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馮侖:初識王石、柳傳志


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我們喘過氣後,1993年 就開始全國範圍內找先進。這個跟我過去的歷史有關,我從中學開始就醉心學先進,立志尋找志士仁人。我在初中和高一的時候走過很多地方,還給全國最牛的人寫 過信:到南京找鐘志明,那是文革風雲人物;給黃帥寫信,黃帥不理我;之後又和朋友到上海,因為上海建立了工人理論隊伍,我們想和他們討論,結果他們說我們 是小孩,不理我們。我一直有個信念,就是要結交天下豪傑,所以1993年我帶著幾個合夥人去見全國的牛人。

 

 

第一個見的人是黃向農,現在已經消失了。他是當時海南東方集團最牛的人,做得很大。後來總結出來,我當時去找這些人時,他們接待我們的方式,決定了他們後來的命運。黃讓我們等了一個小時,說好的時間不遵守,把我們晾在那兒。見了以後談得最多的是「鋤大地」,他在公司推行 「大地文化」,就是互相傾軋,他人即地獄。結果他被他底下的人用這套辦法做死。

 

 

在海南半年時間,我們拜訪了四五個特牛的人,他們大多居高臨下地教導我們。的確,我們當時都只有二十五六歲,經營的又是一個特小、特皮包的公司,別人不居高臨下、不產生教導我們的衝動也不正常。

 

 

後 來我們到了深圳,找到王石。見面很簡單,就在他辦公室,談了一下午也沒吃飯,談的都是極認真、極累人的話題——合夥人、社會責任,這是我們擅長的也最願意 談的。他很嚴肅地說,你們這些人都是從理想出發,但面對的卻是利益的問題。他說肯定會有分家的那一天。我們聽了還很不開心,說我們不會分家。他以他的經驗 跟我們講一個專業化問題和合夥人問題,給我們的印象非常深,覺得這個人挺好。

 

 

接著到北京,先約中關村當時最有名的公司的總經理,約不上,因為我們沒名氣。我們說我們是海南做生意的,來取經,最後好說歹說才被接見了。在一個大會議廳,大桌子,他坐得離我老遠。我們出來時,感覺不好。

 

 

然後約了柳傳志,老柳特別認真,他說:第一我得弄懂你們,為什麼你們像孫悟空一樣「嘩」地抓那麼多錢,「叭」蓋一棟房;第二,搞一次認真的交流,不止我們倆聊。後來他把他所有的團隊都叫來我們公司所在的保利大廈開會,開了一下午。再往後,差不多每半年我們倆就聊一次,我們跟聯想的關係變得非常密切。

 

 

柳傳志、王石成為我生意上最重要的榜樣,什麼事想不明白就找他們聊。回想起來,有的不把我們當回事,有的也不談正經事,老柳、王石是1993年我們那一輪學先進給我留下最深刻印象的,所以後來決定鎖定這兩家,不斷地交往。

 

 

有一次在香港,我到老柳在香港的家,受到非常大的觸動。當時以他的身家地位,不應該住在山下一個兩室的小房子裡。他還是跟我談管理、談企業,從來不談庸俗的事,我很感動。我們 在最初賺錢以後,最先買房子是給了員工,然後給了其他合夥人,我和王功權當時是一二把手,卻一直合租一套房子。合租後我得半夜12點以後回去睡覺,因為海南極熱,他太太孩子在,夏天穿脫衣服也不方便,所以我得等他們睡了以後再回去。那時也沒手機,不知道情況如何,反正估計差不多可以了才回去。看到老柳這樣的情形,覺得心氣非常相通。(來源:新浪博客 作者:馮侖)

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馮侖:商業地產發展前景優於住宅地產--解讀 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a010136z1.html

1.住宅大漲無望

2.商業不動產有發展

3.國內的REITs沒戲

【財新網】(記者張環宇)萬通投資控股股份有限公司董事長馮侖6月29日在長江商學院舉辦的投資論壇上提出,未來商業地產發展會優於住宅地產,保險資金的入市,將令市場結構出現改變。

  馮侖表示,目前,相比商業地產,住宅地產的投資預期正在出現變化。「以前,大家投資住宅是希望保值增值,但現在預期變化了,很多人已不抱住宅價格快速回升到以前水平的期望;不僅僅是限購這些政策,未來還可能出現更多的稅收風險,包括財產稅、遺產稅及交易環節稅等等。這使大家開始越來越謹慎。」

  他認為從整體趨勢上講,住宅越來越趨於穩定,市場供需接近於飽和,同時,投資「熱錢」越來越多地轉到非住宅方面。商業不動產正經歷一個快速成長時期,未來5-10年,商用不動產將取代住宅成為下一輪房地產投資的明星。

  「商用不動產的發展,最終會對不動產金融提出更多的要求。所以未來也是不動產金融創新和成長的很好的時期。」在他看來,政策層面對保險資金的鬆綁,意味著商業地產存在更多投資機會

  「(保險)資金進入後,可以更多帶動養老、度假、醫療相關的商業物業,這是市場發生的一個很大變化,也會分散掉一部分住宅的資金。」他稱。

  他認為,對於中國這類新興市場,與成熟市場相比,最大的不確定性在於制度和政策。「實現價值,創造價值都是和制度在打交道,但這個存在較大不確定性。」

  「從地產商角度,現在做住宅地產可能更要具有平常心。」馮侖稱,中國房地產商應努力謀求轉型,不能僅僅侷限於開發商的角色,更是要將地產和金融手段結合起來。同時,分散化投資也是選擇之一。不過,相比新興市場,馮侖更看好發達市場,因其市場成熟且較為規範。

  馮侖同時指出,房地產信託投資基金(REITs)在中國的發展仍面臨資產質量較低、重複徵稅和投資人缺乏等因素的制約。

  「目前國內適合做REITs的資產並不多。」馮侖稱,和美國有很多5年期以上租約的地產項目相比,中國很多地產項目租約都過短,較多為1年,3年期左右的項目都很少。而且,租金回報也很難達到標準

  除此之外,國內的稅收環境仍有待優化,重複徵稅的現狀可能讓很多投資者望而卻步。「首先,收入就很難確定。如果重複徵稅,這樣做就更不合算了。」馮侖稱


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馮侖為何愛講葷段子 東方愚

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「沒想到馬云和柳傳志陷入那麼大的輿論漩渦」,馮侖坐在沙發上側了一下身子說,「像老柳說的『不談政治』,多大點事啊。」

這是2013年7月26日凌晨0:20。在西安出差的馮侖飯局結束回到酒店,接待了幾撥來訪的客人後,絲毫沒有倦意。在我坐下來跟他聊之前,他剛給下屬們慷慨激昂地講了一堂課,期間毫不例外地用到葷段子。

沒錯,任何嚴肅命題到老馮嘴中,都能變得形象生動。他喜歡用飲食男女那點事,來解構週遭的一切,尤其是政商關係:「萬通要做夜總會裡的處女」 「政治家鬧洞房,企業家打呼嚕。有時在洞房裡的動靜太大,我們會提醒他們小聲點,他絕對沒有想過進到洞房」「企業家和政治家應該只是精神戀愛」……

又如馮侖在陳可辛電影《中國合夥人》中原本是沒台詞的,但他主動要求加上一句,慨嘆中國商人不易:「在外頭混其實是『小姐心態、寡婦待遇、婦聯追求』。」這句話老馮之前其實常講,分別指的是服務至上、沒人疼愛、響應號召。

馮侖最愛張藝謀電影《金陵十三釵》中玉墨這一角色,被人欺負過、誤會過,但形象從灰暗到偉大。

馮侖為什麼愛講葷段子?這個問題跟「中國導演為何愛拍古裝戲」屬於同一種範疇。《中國企業家》雜誌去年採訪於1993年最早當選全國政協委員的23位企業家中的幾位,問其生存智慧,「講政治」是異口同聲的回答。講政治是企業家的第一要務,就像拍戲是導演的第一職責,關鍵問題在於怎麼個講法和拍法。

馮侖用看似庸俗的方式來闡明態度、表達憤懣。有時你可能會覺得他打的比方有些過,但他自己清晰邊界在哪裡。他是老江湖,他懂得邊界,不會輕易得罪人,深諳如何做到八面玲瓏卻又彰顯個性。

不過說起來也挺可悲的,二十年前中國商人成為政協委員被視為地位提高的一個標誌性事件,但在此前不久,劉永好兄弟還曾試探政府:如果「上面」有需要,我可以把企業所有權交給國家,自己只保留經營權,結果令人「興奮」,他們後來成為了中國首富。

二十年過去了,如今另一位「中國首富」、三一集團創始人梁穩根卻仍然在說:如果共產黨需要三一,我很高興把它交出去,「我的生命都是黨的,何況廠子」。

與其說梁穩根對執政黨的感情有多深厚,不如說一些中國民營企業家對「安全感」一詞的理解發生了變化。這個時代人人缺乏安全感。不過有人理解的安全感是私有財產權,而有人視人身安全為頭等大事,這至少是種次優選擇,或者說是中國特色的「帕累托最優」。

可是,拱手獻出自己的企業你就一定安全甚至換取到信任嗎?榮毅仁式的傳奇是不可能被覆制的。當然舉榮氏家族的例子也不是太妥當。

馮侖對梁穩根的姿態頗有微詞,但卻表示理解,「在中國,政治主導很多事,連床上事都要主導,能指望它不主導商業嗎?」他的這句話中透著無奈。和許多別的企業家的一樣,他能做的,就是通過結構設置及海外投資等一些安排,來規避風險,防患於未然。

就好比戲裡的周星馳是喜劇大王,而戲外的星爺其實很刻板一樣,許多企業家的真實形象和心態遠與我們看到的不一樣——王石身上的標籤是灑脫、挑戰極限,其實他有著極強的控制慾,而且一直有著成為政治家的夢想,只是屢敗屢戰、心灰意冷。因為無奈而灑脫,和與生俱來性格上的灑脫,是完全不同的。

馮侖亦然。他愛講葷段子也是近些年的事。他對政治也曾熱衷過,他其實想過成為在臥室「鬧洞房」的人,而不只是在客廳「打呼嚕」的人。況且,他根本睡不著,談何打呼嚕?就算打呼嚕,也是假寐而為。他的耳朵通宵豎著,去仔細聆聽、分辨洞房聲音中暗藏和不經意洩露的各種契機。第二天早上起來,他若無其事,講著別人的葷段子。娛樂了大眾,又博得了洞房中人一笑。

如果把過去二十年一分為二,我們會發現2003年至今的十年,是中國民營企業家最為糾結的十年。2003年孫大午事件的焦點是私有產權,2008年黃光裕事件的關鍵詞是政商結盟,2009年杜雙華事件則是國進民退潮的一個縮影,2013年馬云和柳傳志的兩起風波則緣起「談不談和怎樣談政治」 ……這些代表性事件加總起來,是關於企業家在財產保護、政商關係、產業競爭、民眾期望等諸多方面都走向迷失或迷惘的一幅畫卷。

於是許多人緬懷上世紀九十年代的野蠻生長。「你看現在北京CBD一半是當年海南的皮包公司蓋起來的。」馮侖在一次談話節目中這樣說。潘石屹聽了做嬌嗔狀,可謂得了便宜還賣乖。可是如果時間在九十年代停留,雖然野蠻人也會有創新,但生長成什麼樣就很難講。該爆發的問題總會爆發,越延後其破壞性越大。

從某種意義上來講,企業家們今天的焦慮和迷惘其實是正常的。改革開放35年,從沒有一個時刻像今天一樣整個信任與信仰匱乏、危機和戾氣瀰漫。我挺贊同經濟學家許小年的一句話。他說,社會由經濟、制度和觀念三年子系統組成,但現在的情形是經濟子系統發生了重大變化而制度和觀念基本是舊的。

另一個很重要的因素,則是一直以來從傳媒到大眾甚至到企業家,都沒有把企業家群體當成「普通意義上的人類」來看待。沒錯,企業家是推動經濟與社會進步的重要力量,但他們絕非超級能量體。在政治和多元的社會思潮面前,每個人都是平常人。

馮侖的葷段子用戲謔的手法把企業家視為平常之人、庸俗之人,這原本是他自己的一種生存技巧,現在許多企業家感同身受,正引發漣漪效應。從這一個角度來說,老馮是個活雷鋒。

此時此刻,我們看見的是中國企業家正集體變得謹慎,甚至玩起躲貓貓,看不見的是他們可能發生新一輪的蛻變——從價值觀到方法論的蛻變。若樂觀一點,則可說這是企業家精神重塑的一次機會,但若悲觀而言,更多的「棄業家」則可能湧現。

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萬通馮侖:有100個小弟的大哥不如有3個小弟的大哥

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【企業發展如同人的一生】

企業的發展跟人是很像的,人這一生當中有幾個特別重要的環節。這個環節每一次都會有分杈,而這些分杈就表現了你的人生不同。其實企業也是這樣。

在人的一生當中,第一件事是出生,就是你落在誰家裡,落在哪兒,是兵荒馬亂呢?還是太平盛世。這件事已經決定了你後來的很多故事。

第二件事就是學習。上學這件事大概會確定你的價值觀。你是在宗教學校上學呢?還是在一個部隊學校上學,還是在一個中國社會上學,還是在洋人世界上學。形成你的價值觀。

第三件事就是戀愛、出來上班、結婚、娶媳婦。這件事就決定你的社會關係的複雜程度。上班有同事,戀愛有對象,結婚有丈母娘、婆婆這一堆複雜的事,也就是人生的展開就決定了你找什麼樣的朋友和誰在一起。

等到中年以後才發現原來很多事沒想明白,想做一次調整,這叫轉型。又開始了後邊的事情。當然,最後還有進八寶山的故事。整個人生最後一件事是怎麼樣處理死亡。

企業發展同樣面臨這些事情。從小企業長大就相當於一個小孩怎麼樣長大一樣。第一件事是你的出生。比如我跟周總,我們落在哪兒,這件事已經沒法選擇,他做互聯網,我做房地產,我注定了不可能做互聯網。這就相當於你注定了是在什麼樣的家庭。我們每一個孩子都是在父母沒徵求意見的時候出生的。實際上你選擇在哪裡,這件事就選擇了你未來的人生。

 
【我們牛逼是自己,別人牛逼是爹,爹不牛逼的時候怎麼辦】

我們選擇一個企業做什麼和一開始在哪兒做,有非常多的偶然性。但是,我們會有一個分杈,這個分杈是有概率的。是家境好的成功率高,還是家境壞的成功率高?總體來看是家境中等偏下的成功率高。家境特別好的,他的成功很顯著、很耀眼,但多數是不感動人,是有很多別的幫助。家境中下的人,現在能數得上的,中國幾百個企業家多數是家境中等偏下的。當你的出生沒辦法選擇的時候,你的基因中有很多因素決定你成功或不成功。

很多家境特別好的人成功概率很低,我們在海南經常講我們牛逼是自己,別人牛逼是爹,爹不牛逼的時候怎麼辦?我們以前出門的時候老是碰到爹牛逼的人,我們就想問當你爹不牛逼的時候怎麼辦?我們是在這個前提下選擇的。所以我說第一個起點,雖然我不一樣,但我們的未來是可以自己選擇的。

【靠別人活不下去,做好人,別學壞】

當我們進入到第二個階段,在學習和蓄勢價值觀的時候,這個時候我們走什麼樣的路,有時候會迷盲。比如做房地產,是做好人呢?還是做和權力勾結的人呢?是做市場呢?還是做權力?很奇怪,房地產一開始永遠是這樣的選擇。你是靠二大爺拿地呢?還是靠舉手拍賣拿地。在房地產行業當中,現在活下來的都不是靠二大爺,都是好人。

這個好人是個什麼概念呢?在我們早期做企業的時候,好人這個事非常簡單,東北話說講究,你得尊敬人家。同時,做事不能夠欺詐。在海南當時有一句話,海南亂的時候,有的時候是以老闆為客戶,老闆就是你的客戶,以銀行貸款即收入,以調賬為經營。過去那個時候沒有還賬的概念。在海南,好人就是要還貸。另外就是要製造產品,真正為客戶、為社會創造點兒什麼。在海南這樣的情況下,在房地產領域做好人,就是做市場,創造產品。這個事其實非常簡單。

在小公司的時候,人容易學壞。因為什麼?困難太多太多,每一個困難可能都是學壞的理由。每一次增長都可能有一個墮落的機會。但是,你能不能挺得住。從房地產行業來說,非常有意思。到目前為止生存下來的都是走市場路線的、走產品和服務路線的,同時不走所謂權貴路線,不去找他二大爺。凡是走權貴的,然後靠政府,就是灰色交易的,這些房地產公司反而需長大。可能在一個項目上賺錢了,接著就會被拿下去。做房地產有一個特別有趣的事叫做從哪裡拿到錢又從哪裡還回去。你從地上拿到的,最后土地出了事又還回去。

人生在這個階段,也就是在小企業快速成長的階段有很多突破瓶頸,遇到很多誘惑的時候,怎麼樣堅持自己的價值觀?而這個價值觀,簡單來說就是學好。我們自己的公司,當然我們也是面臨這些選擇,我們就選擇好人、好事、好錢,學先進、傍大款、走正道,反正一句話我們就是做比較笨的人。因為比較笨的人往往競爭少,聰明的人競爭太多。當別人都去做一個非常投機的機會,不去做產品,而是在中間倒騰的時候,看似很容易,但競爭的也多。你吭哧吭哧做一件事很慢的時候,競爭者很少。聰明的人都是不斷移動的,只有笨的人才是在一個點上不動,是執著的人。在這個階段,執著,而且選擇正確的價值觀,以好人的心態做這件事情,很容易就活過來了。

【企業上市選擇第一制約因素: 風險偏好】

從房地產公司來說,到了出嫁階段,上市不上市,房地產公司就出現很多問題。在這個過程當中,每一家公司都在選擇,特別是到了上市以後,房地產企業面臨商業模式的選擇,面臨著最終怎麼樣持續成長的選擇。就像人生到了中年以後仍然有很多選擇。在這個地方選擇,以房地產公司為例,我發現有幾個制約快速成長的因素。第一個因素解決風險偏好。增長和風險偏好有很大關係。

在房地產行業當中,增長快的多數屬於風險偏好較大的。風險偏好是什麼呢?就是負債率比較高,激進。我們從早期創業,到中間經過了很多困難,也差點兒垮了,又收拾好了。我們從93年到95年發展的非常快,青春期,撒尿不服,什麼都敢幹。到了96年以後,幾乎出現了很多崩潰性的問題。然後就慢慢的變賣資產、還債再收拾,倒騰倒騰,再讓它慢慢活過來。整個公司的風險偏好比較低,所有的股東,包括我,都已經苦不堪言,不再願意冒這麼大的風險。風險偏好多了,我們就做一些服務性的。房地產的下游是開發,中游是服務,上游是金融。我們就在中下游做很多事情,這樣屬於低負債的業務,高負債業務做得很少,給人的感覺成長很慢。但你在其他領域很領先。

小公司也好,大公司也好,在增長的時候跟治理結構有關係。房地產企業總體起來看,股權比較集中的企業,就是獨裁專斷的老闆,增長的比較快。然後公司股權比較分散的公司,相對來說決策風險偏好比較低。風險偏好也和股權的集中度有關。我們現在知道的很多公司,當年上市前負債率是300%到700%,但是這個老闆就是獨斷,非常敢於賭博,最後就是一把賭過去了,今天成為非常耀眼的一個明星。有一些公司的治理相對比較分散,不大容易集中起來做高風險的業務,增長比別人要慢。

從公司治理來說,一般股權集中超過50%的私人公司願意做冒險的事。現在應該理解萬科為什麼不行賄呢?其實他完全沒有行賄的動機和利益基礎。王石的股份連0.1%都不到,連0.01都沒有。他怎麼樣行賄呢?行賄以後,掙錢給股東了,坐牢是他自己,他能這麼傻嗎?他再傻也不能傻到這個程度。治理結構到這個程度了,股權分散到這樣,一般經理人就不願意行賄,行賄以後個人沒好處。從公司治理來說,一般股權集中超過50%的私人公司願意做冒險的事。現在應該理解萬科為什麼不行賄呢?其實他完全沒有行賄的動機和利益基礎。王石的股份連0.1%都不到,連0.01都沒有。他怎麼樣行賄呢?行賄以後,掙錢給股東了,坐牢是他自己,他能這麼傻嗎?他再傻也不能傻到這個程度。治理結構到這個程度了,股權分散到這樣,一般經理人就不願意行賄,行賄以後個人沒好處。

【為解決問題而創新】

還有一件事,就是你公司所在行業面臨的挑戰,你怎麼回應這個挑戰,也就是創新的壓力。在中國目前的房地產行業中,總體來說創新的壓力不像互聯網這麼大。因為我們80%的時間和80%的行為都在人造空間裡完成,房地產的使命是創造有價值的人造空間。如果人不改變這種狀況,也就是說不改變人在人造空間裡生存發展,我們這個行業就不會消失。

我們總是要研究,研究在空間裡怎麼樣提高租金回報,這就是創新。最後我們發現在空間裡的租金回報和人的行為還有關係。總體來說,站著不如坐著掙錢,坐著不如躺著掙錢。當你讓一個人在寫字樓裡始終站著的時候掙不著什麼錢,但坐著掙錢,比如吃飯、開會,都可以掙錢。站著最不掙錢,百貨公司裡的人都拎個包站著,都不買。為什麼躺著掙錢呢?比如纖體、美容、spa,躺著掙錢。另外,八寶山告別廳也是躺著,45分鐘收2千塊錢,50來平米,一年可以收700萬租金。我們怎麼樣讓人進到這個空間裡坐下來、躺下來,就能有回報。這都得創新。實際上在房地產領域,看似不敏感,但這些積累的微小的創新活動都跟公司長久的生命有很大的關係。

除此之外也有很多大的戰略創新。這個創新就和互聯網有關。互聯網時代,我們作為傳統的房地產企業,我們也非常關注。我們也在想一個問題,它對我們創新的意義究竟是在兩條腿基礎上再長出一條腿,還是製造一個新動物。馬云總在跟我們講互聯網是一個新動物。我就在想,我們如果是傳統企業,弄點兒互聯網,就相當於長出第三條腿,前兩條腿怎麼協調?就相當於傳統百貨又弄了一個網站,這就叫長出第三條腿,往往協調性反而不好。我們已經是老動物了,怎麼做成新動物?馬云講的很徹底,我就是要殺掉百貨公司,我就是新的。你們是百貨公司,又要保舊的,又要做新的,等於是左手養大的東西殺右手,下不了狠心。

後來我們在五年前做了決定,第一是在傳統領域也長出第三條腿,在客戶服務、服務界面、內部管理等等方面。更重要的是我們做立體城市這個模式,跟傳統的房地產完全斷開,是另外一組人,另外一組思維,也是為了消滅傳統房地產的商業模式。傳統房地產是縱向模式,和很多傳統商業模式一樣是從產品設計研發一直到售後服務,這是縱向的模式。

但是,互聯網時代出現了一個平台模式是橫向模式。現在很多巨大的互聯網公司都是平台模式。我們就嘗試在房地產行業,在城市化過程中建立一個房地產的平台模式,最終可能使我們傳統的縱向模式的房地產企業依附於它。我們今天要在淘寶上開店,我是縱向的,就是開店的,但我放在它上面開,它是橫向模式。

【有100個小弟的大哥不如有3個小弟的大哥】

其實企業無所謂大小,只在好壞。我們一直講一句話,結構關乎生死,規模只在乎體面。一個公司的結構決定你是生是死,大小是個面子問題。走到哪兒,後面100個小弟和3個小弟,100個小弟的大哥就牛逼。你要給小弟出糧,出糧就是發工資,負擔也很重。也可能你是貸款當大哥。你這個大哥就沒有意義。我只有3個小弟,但我們是自己家掙的錢。我們更重視結構,財務結構、業務結構、人員結構,而不在乎短期的階段性規模。

我們作為一個小企業,我們沒有辦法選擇我們的出身,但我們可以選擇價值觀,你是做好人,還是做一般的平庸的人。好人也分普通好人和傑出好人。你可以選,也可以選擇做個稀里糊塗的人,還可以選擇偶爾乾乾小壞事的人,也可以選擇成為兩院院士,要麼坐牢,要麼到醫院,你都可以選擇。這個階段,對小企業成長很重要。選擇完了以後,你要上市不上市,資本結構,這也是個選擇。再到最後,可能要選擇否定自己,重新創新,然後讓公司適應新的競爭環境,然後再出發。

一個小企業的成長歷史,我大體描繪了一下跟人生的階段是一樣的。我們有很多選擇的岔路口,但我們一定要在關鍵的時候做一個慎重的判斷,我的感覺就是聽大道理。什麼叫大道理?大道理就是只有少數人做而多數人說的道理。小道理是所有人都做,但是不說。大道理是說的人很多,但做的人很少。你就選這些道理,大體上不會錯。比如不行賄,這做起來非常之困難,大家都知道,有時候碰到特別事情。但是,你堅持這麼做,你就會有未來。

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【追夢者說】馮侖:追求理想,順便賺錢

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「做企業永遠面臨兩種選擇:追趕或轉型。如果做跟隨性的決策,那麼企業家很輕鬆;轉型很累,並且有風險,但可能成為行業領導者。馬云當時完全也可以做個庸俗的中介公司,那叫跟隨;但是他轉型做電子商務,今天就成為領導者。」

「我所講的『野蠻生長』特指的是1993年之前,對於今天創業的人來說,我認為理想豐滿不應該是野蠻生長之後的事情,而是從創業第一天開始就要理想豐滿。因為創業者所面臨的法治環境已經比我們那個時候不知道好了多少。」

在中國地產界,少有人有馮侖這樣的學歷背景——本科在西北大學讀經濟,研究生跑到中央黨校鑽研馬列,所創立的企業走上正軌後他又去社科院拿了個博士學位。

馮侖還被打上「92派」企業家的標籤。1992年,一批在政府機構、科研院所的知識分子受小平南巡講話的感召,紛紛下海創業,成為今天中國商界的中堅力量。創立萬通之前,馮侖就先後在中央黨校、中宣部、體改委這三個體制內單位工作過6年。「92派」的代表中,還有當年的萬通六君子——潘石屹、易小迪等等。

馮侖愛講段子,尤其喜歡用男女關係來闡述他對企業和政府關係的思考,比如「政府不要到企業的懷裡亂摸」,這也是他給公眾和朋友留下印象最深刻的性格特點。某場論壇上,馮侖沒有講段子,同場的嘉賓、復星集團的梁信軍還有些不習慣,演講中數次提及。

「我這個人本身就比較粗俗,後來發現這樣更容易被人理解和記住,就慢慢形成了這樣的說話風格。」馮侖說。

另一位以說話風格犀利而知名的思想型地產商任志強,卸任後開始創辦書院,試圖對民眾進行啟蒙。相比而言,馮侖自言暫時還沒有「布道」的慾望,他現在的重點,還是做好萬通、參與各種公益事業,並且試圖用一個「立體城市」的概念來改變大城市病的現狀。

2013年12月7日,在那間擺滿了線裝書的辦公室內,馮侖接受南方週末記者專訪,談論自己對於房地產行業、大城市病以及企業家身份定位的思考。

「轉型很累,但可能成為行業領導者」

南方週末:十年前,為什麼會想到去紐約的世貿新址上做一個「中國中心」,當時的萬通已經發展到需要海外佈局嗎?

馮侖:「中國中心」是我對房地產企業的一個夢想,不是為了海外佈局。「9·11」發生後半年,世貿中心的重建方案出來了,極有想像力的一個設計,遠看是展開了裙襬的自由女神,標誌著美國的自由精神不垮。

第一次知道這個設計,是我在北大上課時聽美國哥倫比亞大學一個教授說的,當時我就有一種衝動,想參與這個地球上最具挑戰性的房地產重建項目。

第二年去美國哥倫比亞大學讀書時,我找到了紐約合作組織,跟他們說想買5萬-10萬平方米做中國中心,隨後就開始了漫長的談判。

南方週末:這是一個夢想和挑戰,但並不一定賺錢?

馮侖:賺錢不賺錢固然很重要,更重要的是,藉著做「中國中心」,我們得以研究房地產在隨著經濟成長的過程中商業模式的變化規律。紐約是人均GDP6萬美元的市場,當時北京的人均GDP才5000美元。在5000到6萬美元之間,到底房地產都發生了哪些故事和變化,怎麼提升和進步,我把這個路徑找出來,就能知道萬通未來應該怎麼走了。

回國之後,我開始提美國模式,推動萬通從住宅向商用不動產、工業地產的轉型,就是從價值鏈的下游製造業,更多地向價值鏈的中游和上游聚集。傳統的房地產是用開發來推動銷售,萬通的轉型是由服務業帶動開發和銷售。

所以說這等於是完成了我在房地產行業中的一個夢想。房地產終極的路線圖是什麼,通過中國中心,我完全搞清楚了,對萬通的未來也起到了一個路牌的作用。在這個過程中,我去了五十多次紐約。

南方週末:當時的萬通發展很順利,是需要一些挑戰,還是遇到了瓶頸,需要進行模式的改變?

馮侖:不是瓶頸,我是在做一個選擇。做企業永遠面臨兩種選擇:追趕或轉型。如果做跟隨性的決策,那麼企業家很輕鬆;轉型很累,並且有風險,但可能成為行業領導者。馬云當時完全也可以做個庸俗的中介公司,那叫跟隨;但是他轉型做電子商務,今天就成為領導者。

跟隨並不等於錯,住宅這幾年在中國的發展依然很好,如果萬通和我把所有的精力都放在住宅上,我們在住宅領域的規模肯定要比現在大很多。但是有沒有未來呢?我放棄住宅,去做轉型,是一種犧牲,但我擁有了未來。能不能成功,概率一半一半。這就是企業家。

當年馬云找投資的時候,我們投了他的競爭對手ebay易趣,當時確實是易趣強、馬云弱,結果最後看走眼了。所以我說風險一半一半。我們現在選擇的這個轉型,成功率也是一半一半,但是企業家就要做這個決定。

南方週末:這幾年中國房地產企業紛紛去海外蓋房子,跟國內的商業環境和房地產發展有關係嗎?萬通又是基於什麼考慮?

馮侖:這是一個偏見。我一直說,做房地產,中國是天堂,因為中國的市場巨大,人巨有錢,中國人又特別喜歡房子。為什麼不在中國本土市場做,非要跑海外做?我們就兩個理由,一個是我剛才講的,在海外做一個小的項目,做成標竿來引導國內,搞清楚本土的房地產的未來模式和增長路徑。

第二,本土的客戶有要求。比如我的客戶想去台灣,我就在台灣做了一個;他想度假,我就給他做個度假產品。我只是為中國的客戶提供服務而已,不是抽象地說非要做海外業務。我們又不是新加坡,本土業務太小,做大了就必須發展海外。中國房地產企業做海外業務只有這兩種可能是贏的,其他贏的概率都比較小。

「立體城市的核心是 就業機會,而不是居住」

南方週末:最近五年,你的工作重心轉到了「立體城市」,從設想到落地,你用了「牆上的美人和炕上的媳婦兒」來形容。

馮侖:五年前,一個朋友送我一本非公開出版物《中國夢》,其中有一個超級想像,是做一個系統的巨構建築,來改變現有城市的問題。

後來跟這個作者見面溝通,我提出來巨構建築做不了,垂直向上的城市,商業上倒是有可能實現。巨構建築這個想法給我的啟發是,城市實際上是可以提高密度的,在有限的土地資源上更有效地利用空間,這可以說是人類共同的願景。

把城市立起來之後,農業可以在頂層,辦公室可以在30層,警察局在20層,醫院在10層,所有相關產業和社會機構縱向存在。生活在這種城市中,節省下來的時間成本以及交通減少帶來的環境改善,更有幸福感。

過去的模式是錯誤的,政府圈地,開發商賣住宅,攤大餅,結果越來越遠。大家離幸福生活就越來越遠。

南方週末:為什麼用自己和企業家朋友的錢做立體城市,而不是放在萬通集團的架構裡?是因為相對而言,這個項目風險更大嗎?

馮侖:從一開始做立體城市,我就說了是追求理想、順便賺錢。我把利潤排在了第二位,第一位的是靠使命感去驅使。

正因為這樣,股東們起初覺得不一定能賺錢,所以不願意投資。沒事,我自己拿錢做。等到商業層面上有點眉目了,劉永好他們也進來了,成為我的合作夥伴。做到今天,在西安和溫州都落地之後,萬通股東們的看法開始改變了,未來應該還是會納入萬通集團。

2012年一年我飛200次,這麼折騰這事,還自己掏錢冒險,是為我自己嗎?沒有強大的使命驅動和價值觀牽引,根本不可能。

南方週末:立體城市要解決的是大城市病,應該在北京、上海、廣州這樣超大城市做,才更有價值,但是目前落地的都是二線城市,這是「曲線救國」嗎?

馮侖:夢想落地的時候,我們面臨著三個成本。第一,財務成本,這是硬成本;第二,制度成本,這是軟成本;第三,我個人的機會成本。

制度成本看的是哪裡適合創新。北京的市場很大,財務成本肯定是合適的,但是北京的體制有多複雜你知道嗎?在北京做創新要面臨的制度成本是巨大的。所以我們先選在西安這樣的二線城市,制度成本低。

第三個是機會成本,做了立體城市之後,一年到頭跟萬通的人交流的機會就少了很多。也有股東批評我,說我把精力都放在立體城市了。但我只能去衡量,等立體城市變成一個成熟的模式。

每天我都在算這三個成本,一出差我就在想,今天一天可以安排5件事,我選哪個事。因為這三個成本,我先選了二線城市,但是未來一定會在北京和上海。

二線城市為什麼選擇在新區做?因為新區用的是新規劃,制度成本更低,老區的規劃衝突就多。先在新區做,我們找到了跟傳統規劃模式相磨合的辦法,做成了一個規劃導則,現在即便在老城區做,也能說服城市管理者們來接受了。

南方週末:聽起來,這些制度的突破和創新,還是少不了一個願意接受新鮮事物和變革的地方領導。

馮侖:立體城市如何在溫州落地?非常偶然。我一個朋友,有一次坐飛機恰好跟當地一個官員鄰座,朋友手裡拿著我那本《理想豐滿》的樣書。兩個小時的飛行途中,這位官員看完了樣書,就說要找我去溫州坐一坐。

中國正好處在改革年代,改革最大的好處就是人們在本能上認為有些事是可以改的。所有的官員、企業家、民眾都對未來的美好生活充滿期待,對於變革又不拒絕,所以總有機會。

南方週末:把工作、生活、居住都放在這樣一個立體城市裡,是避免睡城的好辦法,但是如果有的人就是希望孩子能去北京四中讀書,老人能去協和醫院看病,而這些最好的資源又都在市中心,怎麼辦?

馮侖:睡城是平鋪直敘的低密度居住區,而且不具備城市的大部分功能。一個建築綜合體最多是7種功能,城市有一百二十多種功能,立體城市現在的規劃是能實現六十多種功能。

在立體城市,核心是就業機會而不是居住。我選了醫療健康產業,以這個為核心來展開城市的規劃、設計和發展。為什麼選這個行業,因為醫療行業的就業係數高,一張病床可以帶動4-6個就業。

至於北京四中和協和醫院這樣的需求,要麼我們想辦法引進儘量匹配的品牌,實在要求太高的極少數人,我們就不管了。我們能做的是儘量把生活配套的品牌做到能夠把多數人留在這兒。

「守本分,有期待」

南方週末:2013年6月份,柳傳志在「正和島」表達的「在商言商」,引發了關於「企業家該不該談政治」的熱議,你站在哪一邊?

馮侖:2013年年初的亞布力論壇上,我就講了六個字「守本分,有期待」。當時大家調侃我,其實這個事我想了很久,直到今天,這六個字依然是我在這個問題上的基本立場。

企業家首先要守本分。企業家的本分是什麼?代表所有的投資人,經營好你的公司,創造利潤、擴大就業、完成稅收,提供更好的產品和服務。

所謂有期待,我們期待社會更法治、更好地保護所有人的權利,包括公民的財產權、人身安全、發展的權利和自由呼吸的權利。

另外,期待政府轉型,加快改革。把市場的東西還給市場,政府不要在市場的懷裡亂摸。

南方週末:光期待不行動,有用嗎?

馮侖:民營企業家的期待,我覺得很重要。我們的期待得讓政府聽得見,並且有回應。比如三中全會說要讓市場在資源配置中起決定作用,要處理好政府和企業、市場的關係。這方面的期待有回應,我們就高興,就鼓掌,然後再去期待別的事。比如現在霧霾嚴重,大家又發牢騷,政府回應說要治理空氣,這是企業跟社會和政府良性互動。

期待不等於我要行動。我也期待法治民主,但只是期待而已。期待了不來,那也沒辦法。我又不是政治家,又不是專做社會活動的。

南方週末:期待有兩種,一種是內心默默期待,還有一種是把期待表達出來。

馮侖:表達是對的。企業家有期待就要表達,我們覺得政府對於微觀活動管理太多,就要表達;政府管制太多、審批太多,我們也要表達。但我們的表達得有個範圍和前提,就是守本分,跟你本分有關的你表達;越過本分,儘量不表達。

比如很多公知討論的話題,我跟企業家朋友聊天的時候,就一再說,這事我們不表達。因為第一,我們不專業,不專業就不要說話。第二,公知要生活在媒體中,這是他們的本分。我們生活在市場上,買賣是我們的本分,我們不能到別人的地界上去守他們的本分。假如我老站在婦女的角度表達,你們肯定覺得挺怪。

南方週末:所以是一個有尺度的表達。善於把握尺度,這跟你在中央黨校讀研究生,後來還在體改委工作過有關係嗎?

馮侖:那倒沒關係。這是我這幾年的一個重要的反省和思考,就是企業家究竟應該在社會中扮演什麼角色。反省到年初的結果,就是「守本分,有期待」。

過去二十多年來我的本分就是做生意。哪天我不做生意,又回大學教書了,可能會跟他們論一論,但是現在不會。

延伸一下,應該是三句話,守本分、有期待、善於表達或者正確表達。民營企業家如果把這個問題處理好,就是進步和成熟。三中全會說要提升國家治理能力和體系的現代化水平,這事情就該黨中央、國務院管,這就是他的角色。如果說他不管這個事,老管企業賺不賺錢,角色扮演就錯位了。一個成熟的社會,就是政府管好政府,政黨管好政黨,企業家管好企業,公民遵紀守法。

南方週末:你先寫了一本《野蠻生長》,然後才寫《理想豐滿》,是不是說野蠻生長之後才能理想豐滿?

馮侖:我所講的「野蠻生長」特指的是1993年之前,對於今天創業的人來說,我認為理想豐滿不應該是野蠻生長之後的事情,而是從創業第一天開始就理想豐滿。因為創業者所面臨的法治環境已經比我們那個時候不知道好了多少。

南方週末:你曾經採訪過公司的兩個80後,問他們20年之後的中國夢,你自己怎麼回答這個問題?

馮侖:非常簡單,希望中國有一個法治基礎上充滿競爭和富有活力的市場經濟體系,這是我企業生存的一個最重要的環境。如果說再有期待,當然是希望法治成為社會秩序、人與人之間最大的一個安全保障,而不是領導批示。第三,希望天更藍,水更好,生活的自然環境也要有安全感。

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馮侖:找創業合作夥伴,就要像女人挑老公一樣謹慎

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0109/57762.html

雖然電影《中國合夥人》人中說“不要和兄弟合夥做生意“,但是i黑馬,細想來如果這三個好哥們不是互相合作,新夢想也不可能取得這麽大的成就,在美國上市。i黑馬見過很多創業者,其實很多公司都有創業合夥人,究竟怎麽選擇創業合夥人?馮侖認為――要像女人選擇老公那樣精挑細選。以下為馮侖自己寫的,創業合夥人如找老公論:創業相當於人生,我個人覺得更像女人的人生,不像男人的人生。我們老說投資的事要用女人思維,不能用男人思維。什麽意思?第一件事,女人都是終身大事,男人都是娛樂快活思維。你比如說你看《非誠勿擾》,這種相親節目,都是女挑男,因為女的正經認真,一見到男的,就把這事與終身大事聯系起來。所以選合作夥伴特別認真。但是很多男性思維,總是說先整了再說,這個回頭再說吧,該結婚就結婚,男女在對待終身大事的問題上有點區別。所謂終身大事就是要求我們去了解彼此的價值觀、性格、出身、背景和身體情況各方面層,這是選合作夥伴非常重要的事。 首先價值觀這件事挺重要,你會發現今天凡是做的還可以的企業,他們當初都有一些夥伴,這些夥伴最後沒有變成發展當中負面的因素,反而是很大的幫助。我在海南的時候碰到一個故事,突然有一天收到一個短信,說誰誰誰回來了,你願不願意見,我說這人21年前卷款潛逃了,怎麽回來了?我說行。然後那天晚上就見他,先給我看身份證,再給我看護照,這是什麽意思?他說,這說明我現在是幹凈人,是中國合法的人。你看如果說這合夥人的狀態,選的合作夥伴,假設我們6個人有這樣的大哥,那故事肯定完全不一樣。在海南實際上還有一些故事,曾經在海口創業的時候,有一波合夥人跟我們一樣也是學生,後來這夥人彼此之間搞得特別痛苦,不是你把我送進去,就是我把你送進去,然後你出來我再進去,不停這麽循環,最後企業大概火了兩三年就沒了。你選擇合作夥伴的時候,實際上跟找對象一樣,價值觀一定要一致,這樣你們兩個可以同甘共苦,一直走下去,可以化解很多危機。合夥人價值觀一致還有一個好處,就是即使當你們分開的時候,也不影響你們繼續做朋友。所以大家對於價值觀上的默契,和對是非觀點的判斷其實是選擇合作夥伴最重要的,這和女性一開始終身大事思維是一樣的觀點。一開始你要有超出錢的想法,最後掙錢,這是最理想,而不是上來一開始完全是一個湊合的事,因為你有錢我有關系咱倆先對付弄了,這事最後都會掰,掰不怕,關鍵是要掰得好看,到最後還能回來見面這是比較好的。所以開始找夥伴這個事,的確在價值觀方面需要更多的審視,不完全是你有錢我有關系他有產品最後湊合一塊,這可能短時間會好,但是接下來會很麻煩。如果說講創業的經驗和體會,我現在觀察到的很多都是這樣。馬雲他們也是很成功的,十幾個人最後做得很好。當然也有不需要夥伴,上來自己一個人做的。昨天我和一個老江湖聊天的時候說這個時代快過去了,今天這個時代創業的人都會有夥伴。20年前我跟劉永好一塊做生意,那時候沒有人敢做生意,只有非常少的人做生意,這些人慢慢發展到江湖大哥,完全就是一個人,下面一堆職業經理人,他們是這個模式,但是他們兄弟後來也有變化。那時候更多是一個英雄帶領一群人,現在更多是幾個股東合夥開始做一個事情。在幾個人合夥的時候,整個價值觀體系非常分散,價值觀這個事說大不大說小不小,它重要在哪兒,非常有意思,重要就在於人和人之間有同又不同,坐在一塊兒聊天吃飯似乎是相同的,一出門思考的事判斷的事都不一樣,相當於兩個教徒,一個基督徒,一個穆斯林,坐那兒說話彼此都知道,你說什麽我說什麽,你的書我也懂你的字我也認識,但是一出門一個找上帝,一個找真主,完全不一樣。價值觀是什麽,走得越遠差距越大,離得越近越看不出來,比如走二十年,你發現這個穆斯林是一種人生,基督徒是一種人生,佛教徒又是一種人生,無神論者是還有一種人生。另外經歷的事越多,你發現價值觀差距是非常之大的。前幾天在新加坡跟張勇了解,海底撈現在在新加坡開,洛杉磯也開了。大家聊的非常開心是因為價值觀的一致性,而不是賺多少錢。實際上一開始選夥伴價值觀的事情,相當於我們找一個精神上和未來發展方向、生活方式上的夥伴,所以這個事情非常重要。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:馮侖 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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馮侖:我為什麼和莆田人一起搞醫療

http://www.iheima.cn/thread-1475-1-1.html
我一直在做一個「立體城市」的計劃。在一平方公里聚集8-10 萬人,要靠一個產業,但不是房地產。

於是我們就面臨怎麼選擇產業。我們提了三個標準。第一,就業係數高。越牛的服務用人越多,高端的醫療健康產業,大概是一張病床提供四到六個人就業,這些人工資還不低。

第二,需求大。我們要找的行業要有吸引力,而人們對健康的需求是無限大的。

第三,高增長,不可替代。我們找到了醫療健康產業,把它定為主導產業。這個行業目前分三部分:國有的,民營的,外資。高端外資現在不可能來中國,國有的這部分又受體制約束,醫院增加幾乎為零;而民營的新增了一千多家,所以一定要跟民營打交道。

我們研究發現,一萬多家民間醫療機構中,八千來自莆田。莆田有一個莊(東莊鎮),莊裡有四個村,裡面有三個家族,就是莆系的源頭。這樣我就開始往莆田跑,今年春節還專門用幾天到莆田看:為什麼八千家醫院都由莆田人掌控,怎麼樣去跟他們合作。我在那兒看見一個很有趣的現象:四個村裡,房子最高的那家就是外邊掙錢最多的。我們找到了整個那一帶房子最高的一家,裡邊住的就是整個莆田幫的帶頭大哥。這個大哥告訴我,我還不是真正的大哥,我是跟我叔叔出來混的,十四五歲父親去世後就跟著叔叔在街上耍雜耍、翻跟頭、賣狗皮膏藥。

我們走了很多地方,最後在一個廟裡找到老人家。這個廟在山上一層一層疊上去,大概有四五層。老人家穿著非常光鮮,戴個眼鏡,顯得非常有城府,很從容。他說我已經離開這個行業十多年了,現在主要管這些廟。這個時候我才發現什麼叫領導,領導就是管精神,管未來,管生死。

廟在當地非常重要。莆田人拜的都是女祖宗,比如媽祖,還有這個姑,那個娘。男人不管在外面做生意跑多遠,家裡的原配是不離婚的。蓋高樓把母親和妻子放家裡,每年過年回家不管多遠都要回去,拜見太太和母親。那幾天整個村裡都是很牛的車。而平時這個叔叔,就照顧這些母親和太太的精神世界。

領導要這麼管:管住了女人的精神世界,最後每年過節,男人不管在外面多掙錢多牛還得回來。

他下面才是大哥。大哥就像CEO,管具體事,招呼各門各派聚集。有意思的是,所有的莆田做醫療機構的朋友,沒有一個是學醫的,也不會看病,但是他們發展了民間醫療事業。我們發現這是中國醫療產業當中最活躍、最有進取心和最進步的一個力量。莆系醫療經過了二三十年的演變,從電線杆底下奮鬥起,貼小廣告,一直到現在登堂入室,接受各種投資,有十幾家上市公司。

從房地產來說,我們覺得我們與這個行業有巨大的互補性。到目前為止,所有人類活動80% 在人造空間裡活動,我們的工作是創造固定的人造空間,房子。醫藥生物技術、看病,再發達,最終都要回歸到房子裡邊活動,這個成本佔了很大一部分。

所以我們跟他們的合作非常簡單:創造他們所需要的有價值的人造空間,提供不動產服務,讓他們成為我們的客戶。

( 馮侖在「黑馬運動會」上的講話,有刪節,未經本人審閱。)
—整理/柯實
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傳馮侖或將賣掉萬通地產 重組後的新管理層面臨挑戰

http://newshtml.iheima.com/2014/0808/144798.html

嘉華將改組萬通地產?

8月8日萬通地產的臨時股東大會將決定萬通地產未來的走向,萬通新一屆董事會成員將產生。上月底,萬通地產公告的董事候選人名單,今天的臨時股東大會也許將讓萬通系人馬全面退出董事會,從而失去對上市公司的控制權。讓我們先來比照一下董事成員先後的變化

新一屆董事候選人:

江泓毅、姚鵬、涂立森、李虹、趙震、馬健

上一屆董事名單:

許立、云大俊、姚鵬、鄭沂、李萌、張國安、趙震、孫華、馬健

要看明白這份名單的玄機,首先要知道萬通地產的股東構成:萬通控股持有萬通地產51.1%股權是第一大股東,其他股份散落於各種小股東,排名第二的股東也只持有1.3%的股份。再看萬通控股的股東構成,其最大單一股東是有25.9%股權的泰達集團,其次是有23%的北京嘉華築業實業有限公司(下稱嘉華實業)。但即便不算馮侖的一致行動人所持有的股權,僅馮侖通過多家公司就控制了超過27%的股權,是萬通控股的實際控制人,從而也實際控制著上市公司萬通地產。

再來萬通地產兩屆董事名單對比,萬通系的老人除了姚鵬,許立、云大俊、鄭沂均不在新董事名單之列。兩屆均在列的成員中,趙震是泰達集團的代表;馬健是嘉華實業此前在萬通控股的代表,去年開始任萬通地產董事。

萬通地產新的董事候選人中,李虹是北京盛世興和房地產經紀有限公司總經理,該公司是嘉華實業旗下企業。涂立森是從萬通控股副總經理;江泓毅會是未來新任董事長,他從去年10月起任萬通控股董事總經理,據嘉華人士透露,他們是嘉華的實際控制人王億會找來的職業經理人,當然代表的是嘉華的利益。

此番6名候選人的數字也突破常規,由於董事會是會議機構,董事會最終人數一般是奇數。唯一留任的「萬通老人」姚鵬將出任總經理,他與嘉華的實際控制人王億會以及馮侖,三人曾在中央黨校有過交集。

不管怎樣,把持了萬通地產董事會7年之久的萬通系高管,幾乎要全面退出,隨之而來的是,嘉華系全面上位。能夠達到這個效果有兩個可能:一是馮侖及團隊仍然手握大部分的股份,但將相應的投票權讓渡給嘉華;二是馮侖控制的股權直接交易給嘉華,由嘉華來完成重組。我們更傾向於相信後者的可能性更大。

可以確定的是,重組必將在擁有萬通地產51.1%股權的萬通控股的層面發生,在萬通控股層面,馮侖與嘉華的股份差距並不大,個位數的轉讓也許就能讓萬通地產的控制權發生變化。萬通控股的股權會怎麼變化,目前還無法得知進一步消息。

結合前一段時間宋衛平的輾轉騰挪與綠城重組,此刻馮侖的行動到底代表著什麼——理想的踐行?缺錢套現?水到渠成?不得而知。

馮侖的志向

被譽為「地產思想家」的馮侖自從2011年卸任萬通地產董事長之後,在公眾場合談及最多的是他理想中的「立體城市」,他甚至將之譽為自己人生的下半場。

馮侖一直在思考萬通的未來,終於在2011年,把萬通實業(非上市部分)轉變為一個投資控股公司,更名為萬通控股,完成了萬通體系架構的搭建。「未來,我們主要是以萬通控股作為整體萬通的代表,來與資本市場和行業進行互動。」馮侖在萬通控股更名發佈會上對媒體表示。

萬通控股圍繞地產投資打造了兩大業務方向:直接投資和基金投資。涉及房地產開發、工業地產、基金管理和資產管理等領域。同時,在地產基金業務領域進行了廣泛開拓,包括和泰達、華潤信託的合作。2010年,萬通控股首隻商業地產基金順利發行,截至2013年,萬通體系基金的規模已經達到75億元,旗下有超過十隻基金,其中涵蓋了高風險高收益的開發型基金、中等風險中等收益的增值型基金以及低風險低收益的分紅型私募REITs基金,完成了地產私募基金的全產業鏈覆蓋。

房地產投資的權益資金不再僅僅依靠房地產公司的自有資金,而是由市場上各類資金彙集為基金形式合夥投資,開發商的角色變成了基金管理人、開發管理人、資產管理人等「輕資產」的專業服務商。

資產管理和基金業務是未來發展的重頭戲,是馮侖給萬通控股的重新定位,包括在紐約的中國中心的海外業務。馮侖希望找到獨特的資產管理方式和業務模式。通過幾番輾轉騰挪,可以看出,馮侖以「立體城市」和紐約「中國中心」佈局未來,而對承擔主要的住宅開發和商業不動產業務的萬通地產興趣不大。「用創新和變革來應對複雜和多變的政策、體制以及市場環境。」馮侖曾對媒體表示。

嘉華是誰?

資料顯示,嘉華實業是一家以房地產開發為主業,通過投資參控股多家企業而形成的綜合性企業集團,涉足的產業主要包括房地產開發、礦產投資與開發、金融投資、會展業(北京行業所熟知的北京四季房展為嘉華旗下企業承辦)、高端體育賽事舉辦(嘉華實業投資把意大利超級杯引進了鳥巢)等。參股萬通控股,持有23%股份,是萬通控股第二大股東。

這家低調的公司可查詢到的信息不多,最近的一個動作為,其位於北京海淀上莊鎮的「都海田園山莊」項目開工。嘉華還投資了山東臨沂市蘭山區西部新城建設項目,總佔地面積約為18平方公里。

2005年1月,山東鄒平西王實業有限公司、延吉吉辰經濟發展有限責任公司與王憶會、郭五一、岳山三名自然人簽署《出資人協議》,對嘉華商貿增資並更名北京嘉華築業實業有限公司。王憶會持有延吉吉辰經濟發展有限責任公司57%股權,而延吉吉辰持有47.42%股權是嘉華實業第一大股東,王憶會成為嘉華實業實際控制人。

鄒平西王和延吉吉辰當年曾是先鋒股份(萬通地產前身)的第二和第四股東,嘉華實業持有24.94%先鋒股份法人股,成為第二大法人股東;第一大股東萬通星河實業有限公司持股比例為28.99%,馮侖是該公司實際控制人。

2006年6月,嘉華實業將持有的2294萬法人股中的1065萬股,以5644.5萬元價格轉讓給萬通星河,萬通星河持股比例上升為44.57%,馮侖真正獲得了對萬通地產的控制權。此後,嘉華實業在2009年兩次通過二級市場減持,股份下降到5%以下。嘉華實業與萬通地產的直接聯繫最後出現在2009年度萬通地產年報裡,嘉華實業仍為萬通地產第二大股東,但持股比例已降為0.93%。

九曲十八彎之後,此番,嘉華要捲土重來。

萬通地產的前世今生

通過以上分析,已經可以看出故事裡錯綜複雜的股權關係。而萬通實業與先鋒股份的關係同樣複雜,馮侖與王憶會有10年以上的交集。

1998年12月,北京順通實業公司聯合山東鄒平糧油實業公司、鄒平西王、延吉吉辰以及中國建築第一工程局第五建築公司共同發起設立北京先鋒糧農實業股份有限公司。並於2009年9月在上交所上市。延吉吉辰是先鋒股份的第三大股東,王憶會是先鋒股份的副董事長。

萬通實業第一次與先鋒股份的聯繫發生在2001年,先鋒股份開始進行糧農資產整合、剝離工作,兩年時間完成房地產轉型。同年,通過出售資產、變更募集資金投向,先鋒股份收購北京萬置房地產開發公司60%的股權。萬置是萬通實業和香港置地合資公司,是後來北京CBD知名項目新城國際的開發商。2002年先鋒股份收購北京京伯房地產開發有限公司(萬通實業持有50%股權)的亞運新新家園項目一期,逐步完成了資產重組。

馮侖用萬通實業的子公司萬通星河(萬通實業持有萬通星河80%股權)進入先鋒股份,展開股權收購。2002年,先鋒股份的第四大股東山東鄒平糧油實業公司與萬通星河簽署協議,將1092萬股國有法人股轉讓;8月22日,第一大股東北京順通實業公司與萬通星河簽署協議,受讓持有的先鋒置業1943萬股國有法人股中的1575萬股,同時,368萬股轉讓給裕天投資,完成了退出。一個細節是,裕天投資的實際控制人蘇楠也是萬通系出身。同年,先鋒股份更名先鋒置業。

這樣,萬通星河累計託管了先鋒股份28.99%的股權,通過借殼成為先鋒股份第一大股東。此後,就是前述2005年嘉華的進入與第二年嘉華實業與萬通星河的股權轉讓,這是個有意思的過程,同年裕天投資退出,馮侖完成了先鋒置業的整合。

2005年開始的股權分置改革是一個機遇,先鋒置業在2006年啟動股權分置改革,並完成了向萬通星河的定向增發5200萬股;同年更名為萬通先鋒;並最終在2007年9月更名為萬通地產。通過借殼,馮侖終於完成了萬通地產的整體上市,並在年底出任萬通地產董事長。

2007年,萬通星河的控股股東萬通實業通過吸收合併,完成了對萬通地產的控股。

從先鋒股份—先鋒置業—萬通先鋒—萬通地產,萬通地產(600246)承載著馮侖10多年的資本市場之路。

離開了馮侖的萬通地產

萬通地產並不是一家大公司,但是中國房地產行業最受尊敬的品牌公司之一,一直以房地產行業創新者和開拓者的姿態而受到行業尊重,並深深刻著馮氏烙印。「學先進、傍大款、走正道」,從香港模式轉向美國模式,都是萬通地產給行業的印象。

而重組之後的萬通地產定位是否延續,其踐行「反週期理論」,提出「低風險,中速度,高回報」的發展策略,是否會發生變化?而且,新董事長的人選江泓毅並沒有更多的地產行業履歷。外部層面,未來行業的變化正在到來,更為嚴峻的問題在於,可能到來的轉折不僅與長期人口週期與短期漲跌週期重疊,而且也與宏觀經濟的轉向糾結。萬通地產剛發佈的中報顯示,業績大幅下降。這些問題都會在不短的時間內圍繞並考驗著新管理層。

嘉華的長項也許是資本能力,為了提振業績,未來一段時間萬通地產會迎來大股東新的資產進入,對此我們拭目以待。

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馮侖憶牟其中:一個時代有一個時代的生意人

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0911/145618.html

i黑馬:一個曾同時肩負中國“首富”和“首騙”兩個名號的備受爭議的人物。300元錢起家,辦了三件大事:飛機易貨、衛星發射、開發滿洲里。因南德集團信用證詐騙案入獄,2000年被判無期徒刑,後因表現好,改為有期徒刑18年。

牟其中是非常複雜的一個人,作為中國最早的民營企業家,很具有標本意義。

曾想兵諫老牟

從1989年到現在,我認識老牟已經十六年了。牟其中很少講經營理念,他就講故事;這些故事很重要,會給你很多基本智慧和對人情世故方面的知識。所以,中國最早的MBA應該是牟其中所講的這些故事,它們都是活教材。

我在體改所的時候就經常聽說老牟如何了得,有印象,但一直沒見過。1989年以後我在海南碰到南德在海南的一個代表,這個人是幫助牟其中做成飛機生意的汪兆京,他跟我說了一些牟其中的事。1989年9月,汪兆京說你現在沒事兒做,也沒工資,可以去牟其中那兒折騰。我就這麽去了南德。

第一次正式見老牟是在他的辦公室。軍博大院里比較奇怪的一棟樓,老牟占了地下室和地面一層共兩層的空間。他辦公室旁邊有個會客的地方,兩排沙發,一個破茶幾。他給我的印象是個子特別高,手里總是拿個大茶缸——後來他也一直是這個形象。他把茶缸往茶幾上一放,開說的事情就是天下、國家、改革、命運之類。1989年以後,牟其中需要澄清他和“六四”的關系,我幫他把一篇文章刊登在《中國青年報》上,叫《牢牢記住黨和國家的利益》,後來《人民日報》等報紙轉載了。這為他樹立起一種正面的形象。

自此,老牟開始重用我,而我也慢慢表現出在表達和組織能力方面比他原來的草莽班子要優秀得多。我主要負責外部聯絡與形象經營,作為第一任主編辦了一份小報《南德視界》(牟其中原先設想的是“世界”,我改成“視界”),報頭是牟其中寫的,發刊詞是“造就一代儒商”。他的文章縱橫捭闔,很有氣勢。後來有個很有意思的現象,所有民營企業都愛編小報。之後我做了總辦公室主任兼西北辦主任,介紹很多人過去,南德有三分之二的部門經理是我引進的,萬通最初的創始人里有四個人(馮侖、王啟富、王功權、劉軍——編者註)在南德幹過。

更有意思的是我離開時以及離開之後與老牟在內心的較量,這純粹是一種男人和男人之間的較量。當時我和功權覺得南德不是我們的事業,和老牟也存在太大的年齡差異,所以我們幾個經常商討未來的路怎麽走。我們想了一條路:人在牟其中那兒,私下里做些生意,慢慢培養起經濟條件後再一起出來。所以我們一邊在門頭溝(南德員工宿舍蓋在那兒)物色了個店面想開餐館,一邊又想辦一個實體,起名萬通代理事務所,沒有啟動資金就註冊成事業法人,幫別人出書。但都沒辦成,里外都不滿意,後來就放棄了。我們又想對老牟實行規範化改造,仔細研究了張學良,準備集體“兵諫”老牟,讓他只做董事長,我們來管理公司事務,把南德做成中國最好的企業。可是,想到老牟五十多歲了在香山吃飯時還會為了一個凳子一拳把人家的嘴打得縫了五針,在街頭看見別人打架他就興奮地喊“打啊!打啊”,聯想老牟流氓無產階級的習氣和土匪的勁頭,我們認為“兵諫”只能更糟。

結果只能選擇自己走,從頭折騰起。柯雲路寫了一本書,其中提到的那個謝老板,當時在北京,希望我給他幹。於是我和老謝手下兩個人一起去海南。老牟知道後非常惱火,因為我一不要錢二連招呼都不打,說明內心極其自信,且不把他當回事。我是南德歷史上第一個炒老板的人。他曾經對我有評價:沒有缺點的人是最可怕的。沒缺點的具體表現就是從來不占便宜,每次活動別人不交錢我交。牟其中常說,有缺點的人好用,容易控制;沒缺點的人可怕,因為他有巨大的欲望和意誌力。其實我們之間有一種英雄主義是可以溝通的,但我的出走對他心理上是個巨大的挫折。

我在海南待了一個月之後,他辦事也正好要去海南,王功權他們給我透了個信兒,所以我就到機場接他,想給他一個解釋,他不理我。一兩個星期之後我回北京辦事,南德搬到永定路,我又去找他,還試圖溝通。他依然不改口,就是不見。我就回來了,放出話說:“活著就不要見了。”到他越來越困難的時候,就讓下面的人找我合作,功權他們也勸我見見,但我堅決不見。然而感情上是有瓜葛的,我們內部“MBA教材”全是老牟的案例。

我和老牟有兩次奇跡邂逅。一次我們全家去三峽,登機的時候,他站我前面,一回頭,太近了,沒法弄啊。我就叫了聲“牟總”,他“哦哦哦”,問我是不是去重慶,我說去三峽,他又“哦哦哦”一陣。飛機上他坐在我後面兩三排的地方,下飛機我沒打招呼就先走了。第二次是在華盛頓的中餐館,我坐著吃飯,呼啦啦進來一群人,一看正是老牟,遠遠瞪著我,我沒站起來,看了他一眼,繼續吃我的飯。

後來他就出了狀況。有一天他突然給我打來一個電話,說:“我是牟其中,我沒出事。給我拿些錢,回頭我還給你。”事後我分析肯定是公安給了他我的電話號碼,因為他需要請律師。過了一段時間,他在武漢監獄里手寫了一封信托人帶來,大概說了一下案子的情況,還是希望我給錢,準備繼續請律師。我跟功權商量了一下,做了幾個決定:第一,在二審判決之前不便介入,也不便給予任何資金上的支持,因為會形成和政府的直接對抗,法律關系不清楚,不知道這筆錢算什麽性質;第二,如果二審判完了,服刑的話我們會去看望;第三,牟其中勞改出來了,生活上所有的事歸我馮侖管,我負責養老送終。對我個人來說,無非多了一個爹,原則上我爹多少他多少,對朋友也是個安慰,他歲數和我父親差不多。

一個時代有一個時代的生意人

牟其中是被社會長期壓在底層的一個角色,其悲劇性在於要用沖撞體制的辦法不斷證明自己的強大,要翻身。牟其中是第一代貿易類民營企業中做得最成功的,單筆金額幾個億,沒人做得過他。實際上,倒飛機這件事是在改革開放初期的體制下私人資本創造的最了不起的商業奇跡。至於他的商業倫理、公司內部組織,都和他的出身、經歷以及社會制度的變革有關。這樣來說比較公允,不能籠統地把他說成是個江湖騙子或者壞人。

第一代民營企業江湖豪俠、英雄氣節、政治情結非常濃烈。上世紀90年代初在全國做承兌匯票做得最大的是海南南方信托的老板朱邦義,他也是四川人;老牟在北邊控制信用社。他們都是社會底層混上來的,互相不買賬,光約會見面這件事,我作為總辦主任都銜接不好。老牟要在北京見,那邊說在南方見,這就是民間江湖較勁的方式,因為涉及江湖地位的問題。

做飛機時,有一夥人想“兵變”,計劃把所有相關文件拿走自己做,老牟連夜把那些人抓起來捆在地下室里。所以我們當初的判斷是對的,如果我們“兵諫”,估計也被捆起來了。

老牟不論開大會開小會,從來沒人主持。講臺上放一張小方桌,他拿個大茶缸子坐下,講完就散會。不聽大家說什麽,他講過癮了就行。

老牟早上堅持在玉淵潭冬泳,且博覽群書,我們離開南德前,有一次他過生日,我和功權還湊錢買了一套《資治通鑒》送給他。

一個時代有一個時代的生意人。政治情結、江湖大哥、民間智慧、合理的商業想象力,以及我們有限的體制空間,塑造出牟其中這樣一個形象。現在沒有此類人物了。生存就是在每個階段改變自己適應環境,不斷改變行為方式;而以原有方式一直往下做,環境改變人不變,會死得很快。

牟其中在商業上有過巨大的成功,但最終還是身陷牢獄,沒能成功到底。這究竟是什麽原因呢?我發現,他的商業邏輯(發衛星、運作航母、炸喜馬拉雅山等)並不是都不成立,但是這個邏輯跟社會制度的變化節奏不夠吻合,和體制變革的邏輯是沖突的。

最早的一代民營企業當中,牟其中是最有創造力、想象力的。但由於他的創造力、想象力跟體制環境脫節、對立的太多,所以大部分都成功不了。這種命運使他成為“過去的一代”。也許,再等上十年、二十年,他就會有機會成功了。任誌強當年曾被錯關了一年,要是再往前、毛主席那時候,可能就給槍斃了,哪會有今天的風光和業績!所以商業上的成功還要和制度環境相適應。作為一個民營企業,我們的任何商業計劃都有一個跟體制環境的配合問題,如果不能配合,你的結局就是牟其中第二。

每個人做事情總得有道德感,而牟其中給我最大的震撼是一個人可以沒有道德感。老牟不是凡人,通常認為不能做的事,他做起來毫無心理障礙,這也許就是他強大的地方……作為一個企業,到底道德的底線應該在哪里?在創辦萬通時,我和功權常常拿老牟的例子做反面教材。我們認為,企業家、特別是民營企業必須要有自己的道德力量,否則無法凝聚人心、把事業推向成功。

我也是被蓋上時代印戳的人,在我自己眼里,我現在是資本家的工作崗位,無產階級社會理想,流氓無產階級生活習氣,傳統士大夫的精神享受。我也是一個不倫不類的東西。

一生愛錯放你的手

牟其中有很強烈的政治情結。他這一代人有政治情結是很正常的。

老牟在“文革”的時候曾寫過《中國向何處去》的文章,探討中國的命運;開始做生意之後,又不停地研究社會經濟變革。應該說這些都是非常合情合理、而且非常有趣的做法,是一種好的、值得肯定的品質。但為什麽他這種政治情結會失敗呢?我認為,他的政治情結隨著社會歷史的變化,表現出明顯的錯位。既然是一種政治情結,也必定有它的邏輯,不能錯位,錯位就會鬧笑話,甚至招致滅頂之災。比如鄧小平生日那天,老牟在家里召集了一幫人來祝壽,我不知道這種做法在西方會怎麽樣,反正在中國,人們就覺得很怪——給鄧小平做壽,是黨內一種特殊的政治生活,也是極少數人的特權與恩榮。你一個勞改釋放犯、小商人在家里大操大辦、給鄧小平做壽,純粹為黨添堵啊!

他特愛操心的事情就是中美關系、中俄關系,這些事情也不是你企業家該操心的;如果一個老板沒事去管中美關系,管臺灣問題,那也屬於錯位了。他這種錯位不單是錯,還叫人惡心,這就好比一個鄉下的小夥子牽一頭豬到城里來追一個女孩子,他的確有誠意,他對姑娘說“我愛你,我把我所有的生命和財產都獻給你”,他要獻出的就是那一頭豬。他是真誠的,他一點兒都沒錯,他也沒騙那位姑娘,他真是獻愛心來了,而且他可能對她負責,為她赴湯蹈火,但是城里的那位姑娘只會覺得惡心,恨不得一腳把他連豬一起踢得遠遠的。這就是錯位,也可以說是錯愛。

我認為牟其中的政治情結本身不應該說有錯,但是表達的時間、地點、方式和對象是有嚴重的問題,於是就錯位了。有一首歌叫作《一生愛錯放你的手》,這個歌詞有兩種解釋:一生愛、錯放你的手,就是悔不當初,不該讓你走,為愛負疚;再就是一生愛錯、放你的手;後悔愛你,打發你走。老牟這個事兒就叫一生愛錯,被人早早撣開了他的手。我覺得一個企業有社會責任感、關心一下社會上的事情是無可厚非的,有一些情結隨著年齡、歷史沈澱下來,也都能理解,但是你表達的方式、時間、對象一定要對。表達得不對,真誠的事情就變成一個惡心的事,最後被推開、攆出局。

但牟其中在品質上有超強的毅力。當時已經五六十歲的人了,他每年冬天都堅持冬泳,非常有毅力。他的毅力也表現在他的政治情結和處理問題的方法上。在面對危機時,他從來都是賭在領導批示上,賭在政治翻案上,賭在政治領導人的身上,因為他兩次坐牢出來,都跟大背景的改變和批示以及政治翻案有關。所以他一遇到事,就往這方面想,從來不反省一下自己是不是真錯了。實際上這一代人都有這個特點……由於他們有超強的毅力,這種政治情結表現出來的非理性和非商業的行為就特別刺眼。

我和牟其中曾經一起去陜北,開的是一輛價值4萬塊錢的漏風的破車,總共開了兩千多公里。其中有一天早上,大概五六點鐘,天麻麻亮的時候,我們停在了文水縣雲周西村當初劉胡蘭家的邊上。我們當時餓極了,就咣咣咣砸老鄉的門,讓人弄了些刀削面,加上鹽啊醋啊之類的調料端上來。當時飯桌邊上還睡著人。我們都嫌臟,吃不下去,老牟卻吃得倍兒香。這頓飯大概花了我們十幾塊錢。上車以後,我們都覺得勉強飽了,老牟就說,“你們不懂什麽是饑餓。坐牢時最大的煎熬是饑餓,不是疼痛。一進去先餓你個五天,啥都招了。”他教育我們要懂得忍耐。他饑餓過、忍耐過,所以他說他現在吃什麽都特香。

牟其中作為普通人來說,他也有很人性的一面,就是侍奉母親非常孝順。在我離開他之前一段時間,他母親病了,住在309醫院里。我跟他去看過他母親幾次,就我們倆,他在他母親身邊,表達的情感和普通人沒什麽兩樣。當年他坐牢的時候,他母親在崎嶇的山路上邁著小腳給他送飯,所以他一直對他母親特別感恩,當他母親去世時也非常難受。開追悼會前一天,他信手寫了一個對聯,讓我貼起來,後來我才知道,這個對聯最早是曾國藩寫給母親的,上聯是“一飯尚銘恩,況曾保抱提攜,只少懷胎十月”;下聯是“千金難報德,即論人情物理,也當泣血三年”。開追悼會的那一天早上,我陪他到太平間去,這是我今生特別難忘的一件事……那一次,我第一次看見老牟哭。

牟其中是非常複雜的一個人,作為中國最早的民營企業家,很具有標本意義。一個人在一個時代中能夠迸發出的光芒,其實就是這個時代的光芒。所以,我覺得解讀和了解牟其中,最重要的是應該明白一個企業家的命運不是孤立的,一定要在一個時代的背景下才能發光。你所能做的事業一定取決於制度空間的大小,你個人的品質再好,能力再強,都不重要,只有跟制度空間相容,你才能夠很好地成長。

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馮侖:投資者怎麽看一家企業的好壞

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馮侖:投資者怎麽看一家企業的好壞
作者:馮侖


公司都是好看的是臉,摸著舒服的是胸脯,不能掏的是褲襠。一個外人,未經對方允許隨意上下其手,會被斥為流氓,除非他(她)病得不輕需要手術,而你正好又是醫生才能看得真切。

財經媒體的一大主角就是企業。但凡談到企業難免要議論其優劣得失,包括經營業績,道德操守,甚至企業家個人氣質特征,都是創造財經媒體就業機會的領域。同一家公司被不同人看,或者同一人在不同時期看同一家企業,都會有非常不同的觀感,狀如觀景,“橫看成嶺側成峰,遠近高低各不同”。

這也像看一個姑娘,一眼望去,十人十說。但總起來說,公司都是好看的是臉,摸著舒服的是胸脯,不能掏的是褲襠。一個外人,未經對方允許隨意上下其手,會被斥為流氓,除非他(她)病得不輕需要手術,而你正好又是醫生才能看得真切。因此人們通常為不能看清一家企業所煩惱,投資亦無從下手。近日求一中醫,見其望聞問切,虛實之間看個分明,不禁產生聯想,要為診斷企業號一下脈搏。

其一,好公司應當自己一句話說清楚,別人一眼看得懂。

比如,自己公司做什麽,是做食品,還是制衣,自己一句話就講完了,不僅老板自己一句話講得清楚,而且無論問哪一級員工,大家都眾口一詞,八九不離十。

另外,自己一句話講完了還不夠,還得看別人,特別是外行、普通人他們對你做什麽的說法與你自己的說法是否吻合。例如,牟其中不光自己一百句話也沒講清楚南德是幹什麽的,而且一百個人聽其言、觀其行之後仍摸不著頭腦。近來頻頻失陷的企業當中亦有不少這樣的故事:德隆的整合產業,三九的低成本擴張,各種系的資本運作,等等。

其掌門人大多自己一句話說不清楚,少說也得上百句才能把自己的故事說圓,同時,從媒體到投資者對企業亦如瞎子摸象。相反,再看那些穩健成熟如萬科、聯想、TCL、匯源等公司,其掌門人任何時候都只需一句,最多寥寥數語,就能說清了自己,我們外行也無需多花功夫,只需一眼就看得明白他們在做什麽。

其實國外也一樣,可口可樂、吉列、麥當勞都是簡單到我們一眼看得懂的企業。而安然這類怪獸,當人們開始看不懂它的時候,它便忽喇喇如大廈傾了。世間萬物,偉大只是一種簡單,只有真實才不怕簡單,複雜的東西特別容易好看,但好看的後面往往是荒唐和陷阱。

其二,一定要看得見終端產品的連續銷售。

商業的核心是交易,而交易的本能沖動無非是賤買貴賣,賺得利益。無論多大的買賣,無論多偉大的商業故事,說過來倒過去,如果只見其忙忙叨叨,不見有東西(最終產品)在賣,只聽說賣什麽東西,但市場上(如購物中心、超市等)並不怎麽能看到,或者雖有東西賣,但時斷時續,量又很少。那麽,這家公司顯然只是在中間過程倒騰資金或資本(號稱資本運作之類),其形跡便十分可疑。

沒有東西賣就說明它沒有穩定的經營性現金流。現金是公司的血液,而經營性現金流是唯一屬於自己的健康的血液。其他如資本性現金流和融資性現金流。固然可以輸入企業維持其生命,但畢竟不是經營性現金流,不具有健康的造血機制,早晚會繃斷的。時下資本運作最輝煌的企業,往往沒有足夠的經營性現金流,而是用融資性現金流偽造(如通過關聯交易編造交易記錄)經營性現金流,再用偽裝的業績去蒙騙投資人的錢,制造投資性現金流。

歐亞農業的楊斌便是吸食這類財務鴉片死掉的。所以,不管多堂皇的企業,只要在市場上看不到他有產品在銷售,就不應相信它的神奇故事,哪怕這故事再合乎邏輯也不要信它。比如坊間傳聞不少的某首富,據說近來甚是了得,可他所說的可以讓兩億人民聰明起來的神奇產品,市場上根本不見蹤影,所以,我寧願相信他只是虛構故事想在股市套錢而已。

其三,要看公司老板或經理下班以後幹什麽。

和什麽人混在一起。如果天天跟政府官員在一起扯,那一定是為了尋租或者遇到了什麽麻煩。如果還在酒樓桑拿里泡銀行,那一定是公司空手道還得銀行援手。如果左右不離是公檢法、軍警憲特、江湖弟兄,那一定還有也許是鋌而走險的事需要擺平。相反,一間公司,如果老板或經理並不成天往政府跑,而是往國內外同行那里跑,往市場(產品市場和資本市場)上跑,那一定會變成行業先進。

如果銀行彬彬有禮、公事公辦,或者由手下普通員工公司就能搞掂,那一定是財務健康、運行良好。如果身邊出現的多是各路先進、親朋好友,哪怕是所謂“小鳳仙”,都說明公司中規中矩,並沒有牽涉到複雜的泥潭中去。這基本上應的是一句老話:近朱者赤,近墨者黑。萬科聲言決不行賄、陽光利潤,所以鮮見王石混跡於官大人之間,亦不與公檢法司的人推杯換盞,反倒是落拓灑脫,寄情未來,玩山弄水。

生一場病,曉得以中醫的眼神對企業望聞問切,掐準了上面三脈,大抵可以做到心中有數。“你的柔情我永遠不懂,你要讓我把你看得清楚”——情場如此,商場亦複如此。

(馮侖:萬通控股董事長/新浪財經)


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