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走不出去的中國移動

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100261728&time=2011-05-21&cl=115&page=all

中國移動在巴基斯坦長達四年多的努力,換來的是CMPak年復一年行業排名最末的頹人業績,這捆住了中國移動繼續「走出去」的腳步
財新《新世紀》 記者 趙何娟

 

  走在巴基斯坦首都伊斯蘭堡,中國移動國際品牌標識「ZONG」隨處可見,當地人早已不陌生。「ZONG」招牌還常見與紅火的中餐館「捆綁」在一起,但ZONG的實際業績,遠不如看到的那麼紅火。

“ 如果连巴基斯坦都做不好, 其他地方也不要去了。”中移动董事长王建宙曾经如是说。Andrew Harrer/Bloomberg/CFP

「如果連巴基斯坦都做不好, 其他地方也不要去了。」中移動董事長王建宙曾經如是說。Andrew Harrer/Bloomberg/CFP


  巴基斯坦作為世界第六大人口大國,自2003年加快電信開放以來,逐漸成為國際運營商角逐的市場。2007年初,中國移動以5.6億美元的代價 將巴基斯坦第五大運營商辛姆巴科公司(CMPak)收入囊中,邁出了其國際化的第一步。2008年,中國移動啟動其全新國際品牌ZONG。

  然而,時至今日,ZONG都沒有新的成員加入,CMPak仍是中國移動海外收購的惟一案例。而中國移動在巴基斯坦長達四年多的努力,換來的是CMPak年復一年行業排名最末的頹人業績。

  過去五年是巴基斯坦電信業發展的黃金時代,但中國移動由於多項戰略失誤錯失了時機。目前,巴基斯坦運營商的每用戶平均收入(ARPU值)接近 2.5美元,而中國移動ZONG的ARPU值僅約10元人民幣。兩年來,儘管ZONG的用戶總數從收購時的低於150萬增至692萬,但與前四家運營商仍 差距顯著。

  從2010年開始,中國移動開始重新審視巴基斯坦市場戰略,也做了各種調整,但效果甚微。「如果連巴基斯坦都做不好,其他地方也不要去了。」中 國移動董事長王建宙曾在收購巴基斯坦CMPak後如此表示。巴基斯坦與中國睦鄰友好,王建宙言下之意:在這樣的友邦鄰國都做不好,遑論他處?

  在「走出去」問題上,目前的中國移動幾乎回到了2004年的起點。從巴基斯坦最大電信運營商PTCL,到國際運營商Millicom,中國移動 的海外併購保守有餘,進取不足,留下了諸多令人痛惜的敗筆。今年以來,王建宙在多種場合提出要加快中國電信運營商「走出去」的步伐,並透露中國移動已經制 定了海外拓展第二步計劃,在關心新興市場之外,將更多關注跟技術發展有關的市場,合作視野亦拓寬至歐洲、北美、非洲等各地。值此之際,深入探討過往海外收 購的得失經驗,應是中國移動推進未來國際化發展的題中之義。

起個大早趕個晚集

  一位曾為中國移動海外併購提供諮詢服務的中介機構人士,形容中國移動走出去的戰略是「起了個大早,趕了個晚集」。早在2004年,中國移動即啟 動了海外戰略,目光瞄向海外併購。「每個國家只要有可能的項目,都會去看、去談,去了很多國家,談了很多項目。那都是真正地去看項目,而不是坐在家裡蒐集 資料。」上述人士對財新《新世紀》記者稱,「那時候中海油、中石油等都還未開始嘗試。」

  2004年,中國移動在時任副總經理李躍牽頭下成立了海外投資辦公室,所嘗試的第一單海外收購即巴基斯坦電信(PTCL)併購案。

  從上個世紀九十年代開始,巴基斯坦就啟動了電信私有化進程,直到2003年巴基斯坦正式通過了電信解除管製法案,這一進程開始加速。但是,由於 諸多歷史原因,PTCL一直居於壟斷地位。2005年,為促進電信市場的開放和有效競爭,巴基斯坦政府將其持有的PTCL子公司UFONE的26%股份向 國際投資者拍賣,中國移動、新加坡電信、阿聯酋電信(Etisalat)、沙特電信等13家跨國運營商進入競標。最後,Etisalat以26億美元的報 價獲勝,遠遠高於中國移動14億美元的報價。

  事後,王建宙在各種場合表示並不後悔此次收購,稱「若出價過高,市場壓力太大」。但UFONE之後幾年的市場表現讓Etisalat獲得了足夠 回報。巴基斯坦電信管理局(PTA)數據顯示,UFONE自2004年以來用戶數增長近10倍,到2010年穩定在2000萬左右,無論收入還是市場佔有 率均排名第三,緊跟挪威運營商Telenor,同屬行業第二陣營。

  PTCL併購案失利後,Millicom進入了中國移動的視野。Millicom是在納斯達克上市的國際移動通信運營商,由瑞典電信和媒體集團 Kinnevik控股,總部設在盧森堡。該公司主要在拉丁美洲、非洲和亞洲的16個新興市場國家發展,擁有近1000萬名用戶。2006 年,Millicom有意出售股權。中國移動聘請了中金公司等機構作為財務顧問,準備連同私募股權投資機構貝恩資本一起入股,雙方談判已進入最後簽字階 段。

  一位知情人士對財新《新世紀》記者透露,當時Millicom的市值大概56億美元,投行幫中國移動計算的估值為40餘億美元。最終,中國移動因擔心新興國家政治風險太大,收購後難以管理而放棄。但後來,Millicom的市值曾最高漲到了150億美元。

  然而,更具諷刺意味的是,巴基斯坦電信運營商PAKTEL是Millicom全球十幾個子公司中業績最差的一家子公司,在中國移動收購Millicom時投行對其估值為零。但兩年後,中國移動卻以5.6億美元收購了PAKTEL,後改名為CMPak。

  PAKTEL當時號稱巴基斯坦第五大運營商,但實際上該國全部六家運營商中排名第六的Instaphone已瀕臨退市邊緣,2009年Instaphone的用戶數完全歸零,這意味著,PAKTEL從一開始就是行業之末。

  「王建宙考慮巴基斯坦是長期友好鄰邦,政治上無風險。當時巴基斯坦也政局穩定,經濟正常,穆沙拉夫在位子上也很穩當。」上述知情人士稱。

  王建宙一直把巴基斯坦當做實施國際化戰略的重要一步。中國移動在2006年-2007年間的公司重要文件中,屢屢提到國際化,稱在未來幾年要讓國際化收入佔到總收入重要比例。「我們理解,『重要比例』至少要達到20%吧?但現在基本上連零頭都沒有。」上述人士稱。

貽誤戰機

  上述中介機構人士對財新《新世紀》記者稱,無論是行業屬性、國際形勢,還是自身資金實力,中國移動都是最應該做且最有可能做海外併購的中國公 司,「遺憾的是並沒有做好。巴基斯坦人口多,移動電信起點低、基數大,回頭來看,2007年到2009年巴基斯坦電信行業的市場表現超過了我們當初的預 測,可見當時的估值並不算過高。」

在巴基斯坦,政府几乎很少干预市场竞争,中国移动在巴基斯坦难以获得任何特殊政策。Warrick Page/Bloomberg/CFP

在巴基斯坦,政府幾乎很少干預市場競爭,中國移動在巴基斯坦難以獲得任何特殊政策。Warrick Page/Bloomberg/CFP


  2009年-2010年,是巴基斯坦政治經濟局勢特別複雜的兩年。政治上,穆沙拉夫下台後各種政治動亂頻出;經濟上受全球金融危機的影響也持續 低迷。PTA稱,巴基斯坦移動行業也經歷了一段艱難的時期,但很快,下跌的電信數據指標便趨於穩定。2009年-2010年財年總用戶仍增長5.1%,總 收入較上財年增長了11%。

  PTA向財新《新世紀》記者提供的數據顯示,2006年7月中國移動介入收購之時的用戶覆蓋率僅為39%,在此前的2005年為 22%,2004年僅有8%左右,這種急劇增長的新興市場特徵正是吸引國際投資者之處。2006年至2009年正是巴基斯坦電信市場增長最為迅猛的階 段,2007年的用戶覆蓋率直線上升為54%,2010年則穩步增長到61%,目前的電信市場增長已趨於平穩。

  然而,正趕上巴基斯坦高速增長時期的中國移動,投入逐年遞增,卻並沒有因此獲得高回報。中國移動進入巴基斯坦以來,包括鋪設基站、市場營銷等在 內的各項投入已超過20億美元。與整體行業增長及其他運營商的持續高速發展相比較,ZONG發展緩慢。而政治經濟等外因顯然不足為據,最重要的還是運營商 自身的決策與戰略失誤。

  有中國移動派駐巴基斯坦的工作人員回憶稱,中國移動在很多項目採購上採取「坐山觀虎鬥」的策略,遲遲不做項目決策,任由中興、華為、愛立信等設備供應商激烈爭鬥。雖然最後中國移動獲得了幾乎最划算的供應商價格,但也耽誤了市場發展的最佳時期。

  2008年,中興通訊宣佈與中國移動巴基斯坦子公司CMPak正式簽訂了GSM基礎建設二期擴充的合同,總價值1億美元。此次擴充主要覆蓋巴基斯坦中部地區,這一地區人口占全國超過一半,也是該國GDP最高的地區,因此成為巴基斯坦電信運營商最重要的通話服務爭奪區域。

  中國移動收購CMPak從2006年開始談判,2007年1月即已談成,但直到2008年,中國移動才真正啟用其全新的國際品牌「ZONG」。 而此時,Mobilink、Telenor、Ufone、Warid等其他四大運營商都早已站穩了腳跟。「我記得剛收購的時候,CMPak用戶大概100 多萬,但好多都是假用戶,或者是那種用一次性卡的用戶。2009年底大概也就五六百萬的樣子,而且還有很多水分,但是其他幾個運營商都是每年千萬級別的增 長。所以指望巴基斯坦子公司盈利,基本是不可能的。」上述中國移動派駐巴基斯坦員工稱。

  市場策略的失敗,則源於用人上的重大失誤。一位參與併購的投行人士向財新《新世紀》記者透露,在併購完成時,該投行對中國移動提出了「保留原來 團隊,尤其是管理團隊」的建議,但中國移動沒有採納,自己派了十幾個中國人過去替換了原管理團隊,尤其人事、財務等重要崗位均由「自己人」掌握。「一開始 派去巴基斯坦的人,都是從中國移動各省級分公司抽調的,語言能力都不太過關,各方溝通效果不理想。」上述人士稱。

  2009年之後,市場沒有大起色,加之政治不穩定帶來的不安定感,中國移動陸續撤回了原有派駐人員,決定徹底本地化,尤其市場部全部都換成了巴基斯坦當地人,但本地化也未見效。

行不通的中國模式

  從中國市場的「老大」到巴基斯坦市場的「老末」,中國移動無論在心態還是戰略上,都顯示出了不適應。中國移動欲以「農村包圍城市」的中國式發展路徑,來敲開巴基斯坦的市場大門。但事實證明,在不同的監管政策框架下,巴基斯坦市場與中國市場有著天壤之別。

  中國是一個壟斷型市場,運營商在定價上享有天然優勢;但巴基斯坦自電信管制徹底放開之後,市場競爭自由而充分,用戶普及率大幅提高,電信收入逐年遞增,但資費呈逐步下降趨勢。

  PTA報告稱,巴基斯坦移動行業在2009年-2010財年行業總收入2367億盧比(約合181.2億元人民幣),較上財年增長11%,但與此同時,資費下降了10%-20%,已接近成本邊緣。同時,巴基斯坦也是少數電信行業被課以重稅的國家。

  因而,用戶覆蓋率幾乎成為運營商獲利的最重要指標。熟悉巴基斯坦電信市場的人士稱,巴基斯坦用戶首先是典型的「價格型」用戶,因為用戶普遍有 「煲電話粥」的習慣,這使得幾大電信運營商持續處於價格戰中;其次是通話質量。上述長期服務於中國移動海外收購的投行人士稱,中國移動進入巴基斯坦之後才 發現,軍方干擾電信信號的情況十分普遍,這極大地影響了信號的穩定和通話質量,但這方面與軍方多次交涉都無進展。同時,巴基斯坦實行自由攜號轉網,只是入 新網時需要交一點激活稅,這讓用戶忠誠度很低,像ZONE這種新品牌且服務質量不穩定的公司,很有可能在另一家運營商的價格優勢吸引下直接流失。

  雖然巴基斯坦政府與中國政府頗為友好,但在開放的電信市場,政府幾乎很少干預市場競爭,中國移動在巴基斯坦難以獲得任何特殊政策。相反,由於政 府早前與阿聯酋Etisalat電信的協議,中國移動的長途電話執照遲遲難以獲得。2010年,巴基斯坦政府與阿聯酋Etisalat聯繫,尋求其同意為 中移動巴基斯坦子公司CMPak發放國際長途電話營業執照。實際上,早在2008年9月24日,政府已批准向CMPak發放上述執照。但最終 Etisalat以巴方違反雙方於2006年初所簽的《巴電信公司股權收購協議》,而對此動議提出了強烈反對。

  同時,中國本地、長途和移動電話牌照發放給國有企業,牌照數量少且不收取牌照費,而巴基斯坦本地接入、長途/國際、移動電話、克什米爾及北部地區(AJK&NA)等都需要牌照許可且需交費,如移動電話運營牌照費為2.91億美元,有效期15年。

  儘管中巴市場環境有種種不同之處,中國移動還是試圖把在中國實驗成功的「農村戰略」經驗用到巴基斯坦。2004年,王建宙頂著大多數人的反對進 軍中國農村市場。反對者認為,農村用戶ARPU值太低,但投入巨大。然而,正是農村市場的開發,支持了中國移動數年的高速增長,近年來,來自中國農村的新 用戶佔到了新用戶總數的一半以上。

  但是,「農村包圍城市」的戰略在巴基斯坦並無明顯優勢。相對於中國農村,巴基斯坦的農村土地成本絲毫不低於城市。因巴基斯坦實行土地私有化,電信運營商需要大量基站及機房用地,不僅開支巨大,且機房和基站建設很難統一規劃,具有相當大的隨機性。

  為了節約成本,2009年之後,中國移動開始將中國全國範圍的集中採購同時向巴基斯坦開放,各省也常將自己冗餘或者「次一點」的設備轉給巴基斯坦子公司去使用。但巴基斯坦整體基礎設施建設都十分薄弱,尤其是農村地區,這都影響了電信運營商網絡的建設和維護。

  PTA在評估報告中稱,在問題多發區,由於干擾和物理損壞導致的移動網絡服務中斷使得通信在這類地區普及困難。同時,惡劣的自然氣候條件比如暴雨,洪水和地震也是服務不穩定的因素。電力短缺和未預先告知的電力中斷,也造成了許多移動設施的損壞。

  巴基斯坦是新興市場中低ARPU值的地區。原因主要是預付費用戶的低開戶使用率;同時語音業務使用較多,數據業務相對較少。目前,中國移動有意把中國當下如火如荼的移動數據業務引入巴基斯坦,但這一招是否有效還有待觀察。

重組在即

  雖然巴基斯坦的移動用戶覆蓋率在未來仍有成長空間,但是短期內,愈演愈烈的價格戰已令運營商們處境尷尬。

  日前,有巴基斯坦媒體報導,Telenor巴基斯坦首席執行官喬恩·艾迪·阿卜杜拉(Jon Eddy Abdullah)指出,當地市場會從五家移動運營商減少至三家,五家數量太多了。

  PTA的統計顯示,2009年底巴基斯坦移動用戶普及率已達59.6%,因Instaphone已處於退市邊緣,瓜分9758萬移動用戶的運營 商主要有五家,分別為埃及奧斯康Orascom的Mobilink(3080萬)、挪威跨國運營商Telenor巴基斯坦子公司(2250萬)、 Warid電信(1884.7萬)、Ufone(1851萬)和中國移動的ZONG(692萬)。

  阿卜杜拉公開稱,運營商必須合併重組,且應在當地政府頒發3G牌照前完成。目前,巴基斯坦運營商的ARPU值不足2.5美元,而中國移動在巴基 斯坦的ARPU值僅約10元人民幣。兩年來,儘管ZONG的用戶總數從收購時的低於150萬增至692萬,但與前四家運營商仍差距顯著。

  五大運營商的重組整合正箭在弦上。一位投行人士向財新《新世紀》記者透露,這兩年,中國移動高管幾乎與巴基斯坦前四大運營商談了個遍,希望通過再收購來實現發展平衡。與此同時,中國移動也試圖把巴基斯坦加入其中國集團以求協同效應,但這似乎又與本地化戰略背道而馳。

  中國移動的下一步併購計劃將瞄向互聯網。上述投行人士稱,「當年騰訊30億美元估值時,我們就介紹過中國移動入股,但未談成,現在騰訊的市值都四五百億美元了。如今每每跟中國移動的人談起此事,他們都痛心疾首。三年內,應該還會有不少大交易發生在互聯網領域。」

  不必說騰訊,Millicom足以令中國移動痛惜。說起此前錯過的機會,一位參與人員感嘆道:「我們做了這麼多併購案,Millicom收購算是中國併購最極端的case(案例)。」

  本刊記者於寧對此文亦有貢獻

走不 出去 中國 移動
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民間借貸放不出去款了 二元思考

http://blog.sina.com.cn/s/blog_877beb2001011aga.html
 前兩天同幾個民間借貸相關行業的朋友聊天,聽說近來不僅民間借貸利息大幅下降,而且款也放不出去了。似乎借貸市場從年初的繁榮一下掉入了冰窟窿。

 

   究其原因,大家認為有三點比較重要。

 

   一、隨著一些高利借貸糾紛的爆發,民間借貸機構也加強了風險控制,沒有相應的抵押物,即使利息再高,安全第一。加上很多企業負債已經很高,借貸人可抵押資產的枯竭,大多數都已被抵押,符合放款標準的客戶越來越少;

  

   二、銀行資金有寬鬆的跡象,很多商業銀行搶客戶的能力越來越強,決策時間也越來越短,同民間借貸搶起了生意;

 

   三、最重要的一點,很多企業主停止借貸,是對於未來的前景把握不定,失去了再投入的動力。這是比較可怕的,企業運營有很大的慣性,一旦停止投入,將意味著再次啟動可能要花費更長的時間,也許是半年、一年後的事情。這從一些地方的用工荒緩解得到證實。

 

   根據根據標準普爾的數據,截止2011年底,中國私人部門債務與GDP的比例為131%。儘管低於美國的200%,但對一個發展中國家而言,這個數字已經偏高了。發展中國家的正常水平約為50%。債務高企,未來不確定,民間借貸放不出去款,這對於幾個朋友來說從未碰到。以前糾纏的都是利息和抵押物,現在是沒有人借了,頭疼!


民間 借貸 放不 出去 款了 二元 思考
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把自己的初創企業賣出去

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/233730.html

半年前,27歲的柳治賣掉了他的第一家公司;不久就開始他的第二次創業,如今這個被他稱為「智慧型的項目」正在逐步走上正軌。

被賣掉的公司名叫百夫長,經營老人失禁護理用品,曾經在去年12月獲得《世界經理人》首屆創業計劃大賽「尋找創業英雄」的第三名。

這筆買賣的純收益不算多,189萬元。柳治也有一些遺憾,為的是無法繼續運營這項市場前景廣闊的業務。不過,從他首次創業,到賣掉初創公司,再到第二次創業,整個過程折射出許多創業者的一些相似的難題和啟示。柳治從中獲益匪淺。

做銷售出身的創業者

柳治2007年大學畢業時就進入了蒙牛公司,開始接觸銷售工作。在蒙牛工作了一年多以後,就去了一家叫倍舒特的公司,繼續做銷售。

倍舒特公司主要是做嬰兒的紙尿褲,女性紙巾、濕巾、衛生巾,還有老人的護理墊等產品。在倍舒特的幾年裡,柳治成長得很快,從最基層的縣城小業務員做起,做到後來的山東省級經理。

在這個過程中,柳治熟悉了銷售工作各個環節的業務流程,積累了很多經銷商人脈,於是萌生了創業的念頭。「我在蒙牛干的時間不長,因為那個時候剛畢業,可能人也比較浮躁一點,做了一年多我覺得沒有想像中的那麼好,就出來了。出來了遇到挫折以後,在倍舒特做得就比較踏實一點,踏實了以後可能做得就比較穩一點,這時候就對這個流程熟悉了,導致我在這一塊相對比較熟悉,就還是想自己創業來做這個事。」

2010年9月,柳治創立了百夫長公司,並把老人失禁護理用品作為創業的產品。這不僅因為他有這個行業經驗和資源,還因為這個市場空間十分巨大。

中商智業的行業研究報告稱,2010年成 人失禁用品市場進入快速成長階段,2010年中國成 人紙尿布消費量約4.81億片,護理墊消費量約2.63億片;成 人失禁用品市場規模比2009年增長69.0%。2010年中國成 人失禁用品的消費量比上年增長52.1%,其中成 人紙尿布消費量增長103.0%,護理墊消費量增長4.4%。隨著中國人口老齡化趨勢越來越明顯,未來老人失禁護理用品的市場需求將越來越大。

雖然市場需求巨大,但柳治的起步並非一帆風順,創業的煩惱接踵而來。

創業初期的煩惱

百夫長公司剛成立的時候,其實什麼都是一片空白。雖然柳治做過業務、做過銷售,但是當他自己做公司、做產品的時候,就發現銷售只是做產品的最後一環,之前包括產品包裝的設計、產品定價等,都十分模糊,「其實我們是在摸索中學習的這樣一個過程,自己有時候很迷糊,不知道一些選擇和決策對不對,這是最開始的困難,但是這個困難不是很早就顯現出來。」

大概在產品投放市場兩個月以後,柳治就發現了產品的問題。「在市場上一檢驗,發現我們的包裝有點小,我們產品的克重有點低,價格有點高,然後就進行調整。這個困難倒還不是很大的問題,因為我們自己調整以後都能克服。」

柳治遇到的最大困難就是產品銷量不盡如人意。「這個過程大概持續了兩到三個月,這個過程我們是硬靠自己的信念和堅持,然後自己下去跑市場,這個局面才打開了。」

百夫長的產品從2011年5月份開始投放市場,大概經過6月份的產品調整,7、8、9這三個月推廣以後,在將近6個省建立了30到40個經銷商,此時的銷售已經相當不錯。從9月份到12月份的銷售旺季,每個月的銷售量達到70多萬。

銷售提升的原因,除了搭建經銷商網絡以外,還與質量、包裝和價格有關。「我感覺我們的操作思路還是蠻對的,市場上都是那種低端的垃圾產品和外國廢料的時候,我們用的是比較正統的漿。還有一個是我們的包裝設計得比較漂亮,我們採用正規的廣告設計公司設計的方案,不同於市場上那些弄一個透明的塑料材料,隨便打一個圖像。就感覺我們還像個品牌。」

但是就在產品銷售不錯的時候,9月份柳治遇到了一個更大的困難。「我們發現這個賬算完以後虧錢。虧錢是什麼原因呢?很多經銷商因為我們這個牌子是新牌子、是小牌子,就要求我們加大對他們的促銷力度,讓利和優惠幅度比較大,有一些經銷商壓款壓的比較嚴重,一個月、兩個月才結一次款,這就導致了我們資金周轉不過來,毛利特別低。這是當時我們最痛苦的一件事情。」

賣或者不賣,這是個問題

百夫長成立一年多來遭遇的種種困難,讓包括柳治在內的五位合夥人之間都發生了很大的爭執,「還幹不幹得下去,市場競爭、我們的實力,以及種種的原因。」百夫長面臨著何去何從的問題。

獲獎增強信心。就在合夥人們產生分歧的時候,百夫長經營的老人失禁護理用品因具有廣闊的市場前景,從近千份創業計劃書中脫穎而出,獲得了《世界經理人》首屆創業計劃大賽「尋找創業英雄」的第三名。

這個獎項給柳治他們注入了強心劑。「它很大程度上讓我們覺得自己獲得了認可,覺得我們這個方向選的沒有錯。所以我們後來選擇怎樣去把這個事情繼續下去,這就是我們在獲獎以後的想法。股東又團結起來,開始想怎麼進行下去的方法,沒有一開始的這種分歧、爭吵、想辦法脫身的情況。」

通過參與這次獎項的評選,柳治認識了一些朋友,包括易觀資本的高級投資經理張鵬程,「後來我們接觸了好幾次,他也給我提了好多建議,直到現在我們還在不斷的聯繫。這個人脈的資源,讓我們能夠跨入比較高端的資源中,而我們之前接觸的都是比較低端的資源,像融資、專家這一塊我們沒有機會去接觸,這次就有機會了。」

融資難。雖然獲得獎項能帶來一些機會,但是資金的問題依然困擾著柳治。柳治認為其中的主要原因是他和他的創業團隊欠缺生產管控的經驗。

在百夫長的五個合夥人中,三個是純粹的投資者,出資當股東,不參與公司的經營管理。作為百夫長的法人代表柳治,和另外一位合夥人參與公司的經營管理,他們都沒有生產管控的經驗,造成生產成本居高不下,這樣本來因為強勢經銷商而造成的毛利低和資金緊張局面變得雪上加霜。

柳治說:「毛利這個問題我們實在是很痛苦,我們沒有工廠,用的是代加工的方式,工廠這邊的控制力度又談不上,市場上我們也沒法從根本上有定價權,整體市場的價格有一個區間段,無非是只能在這個區間段走。」

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創業團隊缺乏生產管控能力,使得投資者沒有足夠的信心對百夫長進行投資。柳治他們也曾考慮通過自建工廠的方式來改善生產成本的控制, 「我們想過這樣的一個階段,如果一切發展順利的話,兩到三年以後就建一個自己的廠子。這個生產線也不是很貴,如果全部做下來,一兩百萬元也就能夠把機器引進來,租賃一個廠子的話應該也還能承受,但是還沒到那個階段的時候,我們的資金就已經扛不住了。」

公司產品有著廣闊的市場空間,可是偏偏得不到資金的支持。公司賣或者不賣,的確是擺在柳治面前的一道難題。柳治的回答是:「我們就想,要麼我們自己往裡投一部分錢,要麼去找融資。按照這兩條路嘗試了將近兩三個月,這兩條路最後都沒有走通,最後不得不把公司賣掉了。」

找好買家賣好價

最終,百夫長以完整銷售的方式賣給了潔麗雅集團─後者想通過此次收購,補強老人失禁用品產品線─百夫長的全部資產,包括產品、商標、人員、經銷商等在內,以280萬元售出。

實際上,潔麗雅成為買家既有偶然也有必然:柳治在倍舒特公司的一個老領導自主創業,在天津建工廠生產衛生巾。他一直希望柳治能夠跟他一塊合作。但是柳治對自己的產品滿懷信心,就是不想去。

在這個過程中雙方接觸了五六次,這位領導給柳治介紹相關行業內的生產工廠、原材料提供商。這些人比較認可柳治的產品,有意向跟柳治合作。後來他們知道柳治遇到資金困難的時候,就提出買股份、收購的形式。潔麗雅就是這樣成為百夫長最後的買家。

在這個交易過程中,對資本運營十分專業的易觀資本高級投資經理張鵬程,為柳治提供了專業的非正式諮詢服務。「我們在談價格的時候,談銷售股份的時候,他給我提了很多很好的建議,從而我最終談判的時候維護了自身的利益,這一點我印象特別深刻。」柳治說。

張鵬程表示,在尋找買家上,創業者要考慮把公司出售掉的目的,是為了回報和套現,還是為了借助新的平台去實現自己原來創業的更大夢想,把這個事業繼續做大。這是在出售公司、尋找買家最開始的時候就需要思考清楚的問題。

張鵬程還指出,交易很重要的一點就是它的效率要儘可能的高,因為不管這個交易大小,它涉及的點一定是非常多的。涉及的點非常多,交易的複雜度就會比較高。交易複雜度比較高,創業者不能以一個比較高的效率完成交易,那麼這個過程中會出現很多意想不到的事情。如果創業者的目的是把這個交易做成,那第一點要考慮的就是時效性。如果拖的時間太長,完成交易的概率就會越來越低。

創自己喜歡的業

賣掉百夫長,既是資金壓力所迫,從某種程度上說,也是柳治的興趣所驅動。他承認,做業務做銷售不是他的興趣所在。「我這個人比較喜歡讀書、思考,就是喜歡做一些更加智慧型的東西,不是特別喜歡做業務。雖然我也能把它做好,但是它不是我內心特別想要的。當初之所以走上這條路,是因為剛大學畢業的時候很迷茫,也不知道該幹什麼,投了簡歷,誰要我我就去了。」

賣掉百夫長,第二次創業該幹什麼?柳治綜合考慮他的興趣、他所參與的管理諮詢研討會、以及市場潛力等方面的因素,決定使用管理諮詢的專業方法,去幫助大學生就業。簡單地說,他的方法是這樣的:

運用科學的方法幫助大學生認識自己。比如榮格心理學的性格測試、職業發展工具、360度訪談等,幫助他們更好的認識自己:自己能幹什麼,自己喜歡幹什麼,自己真正擅長和能夠做好的職業方向是什麼。

蒐集行業內的職業發展個案,讓大學生更具體地瞭解到這個行業是不是他真正想要的。行業確定後,幫助大學生設計職業目標的實現路徑。

柳治,這位幫助他人設計前進路徑的年輕創業家,踏上了自己的興趣之旅。
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沃爾瑪創始人:放在桶裡賣不出去 就掛到樹上試試

http://www.chuangyejia.com/archives/20962.html

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓

1945年,山姆·沃爾頓在小鎮上只有一家「五毛店」的時候,就一刻不停的想法兒促銷:價格永遠比別人低20%;請馬戲團表演吸引人氣,搞抽獎和比賽。46年時間,他的促銷讓營業額一路瘋長,成為全球最大零售商。

山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質》一書會告訴你,促銷不只是打折、贈品那麼簡單。近50年的零售生涯中,山姆·沃爾頓將「促銷」使到出神入化,並上升為他的核心經營學。

以下是山姆·沃爾頓精彩觀點摘錄:

重視每一分錢的價值:

現在,只要談到沃爾瑪,必不可免的一個說法就是:節儉。

時至今日,沃爾瑪的資產已經超過500美元,有人問道:為什麼依然如此節儉?答案是:我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值,這就意味著,除了優質商品和服務,還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢,實際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢,就在競爭中領先了一步。

低價銷售 總利潤更多

低價銷售,總利潤更多,這個簡單的道理,改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式:比方說我以80美分的價格買進一件東西,如我將它的售價定為1美元,賣出的數量,會是定價為1.2美元的3倍之多,總的利潤會多很多。

這正是折扣銷售的精髓所在:通過打折,你能賣出更多的東西,並達到這一目的——你將零售價定低些,所賺取的利潤遠大於你將零售價定的較高時賺取的利潤。用零售業術語來說,就是你降低標價,卻獲利更多,因為銷售總量增多了。

放在桶裡賣不出去,就掛到樹上試試

自我成年以來,沒有一天不曾花上些時間考慮關於銷售的問題,要承認這點實在有些為難,不過這是事實。我懷疑,相比這個國家絕大多數其他的零售業管理人員,我更多地強調商品的銷售和促銷的重要性。那是我內心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售,促銷是我經商生涯中最喜歡做的事,沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然後喚起人們對它的注意。

任何商品,只要你把它從天花板上掛下來,你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數量巨大的某件商品,擺在店舖裡最顯眼的位置,對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好,我們就把它撤下來,放在店面的普通櫃檯。這是使得我們公司在創立伊始就彰顯與眾不同的原因之一,也是令同行很難與其競爭的因素之一。

我們時刻需要面對的一個問題就是:保持我們的價格比其他任何店都要低。我們全身心地致力於此。

我們的理念很簡單:當顧客想到沃爾瑪時,他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定,自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價格,而且,要是他們不喜歡自己買的東西,可以拿回來退換。

-放在桶裡賣不出去,就掛到樹上試試;

-一次只考慮一家店,一次只促銷一件商品:從主管到店員,必須都參與「單項產品促銷競賽」;

-無論是誰,無論何時,只要十步之內有一個顧客,就要對他微笑,注視著他的眼睛和他打招呼。

絕不因為上市而改變經營策略

作為企業的領導者,我們絕對不可能被某些零售業分析師或是紐約的金融機構牽著鼻子走,我要我們在接下來十年裡始終如一的這樣做,不管我們的增長率是15%、20%還是25%,我們的員工和顧客,都會得到更好的回饋。

一切努力都圍繞顧客這個中心

在我從事零售業的整個生涯中,我一直遵循著一個指導原則,在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實際上,要是你從一個顧客的角度出發,你會有很多要求的:商品種類豐富、優質廉價、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。當你來到一家店,它超出了你的期望,你就會喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快,或是無視你的存在,你就會討厭它。

要做大 也做小

沃爾瑪規模越是擴大,著眼小處就越是重要,因為這一點正式我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。

對我們來說,著眼小處是一種生活方式,幾乎成了一種習慣,而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業都能靠它盈利的方法。你的企業越大你可能會越迫切地需求它。

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以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法,以真正坐到著眼小處。

1、一次只考慮一家店

必須不斷降低商品價格、提升服務質量、保證在我們店裡買東西的人滿意。這不是什麼因為我們想要,就能從主管辦公室遙控指揮的事情,必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工的去進行。

例如,我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家店,而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店,但實際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的遊客開設的,另一家則是普通的沃爾瑪店,為住在鎮上的居民開設。公司儘可能在每一家分店設置以為負總責的銷售員,同時儘可能將其他的銷售員培養成店裡各部門的負責人。

2、溝通溝通再溝通

要是不得已把沃爾瑪的體制濃縮成一個詞,那可能就是「溝通」,因為它是我們成功的真正關鍵之一。我把有關信息共享方面的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數目用一隻手就能數過來時,我們已經在這麼做了。當時,我們認為應該讓分店的經理瞭解有關他那家店的所有數據,後來我們又開始將這些數據同分店裡各部門的負責人分享。我們在發展過程中一直這麼做的,這也是我們為什麼會投入數億美元建設計算機和衛星系統的原因——為了盡快地將所有詳細資料在整個公司內傳遞。

3、聽取基層意見

作為沃爾瑪公司的董事長,所有科技方面投資的最終決定權當然在我手上,事實證明,這些支出對於對於我們的成功的確很關鍵。但老實說,我從沒把計算機看得多麼神乎其神,它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查,代替你考慮將來的情況。換句話說,計算機能告訴你已經賣出了多少錢,甚至精確到一分一釐,但它不能告訴你將來能賣出多少錢。

4、下放責權

一家公司發展的越大, 對於我們來說,將責任和職權下放到一線,特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經理手中,就變得越重要。 我們採取的最出名的方法其實是關於著眼小處的經典案例,我們把它叫做「店中之店」。

我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當然,同任何一個大型零售企業一樣,沃爾瑪也有一些規章制度是要求所有分店遵循的,有些商品是每家分店都必須擺上櫃檯的。不過我們也採取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權。

5、集思廣益

這一條與下放責權是並行的,我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們會邀請哪些想出方法——像是某件特別的商品或是別緻的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。

將這一條付諸實際,單項商品促銷比賽是個很好的例子,從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式,然後看看誰的商品能創下最高的銷售數。這個比賽不僅僅是個促銷手段,也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法,能夠讓他們瞭解怎樣挑選一件合適的商品、並且想出創造性的辦法去銷售活者採購它,活著兩者兼得。

6、保持精簡

不管什麼時候,要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發展,就會出現許多重複的機構,同時也會出現我們不再需要的業務部門。 沒有哪個老闆或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性,沒人希望自己的工作或是為自己幹活的人被裁掉。但對於一家公司的高級管理層來說,時刻考慮這一問題是不可避免的職責——為了確保整個公司未來的穩定發展。

一直以來,我處理這一問題的方法就是堅決執行我們只擁有5家分店時我改採用的相同準則。那時候,我設法推行2%的營業費用制度。我們從5家店發展到2000多家店,這條基本準則從沒有變過。

一個零售行業的人總是問我2%的規定是從哪得出來的,其實我不是憑空想出來的。早些年間,絕大多數公司把銷售額的5%拿來做營業費用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運營,同其他公司相比,我們的人幹的活更多。我們應該比競爭對手更有幹勁、更有效率。

總結:

我們的的確確改變了這個國家零售業的運作方式。差不多從一開始,我們的目標就是薄利多銷,想方設法運用我們的力量同供應商打交道,以期能夠向顧客提供最優質的商品。現在這一行裡,還有不少人仍然想方設法提高商品售價,不管不顧現有情況,他們的想法就是錯的。我要告訴你:那些不為顧客著想,不關注顧客利益的公司,早晚會垮台的——要是他們現在還沒的話。那些貪心不足的傢伙注定會被淘汰。

我相信我們考慮問題的方式是對的,在十年之內都會非常管用,甚至到下個世紀也是。

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一封匿名投稿爆料:即刻搜索20億是怎麼花出去的

http://www.iheima.com/archives/41378.html

覆巢之下,安有完卵?談一談即刻搜索當前的研發負責人王江的商業無間道,明白20億是怎麼花出去的。

即刻搜索(人民搜索)和云壤的故事遠遠比所有人想像的多,王江這一人物有著非常特殊的意義,承載著即刻搜索和云壤公司兩方面的重大「期望」。目前來看王江把劉駿排擠出即刻,自己掌握大權,如魚得水。但是所有表面現象的背後有著怎樣的不為人知的內幕?大家繼續往下看,也許就明白,鄧總為何沒有做成國家搜索了。

在2010年,劉駿帶著幾位從google出來的技術核心人員創建了云壤,在此之前劉駿和王江就認識,王江想進入劉駿的團隊,但當時劉駿及其團隊覺得王江沒有參與過核心搜索技術的開發經驗,技術達不到要求,就沒有同意王江加入其團隊。

為了做好搜索,鄧總(鄧亞萍)向李開復求助要人,李開復給鄧總推薦了劉駿及云壤公司,鄧總求才心切,「如獲至寶」。為了做好人民搜索,鄧總對劉駿千依百順,言聽計從,千方百計想讓劉駿加入到人民搜索,但劉駿沒同意全職加入,只是合作。劉駿也利用鄧總的迫切心理,開始了他的瘋狂計劃,與鄧總簽署了協議,協議裡寫明云壤獲得上億現金+人民搜索15%的股票(國家佔大股,劉駿團隊用技術佔小股,15%已經是極限),並免費使用人民搜索服務器。

接下來我們的主角王江要上場了。因為劉駿並沒有完全入職人民搜索,只是跟人民搜索進行合作,鄧總還希望有一位公司內部的總監級別的技術負責人。鄧總請劉駿推薦人選,劉駿思來想去,覺得小王江是一個非常合適的人,因為王江技術不好,撐不起來,還得依靠劉駿自己。不過,王江是個玩政治高手,為劉駿被擠出局埋下了隱患。剩下的問題就是王江能不能聽劉駿的。劉駿開始說服王江去人民搜索當「傀儡總監」,王江當然不同意,劉駿只能用現金+股票與王江談條件,這些都是私下交易。談了幾輪之後,劉和王最終就現金+股票的數額達成一致,王江特派員就這樣風風光光的去人民搜索任職去了。鄧總獲得王江,非常高興,對王江加以重用,並心存感激,更加信任劉駿了。

這一切都在劉駿的控制中,王江最初也很聽話,人民搜索所有的事情都要向劉駿匯報。劉駿也毫不手軟,花大價錢購買最高配置的服務器,建立數據中心,總共花費了幾億人民幣,這裡面的每一項花費都要經過劉駿的「批准」,而這些都讓王江非常「眼紅」。隨著時間推移,人民搜索的同事們都已經感覺到王江只是一個「傀儡」,沒有任何實權,實權都在云壤公司和劉駿手裡。王江也漸漸不滿足自己的角色和權力,他開始醞釀著奪權。

王江計劃得比較隱秘,但在這期間,某些事情上,還是能夠體現王江的野心。某次公司集體活動。鄧總不勝酒力提前離場。剩下的王江最大。他拿著麥克走到台上,大聲的對同事們講:「誰是你們老大?」,「誰給你們評績效?」之類的。擔心他發酒瘋,我在一邊就當他在開玩笑,和大家一起都附和著:「It's you!」。很無奈。當時也沒覺得如何,但後來的事情,確實證實了他的野心。

2

導火索是劉駿沒有兌現答應給王江的股權,王江感覺自己的利益沒得到保障,他就開始了自己瘋狂的計劃。這便出現了王江大鬧董事會,並在同一時間網上出現《鄧亞萍做搜索引擎兩年花20億 被指不懂行》的新聞。某報社的領導震怒,批評了鄧總,並開始信任王江。就這樣在今年2月27日,即刻搜索內部郵件宣佈管理層調整:人民網副總編輯張善菊空降出任常務副總經理處理日常工作,副總經理王江接管首席科學家劉駿負責的研發。劉駿從即刻搜索出局,王江接替劉駿,這些事情都在王江的計劃中,並被成功實施。

王江掌管搜索研發之後,即刻搜索並沒有任何起色,反而人心越來越散,因為王江在搜索核心技術上的短板,導致他撐不起即刻的大旗。聽負責具體技術的同事講,他之前做運維的,根本不懂搜索,把系統平台部搞成大運維部。真為這些做技術的同事感到揪心。可是,他依舊發揮著他的政治鬥爭的優勢,讓即刻大量的骨幹員工不能舒心工作,紛紛離職,(舉個例子,比如來自百度的大牛xietian已離職)。

據傳鄧總已經被架空,即刻搜索現在很難再獲得某報社的資金支持,困境重重。王江雖然獲得了報社領導的信賴,但搜索做不起來,又沒有收入,又沒有新的資金注入,這樣下去肯定堅持不了多久。王江此時又開始想辦法了,像下面這位同事寫的一樣,出各種主意,動用政治權力,請求上級的支持。接下來王江會想出什麼瘋狂的辦法?在即刻搜索到底還能攪局多久,他還要消耗多少國家的資源呢!

一封 匿名 投稿 爆料 即刻 搜索 20 億是 怎麼 出去
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DANG-定好位,活下來,走下去OR賣出去? 小環洋洋

http://xueqiu.com/3311379445/24856094
一、DANG的過去、現在與未來

過去:
中國首個電子商務平台,以銷售圖書音像產品為主。2010年在紐交所上市。在2008-2011年中國電子商務跨越式發展的背景下,噹噹在品類擴展、物流建設與開放平台發展方面均略顯不足,錯過了大好的跑馬圈地發展時機,造成噹噹一度被邊緣化的景象。

現在:從2012年開始加速謀求轉型——一是向綜合百貨類目發展,二是努力建設第三方合作平台。短期有扭虧的趨勢。

未來:找準定位,活下來-->走下去OR賣出去?

找準定位:面向中高端的綜合購物商城。

活下來:通過完善開放平台服務與物流服務,通過其積累的數據能力進行精細化運營,在2014年之前實現盈利。

走下去OR賣出去?李國慶在2009年時曾經談到過噹噹的兩點原則:1、三年之內不賣噹噹;2、如果噹噹要賣,不低於10億美元的市值。現在的時間點已經過了第一個原則,而市值方面也快接近第二個原則。我認為,是走下去還是賣出去,需要進行一些系統的分析。

二、DANG最近的成績與支撐因素

噹噹2012年的年報與2013年的一季報非常喜人。2013年的二季報也顯示其在轉型過程中在順利地發展。

在電子商務市場份額方面,來自艾瑞的諮詢報告顯示,噹噹網一季度在國內電商的市場份額大幅提升,包括平台交易在內,今年Q1噹噹網的市場份額佔比2.6%,躍居B2C網購市場第五位,份額相當於凡客誠品與一號店之和,超過同為老牌B2C的亞馬遜近37%。

在業務佔比方面,百貨業務成交額連續兩個季度超過圖書,標誌著噹噹在向綜合購物中心轉型道路上邁出了堅實的步伐。平台業務儘管目前絕對數較低(僅有900萬美元),但是實現了193%的增長。

隨之而來的,便是毛利的大幅提升至17.2%,逼近上市前的20%水平。虧損率持續大幅收窄至5.5%。

究其背後的原因,有幾點:

1、整個行業環境趨於平穩

一方面各大電商企業今年均在休生養息(阿里謀求上市,京東需要在謀求上市之前實現盈利,蘇寧缺乏資金並且尚未長成),注意力都在發展自身能力方面,同時也認識到價格戰對行業帶來的傷害,使得行業內的競爭轉向為整體實力與差異化的競爭。

另一方面用戶在經過幾次價格戰的洗禮之後日趨理性,經過兩三年的市場教育,用戶更加將電子商務作為一種滿足需求的方式,而非天天揀便宜的場所。

2、產業鏈環境使然

一方面,上游產業近兩年在經歷強烈的去庫存過程,電商渠道天生便帶有著去庫存的基因。

另一方面,傳統品牌也日益認識到電商的重要性,於是紛紛觸電,這給處於渠道地位的電商企業也帶來機遇。

3、噹噹自身的戰略調整

圖書業務穩紮穩打——噹噹圖書佔中國線上圖書銷售50%的市場份額,佔絕對優勢地位,銷售規模可以保證圖書進貨價格更低,返點更高。另外還有140多家戰略夥伴為噹噹提供獨家圖書,從這一塊能夠保證一定的用戶群。

平台化與戰略品類發展——噹噹從2012年開始非常明顯地將資源向戰略品類傾斜。打開噹噹網,可以看到圖書僅僅佔到噹噹首頁的一小部分,噹噹首頁大概70%的資源位是給的百貨品類。而就這些品類而言,噹噹也將大部分的資源從自營轉向了招商。

合縱、連橫應對行業競爭——一方面噹噹入駐天貓、加入一淘一賬通體系,獨家運營QQ網購圖書頻道、入駐QQ網購母嬰頻道,為自己增加用戶流量;另外一方面,噹噹也吸引國美、酒仙這樣的B2C進駐,進行戰略合作。

移動化——目前來自無線客戶端的流量已經接近噹噹總流量的三分之一,同時在電子商務APP應用排名中,噹噹的APP在IOS與Android端均能夠排入前3名(次於淘寶與京東客戶端)。

噹噹近一年的成績與資本市場上的表現,可以總結起來一句話——在適當的時候和適當的環境下,做出了適當的努力。再加上之前的成績確實比較糟糕,於是一位經常考30分的同學經過自身的努力,考到了55分,便會得到巨大的注意,並帶來更高的期盼。

那噹噹能否繼續保持這樣的步伐走下去呢?抑或是有另外一種結局等待著噹噹呢?請看第三部分。

三、DANG的未來在哪裡?

上一部分說到噹噹這位同學考了55分,贏得了巨大的注意並帶來了更高的期盼。那他之後將會再取得怎樣的成績呢?拋開他的其他同學不談,這將取決於幾個因素:第一、考試的難度,第二、他自身的努力程度,第三、他的天份(是否能保證他的努力是朝

正確的方向),第四、他能不能另闢蹊徑去考體育或者藝術類,這樣同樣能上好大學。歸結到公司經營上,是以下幾點:產業環境、競爭策略。

從產業環境來看,電子商務整個行業還將迎來較大的發展機遇:

1、國家經濟轉型,投資、出口、消費三駕馬車,現在將把重點轉移到促消費,促進居民可支配收入穩步提升,將有利於消費類行業的發展;

2、國家鼓勵高新技術行業的發展,不論從稅收優惠,還是政策扶持來看,電子商務行業都將得到政策方面的支持;

3、互補性行業也將得到發展與完善,物流行業屬於現代服務業,也是屬於政策扶持與鼓勵的行業範圍內,物流行業的高速發展將極大地促進電子商務行業的發展。

也就是說,電子商務行業這門專業,對於參加這場考試的同學們來說,絕對難度並不高。

從行業內競爭環境來看,電子商務行業是否會像之前兩年那樣給噹噹帶來更大的打擊呢?我的結論是短期內概率不大。

噹噹之前被邊緣化,一是由於自身沒有認清行業的發展趨勢,二是由於整個行業都處於跑馬圈地的狀態中。今年的競爭環境則相對較好。之後我認為也將在半年之內擁有一個較為穩定的競爭環境。首先兩個重要玩家都將在半年到一年的時間內迎來上市期,在這之前他們的主要精力都將放在別處。其次電子商務行業自身的競爭形勢也漸趨明朗,度過了野蠻生長期,全方位的能力提升與差異化競爭手段將是日後的主要競爭方式。因此這個空段期,噹噹如果把握得好,可以實現盈利。

即使競爭環境再度惡劣起來,噹噹會因此而受影響嗎?不會。因為百貨類商品大部分都是非標準化產品,價格戰打不到這上面來。

從競爭策略來看,我認為噹噹現在是找到了一條正確的道路前進。

首先我認為在一定的品類當中做平台化是電子商務企業盈利的重要手段。
有以下幾點理由:

1)在諸如服裝鞋包、日用家紡、美妝等品類,生命週期短,流行趨勢敏感, 產品標準化程度低,退換貨率會高啟,自營無法實現規模經濟,無效率;

2)電子商務行業本身帶有互聯網基因,互聯網的特徵便是營造一個好的生態系統,體現在產業鏈當中便是電子商務企業必須與供應商共榮共辱,體現在業務細節中,很大程度便是信息的共享、流程的快捷、資金的快速流動。自營所代表的傳統零售行業的基本模式是壓長賬期,用供應商結款來做類金融的業務以產生利潤。但電子商務行業中這種模式將很難有生命的存活餘地,因為它自身就違背了電子商務行業誕生的初衷(提升效率,縮短渠道層級,信息流、物流、資金流的充分融合);

3)開放平台的利潤率足夠高。光以GMV提成這一項來計算,開放平台的毛利便有10-15%。如果再加上一次性平台使用費、物流服務費用、廣告資源位售賣等,開放平台的毛利能夠衝擊20%左右的數字。

4)品牌商自身也願意以開放平台的形式開展電子商務業務。在美國,電子商務企業構成中有70%是傳統的線下品牌。而在中國,這個數字目前還比較低,但有上升的趨勢。但中國的傳統線下品牌面臨的問題是-起步晚、轉型困難、人才積累不足,更大的困難是沒有流量來源,所以中間渠道佔有非常大的份額。但傳統線下品牌由於物流、賬期等的約束又不願意與電商企業展開自營的合作,他們更加願意自己掌握各渠道投放商品的比例,同時把握資金流,因此開放平台成為了傳統線下品牌進行電子商務的最優途徑。

而噹噹選擇平台化的發展方向,除去以上原因,我還認為其在以下方面是正確的:

1)品牌商需要多渠道發展,一方面是為了避免將品牌資源集中於淘寶平台帶來的制約,另一方面,據很多品牌商反映,他們並不滿足於淘寶平台為他們帶來的用戶流量,很多品牌紛紛展開了出淘行動,這種出淘行動,一方面是自建B2C(鮮有成功者),另一方面即是尋找其它的大型電商平台進行合作。

2)品牌商需要選擇與自身品牌定位相一致的渠道合作。淘寶的用戶流量大,但是流量質量低,資源集中於超級大賣家。京東的開放平台最近2年也暴增3萬多品牌商,同時京東以男性用戶為主要群體,同時開放平台還面臨著京東自營類目的極大競爭,其流量質量與資源分配都很成問題。這個時候,噹噹憑藉圖書業務累積的高質量用戶群,再加上對品牌商的優選與資源優質分配,能夠保證品牌定位與用戶定位兩相互補進入良性循環的通道。

其次,噹噹的業務組合定位目前來看較為合理。

圖書為其帶來高質量的用戶流量,通過其數據運營能力把握住其中一部分用戶轉為百貨類用戶,再通過物流基礎服務能力將用戶體驗維持好,這樣噹噹目前的業務組合定位則可視為合理並有效。

以上可以得到噹噹目前的努力是朝著正確的方向的。

那麼噹噹在這條正確的路上有更好的體力走下去麼?

這裡我想有幾個方面是支撐噹噹同學體力的因素,其實也就是保證他在路上不要一碰就倒,一有事就慌就亂,也就是我們所說的競爭壁壘、護城河:

電子商務行業,不論是自營,還是平台,商業模式說到底還是「挾用戶以令品牌」。而在另一頭,則是通過平台自身的明確定位與品牌聯合吸引用戶的能力。

因此我最關注的是噹噹的用戶數量與用戶質量。

噹噹網的活躍用戶數量在2013年Q1為740萬人,同比增21%,環比增24%,這個數字很喜人。而在營銷費用方面,營銷費用佔營收的比例同比增長了18%左右,低於活躍用戶增長速度。究其原因,在於噹噹在2012年期間進行的合縱聯橫參與競爭的策略,天貓、一淘與QQ網購平台為噹噹帶來低成本的流量,同時國美、酒仙等垂直類的B2C入駐也為噹噹的品牌、品類與價格體系進行了支撐,能夠吸引用戶流量。

另一方面,還需要看重噹噹的平台運營能力,其中包括運營具有自身特色品牌的能力

總結:為噹噹帶來近期業績的支撐因素及其日後發展的影響力大小、變數及影響時間長短如下——

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由上總結,如果行業競爭環境不突然轉為緊張的話,我認為噹噹在2013年Q4或者2014年Q1轉為盈利的可能性比較大。但是由於噹噹自身用戶規模與合縱聯橫策略不會持久的前提下,我認為噹噹轉為盈利後作為電子商務平台的持續擴張成長的機會不大,假如不出售掉的話,它將基於現有的市場與戰略進行深耕,保持一定的盈利水平,活下來走下去,時間段至少是1年。

那麼噹噹會有出售的考慮嗎?抑或是,如果噹噹要出售,誰會買單?

李國慶在2009年時接受採訪時提出過兩點原則:一是噹噹3年內不會出售,二是噹噹如果要出售,市值不能低於10億美金。現在3年已經過去了,噹噹的市值也從之前的邊緣化回歸到接近10億美金了。結果將會如何呢?

之後,2013年李國慶又一次接受採訪時宣稱噹噹不會出售,但是歡迎戰略投資。那麼,到底會不會出售?如果是戰略投資,又會有誰會對噹噹進行戰略投資呢?

我認為還是需要從李國慶與俞渝夫婦倆來入手進行分析(他們夫妻倆在噹噹董事會擁有超級投票權),最重要的是李國慶本人。以我在行業內的經驗與觀察,李國慶本人擁有雙面個性,一面是真性情、口無遮攔,對人不挑剔,個性隨和,為人真誠,也能夠聽進不同的意見,另外一方面是典型的生意人。他能夠到處放嘴炮燃起競爭對手的猛烈反撲,也能夠放下架子調整修正以前的錯誤,甚至可以走下中國第一家成功電子商務公司的位子去入駐淘寶與騰訊。因此,我認為,就出售噹噹的決策上,需要滿足幾個條件:

1、價格合理,這是對於他的生意人一面,他說不會出售,只是價格不合適。

2、要將噹噹的品牌保留下去,這是對於他真性情的一面,畢竟經營了十幾年的品牌,如果被出售之後就一夜之間消失了,他的真性情可受不了。這樣也就引出了他在噹噹業績有好轉之後的言論——歡迎戰略投資。國慶本人還是對噹噹這個品牌相當有感情的。


那麼收購或者戰略投資者,會是誰呢?資本方應當不可能,他們不會逐已經在二級市場上市的利。那麼就應當是產業內的集團公司了。從噹噹目前的業務(圖書與日用百貨以及開放平台)與行業內公司的互補性來看,之前在起步期的蘇寧易購是一個非常好的戰略合作者,但是蘇寧易購選擇了自己發展。之後,我更看好騰訊可能成為戰略投資者。一是因為噹噹與騰訊已經有了戰略合作的歷史。二是因為易迅本身在數碼3C產品自營業務上的優勢明顯,但是在圖書、日用百貨品類以及開放平台擴展上一直存在瓶頸。噹噹的業務與騰訊有很強的互補性與化學反應潛力。

無論噹噹最後是自己走下去,還是委身於金主賣出去,以李國慶而言,至少在近1年內競爭壓力趨緩、自身戰略調整初見成效的時間段內問題不大,他會抓緊把噹噹做得筋骨更強一點、看起來更誘人一點。
DANG 定好 下來 下去 OR 出去 小環 洋洋
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「走不出去的是大多數」 中國電影在海外的賣相

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我們走出去,不是跟好萊塢抗衡,美國電影的世界市場份額是不可撼動的默認值,我們只能在好萊塢剩下的不到10%的市場份額中跟世界電影競爭。

中國是熟人社會,喜歡從人情的角度,而不是從人性的角度來講故事,但人情不是普適的。

——周鐵東

周鐵東是中國電影海外推廣公司總經理,他最近看了兩部國產電影,一部是《一夜驚喜》,一部是《被偷走的那五年》,「都沒有海外的賣相」。

「《一夜驚喜》是複製好萊塢的浪漫喜劇,只能在中國流行;《被偷走的那五年》是關於記憶消失的,這種故事模型人家多極了。」周鐵東告訴南方週末記者。

「海推公司」是由廣電總局設立,負責中國電影海外推廣的惟一官方機構。周鐵東從事電影進出口近三十年,在美國工作了十年,屬於為中國電影「走出去」開疆拓土最早的那批人。

2012年,中國電影總票房超過170億元,成為僅次於美國的全球第二大電影市場;同一年,中國電影在海外的銷售收入僅為10.63億元人民幣。《泰囧》國內票房超過12億,到北美,黃金檔時間,有一家影院只坐了15個人,最終票房5.7萬美元。在泰國,票房不到4萬美元。

「國內市場是無限的,海外市場容量絕對有限,中國電影絕不可能成為世界觀眾的娛樂主食,充其量只是一道甜點。甜點的供應量都是有限。」周鐵東從不認為中國電影能在海外和好萊塢抗衡。

2013年8月30日,王家衛電影《一代宗師》在美國上映。美國人為什麼要看一部華語電影?這至少是發行公司要使勁操心的問題。

2002年米拉麥克斯發行張藝謀的《英雄》至今還被認為是海外推廣的成功案例,海報的中心是李連杰——北美觀眾熟知的武打明星;宣傳語「一個人挑戰一個帝國」,突出個體反對極權的「普適價值」。韋恩斯坦公司為《一代宗師》能夠說服北美觀眾,使出渾身解數,北美海報上關鍵詞是「功夫往事」——《美國往事》是人盡皆知的經典;「根據李小龍師傅的真實故事改編」——李小龍是美國人最熟知的中國人之一;再醒目地打出「馬丁·斯科塞斯力薦」。

最終《一代宗師》在美國首週末票房245萬美元,位居全美歷年外語片首週末票房第十名。2012年北美上映的21部華語影片,票房加起來也就比這個數字多一點。

但與同周所有北美首映的影片相比,《一代宗師》只排16位。排第一的美國影片《白宮管家》,首週票房是《一代宗師》的十倍。

2013年,周鐵東的電影雜論集《號脈電影》出版,講中國電影海外推廣的道理。在他看來,中國電影走不出去,首先輸在不會講「人類故事」。「《哈姆雷特》拍成《獅子王》風靡全球,我們拍成了《夜宴》,在海外血本無歸,為什麼?就是一個價值取向的問題」。

中國講人情,人家講人性

電影分本土電影和全球電影,好萊塢花大價錢打造的都是全球電影。在Box office mojo網站上,非英語影片在美國主流市場的票房排名,十多年來幾乎沒有發生變化。第一是《臥虎藏龍》,1.28億美元,第二名是意大利的《美麗人生》,第三名是《英雄》,之後是《霍元甲》。前十名裡有四部中國電影,都是武俠或功夫類型。

南方週末:《失戀33天》、《致青春》、《小時代》……這些最近在中國大紅的電影,你認為在海外有沒有賣相?

周鐵東:不可能。中國的故事人家只當是一個古老王國發生的古老故事,現實題材影片,你的文化、故事邏輯、生存狀態跟我沒有相關性。你不是從人性的角度來講故事,是從人情的角度講故事,你的人情不是普適的。中國是熟人社會。為什麼第五代導演的那些故事能夠走出國門呢?因為他們講的是人性故事。《黑炮事件》、《盜馬賊》、《黃土地》、《紅高粱》、《活著》,包括《老井》、《孩子王》,都是講的人性故事。

像《小時代》這樣的青少年電影,不單單是海外沒有賣相,在中國也只是在他的粉絲群體內才會有賣相,這叫定製產品。《泰囧》我女兒看了三遍,說太好笑了,我看了,除了仙人掌扎大腿的地方我樂了一下,其他地方我一點都沒樂,沒辦法,價值觀不一樣。

電影分本土電影和全球電影,好萊塢花大價錢打造的都是全球電影。美國每年七百多部影片,真正在全球風靡的也就幾十部,其他影片也是本土的——黑人的電影白人就不看,青少年電影成年人就不看。《小時代》在美國發行,票房都沒有過萬。

南方週末:《中國合夥人》呢?有評論認為陳可辛拍出了「好萊塢味道」。

周鐵東:那簡直就是一個民族主義的圖解。嚴格來說它是「新東方」的宣傳片,面向「新東方」幾代粉絲打造的一個產品,就跟《小時代》一樣,不能在電影的層面上去探討。《小時代》是郭敬明的一本暢銷書,拿兩個電影來回饋支持他的七千多萬粉絲,來一個狂歡party。

《中國合夥人》迎合了中國人的反美情緒,把美國人完全妖魔化了,最後就是赤裸裸地向帝國主義進軍。

任何成功學、任何勵志都是騙人的,任何人的成功路都是獨一的,不可能複製的,要能複製的話,還需要勵志嗎?好萊塢沒有勵志片那麼一個概念,誰都不可能去幫別人勵志,大家都是有獨立思想的人。好萊塢有成功故事,有成長故事,或者叫成熟故事。

南方週末:《北京遇上西雅圖》以美國為背景、作包裝,會不會為它贏得北美觀眾?

周鐵東:你拿到西雅圖去放,看看人家會不會看。它講的不是人類的普遍故事,講的是中國故事。故事邏輯人家是不可能理解的:生個孩子還得偷雞摸狗地跑到外國去生。影片裡非法經營的月子中心,卻成了孕婦必需的東西。一個故事的依託和邏輯框架,在人家的價值觀裡不成立。賈樟柯的《天注定》之所以得到戛納電影節青睞,就是把一些看似不可能的人類邪惡客觀地展示了,西方當做一種獵奇。

南方週末:總有一些中國故事在海外有市場吧?

周鐵東:世界電影的主流是科技奇觀,大動作,特效,但是科技奇觀給人感覺大都是頭腦簡單,動胳膊動腿的。還有一股潮流是追求人文奇觀、東方獵奇,中國就是首選,因為中國的文化是最深厚的。之前被獵奇最多的是日本,像黑澤明的電影,然後就是印度。中國作為獵奇最多的是武俠,這是我們的優勢。

南方週末:武俠在國外已經被消費了這麼多年,還有賣相嗎?

周鐵東:基本不行了,回報遞減。從《西遊降魔》和《十二生肖》就能看得出來。想當年成龍是風靡全球的,但是現在故事老了,人也老了,你老是在重複同樣的故事。我們要做的是如何把我們的人文內涵轉化成奇觀。

「價值取向不行, 奧巴馬來也白搭」

對於海外來說,希特勒屠殺猶太人的內容、二戰題材的「主旋律」影片,似乎永遠賣座叫好,好萊塢勝在講述人類的故事。《一九四二》在北京國際電影節的一場放映,只有一位觀眾,加拿大蒙特利爾國際電影節主席羅賽克,他是為電影節選片而來,在現場待了20分鐘後就出來了,他說,「我出來以後就沒觀眾了,我是惟一的觀眾。」

南方週末:你說好萊塢講人類的故事,怎麼定義「人類故事」?我們的電影在這方面缺什麼?

周鐵東:比如好萊塢的戰爭片,像《亂世佳人》、《戰馬》,往往都有反戰的靈魂;而我們的戰爭片大多是在謳歌戰爭,惟一就是《南京!南京!》有點反思的內容。《金陵十三釵》沒有明確的價值取向,反而還在把玩人類的悲劇,甚至是狎玩,在消費國殤,在消費國恥,這對人類、對生命是一種褻瀆。張藝謀為了吸引海外觀眾,用了奧斯卡影帝克里斯蒂安·貝爾,在美國照樣沒有人買賬。故事內核、價值取向不行,你讓奧巴馬來也白搭。

《一九四二》把一個屬於人類的故事講小了,本來是一個宏大敘事的東西,但影片裡的價值取向、格局特別小——爸,你把我給賣了吧,賣了有個飽飯吃。這本身是一個人類很悲切的東西,但影片下一個鏡頭就是在大戶人家家裡陪老爺睡覺,給老爺捶背、洗腳。

奧利弗·斯通拍的《世貿大樓》,簡簡單單講兩個英雄埋在廢墟裡的故事。「9·11」是那麼難講的故事,但斯通講的是人性,這就使他們不僅僅是美國的英雄,而是人類的英雄。我們一講都是中國英雄,英雄模範片誰看?

南方週末:你說過:「我們確實有好故事,但是沒有把好故事講得具有全球吸引力。」這怎麼理解?

周鐵東:典型例子就是《功夫熊貓》、《花木蘭》。《功夫熊貓》嚴格說起來打的就是文化牌,它用好萊塢故事的瓶子裝了中國故事的酒。面條、餃子、武功秘笈,包括四合院,全是中國文化的內容。為什麼中國元素在好萊塢影片裡不但沒有文化折扣,反而成了文化賣點?我們必須要反思人家的故事手法、故事策略和話語方式,最最重要的就是用了普適價值來包裝。

我們傳統文化裡的「花木蘭」是忠和孝。忠,不是愛國,是忠君,就是謳歌獨裁,謳歌皇權,這是反普適價值的;孝,是夫權、父權社會裡的一種美德,跟現代價值觀格格不入。好萊塢《花木蘭》傳達的則是自我實現、男女平等、女權主義。

《末代皇帝》人家是從大文化的視野拍,從人類故事的視野拍,我們的宮廷戲,包括《甄嬛傳》,都是什麼樣的價值?黑價值、負智慧、負能量,怎麼可能傳揚出去?

哈姆雷特的悲劇故事,好萊塢拍成《獅子王》,風靡全球;中國拍成《夜宴》,在海外卻血本無歸。道理是一樣的,我們不自覺地就把自己的價值觀融合到裡面去了。

南方週末:要怎麼學會講「人類故事」?

周鐵東:我們不會講故事,只能先讓人家來講好。好萊塢製片人湯姆·德桑托2012年來中國,計劃開發《封神榜》三部曲,斥資10個億,到現在還在開發。夢工場將和中影合拍《藏地密碼》,還有呂克·貝松加盟《狼圖騰》。選擇合拍,拍出來就會是全球化的電影產品,而不僅僅是個中國故事。

從電影商業的角度,就跟買基金一樣的。這個基金你買了,你別管基金是誰主導的,能讓你賺錢就行。想當年胡錦濤總書記都承認西強我弱,我們就是弱勢文化,所以我們必須要借船出海。

「能驅動海外的導演, 中國內地一個都沒有」

對中國電影而言,海外市場主要可以分為三大板塊:亞太、北美和歐洲。在周鐵東看來,北美市場其實是最不可能的市場。好萊塢影片永遠佔北美市場97%以上,進口影片最多佔3%,而且多在小眾的藝術院線。那3%裡面也有四分之三是英國電影。

南方週末:一些中國電影的版權,美國號稱要買去重拍。重拍對中國電影來說有什麼好處?

周鐵東:除了《無間道》以外,還沒有一個真正被重拍的,包括《讓子彈飛》。中國的故事還沒有形成重拍的市場,你的故事、導演、演員在我這個市場沒有賣點,只不過你的故事結構、故事創意本身我認為好,我把你的故事結構買了,再進行全球化。

南方週末:為什麼號稱要重拍的這些電影,最後沒有了下文?

周鐵東:美國編劇協會每年登記在冊的劇本三十多萬個,非編劇協會的劇本每年有一百二十多萬個。每年投拍的只有六七百部影片,每年好萊塢浪費在項目開發上的資金至少在十億美金以上。一般的做法是,我選定你的故事了,跟你簽一個協議,用五萬美元定金鎖定你五年的版權。五年以後,如果故事沒有拍成電影,故事版權、改編權重新回到你手上。不一定都能投拍。

南方週末:一部國產片從海推走到美國的銀幕,中間經過了哪些步驟?

周鐵東:現在我們有一個誤區:北美市場是最重要的市場。但對誰來說,北美市場都是不可能的市場。美國自己的片子永遠佔97%以上,剩下3%的進口影片,更多是在小眾藝術院線,這3%裡還有四分之三是英國電影。非英語片在美國主流市場可以忽略不計。如果我們要把電影走出去,目標瞄準在美國市場,絕對是事倍功半。

南方週末:張藝謀、陳凱歌、姜文、馮小剛這些導演在海外有沒有號召力?

周鐵東:明星驅動是好萊塢大片最主要的驅動機制,再一個就是導演驅動。能夠驅動的導演就幾個,斯皮爾伯格、詹姆斯·卡梅隆、馬丁·斯科塞斯、喬治·盧卡斯。更多是故事驅動。把所有的驅動加上去才是頂級大片。像《泰坦尼克號》、《阿凡達》是導演驅動、故事驅動,加上奇觀驅動。像《後天》、《龍捲風》,主要是奇觀驅動和故事驅動。

能夠驅動海外市場的導演,中國內地可以說一個都沒有。華人唯有李安能夠驅動海外,吳宇森曾經能夠,後來《赤壁》讓他式微了。張藝謀和陳凱歌曾是屬於藝術院線的專寵。張藝謀有過一次成功,就是《英雄》,然後拍《滿城盡帶黃金甲》把自個兒牌子砸了。姜文曾經在歐洲有一定的感召力,但《讓子彈飛》在美國票房六萬多美金,也不行。

南方週末:一個以泰國為包裝的故事在泰國能構成吸引力嗎?

周鐵東:華納兄弟的《宿醉2》就是在泰國拍的,在泰國票房也不行。好萊塢已經來過了,你是模仿人家的。《鋼鐵俠3》為了討好中國觀眾專門加了5分鐘的「中國特供版」劇情,中國人不照樣罵得一塌糊塗嗎?成龍演的《功夫夢》是好萊塢在中國拍的,在中國的票房是最差的。

南方週末:霍建起的《那山·那人·那狗》在日本賣得很好,原因是什麼?

周鐵東:它踩到了當時日本社會的某一根神經。計劃經濟時代,有一部台灣影片創下了當時國內最高票房,《媽媽再愛我一次》,就是踩著了中國社會的那一根神經。《那山·那人·那狗》正趕上了日本社會呼喚親情的時候。日本的觀眾主體是師奶,白天九十點鐘沒事了,就到電影院看電影去。一看之後,眼淚掉一地,回來一說,口碑巨好。

南方週末:影片主創後來很後悔把版權賣斷,錢都被日本人賺了。

周鐵東:你一點都不要後悔。嚴格說,這是日本方面發行的成功。值得後悔的是霍建起在日本建立起來的知名度。當年如果有人包裝霍建起,一部接著一部,建立一種商業模式就對了,但是霍建起沒有出來,要後悔應該是這個。

南方週末:《赤壁》在美國賣得不好,在日本卻取得了成功。

周鐵東:這是跟日本合拍的影片,日本人當成日本片,我們也把它當成國產片。《赤壁》在美國是同一個團隊在做,美國沒有成功,但是日本成功了,證明了文化的力量還是挺強。這是文化同源同質,沒有文化折扣。三國的題材在日本更風靡,三國遊戲都是日本人開發的,更有市場基礎、文化基礎。中國很多文化傳統的東西,在日、韓,甚至在新加坡、馬來西亞、越南保留得都比大陸更完整。

「先要搞清楚,誰想走出去」

周鐵東喜歡講西鐵城「空投」手錶的故事:當年西鐵城為了打開澳洲市場,就向澳洲海灘空投西鐵城表。一是白送,一是表從飛機上扔下來都摔不壞,質量得有多好!澳洲市場一下就打開了。海推公司的工作有點像開飛機扔手錶,但中國電影的問題是沒有那麼好的手錶可扔。「紐約時報廣場的大廣告牌我們買得起,但買了又有什麼用?」

南方週末:海推公司跟華納談了三年,將六十部國產影片推向海外發行,這個計劃談成了嗎?

周鐵東:沒有。概念、理論、技術上都特別成立,我們每年生產七百多部影片,世界那麼多播放平台,絕對有需求。但是我們建立不起來一個商業模式。把我們的電影放到人家的平台上放,方方面面都需要錢。外方需要打上英文字幕,播出格式、素材也都需要調整,整個過程很可能需要投入幾十萬人民幣,這筆錢誰出?

我們現在跟新西蘭、澳大利亞,還有哈薩克斯坦、阿聯酋、巴基斯坦、泰國等國的國家電視台都達成了意向,專門給我們開闢一個中國電影頻道,專門放映中國電影,但是他們不願付版權費。土耳其的電視台放映一部電影就只願意出600美元,或者可以用廣告時間進行置換,但廣告時間對我們來說沒用,中國片方也不願意。當你的產品不足以變成商品的時候,還想讓你的產品走出去,只能白送。

這裡面牽扯了誰想走出去的問題。是官方訴求,還是民間訴求?是政治訴求、文化訴求,還是商業訴求?這個問題始終沒有人去正面回答、正面觸及。嚴格說起來,中國電影現在走出去,訴求只有官方;但官方停留在概念階段,沒有對走出去進行一個大的政策安排,資金安排、組織安排、人事安排都沒有。

南方週末:你提到跟美國的數字播放平台簽訂了三十部影片的分賬發行合同,怎麼分賬?

周鐵東:四六。人家拿六我們拿四,我們提供影片,美國提供網絡播放平台,宣傳人家做。觀眾在網絡上看一部影片,付費3美金,美國拿1.8,我們拿1.2。問題是一年下來,沒幾個人點擊。

南方週末:海推公司每年辦「北京放映」,請來非洲、南美、東歐一些小市場的客人。這些小市場的價值體現在哪裡?

周鐵東:從商業上講意義不大,但文化意義很大。法國政府在電影上的商業收穫並不大,花的錢比賺的錢要多,但法國電影風靡全球和美國電影風靡全球的方式不一樣。每年,法國電影有九百多部在全世界電視台播放,四百多部電影在全世界上映發行,沒賺多少錢,甚至賠本,但是它的文化出去了,這是有意義的。

南方週末:談了中國電影這麼多問題,如果它還有一些優勢的話,你覺得中國電影的優勢在哪裡?

周鐵東:取之不盡用之不竭的故事資源,以及被電影產業化改革激活的剛性娛樂需求。就連一向號稱要永遠「立足本土,思及全球」的呂克·貝松先生都不惜遠離其巴黎大本營而來到中國拍片。

儘管萬達老闆高調指責《鋼鐵俠3》「不尊重中國市場」,但它的中國「特供版」正是為了討好中國觀眾才炮製出來的。

中國有超過十億的消費者。一頭沉睡了幾千年的怪獸剛剛被激活,睡眼惺忪,飢不擇食。我們要做的是如何調教這頭牲口的胃口,並為其準備「如何吃好」的食譜,而不是指責它目前的飢不擇食。

電影是資本的產物,好萊塢一百多年來從未離資本半步。中國現在已成全球資本之最,要傳播文化軟實力,必須借船出海,跟好萊塢形成雙贏。可以通過更多像《藏地密碼》這樣的合拍項目來破解「好萊塢密碼」。電影是可以複製的產品,只要質量上乘,加上精準的廣告定位和營銷包裝,就能讓消費者趨之若鶩。好萊塢就是這麼幹起來的,這是百年大計。

走不 出去 的是 大多數 大多 中國 電影 海外 賣相
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雙匯的產品真的賣不出去了? 瘋狂_de_石頭

來源: http://xueqiu.com/4080074145/32743606


這是我統計出來的雙匯三季度從06年到現在的銷售額情況,由於資產註入我們可以分為11年前和11年後,第二列是總收入,第三列為單季收入。

我看到其中有兩次異常,一次是11~12年的單季負增長,而另一次就是最近的單季負增長,下面我們來溫習一下這兩次負增長,11年3月,雙匯爆發“315危機”其收入情況如下圖所示:

可以看出,在3.31日的報表反應不太明顯,而到了二季報,收入暴降,但是到三季報,收入居然完成了10%的增長,這是為什麽呢?我相信是補貨的原因!

再來看看2012年呢?收入為何下降了?那時候高溫肉已經不行了麽?很顯然不是,一個信息讓我發現了其中的奧秘——氣溫,搜索“2012年 高溫”百度第一頁僅有一條是實用信息,而是發布日期是2012年7月2日,也就是說,這一年高溫來的較早!因此我們看到了這樣一組數據:

2012-09-30             29,058,100,000.000                     ↑9,307,800,000.000

2012-06-30             19,750,300,000.000                     ↑9,888,720,000.000

沒錯,二季度比三季度收入還要高!

再來看看2013年,搜索“2013年 高溫”出現了一個網易2013年8月20日的新聞匯總:http://news.163.com/special/2013quanguogaowenroll/ ,意思就是全國大面積高溫!而這個高溫來的很晚,幾乎全部是在三季度來!因此我們看到了另一組數據:

2013-09-30            32,501,400,000.000                      ↑12,194,900,000.000

2013-06-30            20,306,500,000.000                      ↑10,598,350,000.000

沒錯,環比大幅增長了15%,這也是為何很多研報無腦輸出,認為三季度是旺季的原因,因為他們只會看前一年季度的報表[滴汗]

很多人認為是巧合,那麽我們再來看看2010年,搜索“2010年 高溫”直接出來一個網易2010年8月25日的新聞專版:http://news.163.com/special/00014IPT/2010gaowen.html ,意思又是全國大範圍高溫,再看兩季度收入,又是環比增加17%。

2010-09-30           26,522,800,000.000                      ↑9,946,000,000.000

2010-06-30           16,576,800,000.000                      ↑8,456,030,000.000

最後我們來看看2014年,搜索“2014年 高溫”出來的是5月28日的新聞。這次高溫更加提前了,並且大家都知道,今年夏天不太熱,因此三季度收入肯定不會太好,但是2014年的數據為:

2014-09-30           33,153,900,000.000                     ↑12,110,800,000.000

2014-06-30           21,043,100,000.000                     ↑10,800,600,000.000

三季度繼續環比增加了12%,在我看來是一份非常不錯的環比增速了,但是不足之處是,居然都不怎麽增長了[大笑]

其實根據我自己的推理分析,我個人認為,雙匯最差的是今年的二季報,而非今年的三季報,雙匯目前遭受了需求回落和冷夏的雙重夾擊,導致收入停滯不前,而又由於產能的增加導致開工率不足,噸利潤下降。

產品老化,拐點聲音不絕於耳,在我看來沒有任何的問題,雙匯目前體量大了,2013年三季報本來就是“虛高”,我個人判斷,今年四季度雙匯的收入大概率上125億(由於小年因素可能又會低於預期一點,雙匯09年一季報因為小年+經濟下滑後周期性反應,銷售額暴跌7%)今年完成利潤增速10%~15%應該是大概率事件。

PS:1.不要忘記今年是超級小年[俏皮]留給我們建倉雙匯的時間可能只有3~4個月,你們準備好了麽?

         2.本人目前持有5%倉位雙匯,未來大概率提高至10%,暫時虧損9%左右。

         3.其實文章的意思是,肉制品銷量和氣溫有一定程度的相關性,如果有人球友有天氣資料,我們可以一起研究一下[贊成]

        4.雙匯今年應該是四殺——估值殺、氣溫殺、大小年殺、消費下臺階殺。



雙匯 產品 真的 賣不 出去 瘋狂 de 石頭
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中國鋼鐵產能能轉移出去嗎?

來源: http://wallstreetcn.com/node/212061

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對於中國通過將產能轉移至海外來解決鋼鐵產能過剩的問題,分析師們表示質疑。

如圖所示,彭博社比較了2013年河北鋼鐵以及10個國家和地區的鋼鐵產量。中國去年的鋼鐵總產量為7.79億噸,比圖片中其余國家產量加起來還多,7倍於產量居世界第二位的日本。

今年9月,河北鋼鐵在南非啟動了產能500萬噸的鋼鐵項目投資。世界鋼鐵協會的數據顯示,這一產能相當於南非去年產量的2/3,非洲大陸產量的1/3,卻連河北鋼鐵產量的1/10都不到。

據新華社,南非鋼鐵項目設計年產規模500萬噸,分兩期建設:一期長材300萬噸,計劃2015年開工建設,2017年年底前投產;二期板材、H型鋼或鋼軌200萬噸生產線,計劃2019年投產。

對於河北鋼鐵的計劃,南非資產管理公司Momentum Asset Management的基金經理Wayne McCurrie向彭博社表示,“我覺得很瘋狂。南非的鋼鐵產能已經很充足了,南非經濟不可能在一夜之間大幅增長的”,賣給其他國家的運輸成本又很高。

國務院總理李克強11月13日在河北省指出,中國鼓勵國內鋼鐵、水泥、平板玻璃等優勢產能以投資、租賃、貸款等多種方式轉移到有基礎設施建設需求的東盟國家,實現互利共贏。隨後,河北省表示將在2017年和2023年之前,分別把500萬噸和2億噸產能轉移至海外。河北省是中國第一大鋼鐵生產地區。

研究公司Mysteel首席分析師徐向春告訴彭博社,“在海外建設產能巨大的鋼鐵廠並不現實,500萬噸在中國很平常,但是海外市場仍然很難吸收這些產能。將產能轉向海外不能成為解決產能過剩的主要方法”,而且和政府保證就業以維護社會穩定的承諾不符。

河北鋼鐵公關部主管楊海霞在電話中告訴彭博,公司的項目是“基於對南非及其附近市場的調查的”。“產能向外轉移有利於提高我們的競爭力,全球化將是我們未來發展的主題。”

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中國 鋼鐵 產能 轉移 出去
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融創賬面現金高達168億 孫宏斌感嘆“有錢花不出去”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4676730.html

融創賬面現金高達168億 孫宏斌感嘆“有錢花不出去”

一財網 張歆晨 2015-08-25 13:20:00

融創中國8月25日發布的2015年中期業績報告顯示,2015年上半年融創中國營業收入為54.43億,同比下降40%;但鑒於此前一系列並購動作帶來的其他收入大增,為集團實現2015年上半年盈利12.57億,同比增80.2%。其中公司權益所有人應占利潤為9.5億,同比增17%。中期不派息。

融創中國(01918.HK)8月25日發布的2015年中期業績報告顯示,2015年上半年融創中國營業收入為54.43億,同比下降40%;但鑒於此前一系列並購動作帶來的其他收入大增,為集團實現2015年上半年盈利12.57億,同比增80.2%。其中公司權益所有人應占利潤為9.5億,同比增17%。中期不派息。

截至6月末,融創中國賬面現金達到人民幣167.85億元,維持在較高水平。這使得融創中國董事局主席孫宏斌再度袒露“有錢人”的煩惱,稱潛力較好的一二線城市地價太高,而三四線城市未來沒空間,因此公司選擇項目需更加謹慎和困難。

盈利增八成

今年上半年,融創中國經營業績表現穩定。 截至2015年6月31日的六個月,集團實現合同銷售272.59億元,較去年同期的260億平穩增長5%。其中權益合同銷售額為186.31億,較去年同期的160億增長16%。合同銷售面積122萬平方米。合同銷售均價為22382元/平方米。

集團營業總收入為人民幣54.43億。鑒於期間交付物業面積的減少,使得收入所有下降。但來自集團附屬、聯營及合營公司的收入仍頗為突出。這期間,集團附屬公司、合營公司及聯營公司的收入合計為人民幣157.25億元,其中本公司擁有人應占人民幣85.24億元。

截至6月末,集團的毛利率為11.4%,如剔除公允價值重新計量及物業減值撥備的影響,集團實際毛利率為23.6%,與去年同期基本持平。

除了主營業務的收入之外,集團於今年上半年的其他收入大幅增長,合計錄得22.206億元收入,主要源於來自集團合營公司及聯營公司的利息收入增加以及出售附屬公司股權所得。

總體而言,集團經營溢利平穩增長,由截至2014年中期的15.026億元增加至2015年中期的21.528億元。而公司擁有人應占本集團的核心溢利為人民幣 10.03億元,與去年同期相比保持穩定。

值得提及的是,受到國內融資環境寬松的直接影響,融創中國的融資成本也呈現顯著下降趨勢。

融創高管表示,上半年,集團通過不斷優化債務結構,控制再融資成本並替換已經存在的高成本借款,以實現加權平均實際利率則由2014年中期的9.0%下降至今年同期的7.7%。

截至6月31日,集團的借貸總額為311.731億元,較上年同期減少約32億。集團債務凈額與資產總額比率為13.7%,資產負債比率為41.4%,凈負債率為70.7%,截止期末,擁有現金及現金等價物167.846億元。

堅守房地產

在國內同行大談轉型,以及不斷試圖向資本市場描述新的商業神話之際,融創中國董事局主席卻對於當下時髦的轉型方向不以為然。

孫宏斌稱,“這個行業很多人都在說轉型,我一直不知道要往哪里轉型。說房地產是輕資產是很荒唐的事情,這個行業一定是吸引資金最多的行業。現在有種說法是說‘用別人的錢就是輕資產,用自己的錢就是重資產’,我覺得這是很荒唐的表述。”

對於公司未來發展方向,孫宏斌表示將繼續在有潛力的一二線城市深耕房地產,不過對於城市和項目的選擇,會更加謹慎。

今年上半年,融創通過並購綠城中國控股有限公司的合營公司Sunac Greentown Investment Holdings Limited股權,以及並購上海東郊地塊部分股權,獲得了大量權益土地儲備,進一步加強了公司在上海的強勢地位;同時,還進入了研究多年的濟南和南京兩個新城市,各獲得了一個項目,進一步完善了公司的區域布局。另外,公司憑借收購項目公司,一舉在成都新增7個優質地產項目。

數據顯示,今年上半年,融創在現有以及新進入多個城市合計獲得優質土地儲備約525萬平方米,截至今年6月31日,該集團擁有土地儲備約2324萬平方米,其中權益土地儲備共計約1475萬平方米。

同時值得提及的是,公司在京、津、滬、渝四大城市的土地儲備占公司總土地儲備的90%。孫宏斌稱,不會進入三四線城市,即便二線城市,也需要優選進入。

關於廣州和深圳市場,他進一步表示跟佳兆業也許有項目合作的機會,但不會再涉及整體收購事宜。鑒於以後房地產市場上會有不少並購機會,因此,融創會更加小心謹慎地去抓住這些機會。不過,並購的難度並不小,因此,即便並購狂人孫宏斌也坦陳,公司“基本上處於想花錢花不出去的狀態”。

下半年,融創預計將有大約8個全新項目推盤開售,這些項目分別位於北京、天 津、上海、杭州和蘇州等目前市場比較活躍的城市,這些全新項目的推出,將使公司全年整體可售資源超過1000億元。

編輯:彭海斌

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融創 賬面 現金 高達 168 孫宏 宏斌 斌感 感嘆 有錢 花不 出去
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羅祥安、吳春蘭 珍惜每一天 把愛傳出去 巨大執行長與妻子的深情對談

2016-02-08  TCW

「我再過幾年就會退休了,但我們一家三口都會繼續騎自行車環島, 當自行車運動的傳教士,把我們的幸福時刻,推動為大家的幸福時刻。」 巨大集團執行長羅祥安說。他們夫妻倆首次應邀對談幸福之道,以下為對談內容:羅祥安:我們經營事業的人,辛苦拚業績,不少是賠上婚姻的,我能有第二次機會,我很珍惜,也下定決心下班就不把工作帶回家。當年我跟著巨大董事長劉金標招待客人到泓品牛排館用餐,劉董提到餐廳老闆是一位很特別的女性,能力很強,所以介紹我倆認識。

吳春蘭:我主動邀羅祥安吃過一次飯,我對他一見鍾情,很崇拜眼前這位和自己一樣用雙手打拚的男人,當時就告白了傾慕之情。然而,他卻讓我等了兩年才有行動,後來我問他為什麼?他說陷入了長考,必須謹慎、負責任,確定能做得到,才會給我承諾。

羅祥安:一九八九年結婚時,我就知道吳春蘭曾經開過刀,可能無法生育,但她是比我更早信主的基督徒,我們在東海大學路思義教堂舉行婚禮後三年,就預取了孩子的名字「羅主為」,不論是男是女,都感謝主的作為。

環島壯遊 是給兒子最好的禮物吳春蘭:我不想給羅祥安壓力,默默地禱告,婚後第五年在洛杉磯遇到一位專治不孕症的中醫師,總算在結婚滿八年時,年逾四十的我生下羅主為。我相信上帝安排,除了該做的檢查,我保持心情平和,最大心願就是孩子長得像爸爸,那麼在羅祥安越洋出差時,我能感覺到「小羅祥安」一直在身邊。

羅祥安:在我快要五十歲時,迎接這個兒子,我很感謝他把我帶進年輕的E世代裡,認識時下流行的動漫、臉書等產物。主為曾聽媽媽的建議,在學校的停車場賣玉蘭花「打工」,兩小時下來賣不到十串花,讓他體驗到賺錢不易,培養正確的金錢價值觀。

主為小學六年級時,我為他改造童車,讓腳踏車﹁升級﹂,每天八點半就起床練,訓練騎車的熟練度與體能。

剛開始他有點吃不消,儘管心疼還是陪著他練。兩個月後,全家人趁著寒假,花九天環島壯遊。九六○公里的公路里程,就是我們送給兒子的畢業禮物。

吳春蘭:我們對「幸福」的定義是:珍惜每一天。

羅祥安:我都聽老伴的。

羅祥安(右)

出生:1949年

現職:巨大集團執行長

經歷:捷安特公司總經理、 巨大公司副總經理

學歷:台大商學系

撰文 / 口述.羅祥安、吳春蘭 整理•林麗娟

羅祥 祥安 安、 吳春 珍惜 每一 一天 把愛 愛傳 出去 巨大 執行長 執行 妻子 深情 對談
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審計署:近百億財政資金趴在賬上 深圳88億沒花出去

來源: http://www.yicai.com/news/5014818.html

5月17日,審計署在一季度在對829個單位1796個項目貫徹落實國家重大政策措施跟蹤審計後,披露一份審計結果報告,稱仍有97.08億元財政資金仍趴在賬上,未發揮效益。

《第一財經日報》記者了解到,近些年,由於經濟增速放緩,財政收入下滑明顯,進入中低速增長。而在有力度的積極財政政策的背景下,一方面地方財政收入捉襟見肘,另一方面地方財政剛性支出壓力不減,因此盤活並統籌使用財政存量資金成為緩解財政壓力、保增長的重要舉措。去年全年已經盤活財政存量資金超2000億元。

上述審計結果報告稱,審計署對1~2月份審計發現的影響財政資金統籌使用方面的78個問題、156.03億元資金,審計部門出具了整改建議函督促整改,截至一季度末,已整改74個問題、統籌盤活資金155.28億元。不過,尚未整改到位和3月份審計發現未及時統籌使用資金97.08億元,審計部門正督促加快整改。

審計署分析,之所以還有近百億資金未被盤活或統籌使用,是因為一些現行部門規章制度已不適應當前實際情況,尚未及時清理修訂,使部分專項資金未能及時統籌或統籌後仍未及時使用,一些單位和項目還有部分財政資金長期趴在賬上,未能發揮資金效益。

這主要分為三種情況,分別是94.28億元專項資金未及時安排使用發揮效益;1.41億元專項資金統籌後仍未及時使用和財政資金統籌不到位,造成資金短缺和資金閑置並存。

其中,在上述94.28億元未使用專項資金中,深圳市“市投區建”項目未使用的財政存量資金占了大頭,約88.74億元。

深圳市“市投區建”項目由市政府負責投資、區政府組織實施,資金由深圳市財政委員會通過財政專戶核撥至各區財政局財政專戶,由各區財政局支付至項目單位。

截至2016年3月末,由於深圳部分區未落實財政資金統籌盤活的要求,相關財政專戶中2013年及以前年度形成的“市投區建”項目結存資金88.74億元未使用。

深圳財政收入增速明顯高於全國其他地區,支出增速卻明顯低於其他地區,財力充足。根據深圳市財政委員會數據,1~3月份,深圳市累計完成一般公共預算收入890.49億元,增長29.57%,完成年初預算的30.58%;完成一般公共預算支出409.47億元,下降18.38%,占年初預算的10.01%。深圳一季度一般公共預算收支相抵,盈余約481億元。

此次審計並非第一次針對財政存量資金,去年審計署組織的穩增長跟蹤審計中,財政存量資金盤活統籌使用情況是重要內容。

《第一財經日報》記者梳理此前穩增長審計中發現,盤活財政存量資金問題主要集中在三個方面:一些部門單位通過做賬、將國庫資金轉到專戶等手法來避免閑置資金被收回;盤活不到位、進度慢,資金下達慢的現象普遍;盤後資金未及時支出形成“二次沈澱”。

不過,一些地方積極改善專項資金管理,以盤活和統籌使用財政存量資金。

比如,去年北京市按照“增一般、減專項、提績效”的思路,進一步清理整合專項轉移支付項目。一是對政策目標接近、資金投入方向類同、資金管理方式相近的項目進行合並;二是取消因政策到期、調整等不再繼續實施的項目;三是對屬於區縣事權可由各區統籌安排的項目調入一般性轉移支付。通過上述措施,市級財政對區縣的專項轉移支付項目由79項壓縮至54項。

重點資金統籌使用也在加強。

比如,去年2月,財政部、農業部按照國務院部署啟動試點改革,將良種補貼、種糧直補和農資綜合補貼合並為“農業支持保護補貼”,統籌用於耕地地力保護和糧食適度規模經營,涉及轉移支付資金1446億元。

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有了這個黑科技,巨星演唱會的門票再也賣不出去了?!丨媞問創新

還記得嗎?曾經大家一起吐槽這個天王、那個天後的演唱會門票太貴。買張位置好點的門票要吃土幾個月,寶寶心里苦啊……現在,有了這個黑科技,這樣的日子將一去不複返了!為什麽?快戳視頻!

今年美國CES上,一直被三星索尼等巨頭壟斷的數碼影像“最佳創意獎”第一次被中國企業拿到!而且是一家成立不久的創業公司哦!此處應有掌聲有木有!這個創辦不算久的公司,憑什麽擠掉巨頭、拔得頭籌?這個小小的六頭魚眼全景相機,里面有哪些炫酷的黑科技呢?

在大眾越來越重視視覺體驗,講究沈浸感的時候,一大波全景相機正來襲!從基於Go Pro 攢機的 Google Jump,到物美價廉的的諾基亞OZO 一體機,科技巨頭們紛紛搶灘市場,這個市場也開始有了走向紅海的趨勢。

為什麽要做全景相機?

簡單說,全景相機是為VR 提供內容的。雖然很多公司都說自己是做全景相機的,但這些產品更多只是單純的普通定焦全景相機,沒有3D 立體效果,所以沒有相應的沈浸感,談不上真正的VR。從技術角度說,這是很多全景相機的一個硬傷。而這期《媞問創新》節目談到的六頭魚眼相機,是國內第一個3D 全景 VR 相機,主打  360 度立體視頻拍攝,並且兼具自主研發的 3D 無縫拼接技術,實現 VR 內容的直播錄播制作。正是技術上的突破和創新,讓這個國產的全景相機能夠pk掉過巨頭,一戰成名!

什麽是全景相機的技術壁壘?

這是我在采訪中非常關註的一個問題,在采訪中,陳丹告訴我,全景相機的競爭力核心分兩個方面,一個是硬件,另一個則是軟件層面的拼接算法。拼接效果的質量不僅決定了視頻的觀看效果,更是體現技術水平的關鍵。

看到科技做的是由六個平行魚眼攝像頭組合而成的相機,也是能夠真實呈現3D全景效果,而且兼顧便攜性的最低配置數量。相機呈現的是4K*4K的效果,基本上能夠實現一秒一幀的高質量後期拼接速度,而直播拼接則能達到一秒 30 幀。

現在的全景視頻,需要素材後期通過軟件拼接。那麽相機內進行拼接可以嗎?

陳丹認為,就目前業界的技術水平來說,要實現相機內拼接並不現實。因此他們還是采用了另外自主開發軟件進行拼接的模式,操作起來比較容易,可以用遊戲級的處理器就能進行剪輯和拼接。

好的VR內容怎麽進行有效傳播?

現在看來,國內的一些視頻平臺,受限於帶寬和解碼技術,即使有了好的視頻生產工具,讓消費者體驗到好的內容也是一個問題。作為VR內容生產的公司,和相關的視頻平臺對接合作,一起解決技術上的問題,也許是一個比較好的路徑。

全景相機的商業模式:2B還是2C?

現在很多市面上能買到的全景相機都是直接面對消費者的,因為價格比較便宜,所以拍攝和輸出的圖像質量並不理想。陳丹告訴我,與消費級相機不同,他們走的是專業級的道路,主要面向的還是電視臺、工作室,以及有VR直播需求的一些平臺,也就是To B端的。換句話說,他們的模式是,先在B端推廣產品,當更多的人因為優秀的內容而開始關註3D全景相機後,才能逐步向消費者推廣。

有了 這個 科技 巨星 演唱會 演唱 門票 再也 賣不 出去 媞問 創新
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手續費達1‰ 揭秘地下錢莊是如何借“假貿易”把錢挪出去的?

外界一直都對地下錢莊如何借所謂貿易通道把內地“客戶”的錢弄到香港一直存有諸多“好奇”,第一財經記者於近日在裁判文書網上發現的一個判例中,很好地還原了地下錢莊的“搬錢”手法。

通過設立殼公司,假造業務往來,再通過“公轉私”業務套取現金進行非法支付結算及匯兌的地下錢莊即使犯罪手法隱蔽、快速,但依然會被偵查並嚴打。

山東省淄博市中級人民法院剛剛宣判了一起支付結算型地下錢莊案件,被告人周楚強、賴某、鄭澤攀、李某、楊某等五人因涉嫌從事非法資金支付結算業務和非法買賣港幣業務被一審判處有期徒刑三年並處以罰金,同時扣押被告人違法所得,全部上繳國庫。

此次審判的案件中,五名被告人自2010年起,通過地下錢莊,多次從事非法資金支付結算業務和非法買賣港幣業務。涉案金額總計9.5億元人民幣。

隨著判決書的公布,該案件的諸多細節也隨之浮出水面。2010年春節前後,鄭澤攀和其舅舅張某開始經營地下錢莊,從事買賣港幣和“公轉私”業務。他們總共掌握16個人民幣對公賬戶及8個人民幣個人賬戶,通過網銀轉賬的方式操作,並收取0.7‰的服務費。

此後,自2011年以來,被告人周楚強錢莊因自身無法從事非法資金支付結算業務,遂安排錢莊工作人員被告人賴某等人先後將約7億元打款至被告人鄭澤攀所在錢莊控制的賬戶內,具體由其操作完成由對公賬戶至私人賬戶的轉移。

2011年2月左右,周楚強從網上購買深圳深海發、俊達文、鴻文盛等皮包公司,開始做”公轉私”業務。他安排賴某開設一些人民幣個人賬戶,並開通網上銀行,同時還掌握兩個港幣賬戶。同年11月,他在香港收購了一家找換店(後更名為勝陽找換店),通過網銀轉賬,開始做人民幣與港幣的兌換業務。做”公轉私”業務時,他讓客戶先將人民幣匯入其掌握的公司賬戶,因其公司賬戶不能直接把資金轉入個人賬戶,便利用鄭澤攀的地下錢莊將這部分資金轉入個人賬戶。通常,客戶需要支付1‰左右的手續費,他自己留下0.3‰,並付給鄭澤攀0.7‰。

除了上述三人聯合作案外,被告人楊某和李某其實是扮演了中介的角色。據被告人楊某和李某的供述,因李某的朋友王某需要籌集註冊資金,他倆便將此業務聯系給周楚強,幫助王某完成港幣買賣,並從中賺取差價。

據王某供述,其為了籌集新公司的註冊資金,自2011年6月以來,在被告人李某、楊某的介紹下,通過自己實際控制的淄博中鴻佳年體育文化有限公司向深圳地下錢莊共計打款人民幣超2億元從事非法資金支付結算業務和非法買賣港幣業務。經辨認本人手寫的對賬單,王某用人民幣累計購買3.3億元港幣。

值得註意的是,五名被告人均為廣東人,而廣東一直以來都是地下錢莊案件的高發省份。2016年,廣東省公安廳先後展開代號為“颶風6號”、“颶風13號”等5波次打擊地下錢莊行動,共破獲地下錢莊案件140余起,抓獲犯罪嫌疑人350余名,涉案金額2300余億元。

公安部經偵局相關負責人表示,此類地下錢莊案件屬於支付結算型地下錢莊,不法分子通過設立空殼公司,假造業務往來,再通過“公轉私”業務,采取網銀轉賬等方式協助他人將對公賬戶非法轉到對私賬戶、套取現金等進行非法支付結算。此類犯罪手法隱蔽、快速、交易量大,迎合了一些人非法轉移資金、套現等需要。

目前,國內的地下錢莊主要分為三類, 除了上述支付結算型,還包括跨境匯兌型和非法買賣外匯型。

跨境匯兌型地下錢莊出現較早,又被稱為“對敲型”地下錢莊,即資金在境內外實行單向循環,沒有發生物理流動,通常以對賬的形式來實現“兩地平衡”。 不法分子與境外人員相勾結,協助他人進行跨境匯款、轉移資金活動,這一類型地下錢莊交易量非常大,運作更加專業,發現難,打擊難度大。

而非法買賣外匯型地下錢莊又被稱為“換匯黃牛”,是指不法分子在國內外匯黑市進行低買高賣,從中賺取匯率差價。此類錢莊多以現鈔交易為主,因此規模相比並不大。

手續 費達 揭秘 地下 錢莊 如何 貿易 把錢 錢挪 出去
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馬雲落下全球化關鍵棋子:將中國物流公司帶出去

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/0324/162114.shtml

馬雲落下全球化關鍵棋子:將中國物流公司帶出去
羅超 羅超

馬雲落下全球化關鍵棋子:將中國物流公司帶出去

e-Hub是阿里巴巴的一小步,卻是全球中小企業實現自由貿易的一大步,馬雲eWTP的構想正在成為現實。

去年聖誕我去泰國觀察到,阿里和騰訊在泰國熱戰正酣,針對此現象我得出的結論是,馬雲和馬化騰要打世界大戰,中國互聯網公司正在謀劃全球。就在3月23日,阿里巴巴在全球化戰略上又有新動作:攜手十多家中國物流夥伴與馬來西亞官方合作,在吉隆坡機場打造中國境外首個服務於eWTP(電子世界貿易平臺)的國際超級物流樞紐e-hub,預計將在2019年投入使用。這一動作體現出阿里巴巴全球化戰略“物流先行”的思路,對於阿里全球化、中國物流行業和馬來西亞企業意義重大。

e-Hub是eWTP物流層面的頂層設計

在2016年的G20峰會上,馬雲提出eWTP倡議,希望建立一個全球買、全球賣、高效率、全透明、無障礙的全球電子商務平臺,讓全球中小企業隨時通過手機做全球的生意,全球買全球賣,這一倡議得到了國內外與會者的支持,此次得以在吉隆坡建立物流樞紐,正是因為eWTP倡議得到馬來西亞響應。

eWTP是一個龐大的構想和頂層設計。它並不只是一個貿易問題,而是一個綜合問題,需要跨越語言、金融、支付、物流諸多門檻,而在吉隆坡設立物流樞紐的核心目標就是解決跨境物流以及跨境物流周邊問題。阿里巴巴也宣稱,吉隆坡e-Hub不只是航空貨物倉庫和配送中心,它是一個綜合的eWTP園區,包括物流、通關、貿易、金融等一系列供應鏈設施和商業服務。

從理念來看,e-Hub屬於跨境物流的頂層設計。事實上,在阿里巴巴上市明確全球化戰略之後,其就已經開始在跨境物流上布局。2014年,阿里巴巴以2.49億美元投資新加坡郵政,之後菜鳥網絡開始與全球各地的郵政和物流供應商對接,搭建全球化的物流服務網絡,為電商全球化打基礎。但是這些均是連接中國與世界的合作,e-Hub則是連接世界與世界的模式,且是屬於菜鳥開放物流架構的一部分。圓通、中通、申通、百世、韻達等在內的中國快遞企業,以及心怡、北領、萬象、晟邦等中國倉儲和落地配公司,均被納入其中,換句話說,菜鳥模式被搬到了海外。

阿里巴巴電商全球化選擇以馬來西亞為橋頭堡、東南亞為跳板,吉隆坡eHub必將被複制到全球。馬雲當初做菜鳥網絡時,沒有人會想到菜鳥到底會在阿里電商生態中會扮演什麽角色?如今,它通過開放式的模式和基於大數據技術的規劃調度,用阿里的“平臺思維”逐步完善物流體驗。2016年,菜鳥日均處理包裹量已經達到5700萬個,去年雙11期間菜鳥處理了6.57億個包裹,已經可以為超過1000個區縣提供當日達次日達服務。在跨境物流上,菜鳥已探索近4年,根據其官網數據,已覆蓋224個國家/地區,引入e-Hub模式之後,阿里有望將菜鳥的“平臺”模式複制到跨境物流上,大數據技術和全局規劃優化能力將成為致勝關鍵。

菜鳥在努力將中國物流企業搬出去

2016和2017年,國內快遞公司陸續上市,一個十分重要的因素是電商對於中國物流行業的關鍵貢獻。15年前,中國每年的包裹數量才過1億個。到2016年,這個數量達到了300多億件,300倍的增長速度背後是電商興起的紅利,為物流企業帶來了大量訂單,在吉隆坡e-Hub啟動儀式上馬雲演講也提到,“電商的快速發展帶動了我們的另一個業務——物流。在中國,菜鳥網絡的物流合作夥伴承擔了70%的包裹遞送。”

馬雲所提到的這些物流快遞公司均在菜鳥網絡協同下參與了國際超級物流樞紐項目。國家郵政局在2014年年初就提出推動快遞企業“向下”、“向西”和“向外”拓展的號召,推進中國物流公司出海。2014年,圓通等紛紛啟動國際化戰略。但中國物流公司海外拓展卻面臨諸多困難,比如單打獨鬥缺乏國際競爭力、國際物流企業主導市場規則,還有語言文化等差異。因此,中國物流的國際化程度一直不高,沒有誕生類似於UPS這樣的全球性巨頭。

不過,隨著中國市場消費升級的勢不可擋,全球買全球賣成為必然,跨境電商崛起成為物流行業新的增長動力,可以預見,在eWTP助力下2017年中國物流企業出海之路將會更加順利。

一方面,正如菜鳥網絡總裁萬霖所言,中國物流企業的服務能力已經達到全球領先水平,基於信息化管理手段和中國本土的管理經驗,中國物流在效率、速度和成本上優勢明顯;另一方面,在阿里巴巴e-Hub構思之下,組團出海有利於克服此前物流國際化的諸多問題。菜鳥網絡可以組織當地物流企業,此前其跨境物流合作夥伴數量已有50多家,現在e-Hub戰略會讓其拿下更多當地物流企業;而隨著eWTP構想被更多國家接受和加入,阿里巴巴則會有更多當地政府關系和跨境物流訂單。菜鳥網絡的物流大數據、全局規劃調度能力將會進一步提升中國物流在海外的競爭力。

當地中小企業將受惠於e-Hub模式

阿里巴巴建立馬來西亞e-Hub超級國際物流樞紐的消息,成為馬來西亞當地物流企業的利好。提前曝光的消息,讓超過6家物流企業的股價上漲2%—13%,其中規模最大的馬來西亞郵政股價創下新高。全球化一定是雙向而不是單向的,因此跨境物流也不是中國物流企業能獨吃的蛋糕,e-Hub模式也將讓當地物流公司受益。事實上,e-Hub的終極目標是將菜鳥在中國所構建的開放式物流平臺,複制到全球,讓全球物流公司在菜鳥的物流大數據之下接受全局調度和規劃,實現馬雲“未來在全球任何一個地方,都將實現快遞72小時可達”的物流目標的同時,讓全球物流公司享受電商紅利。

eWTP是一個宏大的構想,要落地最關鍵要解決的是貿易三大流:信息流、資金流和商品流。菜鳥e-Hub解決了物流問題。在互聯網技術日益發達的今天,信息流已不是問題。在資金流上阿里巴巴也有動作頻頻。螞蟻金服早已啟動全球化戰略,其已投資印度版支付寶Paytm、韓國互聯網銀行K-Bank,更早之前則與日本最大電商平臺、美國在線支付公司Stripe、歐洲退稅機構瑞士環球藍聯達成合作,在馬來西亞吉隆坡建立超級物流樞紐的同時,螞蟻金服也與馬來西亞兩大銀行聯昌國際銀行及馬來亞銀行分別簽署諒解備忘錄。當信息流、資金流和商品流三大跨境電商的根本問題都得到解決之後,跨境電商也將發生從量變到質變。

由此可見,e-Hub實施之後,馬拉西亞當地中小企業都將迎來利好,東南亞的優質商品將更加便捷、高效地銷往全世界。更值得期待的是,當e-Hub從馬拉西亞複制到東南亞乃至全世界,eWTP體系也將進入全球化時代,不再是點對點的跨境貿易,而是一張四通八達的多對多高效跨境貿易網絡,當地中小企業的商品也將迎來銷往全球20億消費者。e-Hub是阿里巴巴的一小步,卻是全球中小企業實現自由貿易的一大步,馬雲的理想正在成為現實。

菜鳥聯盟
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馬雲 落下 全球化 全球 關鍵 棋子 中國 物流 公司 出去
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檢驗真愛新標準 | 米其林帶的出去,大排檔帶的回來!

曾經妹子們精準總結過男票款的理想款:帶的出去,帶的回來。而吃貨的愛情,就將此發揚光大:米其林帶的出去,大排檔帶的回來。

 

以前給你們寫過不差錢時候去哪吃。今天來寫一寫60塊館吃飽的中環大排檔,讓你不僅省錢,還能好好觀察下對方是不是個居家過日子的好同誌。


(本文圖片來源:Openrice)


新香園

中環的主流大排檔somehow都是以“園”結尾,多數集中於中環午飯的中心——中環中心附近。

 

蝸牛妹本人最愛的新香園,在中環中心與邊上泰興的那個橫向的小巷子里。他們可以打電話過去提前叫外賣,也可以到那里堂食;開店時間基本配合中環的金融民工們,從早餐到下午茶,公眾假期和周日不開門。

 

主打港式茶餐廳,三明治、各種面類,奶茶和咖啡也都非常之贊(單點會比跟餐貴一些)。


蝸牛妹的最高紀錄:曾經連續一個月早上都吃了他們的沙爹牛肉米線(真的很香很好吃),搞得同事們紛紛為之驚嘆。下圖就是當年的“罪證”。

 

價格也是灰常良心,三十港幣不到就能買到一碗面(好像已經三四年沒漲價了),嫌不夠加個三明治,跟杯奶茶,保證好吃便宜又滿足。

 

吃膩了新香園,還能順著中環中心對面的小路走上去,去吃九記牛腩對面的勝香園。


勝香園

相比有個屋子的新香園,勝香園那真是大排檔:街邊拉個棚、擺上桌子跟板凳,就等大家來吃了。


跟對面每天排長隊的九記牛腩不同,勝香園的老板是不管排隊的,找位兒得靠自己;所以記得往大排檔里面多走走,看誰快吃完了,趕緊過去坐下搶到位置就好。

 

解決了座位的問題,再看吃的。勝香園雖然也是餐蛋面系列,但與眾不同在自己的番茄湯底,口味很濃厚,然後配料、主食都可以自行搭配選擇。


除此之外,他們家也有自己的烤面包(類似翠華的奶油豬),再來一杯飲料,保證吃的飽!

 

價格很便宜,一碗番茄底的餐蛋面是29塊,加牛肉32塊;奶油脆脆13塊,喝的要加12塊。三樣下肚不到60塊,包你飽!就是去那得爬山,夏天可能到了一身汗,吃完一身汗,走回去又一身汗。


筷子記

好吧,如果你不想爬那麽高,那就從中環中心去soho橋下吃筷子記好了。這是家澳門茶餐廳,可以外賣,也可以堂食。

 

既可以米線配菜來點,也可以單點菜當麻辣燙吃(因為配菜里面有芋絲,所以深得我的喜愛),醬料有沙茶、沙爹、咖喱等等。下面這是個三送面。


並且繼承了澳門的美食傳統,筷子記還有豬扒包呢。


而且他們家跟餐的飲料種類很多,可以讓選擇困難癥糾結下。價格跟前兩個差不過,60塊估計可以讓你吃到撐爆肚子出去了。


盛記

而就在筷子記附近(小雨天門口),還有一家味道超級贊的盛記,主打小炒和湯。

 

這是跟勝香園一樣的大排檔,只不過油煙味更大,經常能看到遊客、金融民工與民工坐一桌大吃特吃的和諧場景。

 

小炒一般是50塊一盤,湯大概55塊(附送一碗米飯),兩個人食量不大的話,一菜一湯就差不多能飽了。他們家的賣相都是非常粗狂!


這里要重點推薦下他們的湯,一般可以讓你任選湯里加什麽蔬菜和肉,第一次喝的時候,感覺簡直是喝到了小時候在家里媽媽做湯的味道,非常鮮嫩。我看中午經常有人就是點一份湯,要一碗飯這麽吃的。

 

當然這家的另一個好處是,開的比較晚,下了班大夥還能來聚餐,幾菜一湯再點上啤酒,真是棒棒噠!


當然比下班過來happy hour還要牛的,是直接在這拍婚紗照。香港TVB的一個女主持就這麽做了,很酷的婚紗照呢!


長江中心大家樂

中環寫字樓午餐鄙視鏈之後,有不少粉絲給我留言說,長江中心那個大家樂是全港唯一有水煮牛肉和水煮魚的地兒。

 

果然如此!

 

這兩個水煮系列都是43港幣,有米飯,送飲料,並且水煮系列的辣度相當可以,很下飯。安利給中環愛吃辣、又趕時間只能打包回去吃的民工們。


阿元來了(西營盤)

這里安插一家晚上下班能來吃的臺灣菜(夜市)。


位置在西銀盤,幾乎什麽時候去都是要排隊,但人家的翻臺速度堪比翠華,等個二十分鐘肯定能坐下。

 

蚵仔煎是在每天五點前供應。


其他的菜都差不多,好吃的比如魯肉飯。


香菇肉羹湯什麽,都是小小一份,價格就二三十塊。


建議你們一定留著肚子點一份溫芋圓,分量很足,而且芋圓很有彈性,盛惠三十塊(味道好過很多甜品店里的)。


最後看一眼餐單。


銅鑼灣宜家

最後的最後,如果非要觀察這位同誌適不適合居家過日子,那就直接拉過去銅鑼灣宜家吧。


一樓吃點熱狗丸子什麽,然後直接去逛宜家,想不想settle down、生活態度和品位都給你一並考察出來了。

 

好了,我的貢獻就這麽多了,歡迎大家前來添磚加瓦。



檢驗 真愛 標準 米其林 帶的 出去 大排檔 回來
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曾經我創辦了個公司,然後被投資人踢出去了......

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1031/165772.shtml

曾經我創辦了個公司,然後被投資人踢出去了......
矽谷密探 矽谷密探

曾經我創辦了個公司,然後被投資人踢出去了......

創業公司從起步到最終IPO或者被高價收購,管理權從曾經的投資者掌握,變成由創業團隊一直抓牢。

授權 | 矽谷密探

今天的投資機構更多地是“被動投資者”身份,往往不能參與到被投公司的日常運營中,這讓創業公司缺失了外來的監督。所以,假如創始人並不是合格的領導者,只要不爆發出嚴重的醜聞,VC機構就發現不了這點。

退一步說,哪怕他們發現了,只要創始人的“壞毛病”只在公司內部發作,而沒有影響到客戶和估值,那VC們更願意睜只眼閉只眼,畢竟鬧出矛盾,你可能就在該公司下一輪融資中被踢出局了。

2017年6月20號,可能是 Uber 聯合創始人和時任 CEO 卡蘭尼克,最煎熬的一天。諾大的會議室里,來自Benchmark、First Round Capital 和 Menlo Ventures 的投資人。

這些曾經公開對他大加贊譽的家夥,如今卻咄咄逼人地告訴他:Uber 現在爛攤子一樣的局面,你得負主要責任。

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卡蘭尼克:我負責背鍋

當天夜晚,卡蘭尼克引咎辭職。2017年,Uber 爆發一連串醜聞。根本上,這確實源自卡蘭尼克的強硬作風,和他一手打造的,“不惜一切代價爭取勝利”的Uber“狼性文化”。

再說另一家公司 Zenefits,2015年還是炙手可熱的矽谷明星——創立兩年估值45億美元,輝煌一時無兩。但是由於創始人和當時的CEO,Parker Conrad,過於追求公司發展和業績,忽視團隊文化建設,導致 Zenefits 醜聞叠出,包括員工在公司抽煙喝酒甚至發生性行為,以及業務模式在一些州被判違法。隨著法院傳票到達,這家公司迎來了疾風暴雨,迅速從高位跌落。

Parker 公開表示,在公司發展過快時,企業文化和管理跟不上。隨後他因為管理不力而引咎辭職。

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2013年,Parker Conrad 攜剛創辦的 Zenefits 參加 TechCrunch Disrupt 大會

為什麽我們要聊到這兩家公司?因為它們很具有代表性——創始人在公司發展壯大以後,往往會持續擔任 CEO。但創業取得好成績,不代表就能成為好的管理者。這兩個例子中, CEO 們的不當管理和表現,給已成為獨角獸的企業,帶來了災難性影響。

這種情況以前少有發生。在互聯網時代開啟前,創業公司從起步到融資到上市的過程中,投資機構逐漸會占據主導權和掌控權。往往公司上市後,創始人早就不在核心管理層了。但是近年來,無論國內外,startup 的創始人會一直擔任公司主要管理者,卻已經成了共識。

為什麽會發生這種變化?原因比較複雜,但是細細縷來非常有意思,也讓我們看清楚:權力是如何從投資者之手,轉移到創始人手中的。

要解釋清楚這個話題,我們首先需要了解:為什麽曾經,創業公司逐漸壯大的過程中,投資者能逐漸手握大權。

互聯網時代之前,一家創業公司想把股權轉化為金錢,主要渠道就是上市(現在你可能會被高價收購)。而想上市的話,就得尋找著名投行的幫助,比如高盛和摩根士丹利,以及它們在矽谷的合作夥伴。通過這些機構向自家客戶的推薦,你的股票才可能賣個好價錢。

作為資本運作者,機構們判斷一家公司能否上市,有兩個重要的標準。第一,你的公司確實能通過賣東西賺錢,而不能跟現在這樣,只要有足夠多的用戶(哪怕都是免費用戶) 就考慮上市。

1980年蘋果公司上市前夕,宣傳造勢強調的重心,就是自家產品賣得好賺得多:“我們公司的主要產品是蘋果二代個人電腦系統,價格從1850美元到高達5000美元...截止1980年10月31號,我們已經賣出13.1萬臺主機。”

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第二個標準,就是公司已經連續數個季度保持盈利和收入的增長;然後管理者得能說服投行的人精們——能在上市後繼續保持這個勢頭。這是為了保護認購股票的銀行大客戶們的利益。

很明顯,科技創業者們不太擅長做這些事情。他們往往專精某些領域,但一般不是銷售和演講。那麽為了打動投行的心,投資者們就出手了——一貫做法是從大公司挖來一個履歷漂亮的高管,空降成創業公司的 CEO。這些人有管理成熟企業的經驗,能帶來華爾街喜聞樂見的東西——各種數據表、產品技術說明書、完整的銷售計劃以及美好的未來展望。

此時公司的創始團隊,就被從日常管理職位上擠走(運氣好的話能保留 CTO 的位置)。

我們還拿蘋果舉例子:蘋果剛創立一年,早期投資人 Mike Markkula 就覺得,兩個創始人喬布斯和 Wozniak,都不夠資格管理公司。於是他拉來一位有經驗的高管擔任 CEO,接著幹脆自己取而代之。此後數年間,喬布斯一直想把 CEO 一職奪回,但都被董事會否決。至於此後他怎麽如願以償,那就是另一個很長的故事了。

微信圖片_20171031113916

Wozniak(左) 和 喬布斯(右):那時我們太年輕......

由此我們能看出,投資人和董事會,曾經是握有極大的權力,能決定公司最高層人事任免和發展方向的。但創始人被“趕下臺”後,一家公司在曾經的 startup 階段,激昂的創業文化和創新氛圍,往往也不複存在。

不過問題不大,因為以前的創新速度是很慢的,一個新的商業模式被建立後,往往能維持數年以上屹立不倒。投資者在此期間早有充裕的時間從容將股票變現。等到新的技術變革出現公司受到沖擊,那又關我何事呢?

這種投資者和華爾街左右創業公司發展的情況持續了幾十年,直到網景(Netscape)公司帶來沖擊。

1995年,剛成立一年的網景公司上市,主打產品是網頁瀏覽器。這件事標誌著互聯網時代的正式開啟。同時,當時還沒盈利的網景公司,首度打破了“必須賺錢才能IPO”的老規矩。投資圈意識到:公司的估值,可以基於其未來的盈利可能。此後這種思路越來越被應用於科技公司估值。今日的特斯拉一直虧損卻市值500多億美元,我們都已習以為常。

網景還給創業圈帶來另一筆財富:其聯合創始人之一,Marc Andreessen,後來聯合成立了矽谷VC機構 Andreessen Horowitz(A.H.)。曾多次創業的 Marc,理解創業過程中所面臨的殘酷現實和難以避免的起起落落,因而對創業者報以支持和放權的態度。他的投資機構憑借著“對創業者友好”的美譽迅速受到歡迎,並且擁有多起成功投資案例,包括 Facebook、Twitter 和 Skype。於是此後,A.H. 的投資風格,開始被廣為借鑒,那就是:相信和放權給創業者。

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時至今日,投資者和創業者的權力分配已經反了過來。大部分情況下,後者能始終保持對自己所創辦公司的主導和管理權。這種變化的原因,除了上文提到的網景和A.H.,還和以下因素密不可分。

首先,科技創業者想要迅速掌握企業管理方法,已經不是難事。信息在互聯網上的廣泛分布和傳播,讓你能查看到任何想要的知識和內容。想系統學習的話,各大名校基本都提供網絡商學院和 EMBA 課程。而 VC 機構和各種孵化器加速器,還會定期舉辦各種聚會,邀請知名高管講授管理實踐經驗。

其次,技術變革日新月異,一家公司僅僅依賴一套產品或技術,只能坐吃山空。無論估值/市值多高,公司必須不斷創新和進步,甚至不斷挑戰和淘汰現有的商業模式。隨便看看新聞,就能感受到國內 BAT 國外 FLAG 對於創新的迫切需求。所以創始人所建造的那套創業文化和氛圍,可能比“守成式高管”們穩妥的企業管理經驗,要重要得多;並且既然選擇創業,創始人們往往在某些領域具備高瞻遠矚的目光,能更好地帶領公司向位置的領域前進。

微信圖片_20171031113925

曾經履歷光鮮的 CEO 空降到創業公司,一般是為上市做準備。但今天創業公司的持股者們,未必一定要通過 IPO 或者賣掉公司來變現——繁榮發展的二級市場上,未上市公司的股票交易活動已經很常見。另外,創始人手中的股票,有時候可以在下輪融資時允許變賣(有比例限制,一般在10%到33%之間)——這在以前是不可想象的。這種變化的邏輯是:讓創始人早點從創業中獲得實際利益,能鼓勵他們從長期角度為公司打算,幫助公司更健康的發展。

最後,投資機構面臨的環境,已經從“賣方市場”變成了“買家市場”。什麽意思呢?

以前是公司到處求投資,現在,只要你有好的產品或技術,創業公司分分鐘躋身“獨角獸俱樂部”,能同時受到幾十上百家 VC 們的追捧。VC 只有開出更有誘惑力的條件或更高的估值,才可能把錢投進去。此前密探和一位投資人吃飯,她就抱怨:因為自家機構在矽谷屬於“新人”,所以雖看中很多創業公司,人家卻不肯接受她家的投資。

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綜合以上種種因素,創業公司從起步到最終IPO或者被高價收購,管理權從曾經的投資者掌握,變成由創業團隊一直抓牢。很多創業公司留給外界的印象,也和創始人 CEO 牢牢綁定,比如Uber 和卡蘭尼克(“不擇手段地發展”),Snap 和 Evan Spiegel(年輕任性自我)。

總體看來,這種創業公司的全力變遷過程,是符合時代發展需求的。這中間當然也有“副作用”。那就是:今天的投資機構更多地是“被動投資者”身份,往往不能參與到被投公司的日常運營中,這讓創業公司缺失了外來的監督。

所以,假如創始人並不是合格的領導者,只要不爆發出嚴重的醜聞,VC機構就發現不了這點。退一步說,哪怕他們發現了,只要創始人的“壞毛病”只在公司內部發作,而沒有影響到客戶和估值,那VC們更願意睜只眼閉只眼,畢竟鬧出矛盾,你可能就在該公司下一輪融資中被踢出局了。

但是,只要“副作用”沒有成為常態,或產生的壞處比好處更多,那麽我們可以預計:創投圈“對創業者放權”的友好氛圍,會繼續持續下去。這也符合圍觀群眾的認知:首先這種氛圍會鼓勵更多人願意創業;其次,自己創辦的公司自己管,我們覺得OK的!

Uber
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曾經 創辦 了個 公司 然後 投資人 投資 出去
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回歸 15周年之移民寶鑑:送出去,接回來 香港移動

1 : GS(14)@2012-05-05 14:50:11

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 145&art_id=16299485
關景鴻三年前把辦公室搬到廣東道,重點看出來了吧──方便自由行逛完名店,順路去辦移民──「移民」是強國有錢人的高級消費品,之一。關景鴻現在的生意,內地人佔了九成八,訪問當天,他就從廣州匆匆趕回來。
20年前他的世界不是這樣的:剛從加拿大回流,沒有辦公室,每天拖着皮篋搭地鐵見客,幫香港人辦移民去加拿大。今天香港人不走了,換了內地人抱孩子和鈔票來香港。網上有人罵他輸出蝗蟲、靠害,當然你也可以很資本主義的說:沒有這些投資移民,香港還有今天?
People Go People Come,這篇看似是關景鴻的發迹故事,其實也是一個香港故事。
...
我的大災難率先來到

移民顧問不會是任何人的 Dream Job吧?作為一門生意,移民沒有返頭客;作為一份工,移民很受大市影響。因香港回歸應運而生的移民潮,由 84年簽訂中英聯合聲明開始,至 95年戛然而止,「開頭我以為生意跌三、四成,誰知 95年跌了九成。」 97年關鍵點一過,香港每年移民海外人數平均不足一萬,少過去長洲看搶包山。全盛期香港有移民顧問公司 200多間,今日一隻手數得晒。
餅不夠大,都算,關景鴻的主場是加拿大,今年加國收緊移民政策,退回大堆技術移民申請,估計全球有 30萬家庭受影響,好些個案等足六年才知食白果,「對我的挑戰特別大,因為我『保證申請成功』……」他邊苦笑,沒有把接下來的六個字說下去,但你我晚晚睇《宣傳易》應該記得的──那麼原銀奉還了多少?「都有幾百萬美金。」
去年夏天,他向傳媒透露準備於第四季上市,但香港於前年 10月調高投資移民資格(門檻由 650萬元升至 1,000萬元,同時把房地產剔除在外),令整體申請數字由 2010年的 6,706宗劇減至 2011年的 3,384宗,公司業績跌了一半,「原本想上市,是希望提升品牌形象,方便請國際級主管,好讓囡囡接棒;但見到 2010年條數唔靚,我唔想股民損手,所以擱置上市。」更沒料到今年,加拿大為他雪上加霜。「人人話 2012年世界末日,我的大災難已率先來到。」關景鴻的工作,其實像先知。
...
97送港人 03迎國人
先知,能預見危機,帶人搭上方舟。 20年前,關景鴻替港人辦移民避 97,像個挪亞。會計師出身的他強調,所謂顧問是「幫」人移民,不是「叫」人移民,「我從來沒有唱衰香港,我覺得全世界香港最好。」

關景鴻本身就是個「恨」返香港的移民回流:他祖籍中國移民之鄉開平四邑,在戴卓爾夫人還未摔她那一跤之前,就在 1980年跟家人移民加拿大,是卡加利( Calgary)第一個華人移民家庭。他做會計,是專業人士,能操英文及台山話,當地老華僑當他救世主,舉凡稅務問題、車牌問題以至任何問題,統統找他代勞。陰差陽錯跟當地移民局官員混熟了,某天有官員撩他做移民生意。「在加拿大,時間多,但搵錢機會不多。那時見到香港的會計同學幾年內有自己事務所,心急,想返香港發展。」十五十六之時走去算命,大師說他命中缺水,適宜做移民,之後行 30年大運,會憑名聲賺錢,更用上「大紅大紫」四個字。像打了支強心針, 90年關景鴻決定帶老婆回港放手一博。
第一年就賺了 100萬加幣(當時約為 400萬港元),「但開支 90萬。錢用在加港兩邊飛,那時在香港連屋都沒有,只住酒店,兩星期返加一次。」業務一發不可收拾, 92年把心一橫成立香港辦公室。人人趕在 97大限前離開香港,但他卻對香港投信任票。「可能我住過外國,北美好流行賭波,賭波有冷有熱,通常冷門贏錢,影響到我成日用逆思維。呢個世界邊有咁易俾你估到?我覺得中國會好。」信者得救,他在 90年代初開始跑中國線。他的方法是,返大陸前先通知親朋好友「關景鴻嚟啦」,儲下知名度; 94年,回歸移民潮水尾,適逢加拿大開放來自中國的技術移民,讓他由一隻方舟搭上另一隻方舟; 03年,香港政府開放投資移民,他的方舟載着內地人,駛回香港。幾次驚濤駭浪,順利過渡。


2 : GS(14)@2012-05-05 14:52:02

景鴻移民顧問 望子成龍篇

3 : GS(14)@2012-05-05 14:53:30

http://zh.wikipedia.org/wiki/%E9%97%9C%E6%99%AF%E9%B4%BB
http://www.ekimmigration.com/
關景鴻


http://www.hket.com/eti/article/ ... f053e54e5441-799752
關景鴻 考慮「移民」到港交所

撰文:黃凱琪
欄名:名人會客室

投資移民專家關景鴻,從事投資移民生意21年,由當初只有3個員工的公司,生意規模逐漸擴大,他更表示公司下一步有上市的可能性。
4 : greatsoup38(830)@2012-05-05 17:59:44

http://www.gemag.com.cn/html/2012/culture_0504/29015.html
藍天白雲綠草,在馬背上揮杆飛馳,還有在球場邊走過的漂亮姑娘,「一切美好的事物都會在馬球場上發生,熱愛生活的人才會喜歡這項運動。」劉詩來說,曾經有患抑鬱症的人在他的馬球俱樂部裡被治癒了。馬球是不少人眼裡的「貴族運動」,而在劉詩來看來,勇敢、機智、執著和對生活的熱愛,才是這項運動的精髓。他當年為馬球入迷的時候,並不知道它是與奢侈品完美的結合,是時尚社交的最佳場所。他僅僅是喜歡這項充滿體能對抗、需要頭腦機敏的遊戲,在七年堅持不懈的學習中,他才逐步深入理解了馬球的「貴族精神」。

作為景鴻投資有限公司的董事長,劉詩來有自己的事業投入,但此外他把大把的時間放在了馬球上,每年有幾個月的時間在國外打球。他不僅是在國際馬球協會註冊的唯一中國馬球手,而且在北京創辦了唐人馬球馬術俱樂部。

005年,劉詩來在中國第一次接觸到了馬球。那時候他正規學習了馬術,並且獲得了中國西部牛仔繞桶三人賽的冠軍,但他志不在此,正打算離開馬,繼續自己滑水、帆船等愛好。就在這時,當時的約旦駐華大使在一個俱樂部看到了他和朋友們騎馬,堪稱「馬球狂人」的約旦大使驚喜萬分地看到了有潛質的馬球選手,於是邀請他們到大使館,播放阿根廷馬球公開賽的錄像給他們看。之後開始每週兩次帶他們去陽光山谷的俱樂部訓練。八、九個月後,他們的水平已經和大使持平,大使推薦了一位澳洲馬球手,劉詩來前往澳洲學習了兩、三年。之後,熱愛上這項運動的劉詩來選擇去「馬球王國」阿根廷打球。

每年從5月到10月幾乎每天都在馬背上,他的球技進步很快:2008年4月所在隊贏得美國馬球協會舉辦的4級錦標賽冠軍,他進級為零級球員(騎手稱號從負二級開始);到2011年他成為了一級選手,作為一級選手需要馬上左右手360度擊球都非常嫻熟,同時可以防守對方二、三級的球員。去年唐人舉辦了皇家禮炮杯馬球公開賽,賽前幾個月劉詩來堅持每天練習60碼距離的帶球射門動作。比賽當天遇到狂風大作的寒冷天氣,不少觀賽的觀眾都躲到帳篷裡避風,劉詩來在場上已經打完了兩節的比賽,戴著手套的手依然是凍僵的,最終唐人隊在寒風中奪冠。但劉詩來認為自己還未成為一名優秀的一級球手,除了勤學苦練,馬球所需要的勇氣、堅韌是時刻必須的。

不久前,劉詩來在阿根廷參加比賽。參賽的60多支球隊進行循環淘汰賽,劉詩來的球隊迎來了半決賽,如果這場比賽獲勝,他們將去所有馬球選手心目中的聖殿—阿根廷的帕萊蒙(Palermo)體育場。半決賽當天遇到了40度的酷熱天氣,不得不延遲到傍晚5點半開賽。勢均力敵的兩隊在30多度的高溫下鏖戰了6節。在決勝的第7節中,攻防轉換的瞬間因為對方選手犯規,劉詩來全速前行的馬向橫在對面的馬撞去,他在空中被拋出兩、三米後落地。好在他平時每天都會練習50個魚躍前滾翻的保護動作,才沒有大恙,但悶熱的天氣讓他無法喘息,救護車停在場邊隨時準備把他送往醫院,有人不停的往他頭上澆冰水。喘息了幾分鐘後,他堅持要上馬打完比賽。因為氣勢已洩,上場3分鐘他們就輸掉了比賽,帕萊蒙之夢遠去了。但在回去的路上,他還要安慰垂頭喪氣的隊友們,鼓勵他們打得不錯。在他看來,堅持到底、為榮譽而戰是真正的騎士精神。

除此之外,真正的馬球手也應該擁有騎士的風度。馬球是一項高風險的運動,尤其是在速度更快的高水平比賽中,不遵守規則很容易造成危險。在泰國馬球公開賽上,他也真正見識到了一位紳士。在對方比分落後的情況下,對手有一個球擦著球門柱過去了,甚至連裁判都沒有看清。劉詩來說,遇到這種情況絕大多數人都會聽任裁判判罰,甚至有人會趁機魚目混珠聲稱自己進球了。然而,對方球手喬納森立刻大喊了一聲「沒進」。劉詩來很欽佩這種人品,賽後邀請喬納森來唐人俱樂部打球。

今年8月,劉詩來將在英國與威廉王子進行一場慈善比賽。為此,他特地從阿根廷購買了馬匹寄養在倫敦備戰。他有一套馬經:馬的腰不能太長,否則會導致轉身慢;臀部要翹,腹部收緊,形成漂亮的弧線;細脖子但胸腔大,保證呼吸順暢;再加上龍型的馬頭,就是一匹完美的坐騎,這樣的好馬可遇而不可求。但同時他也強調,必須買適合自己目前水平的馬。

「騎過500匹馬後,你可能一上場就知道馬匹是否適合了」劉詩來說。儘管到達一定水平的騎手可以租馬參加比賽,但擁有自己的馬才能更享受馬球的樂趣,水平提高也快。他擺出了「田忌賽馬」的戰術:六小節的比賽至少需要3匹馬,而最理想是擁有五、六匹馬,這樣每匹馬在場上只使用3分半鐘,保持了最佳競技狀態。而且適度用馬,可以延長馬的使用時間到五年。唐人馬球俱樂部的馬他親自調教了不下十幾匹,每次他都在賽場邊觀察馬匹的表現,一旦發現有馬出現了壞毛病,就需要對馬進行近半個月的重新適應練習。劉詩來說,如果一個馬球俱樂部的老闆不愛馬,這個俱樂部很難成功。

在英國的溫莎城堡,劉詩來被丘吉爾家族捍衛英王的事蹟所震撼了,在他看來「貴族精神」就是在戰場上冒死捍衛榮譽從而獲得自我價值體現,而馬球運動亦蘊含了這種自我實現的意義。目前,他與澳洲、迪拜、泰國幾位馬球的推廣者形成了聯盟,互相支持其舉辦的比賽。目前,唐人俱樂部也舉行了室內賽,並且將持續舉辦秋季的馬球公開賽。在中國,劉詩來希望馬球成為一群熱愛生活的勇士和精英的運動。
回歸 15 周年 年之 移民 寶鑑 出去 回來 香港 移動
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社運股東起身質問 小股東大喝「出去」

1 : GS(14)@2013-05-22 14:44:51

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20130522/news/ea_eaa3.htm

【明報專訊】長和系集團早前因碼頭工潮事件成眾矢之的,昨日有社運人士以股東身份成功進入中午舉行的和黃(0013)股東大會,當場站立質問李嘉誠「如何對得住伙記」,他隨即被逐離場。其間有股東向那社運人士大喝「出去!」和黃董事總經理霍建寧即加入,請台下的股東大聲說話以「蓋住」那名社運人士的聲線。

綜合有線電視新聞及一名股東提供的片段所見,以股東身份參與大會的社運人士周諾恆,在沒被邀請之下,站起來當面質問李嘉誠「和黃是否繼續剝削伙記?」、「如何對得住伙記(碼頭工人)……如何對得住香港人?」,但隨後被保安逐出會場。

當時有小股東大喝多聲「出去!」亦有小股東說﹕「叫他去死!」身在台上的霍建寧見狀即說:「大家講№,唔好聽到佢把聲」,他一連講了兩次,此舉獲得台下掌聲,霍更回應說:「多謝大家!」

周諾恆事後說,他甫進場已被在場的工作人員攔截,全程只能坐在角落位置,旁邊約有10名保安人員一直監視其一舉一動,他起身發問後即被保安帶走,只能逗留會場約15分鐘,但他認為自己在小股東面前發問,已算成功抗議。

10人門外抗議外判制度

另外,約10名社民連、領匯監察及左翼21的成員,上午冒覑大風雨在和黃開股東會前於酒店門外示威,呼叫「欠債還錢」等口號,反對長和系旗下公司利用外判制度剝削工人,並向陸續進場的小股東大呼勿再投資在長和系身上。
2 : 股股怪怪(15021)@2013-05-22 23:52:31

蘋果的報道, 明報蘋果兩篇新聞, 兩種不同寫法

http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20130522/18267793

本報訊】千億藍籌上市公司長和系集團,卸責碼頭工潮,逃避雍澄軒苦主,昨舉行的股東會再顯霸權,有股東代表在會上面斥李嘉誠剝削員工,即被驅趕;和黃董事總經理霍建寧更恃財侮人:「唔好俾人聽到佢把聲」。獨立股評人David Webb批評,篩選提問等同箝制討論,股東有權提出會議無效。
記者:王家文 鄧偉忠

長和系昨舉行兩場股東會,罕有不設記者會,避見傳媒。和黃股東會中午12時舉行,開始後15分鐘進入重選股東議程,獲股東授權作代表出席的社運人士周諾恆站起身,當面質問李嘉誠:「李生,重選股東,係咪會繼續搞外判?係咪會繼續剝削勞工?」但他即時被六、七名保安員制止,捉住雙手,不斷推向門外。

「唔好聽到佢出聲」
「和黃係咪繼續剝削夥計?係咪會繼續逃避僱主嘅責任?」周堅持發問,「你點對得住香港人呀李生」;在場部份股東大叫「出去」、「去死」。霍則語帶輕佻地煽動,「大家講吓嘢,唔好俾人聽到佢把聲」,再口氣強硬重複下令,「唔好聽到佢出聲」。
保安員行動期間,李嘉誠望向周,似欲言又止;在旁的李澤鉅則目無表情,不作理會。直至霍「護主有功」,李澤鉅見台下股東拍掌,才一同拍手和應。
周未進入股東會場前,在酒店大堂已遭保安員刁難,即使出示股東授權書,也不准進入,擾攘約20分鐘才獲放行。他坐在會場第三行,被數名保安員看守。
周諾恆憶述,當時被人「捉手捉腳」脅持離開,其間多次被人抓下體,「好唔舒服」,又說:「佢(保安員)喺後門走火梯推我出嚟」。
周形容斥和黃恃財凌人,不容抗議聲音。十多名社民連、左翼21及領匯監察成員昨也踩場,冒雨拉起「欠債還錢」橫額示威,斥和黃是「吸血鬼」;和黃派出半百保安員駐守。

股東可提司法覆核
獨立股評人David Webb表示,公司主席不能篩選股東提問,「這樣會箝制討論,令管理層可以事先選擇想回答的問題」,或需面對「無效會議」(Invalid meeting)風險,股東可提出司法覆核。
議員涂謹申指,股東詢問外判政策實屬正常,管理層應大方解答,霍態度卻「好差」,「入得嚟就係股東,可以有唔同意見」。
3 : ant2012(35387)@2013-05-22 23:57:47

毒果遺禍,影響深遠
4 : 股股怪怪(15021)@2013-05-23 00:04:39

3樓提及
毒果遺禍,影響深遠


蘋果這篇其實都唔算好毒, 都係慣用手法, 有時有d 係好過份
5 : teddycmh(30805)@2013-05-23 11:16:04

有咩唔同?
6 : GS(14)@2013-05-23 11:48:10

他把一件好平凡的事加重左味道
7 : Ar Yan(11362)@2013-05-23 12:27:47

股東會求公司利益,坐係入面架,都希望公司成本低,利潤高

只能說,做show都要睇環境
8 : Tricky.Frog(35942)@2013-05-23 13:10:50

在場人士都係幫股東打工,趕股東出去有點那個。
9 : 股股怪怪(15021)@2013-05-23 20:43:22

5樓提及
有咩唔同?


講真, 係米真係睇唔出分別?

明報是將過程報度出黎, 無任何攻擊性的形容或言詞, 是在報導新聞
蘋果是意圖用洗腦神功( 神不知鬼不覺 )

看看蘋果用語先:
第一段: 千億藍籌, 但卻卸責碼頭工潮、逃避雍澄軒苦主、霍建寧更恃財侮人。這已經不是報導新聞, 變成了社評。然後老招數, 引用某某人的批評言論, 加強洗腦說服力

第二段第三段: 「罕有不設記者會,避見傳媒」, 先貶一貶先。「霍則語帶輕佻地煽動」, 加強醜化

跟著後面幾點: 「保安員行動期間,李嘉誠望向周,似欲言又止;在旁的李澤鉅則目無表情,不作理會。直至霍「護主有功」, 」, 用形象化去醜化

當時被人「捉手捉腳」脅持離開,其間多次被人抓下體,「好唔舒服」??? 真定假? 以他們的作風, 應該大肆報道, 然後上警署喎

最後, 慣用手法, 引用某某人的言論去支持批評, 加強洗腦
10 : 股股怪怪(15021)@2013-05-23 20:46:22

6樓提及
他把一件好平凡的事加重左味道


其實這篇以蘋果的作風已經是簡單, 不太過份, 平時見個D , 簡直不能叫做新聞, 只可以說是黎智英的私人政治廣告
11 : GS(14)@2013-05-24 09:23:20

10樓提及
6樓提及
他把一件好平凡的事加重左味道


其實這篇以蘋果的作風已經是簡單, 不太過份, 平時見個D , 簡直不能叫做新聞, 只可以說是黎智英的私人政治廣告


他有部分文章已經是加入左立場
12 : Ar Yan(11362)@2013-05-24 15:04:47

8樓提及
在場人士都係幫股東打工,趕股東出去有點那個。


咁睇大部份股東技支持要減成本定加成本?
社運 股東 起身 質問 小股 東大 出去
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=282938

齋炒懶得租出去強國人搞到澳洲多區變鬼城

1 : GS(14)@2015-07-22 02:28:26

澳洲是中國買家置業的首選國家之一,過去兩年中國買家購買大約4,000間新屋,但大部分房屋被丟空,業主只是偶爾飛往澳洲視察,令澳洲出現「有屋無人住」的情況。澳洲兩大城市樓市暢旺,吸引海外投資者到當地置業,雖然他們只能買一手物業,但購買力驚人,有地產經紀表示,很多外國買家身處海外,仍在高尚住宅區置業,有的預先買下留待子女在當地留學居住,也有人買下方便接洽生意。澳洲地產公司「21世紀」主席塔貝(Charles Tarbey)表示,隨著外國投資不斷增加,空置房屋的數量也不斷增加,而且很多業主不會租出單位,買樓只為了升值,他們一年倒貼5萬澳元(28萬港元)租金也沒所謂,「大部分海外投資者買樓,尤其是新樓買家,只想在澳洲投資。如果他們是香港人,不表示他們會搬離香港」。有經濟學家預測,未來5年再有1萬間房屋被空置,而屋主全部來自中國。根據2011年的統計數字,澳洲的空置房屋比率為8%。有居於悉尼的居民,發現奇拉拉(Killara)兩座房子,兩年前相繼被一對亞裔和華裔夫婦買下後一直丟空,他們覺得屋子無人打理、雜草叢生,破壞社區外觀令它貶值,也有人覺得「空屋」,令人感到不安全。澳洲《澳洲人報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150714/19219216
齋炒 懶得 出去 強國 人搞 搞到 澳洲 多區 區變 鬼城
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=291542

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