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民以食為天,偉大的企業是吃出來的……… 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dqhw.html

紅一方面軍  雙魚座

 
從這兩句話就可以看出吃對於我們日常的重要性,中國文化源遠流長中國人無論到那個地方一般第一選擇好像都是開餐館,但是未設麼美國能有麥當勞肯德基這樣的全球連鎖企業中國到目前為止還沒有這樣的企業和行業呢,就此問題小弟拋磚引玉談談自己的看法.

1標準化
大家都知道,麥當勞的管理系統非常強大產品統一配送,就算是小孩子在裡面工作也可以輕易的作出一樣的產品,問題在哪裡就在火候.麥當勞的廚房都是用電的,所有東西都設置了統一標準溫度.你要做的就是看好時間,中餐不同了流程複雜,講的就是火候,有個十年一湯的故事就是 如此.中餐用的是明火所以非常不同

2管理
麥當勞的人員通常為大學生,管理團隊更是人才濟 濟,中餐的從業人員門檻相對較低,管理人員,老闆通常素質也不高,廚師以燒好菜為主對於整體的管理思路相對較低對於可複製模式沒有認識,廚房通常已門牌師 從為主,考慮利益不同目標不是很遠大規模話後通常質量管理上就會出現很大問題。

3目前餐飲業現狀,
整體行業我把它分為3中分類,
1高端會所類:人均800以上賣點1環境,2特色(有專門廚師)
2大眾類:人均100-200 賣點1地點,口味
3快餐類:人均20-50 賣點1地點2速度 品牌

目前上市公司中1類參飲基本沒有
2類代表人物為全聚德(去吃吃還可以,股票不要買了)
2類餐飲目前面臨人員成本和食品上漲的雙重壓力,其消費群體又是價格敏感型,缺少護城河,同時管理上沒有實行標準年劃,還有餐飲為現金牛很多餐廳都是套利之用,所以很少上市。
然而關鍵問題中國就沒有好的餐飲企業嗎?
肯定是有的舉列1火鍋解決了標準化問題只要湯底好,漿料好就好了,同時統一採購人員成本低(廚房人員少),如小肥羊

所以我很看好海底撈,豆撈等企業
還有就是味千,這是個神奇的通過管理進行餐飲標準化的企業,當我看到40歲的大媽為我點單時間(人員問題)我知道這一定是個好企業了。同時我也吃了很多味千的店口味基本一樣,很好的標準話產品(當然產品簡單,)但是它做到了。

下面我們談談味千:
 
 
麥當勞全世界3萬多家。

肯德基,必勝客都超過了1萬家。
上海有92家味千,未來也許會超過150家,平均10萬人1家。
在歐洲,經常見到一個只有幾千人的小鎮,也有1家麥當勞
未來:如果以30萬人一家味千店計算,中國可以開5000家店。

 
味千的特點是高毛利,負債低

味千.jpg

 
從數字中不難看出目前為止增長很快,以此為判斷隨著城市化進程525%增長不成問題
 
味千的單店利潤貢獻大約是100/年(新店隔年貢獻利潤),開店費用300萬,3年回收成本。
從營業模式來看可複製性很強基本沒有設麼問題。
 
然而開一家味千3年回本,在證券市場上我們起碼以20倍的pe才能買到。證券市場永遠是為事業界創造財富的地方。。。。。。。。。。。。。。
 
附錄:聊天記錄
 
聽風—上校 21:00:21
餐飲行業要想簡單快速複製,產品一定要簡單

雙魚座—群助理21:00:32
是的

雙魚座—群助理21:00:50
障礙就是標準化

雙魚座—群助理 21:01:03
味千基本解決了這個問題

剽竊太陽—廣告21:01:08
我們這裡的大排面 估計很容易複製

華盛志偉—酒水21:01:12
味千沒有那麼複雜吧?麵館沒有公款消費 
 

剽竊太陽—廣告21:01:30
一個麵店 就一種大排面

雙魚座—群助理21:02:04
還有從業人員素質不高

雙魚座—群助理21:02:08
也是一個原因

雙魚座—群助理21:02:18
廚房一半黑社會

雙魚座—群助理21:02:22
管理為主

聽風—上校21:01:45
標準化,程序化,規範化,這是管理的最大三個難題。

雙魚座—群助理21:02:34
門派又分別

聽風—上校 21:02:56
尤其是加盟店的形式,國人的管理水平,一定不能太樂觀。

雙魚座—群助理 21:03:27
味千的市場非常大

聽風—上校21:03:28
而且我是非常不看好餐飲業加盟店的形式

雙魚座—群助理21:03:35
存在10倍可能

雙魚座—群助理21:03:43
如果開到全球化

雙魚座—群助理 21:03:47
就不得了

雙魚座—群助理21:03:54
還有一個頂颱風

雙魚座—群助理 21:04:03
頂泰豐

雙魚座—群助理21:04:09
好像沒有上市

雙魚座—群助理 21:04:12
也做的很好

田間地頭—監察 21:04:26
聽風 我能 把你的那幾句話 考到 論壇麼

雙魚座—群助理 
 
21:04:33
而且我是非常不看好餐飲業加盟店的形式


聽風—上校 21:04:39
可以,沒問題的

田間地頭—監察 21:04:46
好的

雙魚座—群助理 21:04:51
聽風是食品專家


民以 以食 食為 為天 偉大 企業 是吃 出來 紅一 方面軍 方面
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底不是预测出来的而是割肉割出来的 红一方面军

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dwsw.html

熊市過來的老人們談熊市:底不是預測出來的而是割肉割出來的!!!
文章長了點,慢慢看著玩吧。熊市就是沒有人談股票。交易所只有打牌的老頭老太。身邊有股票的都是長套。炒股票的人被認為是敗家的傻瓜。不是跌個不停,而是橫盤幾個月,再跌一次,橫盤幾個月,再跌一次
91年就有過熊市啦,那是你們想像不到的,股票天天跌,那時股票不多,發展有一天一個小時跌了46%還多,有的股票在一週內的成交量為零來了100個賊,被消滅了95個,剩下的成了精,死不了,活下來了
熊市的初級階段:經歷股價的大幅上漲以後,很多股票長了幾倍甚至幾十倍,這時候市場上該炒的股票都吵了,該長得都長了,股價透支了未來幾年的幾十年的成長,100元 50元的股票到處都是。市場再也找不到做多的理由。股價開始下跌,而很多人還沉浸在賺錢的喜悅當中,認為這只不過是牛市的回調,可是賺錢卻變得越來越困難。最後很多人終於忍無可忍,開始拋售股票,股價開始大幅下跌,進入熊市的中級階段
我只記得我2000年拿出自己存的3000元和家人給的7000元共一萬大元入市,當時正值科網熱潮,我全部買了000909數源科技,剛開始賺 了點,後來一直跌一直跌,我也懶得管了.直到2005年尾,我再查那個帳戶,發現只剩下兩千多元的市值了.我現在還慶幸當時剛畢業出來做事沒多久,沒什麼 錢,不然的話可就虧大了!
最熊市的時候是交易所倒閉,炒股的人跳樓,市場很多人發誓只要解套就永不炒股。沒有人願意討論股票,誰說自己炒股,就會被人當作生活無以為繼,失業的賭徒、也像說自己在48元買了中石油一樣,會被別人當作是傻子。很多人虧損超過70%,投資者天天罵政府
熊市一句話-------30元的跌到5塊沒人買
流通盤好幾億的票,每天成交10幾萬算多的,天天陰跌不反彈,一週波動還不夠手續費,除非高買低賣。
熊市時,股民說的最多的一句話:「還是要靠勤勞致富啊」
每次大牛市行情總會深套一批稀里糊塗的新股民,當這些新股民熬到下次大牛市時解套了(這時已變成老股民了)又會再套一批新股民,牛熊交替,週而復始,牛狠熊狠,牛長熊長。
2001年熊市開始的那段日子,那幾天,大盤也是天天跌,後來一天比一天跌的快,跌的急,等你反應過來,自己的錢已經虧進3成,穩定一段後,大家都認為可 能要有反彈了,可是幾天內又跌了10%,後來大家都失去了信心,人人都出貨,機構出,散戶出,一連跌了兩週,不過當時波動還是比較小,兩週也沒有現在一天 跌的多,這時大盤已經從2245點跌到了1500,後來國家看跌的太多,出了很多利好(股市長期的走勢不是國家出利好這麼簡單,要是國家政策有用,後來就 不會跌的那麼多了),股市開始反彈了,只用了幾天就漲到了1700點,這時大家習慣性的開始大量抄底,認為回到前期高點是理所當然的事,後來幾年證明,這 些抄底的人基本上是虧的最多的,那些從高位跌下來的人因為短期跌幅巨大,大部出局,雖然跌了不少,但比起那幫抄底傢伙只是小巫見大巫了. 大盤反彈在1700點後,橫了一個月,一個沖高的假突破後,大盤再次殺跌,當時沒有人再敢抄底了,因為誰也不敢想底在那裡,十幾天下來,大盤已經到了 1300,後來大盤出現了又一次的反彈,最後進入了最恐怖的陰跌時代,各股進一退二,平時各股波動只有2%,大盤股的日線就像心電圖,漲一分跌一分,有時 一天就出現2個價,不死不話的,就像冬天一樣,突然有幾天大漲,這時千萬不能追,後面的大跌一般是漲幅的三倍以上,然後又進入不死不話的行情,每週各股只 跌個1-2%,你一點不往心裡去,一年下來你希裡忽嘟就把錢虧了一半.不過一年有一、兩波行情,一般都是一個月內完成,快進快出的多,不然死的會很慘,一 年下來,你會發現,大家都在虧,而且虧的很多,虧的在50%以上的人佔股民的80%,這時你只有死扛,因為賣了剩下的錢已經沒有什麼意義了,幾年下來,你 的錢只剩下了零頭.這是典型的中國式大熊市,從2001年到2005年初的這個時期我幾乎陪了90%.
我記得03年有個股票一天就成交了兩手。還一次看到說一支股票怕沒有成交量,莊家派了兩個操盤手自買自賣,如果其中一個操盤手有天感冒沒上班,這支股票就沒有成交量了。
熊市就是原來5000平米的營業部變成500平米.無數的券商失蹤.國泰和君安,申銀和萬國,南方證券,唐氏兄弟,國氏兄弟,朱耀明,太多了
把您的電腦屏幕翻轉180度看2006、2007年的走勢圖就知道什麼叫大熊市了。
當沒人願意說自己是個股民的時候 就是深度熊市了
滿倉15塊的成本最後跌成了4塊錢,去年准備從操就業,可翻遍了整個屋子都找不到交易卡,電話委託的號碼也變成了空號,其實就算打通了我也想不起 密碼來,跑到以前的交易所居然變成了賣櫥櫃的,原來的證券公司搬到了賣櫥櫃那棟樓背後的居民區的二樓小平台上,就只有兩個工作人員在那裡辦公。
那時還在證券公司上班,印象最深的就是成交量縮到不能縮,許多票分時基本是一條直線,交易大廳基本無人,資金基本為零,工作基本無事,整天業務培訓,要不就是打掃衛生,周圍無人談論股票。

熊市就是你做高拋低吸時,如果是先高拋,那99%以上能低吸回來;如果是先低吸,那90%以上就被套住了。
還忘了一點,股民都是深度套牢,腰斬很正常,更慘的20-30跌到幾塊。現在許多人說被套牢,其實也就是10-20%,背點的30%多,套是套了,但絕對沒牢。
熊市最初讓你快速套牢20%,之後就是漫漫陰跌!股票不會輕易跌停,但每天1%-3%的跌幅讓你感覺生不如死!利好出台當利空!你看不見希望!
[01年跌到1800我讓朋友快離場,他說要反彈了再看看。後來我急了把他帳戶要過來直接全部砍倉。到1300的時候他還專門謝謝我來著。
熊市剛開始到結束:以一隻10元的股票為例.跌三元反彈一元,再跌三元再反彈一元,然後直接跌到三元,最後一元....這時老熊快睡了,但十分之九的人已經犧牲了.

熊市證券公司倒閉很常見呀.南方證券那麼大的公司不是倒了嗎.我開戶的大鵬證券就倒閉了.我是在報紙上看到消息的,趕緊聯繫證券公司,好在長江證券接手,資金沒有損失,不過要重新過戶.
印象不深了,開始跌的急,大家都不願撤退,後來陰跌了,沒辦法,都不怎麼關注了,再後來,開始猜測是不是真的到底了,開始抄底,我媽虧就虧在抄底抄在了熊市的山腰上。。
證券公司大廳空無一人,除了工作人員已經沒人。報紙的證券版越來越小,電視的證券節目全部都在深夜,新聞已經不再報導行情,因為天天都是跌。
每天出現的股評高手,說的都是如何殺跌換股,短線操作而不是持有。
每隔幾週,都會出現新底,而且每次有人叫著抄底,接下來就繼續地下跌,跌到最後沒人說抄底為止。國家出台超過3個以上的利好,但是每次利好出現都會創新低,所有人對與消息都看成利空
報紙出現「創多少多少年新低」「單日跌幅超過1929年大蕭條美國股市」。。。
上證每天成交量只有50--100億左右,不過當時200億以上算天量了,呵呵,現在應該不容易見到了,並且國家不斷出台一系列利好消息,可股市就不見漲,
64的四川長虹跌到6.3(最低4元多)都沒人接盤
熊市時候營業部的年輕女員工白天上班,晚上**(大家可以查閱90年代證券報)
北京那個西北證券,物美超市邊上,四環邊上那個,有次我去,大廳裡面有:椅子幾排,屏幕一個,笤帚一個,保安一名,女營業員一名。見我來了,追上 來問我你開戶嗎?開戶嗎?多少資金什麼的。 給我拿筆啊搬凳子啊很熱情。下午人逐漸多了起來,有些老人拿著螃蟹蔬菜什麼的和別人討論超市裡蔬菜的價格,有人打毛衣,有人討論在國外的子女生活,還有人 慢慢的就睡著了被保安叫醒了說關門下班了。現在手裡只有一張西北證券的卡,聽說倒閉了還是怎麼地被南京證券怎麼地了。不過當時那個證券門口停著一輛紅色的 寶馬,經常停在那裡,朋友們都說,瞧,那是大戶的,有錢人,90萬才能上大戶室。偶的股票從10萬到1萬。
就拿最近的一次來說把:2000年到2005年,這期間,贈券公司倒閉了一半!股市日成交金額很多天低於40億,云南銅業最低不到4塊錢,那個時候,誰在證券公司上班,都不好意思跟別人說!
在熊市經歷快一半時,大部分人以為是正常調整,只有當熊市快結束時大家才醒悟,媽的個逼,老子遇到熊市了
大家不要太驚慌,經過股權分置改革後,今後的熊市會變得較短,不會再像01年到05年那樣的超長熊市了。我估計,接下來的熊市持續1-2年。出差 到外地,當時看行情很難,主要看報紙,看到路邊一家營業部,心想正好去看看行情,推門一進,廳裡沒人,櫃檯裡有2個小姐,用奇怪的眼神看偶,偶很疑惑,還 以為走錯了地方,抬頭一看屏幕,沒錯,能看行情,為了省電還是怎麼的,營業部只放上海行情。
曾經有天見自己的票一個小時都沒有成交,自己給它對沖一手弄出開盤價。也就是玩玩。後來知道這樣做的人不止我一個,有一個玩得過火,一手就拉出個 驚人升幅(具體多少不記得了),結果上了報紙,給交易所查了,後來也不知道怎麼處理了。我有一個科長,當時拿了5萬元,買了2000股「達爾曼」,差不多 25塊錢一股。她一直沒打理,就放那。結果,股票慢慢的陰跌,最後跌倒2快錢。5萬變四千。最後,就這四千也沒拿出來。「達爾曼」的董事長卷錢跑路了。 「達爾曼」隨後就退市了。現在在三板市場上也不知道怎麼樣了??
我經歷過兩次熊市,現在還遠遠沒有到底,但羅馬不是一天建成的,熊市也不是一下就到的,熊市有個作為股民群體特徵就是:等到有人開始用菜刀剁自己的手指頭 詛咒發誓說一輩子不碰股票了,那麼那個時候熊市就進行了一半了.還有就是誰也不談股票了,談股票的都是敗家子的象徵,是腦子進水了.
我2001年25元買的東方通信,最後一次看的時候是1.97元。現在大家還沉浸在牛市習慣性思維中,再過二個月,估計沒人敢抄底了,新股民資金腰斬的人數會越來越龐大.
股票天天跌!股評家就是衰神的帶名詞!交易所裡個個面如死灰。不炒股的朋友和親人都把你看成敗家子、賭徒。所謂技術派人士分析出來的鐵底一個接一 個被打穿炒股的朋友越來越少,這個離婚了。那個有點神經了。我清楚的記得當時的希望之星出現後。好多老股民買票時手指在操作機上不停的發抖!
2006年重新回來,第一次買股,真的是手抖發顫。買過之後還心有餘悸。
唉。一把辛酸淚
我記得那時候經常開盤半小時後我的股票還沒出來開盤價,以為是停牌,上交易所網站查半天沒發現停牌公告,才知道是沒有委託下單不是停牌,很多人從 大戶室被踢到中戶市,再從中戶室一腳踢出來。就像包養**,傾家當產,最後給不起錢的嫖客一樣。熊市是過後的牛市對之前的提法,熊市過程中當時提的都是 『平衡市』,『猴市』、『中級調整』之類.很少直接說是熊市.
我01年進的,一開始還看看,後來不看了。再後來,我已經忘了還有股票了。
92年那時候的大跌我沒有經歷,我的老師倒是抗住了,按照他的說法,「每個昨天都是新高」。但運氣不錯,他LP就是那時候找到的
熊市還有一個特徵,就是政府不斷出利好,市場只當是放屁,
那時侯券商每天佣金不夠交電費的
熊市開始的一個標誌就是ZF開始減印花稅了。
熊市走法如同現在的000002萬科,601600中鋁。一個台階接著一個台階下挫,近期的底部變成了暴跌之後下次再反彈的頂部。
某日偶然在報紙上看到有關股票的說法,就想學著抄股,而且還將資金分成3批,每下一個台階抄底買進一批,在下第三個台階之後我以為見真低了,第三 批就滿倉抄底了,沒想到一開始就抄在熊腰上,短短幾個月就跌了40%,全部套牢。我接手我媽的賬戶時,2個股票縮水80%,一個退市~
賣的時候基本都是一手一手的賣,還要喘半天氣,沒辦法,一下掛出10來手,就怕盤口形成打壓,股價就嗖嗖往下掉.
我們的交易所在行情最低那天只來過兩個人,一個是無業的股民躺在椅子上睡覺,還有一人前天剛從海南迴老家(我們那裡)聽說是搞了點錢一心想炒股,那天拎了三十萬想入市,但看到交易所空無一人,嚇得不敢買跑回去了.

不是 預測 出來 而是 割肉 紅一 方面軍 方面
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10年70倍的股票是這樣找出來的

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10年70倍的股票是這樣找出來的------訪富蘭克林鄧普頓資產管理(印度)公司副總經理兼基金經理蘇思華 


 
   印度市場近幾年的紅火在中國並不為人熟悉,但在全球卻早已為投資者津津樂道。今年8月,印度孟買30指 數攀上了1978年成立以來的新高,報收於7859點,9月20日,更是一舉創下8500點新高。對於海外很多地區的投資者來說,近一年來投資印度基金似 乎成為掙錢的代名詞。 

 
   作為印度當地最大的基金管理公司、富蘭克林鄧普頓資產管理(印度)公司的副總經理兼基金經理蘇思華也受 到大量關注。其管理的富蘭克林印度藍籌基金自1993年12月1日成立以來,平均年淨值增長高達28.14%。在過去三年中,富蘭克林印度藍籌基金的年淨 值增長率為52.13%。其投資長達9年的HDFC銀行股上市10來年至今上漲了70倍。日前,這位印度的明星基金經理來到中國,接受了記者的採訪。 

 
   記者:為什麼印度股市這麼紅火? 

 
   蘇思華:印度股市近期的表現,有幾個關鍵的因素。首先在經濟方面,印度的製造業大幅復甦、出口增長尤其 是印度的服務業出口增長迅速,帶動經濟的快速發展。另外,人口方面,印度人口結構非常年輕,這成為推動經濟發展的關鍵動力。第三、印度經濟的良好表現,讓 印度公司出現比較好的利潤增長,並且印度公司正在逐步完善公司的治理和標準體系。 

 
   還有很重要的一點,海外投資者越來越關注印度股市。最近3年以來,總計有這250億美元的外資流入印度購買印度的股票。對市場走高影響巨大。 

 
   記者:印度股市的總市值是多少?基金的發展狀況怎樣?基金和外資機構有沒有尋找投資目標和流動性的困難? 

 
   蘇思華:印度股市的總市值在5000億美元左右,外資的投入相對於這個市值沒有佔絕對的比例。但是,外資的影響力很大。在外資急劇流入的最近三年裡,印度股市的平均漲幅達帶34.8%,遠高於之前的水平。 

 
   基金在投資方面的流動性沒有問題。作為最大的資產管理公司,富蘭克林鄧普頓(印度)公司管理的著37.62億美元,相對於市值來說,我們有很大的成長空間。 

 
   記者:你們投資新興市場的最大心得是什麼?你們的投資理念是什麼? 

 
   蘇思華:富蘭克林鄧普頓在各地的基金公司投資理念是一樣的------"價值投資、自下而上、長期持有。" 

 
   我們的投資哲學建立在印度投資經驗上,但是服從富蘭克林鄧普頓的一些原則;我們堅持自下而上的投資,不 對基金進行資產和行業層面進行配置。如果我覺得這個公司好,我就會買入並持有相當長的時間。當然,我會考慮投資的分散性要求,單只股票的持有一般不會超過 基金淨值的5%。 

 
   對於新興市場來說,我們堅信成長和價值應該是動態的結合起來,要能夠忽略市場短期的"噪聲"並專注於基本面。 

 
   記者:在自下而上的投資體系中,上市公司的選擇非常重要,你們是如何選擇公司? 

 
   蘇思華:選擇公司的關鍵在於,公司是否具備持續的成長可能。只有持續增長的公司才會給投資帶來豐厚的回報。我們尋找的管理團隊首先是有創新精神的,其次是對未來有正確判斷和能幫助公司持續發展的,能為公司及其股東創造財富的公司。 

 
   另外,公司治理非常重要,因為公司治理狀況將會決定公司成長的持續時間。一個目標中的公司應該有很好的治理結構,很瞭解這個行業的管理層,能夠使公司保持穩定的增長,對於未來的行業看好。總之公司穩定、持續的增長是最關鍵的。 

 
   記者:怎樣判斷一個公司能夠保持穩定的增長? 

 
   蘇思華:判斷成長性的很重要的標準是,它的投資回報率能否超過資金的成本。好公司的資本回報率應該遠遠超過貸款利率。對於成長性,我們一般看公司未來5年的財務報表,如果未來5年的成長預期能夠給我信心的話,那我會把它列入投資目標的行列。 

 
   另外,PEG是個很重要的參考指標,成長類公司的PEG指標在1以下都是合理的。但我投資時希望有一個邊際空間,PEG在0.8以下最好。 

 
   不過,對於石化、鋼鐵這樣的週期性行業我的實際操作會比較短一些。 

 
   記者:能不能舉兩個你投資的穩定增長的公司? 

 
   蘇思華:HDFC和INFOSYS。HDFC是一個銀行股,上市10年來漲了70多倍。我是它上市第二 年買的,管理的部分基金到現在還持有它。INFOSYS是著名的軟件服務業的公司,獲益於世界範圍的軟件服務業的轉移,以低廉的勞動力,為世界範圍的企業 定製軟件。它現在爭取到了很多IBM等公司原來的業務。而且這個公司經歷了網絡經濟的泡沫,還能繼續成長起來。 

 
   記者:買入HDFC的考慮是什麼,它的估值在近十年有什麼變化? 

 
   蘇思華:HDFC銀行當時的情況是,其他大銀行在拚命的佔市場份額------ATM機、信用卡。而 HDFC更關注盈利,每項新的投入都是在盈利有所積累的前提下才做。在其他公司主攻公司客戶的時候,它重點關注了房屋抵押放款這項中間業務,更強調服務的 結果。所以,它能很順利地發展起來,並且做大。 

 
   HDFC的資本回報率(ROC)一直是同行的2倍,不過它的PE一直比較穩定沒有變化,十來年一直在13倍左右。他的股價的增長動力主要來自於公司收益的持續快速增長。 

 
   記者:你持有它到現在? 

 
   蘇思華:我的藍籌基金在上市第二年就買入了HDFC,一直持有,管理的其他基金也逐步介入它的投資。 

 
   記者:你剛才講了成長類公司,對於週期類行業怎麼投資,中國的鋼鐵股票你怎麼看? 

 
   蘇思華:週期類行業的股票,我會在市盈率最高的時候買它,而在市盈率最低的時候拋出。 

 
   當然,你不可能知道什麼時候是最低的。不過,當一些情況出現的時候,我就會考慮買入,比如說,鋼鐵業的重置成本比實際市值低的時候。 

 
   不過,對於中國的鋼鐵行業我暫時還不會買。因為中國的鋼鐵產量已經佔到了世界的35%,所以,它的行業產量的回吐可能給鋼價格造成麻煩。如果要買中國的鋼鐵股票,我會更多的考慮他的鐵礦石的供應、煤炭的保障。 

 
   記者:你管理的基金換手率是多少? 

 
   蘇思華:我管理的藍籌基金一年的換手率是80%左右,大概只有競爭對手的1/3。我管理的其他基金,換手率更低。 

 
   記者:按你的看法,新興市場未來最值得看好的三個行業是哪些? 

 
   蘇思華:我的觀點是,未來最值得投資的3個行業是電子業(包括軟件服務業)、銀行、保險。這三個行業都屬於消費類行業,它的需求和不斷增加的人口有關,這種背景支持這些行業可以長期保持增長。這是成長股投資的最大要素。 

 
   另外,我要說醫藥健康產業也很好,但是新興市場國家的公司普遍沒有核心的研發能力和知識產權,所以我不看好。如果企業有自主知識產權的話,醫藥健康產業的公司是非常好的投資目標。 

 
   蘇思華簡介:1985年在齋蒲爾REC大學獲得機械工程專業的工學士學位,並於1988年在印度加爾各 答大學管理學院獲得MBA學位,專業是金融與行銷。在加入富蘭克林鄧普頓集團之前,他曾任印度工業開發銀行工業金融主管。目前蘇思華管理著富蘭克林鄧普頓 集團在印度的旗艦基金和其他四隻基金。 


10 70 倍的 股票 這樣 出來
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Drawing Something:1.8億美元的成功是熬出來的

http://cool.cyzone.cn/20120328/225080.html

公司名片

公司名稱: Omgpop公司
成立時間: 2006年
創始人: 查爾斯•福爾曼
主營業務: 移動遊戲開發
員工人數: 40人

似乎每一個功成名就的公司都有著異曲同工的從醜小鴨變天鵝的童話故事,Omgpop也不例外。在《DrawSomething》(中文翻譯為《你畫 我猜》)成功之前,創業6年的他們共推出過35款遊戲,但遺憾的是沒有一款遊戲將他們從默默無聞帶到萬眾矚目。就在彈盡糧絕之際, 《DrawSomething》用7個星期拯救了這個創業6年瀕臨倒閉的公司,這款遊戲的一夜成名直接促成社交網遊戲開發商Zynga在3月22日花費 1.8億美元收購Omgpop,互聯網裡的奇蹟被再度譜寫。

「昨天我的銀行帳戶中還只有1700美元,現在我的錢多了很多。」Omgpop創始人查爾斯·福曼(CharlesForman)如此感嘆世事的變 化無常。連他本人都沒有想過有一天Omgpop公司能夠取得如此傲人的成績。在談及被Zynga公司收購後的感想時,他表示:「有了這些錢,再有人邀請我 參加婚禮時,我可以想穿什麼就穿什麼了。」

Omgpop的起步

Omgpop成立於2006年,創始人是查爾斯•福爾曼,今年32歲。據瞭解,福爾曼在6年前創辦Omgpop公司的時候,它還不是一家遊戲公司, 而是一個名為I'm in Like With You的網站,這是一個供用戶交流和玩遊戲的社交網絡,用戶們可以在這裡「拍賣」自己,在隨後的2009年才推出社交遊戲網站OMGPOP.com。

在談到公司的這次轉型時,福爾曼表示「整個公司一開始就是一個玩笑。」他最初把它當成一種娛樂形式,後來才意識到人們在這個網站上花費了大量時間。 為了利用這一受眾群,他將網站轉型為遊戲站點,並改名「Omgpop」。在談到公司的成功時,他說:「它足以載入史冊。我從未想過能有如此成就。」

Omgpop的創業史

據瞭解,Omgpop公司推出的首款畫圖遊戲名叫《DrawMyThing》,開發者為福爾曼和公司首席技術官馬布勒克斯 (E.J.Mablekos)。這款遊戲要求一名玩家在限定時間內根據圖片猜出單詞,而其他玩家將在一個聊天室內搶先拼寫這個單詞,用時短者獲勝。但這款 現在看起來好像DrawSomething前身的遊戲,但這款遊戲並沒有將他們帶到萬眾矚目的神壇。

在Omgpop公司成立的這6年中,一共開發了35款遊戲,但是他們的運氣似乎總是差了一點,沒有一款遊戲將他們帶上成功之路。

2008年12月,福曼聘請丹·波特(DanPorter)為Omgpop的執行官。據悉,波特是TeachforAmerica的前總裁,之前還在別的初創公司工作過。公司就這樣在不溫不火、垂死掙扎中匍匐前進。

32歲的福曼沒有親自參與DrawSomething的開發。一年前他離開了Omgpop,試圖創建另一個公司,但他仍然保留了在Omgpop的股份。在福爾曼離開公司另謀發展後,波特組織起一個五人團隊,開始研發《DrawSomething》。

關於這款遊戲的開發靈感,他說,這款遊戲的部分創意源於他的兒子玩的一個小遊戲:如果兒子和朋友來回拋接球100次而沒有落地,波特會給兩人買冰淇淋作為獎勵。

從默默無聞到一鳴驚人

作為已經成立6年的互聯網公司,Omgpop已經融資1700萬美元,推出了約35款遊戲,與公司的前期投入相比,公司收回來的涓涓細流簡直就是杯 水車薪。據該公司兩名前僱員透露,按照目前的燒錢速度,Omgpop將於今年5月彈盡糧絕,很可能被迫關門,但《DrawSomething》的橫空出世 扭轉了一切。

在遊戲發佈當天,波特一直緊盯著下載計數器。在24小時內,這款遊戲的下載次數達到3萬次,並不十分驚人。然而,這一數字呈指數級增長,10天後已 突破100萬次。隨著用戶的迅速激增,很多用戶開始把自己在遊戲中畫的草圖放在Twitter和Facebook上,這在很大程度上加快了 《DrawSomething》的迅速傳播。不僅如此,這款遊戲還登上了蘋果AppStore應用商店的排行榜,這也使得《DrawSomethin》這 款遊戲被更多的人所得知。

DrawSomething提供兩種版本:1美元的付費版本,和帶廣告的免費版本。在這兩個版本中,你都可以支付額外費用獲得更多功能,這時它每天的收入達到幾十萬美元。

被Zynga收購

就在《DrawSomething》被更多的人瘋狂追捧的時候,它的成功吸引了Zynga的注意力。Zynga沒有浪費一秒鐘的時間:他們上週三宣佈了收購交易,交易金額為1.8億美元,第二天Omgpop的大約40名員工已經在為Zynga工作了。

Zynga表示,在成為該公司旗下部門以後,OMGPOPO將集中致力於建設新的移動IP和增強現有的社交遊戲產品組合。OMGPOPCEO將出任Zynga紐約總經理。

IDC分析師路易斯•沃德(LewisWard)指出,Zynga收購Omgpop標誌著該公司將在移動應用領域發力,而不是只專注於Facebook平台上的網頁遊戲。

《DrawSomething》讓Omgpop從一個名不見經傳、幾乎破產的初創公司成為了行業巨頭收購的目標。Zynga的這筆收購交易顯示了公司如何以「互聯網速度」在網絡趨勢的風口浪尖上前進,並帶來了財富的快速逆轉。

目前OMGPOP公司開發的《DrawSonmething》遊戲下載量合計已超越3千萬次,同時產生的繪畫作品超過20億幅。

OMGPOP公司九死一生的故事,讓奇虎360董事長兼CEO周鴻禕在微博上發出這樣的感嘆:成功都是偶然,不要迷信成功學,失敗的教訓是可以借鑑,所謂成功的經驗其實多是馬後砲式總結,加上盲目崇拜成功者,成功人士怎麼吹都是有道理。如果非要說成功經驗就一條:熬出來的。

《DrawSomething》是一款怎樣的遊戲

《DrawSomething》是一款社交畫畫猜字遊戲應用,通過與你的朋友協作或者與對手競爭完成畫畫猜字這個過程。

因為是一款需要與朋友們互動,因此註冊和登錄的步驟是必不可少的。遊戲提供了兩種註冊方式,通過e-mail或者Facebook。在填寫郵箱地址的同時還要為自己取一個遊戲中的暱稱。

點擊「create game」可以開始一個新遊戲,如果身邊也有朋友玩DrawSomething的話,可以通過暱稱或e-mail地址添加他們。點擊「random」的話遊戲則會為你匹配一名玩家,可能來自世界各地。

遊戲中兩名玩家輪流根據所給的單詞作畫,系統會給出三個英文單詞作為作畫主題,這三個單詞分為簡單、中等、難三個級別,每個級別對應的獎勵金幣不 同。你挑一個單詞點擊這個進入畫板,用你的線條將這個詞加以描述,完成後發送給對方,對方在接收到時,點擊進入畫板,按照畫板下面的字母提示,將你的答案 輸入空格(空格數和答案單詞的字母數一樣)裡,旁邊的炸彈可以減少提示的字母增大猜對的幾率。對方如果能猜對的話雙方就可以得到金幣獎勵,並且回合 數+1;如果猜不出,你可以點擊放棄,畫板會給出你正確的答案,繼而進入下一輪;如果猜錯了也沒有什麼懲罰,只是回合數從新開始計數。

我們可以觀看自己的上一個作品,並且不是直接顯示一副完成的畫,而是從頭開始以動畫形式顯示全部的塗鴉過程,而且還可以看到對方的猜測過程,例如對方先敲出一個錯誤的答案,又反覆刪除重猜。

遊戲中贏得的金幣可以用來購買炸彈和更多的顏色。炸彈可以在猜不出來的時候剔除4個無用的字母。

DrawSomething非常注重社交的成分,最大的樂趣就是與好友一起塗鴉,無論是惟妙惟肖還是慘不忍睹的作品,都很有趣。 DrawSomething還不會佔用我們很多時間,它的時效性要求並不強,我們可以在早晨上班路上畫一幅畫發送給朋友,然後在吃午飯時看看朋友是否有了 回應,不必著急。

點評:

1.在國外,這款遊戲與Facebook對接,而在中國,大多數用戶的社交網友都在微博、人人上面,如何嫁接中國本土社交網絡成為Drawsomething來華發展的首要任務。

2.由於猜的都是英文單詞,很多此款遊戲的粉絲,因為英語水平的限制,在遊戲時需要翻查字典。目前在國內已經出現了類似的遊戲,比如新浪微博平台上 的同名遊戲《你畫我猜》,把用戶根據星座分成多個小組,自己可以選擇相應的星座進入相應的小組參與,在線用戶可以多人參與「畫」和「猜」,此款遊戲還附贈 了送鮮花和扔雞蛋的功能。C2C(Copy to China)的「你畫我猜」更能將漢語的特點發揮出來。


Drawing Something 1.8 美元 成功 是熬 出來
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賭場裡混出來的經驗:還是要分散投資

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde0010185db.html
是一年前的帖子:在買入價格昂貴的股票後,長久看來買一隻是虧,
期望值是-53.2;即使富可敵國,分散下注更是虧,期望值是-78.8,主要是因為
莊家多加了2個數字:0和00(歐洲稍微仁慈一些,只多了個0),在賠率35:1的
情況下,使1:1的公平比率變成了19:18,賭客每下注37,莊家就贏1元。

"股市是一座賭場。

當買入的價格昂貴時,多買幾隻股票也是無法替你分散風險的。
拿賭場中的轉盤為例:轉盤上有38個數字,1-36,再加上0和00。
賠率是35:1,意思是說:如果你押1元在8號位上,而球正好落在這上面,
那麼你得到35元,否則你會輸掉你壓的1元錢。如果你用1000元壓在一個數字上的話,那麼你得到35000元的
概率是:1/38=2.63/%;而輸掉1000元的概率是37/38=97.37%;那麼你這樣賭博的期望值是
35000元x 
2.63% 1000元x97.37%= -53.2元。

如果你想用1000元分別壓在38個數字上(每個數字壓26.32元),以便分散風險,
那麼你的期望值:(賠率35:1) 26.32x35 (-1000元)=-78.8
很自然地,即使你有1個億甚至更多,結果還是輸。"

現在我再進一步:

在莊家佔優勢的情況下,壓對一隻股票的概率是2.63%,而分散下注贏的概率是47.4%。

假如更改一下規則,現在我們悄悄地從輪盤上偷走4個數字,即現在輪盤上只有34個數字,而賠率不變,
還是35:1,那麼就是會出現如下情況:

如果你用1000元壓在一個數字上的話,那麼你得到35000元的概率是:
1/34=2.94/%;
而輸掉1000元的概率是33/34=97.06%;那麼你這樣賭博的期望值是
35000元x 2.94% 1000元x97.06%= 58.4元。

如果你想用1000元分別壓在34個數字上(每個數字壓29.4元),以便分散風險,
那麼你的期望值:(賠率35:1) 29.4*35+ (-1000元)=29元

壓對一隻股票的概率是2.94%,而分散下注贏的概率是53%,假如把證券分析當做賭場裡偷偷拿掉4個數字,
投資人擁有了3%的優勢,那麼集中到一隻或幾隻股票的行為就浪費掉了這來之不易的些許優勢,又變成了賭博。


賭場 裡混 出來 經驗 還是 分散 投資
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Ben Horowitz告誡創始人:CEO是後天磨練出來的

http://www.yicai.com/news/2012/10/2168780.html
者按:本文的作者是Ben Horowitz,他是硅谷頂級風險投資公司Andreessen Horowitz的聯合創始人。他的公司先後投資了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等著名的互聯網公 司,外媒BusinessInsider把他譽為硅谷最牛逼的50個天使投資人之一。在這篇文章裡面,他對創業者表達了自己對CEO的看法:CEO這個職位並不是靠天賦吃飯,它更多的是需要後天努力學習和磨練。

在一次聚會上,朋友把 「CEO是靠天賦吃飯,還是依靠後天的磨練和培養。」這個問題丟給了我。而我當時很草率的回答了他:「這就等同於問別人羅馬帝國是憑空而來的,還是慢慢發 展起來的。CEO並不是一份普通的工作。」我的回答的確震驚了他,而我也瞬間意識到,事情並不是我最初所說的那麼簡單。

經過一番思考之後,我發現很多人認為CEO的能力是與生俱來的,而不是來自於後天的磨練和努力。我時常聽到一些投資人和董事會成員大聲指責一個公司 的創始人,並輕率給出「他不適合當CEO」之類的結論。其實我並不知道他們的依據是什麼。一般情況下,創始人想到成為合格的CEO是需要數年的時間去磨練 的,旁人根本就不應該在短期內妄自下定論。

在田徑運動項目裡面,像短跑這類型的運動是可以迅速掌握的,因為它本來就是一個很自然的動作。但是對於拳擊這類運動來說,它更多是需要依靠後天的磨練。迫使自己熟悉不自然的動作需要大量的練習的。如果你覺得當CEO是很自然的事,那你就有可能會被潑冷水。

當CEO需要應付很多不自然的場合。從人類學的角度上來看,一般人是更偏向於做一些討人喜歡的事情,因為這樣能夠和別人更好的相處。要想成為一個受人歡迎的CEO,你必須要經歷很多事情才能掌握真諦。從短期上來說,CEO是要處理很多煩心事的,這會讓他們覺得很不自然。

比如說當朋友向你講一個故事的時候,一般情況下你會因為表達效果不佳而要求他改日再講一次嗎?沒錯,這樣的確很怪異,但是CEO卻經常做類似的事 情。如果員工的報告並沒有達到他的要求,他就會命令員工重新整理一遍,從而再次評估和反饋。如果一個CEO連這點工作都不能勝任的話,那些像評價、市場計 劃、政治處理和解僱賠償等工作就更難做好了。

對於CEO來說,給予反饋並不是一件自然的事情,但是它是管理技能的基石。對於這種不自然,有應該如何處理呢?

「狗屎三文治」

對於「反饋初學者」來說,有一個非常有效的技巧,它被經驗豐富的經理叫做「狗屎三文治(The Shit Sandwich)」,來源於管理寶典《The One Minute Manager》。其理論就是先對員工說一些讚揚性的話(面包層),然後給他們傳遞一些富有挑戰的消息(狗屎夾心),最後告訴他們自己非常重視他們的能力 (面包層)。這種「狗屎三文治」能夠引導別人把注意力放到事件行為上,而不是針對任何一個人而言,因為他們的價值已經得到承認。這對於反饋來說是非常重要 的技巧。

不過這種方法只適合一般初級員工。它也存在著一些問題:

它往往過於正式。因為CEO需要預先想好場景和劇本,確保這個流程能夠讓員工覺得真實和客觀。

不過這個方法使用的次數過多之後,就會缺乏真實性。如果員工經常聽到這種話,他們聽到第一句的反應就是:「他現在稱讚我了,接下來這句肯定是狗屎!」

對於那些高級員工來說,他們對這個方法可謂瞭如指掌,根本就不會吃這一套,甚至會反感。

在我的早期生涯裡面,我曾經試過為高級僱員精心設計「狗屎三文治」。而他們卻很坦然的告訴我:「別跟我來這套了,直接告訴我做錯了什麼就行了。」當時我就也覺得自己沒有做CEO的天賦。

關鍵要素

想成為處理反饋的精英,你需要掌握一系列的技巧(包括「狗屎三文治」)來提升自己。你必須向員工展示與自己性格、價值觀相符的領導風格。怎麼才能做到這點呢?

較真不裝。你要讓員工意識到自己的反饋是非常重要的,並不是純粹的玩笑。在這方面你要嚴肅,虛偽不得。

指明正確方向。你之所以給出反饋是希望他們成功,而不是失敗。你要清楚的表達自己的意思,讓他們瞭解自己的想法。在這個基礎上,你還要提供相應的幫助,這樣他們才會聽從你的命令。

不要感情用事。比如說你決定要炒某個員工,就直接點,不要有任何的遲疑。不然的話你就會把自己陷入僵局。

·不要在員工的圈子裡當面羞辱他們。有些反饋具有普遍性,的確可以公開說,但是不要在大家面前羞辱任何一個員工。如果你真的這麼做了,你的反饋就沒有那麼大的效果了,而且員工還會記恨你。

·在反饋的過程中,要直接了當,而不是繞圈子。比如說你覺得某人的演示很差勁,你最好還是指出問題的所在,而不是說一些客套話。反饋不到位,它就沒有存在的意義。因為這樣的反饋有欺騙色彩,會給員工帶來一定的困惑。但是你不能藉著自己在行業上的權威把話說絕,這樣可能會引發爭論。

讓反饋變成對話,而不是獨唱戲

你可能是一家的CEO,並經常告訴員工自己喜歡什麼、不喜歡什麼,但並不代表你就是對的。在某些職位上,員工比你懂的要多很多,他們掌握了更有力的數據,而你只是瞎胡鬧而已。

因此你的目標是為反饋提供一個開放式的討論氛圍,鼓勵員工挑戰你的判斷,並為結論而展開合理爭論。通過這種方式,你將會獲得更深入的探討,並引發高質量的思考,甚至察覺自己的錯誤所在。

高頻反饋

一旦你掌握了關鍵技巧,你就應該頻繁的練習。作為一個CEO,你應該對每樣事物都有自己的看法。另外你要對所有預測、產品計劃、演說甚至一個評論都 有自己的見解。讓別人知道自己的想法。如果你喜歡別人的評論就給他及時的反饋。如果你不同意某個員工的看法,就說出來。沒必要隱藏什麼。這樣做的話,任何 來自你的反饋都不會被理解為「針對」。因為和CEO打交道的員工已經習以為常,他們只是覺得高層「對事不對人」。這樣一來,每個人都會關注這些問題,而不 是把它幻想成類似於隱性的績效評估。

這樣做還有一個好處,就是員工願意針對壞消息而進行討論。如果員工能夠毫無顧忌地提及彼此的錯誤,這對於公司來說是好事。企業文化好的公司能夠讓員工開放地討論錯誤。而企業文化差的公司就非常令人堪憂,因為員工都要想盡辦法把自己的過錯藏起來——千里之堤毀於蟻穴。

努力成為一名CEO

想要成為一名CEO需要掌握一系列的先進技能,我應該在自己的博客上發表了很多類似的文章,但是可以告訴你的是,那些習慣不自然行為的人,才是當 CEO的料。如果你剛剛開始扮演一家公司的創始人兼CEO的角色,遇到什麼尷尬或者無能為力的事情的時候也許會找不到路 ,這也是很正常的。這都是大家必須要經歷的過程,我也不例外。只要你迎難而上,不斷學習,你就能勝任。

Ben Horowitz 告誡 創始人 創始 CEO 後天 磨練 出來
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沒有一顆單純的心,是生不出來智慧的。沒智慧價值投資離我們很遠 william頭盔

http://xueqiu.com/9273139325/22319185

沒有一顆單純的心,是生不出來智慧的。沒智慧價值投資離我們很遠

"道高一尺,魔高一丈".巴如果代表著道,雨楓的言論算代表魔吧.這個魔就是眾生們聚集一起的業力! 眾生業力這個力量可想有多大.

我 們每個人去學習一個成功的人,是學什麼?我想應該是學他成功背後的那個東西,比如品格、精神等等,這些是鑄造他成功的原因.雨楓的說法倒果為因----因 為巴賺了錢,所以人們才去學他.那這個世界上比巴有錢的人多了。你的觀點我總結為:怎麼賺錢不重要,賺多少才最重要。為了賺錢而賺錢,人就成為錢的奴隸, 成為為慾望而活的人了,沒了底線這樣賺來的錢都是在造業消福的! 巴在生活上的簡樸是他的優良品格,他是在惜福。

你作為一家公司的CEO,對什麼是金錢觀要瞭解。生活上的錢和用於事業投資的錢是兩回事,要區分開來的。生活上的花費要節省,要量入為出。投資上的錢不是錢,它是數字,如果在投資人的眼中,1元錢就是1元錢,他是做不好投資的。但在生活中,能把1元錢掰開來花是美德。

一個人為什麼會給別人以力量,因為他傳達的都是正信、正見的善知識,是正能量的。從你的言論中我看不到一點這方面的東西和力量,為什麼?

當代的人,有知識沒文化,有專業沒學問。這是這個時代的大問題。

另外用一句話回答你在文中的所有問題和疑惑:一個慾望薰心的人,是不可能有智慧的;沒有一顆單純的心,是生不出來智慧的。沒有智慧談什麼價值投資。「戒、定、慧」
沒有 一顆 單純 的心 是生 生不 出來 智慧 價值 投資 我們 很遠 william 頭盔
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中國證券市場的土壤質量和文化迷失,結不出來價值投資者。 william頭盔

http://xueqiu.com/9273139325/22285933
看了孫旭東關於做純正價值投資者的訪談。孫先生的純正價值投資觀「價值投資者追求價值和價格之間的差異。但凡只提好企業、不管價格的,我認為是偽價值投資 者。」-----這已經不是價值投資了,本質上還是價值投機。這個最根本、最核心的都不對了,其它建立在此之上的,也就只能算是投資的一些經驗了,這個是 可以參考的,對不對再說了。

我發現很多人講價值投資,但對價值的根本和普世的價值觀是什麼都還沒有搞清楚,更別談悟明白了。這個不搞清 楚,悟不明白,談價值投資的說服力就不強了,也容易走偏。由於沒有站在一個制高點上來談,所以只能去談各自在投資過程中總結出來的一些經驗了。這可不是價 值投資,沒有究竟的理論基礎支撐啊。就算有,也只是從巴菲特那裡抄來的,自己並沒有悟明白,所以才會有「價值投資者追求價值和價格之間的差異」這個根本上 的認識錯誤。

所有追求價值和價格差異的所謂的價值投資者都是價值投機者,因為他們將價值投資的重點放在投資上了,本末倒置了。價值投資的重點恰恰是在價值上,在發現價值上。為什麼會把重點放在投資上,因為人性都是想要想得的啊。

巴 菲特說投資股票就是投資企業,因為巴菲特看到了股票的根本和本質。巴菲特的這個理念的內涵可做進一步的引申:投資股票就是投資給做企業的那個人。這是巴菲 特的價值投資,他的重點是先放在尋找有價值的企業,找到了有投資價值的企業,要去做投資的時候,才是他經常引述格雷厄姆說的股票行情唯一的作用就是提供報 價,這個報價是不是比企業的內在價值要便宜。巴菲特的價值投資理念中從來沒有「價值投資者追求價值和價格之間的差異」這個意思,這些都是其他個人按自己的 投資經驗給另加上去的。孫先生應該在他的核心觀點前加一個前提條件就是先「買好的」,然後再說「買的好」,這就對了,圓滿了。這裡給予糾正,我是依法不依 人的。

以個人17年的投資經歷,我認為在中國的證券市場裡,目前應該可以說沒有價值投資,都是價值投機。因為這個市場的土壤一直以來就是 按投機設計的,土壤的質量已經被確定如此了,那麼這個土壤里長出來的花啊草啊,能是價值投資嗎,我還是希望能有一兩朵奇葩的,不過17年過去了,看到的都 是流星,沒有一顆恆星。另一個重要原因,就是我們投資者自己,生搬硬套巴菲特的投資理念,沒有消化,也沒有能力消化。為何?因為中國人對 自己的文化迷失了太久,那場文化革命讓中國文化斷層了,我們的父輩沒有了中國文化,我們自己也沒有了中國文化,現在連我們的下一代也沒有了中國文化。有知 識沒有文化,有專業沒有學問,這是整個世界的寫照。心生不出來智慧,怎麼去悟?沒有正信、正見的善知識,想做個價值投資者,真的門都找不到的。

中國的證券市場目前只是分為價值投機和價格投機而已。所謂的價值投資者,你們可以將這層面紗拿掉了,都是打著「價值投資」這塊遮羞布在做著投機的事,這個一點不亂說的。

價 值投資豈止是對股票、對企業的投資,這是對我們每一個人的自己的人生的投資,我們作好了自己嗎?我們要為自己的人生準備些什麼呢?文化、思想精神層面的素 養培養會讓我們的精氣神往上走,我們會得到真正的快樂,人生有了信仰就堅定了;人欲、物慾物質層面的追求會讓我們往下走會墜落得很快很深,最終迷失了自 己,人生也注定是失敗的。

我再次告訴大家,普世的價值觀和價值的根本:「參贊天地之化育」---彌補天地的不足。把價值的根本悟明白了,什麼是價值投資也就綱舉目張了。
中國 證券 市場 土壤 質量 和文 迷失 結不 出來 價值 投資者 投資 william 頭盔
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轉載:財富只能創造出來,財富不可能靠政府印票子印出來 土著

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde001018qxn.html
 
 英國《金融時報》、FT中文網主辦的英國《金融時報》2012年度高峰論壇將於11月2日在北京舉行。本次論壇主題為:「時局與前瞻:變革中的抉擇」。

  張維迎在發言中表,現在世界上最重要的生產是貨幣生產,多印錢造成財富的轉移,用強盜的邏輯分配財富,我們認為這裡不存在道德問題,恰恰是最嚴重的道德問題。財富只能創造出來,財富不可能靠政府印票子印出來。

  以下是發言實錄:

  我還要特別強調一點,我們在媒體裡經常會談到一個生產者要有道德,比如生產牛奶的人不能生產假牛奶,不能摻三聚氰胺,好多人都在縱容另外一個生產者,他不道德,現在世界上最重要的生產是貨幣生產,多印錢造成財富的轉移,用強盜的邏輯分配財富,我們認為這裡不存在道德問題,恰恰是最嚴重的道德問題,而且這個道德問題本質上已經影響到其他方面的道德,這是我們必須提醒的。財富只能創造出來,財富不可能靠政府印票子印出來。剛才余教授說美國人多印票子可能會消滅中國的債券,使得中國的債券貶值,一樣,任何一個國家內部印也是一樣的,而且很多人不負責任的借了錢,還不了就印票子,就變成了個人企業的不道德行為。世界上最中國的道德生產者的道德是貨幣生產者的道德,必須把這個問題明確的提出來,提到一定的高度,引起大家的注意。我們人類很無知,但是很多人以為我們很聰明,我們出了很多大的措施,但是看看所有政府的政策都是短期來講還說的過去,長期的後果從來不去想。解決眼前的危機可能帶來更多的危機。我們要有一個好的理念,才能不會犯下因為我們的無知而導致更大的錯誤,我們政府花錢應該進來的少,凡是政府花錢多的地方後果都是不可收拾的,到那個時候,我們就不僅僅是危機了。謝謝。


轉載 財富 只能 創造 出來 可能 政府 票子 土著
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原創 現金流量表是怎麼編出來的 流風回雪VV

http://xueqiu.com/1249249306/22767316
文/流風回雪

   2012年的一些事情,注定會在今後若干年被人想起,或是追憶,或是頓悟,或只是淡淡一抹思緒而已。最後一個月,網上鬧得沸沸揚揚的一件事是兒慈會的信披,其中涉及現金流量表。此事雖天天看見人吵嚷,我卻絲毫未去深入關心,無他,忙而已。年末的會計,忙起來大家都懂的。

   好容易3日小假期,最後一天我是留給自己的,但也不去關懷兒慈會了,只是緬懷一下現金流量表的編制方法,這是表姐的基本功。

1 空手道

   話說,10年前的一個秋日下午,我在院子裡享受陽光,不早不遲,遇見一位鄰居。鄰居拉住我的手,驚喜說:「你是會計?快,來幫我一個忙!」他飛奔而去,須臾又飛奔而來,手裡拿著兩張紙:「請幫我編個現金流量表吧!」

   我檢視那兩張紙,一張是資產負債表,期初期末數皆有,另一張是利潤表,收入、稅金俱全。於是欣然奉命,回自己屋子,打開計算機,找出一張現金流量表的格式,一五一十的編起來。嘿,不多久我就把能填的全填上了,可也有個別數字真是沒法填,比如,「支付給職工以及為職工支付的現金」,這個如何填寫呢?資產負債表和利潤表的數字雖全,卻也看不出這項啊。我跑去找那鄰居,問:「此處該當何數?怎麼填啊?」

   鄰居大驚,一臉詫異,瞪著我,如同在看外星人,他說:「我要是知道,還找你做什麼?!你不是會計嗎?你是會計你怎麼能填不出啊?」

   聽罷此言,我已不想解釋我只是CPA,不是會計。我把編得只剩幾個空格的現金流量表發給他,並附上極其樂觀的話:「只要把這些數字填完,現金流量表就成功了!」

   迄今,不知那份報表的會計是誰,怎麼會到處找人編現金流量表,也不知那現金流量表最後編成了沒,報表使用人是否滿意。

2 軟件控

   多年之後,我跑到企業做會計,且是報表會計。還好,不是手工賬,也就是說,有「財務軟件」。這軟件好啊,帶有現金流量表功能,每收付一筆現金、銀行存款,軟件都自動根據對方科目,給標記上現金流量表項目。到了期末,只要按下按鈕,現金流量表也就自動編出來了,會計不用動手。

   額,以上是理論。

   實務麼,和理論總有偏差。每月末,總有很多收付款,睿智的軟件不知道該歸屬現金流量表哪個項目。例如:給子公司的臨時周轉的錢算什麼?付出貨款被退回了,該增加收款還是減少付款?退回多繳稅款呢?還有,收來付去的保證金,填哪裡?還有記錯賬、涉及現金和銀行存款的調整呢?軟件自己不判斷的,就由報表會計手工一條條指明方向,才能搞定。

   為什麼不根據資產負債表、利潤表和賬目編制,而是非要用軟件呢?

   因為公司制度規定是要用這個軟件的啊,會計得遵循公司規矩,即便系統怠工,軟件不好用,也得靜候它心情好轉或者技術人員抵達相助,而不得自作主張另起爐灶去編。其實呢,手工編表,和這樣調整軟件數字,耗時也差不了多少,但是軟件裡面能不能存一套最終版的現金流量表,那就是性質不同的事情啦。

3 細緻活

   再後來,軟件換了。

   新軟件很貴,沒有現金流量表功能,或者說,想要現金流量表功能也行,得特別為您開發,花不花錢另說,單開發過程和使用繁瑣程度,就令人受不了。所以,這個功能還是不要了。啊,從此,我們可以名正言順手工編現金流量表了!

   於是每月末,斟一杯香茶,淡然導出現金銀行存款明細賬,放在EXCEL表裡做一個sheet,再貼上一張現金流量表空表做另一個sheet,然後麼,認清明細賬摘要,給每筆收付款標上一個記號,然後呢SUMIF。手指頻敲之後,一張現金流量表就出來了。麻煩不?挺麻煩,但是這樣編出來的表,一定是平的,我肯定不用在編表後期發奮圖強去尋找差異的幾萬元是什麼了,也不用因為死活找不出幾千元差異,而畢恭畢敬跑去領導那裡,請教是否可以擠在某個其他裡了。而且,領導要是問我具體項目裡有何大數,那我是隨口就能說出呀。

   美中不足的是,這樣編表,雖穩准狠,可技術含量何在呀?報表會計的博學多才體現在哪裡呀?這麼編表,派個中專生就能做,這會計工作也太簡單了吧?花那麼多錢置備的財務軟件,都沒有用武之地了呀?話說會計工作,可不是結果好就一切都好!

4 有審計

   據說,「其他」項數字的大小,能表明現金流量表編表質量的高低,這個數字越小,表明編得越好。這是審計師說的,每年他們總是極力把這類數字搞小,直到小得沒有誰想多看一眼。同一撥審計師審了我們好幾年了。

   最初,我交出報表,他們審計,現金流量表總是最後審的,因為怕其他表有審計調整,所以這個表肯定最後定數。我解釋過如下問題:我們有增值稅,所以在拿收入和應收預收匡算收款時,要考慮增值稅因素;我們有增值稅,所以在計算實繳稅金時,不能直接取應交稅費的借方發生額;某項目我們賬上很清晰,我都說得出主要事項,就別「可以接受淨額列示」啦。也不錯,企業以細緻手段編,審計以分析手法審,彼此溝通一番也就能定下來,不誤出報告。

   可是,某年變了。

   那年,審計師沒和我要現金流量表,我這正納悶他們不會忘記審了吧,快離場時他們卻發給我一份,客氣地請我看看行不行。

   我的天啊,時代不同了啊。想當年我做審計,頗有企業會計假裝不會編表,要求審計給整一份「又快又好」的,我也經常是半推半就給他們弄了。如今怎麼了,我還沒開口,審計師就給我編現金流量表了?

   好吧,多虧我是做過審計的。我看完那表,熟練地出了一堆Q,他們也熟練地清完Q,然後他們送來審計報告,我收下了。

   以上2、3、4,都算是現金流量表的正常編制方法,當然還有其他的,不是大眾化的就不寫了。這樣編出來的表,和資產負債表、損益表的鉤稽也都挺好,經得起各種閱讀,隨便給誰看,會計們都放心。但也頗有企業採取1的辦法,不看賬不思考,隨手編一份出來,人家要是三表同看,那提出的問題可能就多了。且在辦法1中,編表人往往會寫好期初期末現金和現金等價物,粗算主要項目,最後在EXCEL表裡倒擠「其他」項,若是粗心,隨便哪裡多按一個0,笑話可就大了。
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廣告砸出來的碧生源

http://www.chuangyejia.com/archives/25874.html

近日,碧生源控股有限公司(00926.HK)因董事長趙一弘於業績披露禁售期前的緊急拋售套現,股價大瀉不止,跌幅一度高達38%。這支一直被業內視為「吃了亢奮藥」的保健品軍團,從2010年上市至今,仍未能握緊股價的「魔劍」,投資者屢屢表現出對其業績和發展後勁的不信任。

減肥茶是碧生源的主打產品,這款曾虧損多年的產品,經過品牌包裝等華麗轉身後,竟能出現爆發性增長。長達13年的非理性繁榮背後,碧生源仍未能突破自身和行業困局。這家功能保健茶行業的龍頭企業能否逃離行業宿命,仍需要時間去解讀。

 趕在年報前拋售

對於碧生源創始人兼董事長趙一弘的減持行為,有長期關注港股的分析人士趙全向記者表示「並不驚訝」。「如無意外,碧生源3月即將發佈的2012年年度業績並不好看,如果僅僅是趙一弘為了個人的財務安排,沒必要讓碧生源冒這個風險。」他表示。

從1月9日開始,趙一弘連續3天對碧生源進行拋售。1月9日和10日,趙一弘分別以平均每股0.554港元、0.502港元的價格出售碧生源股票3129萬股和2500萬股,連同11日出售的2500萬股股份,趙一弘一連3天內累計減持比例約5.17%,套現近4024萬港元,折合人民幣約3226萬元。

直至減持的第三天1月11日,碧生源股價暴跌12.5%,盤中跌幅一度高達20%。隨後幾日,碧生源的股價一直在下跌,直至1月17日,0.405港元的收盤價仍然低於11日。

碧生源公關代表回覆媒體稱,趙一弘先生的持股量目前仍維持在高水平,超過60%;其近期的減持行為屬於大股東的個人財務安排,公司不作評論;另外,1月14日禁售期開始後,公司董事將不再有其他減持行為。

趙全認為,雖然不確定趙一弘的冒險舉動是否與他對碧生源業績不看好相關,也很難猜測他下一步的想法,但可以確定的是,這個冒險已經引起投資者的擔憂。

包括趙全在內的多位關注醫藥、快消品的港股分析人士有類似的看法,他們均默契十足地將指責的矛頭對準了碧生源的業績,並將其形容為「畸形的亢奮」。

 「換湯不換藥」靠營銷

儘管是靠著減肥茶和常潤茶兩款主打產品打出來一片天下,但在碧生源的這場狂歡中,營銷轟炸卻是最終的幕後推手。

而一位醫療行業的業內人士也向記者直言,從碧生源產品十幾年的發展歷程可以看出,碧生源真正出現爆發性增長並非來自於其產品本身。

碧生源的招股說明書中顯示,北京澳特舒爾保健品開發有限公司是碧生源的運營實體,也是上市公司碧生源的母公司。北京市工商局的資料顯示,北京澳特舒爾保健品開發有限公司註冊成立時間為2000年9月25日,投資總額為30萬美元,註冊資金為30萬美元。

該公司在當年曾推出一款與碧生源藥理相近的減肥茶,後因虛假宣傳在央視「3·15晚會」上被重點曝光,遭相關部門查處後已經消失。並且,澳特舒爾在成立後的7年內一直虧損,第一年的經營產生了62.75萬元負債。隨後的幾年時間裡,公司營業額雖有所增加,但利潤始終為負值,虧損額持續擴大至2005年的1244.47萬元。在2005年,公司負債額甚至超過了資產總額,落入了資不抵債的程度。

在2004年,北京澳特舒爾保健品開發有限公司從北京瑞隆祥商貿有限公司手中獲得「碧生源」這個品牌。隨後,這個在行業人士眼裡「換湯不換藥」的減肥茶,以大規模的營銷轟炸手段,換來了爆髮式增長。

碧生源公開資料顯示,碧生源連續保持每年60%以上的利潤增長率。2009年碧生源年銷售收入為56178.47萬元,淨利潤為18748.50萬元。截至2010年12月31日,碧生源營業額上升超8.74億元,同比增長35.2%;毛利超7.83億元,同比增長35.4%。

短短幾年,趙一弘締造的功能保健茶「神話」以龐大的營銷網絡贏得了高達25%以上的市場佔有額,並以極高的毛利率吸引了各路資金的簇擁,這致使碧生源2010年在港上市時締造了多個「奇蹟」。

港股分析人士Jeryy Gu認為,上市後的業績表現卻讓那些曾經的「奇蹟」頻頻被質疑為「泡沫」。上市後,該公司聲稱2011年碧生源常潤茶銷量突破了13.7億袋,但這一年,公司的盈利狀況並沒有延續上市前的「神話」,公司當年的盈利即大幅減少,營業額同比下降3.9%,歸屬公司股東的年度虧損為4087萬元。

虧損的魔咒延續至2012年,碧生源公佈截至2012年6月底的中期業績報告顯示,上半年為淨虧損1.67億元,而2011年同期純利1.13億元。碧生源同時發業績預警稱,預期2012年下半年將繼續淨虧損。這意味著,碧生源在上市後的不到3年時間,已出現2011年和2012年連續兩年虧損。

「如果是有足夠科研含金量的產品,產品獲得回報之前需要熬過的週期都會比較漫長,然而碧生源並不屬於這類產品,它所經歷的逆成長週期是不正常的。」一位醫療行業人士分析道,功能性保健茶所融合的科技含量並不高,因此需要大量的廣告投入進行品牌營銷策略也是迅速佔領市場的制勝點,他認為,營銷出身的趙一弘已經將「看家本領」渾然使出。

資料顯示,碧生源的10人創業團隊中,除了幾位財務管理人員外,其餘都是營銷方面的資深人士。

此前,「平均每包產品的原材料成本不足4分錢」的指責聲讓碧生源被貼上了「用廣告砸出來」的標籤,隨著業界紛紛指責碧生源成本低廉,碧生源的「實質」一步步地被暴露。事實上,碧生源長期以來的廣告投入十分高,即使在業績不景氣的2012年上半年,銷售及市場營銷開支也高達3.55億元,大幅上漲30.4%。其中上半年廣告開支達2.32億元,佔營收的71.5%。

 研發成短板

「這類保健產品的技術含金量並不高,成長週期短、見效快。此外,這類保健產品的另一個特性則是,靠營銷撐起來的產品都會經歷一個週期,如太陽神、腦白金等。」美國某品牌保健品駐中國香港分公司的銷售部人士分析,一旦週期即將結束,如果產品在技術層面沒有進一步的提升,甚至公司抓不住下一個產品的制勝點,類似的「神壇」將會很快傾倒,「較醫療產品要快得多」。

這一點,個性謹慎的趙一弘以及他的資本團隊似乎都已注意到了。記者查看趙一弘在公開場合的多次表態,發現除了強調碧生源在銷售網絡的優勢外,他多次向投資者提及了碧生源重視在科研方面的發展。

從目前來看,趙一弘並沒有找到解決這塊短板出路的模式。

數據顯示,從2007年開始,碧生源研發成本為0元,到2008年才有90萬元,此後2009年、2010年和2011年分別為194.6萬元、818.5萬元和1945.1萬元,然而,這些投入佔營業額的比例僅僅為0.3%、0.9%和2.3%。

與同期的銷售和市場營銷開支相比,這些看似逐步增加的投入也顯得微不足道。2010年年報顯示,碧生源研發開支比率則在當年升至0.9%,但是同期的銷售及市場營銷開支比率則為48.4%,相差超過53倍。時至2011年,碧生源研發成本同比增幅137.64%,佔整個銷售收入的比例增加至2.3%,但這僅為廣告支出的5.72%。

在2009年給碧生源提供了1500萬美元注資的私募紀源資本也曾對外表示,碧生源最大的短板是研發。一位紀源資本的人士向記者透露,碧生源曾向投資者承諾的科研投入並未兌現。

此外,在紀源資本的幫助下,碧生源在2010年引進了具有國際企業研發背景的植物化學博士,作為研發方面的領頭羊。然而,高科技研發的諾言遲遲未能兌現。2011年,趙一弘便提出了當年推出具有降血壓功能的袋泡茶,碧生源將橫跨保健品和OTC(非處方藥)兩大市場。2012年,碧生源稱,將大力推進新產品美安顆粒及脈舒平的上市。現實的情況是,除了美安顆粒在試點推售外,其他產品均未見銷售。

 「擺脫不了這個行業的發展怪圈,不通過高科技研發改革路線,即使再有新產品,再能產生新的激增點,也只是打了一劑強心針,難以持續發展下去。」上述醫療行業人士稱。

趙一弘的下一步棋,將影響著碧生源能否逃離功能性保健茶的宿命。

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【碎片中國·癸巳】認不出來的老樣子 ——一個國家級貧困縣的新顏舊貌

http://www.infzm.com/content/88268

編者按:在中國人最重要的節日,南方週末記者們也紛紛回到家鄉,回到那些陌生又熟悉的地方。

這群身份獨特的觀察者,敏銳地觸摸少年生活的土地上細微的變化,並記錄著中國這個龐大軀體上一根根毛細血管的微小脈動。

在浙江湖州,投資無門的新痛苦折磨著漸漸富裕起來的人們。在財富渴望與通脹壓力煎熬中的他們,尋找與試探著包括民間借貸、高息集資在內的各種路徑。

而江西高安建安鎮黨委書記卻在四處找錢,他想修路,想讓小鎮找到新的財政支柱從而擺脫對煤的依賴。

在四川打工大縣,農民蜂擁入城,打工給一代農民帶來物質與精神的雙重改變,也帶來被「拔」出土地時的糾結與撕裂。而最茫然的,莫過於四十多歲的第一代民工——城市工廠只歡迎年輕人,而他們卻已無法回到農村。

在河南農村,拿著iPhone的年輕媽媽購買的奶粉卻是早就因含致癌物質而被註銷生產許可證的「毒奶粉」;更多地方,煙花爆竹的銷量正在下降,微信正在成為內地人的時興,一個個家族群橫空出世,而一些上小學的孩子也能熟練地使用iPad刷微博。

幾乎在每個地方,汽車的增長速度都令人吃驚,連大別山深處的小鄉村,也在這個春節堵起了車。

這是我們血脈相連的家鄉,我們清晰地感知到,經濟增長與文明變遷在每一個地方帶來的改變,如此隱秘,如此糾結,卻又如此決絕。

年復一年,南方週末經濟板塊連續在春節之後推出回鄉專題。在無數碎片裡,看見一個龐大、複雜、有溫度的中國。

父母親兄妹十多人,大多數是農民,在1996年前幾乎都散居在農村。但如今,竟只剩下一家人留守農村,其餘全部遷往了縣城、省城甚至外省。

變與不變

五六年沒回老家過年了,蛇年春節回去探望生病的奶奶,驚異於家鄉變得快讓我認不出來了,但又覺得骨子裡它似乎還是老樣子。

我的家鄉是位於四川東北嘉陵江畔的一個縣級市,直到十年前,縣城還以人均2400元的GDP排名全國城市(包括縣級市)倒數第十位。小時候它被評為「國家級貧困縣」的消息是作為喜訊傳達的,因為這意味著更多的財政救助和政策傾斜。

對於西部農村有多窮,老家曾給了我太多深刻的記憶和體驗。但最近五六年,縣裡經濟突飛猛進,GDP年均增速15%,地方財政收入年均增長26.5%。如今,沃爾瑪開到了縣城,中石油、中石化也來此投資開採油氣能源。縣城的房價已與四川第二大城市綿陽比肩,生活成本和物價水平甚至更高。

推動縣城發展的主力是旅遊業。縣城在古代曾為巴國國都,憑藉歷史典故和保存尚好的古建築,獲評「全國歷史文化名城」。

春節期間,中央台播出了一部由「東方美女許晴與華語影帝方中信」聯袂出演的、在縣城實景拍攝的古城形象宣傳片。但當地年輕人似乎並不興奮,「那麼老的明星,哪個認得到哦!」在他們心裡,老明星的影響力還不如當地一位上《非誠勿擾》的副鄉長——這位穿著雞心領背心的單身基層幹部在節目上說,「對於自己的婚姻家人非常著急,組織也是很關心,我想盡快把這件事情落實了,讓組織放心。」然後,24位女嘉賓全部滅燈。出名後,副鄉長說他除了真實徵婚,還想借此宣傳縣城,助力其爭創全國5A級景區。

不管怎樣,家鄉的旅遊經濟是發展起來了,這使得每逢節假日,來自全省全國的自駕游和旅行團遊客扎進這個小小的半島,整個縣城儼然成了一座巨大的停車場。大年初三,我從位於新區的長途汽車站試圖打車去老城,的士司機頭搖得跟撥浪鼓似的,「多少錢也不去,堵車!」果然,公交車在路上堵了大半個小時才得以進城。

縣城堵車和旅遊業繁榮其實也是路網交通發達的結果。

上大學之前,從我家居住的小鎮坐車去一趟縣城,需要在蜿蜒的山路上顛簸兩個半小時。但現在,雙車道柏油馬路將車程縮短至不到1小時,鎮上與各鄉之間也通了水泥公路。

這要歸功於政府大舉投資基建,「十一五」期間,縣裡抓住汶川地震災後重建的契機,全社會固定資產年均增速30.4%,投資總規模達270億元,是「十五」時期的3.1倍。

基建潮中砸的錢當然也有的打了水漂。我們縣曾投資建機場,但外來投資者騙了縣政府2000萬元財政撥款,轟轟烈烈地折騰半天后消失了。

而幾年前在新區蓋的古代官帽形超豪華市政府新辦公大樓,據說花了2億元,樓前廣場氣派得可與天安門廣場相比。後來有媒體披露,「國家級貧困縣圈地4000平方米修別墅式辦公樓未報批,且在被叫停兩年後復建」。

不過,經濟的發展似乎並未改變這裡的鄉土文化。比如人情社會,縣城裡的十幾萬人大都沾親帶故盤根錯節,又極重禮數週到迎來送往,哪家有個紅白事宴賓客,往往傾城出動,攜紅包禮金赴宴。

今年也不例外,春節期間全城人主要干兩件事,一是喝酒吃飯,酒桌文化在此長盛不衰,過年家家戶戶排隊輪流請客,餐館一律客滿;二是串門打麻將,順帶打發小孩們一沓沓壓歲錢。

老何所依

我的父母都排行老大,共有十多位弟妹,他們中的大多數是農民,在我1996年上大學之前,他們幾乎都散居生活在農村。但如今,竟只剩下一家人留守農村,其餘全部遷往了縣城、省城甚至外省。他們在城市裡做生意,或打工,大多數均已在當地置業定居,有的還小有家產。

兒女們離土離鄉,老人也隨之進城。但2012年86歲的奶奶生病臥床後,我們家遇到了一件棘手事。奶奶是農村人的老觀念,對城裡的火葬有著深深的恐懼,病後她執意要回老家,以求過世後與丈夫和祖輩土葬在一起,並表示從此不再回城市。但她天各一方的五個兒女都在外打工或定居城市,兩三年無人居住的農村泥瓦老房已成危房。

平時聚少離多的一大家族因為老太太,重又嘯聚於老屋,並齊心協力修整了房屋,通水通電,囤積了糧食和柴火。但三週之後,該上班的要上班,做生意的要找錢,退了休的要照顧孫子,老人的兒女們紛紛灑淚下山離去,只留下從外省趕回來的大女兒照顧了老人三個月的起居。

但身為農民的大女兒既沒有退休工資也沒有養老和醫療保險,全靠這幾年還能幹活時打工掙點錢養老。

大女兒——也就是我大姑——需要做出巨大犧牲:雖然大家可以補償她的打工收入,但卻補償不了她和丈夫、同事長期分離居於苦僻山林的孤獨,和對外部精彩世界的依依不捨。

老屋位於一片大山上,小時候我曾在這裡住過兩年。記憶中它是光禿禿的,因為大躍進年代大煉鋼鐵,把山上的樹木砍光了,而在那之前聽說山林茂盛得藏有老虎。這次回鄉,見這片山從黃色又變回綠色,山上灌木生機勃勃野蠻生長,霧氣繚繞時仿似仙境。

「打工」著的人

以前的大姑對外界有些膽怯,不敢隨大姑父外出打工,但近幾年她不願再待在農村,更願意跟隨鄉親們一起去北方幹活。她眼裡的北方「不潮濕、人爽直、麵食好吃」。

打工對大姑最大的改變,在於眼界和見識。

請工人來山上伐木劈柴之前,大姑發現自家山林的樹上有一個馬蜂窩。有鄰居讓她別告訴伐木公司,以免對方據此加價,但大姑在電話裡特意告知對方此事。事後她解釋說,「現在凡事都講個『知情權』,萬一工人被馬蜂蜇出事了,向我索賠怎麼辦?」

這個「知情權」意識,就源於外出打工時,大姑見到老闆會將工作的危險性事先明確告知工人。

大姑的兒子也在大城市打工,他輾轉過幾個城市,開過挖掘機、當過房地產中介,後來進入了蒙牛公司做銷售,蒙牛被中糧收購後他又成了國企的合同工。他告訴我,今年他和女友準備報考公務員,因為之前有親戚的兒子考上了,「公務員穩定,退休後有保障」。

過年他和女友不遠千里帶回家一隻穿著花衣服的寵物狗「豆豆」,表弟和女友外出時,大姑和大姑父會充當豆豆的臨時監護人,履行包括早中晚各三次遛狗,給它喂極好的食,整理狗窩等職責。奶奶很驚詫,「現在的狗這麼金貴」,但她的女兒女婿顯然已接受了年輕人的生活理念,盡心稱職地完成狗主人的囑託。

每天都有街坊、親戚上山來探視奶奶,他們自己或親人的打工見聞,是聊天中的熱門話題。比如一位街坊大姐告訴眾人,她的丈夫在巴布亞新幾內亞(這個名字還是我幫她補充完整的)打工,一個月掙8000元左右。這幾年,他還在戰火紛飛的利比亞和中東國家打過工,都是修路、蓋房子、搞裝修這類項目,「『洋工』打慣了,他不愛在國內待著」。

她還饒有興致地聊起她丈夫在異國他鄉的辛酸和血淚,彷彿在聊別人的故事。比如工人們被監獄式管理,不得外出與當地人接觸;偷吃一點豬肉被當地人暴打差點致死;非洲國家內戰的槍聲中,子彈飛過工人們的頭頂也不得停止勞動;從事非人的重體力勞動後,還被黑心老闆坑了工錢……

家鄉是勞務輸出的大縣,在縣城長途汽車站,除夕一過便人潮湧動。客車司機說,那幾天有2萬人自此出發,重新踏上生活在別處的征程。

碎片 中國 癸巳 認不 出來 的老 樣子 一個 國家級 國家 貧困縣 貧困 新顏 舊貌
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《找你妹》運營商熱酷CEO:好遊戲是用錢堆出來的

http://www.yicai.com/news/2013/03/2557845.html
問熱酷的官方網站,還能看到這樣一句話——亞洲最大社交遊戲研發運營商。然而這已經不能用來描述現在的熱酷。對於這家2008年成立的遊戲公司而言,業務重點早已從社交遊戲向網頁遊戲、手機遊戲等新興方向轉移。

「遊戲沒有出頭之日」,熱酷CEO劉勇談到所在的行業時說,遊戲行業一是不容易做出成功的產品,二是持續成功非常難。他甚至會用非常極端的詞加以形容。然而另一方面,劉勇也會說:「要創業的話,堅持在遊戲裡面是沒錯的」。

如何堅持,如何讓一款遊戲產品的成功率更高?來自熱酷的回答有相當的借鑑價值。因為最近風靡一時的手游《找你妹》背後,正有來自熱酷的推動。

《找你妹》是什麼?官方微博簡介:一款結合了傳統的找茬系列元素和經典的角色扮演系列元素的遊戲。擁有風趣幽默的故事情節,詼諧搞笑的畫面,包含豐富的遊戲模式以及道具系統,支持多人聯機,操作簡單,易於上手。

這是一種Hidden Object(隱藏對象)的遊戲類型,玩家需要在規定的時間裡完成規定的動作。想要把找東西這種現實中常見的行為設計成遊戲,最關鍵的地方在於趣味性的改造。手機遊戲更需要考慮如何把五官和手合理的利用起來。

只有給玩家帶來刺激和成就感,才能吸引更多的用戶。與《神廟逃亡》、《憤怒的小鳥》等手游相比,《找你妹》更多考驗用戶的記憶力和眼力。這固然滿足了玩家的內心需求,但限定時間和無厘頭的要求,難免給人以「跟自己較勁」的感覺。

劉勇也承認《找你妹》的遊戲設計會帶來這種感覺,但他認為「緊迫感是一種趣味,玩家反而能因此增加征服後的興奮」。

實際上,《神廟逃亡》、《憤怒的小鳥》乃至元老級的《俄羅斯方塊》都會帶來不同程度的緊迫感。區別在於好的手機遊戲,需要特別注意碎片化。《俄羅斯方塊》就不是一個碎片化的產品,用戶一旦開始很難在短時間內毫無影響的中止遊戲。

當然還要不停的社會化,劉勇說一款遊戲要為大眾接受,一定要有社會化的機制,能夠讓好友之間產生良性的競爭與合作關係。劉勇舉例稱正是由於更加社會化,《找你妹》的盈利能力和生命週期,要比《神廟逃亡》的表現更好。

女性用戶也是不可或缺的因素。一方面,女性用戶更喜歡對抗不是太激烈的遊戲,另一方面,女性用戶可選擇的遊戲較少。《找你妹》就是這樣一款女性用戶更多的產品,據說10%的女性用戶,就能讓30%的用戶更加活躍。

然而上面提到的趣味性、碎片化、社會化、女性用戶,並不是成功的充要條件。劉勇指出遊戲需要有創意的思考和設計;其次一個產品要成功首先是用戶捧起來的,而不是自己憑空就能成功;再次遊戲需要靠數據調整,很少有遊戲一開始就成功。

劉勇說:「好遊戲是用錢堆出來的」。

手遊行業最缺的推廣資源。如果某家渠道扶持了對手、類似的產品等,一款遊戲就難以獲得推廣資源,即使獲得一定的推廣量,也不能實現成本覆蓋。在推廣+渠道的組合中,推廣帶來的效果,最終要通過渠道上的數字加以反映。

「在中國還得快速,如果慢了就沒市場了」,劉勇說身處「山寨者」眾多的競爭環境中,應對之策只有快速在市場鋪開。

另一個需要資金支持的是BI(決策分析)系統。「遊戲需要有耐心,這種耐心讓你在很長一段時間裡沒有希望,卻在某一時刻發生質變」,這個過程中需要一個很好的BI系統,用以觀察用戶的行為、幾日留存、流失原因、ARPU來源等方面。

以上種種在產品運營中積累的經驗,熱酷準備轉變成一種平台服務。「如果能把開發者的問題解決好,我們就有活下去的理由」,劉勇說現在很多創業團隊處在死亡邊緣,他的建議是先設法融資做一個及格的產品,能夠養活自己才有希望。

找你 你妹 運營商 運營 熱酷 CEO 遊戲 用錢 出來
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馬云:馬化騰、李彥宏都是「少年派」,好公司是管出來的

http://www.iheima.com/archives/36339.html

退休的事是真的。我想了9年,計劃了6年,實施了3年。

我跟自己講,我們到這個世界上不是來工作的,我們是來享受人生的,我們是來做人不是做事。如果一輩子都做事的話,忘了做人,將來一定會後悔。所以,我覺得48歲以前我的工作是我的生活,48歲以後我希望我的生活是我的工作。

不管事業多成功、多偉大、多了不起,記住我們到這個世界就是享受經歷這個人生的體驗。忙著做事一定會後悔。我不希望自己70、80歲還在公司開早會,我的同事很生氣,又不好意思說。

昨天(2013330日)晚上到的比較晚,晚上跟大家聊的特別開心,回想當年往事,14年中國互聯網發展,我們經歷了很多有意思的事情,回顧自己犯過的錯誤,見過無數奇葩類的人,但是這是最美好的經歷,人生就是這樣。

我回去後又睡不著,我想14年給了我那麼多有意思的經驗,15年以後又有什麼樣的東西可以讓我們這幫人再一起吹牛、聊天。如果今天不設計好的話,15年以後一定會很倒霉。我們這批人昨天晚上聊,我們這些人都是對夢想的追逐,都有很好的夢,對夢想的堅持和執著。但是中國的夢,我認為13億人應該有13億不同的夢。所謂中國夢,不是把全中國統一一個夢,因為13億人不同夢想才會有今天、明天。

我今天來不想談IT未來的展望,一會兒留給馬化騰、李彥宏等年輕人談,我比他們大幾歲,男人大1歲就是1歲,千萬別跟年輕人比遠見,不要跟年輕人比創新,我只講一些作為我們這些人觀察到、聽到的一些事。

大企業要有小作為,這會決定性地影響未來

今天講講如何把夢想變成現實,如果夢想變不成現實,就是空想、瞎想,最近講的最多的就是空談誤國。

我不是學技術的,我對IT真不懂,我也不懂產品,但是我後來發現自己找到了一個可以做的(方向),就是在管理、在領導力(上),在怎樣把夢想變成現實,我估計我比絕大部分IT人花的時間更多。

大企業要有小作為,小企業要有大夢想。我們每個人都要去想想自己有了一些想法後,怎麼把它變成現實,怎麼把它變成一個真正的不是一個空想的事。

大企業的小作為往往是很多事情的一個瞬間的小動作(決定性地)影響了你這個企業未來發展,影響了整個企業甚至社會變革。我們從政治事件上(看),王立軍這麼小一件事引起了整個社會巨大變革,企業也是一樣。我相信馬化騰的微信也是一個小小的偶然的觸發形成的,坦誠跟大家講,支付寶就是一個小小的想法變成了一個巨大的變革。

今天的IT界、互聯網界存在一個巨大問題:我們動不動都爬到屋頂上講大產業、大行業發展、國家體制改革、國家政治改革,好像不瞭解行業情況,就干不了事;政治不改革,你幹不了事。其實跟你一點關係都沒有。我有一次看到一個縣領導講話:世界經濟、歐洲經濟發生了巨大危機,所以我們縣經濟不好,這跟你有什麼關係?

阿里巴巴走到現在為止(還能)生存下來,很重要一點就是我們關心自己,如果你不關心自己,不關心自己的員工、家人、朋友,不要希望他會關心所有人。我不太希望(談)大公無私,一個沒私的人不太可能會有公。

打價格戰的電商都是把機槍當棍子使

IT發展到今天,我們缺技術、缺思想了嗎?不缺。今天缺的是把這些東西變成現實。我們今天很多人用著IT的技術、思想,但是管理水平和思想仍舊在上個世紀。給了他一個機槍,當棍子使,所以才出現今天這個世界上,做電子商務還在殺價,還是拼價格,而不是價值。(I黑馬點評:馬云這是要把京東、蘇寧易購「鄙視」死啊。昨天京東才推出天狗,今天馬云就有反應啦)人家說,馬云你十年前不也是免費嗎?十年前可以免費,但今天卻不能免費。十年前騰訊、百度、阿里巴巴都非常小,那個時候我們做免費,所有人說這哥們想找死,看他怎麼死。今天你再想免費,你找死。騰訊、百度、阿里會幫你死。假如你還停留在5年,10年前的思想,是不可能再活下去的。

夢想變不成現實就是變成抱怨

(今天的)互聯網,四個特徵、八個字最關鍵:開放、透明、分享、責任。假如你的管理不能具有這樣的實質,開放、分享、透明、承擔責任這樣的思想,你的企業一定走不久。

第一,我希望大家記住有夢想很可貴,但是堅持夢想更可貴,把夢想變成現實的正確方法更為可貴。一個優秀企業是管理出來的,優秀員工是管理出來的,優秀的商業模式也是管理出來的,不是談出來的。

在論壇上聽過(一些話)也就算了,哪怕把論壇上所有話都背下來對你只有壞處,沒有好處。前不久亞布力論壇上,一幫人討論中國企業國際化,說這兒有工廠,那兒有老外招聘,有新市場開拓。我說,國際化思想、國際化業務是兩個完全不同的概念。我們中國現在有國際化戰略思想的企業非常少,而(有)國際化業務的企業倒是有很多。有國際戰略的企業未必有國際業務,有國際業務的企業未必有國際化思想。中國企業國際化是戰略、思想、體制、人才、文化的國際化思想。在座的人(大都是)從事IT行業、互聯網行業,問問自己是不是具有IT、互聯網的思想、文化,是不是具有開放、透明、分享、承擔責任,(這)決定(了)你的未來。

第二,如果你不能把夢想變成現實,就會變成空想,埋怨、抱怨。我見過最多的人是埋怨的人。今天這個世界都一樣,所有人覺得社會充滿了問題,所有問題都是別人問題,跟自己一點關係都沒有。夢想是虛的,但是你必須把它做實。我覺得我們中國也很奇怪,(生於)60年代(的一代人)尤其奇怪,動不動想改變世界,動不動想完善世界。

我今年48歲,吳鷹記住,改變別人先改變自己。要完善世界,先完善自己,要幫助好別人,先幫助好自己。如果你不能幫助好自己,一切都是瞎扯。

好公司是管出來的,基礎員工是關鍵

    做企業,我覺得我們(要)加強管理。很遺憾這4、5年參加了無數IT、互聯網論壇,我聽見最少的東西是如何如何從組織、文化、人才上管理好一個IT企業、一個互聯網企業。我剛才講員工是管理出來的,我們所有公司都為招到一個好的VP感到驕傲,但決定一個生態系統的不是老虎、獅子和大象,決定生態系統的關鍵要素是微生物,(就比如)決定中國教育的水平絕不是大學有多少、大學有多大,而是小學辦的多好,決定一個公司最好的素質是你的基礎員工的招聘。第一天起,所有IT企業記住,你們要招普通人,把他們變成不平凡。

無線互聯網會改變世界,大家會有異議嗎?大數據時代會到來會影響人類生活,大家會有異議嗎?沒有異議。怎麼變成才是最關鍵。從點滴做起,從自己做起,從你招聘的人做起。只有這樣,你才能從夢想回到現實。

所以,我特別期待,而且我最怕的是,那些競爭對手動不動講管理、講組織、講文化、講人才,把這些稱為企業最大的競爭力,講空的跑到論壇上來講。基本上沒有幹過企業或者企業干的不行——講的最多的是教授、經濟學家、政府官員以及今天沒有幹好企業的人講的一些回憶錄——絕大部分是這樣。(i黑馬點評:馬云夠狠,把一眾人等都得罪光了)

如果回歸到企業本質,我們今天埋怨政府,無非要求政府加強管理。我發現很多企業倒下去不是缺乏創新,不是沒有人才,而是完全缺少管理思想、文化。什麼是企業文化?(出)牆報,寫文章不是企業文化,企業文化就是把企業寫得有味道一點,不要把企業變成賺錢機器。變成賺錢機器就是這個人只會賺錢,這邊出來人民幣,這邊出來港幣,講話出來是美元,這沒意思。我們需要把企業變成有情感的人,有情感就有朋友,有朋友的人生意自然好,有朋友也要講原則,原則是什麼?管理。什麼是老闆?老闆的老就是老師,板就是規矩。沒有這兩樣東西是走不遠的。

   領導力太強的老闆需要用道家思想來淨化

我不講宏觀道理,一會兒少年派的人講。我只實實在在的(講)在我眼裡——一個完全不懂技術的人的乾貨。真正(要)把管理做好,把文化做好,背後必須有強大的思想,沒有真正很好的思想沒有辦法把企業做大。

我跟人家分享,人家說馬云這兩年神神叨叨,我們高速發展,沒有沉澱思考,我們未來發展是什麼?西方管理水平相當了不起。日本精緻的文化管理也相當了不起。但是中國企業絕大部分是今天從西方學一點,明天從日本學一點,後天學一點傳說的故事,但整個管理商業體系卻沒有基準,相當混亂。

但是這兩年(我)在中國博大精深的文化裡面體會了很多,也跟大家分享一下。我覺得中國真正有領導力的是道家思想。儒家思想是我們加強管理最好的東西,佛家思想是讓你學會做人。領導力很強,管理能力很強的人,身上一定有毒,需要佛家思想的空把它「化」了;(此外)競爭過程中學習太極的博弈思想是相當了不起。

如果你希望你的企業做得有味道(那一定要有文化),什麼叫文化,文化是用來品,你要分出這個公司和其他公司的區別,這個公司的員工和其他公司員工的區別,只有這樣做,公司才有味道、產品才有味道、服務才有味道,人才快樂。

認真生活,快樂工作。我特討厭認真工作的人,工作不要太認真,工作快樂就行,因為只有快樂才讓你創新,認真只會更多的KPI、更多的壓力、更多的抱怨,真正把自己變成機器,我們不管多偉大,多了不起,多勤奮,多痛苦,永遠記住,做一個實實在在、舒舒服服、快快樂樂的人,因為人才讓我們最美。

最後嘮叨幾句,我到處都講的,我們(要)關注自己的空氣、水和食品的安全。人類最大的危險,中國最大的危險,不是GDP跑7還是跑8,跑6又怎麼樣?只要我們喝水是干淨的,空氣是好的,食品是安全的,窮一點還能活得長一點。

前幾天我去了一個縣城,我問你們的污染情況怎麼樣,一個縣領導跟我講,我們上游已經污染了,我不污染怎麼辦?大家都怪別人。我特難過,我可以這麼肯定地講這屆政府一定會做這個事,我們再也不需要有更高的GDP需求,我們需要有綠色的需求,只有這樣,我們才能做一個健康的人。


馬雲 馬化 化騰 騰、 李彥 宏都 都是 少年 公司 是管 出來
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最暢銷的電動車是如何造出來的 特斯拉傳奇

http://www.infzm.com/content/90921

特斯拉在2013年第一季度成了世界矚目的電動車新星,使人們對一度偃旗息鼓的電動車行業重新燃起了希望。而它的成功,既來源於其在電池技術上的突破,也得益於其創新的造車思維——從豪華電動車入手,自上而下。

2013年5月即將過去,特斯拉的電動車卻遲遲沒來中國。

特斯拉此前宣佈將於2013年春天在北京開業的電動汽車經銷店,並沒有如期開業。特斯拉汽車亞太區公關負責人Atsuko Doi對南方週末記者表示,CEO埃隆·穆斯科(Elon Musk)和管理層正忙於滿足預訂客戶們的訂單——他們中有些人已經等了兩年多,「我們不得不首先向他們交車」。

儘管成立不到10年,先後不過推出2款電動汽車,一共交付用戶約1萬輛(截至2013年第一季度),但在2013年5月初,特斯拉宣佈其2013年第一季度首次盈利後,一時成為全球矚目的焦點。近一個月內,它的股價漲了約80%,正在向100美元衝刺,市值突破100億美元。

2013年第一季度,特斯拉一共賣出了4750輛Model S,成為第一季度全世界最暢銷的電動汽車。

幾乎全世界汽車業和資本市場的人士都在興奮地談論它。在美國電動車三劍客(Fisker、Coda和Tesla)之中,特斯拉成為唯一的希望——Coda在2013年5月1日宣佈破產,Fisker由於破產的威脅而在積極尋找投資人。

有人說特斯拉是汽車業的蘋果,也有人說它是汽車業的谷歌,當然也有人在等著它破產,但這位年輕的後輩確實甩開了一百多年歷史的傳統燃油汽車企業,成為電動車革命的引領者。

(何籽/圖)

硅谷小子大戰底特律巨頭

特斯拉最初的創業團隊主要來自硅谷,用IT理念來造汽車,而不是以底特律為代表的傳統汽車廠商思路。因此,特斯拉造電動車,常常被看做是一個硅谷小子大戰底特律巨頭的故事。

1990年代末,通用汽車研發出EV-1,並作為第一款量產電動汽車投放市場,這款車其貌不揚,續航里程140公里,由於投入與產出比不高,在生產了二千多輛之後,通用汽車於2002年宣佈放棄。

此事讓通用汽車背上了罵名,一部名為《誰殺死了電動汽車》的紀錄片更是讓此事廣為流傳。

事後,參與EV-1項目的工程師艾爾·科科尼(Al Cocconi),在加州創建了一家電動汽車公司AC Propulsion,並生產出僅供一人使用的鉛酸電池車T-Zero。

AC Propulsion公司的經營陷入困境時,一名來自硅谷的叫做馬丁·艾伯哈德(Martin Eberhard)的工程師為之投資了15萬美元。作為交換,他希望科科尼嘗試用數千塊筆記本電腦的鋰電池作為T-Zero的動力。換用鋰電池後,T-Zero行駛里程超過了480公里。

艾伯哈德勸說AC Propulsion公司為他造一輛這樣的車,但科科尼無意成立汽車公司。艾伯哈德於是決定自己來。2003年7月,艾伯哈德在硅谷組建了Tesla汽車公司,並向AC Propulsion公司申請使用電動傳動技術。

電動汽車應該是什麼樣子?不少傳統汽車企業認為,把原來燃油汽車的動力系統換成電池驅動就是了,而且採用電池的低使用成本也是電動車的主要宣傳賣點。

這可不是特斯拉想要做的事情。2006年艾伯哈德在特斯拉官網一篇名為《態度》的開篇博客中寫道——傳統大型汽車企業製造出來的電動汽車,續航里程有限、性能平平、外形一般。「特斯拉汽車是為熱愛駕駛的人們打造。我們不是為了最大限度降低使用成本,而是追求更好性能、更漂亮、更有吸引力」。

特斯拉用硅谷的想像力造車,博采眾家之長。特斯拉開發的第一款車Roadster,是在蓮花汽車公司(Lotus)的Elise跑車基礎上開發。電動汽車最主要的三項技術是電池、電機和傳動系統。前面提到,特斯拉的傳動技術來自AC Propulsion公司;它的電池採購自松下生產的18650電池;它的電機,採購自台灣富田電機。這種交流電機的源頭,可以追溯到一百五十多年前的天才發明家尼克拉·特斯拉(Nikola Tesla)——特斯拉的公司名正是以他老人家的名字命名。

這看起來很簡單,就像是一個成熟產業裡的全球採購故事,但執行起來並不簡單。

2003年T-Zero換上鋰電池後行駛里程就達到了480公里。特斯拉花了約五年時間的打磨,才把Roadster推上市。在這期間,主要時間和金錢花在了研發上。譬如,特斯拉電動車引以為傲的續航能力,來自由七千多顆電池組成的電池包,即使短路也不會著火,個別電池損壞不會影響其他——這套電池控制系統是特斯拉自己的,到目前為止還沒有出過電池故障。而且,這一模式還能保證它隨時可以用到最先進的電池來裝備特斯拉電動汽車。

眼下正面臨資金鏈斷裂困境、尋求買家的美國綠色汽車企業菲斯科(Fisker),它的電池直接採購自A123,2011年末就曾因為電池存在安全隱患而被召回,讓人們對電動車的電池安全問題擔憂。

當然,特斯拉也有質量問題,召回過兩次,不過都與動力系統無關。一次是與Lotus組裝線有關的Roadsters後輪轂問題,另一次是車燈輔助電纜問題。

美國電動車企業Coda同樣也是選擇了外包,除了掌握電驅技術,包括電池(採購自天津力神)和整車製造(外包給哈飛汽車)都是外包,但推出的產品市場反應很平淡,與特斯拉的排隊預售相去甚遠,2013年5月1日申請破產保護。

從目前特斯拉電動車受到的關注程度來看,它確實做到了艾伯哈德所期望的。2012年9月,《連線》雜誌試駕ModelS,文章中提到:在海灣地區,汽車所到之處吸引來一堆人圍觀,這場景就像是在首發日有人在蘋果店門口揮舞著iPhone5一樣。

鋼鐵俠加盟

2004年,一位傳奇人物加盟特斯拉,後來取代艾伯哈德成為特斯拉的靈魂舵手。

當年2月,埃隆·穆斯科(Elon Musk)向Tesla公司投資630萬美元,成為特斯拉第一位投資人。他的條件是擁有公司所有事務的最終決定權並出任董事長,而作為創辦人的馬丁·艾伯哈德則擔任CEO。

穆斯科生於1971年,來自南非,猶太裔,是一個橫跨多個行業的商業奇才。1995年,他與兄弟一起創辦公司Zip2,並於1999年以三億多美元賣給了康柏。

1999年,穆斯科與人聯合創辦了全球最大在線支付公司PayPal。2002年10月,eBay以15億美元的價格收購PayPal公司,穆斯科持有的11.7%公司股份讓他收穫1.8億美元。

拿到這筆巨款,穆斯科決定發射火箭,以1億美元起家創辦了空間技術公司SpaceX,在經歷了三次發射失敗幾乎窮途末路之後,終於成功。2008年,獲得了美國航天局16億美元的火箭及航天發射合同。

火箭發射技術看似遙不可及,商業原理倒並不是很複雜——發射火箭的燃料費用只佔總費用的0.3%,而丟棄的火箭筒卻非常昂貴。穆斯科發明了垂直升降火箭Grasshopper,可重複使用,大大降低升空成本。SpaceX為穆斯科贏得了極大聲譽,因為世界上掌握了衛星發射和回收技術的只有四個「國家」——美國、俄羅斯、中國和穆斯科。

如果說此前穆斯科一部分精力在火箭發射,2008年開始,穆斯科把更多的精力放在了特斯拉身上。「汽車業太久沒有革命性的變化,現在是時候了。」穆斯科在探索頻道關於特斯拉的紀錄片中說道。

他的故事成了好萊塢電影《鋼鐵俠》的原型。事實上,他在《鋼鐵俠2》中也客串了一把。

2007年之後,馬丁·艾伯哈德因為研發超時、成本高企而承擔責任,黯然離開特斯拉。

此後,在穆斯科的領導下,特斯拉先是在2009年獲得了美國能源部的4.65億美元低息貸款,隨後在2010年6月登陸納斯達克,IPO發行價17.00美元,淨募集資金1.84億美元,成為目前唯一一家在美國上市的純電動汽車獨立製造商。

其他的意外之財還包括,2012年10月,特斯拉汽車公司獲得加州能源委員會(California Energy Commission)一項價值1000萬美元的專款資金,用以生產特斯拉Model X SUV,並進一步擴建其弗裡蒙特(Fremont)工廠;加州大氣資源局(CARB)出台的零排放車輛(ZEV)法規,以銷量超過一定數量的汽車企業為對象,要求ZEV在其總銷量中必須達到一定比例,目前主要針對日美6家大型汽車企業。特斯拉向其他汽車企業賣出碳稅額度,2013年第一季度,這項業務一共獲得6800萬美元的收入,約佔其總收入的12%。

不可忽視的是,特斯拉的背後,站著眾多超級投資人。其中包括谷歌創始人拉里·佩奇、謝爾蓋·布林等人,還包括豐田、戴姆勒奔馳的子公司和松下等傳統汽車巨頭。松下是特斯拉的鋰電池電芯供應商,而特斯拉汽車的部分設計也受益於奔馳的啟發。

2013年5月9日,穆斯科在個人Twitter寫道,「只想對客戶和投資人說聲謝謝,你們給了特斯拉一個穿越漫漫長夜的機會,沒有你們我們走不到今天。」

特斯拉三部曲

2010年,很多傳統汽車廠商還在電動車熱潮中搖擺的時候,特斯拉將精力從Roadster轉移到另一款全新電動汽車Model S的研發。

Roadster是一款駕駛性能堪比燃油車的兩人座跑車,最早的客戶包括谷歌創始人拉里·佩奇、謝爾蓋·布林,好萊塢明星布拉德·皮特、喬治·克魯尼、施瓦辛格等,這些明星客戶為特斯拉賺足了吆喝。

按照特斯拉的計劃,Roadster是第一步,造出小批量高價車,證明電動車是可行的。第二步,把消費者範圍擴大,造出性價比更高的車,同時實現盈利。第三步,則是推出更便宜的大眾市場的電動車。

2012年6月,Model S正式上市。如果說Roadster是借蓮花汽車公司(Lotus)的Elise跑車開發練手,那麼Model S是特斯拉從一張白紙開始正式造車。這款車是真正為特斯拉打造。

鋁質輕量車身,傳統的線條,苗條的車身,幾乎沒有多餘重量;為了降低風阻,車門把設計成自動感應,行駛中、平時車門把手收進車身,當鑰匙接近的時候會感應打開來。

車體從地板向上都是空間,一共可以坐7個人,後行李箱既可以放東西也可以放兩個兒童座椅——人們調侃說這一設計部分原因是穆斯科有5個兒子(雙胞胎和三胞胎),一輛車可以把他們都帶上。傳統燃油車車頭是用來放置發動機的,在這裡則是一個行李箱。

2013年5月9日,一家在產品評判方面深具影響力的美國媒體《消費者報告》,把它創刊以來的最高汽車測評分數——99分——打給了Model S,滿分是100分。《消費者報告》稱,駕駛這款汽車就像使用iPad一樣方便。

特斯拉把駕駛汽車變成了一件簡單的事情——只需要單踏板駕駛——踩住一個踏板就可以開車了。它的傳動系統不到一米長,從0加速到100公里只需4.8秒,就跟電燈開關一樣,扭力即時湧現,不需要換擋,一路加速到底,簡單卻並不影響到駕駛體驗。

Model S車內最引人注目的是那一塊17英吋的中控觸屏,這也是這款汽車硅谷氣味最濃的一個部件,也讓汽車控制系統變得簡單易用。除了雙閃燈和副駕儲物箱按鈕是獨立於中控屏外,所有的控制操作都在中控屏上完成,就像變魔術一樣。例如,你可以通過觸摸來開關天窗,或者把天窗開到合適的大小。

更重要的是,這塊觸屏背後,是一個活的系統,隨時聯網隨時自動更新,而且可以免費升級。相比傳統模式,特斯拉讓汽車升級換代也變得簡單,或許你不用換一輛全新的車,也許只要升級電池和系統。

為瞭解決充電難題,穆斯科還實施了一項「超級充電網絡」(Supercharger)計劃。最初建好的六個充電站,讓特斯拉用戶在加州暢通無阻。充電網絡的電力來自穆斯科創建的另一家公司SolarCity所提供的車載太陽能系統,使得這套系統只要在安裝之後,能源成本幾乎為零。

中國電動車困境

40歲,易到用車創始人周航送了自己一個生日禮物——一輛白色的特斯拉Model S純電動汽車,因為他覺得對創新最好的致敬就是成為它的消費者。易到用車是中國一家提供租車服務的電商網站。

2013年3月,這輛車從特斯拉工廠生產線下來,抵達周航在加拿大溫哥華的家。此時距離他在美國硅谷一家特斯拉經銷店裡下訂,大約兩個月時間。

在中國,現在還無法買到特斯拉電動車,即使買了車,充電也是個大問題,絕大多數車庫都沒有配備充電設施。周航表示,短時間內,特斯拉在中國只可遠觀。特斯拉內置3G網絡的好處用不到,有防火牆卡著,特斯拉地圖、影音也用不了,而如果聯不上網就等於廢物。

目前絕大部分中國人對特斯拉電動汽車的接觸,是在海外試駕,但這並不妨礙中國人對它的期待,小米科技的創始人雷軍和汽車之家的創始人李想先後在微博上表達了對特斯拉Model S的購買意向。

相比之下,中國的本土電動汽車都還停留在示範運營階段。

2013年4月,中國名氣最大的電動汽車生產企業比亞迪,對兩台運營里程在29萬公里左右的比亞迪E6純電動出租車進行「電池測試」,兩台車的續航里程都達到280公里以上。29萬公里一般相當於私家車跑15年,比亞迪試圖以此測試證明,純電動汽車的使用壽命已完全可以媲美傳統燃油私家車。但是,這並不能打消人們對電動車的疑慮。

「我們老是在孤軍奮戰。」比亞迪汽車新聞發言人李云飛對南方週末記者表示,中國地方保護主義問題太嚴重,比亞迪電動汽車能賣到香港、歐洲,在內地只能在深圳賣。目前,比亞迪電動汽車E6的月銷量徘徊在100輛左右。

眾泰汽車電動汽車租賃負責人馮言傑向南方週末記者介紹,2010年至今近三年時間裡,眾泰電動汽車租賃一共投放一百一十多輛車。但成為租賃車主,前提必須要有自己的充電場地,充電問題是其最大的制約要素。眾泰是中國第一家獲得純電動車生產許可的汽車企業。

事實上,中國政府對電動車的扶持力度不可謂不大。

從2009年開始,電動汽車被列為中國國家七大新興戰略產業之一。之後,中國工信部制定《節能與新能源汽車產業發展規劃》,明確電動車是中國新能源車的主要發展方向。前幾年中國國內大型汽車展上,每家展台上都擺著電動車。

但中國車企大多衝著政府補貼而來,產品也是朝著公共交通的方向開發。由於大部分電動車企業無法克服電池、充電基礎設施等瓶頸問題,且思路始終停留在如何降低成本上,僅僅有補貼也無濟於事,無法生產出讓消費者接受的產品。在2013年上海車展上,電動汽車明顯退燒,展車數量反而不及混合動力車。

據中汽協的統計數字顯示,2012年,中國電動車銷量為11375輛,在全年超過1800萬輛的新車市場中,只佔總銷量的0.6%。而且,這其中大部分是示範運營的電動公交車、出租車。

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人脈是這麼玩出來的!!!

http://www.iheima.com/archives/41999.html

 i黑馬導讀:沒有人會懷疑人脈對創業的幫助,但不是誰都會玩人脈的。為什麼有的人天生就魅力四射,朋友眾多,為什麼有的人卻孤零零一人。核心的因素當然是因為那些魅力四射的人物總是會遵循以下幾個原則:1感同身受並提供幫助 2他們善於估量現有人際關係網的結構與優勢 3 會構建屬於自己的職場網絡 4更重要的是善於維護它。

感同身受並提供幫助

與人建立真正的社交關係取決於(至少)兩個條件。首先是能從對方的角度看問題。沒有人比企業家更懂得這一點,因為當他們生產出人們願意花錢購買的商品時,說明他們很清楚客戶腦子裡在想些什麼。發現人們想要的東西,照投資人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)的說法:「處理人類關係中最困難的問題在於,如何從他人的角度看問題而不是一味地只想著自己。」同理,在處理人際關係之時,只有當你開始為別人考慮的時候,真正的關係才能建立起來。企業家可以通過觀察銷售數據的起落知道自己到底有沒有真正瞭解客戶的需要。然而,在現實生活中我們卻沒法獲得如此直觀的反饋。更加困難的是,我們看世界和處理事務的基本方法令我們覺得世界是繞著我們轉的。已故作家戴維·福斯特·華萊士(David Foster Wallace)曾經指出過這樣一個不爭的事實:「你從未經歷過自己不是唯一主角的事情。你的所有經歷告訴你,世界不是在你前面就是在你後面,不是在你左邊就是在你右邊。

第二個要求是思考自己如何幫助對方或者如何與之合作,而不是想著自己能從對方身上得到什麼。當你和一名成功人士在一起時,可能會很自然地立即想到:「這個人能為我做些什麼?」如果你有機會能和托尼·布萊爾見上一面,就會想著如何才能跟他合影,這點無可厚非。如果你有幸和哪個超級富翁同坐一輛車,可能會很自然地想到去說服他為你的事業投資或者捐助。我們並不是建議你像聖人一樣不讓任何關係自身利益的想法在腦海中閃現。我們想說的是,你應該放棄這些很容易出現的想法,轉而思考你首先能為他們做些什麼。(稍後才考慮你能向他們提出什麼要求來作為回報。)一項關於談判的調查研究表明,優秀的談判專家和一般談判人員之間存在重要差別,對於尋找雙方共同利益,詢問對方關心的問題,併力求達成共識,他們花的時間不同。優秀的談判專家會花更多時間在這些問題上——思考如何也替對方爭取相關利益,而不僅僅是從自我利益的角度出發咄咄逼人。你應該向他們學學。從友好待人開始,並且要發自內心地表示友好。(我們將在本章後半部分解釋到底該如何幫助他人。)

儘管戴爾·卡耐基關於人際關係方面的經典著作充滿智慧,有本書卻很不幸地用了《如何贏得朋友及影響他人》(How to Win Friends and Influence People)這樣一個書名,使人們極大地誤會了卡耐基的本意。你無法「贏得」朋友,朋友並不是你擁有的財產,而是共同維持的關係。朋友是幫手,是合作者。你可以把它比作跳交際舞。你不能控制舞伴的腳步,你的任務是和對方跳出和諧的舞步,你最多可以溫柔地帶動對方或跟隨對方的腳步。這之間有一種深深的相互依存關係。如果你想像對待某種物品一樣贏取/獲得朋友,那麼你就破壞了整個關係。

現在很少人會像這樣,公然企圖「贏得」朋友。然而,他們的所作所為表明他們還是在這樣做,他們的人際關係也因此會受到損害。有時候他們因為極力想表現出真誠和關心而給人留下負面印象。當你發現有人假裝真誠的時候,會感到心寒。這種感覺就像某人在交談中一直不帶姓地稱呼你套近乎,而你猜出他其實是在讀卡耐基的書一樣。這種感覺還好比你去讀教你如何建立人際關係,不斷強調要「真誠」的書,但卻將整個交友過程弄成了實現自己卑鄙目標的手段。小說家喬納森·弗蘭岑(Jonathan Franzen)道出了其中的真諦:「不真誠的人總是特別惦記『真誠』這一品質,除非與他人仍然合作互助的過程變得像綁鞋帶一樣自然。」也就是說除非合作與互助是你真正想要做的事,否則這種合作互助的精神會跟人際關係一樣最終以失敗告終。

從某種意義上說,當你和朋友見面或認識新人的時候,從本能的「我能從中得到什麼?」這個問題轉移到「我們雙方能從中得到什麼」,就是這個道理。

估量現有人際關係網的結構與優勢

 

1978年,21歲的瑪麗·休·米利肯(Mary Sue Milliken)畢業於芝加哥的烹飪學校。儘管沒有任何社會經驗,她還是決定在城裡最好的飯店——富有傳奇色彩的Le Perroquet謀職。在這家飯店的大堂待了幾個星期之後,她終於得到了一份全職工作:剝蔥。差不多同一時間,蘇珊·弗尼格(Susan Feniger)也畢業於一家烹飪學校,她的目標也很高。於是她從紐約來到芝加哥,幾個月之後在Le Perroquet飯店的廚房負責清洗蔬菜和蒸西蘭花的工作。她們是在該廚房工作的唯一兩位女性。她們也很可能是對美食最擁有激情的兩個人——每天早上她們都比上班時間早到兩個半鐘頭,儘管她們的當班時間已經相當長而且非常令人疲憊。她們成了朋友。但是,一年之後,她們倆都希望有新的職業發展,因此分道揚鑣。弗尼格離開芝加哥去了洛杉磯,為當時聲名未起的澳大利亞主廚——沃爾夫岡·帕克(Wolfgang Puck)開的第一家餐館工作;而米利肯則留在了芝加哥,準備開一家自己的咖啡館。開咖啡館失敗之後,米利肯決定去法國的飯店工作,學習經驗,改進自己的菜單。儘管倆人已經很久沒有相互聯繫了,米利肯還是給弗尼格打電話,告訴她自己很快將飛越大西洋到法國去。弗尼格的回答令她大吃一驚:弗尼格也將和她一樣飛往法國,更巧的是,她們倆都將於下周在法國開始自己的新工作。

米利肯和弗尼格兩人經常一起到法國小酒館喝酒,週末結伴到鄉下小鎮郊遊,倆人又再續前緣。無論是作為朋友還是從事業角度考慮,她們之間的關係都越來越深厚。她們夢想著有一天不需要為別人打工,甚至開一家自己的飯店。當她們在法國待的時日行將結束的時候,她們握手道別,並答應彼此將來一定會再次共事。唉,只是這不太可能——至少暫時不可能。米利肯最後回到芝加哥,而弗尼格則返回洛杉磯,倆人都在當地的飯店找到了工作。

接下來的幾個月,弗尼格不斷提醒自己和米利肯不要忘記過去。她極力主張米利肯搬到洛杉磯來,這樣兩人就可以一起實現夢想。米利肯最後聽從了弗尼格的建議,來到洛杉磯。她們一起進行了第一次創業:在城東開了一家小巧溫暖的咖啡館,名為城市咖啡館。她們倆負責廚房,請了一個男服務員負責洗碗。因為空間有限,她們在餐館後面的停車場裡架起了燒烤架。這本來是個權宜之計。但到了第三年,如飢似渴的顧客開始在過道上排起了長龍。於是她們開了第二家更大更好的餐館,餐館名為Ciudad,主營拉美菜。餐館一開業就獲得讚揚。美國媒體開始注意到這對愛說話又充滿魅力的二人組。她們倆多年合作以及同時從廚房雜工變成飯店老闆兼主廚的故事非常吸引人。她們在洛杉磯和拉斯維加斯的飯店相當受歡迎。美國美食頻道(Food Network)為她們做了一期節目叫《熱辣玉米粉蒸肉》,出版社請她們寫食譜。兩人在飯店的廚房裡第一次見面時都負責洗菜洗盤子的工作。30年之後,米利肯和弗尼格發展到了事業頂峰,成為了美國拉美食物的權威。

米利肯回想為何她們之間的合作關係能得到如此發展,她指出這主要歸因於她們之間的優勢和興趣的互補:「從我們第一次一起到廚房工作的那一刻起,就在往不同的方向發展。弗尼格喜歡處理混亂的局面——一切變得一團糟,服務員大喊大叫,廚師不知道該幹什麼,人人都像在經歷可怕的災難的時候,就是弗尼格最高興的時候。她喜歡處理這種狀況。而我喜歡事情精確不出亂子,做計劃,而不喜歡參與到這混亂當中。

今天,兩人的合作又讓她們上了一個台階。弗尼格最近開了一間自己的飯店,這次米利肯不是她的同盟者。從某種意義上說,弗尼格的飯店與她們的合夥飯店之間形成了競爭。她們倆都認為兩人還是強有力的同盟者。事實的確如此。同盟者通常會在同一個舞台上表演,因此有時候他們之間的互相競爭並不足為奇。「競爭性同盟者」這個說法聽起來很矛盾,但如果能本著互相尊重的原則處理好這偶爾出現的棘手情況,那麼你們的同盟關係是經得起考驗的。

令她們成為同盟者、或者說你的同盟者的主要特點是什麼呢?第一,同盟是你經常向其徵詢意見的人,你相信他的判斷能力。第二,遇到機會,你首先會想到與其分享併合作。你對自己同盟者的利益有很強的觸感。一旦一起從事的項目對你們雙方都有利,你會毫不猶豫地去做。第三,你會把自己的同盟介紹給其他朋友,幫他樹立聲譽。當你的同盟遇到矛盾衝突,你會站在他那一邊,為他的名譽著想。遇到困難時,你的同盟也會為你做同樣的事。世界上不存在只能同甘不能共苦的同盟關係。如果你們之間的關係沒法通過苦難時期的考驗,那麼你們並不算是同盟。最後,你對你們之間的關係能直言不諱:「嘿,我們是同盟,對吧?那麼我們怎麼才能給對方提供最大的幫助呢?」

朗·霍華德(Ron Howard)和布萊恩·格雷澤(Brian Grazer)是好萊塢頂級的製片人和導演,他們之間有過一段充滿傳奇色彩的同盟合作關係。霍華德很好地總結了他們之間的關係精髓:「在電影這個瘋狂的行業裡,你知道有這樣一個真正睿智的人,你在乎他,你們有共同的興趣和努力,這是無價的。」這就是同盟。

同盟之間總是在互相交流,但不是在做交易。交易關係就像你的會計一樣為你處理納稅申報單,而你則付給他報酬。而同盟關係則好比你的同伴在週日晚上為週一早上的演講做最後準備,這時他需要你的幫助。儘管你當時很忙,還是願意去他家盡你所能幫助他。

這些「一連串的交流與合作」建立了彼此之間的信任。正如《紐約時報》專欄作家大衛·布魯克斯(David Brooks)所寫:「信任是一種習慣性的相互關係,慢慢地變成了一種感情。隨著兩個人……慢慢發現可以依靠彼此,這種情感就在不斷發展。很快,互相信任的成員不僅會願意與對方合作,而且願意為對方犧牲。」

你願意合作並做出犧牲是因為你想為需要幫助的朋友雪中送炭,還因為你知道將來如果自己面臨困境,也可以向對方求助。這並不是自私,而是人性。社會性動物彼此相助,一部分原因在於自己的付出在將來某一時刻會得到回報。在職場中,付出並不是馬上就能得到回報——比如你不會第二天就對對方說:「嘿,我幫你做了演講,現在你要報答我。」最理想的狀態是,這種交換的理念能慢慢融入到你們命運彼此相連的現實中。也就是說,當你們慢慢不再清楚記得彼此之間的得失,為對方付出之後不求馬上得到回報的時候,你們的關係就由交換關係發展成了真正的同盟關係。


最佳職場關係網:凝聚力與多樣性

幾年前,社會學家布賴恩·烏齊(Brian Uzzi)做了一項研究,調查為什麼從1945年到1989年間百老匯誕生的歌舞劇有的大獲成功[如《西區故事》(West Side Story),《再見伯迪》(Bye Bye Birdie)],而有的卻默默無聞。成功者擁有哪些品質,而失敗者卻不具備呢?布賴恩得到的答案與這些歌舞劇背後製作者的社會關係網有關。對那些失敗的影片來說,通常是因為以下兩種極端情況之一。第一種失敗影片是由那些才華橫溢的藝術家和製作人合作的,他們之前就合創過影片,互相認識。儘管他們之間聯繫很緊密,但是卻在新的影片中因為經歷太相似,反而無法為新影片帶來創新。另一種造成影片失敗的極端情況是幕後的藝術家之前從未合作過。當整個團隊由互不認識的人組成時,互相的合作和溝通以及整個團隊的凝聚力就會受到影響。與此相反,成功影片背後的製作團隊則能達到一種健康的平衡關係:有些成員之間有過合作的經驗而有些是新成員。團隊既有強連接,也有弱連接,結果使得團隊既有互相信任的基礎,又有能帶來新思想的足夠新鮮血液注入。烏齊總結道,音樂劇成功的一個重要因素是幕後製片團隊的凝聚力和創造力能達到最佳平衡狀態(即強連接和弱連接的最佳組合)。

這種平衡關係在遠離百老匯聚光燈的地方也同樣起到重要作用。由諾貝爾和平獎獲得者穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)創辦的孟加拉鄉村銀行(Grameen Bank)旨在向孟加拉貧窮農村地區的農民發放小額貸款。這些農民作為個體,在傳統銀行的標準下是不可能符合貸款條件的。尤努斯提出了一個充滿開創性的想法:以小組的形式給農民團體發放貸款,這樣就可以通過團體壓力迫使借款人按時還款,減少個人貸款產生的不良貸款。但是,尤努斯並不會給所有找上門來的小組都發放貸款。貸款分析員尋找的對象是那些最有可能按時還款的小組,主要通過觀察該小組的社會關係網進行判斷。社會學家尼古拉斯·克里斯塔吉斯(Nicholas Christakis)和同事詹姆斯·福勒(James Fowler)將該銀行的方法做了如下總結:「孟加拉鄉村銀行讓具有強連接的人組成小組,讓組員之間形成最佳信任度,組與組之間需要具有弱連接,從而加強他們解決所遇到的問題的創造力。」強連接之所以能使組員之間的信任最大化是因為他們擁有共同的信仰體系和交流方式;而弱連接之所以能令他們更有創造力地解決問題,是因為他們能通過其他社會圈子獲取不同的信息和資源。

你可以以同樣的眼光審視自己的社交網絡:最佳的職場社交圈具有窄/深(強連接)和寬/淺(弱連接)的特質。

只有強連接才能提供深入關係,這一點是毋庸置疑的,也是為什麼這些親密的盟友關係是你人脈中最重要的資源。但是,強連接也能為你提供某種弱連接所不能提供的關係廣度。因為跟你關係深厚的人會更可能願意將你介紹給新朋友——包括第二層關係和第三層關係。而弱連接儘管在提供新消息方面很有價值,但通常不會將你介紹給其他人,除非你能提供給他們一個強有力的理由(即除非他們能從中得到某種好處)。當然,格拉諾維特指出了強連接的重複性問題——你的大部分好友都相互認識,因此他們向你介紹的人很可能你已經認識,或者無法從他那裡得到新的或有用的信息。這就是為什麼你要珍惜能與來自其他社交圈的人建立信任關係的機會。請重視人脈的多樣性吧,但是不要以一種馬上就要得到好處的心態去做。如果你遇到一個跟自己的社交圈不同的人,並且這種差別是有意義的,你得認識到這段關係有可能真正豐富你的人脈,並且能擴大你的消息來源,為你的圈子帶來創造力。

到現在為止,你應該已經明白擁有最多人脈和最好人脈之間為什麼存在重大差別了。你的社交圈的價值和力量並不是由通訊錄裡的數字來體現的。真正起作用的是你的同盟關係,你信任的關係是否有力量、是否多樣,你關係網中流傳的信息是否新鮮,你的弱連接的廣度,以及你能否輕易延伸到第二層和第三層關係。簡而言之,這幾個因素有助於你建立成功、有用的職場關係網。

你打造自己人脈的方法應該是獨一無二的。當你還年輕,並對世界充滿探險精神的時候,在不同領域擁有為數眾多的弱連接會令你受益匪淺。當你步入中年時,也許應該培養同盟關係,在某個領域建立強連接。不管你的人生重點是什麼,都需要努力建設你的人脈,因為你的職業生涯取決於你能否聰明且大方地對待你所關心的人。

如何加強並維護關係網

人脈是活的,是會呼吸的生物。喂養它們,給它們提供營養,關心它們,它們就會成長。對它們不聞不問,它們就會死亡。這對處於任何親密程度的任何一種關係都適用。加強關係網的最好辦法就是啟動這個長期的「給予—接受」的過程。為他人做點什麼,幫他或她一把。但是到底怎麼幫?

這裡有個很好的例子。傑克·多爾西(Jack Dorsey)與人合夥創辦了Square公司,這一家手機支付公司,能將任何手機變成接收信用卡支付的設備,許多投資者有興趣對他的公司進行投資。對於擁有一流創業項目的傑出企業家而言,投資者需要通過競爭才能獲得對這些項目投資的資格。Digg和Milk兩家公司的創始人凱文·羅斯(Kevin Rose)在看過Square設備的原型之後馬上意識到這個設備對小企業會有很大幫助。他問傑克首次籌資是否還需要投資人。傑克告訴他說已經滿員了——他們再不需要投資者了,情況就是如此。但是,凱文還是在想是否幫得上什麼忙。他注意到Square公司網站上缺少一段展示該設備工作原理的視頻。於是他做了一段高清晰視頻,並將其交給傑克,供他參考。深受感動的傑克於是邀請凱文參加已經「滿員」的首輪籌資。凱文找到了增加價值的方法。他沒有要求任何回報——只是做了一段視頻並把它交給傑克,不帶任何附加條件。毫不意外,傑克接受了他的好意並對他有所回報。

幫助他人意味著你有能力助人。你可能認為自己沒有別人那麼有權、有錢,或者有經驗,就沒有東西可以貢獻,但你的這種觀念是錯誤的,需要摒棄掉。每個人都有能力為他人提供有力的支持或者有建設性的反饋。毫無疑問的是,如果你擁有幫助同盟的經驗和技巧,那麼這種幫助就最有益了。令人愉快的友誼很不錯,但是最好的職場人脈是能為同盟提供真正幫助的人。這就是打造職場人際關係網絡而不是普通社交網絡的重要因素。

第二步,想明白什麼樣的幫助是有益的。想像一下你和某個剛認識的人坐下來共進午餐,你是這樣打開話匣子的:「我正在紐約找工作。」他放下刀叉,擦去嘴角上的烤肉醬,直視著你的眼睛說:「我知道有份工作非常好。」這種幫助有用嗎?沒用,因為他很可能根本不知道這份堪稱完美的工作對你來說意味著什麼。更好的回答可能是詢問你:「詳細說說你的技能、興趣,還有背景吧。」擁有好的意圖遠遠不夠。為了給朋友提供更好的幫助,你需要進一步瞭解對方的價值觀和首要目標,這樣才能真正幫上忙。什麼原因導致他凌晨兩點還沒睡?他有什麼才能?他的興趣愛好是什麼?剛認識一個人就問他「需要幫忙嗎」有點操之過急。你應該首先瞭解這個人。

最後,當你瞭解到他的需要、他面臨的問題,以及他的抱負,可以想想怎樣給他送上個小禮物。我們不是說送亞馬遜網站的禮品卡或一盒雪茄,而是指某種可能無形的東西,它基本不需要花錢但是卻對對方有價值。經典的小禮物包括對他有用的信息或文件,為其做引薦,提供一些建議,等等。一份貴重的大禮反而適得其反——感覺像是在賄賂。不貴但是很體貼的禮物是最好的。

當你思考送什麼禮物時,想想你自己獨一無二的經驗和技能。有沒有哪些東西你擁有但是對方不具備呢?比如想想這個極端的假設,什麼樣的禮物會對比爾·蓋茨有用?應該不會是介紹他認識某人——他可以見到任何想見的人;應該不是你從網上看到的關於「蓋茨基金會」的某篇文章——很可能這篇文章正是由他審閱的;應該不會是為他的某個項目投資——他在資金方面沒有任何問題。你應該考慮其他小事。比如,假如你在上大學,或者有個好朋友或兄弟姐妹在上大學,你可以給他發一些關於校園文化和電子產品使用潮流的信息。大學生這群下一代的中流砥柱在想些什麼或做些什麼,這是英特爾公司感興趣的信息。但是,不管你有多少錢,這都不是那麼容易得到的。哪些特別的東西你擁有或知道但是別人沒有或不知道呢?最棒的小禮物的秘訣就在於它是只有你才能提供的東西。

如果說鞏固某段關係最好的方法是幫助對方,那麼位居第二的方法就是接受對方的幫助。正如本·富蘭克林曾說過的:「如果你想要交朋友,讓別人幫你個小忙。」不要用疑惑(這是不是無功受祿?)或者懷疑的眼光看待別人的幫助(他有什麼不可告人的目的?)。當然,有時候事實確實正如第二種猜想,但是並不總是這樣。人是喜歡助人的,如果有人主動提出將你介紹給某個你非常希望認識的人,或者跟你分享他精心整理的某個重要領域的心得,你應該接受他的好意並向他表達你的謝意。這樣大家都會感覺很好——你也會和這個人更加親近了。

保持聯繫,成為最近聯繫人

沒有什麼會比莫名其妙收到一封郵件,而這封郵件來自某個3年都沒說過話的人更糟糕的了:「嘿,我們幾年前在某某會議上見過。是這樣的,我想找份市場營銷方面的工作,你知不知道有誰需要人手?」你會想,哦,我知道了,你只會在需要幫忙的時候才跟我聯繫。

當一個大忙人收到一封郵件,問她現在有個工作空缺,是否有合適的人選,或者能否推薦某個領域的專家,她首先想到的人選當然是某個最近跟她有過聯繫的人。當這個機會從她桌面上閃過時,她會想到你嗎?如果你是她的最近聯繫人——如果你的郵件出現在她郵箱的最頂端,那麼很有可能。

嚴格來說,與朋友保持聯繫其實並不難。你通常意識不到這點,除非你經常聽到幾個月不聯繫的人窘迫地跟你解釋說:「對不起,我這個人真的不擅長保持聯繫。」他這樣說好像經常給朋友發個簡短的郵件是某種類似方向感一樣與生俱來的能力似的。實際上,與人保持聯繫需要的只是一顆希望保持聯繫的心,以及適當的管理方法和積極的行動。你很可能已經聽過很多這方面的普通建議。以下是幾點平常但是需要你記住的事情。

·你一點也不煩人。人們通常會擔心自己試圖與人保持聯繫或者一直跟進會讓對方覺得你是個討人厭的傢伙。你給某人寫郵件問她要不要一起喝杯咖啡,她沒有回應。一週後你又再給她發同樣的郵件,還是沒有回應。現在怎麼辦?如果你再嘗試一次,會不會給人迫不及待的印象?當然,這得看情況而定。通常不會。如果你得不到回應,應該繼續禮貌友好地跟進——試著加上有用的信息、小禮物和其他方法。現在很多垃圾郵件都塞滿了人們的郵箱,你的郵件被埋沒其中也不奇怪。所以,如果你沒有收到明確說「不」的回信,就沒有遭到拒絕。

·努力增加價值。等你不只是純粹打個招呼或更新個人信息,而是擁有更有價值的東西時再與人家聯繫。例如,你在新聞上看到了他的名字,讀到一篇他寫的或引用了他原話的文章,或者認識了對方正在爭取職位的有力競爭對手。你在郵件裡光是簡單地問候:「過得怎麼樣?」是沒法給人家留下深刻印象的。

·如果你擔心把關係弄得太私人化,可以在聯繫的時候用群發的說法表述。跟一個好幾年沒說話的高中同學聯繫感覺很怪吧?下面這條建議跟一般那種個人化交往的建議正好相反:將你這次重新聯繫說成大家都有份的行動:「我正跟高中同學敘舊呢。你近來怎麼樣?」這樣就可以消解那些潛在的尷尬了。當你們發展為正常聯繫的時候,就可以將你們之間的關係私人化了。

·一頓飯比幾十封郵件更有用。一個鐘頭的共進午餐與對方建立的關係需要幾十封電子郵件才能搞定。所以如果可以,還是面對面交流吧。

·利用社交媒體。社交媒體是一種消極保持聯繫的好方法。當你在網上更新信息的時候,如果某些你認識的人樂意的話就可以做出回應。但是,他們沒有這個義務。很多人不會回覆每次更新、每條微博,或者每篇分享的文章,因此你很容易會覺得也許根本沒人關注你,其實他們在關注。一點一滴的、經常性的、簡短的更新——即便是瑣碎的東西都為你和你的網友之間建立聯繫。用LinkedIn更新你的職場信息,用Facebook更新個人信息,用Filled更新可能令你的職場朋友和私人朋友都感興趣的東西。

如果你和某人失去了聯繫,要主動重新建立聯繫。可以直奔主題,比如發一封坦率地寫著「好久不見」的郵件。再續一段曾經很牢固的同學關係,或以前的老闆,或者老鄉,是一件很愉快的事,並且這是建立「新」人脈的最簡單的方法之一。

以上文章選自北京聯合出版公司出版的《至關重要的關係》作者:裡德.霍夫曼  本.卡斯諾瓦   翻譯:錢峰


人脈 這麼 出來
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黃金從垃圾提煉出來

http://www.yicai.com/news/2013/05/2710978.html
Q&A:請問你怎麼看待那些對無趣工作缺乏耐心的工作者?

每一個人都需要成就一種專業,一種能力。成就能力的方法無他,切磋琢磨是唯一的途徑。而切磋琢磨的過程,耐煩又是必經之路,從最小的事做起,從煩雜之事做起,能忍受無趣,自然能成就能力。

在面試新人的時候,我總喜歡把那個工作最複雜、最繁瑣、最辛苦的一面,仔細反覆地嚮應征者說明。要確定他對這樣無趣辛苦的工作內涵、工作職位,仍然感到有興趣,我們才會繼續往下溝通。很多能力強的工作者,在歷經這樣的震撼教育後,就淘汰出局了。

有人提醒我,為什麼要這樣不正確地陳述工作內涵?我回答,有趣的工作不需要我強調,敲門的人很多,輕鬆的工作不愁沒人做,但我期待能禁得起考驗的人,能忍受無趣、無聊的垃圾工作(Dirty Work)的人。經過這樣的考驗,代表他能從煩事、小事做起,如果再加上大創意、大格局,這種人才珍貴,才是我們要培養的未來明星。

有人又問我,如果你找到了耐煩、能做小事的人,卻沒有創意、沒有能力、沒有氣派、沒有格局,那不是因小失大嗎?我的看法是,才華橫溢的人非常容易辨識,大家都看得清楚,通常在面試的第一眼,我大概就能判斷出,他是不是一個才氣縱橫的人。如果不是,後面的面談早就結束了,也就不會有垃圾性工作的考驗。先確定他聰明,再看他能不能做得了小事,所以不會丟掉最好的人才。

工作或職位的內涵,本來就是一個複雜的組合,每一項工作都有它創意、趣味、多元的一面,更有它辛苦、無聊、重複發生、令人討厭的一面。世界沒有完美的事物—有錢的男友,但充滿銅臭、自負而粗魯;漂亮的女孩,可能腦筋是糨糊,是個花瓶。沒有人能只挑好的,不要壞的,因此克服垃圾工作,是你邁向成功絕對必要的歷程,這就是所謂的「從垃圾中提煉黃金」。許多有才氣的人,最後一事無成,他不是才氣不足,只是耐心不好,無法通過無聊、無趣的考驗,以至於才氣被怨氣蒸發了。多少才氣縱橫但怨氣衝天的人,最後成為組織邊緣人、成為組織的問題人物,成為主管不得不揮淚放棄的馬謖。

「從垃圾提煉黃金」或許是萬物相生相伴的道理,好與壞、美與醜、成功與失敗、風險與報償,辛苦耕耘與歡呼收割,都是如此。年輕的時候,看到無趣的事情、無聊的工作,完全不能忍耐,只能恨、只能怨,雖然在不能不工作的壓力下,我仍然勉力而為,忍受了這些無聊、無趣、自認為無意義的工作。可是,現在我充分體驗相生相伴的道理,我不再抱怨辛苦與無趣的工作,因為只要能夠仔細做好這些工作,有趣的、有創意的、有成果的工作,就在不遠處等著我。

現在,我把全副精神拿來簡化無聊與無趣,因為我避不開它們,我只能用我的能力、用我的創意,讓「垃圾工作」佔據我最少的工作時間、花費我最少的工作精力。然後,我就可以空出最大的時間,擁有最好的精神,來做我想做的事、有趣的事。

在面試時,就嚇走那些觀念不正確、不耐煩的人,是我不想浪費時間去調整他們的觀念,因為,有許多人的觀念是一輩子也調整不了的。看到這些人,從起跑點就被放棄,有點傷感;寫出感受,或許是我對他們做出改變的最後期待。

後記

每個人都能擠進熱門的行業。唯一的方法,是尋找自己合適的行業。做得了髒活,就無不可做之事,也可以成就最大的能力。

黃金 垃圾 提煉 出來
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何不創個品牌出來? xuyk

http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102enk4.html
 我前一篇小文《希望再次涅磐重生》,講到W女士投建了一個農場和一個農產品工廠,W女士請我去那看一下。8月12日下午,我饒有興趣地前去參觀與學習。

   我先到了「神仙居現代農業園」。該農場面積2000多畝地,處在永安溪江畔,土質肥沃。目前開發利用面積過半,主要種植了20多個國外引進的有機蔬菜產品;還有少量有機葡萄和名貴花草。

   農場產品開發兼管理負責人小李說到,目前這些日本以色列、美國引進的有機蔬菜,在市面上零售價大約為普通同品種的一倍。「這價格賣得不高吧?」我說。

   「是呀!」小李答道,「因為剛開始,賣不高啊!許多超市還嫌我們貴呢!」

   「那怎麼辦呢?」我問。

   小李說,為了尋找並生產高附加值產品,他們開始大力投入開發生產「鐵皮石斛」。

   鐵皮石斛是一味名貴中藥材,有中國九大仙草之王之稱。野生鐵皮石斛對生長條件非常苛刻,因此數量稀少。即使人工種植的,目前也十分短缺。

   於是,我又興致勃勃地去了他們的農產品工廠,參觀「神仙居農業」育苗車間,看了鐵皮石斛人工育苗現場。這裡正在規模化人工培植鐵皮石斛幼苗。據工廠技術總監兼管理負責人陳主任說,第一批試制的鐵皮石斛已經移植到戶外的農業園大棚裡,再過幾個月就可完成整個生長期。

   鐵皮石斛人工培植,室內幼苗培養期為8個月,移植戶外再需生長2年左右,這樣總共時間大約為3年。

   「等到這個鐵皮石斛收成之後,你估計銷售情況會怎樣?」我問陳主任。

   「這就很難說了啊!」陳主任回答道,「農產品運作週期是很長的,也只有像我們吳總(W女士)這樣的人才會去搞這行當,忍受等待。」

   據專家預測,人工培植生產鐵皮石斛估計還有十年黃金時期,之後將進入相對「飽和期」。如果真是這樣的話,就意味著,神仙居農業的鐵皮石斛只賣三批之後,說不定就要失去高附加值利潤了。這不禁使人想起「人工西洋參」的命運。

 

   這兩個農業基地的骨幹,對工作認真負責的敬業態度和開發產品的追求精神,無不給人留下深刻印象,令人稱讚。

   通過參觀和學習交流,也感覺到,企業似乎仍然停留在「以產品為導向」的階段,尚未真正重視品牌建設,不曾很好地想過要堅決走品牌之路,還未完成向「以市場為導向,以客戶為中心」企業轉型的過程。雖說公司已註冊使用保時綠」和「神仙居商標,並且「保時綠牌櫻桃番茄、黃秋葵、蘆筍以及「神仙居牌楊梅、金菊花等產品通過了綠色食品A級認證,其中櫻桃番茄榮獲浙江農業博覽會金獎,但這些還並不是真正意義上的品牌打造。

   重視產品及質量,這固然是非常重要也是非常必要的,但品牌影響力不足,勢必會影響企業價值的提升,獲利能力也將會逐漸下降。只靠「喝頭口水」來賺取高利潤的時代早已過去了。

   為什麼日本人租賃我國山東某塊土地,種出來的有機蔬菜能夠賣出每斤幾十元或上百元的高價?而我們引進他們的品種,生產出來的同樣蔬菜卻只能賣幾元錢?

   人工培植的西洋參現已掉價得不成樣子了吧?但為什麼「許氏西洋參」卻仍然還有點優勢呢?倘若鐵皮石斛以後遭遇類似人工西洋參的命運,神仙居農業的鐵皮石斛又會怎樣呢?

   這就是品牌問題。

   於是,我與農業園的小李簡單地探討起這個問題來。

   建設農副產品品牌,一般有兩條途徑:一是依靠當地某個出名的傳統優勢品種;二是創造自主品牌。

   仙居自古盛產優質楊梅,聞名遐邇,但農業園種植楊梅顯然是得不償失的。「那麼除了楊梅,仙居還有什麼聞名天下且適合農業園種植的有機農產品嗎?」我問小李。

   「好像沒有了吧?」小李回答。

   既然這樣,上面講的第一條路好像一下子找不到,那就走第二條路吧:創造自主品牌。

   說到創造農產品自主品牌,不由得讓人想到王石最敬佩的人——褚時健。他是煙王紅塔集團原董事長,晚節不保,犯罪被判無期徒刑,後來因嚴重糖尿病保外就醫。那年他已經75歲了,身體虛弱,居然承包了2000畝荒山地(面積與神仙居農業園差不多大),開種橙子橙子掛果要6,但幾乎就在豐收的第一年2010年,褚時健就打響了品牌「褚橙」(也叫勵志橙),風靡昆明大街小巷,遠銷省外各地,成為一時人們津津樂道的傳奇。褚時健硬是把普普通通的一種云南冰糖臍橙,打造成與眾不同的品牌,獲得不菲收益。

   這就是品牌的威力。農林畜牧漁,只要是商品,就應樹立品牌。

   產品做出來之後再銷售,這叫「推銷庫存」;其實,真正的營銷或品牌建設,是在還沒有產品的時候就已經開始了。如果褚時健等到橙子收摘了,再做品牌營銷,那他能在收成的頭一年就創出品牌「褚橙」而暢銷嗎?

   「是呀!」小李嘆道。

   「當然,我舉這個『褚橙』例子,可不是要你小李也去找個年高體弱的名老頭或名老太,搞個品牌農產品哦!哈哈!」我說,「既然暫時沒有現成的地方特產名品可借光,那你何不創造一個出來?」

   「行嗎?哈哈!」小李問。

   「哈哈!不行嗎?」我反問。

 

神仙居現代農業園(共3幅):

何不创个品牌出来?


何不创个品牌出来?

何不创个品牌出来?

 

神仙居現代農業園地處永安溪畔,就在靠近照片左上角的山脈腳下:

何不创个品牌出来?

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【每日一黑馬】愛調研:將調研搬到線上 熬出來的大買賣

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【導讀】愛調研是一家調研公司,不同與零點調查和益普索等傳統調研公司,它是基於互聯網的在線調研平台。愛調研一手抓用戶,一手抓客戶,通過愛調研社區、問卷網和iSurveylink系統三個產品將線上調研做得有聲有色:2012年營收兩千多萬元,並獲得千萬元級別的投資。以下為愛調研聯合創始人向守軍的口述。

2007年,我偶遇一個在歐洲做在線調研的朋友,因此也得到了一個創業靈感——線上調研。很多公司都有做調研的需求,但是傳統調研方法成本高,週期也很長,如果我們能讓它簡單方便,肯定會有市場。於是2008年,我便和朋友投資了200多萬元共同創辦了調研社區「愛調研」網站。

目前,我們公司有三個產品:愛調研社區、問卷網和iSurveylink 系統。愛調研社區是樣本庫,問卷網是一個免費的問卷設計製作和分發的平台,能夠滿足公司和個人的普通需求。而iSurveylink 系統則是升級版的問卷網,能夠做根據公司做定製化的問卷服務。我們有300多家付費企業用戶,比如美特斯邦威、萬達和海爾等,其中有些是長期合作的,有些只合作一次。

相對於傳統調研公司,我們有三大優勢。首先,我們利用了互聯網覆蓋量大的特點,成本小了很多,幾萬塊前就可以完成一個調研,而很多調研公司每單至少要50萬元。其次是速度比較快,傳統調查找人的過程就很漫長,而愛調研則可以提供一個人群庫,能很快地出分析報告。第三,我們建立了問卷庫讓專業的東西更加普及了,很多專業的人願意把自己的問卷共享出來,這樣也提高了行業的整體水平。

2008年至2010年,我們通過和其他網站搞聯合註冊,愛調研社區一下子吸引了兩百多萬用戶。因為是商業調查社區,現在愛調研社區和問卷網活躍度不是特別高,它們的UV分別是6萬和3萬多。我們現在也正試圖讓用戶「動起來」,一方面會給做商業測試的用戶一些獎勵,比如積分和獎勵話費。此外,我們提供了趣味測試的內容,以黏住更多用戶,而用戶自己也可以發起簡單的投票。

我們的現金流主要來自兩個部分:iSurveylink系統和愛調研社區。其中前者佔營收總額的40%,盈利模式就是把定製軟件賣給客戶,每套的價格從十萬元到幾十萬元不等。後者約佔到營收總額的60%,盈利模式就是根據用戶註冊信息找到符合客戶要求的調研用戶,然後按人頭收費。

因為團隊人數的侷限,傳統調研公司的瓶頸在於自己無法服務更多的客戶,這意味著5000萬元就是它們的天花板。而愛調研的瓶頸在於如何快速地讓大家瞭解我們,這很就像5年前的網絡購物,大家不願意花錢在網上買東西,因為覺得不安全,而現在你不在淘寶上買東西都覺得不好意思。至於如何讓企業接受新事物,我們就一個解決途徑——不厭其煩地敲門拜訪。以前在好耶做媒體總監時,我接的單子都是幾百萬元起,如今五千塊的項目,我也會親自去談,以讓客戶充分感受到誠意。

創業五年來,我感受最大的一個字就是「熬」,特別是做企業服務的公司更要能熬,否則就掉隊了。線上調研是一個新興事物,而中國公司接受新事物的速度又非常慢,所以這就需要時間來醞釀市場。但是我們有耐心,因為隨著競爭地愈發激烈,調研需求肯定越來越多。2008年我們沒收入,2009年收入也就幾十萬,但是我們熬住了,如今愛調研每年有兩千多萬元的收入,並開始盈利,2012年還獲得了千萬元級別的風投。

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兩岸最高學府名師陳嫦芬:放狗出來,台灣年輕人也會跳牆

2013-09-09  TWM  
 

 

兩岸年輕人的競爭力到底差多大?

北京清華大學20年來極少數被評價特優的師長陳嫦芬,目前在兩岸最高學府教書,對於兩邊實力有第一手觀察,她深深憂慮:台灣人才的培育已經來不及了。

撰文 施禔盈

陳嫦芬,曾任元大金控執行長暨總經理、瑞士銀行投資銀行集團亞太區副董事長暨台灣區總裁、荷蘭荷興霸菱證券集團亞太區董事……。國際金融圈的扎實訓練及投資銀行的完整資歷,讓她受邀至對岸一流學府北京清華大學任教。

陳嫦芬在北京清華經濟管理學院MBA開設「職場素養與領導力」課程,兩年的講授,她成為清華二十年來極少數被評價特優的師長。卓越成績在中國快速傳播,「北京清大的陳老師」名聲愈來愈響亮;然而,她其實比較想當「台大的陳老師」,於是向台大財金系毛遂自薦,返母校台大教書;現階段在兩岸最高學府同時任教,站在第一線接觸兩岸頂尖年輕人,她有哪些深刻體會?

面對台大的學生,我滿心著急;面對北京清大的學生,我則有一種「得天下英才而教之」的滿足。兩樣情,有點悲哀。我是台南清貧家庭出身的孩子,道道地地的台灣人,何嘗不希望這樣的感受能夠倒轉過來?但我還是要很坦白地說,台灣已被邊緣化,人才的培育來不及了。

在清華,我曾在課堂上發問,「沒有當過狀元的人請站起來。」結果,只有不到二○%的學生起立,村的也好、鄉的也罷!幾乎人人都當過狀元,說是萬中選一不為過,當然拔尖優秀。而他們的優秀不僅表現在課業上,好學、進取的態度更讓人折服。

只提一次筆記本規格 陸生下堂課已全部更換有一次,我和同學分享在國際投資銀行工作的實況,提到我們習慣使用的筆記本規格,以及怎麼做筆記。沒想到,第二堂課再見到這群學生,他們所使用的筆記本,幾乎全部已更換成國際投行會使用的標準規格。

所有的事情講一次、糾正一次,他們極少錯第二次。一再的驗證下,我發現陸生有個特色,那就是只要他們認同你講的原理,那麼明天大家都會「自發」去做對的事情。

至於他們打破砂鍋問到底的精神,那更是沒話說,愛問、會問,重點是他們能精準地問,各個口條清晰,能言善道。我也觀察到,他們在課堂上的提問,課前就記錄在筆記本上,並不是臨時起意。當然,上課沒人缺席、沒人遲到,就連下了課都精采萬分,每次四小時的課堂結束後,我都還要被同學團團圍住,黏著問問題,根本沒人想放過老師。

經常上演的還有,我與這群年輕人不過是吃吃飯、閒聊天,但回去後我馬上收到email,信上同學告訴我,從今天的談話中得到了什麼啟發,再清楚列示數個重點,還缺什麼,打算看完幾本書且列出書單,再與我相約一個月後碰面報告。

所以我才說,在清華教書,是當老師最高的喜悅。只是,面對他們的渴望、積極、進取,回過頭來看台灣年輕人的「不貪心」、浸淫在「小確幸」的狀態中,我的焦慮感因此愈來愈深。

台生軟體團隊賺到錢就好 不打算變谷歌最近我就碰到一個「無言」的狀況,某機構請我擔任幾位年輕人的顧問,他們所設計的軟體被國外公司相中,在決定賣與不賣間,我提出建議,希望他們以此做根基,先想辦法尋求培訓,把公司體質強化,再把公司推上國際舞台。

沒想到,這些年輕人告訴我:「這樣做已經賺很多了,我們『不貪心』、我們並沒有打算變成Google(谷歌)……。」最後,他們決定用數百萬元把公司賣掉。我不禁感嘆:台灣的年輕人,目光如芝麻嗎?

再舉個例,今天如果一個台灣大學生在臉書上寫到:「我被陳老師罵。」接下來的二十則留言會是什麼?「我也有被她罵過、你最棒了、你不要難受啦、沒關係……」請問,這些「溫暖」的留言,能引領你檢討的動能嗎?能重建你追求卓越的精神嗎?

面對兩岸的消長,尤其是我在大陸清華教書的衝擊,有一陣子我常問自己:「陳嫦芬,妳在搞什麼?妳究竟是中國還是台灣的老師?」只是「著急」終究不能解決問題,所以一股強烈的動力把我拉回台灣教書,這是我在台大財金系開課的主因,是一種強烈的「急迫感」。開課前,我舉辦了一場說明會,告訴學生,我在北京碰到了什麼,如果你要玩真的才來,否則別來。

其實台灣頂尖的年輕人服氣你了,表現還是令人欣慰;班上五十位學生,整學期下來缺席率是「零」,只有兩個學生曾經遲到。

誰說,台灣的學生只想在大學玩四年?寒假期間,這群學生整天都跟著我,過年也不回家,他們有很大的渴望變成更好、更棒的人。過程中,雖然我很少肯定他們,但學期結束後,我告訴他們,「你們很接近達到我要的標準。」於是我發現,台灣的學生絕對有潛力,說得白一點,只要你放狗出來,他們還是會想辦法跳牆。

那麼,問題出在哪?我曾經問清華的學生:父母對你們最大的期望是什麼?大概七成人的答案不脫:「為廣大的人民服務、在你的領域裡做一個拔尖的人、賺錢要回饋家鄉。」同樣的問題問台大學生,得到的卻是:「快快樂樂、平平安安就好,幸福過一生,做自己喜歡的事。」台灣的爸媽有錯嗎?沒有,但這些是我現在這個年紀在追求的事情。我常問年輕人,如果把人生拉成一條二十五到六十五歲的線,然後要把「追求卓越」這道課題放進去,你認為應該擺在哪個階段呢?我想答案呼之欲出。

雖然台灣的年輕人有潛力,我仍要公開講,北京清華學生平均而言,比台大學生優秀;我不怕有人罵我,只想陳述一個事實。

清華交換學生 讓台大人輸慘慘當清華學生圍著我說:「老師,這是我系統化的學習,我開出的書單,您有何建議?」「老師,您認為我論述的能力如何,有哪些需要改進之處?」「老師,請您點評我獨立思考的深度。」台大的學生,則是對於和朋友分享哪家餐廳不錯、哪邊好玩的訊息,有更濃厚的興趣。我還是要強調,這沒有對錯,只是時間點錯置了。

再講到達標的企圖心,台灣人會圖一個相對舒服的方法去做到,問題是,追求卓越不可能會舒服。程度有別,競爭力立見高下。

說個小故事,我在台大原本只收五十位學生,但有一位來自北京清華大學的交換生,因為錯過我在清華的課程,因此要求加入,他是典型的成就動機很強、求知若渴的清大人。他在台灣時,台大這群學生,沒人討論他;他離開後,大家面面相覷。是的,大家都有一個相同的感覺,我們,輸尬ㄊㄧㄢㄊㄧㄢ(台語,輸很慘)!

所以,我想對全台灣的父母與師長吶喊:父母要「教」、要「育」,才是「愛」。為師者,在「授業」之外,多投入心力,實踐「傳道」與「解惑」的天職,才不辜負為師之道。

陳嫦芬

現職:新竹清大科學管理學院副教授、北京清大經濟管理學院特聘主講教師、台大管理學院財金系實務講師學歷:美國史丹佛大學商學研究院訪問學者、台灣大學法律學士講到達標的企圖心,台灣人會圖舒服的方法去做到,問題是,追求卓越不可能會舒服。


兩岸 最高 學府 名師 陳嫦 嫦芬 放狗 出來 臺灣 年輕人 年輕 也會 會跳 跳牆
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