提到的符合第二類條件的用戶數越多,這個時候一個高影響力的脈脈用戶,吼一嗓子,就是遠在地球另一邊的,完全不認識的用戶也能看到。這意味著無論是公關、還是招聘、求投資都變得容易。
 
光是這些還不夠,脈脈為了解決影響力之外的其它需求,也做了大量的工作,比如找人功能。目前最透明,最便捷的產品就是脈脈。在美國,絕大多數用戶也是只有換工作時才會用linkdin,剩下的用戶不是為了換工作,而是因為工作的種種原因需要找人才使用這個網站。脈脈則是把更加快捷找到人這一點做到了極致,不僅讓你找到,還能讓你說上話,用戶只需要輸入目標企業的名字,就能輕松查看這家企業在脈脈上註冊的用戶。這個時候,找人的用戶既可以與目標人進行溝通,或者申請加好友(增加為好友的好處是可以像微博一樣看到對方發布的信息)
 
中國人可以沒有錢,但是不能沒有面子,強大的人脈資源,可以滿足國人的虛榮心,也確實能提供新的機遇,因此當脈脈海量打廣告後,回報也就可想而知非常驚人了。今天的脈脈已經變成一個集招聘、融資和活動發起為一體的平臺,可以想象在不算遙遠的將來,這個中國的linkdin正在越來越清晰地走到我們的面前,而且它甚至可以走的更遠,做的更多。
\版權聲明:本文作者陸海天,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。

 

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別人只想賣光門票,Lamigo卻砸錢辦趴、開網路電視台 中職最小咖 五年變全台最會賺球隊



2015-10-12  TCW

你或許想不到,一支棒球隊,也能跨足旅行社業務,還開綜藝節目,邀請綜藝天王吳宗憲主持比賽。

四年前的七月中旬,桃園國際棒球場地主那米哥桃猿隊(Lamigo Monkeys),迎戰興農牛,看臺上球迷三三兩兩,進場看球人數不到一千四百人。

如今同樣場地,氣氛完全不同。

九月十八日,雖然是週五上班日,不到傍晚六點,上班族、學生、家長帶著小孩,人潮陸續湧進球場,等待六點半的開球儀式。

「我們歡迎『小小鼓手』呂岳駿。」時間一到,廣播響起,現場歡聲雷動。不久前才以一支網路廣告暴紅的八歲視障小鼓手呂岳駿,在阿公陪同下,緩緩走上投手丘,唱起台語老歌《愛拚才會贏》,近五千名觀眾跟著大聲唱。

看似球場,卻上演素人演唱會。

這顛覆大眾對職業運動的認知,球賽不是球賽,也可以變成一場老少咸宜的「秀」。隔天下午,球場辦起烏克麗麗派對,更吸引超過一萬人進場。

高人氣的幕後推手,是隱身在看臺觀眾席邊三十六歲的桃猿隊領隊兼總經理劉玠廷。

別人節流,它拚開源

短短三年,把大錢坑變聚寶盆

他是La new董事長劉保佑之子,接手球隊領隊三年,卻寫下中華職棒成立二十六年來,最成功的轉型故事。

過去沒人想過,經營球隊可能賺錢。

中職成立王今共爆發五次假球案,平均每場看球人數從一九九二年全盛時期的近七千人,下滑到一九九七年只剩兩千人。之後,即便陰霾逐漸散去,買票看球人數仍不見明顯回升,不堪虧損的兄弟飯店、興農集團接連退出經營。

對企業來說,養球隊不只沒有加分,還得背負罵名,彷彿跌進一個大錢坑。「共體時艱」是每支球隊領隊最常掛在嘴邊的一句話,「大家沒賺錢,只會更省,怎麼可能花錢投資?」資深球評曾文誠感慨。

為什麼桃猿隊能在大家眼中的小市場裡,玩出大生意?

況且,桃猿隊的母企業La new資本額只有八億九千萬元,是中職四隊中的最小咖。比起統一獅隊背後的統一集團,資本額逾五百六十八億元,義大犀牛隊的義聯集團,資本額加總上看八百 億元,La new連兩大咖的百分之二都不到,遑論中信兄弟隊的中國信託金控,資本額超過一千六百億元,La new只有其千分之五!

這場實力懸殊百倍、千倍的比賽,桃猿隊急起直追,五年來,年營收成長近兩倍,無論是成長率或是營收規模,均居四隊之冠,今年總營收估計達二億九千萬元。

天生劣勢,反而促使劉玠廷不斷跨界,闖出一條路。

「一直以來我們真的離安樂太遠,我們公司比起(其他球隊母企業)是小企業,有什麼資格停止前進?」劉玠廷接受《商業周刊》專訪時直言。

要進步,球隊戰績是核心能力。今年球季上半季桃猿隊奪冠,日前也拿下全年勝率第一,確定打進總冠軍賽。但打好比賽只是基本,唯有在核心能力上找尋跨界的可能,才能異軍突起。

帶球迷出國看球,鞏固死忠基本盤

首先是跨產業。當別人抱怨收入銳減,拚命節流;他想的卻是如何異業結合,大舉開源。

今年八月,桃猿隊和Lanew旗下的那米哥旅行社、日本職棒羅德隊合作,於明年農曆新年舉辦四天三夜石垣一島之旅,找球迷一起出國看球。消息一出,便在網路上引起激烈討論,不少網友認為團費近三萬七千元太貴,幾乎沒人認為會成功。

連劉玠廷都說,「賣之前我們也『剉』得要死啊,賣三萬六千九百八十(元),有人要去嗎?」沒想到,開賣當天一百個名額,竟然十分鐘售罄。

但是,即便名額秒殺一空,冬天出團,台灣沒有班機直飛、必須跟華航包機,等於獨自把所有機位吃下來,少賣一個位置就是賠,還得帶啦啦隊、球員一起出團,包辦所有費用,計算下來,利潤只有一成多,並不好賺。

不過,開辦旅行團,著眼點並非當下獲利,而是凝聚球迷向心力,延續更多話題和商機。

「運動行銷最重要的就是增加和球迷間的『情感連結』。」La new熊(二0一一年北遷桃園,改名為桃猿隊)前任領隊、崇越科技運動事業處副總經理陳杰成觀察,這樣做雖然當下賺不多,卻能把自己和球迷綁更緊,做大基本盤。

例如日本職棒廣島鯉魚隊也曾包下新幹線車廂,帶一千三百名球迷到廣島看比賽,讓球迷眾在一起,增加旅程中購買周邊商品的可能性,培養和球隊「一起旅遊」的習慣。

「Lamigo這個品牌可以不只是棒球,」劉玠廷說,「怎樣給他們(粉絲)好的商品,畢竟球隊不可能一直贏球,我們還是要走進消費者生活中。」接下來,桃猿隊計畫再舉辦春訓、秋訓,複製同樣模式。

球隊也結合桃園一百五十間小型商家組成「應猿店」,在門口放置吉祥物立牌,每逢週末主題派對,老闆、店員換上桃猿隊球衣,提供球迷食衣住行各項優惠,營造在地居民認同感。

找蔡阿嘎、吳宗憲吸引非球迷客群再來則是跨載具。當別人擔心球迷不進場看球,他卻透過網路新科技吸引非球迷,把市場做大。

「(中信)兄弟輸一分,蔡阿嘎就送球迷吃一百片雞排?」這是今年三月開播的網路電視Lamigo TV,透過手機、平板,就能看到吳宗憲等藝人和球評徐展元一起主持球賽,主持人常邊吃東西、邊聊天,即時和網友互動。開播至今,總點閱次數破三千六百萬 次。今年九月最高同時在線收看人數近七萬人,比起九月底播出的電視金鐘獎頒獎典禮,同時最高在線收看人數六萬二千人還多。

「這是電競的模式,市面上有什麼素材,我們都會想,它可以怎樣為棒球所用?」做為四隊中最年輕的領隊,劉玠廷切身感受到年輕人接受資訊的方式改變,當他們不再守在電視前看球賽,遑論花錢進球場,所有球隊都面臨球迷老化危機。

他把腦筋動到行動裝置上,打破轉播球賽就得正經八百限制,邀請當紅藝人上節目,把想看藝人搞笑、表演的人也拉進來看比賽。

義大犀牛行銷協理高偉凱表示,過去操盤行銷策略的大多是球隊資深主管,棒球界出身,不一定了解年輕人喜好,認為只要戰績好,球迷就會進場,但現實是「現在休閒娛樂那麼多,為什麼人家一定要看棒球?」

桃猿隊行銷團隊成員年輕,熟悉新科技、社群,平日其他球隊比賽,進場人數兩千多人,桃猿隊卻達四、五千人,開拓一群過去不看球的新球迷。

爸爸觀賽、媽媽逛街、小孩玩水球最後是跨族群。當別人認為,男性才是買票進場看球的主顧;他卻把心力放在過去沒人注意的親子市場。

他把球場當百貨公司經營,裡頭有美食街、潮店和親子遊樂區,不像其他球場只是擺攤、賣便當,同時滿足男女老少需求,「我們就是做一個平台,把所有元素集合在一起,過去人家覺得不可能發生的,現在居然發生了,它的魅力就會出來。」劉玠廷說。

FOX Sports美國職棒球評王雲慶分析,票價打折或免費能衝高人氣,但如何讓球迷再進場,而非只是被低價吸引的一次性消費,打造「無可取代的體驗」很重要。桃猿隊便想到一個「三贏」的商業模式。

如果你看過球賽,一定對球員球衣上貼滿的各種企業標誌,並不陌生。這是過去企業贊助球隊最常見的方式,但對企業來說,貼球衣只是單向宣傳,無法評估成效;對球隊來說,雖然賺到錢,卻影響原本球衣設計;而球迷,誰會希望自己支持的球員,變成人體廣告看板?

桃猿隊把贊助和派對結合,把球場變成一個讓球迷玩到、看到、吃到,企業全方位打廣告的平台。比起三年前,贊助企業數量也因此成長三倍,去年創造約兩千萬元收益。

今年七月,該隊和雪豹科技合作主辦「CM Jump豹趴」,不只為贊助企業量身打造球衣,還讓球員穿著上場比賽,當球迷每拍一張照、上傳臉書,都等於替企業打廣告。如果一家人進場看球,孩子可以參 加場外的水球大賽,雪豹科技也在場內擺攤,免費提供手機包膜、安裝掃毒軟體服務,滿足爸媽需求。

創新點子,也曾搞砸行銷可玩花樣,但須從核心出發

「如果原本的贊助方式是陸軍,企業日是海軍,Lamigo TV就是空軍,幫企業做一個陸、海、空軍的整合。」劉玠廷舉例,像網路電視上,球評播報時常吃的巧克力,其實也是企業置入產品。

三大跨界,帶動球票以外各項收入成長,例如光周邊商品收入,就從二0。一一年占總營收近一一%,翻倍到今年的二三%。

不過,成功背後並非沒有失敗經驗。桃猿隊副領隊浦韋青回憶,去年七月行銷團隊注意到時尚界流行豹紋元素,推出一款全豹紋的球衣,想吸引女性球迷埋單,並請辣妹熱舞團在球場跟啦啦隊「尬舞」,卻引起網友批評。

「球衣全部都是豹紋,反而看不出來跟球隊、棒球的關聯性,加上找舞團進行PK賽,其實男性球迷比較喜歡,女生感覺不好,跟我們的初衷有落差。」浦韋青說。 之後,行銷團隊掌握關鍵,還是要從棒球為核心出發,太前衛,球迷不見得認同。球衣數量也控制在五百件左右,一次賣完不再推出,避免庫存。

劉玠廷說,接領隊三年來,也曾因為做法和其他球隊不同,被批評「球不好好打,搞那麼多有的沒有的幹嘛?」但他相信,唯有不斷嘗試,才可能突破資源不足的局 限,而非等著被淘汰,「我們沒有包袱嘛,過去這麼少人在看(球),又何必擁抱過去的習慣?當然要放膽去做,我們只能一直試、一直試,最後總會試到一個中 的。」

就在本刊截稿前,桃猿隊公布十月底的職棒總冠軍賽,桃園主場最佳區域門票票價為一千五百八十元,票價不但創四隊新高,也是台灣職棒票價新高。

縱使經濟不景氣,球迷仍願意用史上最高票價,支持球隊的努力。可見滿場觀眾的歡呼,絕對不會來自低票價,而是讓人們喊出「Wow!」的驚喜。

26年來最成功因為沒有過去包袱,才能放膽去衝,

36歲桃猿隊總經理劉玠廷這一試,試出了中職史上轉型奇蹟。



我只想 身體健康


又一年。新年願望,無咩望,只求身體健康。

事關過去四個月,完全失聲兩次,第一次,斷斷續續維持了一個月。第二次,刻下還未痊癒。高峰期五天看了兩次西醫、一次中醫。當了自由人九年多,第一次一連四天取消所有工作。

喉嚨嚴重發炎的感覺是怎樣的?記得小時候聽過一個故事:獵人為了捕捉狐狸,會在冰天雪地裡,倒插一把劍,劍上塗上鮮血。狐狸嗅到腥味,會走過來舔血。但由於天氣太冷,感覺麻木,牠並不知道,劍鋒早已刺穿牠的舌頭,後來在舔的,都是自己的血,直至失血過多而死。

每次失聲,吞嚥口水時的血腥味,總令我想起狐狸。我就是那隻狐狸,而心愛的工作就是那把劍。令我體力到頂而不自知的,不是冰雪,而是自以為的那團火。

以前,不明白上一輩為甚麼對規律那麼執着,早一小時吃飯,晚一小時睡都不行。現在,開始有點懂,因為體力有配額。

頻密生病得出的結論是,連續教學每次最多兩小時(尤其人數多互動性高又不可以用咪的),全日最多四小時,連同其他工作例如開會或寫作合共不可多於八小時,入黑後最好開始慢下來準備休息。要堅持這模式的話,想無規律都難。

記憶中最嚮往的生活,就是在英國留學的歲月。晨早起床煮一頓豐富早餐,打兩小時羽毛球,吃過午餐,讀四小時書,然後又是時候為晚飯張羅。飯後,做三小時功課,擱筆後聽聽音樂、上上網或處理一些輕巧雜務便就寢。不曾生病,心情特好。生活,本該如此。


以前,當別人說新年願望是身體健康、世界和平,只覺行貨。但今天,似乎兩者都不可以「take for granted」。來年,努力爭取健康生活,祝大家也精神爽利!

作為產品經理,我只想和“17歲的女孩”談戀愛...

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0524/156023.shtml

作為產品經理,我只想和“17歲的女孩”談戀愛...
三節課 三節課

作為產品經理,我只想和“17歲的女孩”談戀愛...

用戶就像17歲的女孩,值得產品經理們用心去追求。

黑馬說

17歲少女的特征恰好符合產品對種子用戶的要求,也許你的產品目標用戶不是他們,但是如果能讓他們尖叫也證明了產品可行性。本文作者為三節課發起人 Luke ,作者有十年以上產品經驗,原百度搜索產品架構師,資深產品經理。關於產品和用戶,聽聽他怎麽說。

文|Luke

(一)

如果把產品經理比作一個多情的少年郎,那麽用戶就是他的戀人,多變的17歲少女。對於互聯網產品經理來說,定義一個產品的核心關鍵詞是:用戶、場景和需求。今天我們主要是來談談“用戶”,就像談戀愛一樣地談。

“有一天,地鐵里有一個女孩拿著手機在用一款我做的產品,我幾乎就要愛上她了。”這是一個產品經理和我說的一句話。似乎這就是產品經理和用戶之間的關系。

我常常說產品經理和用戶就像男生與他追求的女孩。我們把這個女孩稱為“科技紅顏”,產品經理的戀人。

(二)

但其實不僅僅是產品經理需要了解用戶,運營人員更需要了解用戶。

我在另外一篇文章《先有好用戶還是先有好產品》里提到,好用戶是好產品的前提,先有好用戶,才有好產品。

不同屬性的用戶貫穿產品生命周期全程,所以運營也要因勢利導,在不同產品階段引入不同的用戶。比如早期引入種子用戶、中期引入大眾用戶、成熟期引入變現能力強的用戶。所以用戶先於產品而出現。就像先有了原始人,才有了工具、熟食和房屋。

(三)

了解我的同學都知道,其實我一直不喜歡用戶畫像這種做法,我認為那樣的方式有一種流於形式、按圖索驥的感覺。我希望從更宏觀的層面談談我對用戶的理解。但如果非得給用戶做個畫像,那麽我心里的用戶畫像是:

眼神不好:你的引導語和解釋文案寫的再清晰也別指望ta能看到;

脾氣暴躁:在使用你的產品的時候,任何小問題都會讓ta爆發,脾氣壞到和路怒癥一樣;

特別善變:別指望ta永遠愛你,只要一有更好的產品,大部分用戶會毫不留情地棄你而去。

所以,用戶是一種眼神不好、脾氣暴躁且特別善變的特種生物。腦袋里有沒有印象了呢?是不是似陳相識的感覺呢?生活里,這樣的人是什麽樣的呢?我覺得像17歲的女孩。她們不是眼神不好而是粗心大意,她們脾氣暴躁但很快就回複正常,她們有很多喜歡的東西甚至偶爾連男朋友也可以瞬間切換。

當然,用戶和群體一樣,是有分層的。對於產品來說,雖然都是用戶,但不同類型的用戶對產品的反應往往有很大的差別,這就像即使都是廣場舞大媽,也有領舞和跟著跳的區別。所以雖然整體看用戶類似於17歲女孩,但我們也知道17歲的女孩是多變且性格非常豐富的。

那麽,我們來探究一下這些像“17歲女孩”的用戶有哪些不一樣呢?

(四)

基於三節課一直提倡的產品生命周期的邏輯,我們從產品的叠代和發展開始講起。我們知道,用戶數量對於產品來說是累積增量的,所以會形成我們常常說的“S曲線”。但用戶的增速卻不是一個直線上升的節奏,而是先慢後快再慢的“ 波浪型曲線”。

 

02

一般情況下,我們把產品生命周期分為三個階段:探索期、增長期和成熟期。在三個階段,用戶的增長也是從低速到高速再回歸低速。

那麽問題來了,在不同階段進來的用戶是同一類人麽?

了解這一問題的答案,不但能幫你更好地梳理產品叠代思路,還能幫你更好地優化運營操盤的節奏。答案不難:不同階段進來的用戶絕對不是一樣的,不同階段的產品需要不同的用戶來滋養和推動。這個道理就像不同階段的男生會愛上不同的女孩一樣。

很多人希望早期用戶數量增長很快,殊不知早期用戶對於很多產品來說,不僅僅是用戶,還是產品制造的參與者。所以早期用戶的質量比數量來得重要。

(五)

我們可以試著把用戶進入產品的節奏進行一個梳理。隨著用戶數量增長和產品的演變,進入產品的用戶按時間軸看大概可以分為:創新者、早期采納者、早期大眾、晚期大眾和落伍者。(這一區分初見張恒先生的多貝課程。)

我常說,如果你想很簡單地記住這些用戶,那麽一共三類:

創新者和早期采納:如果所有都穿耐克和阿迪的鞋,我肯定不穿。

早期大眾和晚期大眾:如果所有人都穿耐克和阿迪,我一定要穿。

落伍者:耐克和阿迪是什麽啊?

(六)

學過傳播學的人都知道,信息的傳播呈現出波浪式的軌跡。波浪的中心和周邊是最先收到信息的,然後依次往外擴張,速度遞減。

 

03

✦創新者和早期采納者

產品的社會化傳播也呈現這樣的趨勢:早期使用產品的常常是具有創新意識的人和早期采納者,他們往往自己會尋找好玩的產品(包括軟件和硬件)來用,然後推薦給一些人。比如我的一個朋友,總是能找到最新的硬件產品,不斷地推薦給我,我也會follow他的建議,買來試用。我們倆分工很清晰,他發現好東西,我來買。就像我現在打字用的這款Cherry鍵盤。

✦早期大眾和晚期大眾

屬於人群中的大多數用戶,他們的量也最大,是消費市場的主流,對品牌和產品文化的敏感度不高,常常會趨同,就像《烏合之眾》里說的群體。基本上這類用戶的智商是被抹平的,價值觀也很一致,甚至品格都是抹平的。

✦落伍者

我理解的落伍者只是信息傳播和用戶階段的落伍者,他們往往是保守派,信息流的末端。但他們一旦決定要幹些什麽,可能會比較舍得投入。這些人決策慢,偏理性,不像創新者什麽都可以嘗試。所以在社會統計上看,這些人是年紀略大、學歷較高、財富比較充裕的。

(七)

也許我們需要對上述進一步進行分析,這樣才能有更好地理解。我將給每一類用戶一個名稱,讓你更容易記住他們。

04

✦創新者和早期采納者我們可以叫“種子用戶”

很多人問過我,怎麽找到種子用戶。拋開不同產品的種子用戶屬性不一樣的客觀情況,我認為種子用戶天生是有一些共同點的,這些共同點就是他們有很強的嘗試新鮮事物的意識,有很大的生活樂趣、很熱心於各種公共事物、也往往是小圈子里的傳播源。

有些人說,我找來的種子用戶不幫我傳播怎麽辦?

我說有兩種可能會出現這樣的情況:一是你找的人不對。真正的種子用戶一定是有熱心的傳播精神的,他們不但樂於傳播,而且很享受這一過程。如果他們不願意傳播,那肯定你選擇的人不對,你需要去check你的選人渠道、運營手段甚至引導文案。二是你傷害了人家,打消了人家的欲望和興趣。當然,你還得給點理由讓大家來傳播。

✦早期大眾和晚期大眾我們可以叫“主流用戶”

某種意義上,我們認為種子用戶是非主流用戶。比如小米早期的用戶,我們認為是米粉,那是正常人嗎?是發燒友好不好!比如錘子T1的用戶,那是正常人嗎?都是某種具有逗比風格的理想主義者,放在人群里總是有些“不一樣的氣質”。

而產品進入到大眾用戶階段,用戶表現出來的都是很正常的特征,最主要的特征是“趨同”,個性化意見不明顯。

落伍者,就叫落伍者吧

信息流的末端,保守派,有錢或者有高學歷,做決策很慢,但一旦決定做會比較舍得投入。

創新者沒有太多預算,但可以嘗試很多東西,落伍者相反。落伍者常常不怎麽會被大眾媒體影響,但很容易被身邊的人影響。有點像離群索居的人,在互聯網時代,這樣的的人越來越少。舉個不準確的例子:

2011年微信上線。

2011年開始用微信的是創新者;2012年用的是早期采納者;2013-2014年用的是早期大眾和晚期大眾;2014年後用的是落伍者。

大家可以對號入座。

(八)

接下來的問題就是,如何區別對待用戶,或者叫運營這些用戶吧。對於早期用戶,我的感覺是應該授權他們“定義早期產品的功能”。我經常說,互聯網產品的定義是產品經理、老板和用戶一起定義的,而早期產品則更應該偏用戶。

所以對“種子用戶”我們需要更多地讓他們參與到早期產品的設計和定義里面去,產品經理和老板要更多地傾聽他們的聲音。

中期的“主流用戶”,則是更多地用爆點來引發大家的關註,讓更多的用戶通過現有的“主流平臺”進入產品中。

主流平臺包括BAT的渠道和一線的互聯網消費級產品,比如微信、微博、QQ和百度搜索。而對於信息流末端的落伍者,則要提升活躍度和付費率。一般來說,一款產品運營到生命周期的成熟期和衰退期,基本就是瘋狂變現了。

落伍者常常容易被廣告影響,所以要提升產品的變現效率和付費率。

(九)

用戶是誰?用戶不是你自己,用戶是你追求的對象。用戶就像17歲的女孩,眼神不好、沒耐心、善變,但我們就是愛她。早期用戶尤其像17歲的女孩,她們代表著時尚的選擇,有強大的傳播能力,愛你的產品之後絕對死忠粉。事實上,一款好產品成功前都是被17歲的女孩先喜歡的。

淘寶先從校園開始,俘獲了大學女孩;

QQ空間也是從17歲的女孩開始像火燃燒;

曾經有一款talkbox的產品,風靡在小女孩之間,後來微信出來替代了它;

陌陌的成功絕對不是屌絲男的貢獻,而是17歲的女孩。

我想,你能想到的所有C端產品,如果沒有打動17歲的女孩,都不能算成功。我有時候真的會覺得,是這些女孩推動了互聯網的發展。

她們很挑剔,互聯網產品就變得體驗很好;

她們愛貪便宜,互聯網就變得很便宜;

她們很宅很懶,所以送貨上門送飯上門,還可以上門美甲;

她們喜歡展示自己,所以我們做了很多社交和直播軟件。

用戶就像17歲的女孩,值得產品經理們用心去追求。

我愛這樣的用戶。

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新加坡銀行CEO博林:只想做亞洲“分銷商”

來源: http://www.yicai.com/news/5023850.html

過去幾年,當投資者們用“東進西退”來描述全球大宗商品市場發生的變化時,在私人銀行業務井噴發展的亞洲市場上,也呈現出另一番“東進西退”的場景——金融危機後,迫於監管成本和提高股本回報的壓力,歐美大行不得不把重心收回到核心市場,大力削減非核心業務,而一些亞洲銀行則成了踴躍的接盤者。

“私人銀行業面臨越來越多挑戰。”接受《第一財經日報》專訪時,新加坡銀行行政總裁博林(Bahren Shaari)直言,過去幾年,低回報的市場環境、監管成本的不斷提高壓縮了盈利空間,客戶對收費透明度的要求也進一步提高。

6年前,母公司華僑銀行以14.63億美元收購了荷蘭國際銀行(ING)的亞洲私人銀行業務,與其原有私人銀行業務合並後重新命名為新加坡銀行。6年後,新加坡銀行選擇了繼續擴張,在今年4月以3.2億美元收購了巴克萊銀行在新加坡和香港的財富及投資管理業務。

今年3月底,新加坡銀行資產管理總值已增至570億美元,並購完成後資產規模將增至733億美元。但在博林看來,如何持續地為客戶提供新的解決方案、產品以及加強聯系,遠比單純地擴張規模更有意義,從這一角度,新加坡銀行也無意跳出亞洲這個核心市場。

“我們與瑞士或者中國的私人銀行都不太一樣,可以說是東方和西方的結合。”新加坡銀行香港分行行政總裁、大中華區環球總監關國然認為,作為一家亞洲的銀行,新加坡銀行更懂亞洲人的哲學,而與歐洲銀行合並,又吸收了對方的運作模式和經驗。

只做亞洲的銀行

《第一財經日報》(下稱《日報》):在金融危機前,巴克萊銀行曾野心勃勃要成為財富管理行業的領軍者,現在新加坡銀行也顯示出擴張的趨勢,你們有給自己定下類似的目標嗎?

博林:我們沒有,新加坡銀行還是希望把精力集中在核心市場,也就是亞洲。實際上,你看到巴克萊銀行也是出於同樣的考慮(剝離資產),英國、美國才是他們的核心市場,而我們的核心優勢則是在亞洲。在亞洲,供我們開發的客戶已經綽綽有余,所以最重要的是如何為客戶持續地提供新的解決方案、新的產品以及加強與客戶的聯系,這些遠比單純地擴張規模更有意義。

《日報》:現在巴克萊的業務與新加坡銀行的現有業務仍在整合過程中,完成並購後,新加坡銀行會有哪些變化?將如何定位?

博林:我想收購之後,隨著兩邊融合,最後會取二者精華創造出新的文化和風格來,但總體不會有很大改變。我們仍然會關註業績、客戶滿意度這類核心指標;監管環境沒有改變,因此風險管理措施也與現在基本保持一致;客戶群可能有所變化,但解決方案大同小異。

從資產角度,我們的資產遍及全球市場,為客戶提供全球資產配置方案。但客戶主要在亞洲,畢竟我們是一家亞洲的銀行,現在已經在迪拜、新加坡、香港、馬尼拉這些核心城市布局,我們會繼續在亞洲區內運營。

我們看重的不只是規模,而是希望成為亞洲區內最好的私人銀行,這就要看客戶的滿意度,客戶是否滿意與規模並不直接相關。我們不可能在亞洲的所有國家/地區運營,對那些不具備競爭優勢的市場就不應當涉足,盲目擴張規模,並不意味著能成為最好的銀行。與巴克萊的業務合並後,我們暫時會將註意力更多地放在內生增長上,並購會讓我們的銀行家數量增加到400人,這足以提供很大的發展空間。

《日報》:對新加坡銀行而言,現在亞洲區內最重要的市場是哪里?

博林:我想對我們來說,整個亞洲都同等重要,無論是東南亞、北亞還是中東。我們在東南亞已經有很長歷史,在中東從1990年代就開始紮根,在香港的歷史也已經不短。現在,亞洲的很多國家/地區的經濟仍有高速發展,經濟增速保持在5%或者7%,與發達市場相比,經濟增速仍然驚人,對我們來說這也就意味著大量的發展機遇。只要經濟繼續在發展,就會有更多富豪誕生,現在,亞洲仍然是超高凈值人士增長最快的地區。

挑戰升級 發展繼續

《日報》:過去幾年,我們看到很多歐美銀行剝離財富管理和私人銀行業務,但同時亞洲銀行在這塊業務上卻更加激進,你如何看待現在這個進入市場的時點?

博林:宏觀經濟環境確實不是很好,過去幾年,我們一直處在低回報的市場環境下,一些地區/國家需要通過負利率政策來促進經濟增長。顯然,(銀行)提升收入的難度增加,同時成本卻不斷提高,私人銀行業務面臨越來越多監管成本,這也就意味著盈利在持續減少。另一方面,客戶對透明度的要求也在提高,他們希望清楚了解每一項費用為什麽要收以及付費後能夠獲得怎樣的回報。

在這種背景下,私人銀行業肯定要面臨越來越多的挑戰,但我們為什麽要繼續發展?因為我們還是堅持做亞洲的全球化私人銀行,亞洲是我們熟悉的市場,華僑銀行在亞洲已經有超過80年的歷史,過去一直支持著亞洲企業家們,和他們一同成長,我們對亞洲核心市場有很強的承諾。

《日報》:很多機構都看到了亞洲市場近年來的潛力,例如一些瑞士的私人銀行也在積極滲透包括中國市場在內的亞洲,新加坡銀行如何與這些超過百年歷史的銀行競爭?

博林:私人銀行業本身已經改變很多,但唯一不曾改變的就是“什麽是私人銀行”——成為客戶最值得信賴的理財顧問,加強與客戶之間的聯系。要成為客戶信賴的顧問,並不一定要有上百年歷史,只要有足夠長的時間贏得信任和讓客戶感受到被重視。對我們來說,華僑銀行已經在亞洲運營超過80年,一直與亞洲的企業家們一同成長,為其發展提供支持,是已經獲得他們信賴的專業機構,我們有理解亞洲客戶需求的優勢,我們能提供的也不僅是私人銀行,而是依賴母公司的全方位支持。

《日報》:過去幾年里,中國本土的私人銀行業也在快速發展,新加坡銀行與這些私人銀行服務有什麽區別?

博林:我對中國的私人銀行還不是很熟悉,但我想我們之間有一些不同,一是我們在國際市場的歷史很久,意味著我們更了解離岸產品、股票、債券等,有很強的研究團隊支持,能夠為客戶提供投資離岸市場的服務;第二是我們的顧問咨詢模式,我們不向客戶出售任何產品,只是出售建議,為客戶在不同發展階段提供相應的建議和解決方案。

新加坡銀行是一個獨立的實體,本身沒有其他業務,我們通過與全球範圍內的第三方資產管理公司、基金、銀行等機構合作,為客戶遴選合適的服務或者產品,並不僅限於華僑銀行旗下的其他機構。可以說,我們不是生產者,而是“分銷商”。要做到這一點,需要很多時間培訓銀行家們,不可能一蹴而就。


從創業五年失敗到年利潤破千萬的逆襲,他只想讓你的購房過程透明化,幫你找到一個溫暖的家

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0622/156793.shtml

從創業五年失敗到年利潤破千萬的逆襲,他只想讓你的購房過程透明化,幫你找到一個溫暖的家
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從創業五年失敗到年利潤破千萬的逆襲,他只想讓你的購房過程透明化,幫你找到一個溫暖的家

李成想讓更多的人能夠在房脈感受到家的溫暖,並且通過房脈找到自己最滿意的家。而房脈,也將成為李成夢想的歸宿。

1

有人說,

人一生中最閃亮的夢想

是在不斷的改變中蛻變出來的。

而我的人生經歷了三次轉變。

▼ 

2

我是李成,

一個北漂創業了十年的西安人。

▼ 

3

1999年,我從西安考上了北京的大學。

在這四年里,

我倒賣過呼機,組織過大學生北京周邊遊,

賺取了人生中的第一桶金

但也因此荒廢了學業,沒能拿到畢業證。

這成為了我的第一次轉變。

2003年,我開始了自己的第一次創業,

主要做的是搭建網站代理的服務。

然而,我失敗了。

五年的堅持到最後似乎變得“一無所有”,

但卻讓我不斷地在絕望中看到希望,

這是第二次轉變。

在我窮途末路之時,經朋友收留,去了一家廣告公司。

在公司里,我做過行政、當過司機、幹過市場,

到後來發展到獨立帶團隊,

做起了房地產廣告的全案策劃。

兩年後,我獨自創辦了一家廣告公司,

主要代理房地產廣告,

還拿到了津港高速戶外廣告立柱的代理,

年利潤破千萬。

這是第三次轉變。

也正是這一次轉變,

讓我接觸到了許多房地產商和購房者,

我開始對房地產行業產生了濃厚的興趣。

▼  

4

2013年,出於業務拓展的需要,我又去做了房產代理銷售。也正是在這個時候,我接觸了大量的購房者,發現大部分購房者的需求很簡單,無非就是想用實惠的價格買到自己所中意的房子而已,這是他們最直接的人生目標。

但他們很難明確的說出他們自己到底需要找一個什麽樣的房子,基本上都是從鋪天蓋地的樓盤廣告尋找樓盤信息,殊不知這些廣告都是開發商雇傭寫手所炮制的“美好願望”。而進了售樓部,各家都說各家的好,什麽是最適合自己情況的房子,卻沒有人能理性給予分析,往往被售房銷售稀里糊塗的說暈了!

5

回想起來,我自己也有過兩次購房經歷。第一次是2007年,我在北京燕郊買了一套房,作為婚房使用,買好房後沒過多久就被朋友數落了一番,他當時的原話是,“你來北京還在燕郊買,是不是傻?應該買通州的房子”。現在,北京其他地區的房價翻了好幾番,但燕郊的房價果然和幾年前相差無幾。

另一次是2010年在西安,我吸取了前一次買房失敗的教訓,花了一個月的時間,在網上認真對比各個樓盤的信息,但卻還是沒能找到中意的房子,最後還是靠著朋友的推薦,買到了如今居住著的好房。

這兩次購房經歷,讓我很困惑,也很無奈。看房對普通人來講是一個貨比三家的過程,這個過程既漫長又辛苦,購房者很難去做大量的對比和研究。因此,一次性數百家樓盤分析匹配,作用就很大。

而房產的購買主體是有群體同性的,如果社群化聚集起這群人,根據群體特性進行團購議價,不但能節省成本,而且能大大提高客戶體驗!這個也只能是站在購房者角度的第三方能夠做而目前市場又不存在的。

▼ 

6

於是,我開始思考,我能不能去做這樣一件事兒,讓買房變得簡單起來。

在充分掌握房產信息資源的基礎上,創立一種全新的銷售服務模式,就是換位思考,從購房者的角度出發,搭建一個全透明的第三方房產信息平臺,從各個方面為購房者做綜合而全面的考慮。特別是隨著房地產市場白銀時代的到來,開發商低成本拿地、高價賣房的黃金時代已經終結,如今除一線城市外,供大於求的買方市場成為樓市“新常態”,購房者在買房時越來越重視自身的權益,以及信息的透明化。

基於這些原因,我決定回到市場空間更大,更有代表性的二線城市去發展市場,最終將目光鎖定在了我的家鄉——西安。 

▼ 

7

房脈,就是我們所要倡導的一種全新的購房服務理念。

它顛覆了傳統的銷售模式與理念,對於房地產傳統的廣告以及銷售環節進行跨時代的創新,掀開那些眼花繚亂、華而不實的廣告,砍掉那些漫無目的的廣告宣傳,從源頭上降低成本,幫助購房者找到一套真正滿意適合自己的家,創造買賣雙贏的局面。

我們在西安有選擇性的與一百多家優質樓盤合作,不誇大每家樓盤的優點,不隱瞞每家樓盤的缺點,始終站在第三方的角度客觀評價樓盤,在真正了解用戶需求的前提下,給用戶提供最真實、最適合自己的房產信息。同時,集合在房地產市場打拼多年的從業人員,讓他們成為私人購房顧問,如同老朋友一樣站在購房者的角度去思考,去分析,幫購房者解決買房過程中的顧慮、疑惑、議價、沒時間、沒精力、沒安全感等問題。

▼ 

8

從2015年7月產品上線至2016年3月份,7個月時間房脈已實現盈利。2016年3月實現利潤24萬元,凈利潤8萬元。房產分析師人均收入1.2萬元/月,最高可達1.8萬元/月。

房脈成交率是傳統銷售渠道的3-5倍,人均單產每月3.5套。已成交客戶老帶新推薦率高達40%-50%,拓客成本降低到同行和其他渠道的50%。

9

2016年1季度,受春節季節性成交低谷影響,西安房產全季度成交量比上月環比縮減3成,房脈在此環境下實現月成交穩定100套左右,並在3月份實現盈利。

經過近一年的市場實踐,房脈商業模式的可靠性得到全面驗證。

▼ 

10

房脈目前團隊有100人,房產分析師共計52人。

胡誌超,房脈VP,西安交通大學工商管理MBA,資深房地產人士。從事房地產營銷十五年,十多年地產營銷專業公司高管工作經驗,有著萬科,龍湖,碧桂園等近50個樓盤項目全程操盤經驗。

陳現迎房脈CTO,曾任上市企業資深CTO,高級軟件工程師。上海交通大學畢業,海外工作經歷。15年技術研發和項目管理工作經驗,主導的“北京市政府移動應急指揮平臺”曾獲美國高通公司全球開發商大賽“最佳公共服務獎”,技術項目NasdaQ IPO上市成功路演經驗。

楊嘉民,房脈COO,內蒙古工業大學管理學院特聘教師、MBA,中級策劃師。4年網絡、社區、旅遊、美業等行業O2O項目策劃運營經驗,10年企業品牌營銷策劃及16大項目管理經驗。擅長商業模式策劃及落地執行,跨界運營資源整合。

此次在牛投網的融資,首先得到了李直先生的支持,作為拉力大咖(北京)汽車運動有限公司聯合創始人兼COO,具有豐富的公司運營經驗及股權投資經驗。作為天使投資人,成功投資了秦學(北京)教育科技有限公司,截止目前,秦學教育在全國已擁有個性化學習中心100余家,預計全年現金收入3億人民幣。他認為,房脈站在購房者的立場提供服務,為客戶創造價值,同時隨著品牌的提升和規模的擴大,房脈的毛利率會有顯著提高,這個模式可快速複制、擴張至其他二線城市。他本人將領投150萬元,希望也能得到你的支持!

11

房脈將建立起“一個數據中心平臺,四大產品系列,六款產品形態”的綜合產品線。房脈C端APP、B端微信、CRM均完成2個版本的叠代;PC端官網正在規劃2.0版本;已成交客戶老帶新推薦率高達40-50%;拓客成本降低到同行和其他渠道的50%;已在西安開設體驗店1家。

通過這次融資,我們將實現幾個目標:

1、2016年底,招募200名房產分析師。

2、2016年預計實現單月利潤180萬以上,單月銷量600套以上,單月銷售額3億元以上。

3、通過線上產品及運營,建立房脈品牌信任度,提高獲客量,降低獲客成本,爭取做到成交量的一半來源於線上蓄客,獲客成本由3000元降低到1000元。

▼ 

12

我不願意自己的人生像日歷那樣,

每天只是把日子一張一張撕下來而已。

人來到這個世上,

總要讓自己做一些有價值的事兒。

我很欣賞一些成功的企業家,

但不是因為他們的大富大貴或功成名就,

而是欣賞他們為這個社會帶來了

更創新的產品、

更人性化的服務,

和更不一樣的生活方式。

13

創造“房脈”是我的理想。

我想讓更多的人能夠在房脈感受到家的溫暖,

並且通過房脈找到自己最滿意的家。

而房脈,也將成為我夢想的歸宿。

此次眾籌,我們將於6月22日晚上20:00

牛投APP上開啟視頻路演直播。

更多關於房脈的信息,

將由我本人為你解答。

先轉發,再掃二維碼

就是對我們最好的支持!

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希拉里敗選後首度露面:曾只想窩在家里再也不出門

17日據CNN報道,一星期前在美國總統大選中敗給特朗普後,希拉里首度公開露面,並表示“今晚來到這里,對我而言真不是簡單的事”。

當日在華盛頓的一場兒童慈善機構的演講中,希拉里對著數百名觀眾稱,“過去這一周,我好幾次只想把自己埋在書里、抱著我的狗,永遠不想再踏出家門一步了。”

希拉里呼籲美國民眾“永不放棄”

對於選舉結果,希拉里表示,她深知很多支持者對選舉結果深感失望。“我也是,(失望程度)難於言表”,她說,“我知道這很難,我知道過去一周很多人自問,美國還是不是我們認識的那個國家”。

但是在演講中,希拉里仍敦促觀眾為美國價值觀奮鬥,“美國需要你們”。她呼籲大家“相信我們的國家,為我們信仰的價值奮鬥,永不放棄。”


阿信屋只想守本業

1 : GS(14)@2011-11-08 00:34:41

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15777655
人物專訪
「 759阿信屋」因定價太低被供應商停止供應可樂,市民發起「罷飲可樂大行動」支持這間賣平貨的零售店,老闆林偉駿頓時變成網絡大紅人,他坦言沒想過報章和網絡的力量這麼強大,「其實我唔係撩事鬥非,只係想安守本業。」記者:陳新政

林偉駿另一身份,就是經營主要從事生產及銷售線圈及電容器等電子零件的 CEC國際( 759)主席, CEC上市時,林偉駿雄心萬丈,他在招股書上曾說過公司業務每年要保持 10%增長,公司的確每年都在擴充,生意額最高峯時曾接近 10億元,可惜 08年一個金融海嘯,像一盆冷水照頭淋,他要大刀闊斧裁員 3000人,才能保住公司,令餘下 5000人繼續有飯吃。此打擊太大,更令他不再冒險,「守住本業就算,夾硬谷起冇意思,唔想經濟一差又裁員。」
現年 52歲的林偉駿不再攻只願守,與他近 40年開廠經驗有密切關係。林偉駿白手興家, 13歲小學畢業後入工廠打工, 21歲被人游說下,自己開始接生意來做,每張定單幾千至一萬元,「 80年代香港好難請人,人工成 600蚊一個月,大陸只係 70蚊,每日就坐漁船運貨返大陸加工,再運返嚟賣,慢慢咁做落去。」

自己並非做爛市

生意開始做大,林偉駿膽粗粗拿着 3萬元走上中山開廠,專造線圈等零件,但當時已有很多大廠對手,要生存只能鬥平賣,「人哋賣 3個半,我就賣平 1蚊,結果被行家投訴破壞行規。不過對方只有兩種方法,一係打低你,一係同你合作。」結果大廠 TOKO做了 CEC國際股東。林偉駿認為自己並非做爛市,公司貨品有質素才有市場,諸如 SONY及 CANON等大牌子,都是他的客仔。
不過,現實世界除了有實力亦要照顧江湖地位, CEC國際在線圈界仍然是小角色, SONY及 CANON的貨源仍要依靠其他大公司,為令每位供貨者安心,他們要靜雞雞問 CEC國際要貨,「佢哋( SONY及 CANON)唔會得罪大廠,但一直都背後向我攞好多貨,證明我啲貨有質素!」 08年一個金融海嘯,險些淹沒這位小廠家,林偉駿憶述時,仍嘆指「打擊實在太大,好彩當時公司冇乜借貸,冇夾硬谷大市場。呢次教訓我,做嘢冇得充大頭鬼。」
經過慘痛教訓,林偉駿變得更加審慎,廠房有空餘產能都不敢用盡,「而家每年有 6、 7億元生意就夠。」他指工廠越來越難撈,內地工資明年又加 20%,毛利不斷受壓,只能自行研發技術,控制成本。他坦言以員工第一,股東反而只是其次,「其實間公司有冧巴,好似冇冧巴咁,上市公司做到咁都幾慘,但我唔想再冒險,要保住班夥計嘅飯碗。」
良心老闆難做,大陸生意更難做,林偉駿指自己不擅交際,沒想過打入內地龐大市場,淨係應酬都頂唔順。
林偉駿與本港不少廠佬一樣,將閒錢投資地產,在 CEC國際年報中,不難發現其手持住宅與工廈物業,林偉駿只簡單說,是投資而已,不過,今後不會再買住宅。至於公司大本營興運工業大廈(現已持有六成業權),「只會買多啲觀塘棟大廈業權嚟自用。」

明年 7月殺入屋邨

林偉駿坦言「 759阿信屋」是他最後的投資,「中山東鳳鎮廠房塊地有無敵海景,政府經常叫我起樓,但我唔會掂其他生意啦。」的確,由於「 759阿信屋」只成立 15個月,未夠 2年資格做房協租客,到明年 7月,「 759阿信屋」勢要殺入屋邨,到時林偉駿有排忙。

林偉駿小檔案

• CEC國際主席、董事總經理及執行董事
• 13歲小學畢業後開始入工廠打工
• 21歲在中山開廠,並創立 CEC國際
•去年 7月創辦連鎖零售食品店「 759阿信屋」
2 : GS(14)@2011-11-08 00:35:08

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 320&art_id=15777656
「 759阿信屋」雖然在網上爆紅,然而老闆林偉駿持有的 CEC國際( 759)上市近 12年,股價一直「潛水」,市值只有 1.66億元,自 2008年金融海嘯以來,近兩年半來已無派息,不過公司去年純利 2859萬元,終於再度派息,他指手上已接獲近 3個月定單,「希望嚟緊會再派息!」

成本增毛利受壓

儘管歐債危機日益嚴重,令歐州市場銷售比例下跌 20%至四成,但林偉駿指,日本市場自 3月地震後已漸復蘇,廠商定單不斷提升,當中不少是來自日本客人,此令佔營業額六成的日本市場銷售可保持穩定,他並有信心來年度整體的營業額維持在今年的 6.4億元水平。
不過,面對內地工資成本上漲,如銅、鋅等原材料價格暴增,公司毛利受到很大壓力,但卻不敢將成本轉嫁予客戶,只能靠提高技術及現代化生產,控制成本。林偉駿指客戶並沒出現拖數情況,應收賬款周期維持在 70至 90日之間,公司現金有 7838萬元。
由於 08年金融海嘯一役令公司重創,裁員近 3000人,林偉駿坦言不會再擴充業務,「啲夥計跟咗我廿幾年,唔想再打爛人哋飯碗。」事事以員工為先,後果就是令公司賺少了錢,股價亦隨之大跌, CEC國際在 99年以每股 1.1元上市,上市一年後,股價與成交齊跌,今年曾跟隨大市升至 0.44元,但上周五收市報 0.25元,林偉駿謂公司最近生意有所回升,「嚟緊再派息,總算對股東有個交代!」
3 : GS(14)@2011-11-08 00:35:30

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 320&art_id=15777657
「地產霸權」經常被港人掛在嘴邊,想不到零售市場也有「霸權」!記者上周到林偉駿在觀塘的辦事處做訪問,剛巧當日就有深水埗集貨舖平賣「出前一丁」被供應商施壓,林偉駿得悉後感到無比驚訝,「自從我哋同太古單新聞後,竟然仲有呢啲事發生?」他慨嘆市場壟斷無處不在,「 759阿信屋」被供應商施壓後,放棄售賣本地貨,轉戰日式食品市場,反而殺出一條血路。
去年 7月才開業的「 759阿信屋」一直以平價貨招徠客人,但自從被供應商停止供貨後,老闆林偉駿有感香港食品市場狹窄,貨源被人壟斷,轉戰日式零食市場,直接由日本進口食品,「為咗貨源穩定,阿信屋擴展速度迫住加快,反而越做越多。」林偉駿指日本市面有 6000多款零食,阿信屋目前只引入其中 2000多款,仍有很大發展空間,「今次自己由日本攞貨,點定價都冇人理。」

明年 4月擴至 90間

阿信屋的平價貨深得街坊歡迎,供應商施壓事件經傳媒廣泛報道後,更令阿信屋知名度大增,「估唔到《蘋果》咁大影響力,更堅定阿信屋嘅發展計劃,如果生意好咗我就加價,肯定會俾市民鬧死。」林偉駿指這次與太古反面,阿信屋惟有以後不賣本地可樂,但日本食品市場龐大,「好多生意係一個人做唔晒,唔能夠同最大供應商(四州)合作,都幾遺憾。」
阿信屋年底將有 60間分店,到明年 4月更會擴至 90間,林偉駿坦言自己做事急進,阿信屋只花了一個月時間籌備,但這盤生意絕不冒險,「我哋咖啡賣 6蚊兩罐,人哋就賣 10蚊,毛利空間幾大!我就係睇中呢一點,知道零售市場有好多事可以做。」林偉駿指阿信屋的目標,是令香港人覺得食日本嘢是等閒事。
4 : passport(1491)@2011-11-08 02:09:32

會否比佢借呢次機會而成功呢?
5 : KENLIN(17685)@2011-11-08 02:30:41

4樓提及
會否比佢借呢次機會而成功呢?


有成千個本, 又識印公仔紙, 應該WIN 硬既, D SUPPLIER 好現實既, 你十間唔俾貨, 如果有100間我諗係你話賣唔賣佢D貨俾。可能可以分拆上市都唔定
6 : honey(6546)@2011-11-08 09:58:15

主席既創業精神都好犀利
7 : ice9(17077)@2011-11-08 14:01:55

良心老闆都不擅交際
8 : GS(14)@2011-11-08 21:02:30

5樓提及
4樓提及
會否比佢借呢次機會而成功呢?


有成千個本, 又識印公仔紙, 應該WIN 硬既, D SUPPLIER 好現實既, 你十間唔俾貨, 如果有100間我諗係你話賣唔賣佢D貨俾。可能可以分拆上市都唔定


分拆就要賺一千萬cash flow 同埋有可行發展計劃
9 : GS(14)@2011-12-16 12:59:44

http://www.hkexnews.hk/listedco/ ... TN20111215646_C.pdf

上半年做到5,450萬生意,都是虧200多萬...

近年集团另开拓759阿信屋/零食屋的新零售业务,以薄利多销形式推广优质日本
零食、副食品予本港普罗市民。期内,集团之销售及分销费用和一般及行政费用分
别为24,467,000港元及47,498,000港元,分别较去年增加18,616,000港元及10,169,000
港元。销售及分销费用之增加主要原因为支付店铺租金、前线员工薪资及相关之
运输费用。此外,通胀加剧引致本地及国内营运费用不断提高,加上货币市场持续
波动带来之汇兑损失亦进一步推高一般及行政费用。以上种种,难免对集团的经
营溢利构成压力。


....

零售業務
本集團參照日本生活區的消費模式,開拓新的零售業務,並於2010年7月7日於葵涌
廣場開設首家門市 – 「759阿信屋」,市場目標為服務廣大街坊,「759阿信屋」選址
深入民居,大多數店舖設於大型屋苑、公共屋村及鐵路沿線商場。截至本中期報告
公告日為止,門市數目增至53家。「759阿信屋」主要零售從日本及世界各地自行進
口的零食、飲料及其他食品,產品原產地主要為日本、台灣、韓國及歐盟,當中以
『日本直送』的份額佔整體零售業務的總貨量約69%,台灣佔18%,韓國佔6%,歐盟
佔4%,本港及中國內地佔3%。
「759阿信屋」定位為超市式連鎖零食商店,採取高流量、多品種選擇性及廣泛銷售
點分佈的政策,再配以舒適的環境、稱心的服務及食物安全的品質控制,務求提高
顧客選購食品的樂趣。在增設分店的同時,本集團亦充當進口商的角色,致力直送
優質的日本及海外食品以供應「759阿信屋」的顧客。由於目前尚未具全面的經營實
績,我們因應客戶群的口味、喜好持續不斷調整進口品種,再者,持續引進日本及
世界各地之新產品及時令品種來給予顧客較新之選擇,並以實質的銷售數據作統
計分析,循序改善貨架上的品種組合,一方面使顧客能享用合心的產品,另一方
面,本集團能提高零售業務的貨物流轉量及速度。


於回顧期內,本集團對零售業務之年資仍然淺薄,目前仍未具充足的經營實績來說
明「759阿信屋」之業務成功與否。然而,自去年7月開業以來,「759阿信屋」之業務
規模,隨著店舖數目之增加,銷量、進貨量以及會員人數都持續保持上升勢頭。
們將「759阿信屋」之發展分為3個階段,首階段由2010年7月7日啟市至2011年4月,
分店數目為11家。第二階段由2011年4月起至本年底,分店數目將增至約60間,目
前「759阿信屋」正處於此階段。第三階段將至明年年中,目標增至約90家。於2011
年10月31日,集團已開設 49 家分店。期內零售業務的收益額為54,503,000港元,佔
集團總收益14.8%。零售毛利率為27.8%,較傳統電子元件製造業務為高,零售業務
經營虧損為2,301,000港元。


...
本集團旗下「759阿信屋」仍處於初期發展階段,目前之業務規模一直按步增長。本
集團將以內部財務資源擴張銷售網絡。然而,本集團認為「759阿信屋」的前路將面
對無數的挑戰,我們已作出準備,持續不斷地按經營實績及數據對業務作出調整
及改善,並將堅持目前的高流量的經營政策,不斷提升優質的客戶服務及向客戶
提供更多產品選擇,並以系統化定價,期望能獲取顧客的信賴及取悅其歡心。我們
深信如果能夠獲得廣大顧客的持續支持,「759阿信屋」的業務將能繼續發展。
10 : idsdown(1658)@2011-12-17 22:18:16

前排放工經過佢個倉門口差唔多日日都有拆櫃, 佢個倉應該差唔多變晒零食倉
11 : GS(14)@2011-12-18 10:26:29

10樓提及
前排放工經過佢個倉門口差唔多日日都有拆櫃, 佢個倉應該差唔多變晒零食倉


應該有最低入貨量
12 : idsdown(1658)@2011-12-18 10:31:03

一日最少一隻40尺櫃, 但應該唔止.
都幾好生意咁
13 : GS(14)@2011-12-18 10:33:33

12樓提及
一日最少一隻40尺櫃, 但應該唔止.
都幾好生意咁


成53間分店去貨,一日賣幾千都唔得了啦
14 : idsdown(1658)@2011-12-18 10:36:45

13樓提及
12樓提及
一日最少一隻40尺櫃, 但應該唔止.
都幾好生意咁


成53間分店去貨,一日賣幾千都唔得了啦


咁又係呀.
以前只會有著CEC衫的員工, 依家大部分都係阿信屋
15 : GS(14)@2011-12-18 10:39:13

14樓提及
13樓提及
12樓提及
一日最少一隻40尺櫃, 但應該唔止.
都幾好生意咁


成53間分店去貨,一日賣幾千都唔得了啦


咁又係呀.
以前只會有著CEC衫的員工, 依家大部分都係阿信屋


咁奇怪?

咁又係,office 得幾多個先,現在阿信屋一間都2-3個啦,司機都唔少
16 : idsdown(1658)@2011-12-18 10:47:42

15樓提及
14樓提及
13樓提及
12樓提及
一日最少一隻40尺櫃, 但應該唔止.
都幾好生意咁


成53間分店去貨,一日賣幾千都唔得了啦


咁又係呀.
以前只會有著CEC衫的員工, 依家大部分都係阿信屋


咁奇怪?

咁又係,office 得幾多個先,現在阿信屋一間都2-3個啦,司機都唔少


呢D係佢個倉D運輸, 轉左做唔同嘢啫, 都係要搬, 用鐘車, 唧車...
17 : GS(14)@2011-12-18 10:49:55

但是D貨好似細件好多,又易碎,機器都要重新調過?
18 : idsdown(1658)@2011-12-18 10:57:07

17樓提及
但是D貨好似細件好多,又易碎,機器都要重新調過?


點會, 一箱箱咁砌入個櫃, 咪以為貨細件, 一箱有好多件呢, pack到好靚ga
佢地落貨要砌上板.
19 : GS(14)@2011-12-18 10:58:56

18樓提及
17樓提及
但是D貨好似細件好多,又易碎,機器都要重新調過?


點會, 一箱箱咁砌入個櫃, 咪以為貨細件, 一箱有好多件呢, pack到好靚ga
佢地落貨要砌上板.  


哦,咁樣真是轉變成本好低,平平地做都得
20 : idsdown(1658)@2011-12-18 11:01:11

19樓提及
18樓提及
17樓提及
但是D貨好似細件好多,又易碎,機器都要重新調過?


點會, 一箱箱咁砌入個櫃, 咪以為貨細件, 一箱有好多件呢, pack到好靚ga
佢地落貨要砌上板.  


哦,咁樣真是轉變成本好低,平平地做都得


做大D, 之後會唔會注入上市公司, 繼而轉型. 勁!!!!
21 : GS(14)@2011-12-18 11:01:49

20樓提及
19樓提及
18樓提及
17樓提及
但是D貨好似細件好多,又易碎,機器都要重新調過?


點會, 一箱箱咁砌入個櫃, 咪以為貨細件, 一箱有好多件呢, pack到好靚ga
佢地落貨要砌上板.  


哦,咁樣真是轉變成本好低,平平地做都得


做大D, 之後會唔會注入上市公司, 繼而轉型. 勁!!!!


現在都在上市公司體內,不然我就不引上市公司公告
22 : idsdown(1658)@2011-12-18 11:03:57

21樓提及
20樓提及
19樓提及
18樓提及
17樓提及
但是D貨好似細件好多,又易碎,機器都要重新調過?


點會, 一箱箱咁砌入個櫃, 咪以為貨細件, 一箱有好多件呢, pack到好靚ga
佢地落貨要砌上板.  


哦,咁樣真是轉變成本好低,平平地做都得


做大D, 之後會唔會注入上市公司, 繼而轉型. 勁!!!!


現在都在上市公司體內,不然我就不引上市公司公告


咁即轉緊型
23 : GS(14)@2011-12-18 11:04:37

一樣一半啦
24 : idsdown(1658)@2011-12-18 11:10:46

23樓提及
一樣一半啦


但睇到的唔一樣嘛
以前都有見CEC d貨車入去啊, 依家真係偶爾見到一架, 反而日日都有隻40尺櫃係門口
25 : GS(14)@2011-12-18 11:12:42

24樓提及
23樓提及
一樣一半啦


但睇到的唔一樣嘛
以前都有見CEC d貨車入去啊, 依家真係偶爾見到一架, 反而日日都有隻40尺櫃係門口


咁可能是以前太少吧,或者他用埋那些車送埋線圈料
26 : idsdown(1658)@2011-12-18 11:15:43

25樓提及
24樓提及
23樓提及
一樣一半啦


但睇到的唔一樣嘛
以前都有見CEC d貨車入去啊, 依家真係偶爾見到一架, 反而日日都有隻40尺櫃係門口


咁可能是以前太少吧,或者他用埋那些車送埋線圈料


留意下佢業績公佈啦
見到佢D運線圈車真係少左好多. 以前成日見到
27 : GS(14)@2011-12-18 11:16:32

咁慘,剛剛才公佈了業績

無悔失去一切 只想做「真女人」

1 : GS(14)@2012-06-19 00:34:02

http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20120618/16435788
家人割席 露宿公園
Angel當時已在服食荷爾蒙,她改穿鬆身衫褲上班,遮掩微隆胸部。一個月後,有商場保安投訴 Angel使用女廁。「老闆叫我無限期放無薪假。我問佢點解,幾時可以返番工,佢答我唔知,即係炒咗我啦」。
其後她搵工無數,皆遭白眼,「髮型屋、 Sales、文書工作唔請,要唔要見客嘅都唔請。總之就算見工過程幾好,但只要佢哋見到我張身份證係男仔,但外貌係女仔,態度就會180度轉變」。原來的朋友也紛紛離她而去。
更傷的是家人背棄。「你要變性就唔好留喺屋企!」母親與她割席的一幕,歷歷在目。「我喺屋企成日都會着女裝,媽媽同妹妹都知道。嗰晚我同佢哋講想變性,大家情緒就變得激動,最後我答應執嘢走」。父親在她兒時就走了,家裏只有媽媽和妹妹。
背着一個小背囊, Angel漫無目的在街上遊蕩,晚上瑟縮在聯和墟小公園的長椅上。「全身得個背囊、一條短裙、一件上衣同埋幾十蚊,後來仲連袋帶衫俾人偷埋,得番着喺身嗰套衫」。
每天她到公廁冲凉洗衫後,盡量把衣服擰乾,濕漉漉的又再穿上身,在公園閒逛吹乾後才躺下睡覺,轉頭又熱得汗流浹背。
夏天夜裏,蚊蟲咬得全身腫痛,穿女裝短裙的她又怕受欺凌,曲身躺在又窄又硬的公園長椅上,根本無法入睡。餓了,她就到後巷執紙皮變賣,好買麪包。

一生只想尋找一個肯挨麥記的女人

1 : GS(14)@2013-10-30 22:24:51

都唔知有乜咁特別
2 : simonwor(34306)@2013-10-30 22:48:28

微電影類,叫做有d創作。題材要能引起共鳴
3 : GS(14)@2013-10-30 22:50:20

但是他咁講,我真是覺得慚愧....
4 : 肥B(18468)@2013-10-31 01:16:02

simonwor2樓提及
微電影類,叫做有d創作。題材要能引起共鳴

本來係網上潮文黎, 俾佢地用左拍片而已......
唔通呢一代真係咁?! 我諗我脫節了....
5 : hoyin86(39556)@2013-10-31 09:25:07

greatsoup3樓提及
但是他咁講,我真是覺得慚愧....


咩慚愧?
6 : 肥B(18468)@2013-10-31 09:57:54

hoyin865樓提及
greatsoup3樓提及
但是他咁講,我真是覺得慚愧....


咩慚愧?


係呢, 有乜好慚愧?
量入為出無問題, 自卑先最傻.....唔係個個女仔見到有錢仔都會「蓬門為君開」. 最緊要找到對的人......

原作者(網絡作家張晨) 係咪自卑到極點就唔知, 但照該短片導演阿KEN哥仔同BEN哥仔咁講, 「指文章令時下年輕人有共鳴,朋友圈中不少人面對同樣情況。」咁就幾悲哀, 好心就打少D機(同埋飛機), 上少D「非死不可」, 同時下的「潮流」刻意保持一D距離, 咁會做人正面一D......


http://hk.news.yahoo.com/%E8%82% ... 3%8A-230000780.html

肯捱麥記娶得過 3日64萬點擊
經濟日報 – 2小時48分前

【經濟日報專訊】女友肯陪吃麥當勞等於娶得過?一班中學生以數千元的低成本製作《一生只想尋找一個肯挨麥記的女人》短片,上載3日點擊率逾64萬!少年導演直言沒想過成名,旨在引起共鳴。

社工系講師指短片有笑點,亦富文采,因而大獲好評,但強調純屬誇張。

「一個男人嘅一生,尋覓到一個肯同自己捱麥記的女人,三個字:娶得過」短片的獨白,也許是不少港男的心聲。導演之一的李定軒(Ben)坦言,曾有一位女友因陪他吃麥當勞而「黑面」,故拍攝時感受特別深。

Ben與另一位導演李文輝(Ken)同為中六學生,於職訓局及教統局合辦的電影及錄像科認識,為了交功課,他們選擇了參照網絡作家張晨的同名潮文拍攝上述短片。Ben指文章令時下年輕人有共鳴,朋友圈中不少人面對同樣情況。

善心老闆 免費借茶餐廳拍片

從改編劇本、籌備場地及選角等,只用了半個月,Ben坦言最困難是物色茶餐廳拍攝,慨歎港人利字當頭,租場3小時要500元。

最後幸得青衣一間善心茶餐廳免費提供場地,「我們拍了兩小時,叫了兩個下午茶餐,埋單70多元。老闆好支持我們,認為電影業應有新血。」

短片在網絡爆紅後,Ken被同學戲稱為「李導演」,自中三便愛上拍片的他,志願是升讀浸大傳理系,一圓導演夢。一向有義務幫助其他活動拍攝的Ben亦說,雖然拍片過程辛苦,卻很享受。

故事描述男主角過往遇到的女孩,對於「去哪兒吃飯」十分有要求,嫌三嫌四、拒吃「茶記」(茶餐廳),令阮囊羞澀的男主角感慨萬分,片尾女主角竟樂意陪他去麥記開餐,更體貼地不用他付錢,令他感動落淚。

學者:港男港女對決 淋漓盡致

人稱「關公」的關銘輝飾演男主角,坦言當時因憶起女友將到英國讀書,故忍不住流下真眼淚。現時在浸大電影系讀一年級的他,已計劃畢業後投身製作公司,向創意工業發展。

在片中拒吃「茶記」的Jessie聲言,麥當勞是她的最愛,亦有請男友吃,認為不應因短片而標籤所有女性。導演阿Ben笑說短片播出後,不少人誤會了Jessie,其實她並非野蠻女友。

浸大社工系講師邵家臻表示,短片將港男、港女的大對決,演繹得淋漓盡致,以歌頌理想中的女神,譏笑眼角高的港女。而劇本除了有笑點外,亦富有文采,因而大獲好評。但他認為,故事內容純屬誇張,相信現實並非如此。
7 : joebaba(1652)@2013-10-31 10:29:43

即係話E+D無論係男係女都好,唔肯涯唔肯博既人多左好多好多
8 : 肥B(18468)@2013-10-31 11:17:41

joebaba7樓提及
即係話E+D無論係男係女都好,唔肯涯唔肯博既人多左好多好多


搏呢, 邊個年代都係佔少數, 因為風險大, 好容易一鋪清袋. 賺蝕自己頂, 心力頭腦變通能力決心運氣等因素, 決一不可, 唔係每個人都適合, 安安穩穩的打份牛工亦係大多數人的做法.

捱呢, 照我的觀察, 近代的, 的確係比上一代的差左一D, 不過都係「一蟹不如一蟹」的睇法. 我老豆都覺得我無佢咁捱得, 我就覺得我的表弟妹無我咁捱得咁.

有個幾個論點係我成日講:
- 自出娘胎就有自己的一間房, 個細路會覺得擁有一間自己的房係「天賦」, 係與生俱來的「基本權利」, 係每一個人都應該有的!
- 互聯網的普及(社交/分享網站)+ 恆久不變的人性(自私/自卑/愛炫耀/搞小圈子/搞排擠/找認同感/充大頭鬼等等) 令到未出過黎社會受正規磨練的年輕人, 好易會覺得「個社會唔公平」.
- 以基本的生理需求計(見下圖), 而新一代的確比上一代豐足好多, 並唔係有同無的分別(量), 而係在「應該有」的基礎上, 有幾好的分野(質). 當佢地發覺, 好似點努力都改變唔到現狀(有無努力過同點樣為之努力有好大的商榷餘地), 而繼續原地踏步都唔會餓死, 就無乜動力去搏同捱.....常有「比死更難受」等埋怨......

FYI: 馬斯洛人類需求五層次理論 Maslow's hierarchy of needs

9 : GS(14)@2013-10-31 11:44:02

hoyin865樓提及
greatsoup3樓提及
但是他咁講,我真是覺得慚愧....


咩慚愧?


思考有時單一左少少...但是物質在一段感情入面是否真是有如片中說得這麼重要?
10 : 肥B(18468)@2013-10-31 11:51:50

greatsoup9樓提及
思考有時單一左少少...但是物質在一段感情入面是否真是有如片中說得這麼重要?

有人係好重, 有人無咁重, 無一定, 唔駛咁擔心吧~
11 : hoyin86(39556)@2013-10-31 13:24:19

肥B10樓提及
greatsoup9樓提及
思考有時單一左少少...但是物質在一段感情入面是否真是有如片中說得這麼重要?

有人係好重, 有人無咁重, 無一定, 唔駛咁擔心吧~


能夠同你捱麥記嘅女人,可能只是對食方面無咩要求,學肥B話齋,基本需要黎架咋。
女仔一個人都可以捱麵包架,不過儲埋儲埋在Agnes b一鋪清袋進貢晒 (純粹例子),呢個應該算是self-actualization.
又或者實際啲,一定要住私樓,一定要有車,等等。

講番呢班少年人,大家明架啦,十幾歲邊個唔憧憬愛情?
試圖去尋找愛情的定律,寫下一啲人所認同的故事?

愛,係撞出黎嘅,得把口是無用的 smiley
沒有最perfect池的人,只有come at the right time的人smiley

5歲變性「做回自己」父母:我們只想你快樂

1 : GS(14)@2015-04-24 08:45:07

如果你的女兒自小已經想變成男孩子,作為父母要如何是好?美國麻省勒梅(Mimi and Joe Lemay)夫婦育有3名女兒,但他們5歲的二女兒米婭(Mia)已變成兒子雅各布(Jacob)。勒梅太太表示,他的打扮一直都很男性化,「他想要扮演男孩的角色,在家中一直很執著要被當成男孩子看待」。雅各布3歲便宣佈自己是男性,夫婦兩人怕他的行為會影響與同學的關係,一開始規定他只可以在家裡當男孩子。不過,去年一家人去迪士尼樂園遊玩時,雅各布穿上王子裝被陌生人讚他非常俊俏,他的表情頓時如添上光環般,勒梅夫婦了解到,只有變性才能讓他真正快樂。兩夫婦於是為他轉到新學校,之後便深深感受到雅各布的轉變。勒梅表示兒子在新學校內表現非常活躍,而且從未見過他如此快樂,「他完全是判若兩人,他做回自己」。勒梅太太此時才明白,要雅各布做回女孩只是一廂情願,「他從來都不是米婭,這只是我們想像的一部份」,他們希望社會更好了解變性人,透過公開兒子變性的經歷,對外證明確定變性是沒有「太年輕」這回事。英國《每日郵報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150424/19124037

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