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北極光7年深耕中國概念：「咖啡+豆漿」式投資思維

●投資策略：早期和成長期初期，「中國概念」。管理6只基金，資產總額10億美元。

●清潔技術佔整個投資比例的1/3，目前已投15家企業，污水污泥的處理是亮點。

●北極光團隊判斷：能夠打開云計算數據堵塞管道的模式就是機會。

●尋找案源最常用的方法除了紮根產業鏈，還有一種思路就是瓶頸分析法。

北極光北京辦公室位於投資機構集中的華貿中心，1200平方米的辦公室，前台盛開的百合花，頗為雅緻。而中間一條走廊，將辦公室隔成了一間間的辦公室和會議室。

在約定的時間裡，鄧鋒拉著行李箱風塵僕僕趕到了辦公室。他笑著對南都記者稱，北京的交通堵塞，辦公到太晚時，有時就把樓下的酒店當成了家。眼前這位笑起來有點靦腆的投資人，曾贏得「硅谷最成功的5位華人企業家」之一的美譽。

在中國唸完大學後，又去了美國進修和創業，鄧鋒的思維方式中西合璧，熟悉結合硅谷發展，又深諳中國國情，正如每天早上的習慣是，一杯咖啡配上一杯豆漿。

硅谷式投資思維

2005年，在美國硅谷摸爬打滾多年的鄧鋒決定回國創業，投身風險投資界。彼時，硅谷已經在鄧鋒身上打下了深深的烙印。

硅谷是鄧鋒的福地。歷經校園創業、出國求學、任職英特爾等階段，他的人生在硅谷得到昇華。與兩位好友聯手創辦的網絡安全技術公司N etScreen在 2003年以42億美金的巨資出售給Juniper網絡，鄧鋒也為此贏得了「硅谷最成功的5位華人企業家」之一的美譽。

從創業者轉身投資人，鄧鋒的眼光緊追硅谷風投的成功軌跡。自創的N etScreen獲得美國天使投資人和紅杉資本等風險投資之後，讓鄧鋒對風投有了更多的思考。他 意識到，第一梯度品牌的風投，無一不是在早期項目上有過人之處;而整個風險投資的發展，則是跟著科技革命的浪潮而變化，從英特爾、AMD等芯片公司，到微 軟、蘋果等PC公司，再到雅虎、facebook等互聯網公司，每一次新的科技浪潮到來的時候，硅谷總是跑在前面。

鄧鋒為新創建的北極光定下了兩個投資關鍵詞，一是早期項目，二是科技項目。這兩條投資主線，在今天回頭看來，正貫穿了北極光投資的眾多項目，形成非常明顯的趨勢。

早期項目，以鄧鋒的話來說，就是「在別人看不清楚的時候，依靠專業知識看清楚;而你比別人早半年進入，你的價格就比別人好。」

值得注意的是，投資早期項目如今看來是大趨勢，但在北極光創建的當年，中國的風險投資還處於起步的階段，不少成熟的美元基金還把焦點放在Pre-ipo項目，新創立的北極光從一開始就重視早期項目，不能不說眼光獨到。

投資早期，最重要的是提前看到趨勢。借助硅谷，鄧鋒對科技浪潮的走向頗有心得;而回到中國，通過把握國情和政策走向，看到中國更多的機會。

比如城鎮化。鄧鋒認為中國一個非常大的戰略發展在於城鎮化，將帶來行業以及消費模式的改變，尤其是在中小城市，一些新興的消費模式和消費理念的公司會因而產生。而隨著消費意識的增加，以及80、90後的消費習慣的不同，消費升級也將衍生新的商業模式。

名詞解釋

「中國概念」

北極光專注於尋找早期和成長期初期的技術驅動型或商業模式創新型的「中國概念」企業。其定義的「中國概念」指利用中國具有比較優勢的生產要素，或中國自主研發的具有獨立知識產權的技術，或以中國為主要市場。

北極光鄧峰：談開心與紅孩子的失落

這樣的問題在中國的商業生態中並不足奇。鄧鋒、謝青、柯嚴——三個留美的清華學生，在1997 年共同成立的網屏（Netscreen），大概是有史以來中國留學生在硅谷創立的最成功的企業。以中國工程師為核心的這個團隊，把「網絡和安全」兩個功能相結合，將複雜的防火牆硬件化，簡單化，打造了世界第一的防火牆芯片。

2001 年在「9 · 11」 恐怖襲擊的陰影中逆風上市，2004 年以40 億美元的價格出售給Juniper。但在今天，當年與Netscreen 規模類似的安全公司F5 市值已經翻了幾倍，鄧鋒的夥伴和部下們先後創立的飛塔（Fortinet）、Palo Alto Networks、艾諾威（Aerohive ），山石網科， 每一個都崛起為網絡安全領域裡顯赫的名字。

鄧鋒總是解釋：「首先這不是我的公司，是一家公眾公司。網屏是我創立的，但我們創始人只佔很小的股份，不像中國創始人那樣都絕對控股，我更多的要考慮股東的利益、員工的利益，要站在董事會角度來思考這個問題。」

公司在第二年獲得紅杉投資後，鄧峰就退居技術研發職位，將公司的運營、財務交給硅谷的職業經理人。此後遇到公司控制權之爭時，美國商業文化中的職業主義精神，最終總能驅散鄧鋒的創始人情結。2004 年網屏獲得好價錢時，他選擇了出售。

「做企業要當孩子養，當豬賣，這個孩子不只是創始人的孩子，而是整個家庭——創始人、投資人和員工的一孩子。他們都要賺錢，你不能只顧你自己。」鄧鋒在講述時，沒有絲毫後悔。

「套了現也得工作。」鄧鋒的血管裡，從來流淌著不安分，他希望有自己的品牌和團隊，用投資建立影響力，「起初我想用一半時間做天使投資人，其餘時間在國內做一個智庫，利用自己在美國的資源優勢，幫助更多的中國企業走向國際化。」從2001 年開始，他做了美國風投基金的有限合夥人，並個人投資了中文在線、神州億品等企業，以及後來上市的展訊通信，「我喜歡投資。最早是幫我的朋友，後來是幫助有理想的企業家，慢慢就發現自己思維有前進，看到一個概念慢慢生長，最後產品被人使用，很有意思。」

在美國投資界看來，鄧鋒擁有做投資的一切先決條件：創業成功的他獲得了財務獨立，享有很高的聲望；在硅谷，他創立華源科技協會，匯聚北美華人中最成功的一批創業英雄，在北京，他創立清華企業家協會（TEEC），擁有廣泛的校友資源；他的個人背景符合沙丘路青睞的「半導體—電腦—網絡設備—互聯網」的清晰脈絡。

如今坐在他的第二個創業公司——北極光創投的位於華貿中心32 樓的辦公室裡，身材高大的鄧鋒小口啜著咖啡，略帶倦容，他剛剛結束持續一週的年度有限合夥人大會回到北京。沒有風投大佬常見的自負，鄧鋒掛在嘴邊的是：未來怎麼走我也不知道。他相信中國風投業的分化時代已經來到，「在中國做投資，不指望出現美國那樣，做一個Facebook，成就美國歷史上最好的回報，今後十年不愁的案例。在中國，要抓住那些小的成功，才能生存。」

在鄧鋒歸來的2005 年時的中國，風險投資正風起云湧。但鄧鋒並不急，成立北極光後，他先和柯嚴、朱敏幾個老朋友用自己的錢做了一個投資基金。2006 年初開始和美國的LP 溝通，其中包括美國頂級投資機構NEA 和Greylock Partners，成功募集了第一期基金。

雖然遭遇過80 後創業者高燃和視頻網站Mysee 這樣的小波折，但鄧鋒在他熟悉的世界中屢有斬獲：北極光的代表作之一，展訊通信的兩位創始人都是他在硅谷就認識的朋友，2002 年鄧鋒以個人投資進入了展訊，「武平和陳大同兩人之前都取得過成功，市場大、團隊好、有創新，這是我投資展訊的緣由。」展訊的創始團隊與鄧鋒有著類似的成長經歷，武平、陳大同這樣描述自己：「都在國外做了十幾年，都雄心勃勃地想回來做一番事業。」

創業初期展訊選擇了2.5G 市場，軟硬件結合、集成單芯片的技術路線。第一份工作在英特爾參與設計芯片的鄧鋒嗅到了創新技術應用於現存大市場的機遇——這也幾乎成為後來北極光投資技術類項目的主線。與鄧鋒有相似眼光的海歸投資人也很快聚攏起來，朱敏的介紹下，NEA 會同另幾家機構先後向展訊投入了3,000 萬美元。

事實上，北極光初期投資的項目中，有4 個都是和NEA「協同作戰」，其中炬力集成、中信醫藥的成功退出都帶來可觀的回報。協同作戰之餘，鄧鋒也有自己的判斷，他長期看好展訊通信，但是擔憂MP3芯片製造商炬力集成，兩家公司如今的走勢印證了他的預言。

這原本是一個美好故事的開頭：創業英雄轉身成為頂級VC。但來自云端的北極光創投和鄧鋒遭遇了險惡的中國互聯網江湖，中國和美國兩個商業世界，比太平洋還寬廣的鴻溝，已經讓生於斯的北京人鄧鋒充分意識到這片經濟熱土背後的暗礁和潛流。

投過Facebook的鄧鋒，在開心網只有5 萬用戶的時候就介入了，「非常早期，所以價格並不高」，他認可程序員出身的程炳皓：理性與穩健。但在社交遊戲潮起潮落中，穩健讓開心網錯過了開放平台的窗口期。程炳皓的個性真實反映在決策上：「你讓我回過頭去說還會不會考慮那麼久，我說我還會這麼做的。」

開心網的興衰也讓鄧鋒學到了中國互聯網的第一課——巨頭壟斷。在新浪和騰訊的強勢下，鄧鋒最後選擇了「打不過騰訊，就賣給騰訊」，他多少有些無奈，「選擇和騰訊合作，因為他們太強勢的地位衝擊了開心網。中國互聯網成功的案例不多，我想很大程度就是因為壟斷。」

如果開心網的失利源於壟斷，那紅孩子則把曾經抱有厚望的鄧鋒拖入到「風險投資VS. 創始人」的是非漩渦當中。雖然蘇寧以6,000 萬美元收購，但北極光投資的母嬰類垂直電商紅孩子卻成為「失敗典型」被放到放大鏡下檢查，回報也不如人意。鄧鋒不願意責怪創業者，他的失望溢於言表：「紅孩子的情況是，公司的創始人和另一個創始人發生糾紛，都來求助我們，最後我們選擇了人數多或者CEO 所在的那一方，這怎麼能夠說是風險資本和創業者的衝突呢？」

對於外界所言風投控制紅孩子導致失敗的說法，鄧鋒難得表達出強烈的情緒：「到現在為止，北極光從來沒有派出財務總監到下屬公司，也從來沒有看見哪家風投派出財務人員去控制公司，至少我沒見過。」

2012 年上演了諸多投資人和創業家的戲劇性對峙。和許多風投不同，鄧鋒不願意把資本方放在受害者的位置，「這還是那個老問題，誰的公司？ VC 不能讓創業者覺得是為風投打工，但中國的創業者有時連自己的下屬都不信任，又怎麼能期待風投信任你呢？」

個人與公司賬戶不分；有些創業者連出納和會計分離這樣基本的財務常識都不知道；技術型的創業者不懂經營。從公司的搭建到人才的搜尋，鄧鋒都樂於調動風投的資源幫助。可遇到不懂遊戲規則的創業者，道德審判取代商業邏輯，讓鄧鋒有些無所適從。

在鄧鋒看來，如果投資人和企業家之間互相信任，以上的問題皆能迎刃而解。他與美團網王興的相處模式頗為有趣，這位有些桀驁不馴的著名連環創業者在外人看來很難駕馭。「但我為什麼要駕馭他呢？」美團算是北極光的「晚期」項目，當時美團可以進入業內前五,鄧鋒投美團，很大程度上就是因為王興和他的團隊，「王興雖然發散，跳躍，但是他發散的背後有清華訓練出來的那種理性和邏輯。」

鄧鋒看好團購，除了相中O2O 將傳統中小企業互聯網化的廣闊市場外，還有其獨特的邏輯：「團購是違反經濟規律的——賺錢之道是價格的差異化，而團購則相反。團購實質是獲取用戶的一個手段，未來的模式一定會變。」獲取用戶需要計算成本，由此屢遭挫折的連環創業者王興和鄧鋒在戰略上一拍即合:「不燒錢。」大前提一致時，鄧鋒願意給他充分的空間去施展。

鄧鋒不承認他的工程師氣質投射到了北極光的選擇，但互聯網領域的挫折，讓他轉變和尋求團隊支持。小時候6 次轉學的他自認擅長職業生涯的轉圜和適應，網屏上市後，眼看公司進入平台期，他躲進辦公室做起了GMAT 題目，最後順利拿到沃頓商學院MBA。

北極光創投要做一個真正的硅谷式風投：集中於「有競爭壁壘」的早期和技術性項目。鄧鋒大學時代養成每天工作12 個小時以上的習慣，一直保持到投資時代，「我確實喜歡工作，閒下來就覺得難受。」 他從建立各種資源和網絡開始，搜尋閃閃發光的公司，而不是等著創業者或財務顧問送到門前。

北極光投資的公司，超過一半是清華校友創立的，可即便是鄧鋒懷有深情的母校，也常常令他備感挫折，「教授觀念沒轉變，而學生寧願拿高薪去大公司，也不願意出來創業。有時我甚至會覺得清華人在企業家群體裡很弱勢。那些普通高校的學生，倒是有一種什麼都不怕的冒險精神。」

鄧鋒最新的項目是瑞星前研發總經理馬傑的網絡安全服務公司——「安全寶」，說起安全他的眼神裡總閃現光芒，作為前輩，他深知網絡安全從來不應該只是安全，而應該是和其他功能相結合，「安全寶代表了趨勢：云計算的情況下，大公司會在互聯網數據中心（IDC）和硬件領域發力，而小公司應該走把產品服務化的路線，安全的技術壁壘很高，並不是每個中小企業都有能力，這時候就需要有云端的服務提供。」

至今鄧鋒還保持著對技術趨勢的天然敬畏，「云的架構現在還沒有成型，會有很多的變化，安全要不要虛擬化，未來怎麼走，我不知道。」如同過去一樣，鄧鋒認可的是安全寶這個團隊，「他們團隊瞭解中國安全領域的現狀，也經過了幾次轉型，善於根據市場調整。」

很多人都在談論北極光7 年的轉型——從TMT 轉入了清潔科技和醫藥。在鄧鋒看來這種變化其實一脈相承：「投資的策略都不是一年兩年制定的，而是根據長期的趨勢：城鎮化、中產消費、產業升級和低碳經濟，這些都是不會變的，我長期看好，這些是中國獨有的、互聯網之外經濟真正蓬勃的地方。美國的清潔能源投資整個失敗了，但中國還有機會。」

北極光投資的不到20 家清潔科技公司，分散在新材料、LED、太陽能、石油服務和先進製造領域。「不能用錢生錢，資本密度要低，大環境不好時能活著，等到大環境好的時候才能起來。」多晶硅和太陽能薄膜，鄧鋒選了成本低、有技術難度的太陽能薄膜。鋰電和鈉電他一個都沒投資，北極光投資的普能科技押注在釩電上。「鋰電就算國家政策繼續扶持，又能有多少市場？我願意冒技術風險，但不願意冒市場風險。」

1997 年，鄧鋒和幾個朋友在西聖何塞他的新家裡第一次「開工」創業，那時是辭去工作，破釜沉舟。7 年以後的2004年，他售出公司，手中握幾億美元。北極光投資到今天也正好7 年，和中國商業環境戰鬥的鄧鋒還沒有能像上一個7 年那樣春風得意。

「我相信我們在推動中國的企業家精神和公司治理，不僅是賺錢，努力賺錢的精神中國已經有了，但敢於冒險、敢於創新的精神還沒有。」這位身材高大的投資人疲勞地靠在椅背上，對於曾經點燃過他的「硅谷之火」，鄧鋒從沒有懷疑過。

追蹤捕捉北極光 林智遠

北極光鄧鋒：用一塊錢能賺十塊的行業有哪些？

導讀 : 早期投資對投資人的考驗是，要在某領域熱之前，且不是熱得太遠前投進去，這是最難的。

精彩語錄

1.早期投資對投資人的考驗是，要在某領域熱之前，且不是熱得太遠前投進去，這是最難的。

2.投技術創新型的公司有技術的風險，但投模式創新型公司也有人和市場的風險，人和市場的風險可能比技術風險還大。

3.要找到優質的技術型創始人得靠長期浸泡行業。不能是想看哪個行業，就全掃一遍找到，但這在To C行業是可能的。

4.之前常說的“科技成果轉化”本身是錯。不是先技術，再做產品，再找市場賣；而是反過來，先看市場需求在哪兒，痛點在哪兒，痛點夠不夠大，次看需要什麽產品，再看它背後需要什麽技術。

從2005年從美國回國創業，鄧鋒在中國VC界已十年余。北極光的投資風格如同他本身一樣，偏技術創新型，早期，理性。

鄧鋒投資過展訊通信、中科創達、艾諾威科技、華大醫學等公司，也曾經是百合網、中文在線等的投資人。

從創業到投資，鄧鋒講述他對技術主導型創業項目的理解。

（以下是以鄧鋒自述的形式展示他對VC領域的思考和判斷）

 “科技成果轉化”本身是錯的

北極光在過去10年做早期風險投資，一直偏技術創新方面，北極光的基因在此。在2005年我從美國回來創辦北極光時，中國很少有科技創新類項目。過去10年，中國大多數是商業模式型的創新（比如電商模式），但今天和2005年相比，科技創新型主導型的創業企業在大幅度上升。

中國經濟到了一個時間點，過去靠勞動密集型的驅動已經不行了，市場競爭要求我們必須在技術上有所創新。技術的創新包括IT科技（從芯片、硬件軟件系統、到安全、存儲再到AR、VR、人工智能、機器人、可穿戴等）、健康醫療和生命科學、新材料新能源以及先進制造等。

在人工智能方面，過去幾年機器深度學習帶來了相對大的變化和革命，很多應用包括機器視覺（比如在機器人、無人機、無人駕駛汽車），以及在金融、人臉識別、語言的理解等方面的應用，都取得了很大的進展。

在VR和AR方面的應用，沒有想象中的那麽快到來，最大的問題不是設備，而是開發的內容需要很長的時間和成本，這方面得降下來。北極光投資了矽谷一家做內容開發平臺的公司。VR和AR方面，關註度不僅僅在設備，更要在內容上。

可穿戴方面和智能家居領域，大多數是大公司的機會，對小創業公司沒有那麽多機會。倒是一些專業領域的智能系統方面，比如說芯片、系統以及IT基礎設施的運化等，能算的上是北極光的長項。

投技術主導型的公司有技術風險，投商業模式創新的公司面臨著市場的風險。技術風險面臨的是今年做不出來，但明年能做出來。只要人對，保持領先就可以。人有問題就麻煩了。相比市場的風險，我更願意選擇技術的風險。

有些投資人擔心投技術創新型公司會被騙，有些技術型的公司未來的市場和應用場景是想象出來的。我認為北極光的背景有能力去甄別這些。

中國過去有個詞叫“科技成果轉化”，這本身是錯的。對應用型科技，不應是先有一個技術，次做產品，再找市場賣。應該看市場需求在哪兒，痛點在哪兒，這個痛點夠不夠大，再看需要什麽產品，產品背後需要什麽技術。不是一個技術做三個產品，賣9個市場；而是先是某個人群市場，後面有三個產品供給，再背後有9項技術在做支撐。

北極光做技術類的投資，必須是從市場角度切入。我們先判斷是否有市場，是否是虛擬出來的市場。再判斷其他風險：第一，能不能做出來，技術不過關，做不好，就沒用；第二塊，你做得周期是否太長，被別的新技術給代替了；第三塊，是否存在著市場雖然在，技術和產品不錯，但銷售跟不上的問題。

 怎麽去找到技術型創始人？

投資很重要的方面是看人，科技主導型投資更是如此。創始人需要有很好的技術，有良好的商業思維，還得懂管理，這其實很難找。

北極光基金看的領域很多，但對每個投資成員來說，會聚焦幾個子領域。只有長期浸泡在某個領域，才能對行業很了解，誰是牛人，這個專家是誰，是不是有創業的想法，創業機會好不好，你要在某一個領域長期浸泡才能提前獲得。所以找人不是說今天想去找就能找到，它是一個慢工細活。

在To  C投資領域，一般投資人會把某個領域全掃一遍，找最優秀的投進去。這在技術創新型的項目的投資上是行不通的。

對技術創新型項目，北極光的投資視野是全球的。我們投了一些矽谷的公司，在矽谷投了家用計算機視覺來處理自動駕駛中的問題，投了一家無人機公司lily，產品還沒賣，已經有3500萬美金的訂單；還和順豐一起投了家做物流的無人機公司。

 為什麽下註卡尤迪？

醫療領域是北極光關註度比較高的，投了很多醫療器械、醫療儀器和耗材。在分子檢測的基因測序上，投了華大、燃石、基準醫療、安諾優達四家公司，在分子檢測的PCR下一代技術上，投了卡尤迪。

為什麽投卡尤迪？

從人看。

創始人李響是80後的女性創業者，理想很大，很專註，碰到困難一直往前走。她創業過程中，剛開始幾年碰見困難，和最早的創業合夥人有些問題。這也是我們團隊剛開始見她時可能覺得有些問題。我有個朋友跟我說，你一定見她。我單獨跟李響見了一面，見面之後我就決定要投這家企業。首先我感覺這個人是對的，當然我們還是做了盡職調查，詳細的盡職調查後發現李響是價值觀很正的人，而且她可以保持長時間的激情，這個激情不是幾個月，而是10年、20年。聰明、肯幹、勤奮、執行力強，是一個很好的創業者。雖然經驗上缺一些，但在我們投進去後，很快配上了核心團隊，發展很快。

從市場和技術上看。

從市場看，非常巨大。它做的是快速低成本的檢測人和動物有沒有病毒。舉個例子，一個人有感冒癥狀，要不要打抗生素？如果是病毒感染，打抗生素沒用；如果是細菌感染，你應該打抗生素。但是你不知道是病毒還是細菌，現在的方法是幾天後才能告訴你結果。如果是病毒的話，幾天後可能變成了肺部感染。將來到樓下就能測，花20分鐘可以知道到底是病毒感染還是細菌感染。很方便知道下面該怎麽處理。不僅僅是感冒，所有我們知道的跟病毒相關的病都可以花幾十塊測試是否存在病毒，包括肝炎、HPV、HIV等等。這是非常巨大市場。

從技術看，數字PCR在中國是第一家，放在全球也領先的前幾家之一。有先發優勢，如果能做出很好的產品，在市場上占有領先地位，很快就能把公司的市值做大。

目前，他們的產品還在科研市場，臨床還沒有進入。今年開始進入臨床，現在在藥監局審批過程中，藥監局一旦批準，可以臨床使用，收入就能快速起來。

卡尤迪我們是去年9月、10月份投的，我們一貫有耐心，真正好的科技公司不是今天投，明天就能有回報。技術主導型公司5-10年的回報周期，很正常。卡尤迪也不例外，它的回報周期也不會短。風險兔子不是看回報有多快，而是回報的倍數有多大，我們背後的LP也有這種耐心。但如果是人民幣基金投技術主導型企業壓力會大些。人民幣基金也從5年延長到到8、9年，美元基金的周期一般是10+2年。做早期投資，時間長些，回報是更好的。

 一塊錢能賺10塊錢的行業

未來用一塊錢能賺10塊錢的行業有哪些？

第一個是消費升級，第二是技術主導型行業。

中國中產階級的消費水準在提升，在吃喝玩樂、健康、醫療等方面帶來的消費大升級，可能未來十年都是有機會的。

高鐵剛建成時，很多說誰坐高鐵，那麽貴？沒過三年，二等座就能賣滿了，又過兩年，一等座也訂不了票，

大消費很多都是跟人的生活方式相關的。一個是更講究生活、生命的質量，所以一些新的品牌會出來，過去可能是怎麽便宜怎麽來，現在強調得有個與眾不同的品牌，所以品牌化會越來越好。在健康生命方面，中產要更關註健康，更關註醫療等方面。比如微整形等。文化、娛樂、體育等方面的消費，體育方面的會包括瑜伽、健身房等，未來還會涉及到養老、二胎等。

【快問快答】

Q：提到技術創新型的創業，你會想到哪三個關鍵詞？

A：人、市場、壁壘。

Q：你最喜歡什麽樣的創業者？

A：價值觀和我類似，執行力又強，學習能力很強的人。

Q：你最討厭什麽樣的創業者？

A：自私的。

Q：如果給創業者一句忠告的話，你會說什麽？

A：快樂創業。

Q：你人生中最恐懼的是什麽？

A：什麽都不幹。

Q：你自己最渴望擁有哪方面的才華？

A：簽字的時候別像小學二年級，要字寫得好看一點。

Q：那你有印象深刻的一本書嗎？

A：《矽谷之火》，當時創業的時候，帶我進入創業的書。

Q：你錯過哪些項目最後悔？

A：未來的那個錯過的項目最後悔。

Q：你做投資的終極理想是什麽？

A：快樂創業 

版權聲明： 本文作者網易創業Club 陽陽，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。

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標簽 風險投資 行業

北極光創投鄧鋒：中國企業級服務市場存在三大機會

鄧鋒 2016-08-06 12:17

i黑馬訊 8月6日消息，由創業黑馬舉辦的第二屆黑馬創交會今日在京舉辦，北極光創投合夥人、董事經理鄧鋒在《企業服務市場的發展趨勢》的主題演講中表示，隨著智能設備等軟硬件的成熟以及無線互聯網的發展，中國企業級服務市場正在爆發。

鄧鋒認為，中國企業級服務市場未來將產生三大機會。一是移動化SaaS服務；二是從網絡到存儲、安全等基礎設施架構升級帶來的，IT設備和解決方案創新的機會；三是大數據+人工智能帶來的行業應用和解決方案的機會。

“B2B跟B2C是不一樣的，2C基本上是贏者通吃，但B2B不行，B2B不是光靠技術就能做成的，也需要做好營銷和客戶關系，要獲取一個客戶需要的時間要更長。因此，2B今天看起來很熱，但我們仍然要理性看待、避免泡沫。”鄧鋒說。

以下為經i黑馬編輯過的鄧鋒演講節選：

企業級市場以及存在了很多年，但一直不溫不火，尤其跟中國消費互聯網過去十年比起來還相差很遠。這點跟美國很不一樣。美國的互聯網、IT市場，B2B和B2C一直是平行發展的，企業的估值和市場規模大小都差不多。但在中國，直到過去一兩年，B2B市場才突然間火起來了。

為什麽2B過去不溫不火，現在火起來？原因在哪，是不是真的火起來了？我們的看法是，它確實開始有了一些新的變化，變化也相當快。這種變化首先體現在：第一，軟硬件的成熟，包括現在中國的網絡環境跟五年、十年以前很不一樣了，智能設備和智能手機引導了B2B市場的火爆；第二，無線互聯網從2C到2B的應用，使企業的數據量大了，隨時隨地的應用場景也比以前多了，而且用智能手機做企業級軟件的時候，用戶體驗比過去好多了，用戶使用的門檻也在降低。

中國企業級服務市場將產生三大機會

雲計算、SaaS在發展，成本也在降低。用戶體驗、成本等的變化，帶來了中國B2B市場的機會。北極光認為未來有3大機會：

一是移動SaaS服務機會。我們過去是給企業IT軟件，現在則是賣服務，而且更多的是移動化。其二，過去兩年有很多公司的雲化發展非常快速，這帶來了基礎設施，從網絡到存儲、到安全到計算等基礎設施架構的升級，這種架構的升級給過去的那些IT設備和解決方案都帶來了變化，這種變化帶來了新一輪投資和創業的機會。三是大數據，特別是大數據加上人工智能，給一些在行業應用上的解決方案帶來了機會。這現在在美國已經很熱了，但在中國還剛剛萌芽。

移動SaaS服務：入口級的機會不多了

首先SaaS大家已經看的很清楚了，正處在快速發展的階段。不光是過去做B2B軟件的公司，BAT這種傳統消費類互聯網的巨頭從2015年開始也在迅速殺入B2B市場，特別是對中小企業的SaaS服務。最明顯的就是釘釘，騰訊也開始進來，這個入口機會是很明顯的。

除了BAT等大的互聯網巨頭以外，從兩年前開始，出現了很多小的企業級服務公司，也有相當數量的公司拿到了融資，從數量上是過去的很多倍，而且融資都是天使、A輪、B輪。2B的投資在2015年底的時候相對來說到了頂峰，2016年開始回歸，像消費類的互聯網投資一樣，於是也開始有人說它也進入了“寒冬”，我認為不盡然。它有點冷卻下來了，但估值也更合理一些了。

SaaS的發展，過去這一段更集中在所謂針對中小企業通用型的SaaS。更多地是一個產品賣到不同的行業，只要小企業能用就用。這塊過去是並沒有被服務好的市場，中小企業人員培訓、IT使用的能力，沒有大企業那麽好，企業能夠負擔的成本也低，如果沒有無線互聯網、沒有智能手機，對於做軟件的企業來說，賣到中小企業能帶來的收入，還不如銷售、培訓、服務的成本高。但自從有了SaaS、雲服務、智能手機，這種情況開始改變。特別是像CRM（客戶管理），這是對銷售直接相關的，其他像營銷軟件、辦公管理、社保、記帳、IM入口，迅速地也出現了一批SaaS服務公司。

但在入口級，可能小公司的機會已經不多了。因為像釘釘、騰訊微信企業號的競爭已經非常激烈，砸大量的補貼進去，某種程度上有點壟斷了，基本上看誰錢包比較厚，那就可以幹這事。但是，相對來說聚焦在某一點上的服務，比如像CRM，像協同，像HR，還是有小公司的機會的。

另外，就是垂直領域服務開始增多。SaaS再往下發展就是從通用往垂直的角度發展，這是越來越明顯的。比如，一些氣象、安全、外貿領域專用的SaaS出現了。這塊市場大概有幾十億、上百億的規模，可能出不了那麽多公司，但出兩三家公司是有可能的。在各種各樣的垂直領域都會有這樣的機會。

SaaS服務，大中型企業也有這樣的需求，但它們需要定制化。中小型企業市場為什麽在過去發展比較快呢？因為他一個產品通用，可以賣到不同的地方。而現在大家逐漸開始往垂直領域、中大型企業走，相對來說定制化的和個性化的需求會多一點。

但無論怎麽樣，在進入中型企業、小型企業的時候，你會註意到，現在的SaaS一般都是移動的，而且不是像過去的軟件，賣一個整體的複雜的解決方案。價值點要非常明顯，一聽就懂。

技術相對於應用場景來說，大家更需要註重的是應用場景，換句話說就是產品比技術重要，在定義產品的時候更要考慮你的客戶和應用場景。在產品和銷售、服務中，大家要更註重服務。當然它們是缺一不可的。但大家要註意，你不僅僅是要賣產品，更要關註銷售和服務。

基礎設施升級帶來的系統化機會

基礎設施升級是第二個大的機會，其驅動力來自於兩個方面。一方面是業務的驅動力，過去我們講的IT其實是支撐你的一些業務的，今天的IT已經不僅僅是支撐你的業務了，它已經進到了你的生產系統里，成為了你的核心競爭力，沒有IT你的企業業務根本就不能做。今天的企業業務已經非常複雜了，比如手機上移動的東西，和過去大的ERP系統是完全不一樣的，有各種各樣的系統在里面，有的是企業內部的，有的是雲化的，你自己的軟件賣給別人用，你同時也得用別人的SaaS軟件，非常複雜，而且要求時效非常高，很多東西都是實時決定的，而且使用的場景也非常多樣化。

所以，業務帶來了驅動力，沒有這些業務要求的變化，IT革命是很難發生的。

第二是從技術源頭那端帶來的變化。過去這些年，IT技術發展得也很快，當然技術的發展也來源於整個系統變得越來越複雜，驅動了技術的發展。比如架構，過去大家聽到的都是要買多少多少臺服務器，現在呢，服務器都是虛擬化的，虛擬機等進來了，服務器、應用都放到雲上了。存儲的數據量巨大，數據量增長，過去的數據庫、操作系統也不夠用了，數據的暴漲也帶來了一些分布式的體系，包括操作系統、軟件定制都出現了。

人工智能的發展也是技術的驅動力。過去講IT基本是沒有考慮人工智能的，今天我們要用人工智能做一些預測、決策，這些對系統、計算、存儲、數據庫的要求，都是不一樣的。

當系統變得越來越複雜的時候，過去的管理監控軟件不起作用了，像可視化的監控，包括大的IDC中，優化一些設備、流量，都變得比以前重要了。所以，在管理和監控領域，一些新的變化，在中國、美國都出現了。

大數據+人工智能帶來的新突破

現在數據量越來越大，有移動設備、IOT設備，還有互聯網上的各種各樣的數據，用戶行為的跟蹤，這些數據結合起來有很多行業應用可以做。

大數據+人工智能，可以出現一些新的突破。先從2B開始，逐漸也會到2C領域。B2B行業雖然現在看起來熱，機會也很多，但它跟B2C不一樣，沒有那種巨大的爆發力。對投資人來說一定要理性，因為B2B跟B2C行業是不一樣的，B2C基本上是贏者通吃，而B2B不行，B2B不是光靠技術就能成的，需要做很多營銷、客戶關系，打進一個客戶需要的時間要長得多。所以，任何一個B2B公司，當你發現成長率不如B2C的時候，這是正常的，如果你的成長率比B2C還好，我們作為投資人，反而會想，數字是不是真的。

但是企業只要不斷往前走，不斷在其中繼續創新，客戶關系會做的越來越紮實，2B企業成長雖然沒那麽快，但好處是很穩定。所以，B2B很多公司十年、二十年都在一直做下去，尤其是安全、存儲類的公司。大家要有耐心，投資人也要有耐心，不能覺得成長不好就不投了。

B2B行業今天看著很熱，其實我們要理性的看待，不要有泡沫。如果有了泡沫，明年就會冷下去，如果今天給你估值過高，你的下一輪就會非常非常難融。這是我給大家的建議。

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北極光創投鄧鋒：中國企業級服務市場存在三大機會

鄧鋒 2016-08-06 12:17

i黑馬訊 8月6日消息，由創業黑馬舉辦的第二屆黑馬創交會今日在京舉辦，北極光創投合夥人、董事經理鄧鋒在《企業服務市場的發展趨勢》的主題演講中表示，隨著智能設備等軟硬件的成熟以及無線互聯網的發展，中國企業級服務市場正在爆發。

鄧鋒認為，中國企業級服務市場未來將產生三大機會。一是移動化SaaS服務；二是從網絡到存儲、安全等基礎設施架構升級帶來的，IT設備和解決方案創新的機會；三是大數據+人工智能帶來的行業應用和解決方案的機會。

“B2B跟B2C是不一樣的，2C基本上是贏者通吃，但B2B不行，B2B不是光靠技術就能做成的，也需要做好營銷和客戶關系，要獲取一個客戶需要的時間要更長。因此，2B今天看起來很熱，但我們仍然要理性看待、避免泡沫。”鄧鋒說。

以下為經i黑馬編輯過的鄧鋒演講節選：

企業級市場以及存在了很多年，但一直不溫不火，尤其跟中國消費互聯網過去十年比起來還相差很遠。這點跟美國很不一樣。美國的互聯網、IT市場，B2B和B2C一直是平行發展的，企業的估值和市場規模大小都差不多。但在中國，直到過去一兩年，B2B市場才突然間火起來了。

為什麽2B過去不溫不火，現在火起來？原因在哪，是不是真的火起來了？我們的看法是，它確實開始有了一些新的變化，變化也相當快。這種變化首先體現在：第一，軟硬件的成熟，包括現在中國的網絡環境跟五年、十年以前很不一樣了，智能設備和智能手機引導了B2B市場的火爆；第二，無線互聯網從2C到2B的應用，使企業的數據量大了，隨時隨地的應用場景也比以前多了，而且用智能手機做企業級軟件的時候，用戶體驗比過去好多了，用戶使用的門檻也在降低。

中國企業級服務市場將產生三大機會

雲計算、SaaS在發展，成本也在降低。用戶體驗、成本等的變化，帶來了中國B2B市場的機會。北極光認為未來有3大機會：

一是移動SaaS服務機會。我們過去是給企業IT軟件，現在則是賣服務，而且更多的是移動化。其二，過去兩年有很多公司的雲化發展非常快速，這帶來了基礎設施，從網絡到存儲、到安全到計算等基礎設施架構的升級，這種架構的升級給過去的那些IT設備和解決方案都帶來了變化，這種變化帶來了新一輪投資和創業的機會。三是大數據，特別是大數據加上人工智能，給一些在行業應用上的解決方案帶來了機會。這現在在美國已經很熱了，但在中國還剛剛萌芽。

移動SaaS服務：入口級的機會不多了

首先SaaS大家已經看的很清楚了，正處在快速發展的階段。不光是過去做B2B軟件的公司，BAT這種傳統消費類互聯網的巨頭從2015年開始也在迅速殺入B2B市場，特別是對中小企業的SaaS服務。最明顯的就是釘釘，騰訊也開始進來，這個入口機會是很明顯的。

除了BAT等大的互聯網巨頭以外，從兩年前開始，出現了很多小的企業級服務公司，也有相當數量的公司拿到了融資，從數量上是過去的很多倍，而且融資都是天使、A輪、B輪。2B的投資在2015年底的時候相對來說到了頂峰，2016年開始回歸，像消費類的互聯網投資一樣，於是也開始有人說它也進入了“寒冬”，我認為不盡然。它有點冷卻下來了，但估值也更合理一些了。

SaaS的發展，過去這一段更集中在所謂針對中小企業通用型的SaaS。更多地是一個產品賣到不同的行業，只要小企業能用就用。這塊過去是並沒有被服務好的市場，中小企業人員培訓、IT使用的能力，沒有大企業那麽好，企業能夠負擔的成本也低，如果沒有無線互聯網、沒有智能手機，對於做軟件的企業來說，賣到中小企業能帶來的收入，還不如銷售、培訓、服務的成本高。但自從有了SaaS、雲服務、智能手機，這種情況開始改變。特別是像CRM（客戶管理），這是對銷售直接相關的，其他像營銷軟件、辦公管理、社保、記帳、IM入口，迅速地也出現了一批SaaS服務公司。

但在入口級，可能小公司的機會已經不多了。因為像釘釘、騰訊微信企業號的競爭已經非常激烈，砸大量的補貼進去，某種程度上有點壟斷了，基本上看誰錢包比較厚，那就可以幹這事。但是，相對來說聚焦在某一點上的服務，比如像CRM，像協同，像HR，還是有小公司的機會的。

另外，就是垂直領域服務開始增多。SaaS再往下發展就是從通用往垂直的角度發展，這是越來越明顯的。比如，一些氣象、安全、外貿領域專用的SaaS出現了。這塊市場大概有幾十億、上百億的規模，可能出不了那麽多公司，但出兩三家公司是有可能的。在各種各樣的垂直領域都會有這樣的機會。

SaaS服務，大中型企業也有這樣的需求，但它們需要定制化。中小型企業市場為什麽在過去發展比較快呢？因為他一個產品通用，可以賣到不同的地方。而現在大家逐漸開始往垂直領域、中大型企業走，相對來說定制化的和個性化的需求會多一點。

但無論怎麽樣，在進入中型企業、小型企業的時候，你會註意到，現在的SaaS一般都是移動的，而且不是像過去的軟件，賣一個整體的複雜的解決方案。價值點要非常明顯，一聽就懂。

技術相對於應用場景來說，大家更需要註重的是應用場景，換句話說就是產品比技術重要，在定義產品的時候更要考慮你的客戶和應用場景。在產品和銷售、服務中，大家要更註重服務。當然它們是缺一不可的。但大家要註意，你不僅僅是要賣產品，更要關註銷售和服務。

基礎設施升級帶來的系統化機會

基礎設施升級是第二個大的機會，其驅動力來自於兩個方面。一方面是業務的驅動力，過去我們講的IT其實是支撐你的一些業務的，今天的IT已經不僅僅是支撐你的業務了，它已經進到了你的生產系統里，成為了你的核心競爭力，沒有IT你的企業業務根本就不能做。今天的企業業務已經非常複雜了，比如手機上移動的東西，和過去大的ERP系統是完全不一樣的，有各種各樣的系統在里面，有的是企業內部的，有的是雲化的，你自己的軟件賣給別人用，你同時也得用別人的SaaS軟件，非常複雜，而且要求時效非常高，很多東西都是實時決定的，而且使用的場景也非常多樣化。

所以，業務帶來了驅動力，沒有這些業務要求的變化，IT革命是很難發生的。

第二是從技術源頭那端帶來的變化。過去這些年，IT技術發展得也很快，當然技術的發展也來源於整個系統變得越來越複雜，驅動了技術的發展。比如架構，過去大家聽到的都是要買多少多少臺服務器，現在呢，服務器都是虛擬化的，虛擬機等進來了，服務器、應用都放到雲上了。存儲的數據量巨大，數據量增長，過去的數據庫、操作系統也不夠用了，數據的暴漲也帶來了一些分布式的體系，包括操作系統、軟件定制都出現了。

人工智能的發展也是技術的驅動力。過去講IT基本是沒有考慮人工智能的，今天我們要用人工智能做一些預測、決策，這些對系統、計算、存儲、數據庫的要求，都是不一樣的。

當系統變得越來越複雜的時候，過去的管理監控軟件不起作用了，像可視化的監控，包括大的IDC中，優化一些設備、流量，都變得比以前重要了。所以，在管理和監控領域，一些新的變化，在中國、美國都出現了。

大數據+人工智能帶來的新突破

現在數據量越來越大，有移動設備、IOT設備，還有互聯網上的各種各樣的數據，用戶行為的跟蹤，這些數據結合起來有很多行業應用可以做。

大數據+人工智能，可以出現一些新的突破。先從2B開始，逐漸也會到2C領域。B2B行業雖然現在看起來熱，機會也很多，但它跟B2C不一樣，沒有那種巨大的爆發力。對投資人來說一定要理性，因為B2B跟B2C行業是不一樣的，B2C基本上是贏者通吃，而B2B不行，B2B不是光靠技術就能成的，需要做很多營銷、客戶關系，打進一個客戶需要的時間要長得多。所以，任何一個B2B公司，當你發現成長率不如B2C的時候，這是正常的，如果你的成長率比B2C還好，我們作為投資人，反而會想，數字是不是真的。

但是企業只要不斷往前走，不斷在其中繼續創新，客戶關系會做的越來越紮實，2B企業成長雖然沒那麽快，但好處是很穩定。所以，B2B很多公司十年、二十年都在一直做下去，尤其是安全、存儲類的公司。大家要有耐心，投資人也要有耐心，不能覺得成長不好就不投了。

B2B行業今天看著很熱，其實我們要理性的看待，不要有泡沫。如果有了泡沫，明年就會冷下去，如果今天給你估值過高，你的下一輪就會非常非常難融。這是我給大家的建議。

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北極光創投姜皓天：電商投資的四大機會點

王亞奇 2016-10-11 15:34

i黑馬訊 10月11日消息  今日，貝貝網主辦的2016中國母嬰峰會在杭州召開。會上，北極光董事總經理姜皓天表示：“中國的人口紅利已經消失了，流量的成本在快速增加，這是目前電商市場很嚴峻的現狀。但從目前國內的人口結構來看，82到87年人口生育高峰期出生的人，已經處在人生中收入、發展都迅速提升的時期，這是人口結構給母嬰電商帶來的好機會。”

在姜皓天看來，1985年前後的這代人是中國電商的核心消費人群，而90後甚至95後則有更強大的購買力，“這兩個人群驅動著中國所謂的‘消費升級’，但這兩個人群表現的特點又有很多不一樣，對於母嬰行業的從業者，前者的影響最大。”如何服務好這個人群成為母嬰從業者未來的角逐點。

而談到資本寒冬，姜皓天坦言現在資本市場很冷，樂觀估計資本寒冬還將持續一年，再此期間電商從業者最忌諱的一點是不要錯誤地估計形式。但他表示，電商行業目前仍存在四大機會點。一是流量創新帶來的機會，比如通過小額移動支付帶來的新流量；通過拼團、社群、內容、網紅等創新流量獲取方式；比如依靠平臺的成長獲取新流量的新生或者網生品牌的機會。

二是淘寶大品類分拆的機會。淘寶第一大品類女裝走出了美麗說、蘑菇街，母嬰走出了貝貝，二手物品的閑魚也在獨立運營。“通過更優化的流程，更進一步地優化供應商和產品品質以及鏈條，給淘寶大品類下的細分品類用戶帶來更好的用戶體驗和價值，也是電商的機會。”

三是商業模式上的創新。對於電商而言，轉化率、複購率、存活周轉率都是關鍵的核心指標，企業的商業模式能否從根本上改善這些指標是一個機會點。比如目前做內容電商以及網紅電商的創業者的迅速崛起在於他們大幅度地改善了轉化率的指標。

四是供給端結構化重組的機會。對於電商這一個狹義的領域而言，致力於改變供應鏈的，比如滴滴、Uber，或者做B2B、B2C混合的美菜網，這事如果能夠成功，一定會有很大的機會。

以下為姜皓天演講全文，經i黑馬編輯：

“中國的人口紅利已經過去了”

這次的主題是講“媽媽經濟共建中國母嬰”，我希望就母嬰、消費升級、電商的一些投資機會做一些分享。

首先講母嬰。既然做母嬰產業一定要了解中國的人口結構、每年新生兒的情況，這些是與母嬰產業息息相關的。從1980年到2000年全國人口普查數據來看，87到90年是生育的最高峰，這四年出生的人口總和超過1億。91年人口生育出現斷崖式下跌，從2800萬人迅速減少到2150萬，95年、96年又大幅下跌到1580萬，96年之後出生的人口相對比較穩定，每年在1500萬人左右。　　

我將1980到1985，1985到1990年，依此類推，每隔五年為一個年齡段來看累計出生人數，80到85是1億，85到90是1.2億(最高)，90到95就開始落下來了，1.1億，95到00不足8000萬，這是一個存量。

拿一線城市的代表，北京、上海來看，處在15歲左右，2000年前後出生的人是最低的，之後有所反彈，但也沒能回到當時高的時候，這基本是將來中國人口的常態。

但好的地方在於，雖然全國的新生兒數字到目前為止一直是每年1500—1600萬，但在一線城市，北京、上海的新生人數其實是在增加的。尤其經歷過2000年的低點，其實是在一路上揚的。以上海為例，經過了1999、2000年的低谷之後，現在反彈的人數基本在1倍。這可能跟現在人口往一線城市聚集有關系。但總體來講並不樂觀，呈持續萎縮趨勢。

現在計劃生育允許二胎，但目前來看，每年的新生兒情況並沒有出現明顯的改變和提升。熟悉人口學的人都知道，政策的滯後效應要很多年才能體現出來，計劃生育這麽多年，它的影響不是現在放開二胎馬上就能夠改變的，何況現代人的一些心態、意願和以前都不一樣了，所以，一句話可以概括，“人口紅利中國已經過去了”。

很多母嬰行業者聽完我講的可能覺得宏觀形勢不容樂觀，但這有好有壞，我覺得倒沒有那麽負面，否則我們也不會投貝貝網。這里面有兩個利好，第一個利好是，我們看到中國累計出生人口最多的是85後人群，現在他們正處在生育高峰，而且我們現在講的消費升級，很大程度上是85後的人群驅動和主導的。

原因很簡單，在座的人很多都是杭州的，對於淘寶非常熟悉，淘寶是中國電商的代表，他們的第一代主力消費人群是以82到87這五年的人為核心消費人群，但今天來說，這批人已經處在人生比較好的時期，30多歲，年富力強，收入、發展都在迅速提升，如此你可以看出來，他們這幫人現在在電商購買，是有一些什麽特點？他們會要求更多的東西，如品質，這是一個機會。

第二，在中國的核心大城市，現在的人口是反彈的，新出生人口的反彈是非常明顯的。在北京、上海這幾個大城市如果你有孩子，你可能已經感受到現在的小孩入托、入學比以前又難了，這是因為這幾年經歷了翻倍，原先一些資源現在又緊缺起來了。今天來講，電商的人群很多是一二線城市的人群，因為中國的城鎮化，人口在向大城市集中，所以在這些城市，人口並沒有在減少，而是在增加的。

85後的生育高峰人群的消費能力在迅速增加，而且在一、二線城市的新生人口是在迅速增加的，這是結構性的兩個好的機會。

“兩個人群”驅動下的消費升級

很多人現在在談消費升級，消費升級其實要分成兩個人群來看。第一個人群是以1985年前後的中國電商的第一代核心人群為主，他們本身因為自己的收入、發展的提升對於商品消費提出了更高的需求，這些關鍵詞可以體現為：

第一，品質。他們已經不是當年18歲、19歲上大學的時候，買20塊錢一件的衣服的時候了，現在都屬於家里的頂梁柱，收入水平比以前翻了很多倍，他們對於產品的需求不是像以前以便宜為主，而是追求品質為主。

第二，他們會特別追求健康。現在的年輕人越來越追求健康的生活方式，健康的消費，健康的投資。從價格帶上而言，他們能承受的價格帶比以前明顯地提高了，平均值也有明顯的提高，這可以用一個“輕奢”的詞來概括，他們希望不是大眾的、普通的、滿大街都是的商品，但他們的能力不足以購買奢侈品，但是希望品質上有溢價，即價格上允許一部分溢價，但別太高。

這部分人群主要集中在90後、95後，這些人的消費理念和上一代人群發生了很大的區別，他們不太追求性價比，更多追求的是個性，要體現風格，而且是興趣。他們喜歡展示，買東西要買我喜歡的，能夠體現我個性風格的，而且我要穿出來、用出來，展示給別人看，這是一個很重要的特點。他們要時尚，要在潮流上，他們不喜歡老的東西，不喜歡OUT的東西，喜歡新潮的東西。

這兩個人群驅動著中國所謂的“消費升級”，但這兩個人群表現的特點又有很多不一樣，對於我們而言，母嬰行業的從業者，第一個人群對我們目前的影響最大，所以品質很重要，體驗也很重要。但是我們講品質，不光是商品的質量好，一個人的購買行為不光跟消費的商品有關，還與購買商品的過程中的體驗有關系。

我記得以前從美麗說、蘑菇街出來的時候，我研究過一個數據，那個時候淘寶已經很強大了，為什麽美麗說、蘑菇街能夠脫穎而出？當時有一個數字，淘寶達成一個購買所需要的PV。一個消費者在淘寶上買一個東西，要點擊網頁進行搜索、排序等亂七八糟最後到他添加進購物車，完成支付的動作，平均完成一個購買要有多少次的頁面瀏覽，我記得當時的數字是140個PV，最後達成購買。看到這個數你就知道為什麽辦公室的女孩子一上午啥都沒幹就在逛淘寶，因為買一個東西要140個瀏覽不容易。這造成的一個問題是太累了，像美麗說、蘑菇街解決的問題是縮短了你從有這個願望到購買的時間與路徑，所以它們受歡迎。

所以，一個品質和體驗保證的渠道對消費者來說一定是受歡迎的，這也是我們在跟貝貝網團隊談的時候，很看重這一點，要保證品質和體驗，要以這樣一個渠道給消費者提供更好的購物體驗，這本身也是消費升級很重要的部分。

電商投資的四大機會點

最後，跟大家分享一些跟我的本行有關的，關於電商的一些市場變化以及機會。呼應剛才講的基本數據，中國的人口紅利已經消失了，現在來說括移動互聯網的紅利也已經消失了，這導致了流量的成本在快速增加，獲取用戶的成本越來越不容易，流量越來越貴，這是目前電商市場很嚴峻的現狀。

現在的商業模式需要動更多的腦筋，不能簡單粗暴。商業模式可以簡單粗暴的時候是市場剛剛開始高速發展的時候，那時候你有紅利，可以野蠻生長，淘寶、京東生長在那個年代，但現在不是這個時代了，新進入者需要在這方面下更多的工夫，需要構築更複雜的商業模式。包括一些好做的品類，比如像3C、圖書、電器這些標準品，已經輪不到你做了，你就要進入更難做的品類，比如超市類的、生鮮類的。房子、車子這些大眾商品類的交易完全是一個更複雜的模式才能夠進行驅動。商業模式變得更複雜、更重好處是，阿里、淘寶不能夠輕易地過來滅掉你們，這個壁壘會更高。

第三個變化的特點是資本市場很冷，大家都說是“寒冬”，我覺得是嚴冬，樂觀的估測還得一年，企業不能亂燒錢，要回歸到商業模式的本質，講究可持續發展。對於很多做電商的，這是非常重要的一點，不要錯誤地估計形勢。所以，我們要潛心地研究消費升級，這個過程中，消費者人群的需求變化到底是什麽？現在講這方面的人非常多，寫這方面的文章也非常地多，但在市場第一線的人，你們能直接跟用戶打交道，能不能更好的體會和觀察到用戶的需求在哪里，你抓住了，就很容易成功。

最後我想講一些電商投資的機會。最簡單地講，我覺得有這四個機會。第一是流量創新。剛才說現在流量很貴，但有沒有便宜可以獲得流量的一些創新方法？我隨便舉幾個例子，比如現在有人用拼團、朋友圈自發的傳播，用戶獲取成本顯然可以更低，我先不評價這個模式最終會多成功、多好，我只是側重於講它在流量方面的創新；再比如做社群電商、社區電商也是一種，利用社群、社區自帶的積累的流量往電商引導，流量成本也會很低；還有像去年開始非常紅的一個詞“網紅”，網紅電商說到底靠的是網紅帶來的低成本，甚至免費的流量，所以，為什麽他們能夠做起來，能夠發展得好，是與此有關的，它在流量創新上解決了成本更低的問題。

流量創新還有一個不算是最大，但也不錯的機會，即新生品牌的機會，或純粹是網生品牌的機會。因為很多交易性的平臺，他們是在快速發展的，這當中既有淘寶這樣老牌的平臺，也有像貝貝或是我們衍生到更寬闊的電商交易領域，如美團、餓了麽等O2O平臺，這些平臺吸引了大量的流量，聚集了大量的用戶，其實在快速地發展，你依托於他們，其實你們可以快速地建立起一種新的品牌。

我隨便舉一個例子，餐飲大家都知道以前傳統開一個餐飲，開一個飯店，需要做一些什麽事？你要選址，要開店面、招廚師、夥計、買菜、進貨、賣出去有一堆的事。今天來看，很多新型的餐飲品牌，他們根本不需要開傳統的店面，他們純粹在餓了麽、美團和百度外賣這三大平臺上接單也可以發展得很快，這是伴隨著“流量即平臺”的發展來快速地做新生的網生品牌，這比較現實，大平臺是成王敗寇，最終成功的不會有太多，這一定是集中式的這麽一個結果，但就品牌而言，這是可以“百花齊放”的，作為創業者而言，可以做新興品牌或網生的品牌，這是一個機會。

第二我自己稱之為淘寶大品類的分拆的機會，這是一個體驗的問題。淘寶發展至今，它太大了，包羅萬象，幾十億個SKU，在上面要買一個東西實在是太複雜了。但我又不想要買別的，我就想要去買一個衣服或買一個二手，我需要有一個更集中更有效的地方。淘寶第一大品類女裝，出來了美麗說、蘑菇街，母嬰出來了貝貝，淘寶將閑魚這一個二手獨立出來了。通過更進一步地優化供應商和產品品質以及鏈條，給淘寶大品類下的細分品類用戶帶來更好的用戶體驗和價值，也是電商的機會。

第三個機會也是一個永恒的主題，商業模式的創新。商業模式不是瞎創新，得創關鍵。做電商的人，肯定有一些很關鍵的指標是你們每天都在看，很在意的，比如轉化率、複購率、存活周轉率，這些都是關鍵的核心指標，你的商業模式能否在根本上去改善這些指標是關鍵。

中國的電商上市公司，除了淘寶、京東，最值錢的是哪一家？唯品會。唯品會的模式是特賣，特賣的模式改善了周轉速度的問題，這是特賣模式天生決定的。從這個指標上而言，它天生有這些優勢。

現在做內容的電商以及做網紅的電商，他們致力於大幅度地改善哪個指標？改善轉化率。我只是給大家起一個頭，大家可以自己去想如何找到一個更創新的商業模式，並且能夠將它運用好。

第四個機會是供給端結構化重組的機會。這在O2O的層面上大家都耳熟能詳了，如優步、滴滴改變出行行業，airbnb改變了住宿行業。對於電商這一個狹義的領域而言，致力於改變供應鏈，比如做B2B、B2C混合的像美菜網。這事是否能夠做成，還在發展摸索中，如果能做成功的話，一定會有很大的機會。

這是我大概跟大家分享的幾點，關於人口、母嬰、關於消費升級、關於電商，謝謝大家！

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北極光鄧鋒：創業公司拿到天使投資後的六大要務

鄧鋒 2016-11-01 18:22

本文為北極光創投董事總經理鄧鋒在近日北極光OpenDay暨早期基金對接活動上的內部分享，其中談到了創業公司在拿到早期投資後應該註意的六大方面，幹貨滿滿，值得一讀。

拿到天使輪或者Pre-A輪融資後，作為企業的創始CEO或者創始團隊成員，應該註意什麽、把精力放在哪些方面？

第一，現金流。

當前的市場環境下，這尤其是CEO的第一大要務。我們無法假設接下來出來的產品就一定不錯、一定能獲得VC的投資。有很多本身不錯的公司，因為花錢速度太快，結果自己被現金流打死了。再好的企業，如果現金流突然斷了，團隊就沒法穩定。　

創始人對公司員工負責、對公司股東負責的首要任務是把公司的現金流控制好。當現金還有六個月就要花完的時候就要開始註意了，還有三個月的時候就比較危險了。要保證即使公司沒有融到資，還能運轉至少半年。過去有一段時間融資很快，現在的情況下，三個月完成融資已經是很不錯的。

做CEO的首要任務是控制公司的現金流不出現危險的狀態。這個說多少都不為過。哪怕公司最後現金流沒有了，也不能說到最後一天再關門，要對公司員工負責任。

第二，人。

企業家一旦拿到錢，從第一天開始就要把註意力放在人身上。做企業不是講故事、做產品、做收入，做企業最關鍵是建立一個組織，這其中，人是最重要的。招人、留人、用人、培養人都很重要。招人是CEO最重要的工作，創始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。

時間的分配是衡量自己聚焦點的好方法。判斷在人上的聚焦夠不夠的標準，就是統計自己在人上花了多少時間。我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到50%以上。

第三，執行力和速度。

執行力是能把想的事兒在多快的時間內執行到位，而且要能看得出效果。最怕的是事情沒做成，但卻不知道是戰略錯誤還是執行不到位。

速度也是一個很關鍵的判斷執行力的指標，就像前面我們說時間分配是衡量聚焦點的重要指標。速度的重要性不是說銷售成長的快，而在於一個事兒能不能解決、解決的到不到位。小企業要以快取勝，這里的快不是銷售產生的速度，而是事情執行到位的速度。

第四，產品。

公司早期要把產品放在第一位，既不是技術也不是營銷(marketing)。所謂做產品，最關鍵的是對客戶需求的不斷定位。找到客戶需求，把自己的資源和客戶進行匹配，在很快的時間內把產品做出來。互聯網公司的產品很重要，技術公司的產品也很重要——在中國，搞技術的企業一定不是靠技術來賣的。

To B是一個強關系型的經濟，怎麽把客戶搞定、大量的事兒不只是靠技術。要知道買你產品的決策人是誰，比如，面向大企業的話一定是部門做決策、影響他們決策的因素是什麽，這些都是做產品的時候應該想到的。

歸根結底，大家要有做產品經理的概念，作為創始人在開始的階段對產品的關心要高於對技術的關心、對市場營銷的關心。大家要把銷售和營銷分開，產品剛出來的時候要重視sales、輕視marketing。

第五，企業文化。

很多創業者在初期不太註意這一點，其實企業文化從企業早期就逐漸形成了。如果早期有意培養了優秀的企業文化，那麽在企業文化內核確定了之後，只要進新人的速度不是太快，公司文化就會沿著這個方向發展。

創始人應該好好想一想公司企業文化的這個“核”是什麽。各家有自己的選擇，但我要提醒大家，企業文化不是靠口號宣傳出來的，是靠創始人在點點滴滴的小事兒上凸顯出來的。比如，如果你的企業文化是關愛員工，那麽一個新員工加入後，你能不能第一次見面就叫出他／她的名字。

企業文化的本質是創始人的領導力體現，創始人是什麽樣的人、創辦的企業就是什麽樣的企業。

第六，融資能力。

CEO的融資能力變的很重要，這是我不願意看到但在中國市場正在發生的事實。今天的中國VC市場上，CEO可能是需要一點忽悠的能力，但這個度怎麽把握確實很難說清楚。很多企業級服務和醫療項目的創始人之前是工程師、是做產品的，都不知道怎麽忽悠，但要學會怎麽把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。不管我們喜歡不喜歡，融資的時候不會講故事就會吃虧。

有的創始人覺得把這個事兒交給FA就能做了。確實FA可節省你的時間、介紹相符合的VC，但FA對你企業的理解肯定不如你好、講故事的能力肯定不如你好，得是你講出故事，FA給你建議說VC更喜歡聽哪個。

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服裝共享平臺女神派獲北極光等A輪1800萬美元投資

服裝共享到底是小眾還是趨勢?近日，記者從北極光創投獲悉，女性時裝共享電商女神派獲得了由北極光領投、經緯中國、華創資本等跟投的1800萬美元A輪融資。此輪融資後，女神派在2017年將繼續加大市場投放。

女神派已經上線了一年多，每天有數十種新品上架，本輪領投方北極光創投董事總經理姜皓天表示：“服裝是個萬億市場，也是高度成熟的電商領域，但過去十幾年的發展中都無法避免商品非標化導致的庫存風險、退貨率高、線上客單低等問題，女神派根據新一代消費者的核心需求，進行了底層模式的創新，並用很短的時間就對供應鏈和運營模式進行了大量優化。我相信女神派能走得非常遠。”

近三年來，隨著共享經濟對消費各個領域的滲透，國內湧現出了一些時裝共享的平臺。受眾也主要集中在80後和90後。特別是對於服裝網購行為已經愈加成熟的中國年輕女性，她們更加看重服裝電商能提供的獨特款式、良好體驗、有競爭力的價格等優勢，對服裝消費有了升級需求。然而，目前在國內對國際大牌、高端女裝的消費一直存在專賣店價格昂貴、款式有限、海淘不便利等問題。

這些時裝共享平臺有的采取Airbnb的模式，有的采取摩拜單車的模式。以女神派為例，就可以理解為摩拜單車的模式，以禮服租賃為切入點，上面的品牌包括VeraWang、Lanvin等一線品牌，隨後也推出了日常裝的租賃和訂閱。此外，還擁有獨有優質的海外品牌供應渠道，以及常駐紐約的特聘買手。

經緯中國管理合夥人徐傳陞表示：“共享經濟和消費升級是經緯持續關註的領域。90後新生代樂於通過手機移動端解決衣食住行的消費習慣正改變著服裝業的發展，時裝租賃共享順勢而生。女神派在做一個需要拼想法和拼運營的業務。我們看好團隊的執行能力，願意支持他們構造一個優質的時尚共享生態圈。”

不過，這些共享平臺的運營和服務也是目前最需要解決的問題，比如如何高效匹配用戶，如何在衛生問題上讓用戶放心，如何縮短衣服清潔到上架的周期。

北極光創投鄧鋒：紅海競爭將越來越多，而勝負取決於創始人特質

線性資本 2017-07-18 18:03

來源 | 北極光創投 (ID:NorthernLightVC)

作者 | 鄧鋒

按：

有人評價，鄧鋒先生總能較為全面地看待一個問題，而且還能提出一些建設性意見。這與他過去的經歷有著密不可分的關系，作為一位出色的投資人與成功創業者，他早年創辦的NetScreen（網屏技術）在納斯達克上市，後以42億美金成功出售。之後他回國創辦了北極光創投，成功投資了一批公司，包括美團網、漢庭酒店、華大基因、海洋音樂、百合網、中科創達。

與你分享鄧鋒先生的一篇文章，文中他詳細回顧了自己早年創辦NetScreen公司的細節，分享了這些年來他在陪伴創業者成長的過程中，所觀察提煉出的優秀創業者的特質，以及大多數創業者在早期都會感到困惑的一個問題。

 紅海競爭將越來越多，而勝負取決於創始人特質

一

創業經歷

我大學畢業後，自己就跑去國外讀研究生，後去了Intel，做了幾年工程師。1997年11月我在美國矽谷和幾個清華同學一起創辦了一個信息安全的企業——NetScreen，花了4年的時間將公司送上了納斯達克，2004年以42億美金把公司賣給了另一家大的互聯網公司Juniper（瞻博網絡）。

當時，互聯網泡沫已經破滅了，所以我們能在較短的時間內取得這樣一個成績，還是挺不錯的。到公司賣掉時，我們的產品一共銷售到了110多個國家，團隊大概1000多人，營業額一年有近6億美金。

表面上看去，你可能會覺得我們整個創業過程很順利，但實際上公司從成立到上市的4年時間中也經歷了很多不為人知的波折。我們創業時，幾個人一共放棄了差不多100多萬美金的股票期權，所以當時我們想，只要能掙到200萬美金就算值了。當公司做到1年零9個月時，有一個上市公司要來收購我們，出價是4.5億美金，我當時挺高興的，覺得不到2年就做到4.5億美金，遠超我們當初的設想，所以當然要賣了。

於是，我們就興高采烈地配合人家做了盡職調查，結果誰知到了正式簽合同那天對方突然不簽了，我們這才發現對方已經買下了競爭對手。當時我們就傻了，公司沒賣成，還把信息都告訴了別人，在員工面前覺得一點面子都沒有。後來，經過一番安撫，才讓我們的員工繼續好好工作。

三個月後，又一家納斯達克上市公司找我們，又是談收購的事。

這次，我就不敢和員工講了。對方覺得我們公司不錯，出價9億美金，我當時想：幸虧上次沒賣，3個月就翻倍啊！這次我們直到盡職調查做完，簽了Definitive Agreement（最終合同）後才和員工說這次收購的事。那時候雖然還沒有完成交割，但在法律上等於對方已經購買了我們公司，員工也都為公司賣了個更高的價錢而高興，但厄運又來到了。

我們都不曾想到，幾乎在簽合同的同時股票市場突然暴跌，而且買我們的這家公司是當時受打擊最嚴重的公司之一。我們簽了合同一個多星期後，高興勁兒還沒過去，公司股票一天就下跌了20%，簽合同不到一個月，股票價值還剩不到原來的1/3，這就是說原來的9億美金變成3億美金。這時候所有員工都覺得，犯一次錯誤並不算什麽，但在這麽短的時間內連續犯同樣的錯誤，實在是太糟糕了!

那時矽谷的所有公司都在到處挖人，我的每個員工手里都拿到了不少Offer，好在我原來在清華是做輔導員的，就和員工談心，一談就是14個小時。矽谷的高科技公司說到根本還是靠人，關鍵員工如果留不住，公司馬上就沒了。我就和員工說，雖然我們和這家公司領了結婚證，不過還沒進洞房嘛，可以想辦法往回退。好在收購我們的這家公司整個團隊都很好，也沒在這方面太為難我們，所以我們就順利退出來了。

經過這兩次收購後，我最終決定誰也不賣了，自己去上市。團隊也都願意再相信我一次，所以大家就都奔著上市的目標前進。因為我們的收入不斷增長，技術產品也一直很好，當我們開始找華爾街的投行時，高盛覺得我們不錯，答應帶著我們上市。員工們很高興，意氣風發，又重新找回了創業的激情，但意料之外的事又發生了。

在我們還差三天就要報美國證監會的時，突然做審計的E&Y（安永）說：「抱歉，我們不能給你們出好的審計報告，你們公司有實質性的弱點。雖然你們的業績非常不錯，但是財務一塌糊塗，管理極其混亂。」高盛一看就說那算了，他們也選擇不帶我們上了，這使得我又沒辦法和員工交代了。

在矽谷，員工真的是老大，在這種情況下，我們也得和員工交代。我們開掉了財務部門所有的人，重新招人，這是一件很痛苦的事，我們花了一年的時間才把財務給調整過來。然後我們又和高盛聊了一次，高盛認為我們公司真不錯，這麽大的問題很快都改過來了，而且現在一切變得極其規範，所以願意和我們合作。

很快一切準備就緒，馬上就要上市了，但誰知道又突然發生了9·11，納斯達克從5000點跌到1400點。可是已經和員工說好了上市，上市的路線圖都設計好了，沒辦法我們只能咬著牙，甭管是不是9·11該上還得上。

2001年12月11號，公司終於上市了。

我們是9·11之後第一家上市的公司，所有華爾街投資經理沒別的公司可投，就我們這麽一家，所以我們得到了很多投資，最後竟有了30倍的超購，當天公司的市值達到了26億美金。這里我想說，有些企業你不要看表面，說4年時間成長又快又好，但這中間它一定經歷了各種的起起伏伏。

創業，有時候真的是靠技術、產品、聰明、勤奮；有時候看不清楚，靠的就是信念，外加一些運氣，總之是各個方面糅合在一起的結果。很多時候，我們都不能預料到明天公司又會發生什麽事情，但我們必須要一步步往前走。

二

 成功者的特質

現在大家都把企業做多大、有沒有上市、收入利潤多少、創始人有多少錢當成是一個成功創業者的標準，其實不盡然。我看到有很多企業做得很大，但創始人未必很幸福，也沒有得到社會的尊重；也有很多我認為他的企業沒做得很大，也沒有多麽賺錢，但是他的心態很好，大家很認可他。

這些年，我也在想如何定義一個企業的成功？

後來，我認為要做一個成功的企業就要看你是否能平衡好與客戶、員工、投資人這三方的關系，並使得他們與你合作能感到快樂。如果只是為了賺錢，雖然能給股東帶來不錯的回報，但這未必能讓員工感到快樂。如果企業能夠提供客戶所喜歡的服務或產品，在業界有品牌能得到尊重，公司的員工流失率很低，大家感覺工作環境是愉快的，每個人不僅能獲得物質上的回報還有精神上的滿足，在我看來這會是一家成功的企業，不管它規模大小、上市與否。

一個企業做到最後就是人的問題，而能解決這個問題的只有創始人，他（她）對企業的發展最為重要。投資人看企業的時候，最主要的就是看企業的創始人，畢竟中國的商業環境正在逐漸成熟，之前靠一些特權、批文，可以走在灰色地帶，但這種賺錢的機會將越來越少，越來越多的機會是在陽光下、在成熟市場的環境下競爭，紅海競爭的局面也會越來越多。

在這種情況下創始人的重要性將會更為突出，創始人的特質也會更重要。我個人認為有些特質是在做企業之前必須有的，如果你做企業之後再去培養的話已經晚了。比如，我們世界觀的形成、思維方式、做事行為方式，這其實是在自己年輕的時候就已經基本形成了。所以，投資人大多數的時候是在選人而不是在培養人，以下是我理解的成功創業者所具備的特質：

1）要具備快速學習的能力。大多數創業者剛開始創業時，可能只有一方面很強，其它方面都能可能是缺點。做早期投資，也存在兩種不同的思維方式：一種是看這個創業者有多少缺點；一種看這個創業者有多少優點。

創業者能走多遠多快，決定著企業能做多大。比如說一個工程師技術能力很強，沒有管理團隊的能力，沒有用技術去定義一款產品的能力，沒有做市場營銷的能力，更談不到去制訂戰略，在一個大公司里訓練很多年然後出來創業也未必能成功。真正好的創業者從跨國企業中高管出來的很少，大多數都是草根創業，在學習中不斷挑戰自我，變成技術的觀察者或管理營銷專家。

2）具備持續創新的能力非常重要。如果一個企業沒有創新的基因，企業是很難做得很遠，也很難做大的。有些創業者認為自己的創意屬機密，其實好的點子不能成就一個企業，一個偉大的企業一定要不斷的創新，如果建立不了壁壘，別人可以很快超越你。創新是做出優秀企業非常重要的基因。

3）創業者要具備「贏」的雄心。創業者一定要有雄心，一定要敢於挑戰，不懼怕權威，甚至面對大企業要有必勝的信念。膽子要大，要有野心。如果沒有「我要贏」這種雄心，碰到困難就往後縮，企業是做不了的。

4）創業者要有理想。理想不等於激情，激情可能能持續一年或者更長時間，但未必能堅持很長時間。一些優秀創業者的理想不是「我要賺錢成為中國的首富」，他們都有著超越物質財富回報的理想，之所以選擇創業完全來自於他們強烈的興趣愛好。

5）要能堅持不懈。馬雲講過今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好。有時候企業要靠你的才幹往前走，有時候靠運氣，創業者總要能堅信些什麽才行，畢竟周圍有很多誘惑，能夠堅持下來最後做成的概率會高一些。在企業最困難的時候沒有掉頭，堅持往下做，最後做出來了，今天中國最優秀的創業者都是這樣的。

6）具備責任感。創業者能夠堅持、能夠成功，很重要的是來自於他的責任。對家人、親人、朋友、員工及投資人的責任，上下遊可能也是依靠這個企業成長而成長的，創業者必須要付起這個責任，這件事不幹好對不起他們。

7）胸懷是最終成事的重要因素。我們最不願意投資自私的創業者，把自己利益放在企業之上，這樣的企業發展再好，技術再創新也不投，因為它絕對是做不成長久的。創業者學習能力可以不斷培養，胸懷等特質是培養不了的。

8）有智商還要有情商。企業做得越大情商越高。真正優秀的創業者具有很強的領導力，他不是技術專家，不是營銷專家，但他有很向心的領導力把這些人吸引過來，把企業做大做強。

在公司運營當中，雖然你也不是公司的每個戰略決定都要告訴員工，但你一定要將自己的真實想法與團隊分享，讓他們和你同喜同憂。千萬別裝酷，別裝得自己什麽都行。我們公司經營4年就成功上市了，這個過程並不是一帆風順，而是經歷了三起三落。低谷的時候我會和員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。

三

融資後的六個註意事項

2005年，我從矽谷回國，創立了北極光創投。截至目前，我們有幸與很多優秀的創業者合作，在陪伴創業者成長的過程中，我們發現一個相對明顯的問題——有不少創業者，在拿到天使輪或者Pre-A輪融資後，作為企業的創始CEO或創始團隊成員，不知道應該註意些什麽？其實，我認為六點是值得很多創業者註意的：

1）現金流

在當前的市場環境下，這尤其是CEO的第一大要務。有很多本身不錯的公司，因為花錢速度太快，結果自己敗在了現金流失控的問題上。再好的企業，如果現金流突然斷了，團隊也沒有辦法穩定。　

創始人對公司員工負責、對公司股東負責的首要任務是把公司的現金流控制好。當現金還有六個月就要花完的時就要開始註意了，尤其是當公司只夠三個月的時，公司的處境就更危險了。CEO要保證哪怕公司沒有融到資，還能運轉至少半年，把控好公司的現金流，這個說多少遍都不為過。

2）人

創業者一旦拿到錢後，從第一天起就要把註意力放在人身上。做企業最關鍵是建立一個組織，這其中，人是最重要的。招人、留人、用人、培養人都很重要。招人是CEO最重要的工作，創始人要評估自己每周有多少時間花在招人和與員工的溝通上。

時間的分配是衡量自己聚焦點的好方法。判斷在人上的聚焦夠不夠的標準，就是統計自己在人上花了多少時間。我認為花在招人、與內部員工溝通、與外部客戶溝通的時間應該占到一個CEO的50%以上的時間。

3）執行力和速度

執行力是能把想的事情在多快的時間內執行到位，而且要能看得出效果。最怕的是事情沒做成，但卻不知道自己是戰略錯誤還是執行不到位。

速度也是一個很關鍵的判斷執行力的指標，就像前面我們說時間分配是衡量聚焦點的重要指標。速度的重要性不是說銷售成長快，而在於一個事情能不能解決，解決的到不到位。小企業要以快取勝，這里的快不是銷售產生的速度，而是事情執行到位的速度。

4）產品

公司早期要把產品放在第一位，而不是技術也不是營銷(Marketing)。所謂做產品，最關鍵的是對客戶需求的不斷定位，找到客戶的需求，把自己的資源和客戶進行匹配，在很快的時間內把產品做出來。

在中國創業，技術很重要，但很多技術導向型的企業一定不是靠技術來做生意的，尤其是一些To B方向的企業，這是一個強關系型的生意，要知道買你產品的決策人是誰。比如，面向大企業的業務一定是部門做決策的，那影響他們決策的因素是什麽，這些都是你在做產品的時候需要想到的。

歸根結底，作為公司的老大，在一開始的階段對產品的關心要高於對技術的關心，以及對市場營銷的關心。你要能將銷售和營銷分開來看，產品剛出來的時候要重視Sales、輕視Marketing。

5）企業文化

很多創業者在初期不太註意這一點，其實企業文化從企業早期就逐漸形成了。如果早期有意培養了優秀的企業文化，那麽在企業文化內核確定了之後，只要進新人的速度不是太快，公司文化就會沿著這個方向發展。

創始人應該好好想一想公司企業文化的這個「核」是什麽。各家有各家的選擇，但我要特別提醒一下，企業文化不是靠口號宣傳出來的，是要靠創始人在點點滴滴的小事兒上實際出來的。比如，如果你的企業文化是關愛員工，那麽一個新員工加入後，你能不能第一次見面就叫出他（她）的名字。企業文化的本質是創始人領導力的體現，創始人是什麽樣的人，創辦的企業就會是什麽模樣的。

6）融資能力

創業者的融資能力正在變得很重要，這是我不願意看到但在中國市場正在發生的事實。今天的中國VC市場上，創業者可能是需要一點忽悠的能力，但這個度怎麽把握確實很難說清楚。很多企業級服務和醫療項目的創業者之前是工程師、產品經理，都不知道怎麽宣傳自己和公司，但作為創始人你要學會怎麽把自己的公司和產品從更高的角度、用更大的概念講好。不管我們喜歡不喜歡，融資的時候不會講故事就會吃虧。

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