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BenQ復甦功臣 他一人扛近半營收

2014-09-22  TCW
 

兵敗西門子購併案而沉寂七年的台灣自有品牌明基電通(BenQ),今年將憑著投影機這個「老」產品,逆勢在歐洲市場突圍,可望在年底壓過日廠愛普生翻身為龍頭。根據調查機構Futuresource Consulting最新報告,BenQ和愛普生投影機在歐洲的市占已拉近到伯仲之間,差距僅一個百分點左右。

對曾在歐洲心臟德國慘摔的BenQ而言,歐洲市場代表的不只是實質營收,還有面子問題,「在哪裡跌倒,就從哪裡爬起。」BenQ董事長李焜耀還曾單獨把德國市場成績轉寄全集團員工,對歐洲市場的在意不言而喻。

在BenQ五大市場中,歐洲貢獻了近五成營收,但BenQ卻是靠著投影機這項市場趨近飽和的傳統產品,攻下歐洲這個灘頭堡。一個沉寂的品牌,究竟如何靠這個不sexy(驚豔)的產品擦出火花?

從基層業務員做起??年輕坐大位卻是去收爛攤

李惇弘,正是把這撮小火苗越吹越旺的人。現年四十歲的他,沒有洋學歷,沒有外商歷練,二○○○年研究所畢業就進入BenQ(當時還是宏?硍偎峇l公司,BenQ尚未成立),從投影機的代工業務員開始幹起。

二○○八年金融海嘯,是全球經濟危機,卻成了當時年僅三十四歲,李惇弘的人生轉機。

他被指派出任歐洲區總經理,掌管二十八國,但實際上只有一百二十名外國員工。年輕能夠坐大位,因為等著他的是一個爛攤子:BenQ與西門子合併案失利,公司陷入逾三百億元的虧損,震央德國人才大失血,波及全歐十個分公司人心惶惶;接著發生的金融海嘯,波蘭最大客戶倒閉,波蘭三分之一營收沒了,而法國分公司只剩下一名員工看守。

手中只剩兩項武器??搞定位破壞打亂大廠優勢

相較其他大廠光是一個分公司員工人數就幾乎等於全BenQ歐洲區員工人數,李惇弘手上的子彈少得可憐,能發動的武器只剩下兩條產品線:投影機和顯示器。

九月十一日,回台履新成為BenQ亞太區總經理的李惇弘,回首兩千天在歐洲市場的突圍,他只有一句話:「我們沒有資格以小打大,只能以快打慢!」

他一個空降來的東方面孔,「我沒有時間研究文化差異,開會先把醜話說在前頭,我們對事不對人,to the point(切入要點)。」李惇弘的團隊重整的原則,就是「快、狠、準」的作風,讓團隊上緊發條。

當時BenQ投影機在歐洲市占僅八%,投影機市場被日廠如東芝、愛普生等把持,「一台機器動輒二、三十萬元,用戶得小心操作,怕一不小心就碰壞。」他說,投影機產業生態也正因此很封閉,從產品到通路,每一環節都高毛利,倒楣的就是消費者要付出更高代價。

於是,他決定「搞破壞」:目標是把高不可攀的投影機普及化,重新定位這項產品。當時台灣廠商在DLP(Digital Light Processing,一種特殊光源調變方式的投影顯示系統)技術上有所突破,可以做出更小、更輕的投影機,讓BenQ有了可以和日廠主要技術LCD相抗衡的武器,給了李惇弘進場破壞的入場券。

直言大廠大到不敢變??豪賭足球賽事,市占大增

但看到機會的不只李惇弘,現在全球投影機有一半數量由台灣廠商出貨,新技術代表的新機會,也讓其他業者虎視眈眈。但經過六年鏖戰,歐洲市場只剩下BenQ和愛普生兩強,「因為我知道,我得操作的更細緻、執行的更徹底才能取勝。」

為了改寫投影機的市場定位,加上歐洲各國通路、行銷、銷售等市場狀況複雜,李惇弘不得不用刪去法,走大廠不會走的路,直取終端消費者的心。這條路,最關鍵的就是通路,「當你有滿街跑的sales、合作多年的代理商,你如何走向3C賣場,或是直接在網路上賣貨?」他點出大廠的包袱:「大到不敢變化。」

他決定向消費者直接靠攏,結果可能是高報酬,但也意味著高風險。今年,李惇弘重壓了歐洲足球盛事UEFA(歐洲冠軍聯賽),鋪天蓋地的紫色Logo在球場、媒體上攻占球迷眼球。

然而,這場勝戰李惇弘可是從去年第三季開始備戰。「那時,我們從所有情報判斷,明年第二季景氣會復甦,」但第二季是傳統上的淡季,李惇弘得很快做出決策要向台灣總部要多少產量,才能趕上第一季出貨,以便在賽事進行中銷售。

他賭上自己的判斷,大量進貨,「成了,多二%市占,不成,就是庫存。」賽事登場,前線情報回來,競爭對手居然選在此時異動主管,「這意味他們根本沒有因應之道。」李惇弘語帶得意的說。

這場戰役告捷,讓BenQ投影機的歐洲市占一舉從去年的一六%跳升到二○%,依過去每年穩定成長兩個百分點,今年市占應該只有一八%,也不可能進逼愛普生。

在他手上,投影機變成每一間教室、每一戶家庭,甚至個人也可享有的大眾電子消費品。從一根小螺絲釘,到一肩扛起公司近半營收,李惇弘的下一個任務,就是成功把「歐洲經驗」複製回亞洲,這也是他能否再創職場高峰的新考驗。

BenQ 復甦 功臣 一人 扛近 近半 半營 營收
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