走不出去的中國移動

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100261728&time=2011-05-21&cl=115&page=all

 

　　走在巴基斯坦首都伊斯蘭堡，中國移動國際品牌標識「ZONG」隨處可見，當地人早已不陌生。「ZONG」招牌還常見與紅火的中餐館「捆綁」在一起，但ZONG的實際業績，遠不如看到的那麼紅火。

「如果連巴基斯坦都做不好， 其他地方也不要去了。」中移動董事長王建宙曾經如是說。Andrew Harrer/Bloomberg/CFP

　　巴基斯坦作為世界第六大人口大國，自2003年加快電信開放以來，逐漸成為國際運營商角逐的市場。2007年初，中國移動以5.6億美元的代價 將巴基斯坦第五大運營商辛姆巴科公司（CMPak）收入囊中，邁出了其國際化的第一步。2008年，中國移動啟動其全新國際品牌ZONG。

　　然而，時至今日，ZONG都沒有新的成員加入，CMPak仍是中國移動海外收購的惟一案例。而中國移動在巴基斯坦長達四年多的努力，換來的是CMPak年復一年行業排名最末的頹人業績。

　　過去五年是巴基斯坦電信業發展的黃金時代，但中國移動由於多項戰略失誤錯失了時機。目前，巴基斯坦運營商的每用戶平均收入（ARPU值）接近 2.5美元，而中國移動ZONG的ARPU值僅約10元人民幣。兩年來，儘管ZONG的用戶總數從收購時的低於150萬增至692萬，但與前四家運營商仍 差距顯著。

　　從2010年開始，中國移動開始重新審視巴基斯坦市場戰略，也做了各種調整，但效果甚微。「如果連巴基斯坦都做不好，其他地方也不要去了。」中 國移動董事長王建宙曾在收購巴基斯坦CMPak後如此表示。巴基斯坦與中國睦鄰友好，王建宙言下之意：在這樣的友邦鄰國都做不好，遑論他處？

　　在「走出去」問題上，目前的中國移動幾乎回到了2004年的起點。從巴基斯坦最大電信運營商PTCL，到國際運營商Millicom，中國移動 的海外併購保守有餘，進取不足，留下了諸多令人痛惜的敗筆。今年以來，王建宙在多種場合提出要加快中國電信運營商「走出去」的步伐，並透露中國移動已經制 定了海外拓展第二步計劃，在關心新興市場之外，將更多關注跟技術發展有關的市場，合作視野亦拓寬至歐洲、北美、非洲等各地。值此之際，深入探討過往海外收 購的得失經驗，應是中國移動推進未來國際化發展的題中之義。

起個大早趕個晚集

　　一位曾為中國移動海外併購提供諮詢服務的中介機構人士，形容中國移動走出去的戰略是「起了個大早，趕了個晚集」。早在2004年，中國移動即啟 動了海外戰略，目光瞄向海外併購。「每個國家只要有可能的項目，都會去看、去談，去了很多國家，談了很多項目。那都是真正地去看項目，而不是坐在家裡蒐集 資料。」上述人士對財新《新世紀》記者稱，「那時候中海油、中石油等都還未開始嘗試。」

　　2004年，中國移動在時任副總經理李躍牽頭下成立了海外投資辦公室，所嘗試的第一單海外收購即巴基斯坦電信（PTCL）併購案。

　　從上個世紀九十年代開始，巴基斯坦就啟動了電信私有化進程，直到2003年巴基斯坦正式通過了電信解除管製法案，這一進程開始加速。但是，由於 諸多歷史原因，PTCL一直居於壟斷地位。2005年，為促進電信市場的開放和有效競爭，巴基斯坦政府將其持有的PTCL子公司UFONE的26％股份向 國際投資者拍賣，中國移動、新加坡電信、阿聯酋電信（Etisalat）、沙特電信等13家跨國運營商進入競標。最後，Etisalat以26億美元的報 價獲勝，遠遠高於中國移動14億美元的報價。

　　事後，王建宙在各種場合表示並不後悔此次收購，稱「若出價過高，市場壓力太大」。但UFONE之後幾年的市場表現讓Etisalat獲得了足夠 回報。巴基斯坦電信管理局（PTA）數據顯示，UFONE自2004年以來用戶數增長近10倍，到2010年穩定在2000萬左右，無論收入還是市場佔有 率均排名第三，緊跟挪威運營商Telenor，同屬行業第二陣營。

　　PTCL併購案失利後，Millicom進入了中國移動的視野。Millicom是在納斯達克上市的國際移動通信運營商，由瑞典電信和媒體集團 Kinnevik控股，總部設在盧森堡。該公司主要在拉丁美洲、非洲和亞洲的16個新興市場國家發展，擁有近1000萬名用戶。2006 年，Millicom有意出售股權。中國移動聘請了中金公司等機構作為財務顧問，準備連同私募股權投資機構貝恩資本一起入股，雙方談判已進入最後簽字階 段。

　　一位知情人士對財新《新世紀》記者透露，當時Millicom的市值大概56億美元，投行幫中國移動計算的估值為40餘億美元。最終，中國移動因擔心新興國家政治風險太大，收購後難以管理而放棄。但後來，Millicom的市值曾最高漲到了150億美元。

　　然而，更具諷刺意味的是，巴基斯坦電信運營商PAKTEL是Millicom全球十幾個子公司中業績最差的一家子公司，在中國移動收購Millicom時投行對其估值為零。但兩年後，中國移動卻以5.6億美元收購了PAKTEL，後改名為CMPak。

　　PAKTEL當時號稱巴基斯坦第五大運營商，但實際上該國全部六家運營商中排名第六的Instaphone已瀕臨退市邊緣，2009年Instaphone的用戶數完全歸零，這意味著，PAKTEL從一開始就是行業之末。

　　「王建宙考慮巴基斯坦是長期友好鄰邦，政治上無風險。當時巴基斯坦也政局穩定，經濟正常，穆沙拉夫在位子上也很穩當。」上述知情人士稱。

　　王建宙一直把巴基斯坦當做實施國際化戰略的重要一步。中國移動在2006年-2007年間的公司重要文件中，屢屢提到國際化，稱在未來幾年要讓國際化收入佔到總收入重要比例。「我們理解，『重要比例』至少要達到20％吧？但現在基本上連零頭都沒有。」上述人士稱。

貽誤戰機

　　上述中介機構人士對財新《新世紀》記者稱，無論是行業屬性、國際形勢，還是自身資金實力，中國移動都是最應該做且最有可能做海外併購的中國公 司，「遺憾的是並沒有做好。巴基斯坦人口多，移動電信起點低、基數大，回頭來看，2007年到2009年巴基斯坦電信行業的市場表現超過了我們當初的預 測，可見當時的估值並不算過高。」

在巴基斯坦，政府幾乎很少干預市場競爭，中國移動在巴基斯坦難以獲得任何特殊政策。Warrick Page/Bloomberg/CFP

　　2009年-2010年，是巴基斯坦政治經濟局勢特別複雜的兩年。政治上，穆沙拉夫下台後各種政治動亂頻出；經濟上受全球金融危機的影響也持續 低迷。PTA稱，巴基斯坦移動行業也經歷了一段艱難的時期，但很快，下跌的電信數據指標便趨於穩定。2009年-2010年財年總用戶仍增長5.1％，總 收入較上財年增長了11％。

　　PTA向財新《新世紀》記者提供的數據顯示，2006年7月中國移動介入收購之時的用戶覆蓋率僅為39％，在此前的2005年為 22％，2004年僅有8％左右，這種急劇增長的新興市場特徵正是吸引國際投資者之處。2006年至2009年正是巴基斯坦電信市場增長最為迅猛的階 段，2007年的用戶覆蓋率直線上升為54％，2010年則穩步增長到61％，目前的電信市場增長已趨於平穩。

　　然而，正趕上巴基斯坦高速增長時期的中國移動，投入逐年遞增，卻並沒有因此獲得高回報。中國移動進入巴基斯坦以來，包括鋪設基站、市場營銷等在 內的各項投入已超過20億美元。與整體行業增長及其他運營商的持續高速發展相比較，ZONG發展緩慢。而政治經濟等外因顯然不足為據，最重要的還是運營商 自身的決策與戰略失誤。

　　有中國移動派駐巴基斯坦的工作人員回憶稱，中國移動在很多項目採購上採取「坐山觀虎鬥」的策略，遲遲不做項目決策，任由中興、華為、愛立信等設備供應商激烈爭鬥。雖然最後中國移動獲得了幾乎最划算的供應商價格，但也耽誤了市場發展的最佳時期。

　　2008年，中興通訊宣佈與中國移動巴基斯坦子公司CMPak正式簽訂了GSM基礎建設二期擴充的合同，總價值1億美元。此次擴充主要覆蓋巴基斯坦中部地區，這一地區人口占全國超過一半，也是該國GDP最高的地區，因此成為巴基斯坦電信運營商最重要的通話服務爭奪區域。

　　中國移動收購CMPak從2006年開始談判，2007年1月即已談成，但直到2008年，中國移動才真正啟用其全新的國際品牌「ZONG」。 而此時，Mobilink、Telenor、Ufone、Warid等其他四大運營商都早已站穩了腳跟。「我記得剛收購的時候，CMPak用戶大概100 多萬，但好多都是假用戶，或者是那種用一次性卡的用戶。2009年底大概也就五六百萬的樣子，而且還有很多水分，但是其他幾個運營商都是每年千萬級別的增 長。所以指望巴基斯坦子公司盈利，基本是不可能的。」上述中國移動派駐巴基斯坦員工稱。

　　市場策略的失敗，則源於用人上的重大失誤。一位參與併購的投行人士向財新《新世紀》記者透露，在併購完成時，該投行對中國移動提出了「保留原來 團隊，尤其是管理團隊」的建議，但中國移動沒有採納，自己派了十幾個中國人過去替換了原管理團隊，尤其人事、財務等重要崗位均由「自己人」掌握。「一開始 派去巴基斯坦的人，都是從中國移動各省級分公司抽調的，語言能力都不太過關，各方溝通效果不理想。」上述人士稱。

　　2009年之後，市場沒有大起色，加之政治不穩定帶來的不安定感，中國移動陸續撤回了原有派駐人員，決定徹底本地化，尤其市場部全部都換成了巴基斯坦當地人，但本地化也未見效。

行不通的中國模式

　　從中國市場的「老大」到巴基斯坦市場的「老末」，中國移動無論在心態還是戰略上，都顯示出了不適應。中國移動欲以「農村包圍城市」的中國式發展路徑，來敲開巴基斯坦的市場大門。但事實證明，在不同的監管政策框架下，巴基斯坦市場與中國市場有著天壤之別。

　　中國是一個壟斷型市場，運營商在定價上享有天然優勢；但巴基斯坦自電信管制徹底放開之後，市場競爭自由而充分，用戶普及率大幅提高，電信收入逐年遞增，但資費呈逐步下降趨勢。

　　PTA報告稱，巴基斯坦移動行業在2009年-2010財年行業總收入2367億盧比（約合181.2億元人民幣），較上財年增長11％，但與此同時，資費下降了10％-20％，已接近成本邊緣。同時，巴基斯坦也是少數電信行業被課以重稅的國家。

　　因而，用戶覆蓋率幾乎成為運營商獲利的最重要指標。熟悉巴基斯坦電信市場的人士稱，巴基斯坦用戶首先是典型的「價格型」用戶，因為用戶普遍有 「煲電話粥」的習慣，這使得幾大電信運營商持續處於價格戰中；其次是通話質量。上述長期服務於中國移動海外收購的投行人士稱，中國移動進入巴基斯坦之後才 發現，軍方干擾電信信號的情況十分普遍，這極大地影響了信號的穩定和通話質量，但這方面與軍方多次交涉都無進展。同時，巴基斯坦實行自由攜號轉網，只是入 新網時需要交一點激活稅，這讓用戶忠誠度很低，像ZONE這種新品牌且服務質量不穩定的公司，很有可能在另一家運營商的價格優勢吸引下直接流失。

　　雖然巴基斯坦政府與中國政府頗為友好，但在開放的電信市場，政府幾乎很少干預市場競爭，中國移動在巴基斯坦難以獲得任何特殊政策。相反，由於政 府早前與阿聯酋Etisalat電信的協議，中國移動的長途電話執照遲遲難以獲得。2010年，巴基斯坦政府與阿聯酋Etisalat聯繫，尋求其同意為 中移動巴基斯坦子公司CMPak發放國際長途電話營業執照。實際上，早在2008年9月24日，政府已批准向CMPak發放上述執照。但最終 Etisalat以巴方違反雙方於2006年初所簽的《巴電信公司股權收購協議》，而對此動議提出了強烈反對。

　　同時，中國本地、長途和移動電話牌照發放給國有企業，牌照數量少且不收取牌照費，而巴基斯坦本地接入、長途/國際、移動電話、克什米爾及北部地區（AJK&NA）等都需要牌照許可且需交費，如移動電話運營牌照費為2.91億美元，有效期15年。

　　儘管中巴市場環境有種種不同之處，中國移動還是試圖把在中國實驗成功的「農村戰略」經驗用到巴基斯坦。2004年，王建宙頂著大多數人的反對進 軍中國農村市場。反對者認為，農村用戶ARPU值太低，但投入巨大。然而，正是農村市場的開發，支持了中國移動數年的高速增長，近年來，來自中國農村的新 用戶佔到了新用戶總數的一半以上。

　　但是，「農村包圍城市」的戰略在巴基斯坦並無明顯優勢。相對於中國農村，巴基斯坦的農村土地成本絲毫不低於城市。因巴基斯坦實行土地私有化，電信運營商需要大量基站及機房用地，不僅開支巨大，且機房和基站建設很難統一規劃，具有相當大的隨機性。

　　為了節約成本，2009年之後，中國移動開始將中國全國範圍的集中採購同時向巴基斯坦開放，各省也常將自己冗餘或者「次一點」的設備轉給巴基斯坦子公司去使用。但巴基斯坦整體基礎設施建設都十分薄弱，尤其是農村地區，這都影響了電信運營商網絡的建設和維護。

　　PTA在評估報告中稱，在問題多發區，由於干擾和物理損壞導致的移動網絡服務中斷使得通信在這類地區普及困難。同時，惡劣的自然氣候條件比如暴雨，洪水和地震也是服務不穩定的因素。電力短缺和未預先告知的電力中斷，也造成了許多移動設施的損壞。

　　巴基斯坦是新興市場中低ARPU值的地區。原因主要是預付費用戶的低開戶使用率；同時語音業務使用較多，數據業務相對較少。目前，中國移動有意把中國當下如火如荼的移動數據業務引入巴基斯坦，但這一招是否有效還有待觀察。

重組在即

　　雖然巴基斯坦的移動用戶覆蓋率在未來仍有成長空間，但是短期內，愈演愈烈的價格戰已令運營商們處境尷尬。

　　日前，有巴基斯坦媒體報導，Telenor巴基斯坦首席執行官喬恩·艾迪·阿卜杜拉（Jon Eddy Abdullah）指出，當地市場會從五家移動運營商減少至三家，五家數量太多了。

　　PTA的統計顯示，2009年底巴基斯坦移動用戶普及率已達59.6％，因Instaphone已處於退市邊緣，瓜分9758萬移動用戶的運營 商主要有五家，分別為埃及奧斯康Orascom的Mobilink（3080萬）、挪威跨國運營商Telenor巴基斯坦子公司（2250萬）、 Warid電信（1884.7萬）、Ufone（1851萬）和中國移動的ZONG（692萬）。

　　阿卜杜拉公開稱，運營商必須合併重組，且應在當地政府頒發3G牌照前完成。目前，巴基斯坦運營商的ARPU值不足2.5美元，而中國移動在巴基 斯坦的ARPU值僅約10元人民幣。兩年來，儘管ZONG的用戶總數從收購時的低於150萬增至692萬，但與前四家運營商仍差距顯著。

　　五大運營商的重組整合正箭在弦上。一位投行人士向財新《新世紀》記者透露，這兩年，中國移動高管幾乎與巴基斯坦前四大運營商談了個遍，希望通過再收購來實現發展平衡。與此同時，中國移動也試圖把巴基斯坦加入其中國集團以求協同效應，但這似乎又與本地化戰略背道而馳。

　　中國移動的下一步併購計劃將瞄向互聯網。上述投行人士稱，「當年騰訊30億美元估值時，我們就介紹過中國移動入股，但未談成，現在騰訊的市值都四五百億美元了。如今每每跟中國移動的人談起此事，他們都痛心疾首。三年內，應該還會有不少大交易發生在互聯網領域。」

　　不必說騰訊，Millicom足以令中國移動痛惜。說起此前錯過的機會，一位參與人員感嘆道：「我們做了這麼多併購案，Millicom收購算是中國併購最極端的case（案例）。」

　　本刊記者於寧對此文亦有貢獻

民間借貸放不出去款了 二元思考

http://blog.sina.com.cn/s/blog_877beb2001011aga.html
 前兩天同幾個民間借貸相關行業的朋友聊天，聽說近來不僅民間借貸利息大幅下降，而且款也放不出去了。似乎借貸市場從年初的繁榮一下掉入了冰窟窿。

 

   究其原因，大家認為有三點比較重要。

 

   一、隨著一些高利借貸糾紛的爆發，民間借貸機構也加強了風險控制，沒有相應的抵押物，即使利息再高，安全第一。加上很多企業負債已經很高，借貸人可抵押資產的枯竭，大多數都已被抵押，符合放款標準的客戶越來越少；

  

   二、銀行資金有寬鬆的跡象，很多商業銀行搶客戶的能力越來越強，決策時間也越來越短，同民間借貸搶起了生意；

 

   三、最重要的一點，很多企業主停止借貸，是對於未來的前景把握不定，失去了再投入的動力。這是比較可怕的，企業運營有很大的慣性，一旦停止投入，將意味著再次啟動可能要花費更長的時間，也許是半年、一年後的事情。這從一些地方的用工荒緩解得到證實。

 

   根據根據標準普爾的數據，截止2011年底，中國私人部門債務與GDP的比例為131%。儘管低於美國的200%，但對一個發展中國家而言，這個數字已經偏高了。發展中國家的正常水平約為50%。債務高企，未來不確定，民間借貸放不出去款，這對於幾個朋友來說從未碰到。以前糾纏的都是利息和抵押物，現在是沒有人借了，頭疼！

把自己的初創企業賣出去

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/233730.html

半年前，27歲的柳治賣掉了他的第一家公司;不久就開始他的第二次創業，如今這個被他稱為「智慧型的項目」正在逐步走上正軌。

被賣掉的公司名叫百夫長，經營老人失禁護理用品，曾經在去年12月獲得《世界經理人》首屆創業計劃大賽「尋找創業英雄」的第三名。

這筆買賣的純收益不算多，189萬元。柳治也有一些遺憾，為的是無法繼續運營這項市場前景廣闊的業務。不過，從他首次創業，到賣掉初創公司，再到第二次創業，整個過程折射出許多創業者的一些相似的難題和啟示。柳治從中獲益匪淺。

做銷售出身的創業者

柳治2007年大學畢業時就進入了蒙牛公司，開始接觸銷售工作。在蒙牛工作了一年多以後，就去了一家叫倍舒特的公司，繼續做銷售。

倍舒特公司主要是做嬰兒的紙尿褲，女性紙巾、濕巾、衛生巾，還有老人的護理墊等產品。在倍舒特的幾年裡，柳治成長得很快，從最基層的縣城小業務員做起，做到後來的山東省級經理。

在這個過程中，柳治熟悉了銷售工作各個環節的業務流程，積累了很多經銷商人脈，於是萌生了創業的念頭。「我在蒙牛干的時間不長，因為那個時候剛畢業，可能人也比較浮躁一點，做了一年多我覺得沒有想像中的那麼好，就出來了。出來了遇到挫折以後，在倍舒特做得就比較踏實一點，踏實了以後可能做得就比較穩一點，這時候就對這個流程熟悉了，導致我在這一塊相對比較熟悉，就還是想自己創業來做這個事。」

2010年9月，柳治創立了百夫長公司，並把老人失禁護理用品作為創業的產品。這不僅因為他有這個行業經驗和資源，還因為這個市場空間十分巨大。

中商智業的行業研究報告稱，2010年成 人失禁用品市場進入快速成長階段，2010年中國成 人紙尿布消費量約4.81億片，護理墊消費量約2.63億片;成 人失禁用品市場規模比2009年增長69.0%。2010年中國成 人失禁用品的消費量比上年增長52.1%，其中成 人紙尿布消費量增長103.0%，護理墊消費量增長4.4%。隨著中國人口老齡化趨勢越來越明顯，未來老人失禁護理用品的市場需求將越來越大。

雖然市場需求巨大，但柳治的起步並非一帆風順，創業的煩惱接踵而來。

創業初期的煩惱

百夫長公司剛成立的時候，其實什麼都是一片空白。雖然柳治做過業務、做過銷售，但是當他自己做公司、做產品的時候，就發現銷售只是做產品的最後一環，之前包括產品包裝的設計、產品定價等，都十分模糊，「其實我們是在摸索中學習的這樣一個過程，自己有時候很迷糊，不知道一些選擇和決策對不對，這是最開始的困難，但是這個困難不是很早就顯現出來。」

大概在產品投放市場兩個月以後，柳治就發現了產品的問題。「在市場上一檢驗，發現我們的包裝有點小，我們產品的克重有點低，價格有點高，然後就進行調整。這個困難倒還不是很大的問題，因為我們自己調整以後都能克服。」

柳治遇到的最大困難就是產品銷量不盡如人意。「這個過程大概持續了兩到三個月，這個過程我們是硬靠自己的信念和堅持，然後自己下去跑市場，這個局面才打開了。」

百夫長的產品從2011年5月份開始投放市場，大概經過6月份的產品調整，7、8、9這三個月推廣以後，在將近6個省建立了30到40個經銷商，此時的銷售已經相當不錯。從9月份到12月份的銷售旺季，每個月的銷售量達到70多萬。

銷售提升的原因，除了搭建經銷商網絡以外，還與質量、包裝和價格有關。「我感覺我們的操作思路還是蠻對的，市場上都是那種低端的垃圾產品和外國廢料的時候，我們用的是比較正統的漿。還有一個是我們的包裝設計得比較漂亮，我們採用正規的廣告設計公司設計的方案，不同於市場上那些弄一個透明的塑料材料，隨便打一個圖像。就感覺我們還像個品牌。」

但是就在產品銷售不錯的時候，9月份柳治遇到了一個更大的困難。「我們發現這個賬算完以後虧錢。虧錢是什麼原因呢?很多經銷商因為我們這個牌子是新牌子、是小牌子，就要求我們加大對他們的促銷力度，讓利和優惠幅度比較大，有一些經銷商壓款壓的比較嚴重，一個月、兩個月才結一次款，這就導致了我們資金周轉不過來，毛利特別低。這是當時我們最痛苦的一件事情。」

賣或者不賣，這是個問題

百夫長成立一年多來遭遇的種種困難，讓包括柳治在內的五位合夥人之間都發生了很大的爭執，「還幹不幹得下去，市場競爭、我們的實力，以及種種的原因。」百夫長面臨著何去何從的問題。

獲獎增強信心。就在合夥人們產生分歧的時候，百夫長經營的老人失禁護理用品因具有廣闊的市場前景，從近千份創業計劃書中脫穎而出，獲得了《世界經理人》首屆創業計劃大賽「尋找創業英雄」的第三名。

這個獎項給柳治他們注入了強心劑。「它很大程度上讓我們覺得自己獲得了認可，覺得我們這個方向選的沒有錯。所以我們後來選擇怎樣去把這個事情繼續下去，這就是我們在獲獎以後的想法。股東又團結起來，開始想怎麼進行下去的方法，沒有一開始的這種分歧、爭吵、想辦法脫身的情況。」

通過參與這次獎項的評選，柳治認識了一些朋友，包括易觀資本的高級投資經理張鵬程，「後來我們接觸了好幾次，他也給我提了好多建議，直到現在我們還在不斷的聯繫。這個人脈的資源，讓我們能夠跨入比較高端的資源中，而我們之前接觸的都是比較低端的資源，像融資、專家這一塊我們沒有機會去接觸，這次就有機會了。」

融資難。雖然獲得獎項能帶來一些機會，但是資金的問題依然困擾著柳治。柳治認為其中的主要原因是他和他的創業團隊欠缺生產管控的經驗。

在百夫長的五個合夥人中，三個是純粹的投資者，出資當股東，不參與公司的經營管理。作為百夫長的法人代表柳治，和另外一位合夥人參與公司的經營管理，他們都沒有生產管控的經驗，造成生產成本居高不下，這樣本來因為強勢經銷商而造成的毛利低和資金緊張局面變得雪上加霜。

柳治說：「毛利這個問題我們實在是很痛苦，我們沒有工廠，用的是代加工的方式，工廠這邊的控制力度又談不上，市場上我們也沒法從根本上有定價權，整體市場的價格有一個區間段，無非是只能在這個區間段走。」

\

創業團隊缺乏生產管控能力，使得投資者沒有足夠的信心對百夫長進行投資。柳治他們也曾考慮通過自建工廠的方式來改善生產成本的控制， 「我們想過這樣的一個階段，如果一切發展順利的話，兩到三年以後就建一個自己的廠子。這個生產線也不是很貴，如果全部做下來，一兩百萬元也就能夠把機器引進來，租賃一個廠子的話應該也還能承受，但是還沒到那個階段的時候，我們的資金就已經扛不住了。」

公司產品有著廣闊的市場空間，可是偏偏得不到資金的支持。公司賣或者不賣，的確是擺在柳治面前的一道難題。柳治的回答是：「我們就想，要麼我們自己往裡投一部分錢，要麼去找融資。按照這兩條路嘗試了將近兩三個月，這兩條路最後都沒有走通，最後不得不把公司賣掉了。」

找好買家賣好價

最終，百夫長以完整銷售的方式賣給了潔麗雅集團─後者想通過此次收購，補強老人失禁用品產品線─百夫長的全部資產，包括產品、商標、人員、經銷商等在內，以280萬元售出。

實際上，潔麗雅成為買家既有偶然也有必然：柳治在倍舒特公司的一個老領導自主創業，在天津建工廠生產衛生巾。他一直希望柳治能夠跟他一塊合作。但是柳治對自己的產品滿懷信心，就是不想去。

在這個過程中雙方接觸了五六次，這位領導給柳治介紹相關行業內的生產工廠、原材料提供商。這些人比較認可柳治的產品，有意向跟柳治合作。後來他們知道柳治遇到資金困難的時候，就提出買股份、收購的形式。潔麗雅就是這樣成為百夫長最後的買家。

在這個交易過程中，對資本運營十分專業的易觀資本高級投資經理張鵬程，為柳治提供了專業的非正式諮詢服務。「我們在談價格的時候，談銷售股份的時候，他給我提了很多很好的建議，從而我最終談判的時候維護了自身的利益，這一點我印象特別深刻。」柳治說。

張鵬程表示，在尋找買家上，創業者要考慮把公司出售掉的目的，是為了回報和套現，還是為了借助新的平台去實現自己原來創業的更大夢想，把這個事業繼續做大。這是在出售公司、尋找買家最開始的時候就需要思考清楚的問題。

張鵬程還指出，交易很重要的一點就是它的效率要儘可能的高，因為不管這個交易大小，它涉及的點一定是非常多的。涉及的點非常多，交易的複雜度就會比較高。交易複雜度比較高，創業者不能以一個比較高的效率完成交易，那麼這個過程中會出現很多意想不到的事情。如果創業者的目的是把這個交易做成，那第一點要考慮的就是時效性。如果拖的時間太長，完成交易的概率就會越來越低。

創自己喜歡的業

賣掉百夫長，既是資金壓力所迫，從某種程度上說，也是柳治的興趣所驅動。他承認，做業務做銷售不是他的興趣所在。「我這個人比較喜歡讀書、思考，就是喜歡做一些更加智慧型的東西，不是特別喜歡做業務。雖然我也能把它做好，但是它不是我內心特別想要的。當初之所以走上這條路，是因為剛大學畢業的時候很迷茫，也不知道該幹什麼，投了簡歷，誰要我我就去了。」

賣掉百夫長，第二次創業該幹什麼?柳治綜合考慮他的興趣、他所參與的管理諮詢研討會、以及市場潛力等方面的因素，決定使用管理諮詢的專業方法，去幫助大學生就業。簡單地說，他的方法是這樣的：

運用科學的方法幫助大學生認識自己。比如榮格心理學的性格測試、職業發展工具、360度訪談等，幫助他們更好的認識自己：自己能幹什麼，自己喜歡幹什麼，自己真正擅長和能夠做好的職業方向是什麼。

蒐集行業內的職業發展個案，讓大學生更具體地瞭解到這個行業是不是他真正想要的。行業確定後，幫助大學生設計職業目標的實現路徑。

柳治，這位幫助他人設計前進路徑的年輕創業家，踏上了自己的興趣之旅。

沃爾瑪創始人：放在桶裡賣不出去 就掛到樹上試試

http://www.chuangyejia.com/archives/20962.html

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓

1945年，山姆·沃爾頓在小鎮上只有一家「五毛店」的時候，就一刻不停的想法兒促銷：價格永遠比別人低20%;請馬戲團表演吸引人氣，搞抽獎和比賽。46年時間，他的促銷讓營業額一路瘋長，成為全球最大零售商。

山姆·沃爾頓(1918-1992)自傳《促銷的本質》一書會告訴你，促銷不只是打折、贈品那麼簡單。近50年的零售生涯中，山姆·沃爾頓將「促銷」使到出神入化，並上升為他的核心經營學。

以下是山姆·沃爾頓精彩觀點摘錄：

重視每一分錢的價值：

現在，只要談到沃爾瑪，必不可免的一個說法就是：節儉。

時至今日，沃爾瑪的資產已經超過500美元，有人問道：為什麼依然如此節儉?答案是：我們重視每一分錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質商品和服務，還要幫顧客省錢。沃爾瑪公司每浪費一塊錢，實際就是讓顧客多花一塊錢。而每次幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步。

低價銷售 總利潤更多

低價銷售，總利潤更多，這個簡單的道理，改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式：比方說我以80美分的價格買進一件東西，如我將它的售價定為1美元，賣出的數量，會是定價為1.2美元的3倍之多，總的利潤會多很多。

這正是折扣銷售的精髓所在：通過打折，你能賣出更多的東西，並達到這一目的——你將零售價定低些，所賺取的利潤遠大於你將零售價定的較高時賺取的利潤。用零售業術語來說，就是你降低標價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。

放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試

自我成年以來，沒有一天不曾花上些時間考慮關於銷售的問題，要承認這點實在有些為難，不過這是事實。我懷疑，相比這個國家絕大多數其他的零售業管理人員，我更多地強調商品的銷售和促銷的重要性。那是我內心深處一種純粹的喜好。我喜歡銷售，促銷是我經商生涯中最喜歡做的事，沒有之一。我真的很喜歡挑出一件商品——也許是最基本的生活日用品——然後喚起人們對它的注意。

任何商品，只要你把它從天花板上掛下來，你就肯定能把它賣掉。所以我們購進數量巨大的某件商品，擺在店舖裡最顯眼的位置，對它進行大肆宣揚。要是大家都知道這件商品賣得不太好，我們就把它撤下來，放在店面的普通櫃檯。這是使得我們公司在創立伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與其競爭的因素之一。

我們時刻需要面對的一個問題就是：保持我們的價格比其他任何店都要低。我們全身心地致力於此。

我們的理念很簡單：當顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再也不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。

-放在桶裡賣不出去，就掛到樹上試試;

-一次只考慮一家店，一次只促銷一件商品：從主管到店員，必須都參與「單項產品促銷競賽」;

-無論是誰，無論何時，只要十步之內有一個顧客，就要對他微笑，注視著他的眼睛和他打招呼。

絕不因為上市而改變經營策略

作為企業的領導者，我們絕對不可能被某些零售業分析師或是紐約的金融機構牽著鼻子走，我要我們在接下來十年裡始終如一的這樣做，不管我們的增長率是15%、20%還是25%，我們的員工和顧客，都會得到更好的回饋。

一切努力都圍繞顧客這個中心

在我從事零售業的整個生涯中，我一直遵循著一個指導原則，在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。實際上，要是你從一個顧客的角度出發，你會有很多要求的：商品種類豐富、優質廉價、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。當你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它。要是一家店讓你感覺到不便或是不愉快，或是無視你的存在，你就會討厭它。

要做大 也做小

沃爾瑪規模越是擴大，著眼小處就越是重要，因為這一點正式我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。

對我們來說，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習慣，而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業都能靠它盈利的方法。你的企業越大你可能會越迫切地需求它。

以下是沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正坐到著眼小處。

1、一次只考慮一家店

必須不斷降低商品價格、提升服務質量、保證在我們店裡買東西的人滿意。這不是什麼因為我們想要，就能從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工的去進行。

例如，我們在佛羅里達州的巴拿馬城有一家店，而在5英里之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實際上就商品種類及客源而言他們是完全不同的。一家是為去海灘的遊客開設的，另一家則是普通的沃爾瑪店，為住在鎮上的居民開設。公司儘可能在每一家分店設置以為負總責的銷售員，同時儘可能將其他的銷售員培養成店裡各部門的負責人。

2、溝通溝通再溝通

要是不得已把沃爾瑪的體制濃縮成一個詞，那可能就是「溝通」，因為它是我們成功的真正關鍵之一。我把有關信息共享方面的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數目用一隻手就能數過來時，我們已經在這麼做了。當時，我們認為應該讓分店的經理瞭解有關他那家店的所有數據，後來我們又開始將這些數據同分店裡各部門的負責人分享。我們在發展過程中一直這麼做的，這也是我們為什麼會投入數億美元建設計算機和衛星系統的原因——為了盡快地將所有詳細資料在整個公司內傳遞。

3、聽取基層意見

作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方面投資的最終決定權當然在我手上，事實證明，這些支出對於對於我們的成功的確很關鍵。但老實說，我從沒把計算機看得多麼神乎其神，它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你已經賣出了多少錢，甚至精確到一分一釐，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。

4、下放責權

一家公司發展的越大， 對於我們來說，將責任和職權下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經理手中，就變得越重要。 我們採取的最出名的方法其實是關於著眼小處的經典案例，我們把它叫做「店中之店」。

我們一直嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。當然，同任何一個大型零售企業一樣，沃爾瑪也有一些規章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上櫃檯的。不過我們也採取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權。

5、集思廣益

這一條與下放責權是並行的，我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們會邀請哪些想出方法——像是某件特別的商品或是別緻的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。

將這一條付諸實際，單項商品促銷比賽是個很好的例子，從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式，然後看看誰的商品能創下最高的銷售數。這個比賽不僅僅是個促銷手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們瞭解怎樣挑選一件合適的商品、並且想出創造性的辦法去銷售活者採購它，活著兩者兼得。

6、保持精簡

不管什麼時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發展，就會出現許多重複的機構，同時也會出現我們不再需要的業務部門。 沒有哪個老闆或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人的本性，沒人希望自己的工作或是為自己幹活的人被裁掉。但對於一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責——為了確保整個公司未來的穩定發展。

一直以來，我處理這一問題的方法就是堅決執行我們只擁有5家分店時我改採用的相同準則。那時候，我設法推行2%的營業費用制度。我們從5家店發展到2000多家店，這條基本準則從沒有變過。

一個零售行業的人總是問我2%的規定是從哪得出來的，其實我不是憑空想出來的。早些年間，絕大多數公司把銷售額的5%拿來做營業費用。但我們一直力圖精簡。我們用更少的人員運營，同其他公司相比，我們的人幹的活更多。我們應該比競爭對手更有幹勁、更有效率。

總結：

我們的的確確改變了這個國家零售業的運作方式。差不多從一開始，我們的目標就是薄利多銷，想方設法運用我們的力量同供應商打交道，以期能夠向顧客提供最優質的商品。現在這一行裡，還有不少人仍然想方設法提高商品售價，不管不顧現有情況，他們的想法就是錯的。我要告訴你：那些不為顧客著想，不關注顧客利益的公司，早晚會垮台的——要是他們現在還沒的話。那些貪心不足的傢伙注定會被淘汰。

我相信我們考慮問題的方式是對的，在十年之內都會非常管用，甚至到下個世紀也是。

一封匿名投稿爆料：即刻搜索20億是怎麼花出去的

http://www.iheima.com/archives/41378.html

覆巢之下，安有完卵?談一談即刻搜索當前的研發負責人王江的商業無間道，明白20億是怎麼花出去的。

即刻搜索(人民搜索)和云壤的故事遠遠比所有人想像的多，王江這一人物有著非常特殊的意義，承載著即刻搜索和云壤公司兩方面的重大「期望」。目前來看王江把劉駿排擠出即刻，自己掌握大權，如魚得水。但是所有表面現象的背後有著怎樣的不為人知的內幕?大家繼續往下看，也許就明白，鄧總為何沒有做成國家搜索了。

在2010年，劉駿帶著幾位從google出來的技術核心人員創建了云壤，在此之前劉駿和王江就認識，王江想進入劉駿的團隊，但當時劉駿及其團隊覺得王江沒有參與過核心搜索技術的開發經驗，技術達不到要求，就沒有同意王江加入其團隊。

為了做好搜索，鄧總(鄧亞萍)向李開復求助要人，李開復給鄧總推薦了劉駿及云壤公司，鄧總求才心切，「如獲至寶」。為了做好人民搜索，鄧總對劉駿千依百順，言聽計從，千方百計想讓劉駿加入到人民搜索，但劉駿沒同意全職加入，只是合作。劉駿也利用鄧總的迫切心理，開始了他的瘋狂計劃，與鄧總簽署了協議，協議裡寫明云壤獲得上億現金+人民搜索15%的股票(國家佔大股，劉駿團隊用技術佔小股，15%已經是極限)，並免費使用人民搜索服務器。

接下來我們的主角王江要上場了。因為劉駿並沒有完全入職人民搜索，只是跟人民搜索進行合作，鄧總還希望有一位公司內部的總監級別的技術負責人。鄧總請劉駿推薦人選，劉駿思來想去，覺得小王江是一個非常合適的人，因為王江技術不好，撐不起來，還得依靠劉駿自己。不過，王江是個玩政治高手，為劉駿被擠出局埋下了隱患。剩下的問題就是王江能不能聽劉駿的。劉駿開始說服王江去人民搜索當「傀儡總監」，王江當然不同意，劉駿只能用現金+股票與王江談條件，這些都是私下交易。談了幾輪之後，劉和王最終就現金+股票的數額達成一致，王江特派員就這樣風風光光的去人民搜索任職去了。鄧總獲得王江，非常高興，對王江加以重用，並心存感激，更加信任劉駿了。

這一切都在劉駿的控制中，王江最初也很聽話，人民搜索所有的事情都要向劉駿匯報。劉駿也毫不手軟，花大價錢購買最高配置的服務器，建立數據中心，總共花費了幾億人民幣，這裡面的每一項花費都要經過劉駿的「批准」，而這些都讓王江非常「眼紅」。隨著時間推移，人民搜索的同事們都已經感覺到王江只是一個「傀儡」，沒有任何實權，實權都在云壤公司和劉駿手裡。王江也漸漸不滿足自己的角色和權力，他開始醞釀著奪權。

王江計劃得比較隱秘，但在這期間，某些事情上，還是能夠體現王江的野心。某次公司集體活動。鄧總不勝酒力提前離場。剩下的王江最大。他拿著麥克走到台上，大聲的對同事們講：「誰是你們老大?」，「誰給你們評績效?」之類的。擔心他發酒瘋，我在一邊就當他在開玩笑，和大家一起都附和著：「It's you!」。很無奈。當時也沒覺得如何，但後來的事情，確實證實了他的野心。

導火索是劉駿沒有兌現答應給王江的股權，王江感覺自己的利益沒得到保障，他就開始了自己瘋狂的計劃。這便出現了王江大鬧董事會，並在同一時間網上出現《鄧亞萍做搜索引擎兩年花20億 被指不懂行》的新聞。某報社的領導震怒，批評了鄧總，並開始信任王江。就這樣在今年2月27日，即刻搜索內部郵件宣佈管理層調整：人民網副總編輯張善菊空降出任常務副總經理處理日常工作，副總經理王江接管首席科學家劉駿負責的研發。劉駿從即刻搜索出局，王江接替劉駿，這些事情都在王江的計劃中，並被成功實施。

王江掌管搜索研發之後，即刻搜索並沒有任何起色，反而人心越來越散，因為王江在搜索核心技術上的短板，導致他撐不起即刻的大旗。聽負責具體技術的同事講，他之前做運維的，根本不懂搜索，把系統平台部搞成大運維部。真為這些做技術的同事感到揪心。可是，他依舊發揮著他的政治鬥爭的優勢，讓即刻大量的骨幹員工不能舒心工作，紛紛離職，(舉個例子，比如來自百度的大牛xietian已離職)。

據傳鄧總已經被架空，即刻搜索現在很難再獲得某報社的資金支持，困境重重。王江雖然獲得了報社領導的信賴，但搜索做不起來，又沒有收入，又沒有新的資金注入，這樣下去肯定堅持不了多久。王江此時又開始想辦法了，像下面這位同事寫的一樣，出各種主意，動用政治權力，請求上級的支持。接下來王江會想出什麼瘋狂的辦法?在即刻搜索到底還能攪局多久，他還要消耗多少國家的資源呢!

DANG-定好位，活下來，走下去OR賣出去？ 小環洋洋

http://xueqiu.com/3311379445/24856094
一、DANG的過去、現在與未來

過去：中國首個電子商務平台，以銷售圖書音像產品為主。2010年在紐交所上市。在2008-2011年中國電子商務跨越式發展的背景下，噹噹在品類擴展、物流建設與開放平台發展方面均略顯不足，錯過了大好的跑馬圈地發展時機，造成噹噹一度被邊緣化的景象。

現在：從2012年開始加速謀求轉型——一是向綜合百貨類目發展，二是努力建設第三方合作平台。短期有扭虧的趨勢。

未來：找準定位，活下來-->走下去OR賣出去？

找準定位：面向中高端的綜合購物商城。

活下來：通過完善開放平台服務與物流服務，通過其積累的數據能力進行精細化運營，在2014年之前實現盈利。

走下去OR賣出去？李國慶在2009年時曾經談到過噹噹的兩點原則：1、三年之內不賣噹噹；2、如果噹噹要賣，不低於10億美元的市值。現在的時間點已經過了第一個原則，而市值方面也快接近第二個原則。我認為，是走下去還是賣出去，需要進行一些系統的分析。

二、DANG最近的成績與支撐因素

噹噹2012年的年報與2013年的一季報非常喜人。2013年的二季報也顯示其在轉型過程中在順利地發展。

在電子商務市場份額方面，來自艾瑞的諮詢報告顯示，噹噹網一季度在國內電商的市場份額大幅提升，包括平台交易在內，今年Q1噹噹網的市場份額佔比2.6%，躍居B2C網購市場第五位，份額相當於凡客誠品與一號店之和，超過同為老牌B2C的亞馬遜近37%。

在業務佔比方面，百貨業務成交額連續兩個季度超過圖書，標誌著噹噹在向綜合購物中心轉型道路上邁出了堅實的步伐。平台業務儘管目前絕對數較低（僅有900萬美元），但是實現了193%的增長。

隨之而來的，便是毛利的大幅提升至17.2%，逼近上市前的20%水平。虧損率持續大幅收窄至5.5%。

究其背後的原因，有幾點：

1、整個行業環境趨於平穩

一方面各大電商企業今年均在休生養息（阿里謀求上市，京東需要在謀求上市之前實現盈利，蘇寧缺乏資金並且尚未長成），注意力都在發展自身能力方面，同時也認識到價格戰對行業帶來的傷害，使得行業內的競爭轉向為整體實力與差異化的競爭。

另一方面用戶在經過幾次價格戰的洗禮之後日趨理性，經過兩三年的市場教育，用戶更加將電子商務作為一種滿足需求的方式，而非天天揀便宜的場所。

2、產業鏈環境使然

一方面，上游產業近兩年在經歷強烈的去庫存過程，電商渠道天生便帶有著去庫存的基因。

另一方面，傳統品牌也日益認識到電商的重要性，於是紛紛觸電，這給處於渠道地位的電商企業也帶來機遇。

3、噹噹自身的戰略調整

圖書業務穩紮穩打——噹噹圖書佔中國線上圖書銷售50%的市場份額，佔絕對優勢地位，銷售規模可以保證圖書進貨價格更低，返點更高。另外還有140多家戰略夥伴為噹噹提供獨家圖書，從這一塊能夠保證一定的用戶群。

平台化與戰略品類發展——噹噹從2012年開始非常明顯地將資源向戰略品類傾斜。打開噹噹網，可以看到圖書僅僅佔到噹噹首頁的一小部分，噹噹首頁大概70%的資源位是給的百貨品類。而就這些品類而言，噹噹也將大部分的資源從自營轉向了招商。

合縱、連橫應對行業競爭——一方面噹噹入駐天貓、加入一淘一賬通體系，獨家運營QQ網購圖書頻道、入駐QQ網購母嬰頻道，為自己增加用戶流量；另外一方面，噹噹也吸引國美、酒仙這樣的B2C進駐，進行戰略合作。

移動化——目前來自無線客戶端的流量已經接近噹噹總流量的三分之一，同時在電子商務APP應用排名中，噹噹的APP在IOS與Android端均能夠排入前3名（次於淘寶與京東客戶端）。

噹噹近一年的成績與資本市場上的表現，可以總結起來一句話——在適當的時候和適當的環境下，做出了適當的努力。再加上之前的成績確實比較糟糕，於是一位經常考30分的同學經過自身的努力，考到了55分，便會得到巨大的注意，並帶來更高的期盼。

那噹噹能否繼續保持這樣的步伐走下去呢？抑或是有另外一種結局等待著噹噹呢？請看第三部分。

三、DANG的未來在哪裡？

上一部分說到噹噹這位同學考了55分，贏得了巨大的注意並帶來了更高的期盼。那他之後將會再取得怎樣的成績呢？拋開他的其他同學不談，這將取決於幾個因素：第一、考試的難度，第二、他自身的努力程度，第三、他的天份（是否能保證他的努力是朝

正確的方向），第四、他能不能另闢蹊徑去考體育或者藝術類，這樣同樣能上好大學。歸結到公司經營上，是以下幾點：產業環境、競爭策略。

從產業環境來看，電子商務整個行業還將迎來較大的發展機遇：

1、國家經濟轉型，投資、出口、消費三駕馬車，現在將把重點轉移到促消費，促進居民可支配收入穩步提升，將有利於消費類行業的發展；

2、國家鼓勵高新技術行業的發展，不論從稅收優惠，還是政策扶持來看，電子商務行業都將得到政策方面的支持；

3、互補性行業也將得到發展與完善，物流行業屬於現代服務業，也是屬於政策扶持與鼓勵的行業範圍內，物流行業的高速發展將極大地促進電子商務行業的發展。

也就是說，電子商務行業這門專業，對於參加這場考試的同學們來說，絕對難度並不高。

從行業內競爭環境來看，電子商務行業是否會像之前兩年那樣給噹噹帶來更大的打擊呢？我的結論是短期內概率不大。

噹噹之前被邊緣化，一是由於自身沒有認清行業的發展趨勢，二是由於整個行業都處於跑馬圈地的狀態中。今年的競爭環境則相對較好。之後我認為也將在半年之內擁有一個較為穩定的競爭環境。首先兩個重要玩家都將在半年到一年的時間內迎來上市期，在這之前他們的主要精力都將放在別處。其次電子商務行業自身的競爭形勢也漸趨明朗，度過了野蠻生長期，全方位的能力提升與差異化競爭手段將是日後的主要競爭方式。因此這個空段期，噹噹如果把握得好，可以實現盈利。

即使競爭環境再度惡劣起來，噹噹會因此而受影響嗎？不會。因為百貨類商品大部分都是非標準化產品，價格戰打不到這上面來。

從競爭策略來看，我認為噹噹現在是找到了一條正確的道路前進。

首先我認為在一定的品類當中做平台化是電子商務企業盈利的重要手段。有以下幾點理由：

1）在諸如服裝鞋包、日用家紡、美妝等品類，生命週期短，流行趨勢敏感， 產品標準化程度低，退換貨率會高啟，自營無法實現規模經濟，無效率；

2）電子商務行業本身帶有互聯網基因，互聯網的特徵便是營造一個好的生態系統，體現在產業鏈當中便是電子商務企業必須與供應商共榮共辱，體現在業務細節中，很大程度便是信息的共享、流程的快捷、資金的快速流動。自營所代表的傳統零售行業的基本模式是壓長賬期，用供應商結款來做類金融的業務以產生利潤。但電子商務行業中這種模式將很難有生命的存活餘地，因為它自身就違背了電子商務行業誕生的初衷（提升效率，縮短渠道層級，信息流、物流、資金流的充分融合）；

3）開放平台的利潤率足夠高。光以GMV提成這一項來計算，開放平台的毛利便有10-15%。如果再加上一次性平台使用費、物流服務費用、廣告資源位售賣等，開放平台的毛利能夠衝擊20%左右的數字。

4）品牌商自身也願意以開放平台的形式開展電子商務業務。在美國，電子商務企業構成中有70%是傳統的線下品牌。而在中國，這個數字目前還比較低，但有上升的趨勢。但中國的傳統線下品牌面臨的問題是-起步晚、轉型困難、人才積累不足，更大的困難是沒有流量來源，所以中間渠道佔有非常大的份額。但傳統線下品牌由於物流、賬期等的約束又不願意與電商企業展開自營的合作，他們更加願意自己掌握各渠道投放商品的比例，同時把握資金流，因此開放平台成為了傳統線下品牌進行電子商務的最優途徑。

而噹噹選擇平台化的發展方向，除去以上原因，我還認為其在以下方面是正確的：

1）品牌商需要多渠道發展，一方面是為了避免將品牌資源集中於淘寶平台帶來的制約，另一方面，據很多品牌商反映，他們並不滿足於淘寶平台為他們帶來的用戶流量，很多品牌紛紛展開了出淘行動，這種出淘行動，一方面是自建B2C（鮮有成功者），另一方面即是尋找其它的大型電商平台進行合作。

2）品牌商需要選擇與自身品牌定位相一致的渠道合作。淘寶的用戶流量大，但是流量質量低，資源集中於超級大賣家。京東的開放平台最近2年也暴增3萬多品牌商，同時京東以男性用戶為主要群體，同時開放平台還面臨著京東自營類目的極大競爭，其流量質量與資源分配都很成問題。這個時候，噹噹憑藉圖書業務累積的高質量用戶群，再加上對品牌商的優選與資源優質分配，能夠保證品牌定位與用戶定位兩相互補進入良性循環的通道。

其次，噹噹的業務組合定位目前來看較為合理。

圖書為其帶來高質量的用戶流量，通過其數據運營能力把握住其中一部分用戶轉為百貨類用戶，再通過物流基礎服務能力將用戶體驗維持好，這樣噹噹目前的業務組合定位則可視為合理並有效。

以上可以得到噹噹目前的努力是朝著正確的方向的。

那麼噹噹在這條正確的路上有更好的體力走下去麼？

這裡我想有幾個方面是支撐噹噹同學體力的因素，其實也就是保證他在路上不要一碰就倒，一有事就慌就亂，也就是我們所說的競爭壁壘、護城河：

電子商務行業，不論是自營，還是平台，商業模式說到底還是「挾用戶以令品牌」。而在另一頭，則是通過平台自身的明確定位與品牌聯合吸引用戶的能力。

因此我最關注的是噹噹的用戶數量與用戶質量。

噹噹網的活躍用戶數量在2013年Q1為740萬人，同比增21%，環比增24%，這個數字很喜人。而在營銷費用方面，營銷費用佔營收的比例同比增長了18%左右，低於活躍用戶增長速度。究其原因，在於噹噹在2012年期間進行的合縱聯橫參與競爭的策略，天貓、一淘與QQ網購平台為噹噹帶來低成本的流量，同時國美、酒仙等垂直類的B2C入駐也為噹噹的品牌、品類與價格體系進行了支撐，能夠吸引用戶流量。

另一方面，還需要看重噹噹的平台運營能力，其中包括運營具有自身特色品牌的能力

總結：為噹噹帶來近期業績的支撐因素及其日後發展的影響力大小、變數及影響時間長短如下——

查看原圖

由上總結，如果行業競爭環境不突然轉為緊張的話，我認為噹噹在2013年Q4或者2014年Q1轉為盈利的可能性比較大。但是由於噹噹自身用戶規模與合縱聯橫策略不會持久的前提下，我認為噹噹轉為盈利後作為電子商務平台的持續擴張成長的機會不大，假如不出售掉的話，它將基於現有的市場與戰略進行深耕，保持一定的盈利水平，活下來走下去，時間段至少是1年。

那麼噹噹會有出售的考慮嗎？抑或是，如果噹噹要出售，誰會買單？

李國慶在2009年時接受採訪時提出過兩點原則：一是噹噹3年內不會出售，二是噹噹如果要出售，市值不能低於10億美金。現在3年已經過去了，噹噹的市值也從之前的邊緣化回歸到接近10億美金了。結果將會如何呢？

之後，2013年李國慶又一次接受採訪時宣稱噹噹不會出售，但是歡迎戰略投資。那麼，到底會不會出售？如果是戰略投資，又會有誰會對噹噹進行戰略投資呢？

我認為還是需要從李國慶與俞渝夫婦倆來入手進行分析（他們夫妻倆在噹噹董事會擁有超級投票權），最重要的是李國慶本人。以我在行業內的經驗與觀察，李國慶本人擁有雙面個性，一面是真性情、口無遮攔，對人不挑剔，個性隨和，為人真誠，也能夠聽進不同的意見，另外一方面是典型的生意人。他能夠到處放嘴炮燃起競爭對手的猛烈反撲，也能夠放下架子調整修正以前的錯誤，甚至可以走下中國第一家成功電子商務公司的位子去入駐淘寶與騰訊。因此，我認為，就出售噹噹的決策上，需要滿足幾個條件：

1、價格合理，這是對於他的生意人一面，他說不會出售，只是價格不合適。

2、要將噹噹的品牌保留下去，這是對於他真性情的一面，畢竟經營了十幾年的品牌，如果被出售之後就一夜之間消失了，他的真性情可受不了。這樣也就引出了他在噹噹業績有好轉之後的言論——歡迎戰略投資。國慶本人還是對噹噹這個品牌相當有感情的。

那麼收購或者戰略投資者，會是誰呢？資本方應當不可能，他們不會逐已經在二級市場上市的利。那麼就應當是產業內的集團公司了。從噹噹目前的業務（圖書與日用百貨以及開放平台）與行業內公司的互補性來看，之前在起步期的蘇寧易購是一個非常好的戰略合作者，但是蘇寧易購選擇了自己發展。之後，我更看好騰訊可能成為戰略投資者。一是因為噹噹與騰訊已經有了戰略合作的歷史。二是因為易迅本身在數碼3C產品自營業務上的優勢明顯，但是在圖書、日用百貨品類以及開放平台擴展上一直存在瓶頸。噹噹的業務與騰訊有很強的互補性與化學反應潛力。

無論噹噹最後是自己走下去，還是委身於金主賣出去，以李國慶而言，至少在近1年內競爭壓力趨緩、自身戰略調整初見成效的時間段內問題不大，他會抓緊把噹噹做得筋骨更強一點、看起來更誘人一點。

「走不出去的是大多數」 中國電影在海外的賣相

http://www.infzm.com/content/94479

我們走出去，不是跟好萊塢抗衡，美國電影的世界市場份額是不可撼動的默認值，我們只能在好萊塢剩下的不到10%的市場份額中跟世界電影競爭。

中國是熟人社會,喜歡從人情的角度,而不是從人性的角度來講故事，但人情不是普適的。

——周鐵東

周鐵東是中國電影海外推廣公司總經理，他最近看了兩部國產電影，一部是《一夜驚喜》，一部是《被偷走的那五年》，「都沒有海外的賣相」。

「《一夜驚喜》是複製好萊塢的浪漫喜劇，只能在中國流行；《被偷走的那五年》是關於記憶消失的，這種故事模型人家多極了。」周鐵東告訴南方週末記者。

「海推公司」是由廣電總局設立，負責中國電影海外推廣的惟一官方機構。周鐵東從事電影進出口近三十年，在美國工作了十年，屬於為中國電影「走出去」開疆拓土最早的那批人。

2012年，中國電影總票房超過170億元，成為僅次於美國的全球第二大電影市場；同一年，中國電影在海外的銷售收入僅為10.63億元人民幣。《泰囧》國內票房超過12億，到北美，黃金檔時間，有一家影院只坐了15個人，最終票房5.7萬美元。在泰國，票房不到4萬美元。

「國內市場是無限的，海外市場容量絕對有限，中國電影絕不可能成為世界觀眾的娛樂主食，充其量只是一道甜點。甜點的供應量都是有限。」周鐵東從不認為中國電影能在海外和好萊塢抗衡。

2013年8月30日，王家衛電影《一代宗師》在美國上映。美國人為什麼要看一部華語電影？這至少是發行公司要使勁操心的問題。

2002年米拉麥克斯發行張藝謀的《英雄》至今還被認為是海外推廣的成功案例，海報的中心是李連杰——北美觀眾熟知的武打明星；宣傳語「一個人挑戰一個帝國」，突出個體反對極權的「普適價值」。韋恩斯坦公司為《一代宗師》能夠說服北美觀眾，使出渾身解數，北美海報上關鍵詞是「功夫往事」——《美國往事》是人盡皆知的經典；「根據李小龍師傅的真實故事改編」——李小龍是美國人最熟知的中國人之一；再醒目地打出「馬丁·斯科塞斯力薦」。

最終《一代宗師》在美國首週末票房245萬美元，位居全美歷年外語片首週末票房第十名。2012年北美上映的21部華語影片，票房加起來也就比這個數字多一點。

但與同周所有北美首映的影片相比，《一代宗師》只排16位。排第一的美國影片《白宮管家》，首週票房是《一代宗師》的十倍。

2013年，周鐵東的電影雜論集《號脈電影》出版，講中國電影海外推廣的道理。在他看來，中國電影走不出去，首先輸在不會講「人類故事」。「《哈姆雷特》拍成《獅子王》風靡全球，我們拍成了《夜宴》，在海外血本無歸，為什麼？就是一個價值取向的問題」。

中國講人情，人家講人性

電影分本土電影和全球電影，好萊塢花大價錢打造的都是全球電影。在Box office mojo網站上，非英語影片在美國主流市場的票房排名，十多年來幾乎沒有發生變化。第一是《臥虎藏龍》，1.28億美元，第二名是意大利的《美麗人生》，第三名是《英雄》，之後是《霍元甲》。前十名裡有四部中國電影，都是武俠或功夫類型。

「價值取向不行， 奧巴馬來也白搭」

對於海外來說，希特勒屠殺猶太人的內容、二戰題材的「主旋律」影片，似乎永遠賣座叫好，好萊塢勝在講述人類的故事。《一九四二》在北京國際電影節的一場放映，只有一位觀眾，加拿大蒙特利爾國際電影節主席羅賽克，他是為電影節選片而來，在現場待了20分鐘後就出來了，他說，「我出來以後就沒觀眾了，我是惟一的觀眾。」

「能驅動海外的導演， 中國內地一個都沒有」

對中國電影而言，海外市場主要可以分為三大板塊：亞太、北美和歐洲。在周鐵東看來，北美市場其實是最不可能的市場。好萊塢影片永遠佔北美市場97%以上，進口影片最多佔3%，而且多在小眾的藝術院線。那3%裡面也有四分之三是英國電影。

「先要搞清楚，誰想走出去」

周鐵東喜歡講西鐵城「空投」手錶的故事：當年西鐵城為了打開澳洲市場，就向澳洲海灘空投西鐵城表。一是白送，一是表從飛機上扔下來都摔不壞，質量得有多好！澳洲市場一下就打開了。海推公司的工作有點像開飛機扔手錶，但中國電影的問題是沒有那麼好的手錶可扔。「紐約時報廣場的大廣告牌我們買得起，但買了又有什麼用？」

雙匯的產品真的賣不出去了？ 瘋狂_de_石頭

來源: http://xueqiu.com/4080074145/32743606

這是我統計出來的雙匯三季度從06年到現在的銷售額情況，由於資產註入我們可以分為11年前和11年後，第二列是總收入，第三列為單季收入。

我看到其中有兩次異常，一次是11~12年的單季負增長，而另一次就是最近的單季負增長，下面我們來溫習一下這兩次負增長，11年3月，雙匯爆發“315危機”其收入情況如下圖所示：

可以看出，在3.31日的報表反應不太明顯，而到了二季報，收入暴降，但是到三季報，收入居然完成了10%的增長，這是為什麽呢？我相信是補貨的原因！

再來看看2012年呢？收入為何下降了？那時候高溫肉已經不行了麽？很顯然不是，一個信息讓我發現了其中的奧秘——氣溫，搜索“2012年 高溫”百度第一頁僅有一條是實用信息，而是發布日期是2012年7月2日，也就是說，這一年高溫來的較早！因此我們看到了這樣一組數據：

2012-09-30             29,058,100,000.000                     ↑9,307,800,000.000

2012-06-30             19,750,300,000.000                     ↑9,888,720,000.000

沒錯，二季度比三季度收入還要高！

再來看看2013年，搜索“2013年 高溫”出現了一個網易2013年8月20日的新聞匯總：http://news.163.com/special/2013quanguogaowenroll/ …，意思就是全國大面積高溫！而這個高溫來的很晚，幾乎全部是在三季度來！因此我們看到了另一組數據：

2013-09-30            32,501,400,000.000                      ↑12,194,900,000.000

2013-06-30            20,306,500,000.000                      ↑10,598,350,000.000

沒錯，環比大幅增長了15%，這也是為何很多研報無腦輸出，認為三季度是旺季的原因，因為他們只會看前一年季度的報表

很多人認為是巧合，那麽我們再來看看2010年，搜索“2010年 高溫”直接出來一個網易2010年8月25日的新聞專版：http://news.163.com/special/00014IPT/2010gaowen.html …，意思又是全國大範圍高溫，再看兩季度收入，又是環比增加17%。

2010-09-30           26,522,800,000.000                      ↑9,946,000,000.000

2010-06-30           16,576,800,000.000                      ↑8,456,030,000.000

最後我們來看看2014年，搜索“2014年 高溫”出來的是5月28日的新聞。這次高溫更加提前了，並且大家都知道，今年夏天不太熱，因此三季度收入肯定不會太好，但是2014年的數據為：

2014-09-30           33,153,900,000.000                     ↑12,110,800,000.000

2014-06-30           21,043,100,000.000                     ↑10,800,600,000.000

三季度繼續環比增加了12%，在我看來是一份非常不錯的環比增速了，但是不足之處是，居然都不怎麽增長了

其實根據我自己的推理分析，我個人認為，雙匯最差的是今年的二季報，而非今年的三季報，雙匯目前遭受了需求回落和冷夏的雙重夾擊，導致收入停滯不前，而又由於產能的增加導致開工率不足，噸利潤下降。

產品老化，拐點聲音不絕於耳，在我看來沒有任何的問題，雙匯目前體量大了，2013年三季報本來就是“虛高”，我個人判斷，今年四季度雙匯的收入大概率上125億（由於小年因素可能又會低於預期一點，雙匯09年一季報因為小年+經濟下滑後周期性反應，銷售額暴跌7%）今年完成利潤增速10%~15%應該是大概率事件。

PS：1.不要忘記今年是超級小年留給我們建倉雙匯的時間可能只有3~4個月，你們準備好了麽？

         2.本人目前持有5%倉位雙匯，未來大概率提高至10%，暫時虧損9%左右。

         3.其實文章的意思是，肉制品銷量和氣溫有一定程度的相關性，如果有人球友有天氣資料，我們可以一起研究一下

        4.雙匯今年應該是四殺——估值殺、氣溫殺、大小年殺、消費下臺階殺。

中國鋼鐵產能能轉移出去嗎？

來源: http://wallstreetcn.com/node/212061

對於中國通過將產能轉移至海外來解決鋼鐵產能過剩的問題，分析師們表示質疑。

如圖所示，彭博社比較了2013年河北鋼鐵以及10個國家和地區的鋼鐵產量。中國去年的鋼鐵總產量為7.79億噸，比圖片中其余國家產量加起來還多，7倍於產量居世界第二位的日本。

今年9月，河北鋼鐵在南非啟動了產能500萬噸的鋼鐵項目投資。世界鋼鐵協會的數據顯示，這一產能相當於南非去年產量的2/3，非洲大陸產量的1/3，卻連河北鋼鐵產量的1/10都不到。

據新華社，南非鋼鐵項目設計年產規模500萬噸，分兩期建設：一期長材300萬噸，計劃2015年開工建設，2017年年底前投產；二期板材、H型鋼或鋼軌200萬噸生產線，計劃2019年投產。

對於河北鋼鐵的計劃，南非資產管理公司Momentum Asset Management的基金經理Wayne McCurrie向彭博社表示，“我覺得很瘋狂。南非的鋼鐵產能已經很充足了，南非經濟不可能在一夜之間大幅增長的”，賣給其他國家的運輸成本又很高。

國務院總理李克強11月13日在河北省指出，中國鼓勵國內鋼鐵、水泥、平板玻璃等優勢產能以投資、租賃、貸款等多種方式轉移到有基礎設施建設需求的東盟國家，實現互利共贏。隨後，河北省表示將在2017年和2023年之前，分別把500萬噸和2億噸產能轉移至海外。河北省是中國第一大鋼鐵生產地區。

研究公司Mysteel首席分析師徐向春告訴彭博社，“在海外建設產能巨大的鋼鐵廠並不現實，500萬噸在中國很平常，但是海外市場仍然很難吸收這些產能。將產能轉向海外不能成為解決產能過剩的主要方法”，而且和政府保證就業以維護社會穩定的承諾不符。

河北鋼鐵公關部主管楊海霞在電話中告訴彭博，公司的項目是“基於對南非及其附近市場的調查的”。“產能向外轉移有利於提高我們的競爭力，全球化將是我們未來發展的主題。”

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

融創賬面現金高達168億 孫宏斌感嘆“有錢花不出去”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/08/4676730.html

融創賬面現金高達168億 孫宏斌感嘆“有錢花不出去”

一財網 張歆晨 2015-08-25 13:20:00

融創中國8月25日發布的2015年中期業績報告顯示，2015年上半年融創中國營業收入為54.43億，同比下降40%;但鑒於此前一系列並購動作帶來的其他收入大增，為集團實現2015年上半年盈利12.57億，同比增80.2%。其中公司權益所有人應占利潤為9.5億，同比增17%。中期不派息。