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走過沒有董事長的日子 到坐穩全球第三大面板廠 負債二千億 逼出群創競爭力(072-074)

2014-10-06  TWM
 
 

 

一家從負債二千億元開始的面板廠,曾經一度沒有董事長、兩大股東也不力挺,他們擔負年虧六百億元的「慘業」罵名,卻靠著從根拔起的改革信念,逼自己打破極限,從追隨者變業界創新者,這是群創重生的故事。

撰文‧賴筱凡、周品均

三年前,群創每賣一片面板就賠一片,每天一開工要賠掉上億元,群龍無首的﹁三合一」公司,背負著超過二千億元的債務;三年後,群創站穩全世界第三大面板廠地位,在推動電視新規格上贏得漂亮一仗,甚至啟動再工業化計畫,要把產線搬回台灣創造更多就業機會。

「俗語說從零開始,我們不是,我們是從負二千億元開始。」一位群創資深員工嘆了一口氣。二○○九年群創與奇美電合併,合併後的群創一舉超越友達,成為台灣最大面板廠,然而,誰也沒想到,面板產業的寒冬卻來得這麼快。「慘業」、「沒有董事長的面板廠」,大家是這麼形容當時的群創。

一一年,群創(原為奇美電)大虧六四四.三九億元,時任董事長廖錦祥因身體因素辭職,面對巨額債務,群創背後的兩大股東鴻海與奇美實業都深怕被群創拖下水,那幾乎是群創成立以來最黑暗的日子,因為沒有董事長,連經營團隊要出面與銀行協商,都受到極大責難。

有管就有用

建立資料平台每天盯進度

「我永遠記得那個畫面,台下坐著超過一百名銀行團的債務協商代表,指著段董(段行建當時為奇美電總經理)就罵,說要債務協商連個董事長都沒有。」跟在段行建身邊超過十年的群創基金會執行長、也是段行建祕書的羅美君說,那是她認識段行建這麼多年,最慘的一刻。

群創董事長位置從缺了一百天後,帶著經營團隊,段行建接下了這個重擔;當時的群創,一邊要整併奇美電、統寶,一邊還得在負債累累的情況下,讓這輛老爺車繼續在路上奔馳,要想提高運轉速度,也只能從每一個零組件慢慢調整起。

「我還真的很感謝合併這件事,因為群創合併了奇美電,才讓原本的奇美電有了改變的可能。」群創總經理、原為奇美電掌舵者的王志超坦言,來自「幸福企業」奇美電的員工們,一直到被群創合併了之後,才真正認知到,他們已經退無可退。

王志超說,以前的奇美電缺乏統整管理,明明是同一個案子,業務、採購卻各有一套數字,光要確定哪個數據是對的,就要吵上大半天。王志超從根改起,第一步就要員工把所有的資料都放在平台上,讓資訊沒有落差,為了做到這一點,王志超甚至每天盯上線人數。

「段董說的很對,『有盯有管一定有用』,我就負責把這件事盯成大家的習慣。」現在,當日營收做多少,產出多少片面板,王志超瞭若指掌。「再也不用聽業務、採購和研發吵得臉紅脖子粗,數字一拿出來,答案就很明顯。」王志超說,這件事在群創內部起了化學作用,當每位員工都必須做出改革時,公司內部的文化與氛圍也跟著有微妙變化。

曾在面板業待過八年的WitsView前研究協理劉陳宏,就對群創這套內部管理系統有相當高的評價,他說,群創內部的整合系統,特別是採購業務系統化,對內部管理與成本管控,效果都相當明顯。

再者,除了整頓內部的過程,群創也不能原地踏步,想存活,就得想辦法有更多產能、增加更多利潤。可是,當時的群創一年還給銀行的債務就多達百億元以上,段行建和王志超都認知到一點,要靠資本支出來擴充產能,是不可能的事。

一吋都不浪費

擠出一條五代線產能

「怎麼辦?要產能只能靠『擠』出來啊!」王志超將所有的廠長找來集思廣益,「哪些機台的效率明顯低,我們就從它的效率開始提升起。」這種聚焦式地對症下藥雖然有效,但當效率拉到與其他機台相同時,產能限制的瓶頸又出現了。

於是,他們開始想,五代線的玻璃面積一次產出就是四片三十二吋面板,多出來的部分就丟掉。「如果我們把這些要丟掉的玻璃也一起畫進來使用呢?我們可能可以改切三十九吋的面板,把每一片玻璃用到極致,或許是一個辦法。」王志超說。

由於原本的設備都是為了切割三十二吋面板而設計,要放大到三十九吋,光罩等設備都要跟著改,但王志超沒有別的路走,指令一下,廠長、研發人員全部動起來,主動找設備廠討論機台改造的可行性。

「一開始,設備廠都覺得怎麼可能,極限就是在那裡,但極限是要用來打破的。」王志超說。結果,他們將產線改造後,同樣的片數卻能生產更大面積的面板,產能利用率還增加了七個百分點。

靠著東縮西減,群創就這樣憑空增加一條五代線廠的產能。問題又來了,市場上的主流規格是三十二吋,根本沒有人賣三十九吋的產品,群創的面板要賣給誰?

王志超讓底下的業務分頭去遊說電視品牌客戶們,但說白了,當時的群創財務問題連帶影響客戶的信心,更別提客戶架上都在賣三十二吋的電視,根本沒人願意花心力幫群創推三十九吋電視,連王志超親自出馬都沒用。

一線大廠不願意推,他們就從二線客戶下手,找了一家日本電視品牌合作,大力遊說他們。剛好對方想在Best Buy通路嘗試新產品,即使產品還沒到客戶手中,他們硬是用保麗龍板切成三十九吋電視的樣子,直接在Best Buy開賣。「效果意外的好,消費者買單的意願很高。」王志超說,這讓客戶信心大增,極力拉抬三十九吋電視的下單量。

一名長期觀察面板產業的資深分析師解釋,「群創推三十九吋面板,不僅符合段行建要把產能利用率做到最大的理念,還正中消費者喜歡大螢幕的趨勢,讓群創成功奪回規格制定的話語權。」打響尺寸差異化的第一炮後,緊接著,群創再推4K電視,用更好的畫素來吸引消費者。王志超的策略很簡單,三星用OLED電視來吸引消費者,群創就推出更低成本的4K電視,一樣講究高畫素,價格卻比OLED電視還親民,消費者選購4K電視的意願,自然就比高價OLED電視高。

兩招創新策略的打法果然奏效,逼得三星、樂金等韓國廠商只能回頭跟著群創推新尺寸與4K電視。王志超的邏輯很簡單,「如果你不創新,只會跟在別人後頭跑,客戶永遠會把你當tier 2、tier 3(二線、三線供應商),而不是tier 1(一線供應商)。」

生產線返台

﹁再工業化」抗中國面板廠資深產業分析師觀察,「群創近兩年來跳脫規格追隨者的框架,明顯比競爭對手友達的策略還有創新性。」同樣的,面對中國面板廠急起直追的威脅,群創也不怯戰。「你看中國八.五代廠一路蓋,如果群創跟他們做一樣的產品,那所有產品線勢必都會被壓著打。」時常台灣、中國兩地跑的王志超太清楚,台灣面板廠要勝出,就必須做中國面板廠不會做的事,新尺寸是如此、4K電視也是。

更何況,中國薪資連年漲,製造優勢已經不如以往,在在都讓段行建動了要把生產線搬回台灣的念頭。今年七月,群創宣示啟動「再工業化(Reindustrilization)」計畫,要把中國二五%到三○%的產能移回台灣,提高自動化。

羅美君透露,會用「再工業化」這個詞,靈感就是來自美國總統歐巴馬,他推動製造業返美,群創一樣也要做這件事,靠自動化設備,把產線搬回台灣來。唯有這樣,群創才能有更高的競爭力,就算中國面板廠趕上來,群創也不擔心。

走過美國反壟斷官司,走過三家面板廠合一的十萬大軍整頓,群創一路走來,不靠政府、不靠富爸爸,靠的只有自己的改革意志。如今,群創第二季獲利較前一季大增十六倍,上半年每股稅後純益○.三五元,總算可以脫離「慘業」這個形容詞了。

群創

成立時間:2003年

負責人:董事長段行建,

總經理王志超

資本額:995億元

主要業務:面板

主要客戶:三星、索尼

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