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宋宏偉口述:從可口可樂到快的打車,差點兒一輩子賣糖水

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0915/145690.html

i黑馬:宋宏偉2013年4月加入快的打車,第43號員工。加入快的打車之前,一直在快消行業,其中有近十年時間在可口可樂工作,更早之前,還在一家軍工廠工作過。突然在年過40的時候,卻鬼使神差般地進入打車行業。

 
\以下是快的打車運營副總裁宋宏偉的口述:
 
過去一年,我大部分時間都在出差,航旅縱橫里統計的飛行次數是145次,歷程將近20萬公里。這一年里,快的打車從杭州逐漸滲透到了國內幾乎所有有出租車的城市(有不少是小縣城)。
 
我是2013年4月加入快的打車的,第43號員工。加入快的打車之前,我一直在快消行業,其中有近十年時間在可口可樂工作,更早之前,我還在一家軍工廠工作過。突然在年過40的時候,鬼使神差般地進入這個行業,是我之前沒想到的。
 
沒有快的之前,大家打車基本都是靠運氣,司機希望遇到一個順路的客人,而乘客則不知道即將到來的空車會不會拒載,或者即便上車了,也可能需要忍受司機一路的牢騷。
 
對乘客來說,快的打車可以給他們帶來更多的選擇和便利。通過快的提前規劃行程,而不是暴雨或者烈日當頭時在路邊傻等。實事也證明了我們存在的價值,每次遇到天氣惡劣的時候,訂單就會暴漲。
 
對於出租司機,快的最大的價值就是能幫助他們減少空駛增加收入。很多司機用了快的之後,每個月收入能增加兩千多塊。除了經濟上的回報,快的還可以幫助司機合理定制運營路線。有司機跟我聊天,說不管自己開車到多晚,開到離家多遠的地方,只要用快的,最多三個訂單就能接力回家。 
 
盡管我們的業務還集中在國內,但有些時候仍然需要跨越不同的文化背景,比如拉薩很多司機都是當地的藏族,不太會講普通話,更別提讓他用手機接單,但現在整個拉薩有一千多個司機在用快的,這個過程中充滿了挑戰,但也樂趣多多。
 
去年7,8月份的時候,整個打車軟件行業剛剛起步,當時我們開始在全國範圍內擴張業務,從杭州上海開始快速向周邊省市擴張。這期間有兩個月,公司管理層都主動暫停領薪,把省出來的錢用到最需要的地方。當然除了管理層之外,其他同事們的薪資和福利都照常。大家都明白,打仗的時候最不能虧待的就是沖在一線的同事。
 
快的內部的工作節奏很快,通常決定要進入某個城市時,我們會選三四個人組成一個“小分隊”派到當地,駐紮一兩周時間進行突擊推廣。通過這種小步快跑的方式,到去年年底,我們就拿下了全國40多個城市,加起來花了不到4個月的時間。熬過了最初的開拓期,之後的很多城市幾乎都是乘客和司機自發開始使用。
 
之前在快消行業,大家通常會將未來一年的計劃都提前做好,每個崗位根據計劃按部就班即可。在快的最大的變化是,做太長遠的計劃並不現實,因為行業變化太快,往往都是計劃趕不上變化,所以我們只做未來兩三周的計劃。
 
快節奏帶來的是快速成長,包括業務也包括人。現在很多城市的負責人,都是從一線中成長起來的,盡管有些人加入的時間並不久,但在高壓下得到鍛煉,這在其他公司是不多見的。當然這也和我們的企業文化不無關系,快的打車的文化就是兩個字:簡單。從管理到產品再到運營和財務,每一個環節都追求最簡單,這種簡單足以保證我們能夠以最快的速度成長。
 
從一開始的杭州到現在覆蓋300多個城市,從三四十人的小團隊成長成700多人的大家庭,快的打車的每個人,都在和整個團隊並肩面對各自的挑戰。我覺得我們趕上了一個最好的時代,能參與其中的感覺非常好。 
 
在這個行業幹的越久,就越發覺得,傳統的生活方式遲早會被移動互聯網接管。移動互聯網現在已經無孔不入,尤其是我們每天都離不開的“衣食住行”,這其中的“行”是最難解決的。去哪兒和攜程只解決了長途出行,而人們90%以上的日常出行都集中在城市內,比如上下班、周末逛街、出差去機場等這樣的短途出行,而這就是我們現在一直在做的事情。
 
記得之前看《喬布斯傳》,里面提到喬布斯當年忽悠斯卡利加入蘋果,只用了一句話:你想一輩子賣糖水,還是想改變世界。假如當初我沒來快的,或許現在也還在賣糖水,但我決定加入這家公司的時候並沒有誰忽悠我,跟老板聊了半個小時,我就覺得這事兒能幹。
 
我們希望快的打車能成為一個城市出行平臺,甚至成為一種生活方式,盡管它現在看起來還只是個打車軟件。在所有傳統業務都開始思考如何移動化的時候,快的打車撕開了一個缺口,讓大家看到了把人和服務連接起來了的巨大想象。這件事情我們做了兩年多,並且還會一直做下去。
 
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評鑑露破綻!年年舉債討好選民 公務員薪水卻遲發 一個五星級縣長 把苗栗搞到快破產

2015-05-11  TWM
 
 

 

苗栗縣前縣長劉政鴻任內花大錢辦活動做建設,連四年獲選雜誌評鑑的五星級縣長,卻留下六四八億元債務,讓繼任縣長徐耀昌差點發不出員工薪水。一個五星級縣長卻讓財政瀕臨破產,顯示媒體監督縣市長的政績評鑑大有改進空間。

撰文‧陳柏樺

面對前任縣長劉政鴻留下的債務坑洞,同黨籍新任縣長徐耀昌不只急著向中央調度,更將在五月開始刪減警察、消防人員超勤津貼,「砍兩千元沒關係,只要發出薪水就好。」基層消防人員面對電視訪問回應很無奈,因為本應在每月五日發放的縣府員工薪資,遲至十三日才發出。

「苗栗縣政府目前最大的問題就是沒錢。」苗栗縣政府行政處副處長古雪雲說得直白,「去年廠商應付款還有三十幾億元,如果再不付款,廠商可能會倒閉、周轉不靈,現在急著處理這一部分,才會請財政部協助。」二○○五年底,前縣長傅學鵬交接給劉政鴻時,苗栗縣政府負債約二○二億元(含公共債務、自償性債務及潛藏性債務);劉上任後舉債大幅增加,苗栗縣負債每年以平均一成以上的幅度增長,至劉政鴻一四年卸任時,國庫署雖尚未公布,但可推估苗栗縣負債六四八億元,包括長期債務二三五億元、短期債務一六六億元,加上隱藏性債務、積欠包商的應付未付款項,兩屆任期內債務增加兩倍。

大行舉債

錢卻拿去放煙火、蓋蚊子館「公教人員薪水是已編列的項目,怎麼可能發不出薪水呢?」曾參選苗栗縣長的政治大學公共行政系教授江明修直言離譜,「是編列預算的問題,監察院苗栗縣審計室報告都指出了這些問題。」審計部苗栗縣審計室公布的《一○一年度苗栗縣總決算審核報告》中,指陳苗栗縣政府從○八年至一二年的年度總決算都是支出遠大於收入,未達預算目標,導致債務攀升,尤以一二年度最為嚴重;按預算本應結餘兩億元,最終卻虧損近五十六億元,等於赤字五十八億元。報告書明白指出,「苗栗縣政府未能積極達成餘絀目標,持續短絀,須舉債因應,致公共債務金額持續上升,並超逾法定債限比率甚多,亟待檢討改善。」換言之,苗栗舉債數字不斷堆高的原因,在於劉政鴻任內花錢無節度,大方舉債,終至調度困難,無法收拾。

而借來的錢,到底花到哪裡去了?先來看看,劉政鴻辦的活動。

一一年台灣燈會斥資逾五億元,隔年國慶煙火連續施放二十二場次,耗資一.八億元;○八年邀世界三大男高音卡列拉斯演出,次年多明哥、鋼琴玩家邁可森駕到;每年「苗栗國際藝術季」的演出嘉賓,一直維持著國際級規格,去年邀請莎拉布萊曼開唱,幾年下來約花費二.二億元。

如果借錢做建設,之後有利地方投資與收入,或許還說得過去,但這些活動都是「煙火式」。

至於建設方面,劉政鴻多年前宣布興建「馬英九奮鬥館」,被質疑拍馬屁而暫緩;隔年花了四千萬元興建「馬家庄遊客服務中心」,連同聯外道路工程約二.六億元,如今淪為蚊子館,委外經營仍無力回天;與客家文化園區功能性重疊的客家大院,耗資八千萬元;坐落在苗栗高鐵特定區的客家圓樓,趕在劉政鴻卸任前一個月落成啟用,造價一.二億元。

根據以上種種現象顯示,苗栗縣政府並沒有做好地方建設的效益評估。

「縣政府花錢的方法很離譜!」一四年被民進黨徵召參選苗栗縣長的立委吳宜臻批評,「建設客家園區、後龍高鐵站特定區,苗栗縣政府都向中央要了很多錢,大概五億元,但縣政府哪有錢去支付水電費和維護費用?」

債留子孫

雜誌評鑑卻連四年拿五星

「未來就是把錢花在刀口上,務實面對財務問題。」古雪雲說,今年若以二三九億元的預算去執行,支出還是會超過收入,目前縣府先從業務費、補助費(對地方社團獎補助)省下七億元,非緊急措施先暫停,可省下十七億元,「先撙節,將來短差就不會擴大。」然而百億元的債坑,填平談何容易?

「新聞報導苗栗縣負債,每個人負擔多少,聽了真的很刺耳,我們自己家庭都沒有欠錢,為什麼政府讓我們的小孩子背債?」世代在後龍務農的洪箱,無奈地訴說心聲,她是灣寶社區發展協會的總幹事,受訪當天她看著小孫子說:「這孩子出生就負債,有道理嗎?那些債務是劉政鴻該還的,怎麼要我們還?」然而,洪箱的感受是苗栗人的普遍想法嗎?吳宜臻不認為,「我覺得苗栗人其實不太清楚,只覺得劉政鴻很慷慨,敢花錢、推大建設,對樁腳、地方有求必應;大埔事件後,也不是全部的人都反對他,就可以想像他如何籠絡樁腳與支持者,讓大家對他很寬容,覺得財政問題沒那麼嚴重。」的確,若從劉政鴻任內媒體評鑑的結果來看,縣民對他的評價確實不惡。劉政鴻自○九到一二年,連續四年獲選《遠見》雜誌五星級縣長、兩度高居《天下》雜誌縣市長評鑑排第三;但○九年舉債較前一年成長二三%,為任內成長率最高的一年。

這樣的評鑑結果顯示,民眾可能對百億元債務堆砌出來的政績相當滿意;但正也反映出地方政府若看民調辦事,恐怕後患無窮。

評鑑失真

把民眾滿意度當成唯一指標儘管《遠見》縣市長施政滿意度調查不只是縣市民對縣市首長的滿意度,還反映出八大施政項目的滿意度;《天下》縣市長施政滿意度調查,也同樣涵蓋五力施政面向滿意度(五力為經濟力、環境力、施政力、文教力、社福力),但評鑑方式都以民意調查為主;其中,《遠見》百分之百來自民意調查,《天下》則民意占八○%,二○%來自專家評比。

用民調排名,欠缺客觀指標,很容易讓施政方向流於討好選民。進一步說,民調結果頂多只能說是「市民滿意度調查」;但媒體卻用滿意度調查來區分星級縣市長或排名,演變為滿意度成了地方首長施政成績好壞的唯一指標。

對此現象,《遠見》表示,「沒有要引導施政,調查結果只是反映縣市民對首長施政滿意度的看法。」詢問《天下》則未獲回應。

其實,苗栗的財政問題,早就可以透過更健全的地方政府評鑑來反映、預警。「財政破產是地方治理失靈的徵兆。」江明修說,「全世界重要的政府評比不脫兩個項目──主觀指標和客觀指標,政府可信的統計資料就是很好的客觀指標,國庫署、監察院縣市審計室、主計總處報告,可作為客觀評比。尤其監察院苗栗縣審計室的報告,明確指出苗栗縣政府浪費的情況。」主觀指標方面,江明修建議採社會科學研究常用的德菲法(delphi),類似焦點團體,但不把專家學者找到同一個地方,而是發放問卷給專家勾選,把回收問卷的平均數、中數找出來,再次發放給專家勾選,反覆進行;讓專家即使相隔遙遠、未曾面對面討論,也可以參酌其他專家的意見,達到匯聚專家意見的效果。

採用德菲法收集意見的優點,在於透過多位專家獨立、反覆的主觀判斷來達成結論。專家之間未互相討論,可避免意見在討論過程中趨同,因此可獲得相對客觀的意見。

台灣指標調查研究公司總經理戴立安不諱言指出,縣市首長的評鑑有其困難之處,就算納入「硬指標」,其實也有指標選擇的問題,譬如醫療,住在台北市的民眾滿意度很高,但問題是台大、榮總這些大醫院就設在這裡,其實不是縣市首長做了什麼。「硬指標就是比先天條件,直轄市的狀況當然比較好。」

解決之道

以「進步程度」刺激前進

也因此,戴立安指出,各縣市先天條件不同,放在一起評比、排序,如同把烏龜、兔子、馬等不同動物,放在同一個競技場,並不妥當。

現在,地方父母官都很重視自己的政績,為了爭排名績效而努力。去年底走馬上任的六都首長,捱過蜜月期後,卻開始擔憂隨時會公布的年度縣市長施政滿意度調查;尤其是部分新上任的縣市首長,憂心第一年的評鑑結果,將論定往後的評價,如此顧慮下,施政方針真能夠不因為追逐高民調而有偏差?

「新任縣市長上任,預算是上一任編列的,基本上現任的動不了,要怎麼去評價施政好壞?有些硬指標的預算甚至會lag(延遲)兩年。」戴立安點出評鑑的另一項可能缺失。

參考國外實例,東華大學公共行政學系教授朱鎮明曾進行研究,媒體參與地方政府評鑑,較為著名的是「政府績效專案」,由美國雪城大學公共事務學院與知名公共行政期刊《治理月刊》合作,進行多年期地方政府管理能力評鑑。

該評鑑由學界、實務界及新聞界人士共組委員會,評鑑方式包括問卷調查、訪談及官方文書彙整與登錄,提高評鑑資料的可靠性。從人力資源、財政、資本、資訊與結果導向的五大管理領域,給予A到D的評分,並透過重複評鑑,觀察改善程度。

由此可見,媒體做評鑑不是不行,但調查方法與指標設定必須更嚴謹與周延,公布方式更應避免流於賽馬式的排名,而是以「進步程度」作為縣市首長前進的動力。否則用錯誤KPI(關鍵績效指標)引導施政,恐將陷入萬劫不復,苗栗已為此付出慘痛代價。

劉政鴻

出生:1947年,苗栗縣後龍鎮經歷:苗栗縣縣長(2005/12/20~2014/12/25)、立法委員、苗栗縣議員學歷:中國文化大學企業公關班結業

成績:

連續四年於《遠見》雜誌縣市長滿意度調查中名列五星首長(2009~2012)《天下》雜誌2009、2012年縣市長施政滿意度排名第三

建設少!錢多拿去辦

「煙火式」活動

──劉政鴻任內重大建設與花費

事件 花費 期間 內容

國慶煙火 1.8億元 2012.9.29~10.27 22場次的國內外藝文表演與國際音樂煙火

苗栗國際藝術季 累計

2.2億元 自2008年的卡列拉斯演唱會後,往後每年都有知名樂團、國際巨星來台演出2008年:三大男高音卡列拉斯、愛爾蘭大河之舞2009年:三大男高音多明哥、鋼琴玩家邁可森2010年:雲南映象、明華園戲團2011年:阿卡貝拉天團「真實之聲」2012年:結合國慶煙火擴大舉辦2013年:伍佰與羅素華生(當代三大男高音)2014年:莎拉布萊曼與經典百老匯馬奮館 1.3億元2008年投入興建2009年9月28日完工 改名為通霄樹里農業推廣教育中心,2013年六月封館北勢環境工程 23億元2012年底動工2014年陸續落成與啟用2014/10/25 客家圓樓落成2014/10 閩南書院落成親水廊道及七個滯洪公園、客家圓樓、閩南書院苗北藝文中心 3.9億元 2009/7/5動工2011/12/23完工啟用總工程費約13億元,縣府向文建會爭取經費,文建會補助約9億元,縣府自籌3.9億元醫療園區 2.8億元2013年衛生局心衛中心動工2014/12/11啟用衛生局及心衛大樓 鄰近遠雄健康生活園區,有意結合,但遠雄於2015/4/21宣布暫停建設

整理:戴致安

評鑑 鑑露 破綻 年年 舉債 討好 選民 公務員 公務 薪水 卻遲 遲發 一個 五星級 五星 縣長 苗栗 搞到 到快 破產
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郎鹹平:從泛亞到快鹿,“站臺”不等於“代言”?

來源: http://www.infzm.com/content/116438

資料圖:郎鹹平(視覺中國/圖)

4月4日,著名經濟學家郎鹹平發微博說,他“從未擔任過任何公司(包括快鹿集團)的任何職位,也不給任何金融機構的產品代言”。

然而,為什麽在屢發兌付危機的大型平臺背後總能看到他的名字?

2015年,泛亞有色金屬交易所涉及22萬投資者400多億元兌付危機事件在全國引起強烈關註,涉及資金之多,投資人之廣極為罕見。

郎鹹平與《貨幣戰爭》作者宋鴻兵一起,被當做泛亞的“站臺”者之一。這源於2011年7月以來,泛亞有色金屬交易所曾多次相繼在杭州、上海、寧波、溫州等城市舉辦了投資報告會,並邀請海內外知名經濟學家茅於軾、郎鹹平、宋鴻兵等與觀眾們現場交流,探討宏觀形勢下稀有金屬的產業趨勢和投資機會。

郎鹹平的照片被印在泛亞有色金屬交易所投資報告會的宣傳單頁上,宣傳單頁上還有的是“比黃金值錢,比股票安全”等等泛亞相關產品的宣傳語。

郎鹹平的照片被印在泛亞有色金屬交易所投資報告會的宣傳單頁上,宣傳單頁上還有的是“比黃金值錢,比股票安全”等等泛亞相關產品的宣傳語。(微博截圖/圖)

12月15日,《貨幣戰爭》作者宋鴻兵在太原舉行的一場投資策略報告會上進行演講前,遭泛亞投資人圍攻,沖突過程持續了5分多鐘。最後,宋鴻兵在寫有道歉內容並承諾盡力幫助大家的字條上簽字後,事件才得以平息。

宋鴻兵被打之前的五天,也就是12月10日上午10點,郎鹹平發微博,表示已委托律師對馬勝金融公司和昆明泛亞金屬交易所提起侵權訴訟,原因是馬勝金融及泛亞濫用名義魚目混珠兜售產品,給其名譽和投資人造成重大損失。他同時表示,從未擔任過任何公司的任何職位,也從未推薦任何公司的金融產品並呼籲網友舉報類似的招搖撞騙的公司。

參加某平臺舉辦的交流會,交流所謂學術問題,自然不算是代言,但算不算是“站臺”呢?

2016年2月16日左右,“鑫琦資產”危機爆發。陜西鑫琦資產管理咨詢有限公司以向投資人籌錢投入房地產項目的方式,開展理財活動,其房地產項目均分布於西安、鄭州等二線城市。

2月,上海的鑫琦資產出現兌付危機,投資人不同意鑫琦方面提出的“以房抵債”方案,紛紛報案,隨後鑫琦資產員工被遣散,業務叫停。此次理財資金涉及近20億元。

然而,在鑫琦資產的新聞中,也能看到郎鹹平的名字:在2016年2月2日一次峰會活動中,與鑫琦資產有密切關聯的鑫琦控股又請來了央視主持人水均益、著名經濟學者郎鹹平等人參與討論“不良債權如何化解”的座談會。

今年3月,上海快鹿集團操控的電影《葉問3》爆發假票房事件,接著,快鹿系旗下包括金鹿財行在內的若幹理財平臺出現兌付危機,其中僅金鹿財行的資金缺口就達3億。

在快鹿系的危機當中,也能頻繁看到郎鹹平及其兒子的名字。

雖然4月4日,郎鹹平發布微博聲明:“我本人從未擔任過任何公司(包括快鹿集團)的任何職位,也不給任何金融機構的產品代言。我兒子在上海從事金融工作,因此他們和上海的金融公司有正常的業務往來理所當然,但是一切往來都是符合國家的法律法規的規定,他們從未參與金鹿財行以及快鹿集團旗下其他P2P平臺的任何業務。”

然而,仍是被媒體爆出了其父子與快鹿集團千絲萬縷的聯系:

4月11日騰訊《棱鏡》報道,《現代工商》雜誌2010年一篇專訪快鹿董事局主席施建祥的文章稱,施建祥“已邀請了郎鹹平擔任擔保公司的獨立董事”。東虹橋擔保成立後,而郎鹹平系該公司的“戰略合作”對象。

除了這些“虛職”,跟快鹿系有密切聯系的,實際上是郎鹹平的兒子。

郎世瑋創立了“郎基金”,與郎基金有很多交集的哲琿金融旗下互聯網金融平臺“合拍貸”在2014年與快鹿集團主發起的“東虹橋擔保”簽訂了合作協議書,東虹橋為貸款的借款方提供本息保證。”

此外,《棱鏡》獲得一份郎鹹平次子郎世傑的名片顯示,其職位為上海快鹿投資集團的“副總裁”,該名片所留固話為東虹橋擔保公司所使用。另外,郎氏家族與快鹿共同控制香港一家上市公司。

鹹平 泛亞 到快 快鹿 站臺 等於 代言
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那天我跟資安人員見面,有人講到快哭了…… 一銀盜領案 圈內人告白資安漏洞

2016-07-25 TCW

國內首宗ATM遭駭吐鈔,雖然主嫌已落網,但這起案件卻將台灣金融資安問題,赤裸裸呈現。

七月十三日,國內爆發首宗銀行業遭到國際駭客攻擊並得逞的大型犯罪案:第一銀行四十一台ATM,疑似遭到歹徒植入木馬程式而中毒,變成「自動吐鈔機」,短短兩天,被海外犯罪集團輕鬆提領超過八千萬元。

當台灣金融科技(Fintech)領域已落後他國,現在又出現此案,若我們只追究犯案者的手法,其實無濟於事,而是該深思考,到底台灣金融業者面對資訊安全,是用怎樣的層次與角度看待。

這次一銀事件,為什麼一時之間這麼多錢被提光?問題出在哪?

《商業周刊》專訪某位為十幾家銀行業者擔任資安顧問、四大會計師事務所之一的副總經理,透過其第一手告白,看見台灣最真實的金融資安問題。

搶市占率,求快

可以快點上線就好,連風險控管都不問。

你去問每家銀行「你們的ATM(在公司內部)主要是歸誰管?」「App又是歸誰管?」通常都是跨部門管的。

資安絕對不是只有技術面,而是個結構面的問題,需要跨部門分工和協調,如果只從資訊部檢討是無效的。

比方說,有些銀行在新興科技上的能力不是這麼強,因為銀行(既有)的資訊人員,穩定性比較高,所學的都是成熟技術。如果銀行要發展Fintech只有兩種做法:一種是趕快去招募新人,有新的能力,其中包含這些新東西;另一種快速的方法就是委外,(但)一委外,就扯到安全問題。

金融科技的本質就是創新、講究效率、市場占有率;你追求快,就會忽略了安全。很多銀行,尤其是那種很想發展數位金融的,通常(委外時)會問:什麼情況下可以又快、又能管控到風險?

會問這個問題的銀行,已經算不錯了,大部分銀行連這個都不問,只求快,希望手機上可以快點買咖啡、快點付費,至於安不安全、程式怎麼寫,其實他們未必有能力去review(檢視)。

委外招商,求便宜

價格最低的人就得標,安全檢測都沒要求。

我要強調,委外不是錯,重點是你給誰做?這有幾個問題,第一個就是招標形式,你用什麼形式招標?有沒有安全的規格和要求?

就我所接觸到的外商銀行,做資安這種服務,在委外的過程中,用評選或「最有利標」,價格當然是個參考,但僅僅是參考,而非絕對,美商、英商、日系的都是。反而是台系銀行,不管民營或官股都是價格標,牌子翻開後,價格最低的人就得標。

當然,他們不會承認,但你去看現在銀行的核心系統檢測,招標時都用價格標,安全檢測都沒有要求,寫App的話,就是功能正確,趕快交差,讓我上線就好了。

這就好像你去做健康檢查,五百元你可以出一份報告,五萬元也可以出一份報告。以他們的採購機制,他們就是會選五百元的,因為他們的心態一定就是用最簡單的,量量身高、體重,抽抽血就夠了。

招標時,最清楚(哪個品質好)的就是資訊單位,可是這種需要跨部門的協調,要跨採購、跨業務、跨風控。其他單位的人會說,這和買ATM、電腦那些硬體不就一樣嗎?來個價格標不就好了嗎?這種節省成本的心態,與資訊安全單位不被重視(有關)。

資安人員,小小小媳婦

他們迫於壓力開通系統,有心人士就進來了。

在很多銀行裡面,資訊人員算是小媳婦。最近富邦大董(蔡明忠)不是出來說,我們有一個李相臣(編按:前刑事局偵九隊隊長,擅長打擊網路科技犯罪,現為富邦金控資訊處處長)。大家就會知道說,喔,原來富邦有一個這樣的人,人家有像樣的position(地位),這樣子沒有人敢說李相臣在富邦是個小媳婦吧? 但在其他銀行,資訊人員只能算是個小媳婦,資安人員算是小小小媳婦。

他們面臨那個業務單位的壓力是,「唉唷,你這個不(開)通,那個也不通,我們的某某業務、外匯業務,和分行的連線都不能做,你就全部把我開通啦。」資訊人員迫於這種壓力,就把對外宣稱是「封閉式系統」的東西開通,有心人士(駭客)就可以進來了。

這兩天(指十六、十七日)我們都在加班(編按:一銀盜領案發生,所有金控高層緊急找顧問提供諮詢),和一些銀行的資安承辦人員見面,有人在解釋一些事情時,眼眶都是紅的,講到快哭出來了。

講這種(專業的)內容,居然會出現這種反應,可見他們真的很委屈。問題是,他之前的提醒,有沒有被業務單位採納?當初大家如果是同等地位的對話,會這樣嗎?

(經過一銀這件事情後)開始有銀行要我們做一些事情,他們開始在意:像資安的權責該由誰負責?

而且,最近這些(要求)不是來自資訊單位,而是董事會、很高層的董字輩長官的需求,請我們開始規畫資安單位結構、組織人力的檢討。

一銀這件事對台灣發展Fintech而言,是一個反省的好機會。之前講Fintech都在談技術、業務,甚至是速度,覺得速度比人家快才有機會贏,(一銀案發生後)這段時間,大家更能想想風險的問題。

這件事對台灣是轉機還是危機?這回到另一個問題:決策者的心態是什麼?如果是保守、消極,那對於推動Fintech就是危機。

昨天(十八日)一銀董事長有說,不會因為這件事情而影響發展Fintech的方向,我們就假設他說的是真的。

未來積極發展新興科技,對於資訊安全的管理也都正面迎戰,如果說到也有做到,當然就是轉機。

撰文者張舒婷

那天 我跟 跟資 資安 人員 見面 有人 講到 到快 快哭 哭了 一銀 銀盜 盜領 領案 圈內人 告白 漏洞
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