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京東噹噹隔空對攻:擴張太急或成全行公敵?

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如果沒有口水戰和將死的傳聞,那還是京東商城嗎?京東商城集團創始人兼CEO劉強東肯定要說「Yes」,但沒準兒偷偷在心裡說聲「No」!

2012年,有關「京東將死」的傳聞如期而來。宣稱不再發微博的劉強東沒按捺住性子,在愚人節發了一張照片後,又開始和噹噹網CEO李國慶在微博上隔空對攻。

彷 彿一切都沒變,只不過老對手在某種意義上已經和他拉開了差距—京東商城遙遙領先。第三方數據顯示,2011年京東銷售額309億元,噹噹網財報公佈的數字 是35.5億元。艾瑞諮詢分析數據顯示,自主銷售為主的B2C市場,京東市場份額為36.8%,若將淘寶商城(天貓)等平台式B2C計算在內,市場份額為 17.2%。2012年第一季度,京東市場份額再度提升,上述數字為50.1%和22.7%。

但批評不可阻擋。「電子商務觀察員魯振旺」在微博上發佈京東的七大秘密,用銷售規模、毛利率、現金流等關鍵財務指標證明京東已陷入財務困境。也有報導暗指京東的百億物流計劃主要為了「圈錢」。

很多力量在行動。有消息稱,繼引入國美之後,天貓正在和噹噹密切接觸,將眾B2C電商像實體廠商那樣「內置」。傳統領域的家電巨頭蘇寧,則欲「壯士斷腕」,全面發力電子商務。或許他們的目標相同—在IPO前夜圍剿京東。

他們的敵人京東卻行事「怪異」。先是有彩票、汽車、旅遊產品等奇特類別上線;又陸續有高管加盟。來自百度的沈皓瑜、來自甲骨文的王亞卿和來自宏碁的藍燁—都有輝煌的履歷,卻沒人有電子商務經驗。

「不管線上還是線下,我們已經成為零售業的公敵。」劉強東心情甚好,沒有慷慨激昂,也沒有憤怒。他把這些質疑稱為「小小的雜音」。「除非京東像淘寶那樣做完全開放,要不雜音就會長期存在,但京東永遠不會放棄自營。」他對《中國企業家》說。

「雜 音」並非完全來自競爭對手,也來自某種焦慮—一年前京東獲得15億美元融資之時,整個電子商務行業正沉浸於「癲狂」之中,B2C如雨後春筍般冒出,可資本 的催肥卻讓成長變得畸形,潮水正在退去,部分團購電商已經露出了裸泳的身體。一位行業人士說,「2012年有大量電商資金困難,後半年會陸續有人倒下。」

京 東可謂行業的標竿:它體量最大,銷售額超過300億元;它融資最多,僅C輪融資就有15億美元;而且它成長速度最快,每年增長率都達到200%。它的同 行,尤其那些未上市者既愛又恨,如果京東倒下,行業將驟然降溫,融資變得更難;可按目前的發展速度,京東就像一個膨脹的星球,隨時會用低價吞噬掉市場。

或許這是個關乎整個電商行業出路的問題—此刻,京東到底在做什麼?它的怪異行為是因為在高速奔跑下不堪重負,還是一個有關「超級公司」的陽謀?

擴張的真相

真相

北京,京東總部。劉強東所在的那一樓層,門口聚了不少人,在保安面前排著長隊,等著采銷人員的 「認領」入內。這是京東最不像互聯網公司的地方,看不見窩在電腦前滿頭油膩埋頭編程的宅男,會客室卻永遠人滿為患。每天都有大量采銷協議在這裡達成,搶不 到位置的洽談者只能到走廊裡竊竊私語。

他們其中的一些,在談話時不忘四處張望,因為劉強東剛在這一層的辦公區轉了一圈。要知道,此時中關 村ZOL辦公室裡,也聚集著一群經銷商。他們要求撤下京東的廣告,劉還發了條「抗議」微博。即便沒有這場風波,劉的悠閒也少見,以前有點時間他就扎到一線 去,有時還和庫房裡的人同吃同睡。

「這一年多,京東最大的變化就是服務產能的擴張。」劉強東說。他解決了一塊「心病」,過去京東最大的瓶 頸就是訂單處理能力,因此京東持續多年對物流和信息系統進行投資。去年初,京東的物流覆蓋只有三四十個城市,今年覆蓋了250多個城市,年底將達到360 個。其中,去年有五個城市能做到211限時達,現在已有27個城市。

他說:「還有就是品類擴張。過去京東還是以3C產品和小部分日百為 主,今天京東已經轉型成為全品類綜合型電子商務公司。」彩票、火車票、旅遊產品、汽車這些新增品類正是外界質疑所在。以前垂直B2C品類大致就那麼幾樣, 產品大致標準化,不太追逐用戶體驗。汽車的用戶體驗非常重要,京東賣汽車太超出想像;雖然網購旅遊產品並不少見,但在此行業,攜程、藝龍等公司精耕細作多 年,京東怎能一上馬就專業化呢?

有關京東盈利能力的質疑與此相關。京東產品賣得比別人便宜,還特別能「燒錢」,本來自建物流成本就高於第三方物流,又在對物流進行大筆投資。包括擴充新品類,每個品類都要投入大筆資金,能否盈利卻不得而知。讓人感覺,京東急於擺脫低價的漩渦,因此對擴充品類飢不擇食。

劉強東不以為然,「適當的時候我們肯定會公佈財報,大家就會知道,毛利低不等於利潤低,京東一直是一家低成本運營的公司。」

那些新品類帶來的衝擊,恰恰是劉強東想要的,「京東品類戰略非常清晰,就是要做時尚生活平台。」言外之意是,當消費者習慣了京東的衝擊,增加新品會更容易。

京 東商城高級副總裁吳聲則寫意地註解:「品牌擴張看似紛繁雜亂,實則錯落有致。」由於以3C起家,京東的客戶是那批最願意在網上花錢的消費者,「既然他們願 意嘗試在網上買幾千元的3C產品,也就說明願意嘗試新鮮事物。」吳說,「為什麼是Smart汽車不是別的?因為Smart最符合他們的氣質。」同理,在網 上買彩票本來就是他們的生活習慣。

劉強東沒有正面回應有關「專業運作」的質疑,但據《中國企業家》獲得的獨家數據—京東旅遊產品交易額超過20億元。「這和做10年、20年還是100年都沒有關係,但京東是第一個做到20億的,數字已經說明用戶接受。」

「我相信數字說明一切,我很少從非常理論的角度分析行或不行。」他說,如果數字很差,就可以認為這個產品失敗了。他還說,「當然我們未來要上的東西也有可能會失敗,沒關係,我們都用數字說話。」

但 這並不說明京東在品類擴充上毫無標準,相反,對於標準劉強東了然於胸。像周鴻禕四處給人修電腦一樣,他經常問別人的網購習慣,並且對很多商品的利潤瞭如指 掌,絕不僅限於3C。「一個品類,暫時不賺錢沒關係,只要培養了客戶的習慣以後能賺錢就行。一箱可口可樂只有8元錢利潤,一袋奧利奧餅乾3塊2,這樣的 (低單價)產品做100年也不能賺錢,京東永遠也不會做。」

吳聲則透露,那些專業化非常強的門類,比如旅遊產品,京東選擇和業內最專業的夥伴合作。

這些品類出自京東的另外一個想像空間—平台。無論是天貓還是亞馬遜,以及過去曾和京東直面競爭的噹噹、卓越、凡客,都將平台視為新起點。

京東POP平台被劃為10個部門,按品類劃分。之前上線的彩票等產品,就屬於虛擬產品部門。「有各自的開發規劃,分別上線,最初就顯得雜亂,會逐漸顯示出脈絡。」POP平台負責人、京東商城副總裁張守川說,「幾乎你能想到的品類都有(規劃)。」

此前有媒體報導,POP平台2012年的交易額將達到150元。張守川說,京東制定的目標比較保守。

「擴張可以更快」。他說,「用戶體驗是京東POP平台最重要的一個衡量標準,尤其現在,要把底子打好。」

一位商城賣家透露,他在京東平台上的銷售額是其它平台的三四倍,庫房管理比亞馬遜(中國)還要嚴格。不過他也有抱怨,京東退換貨比例較高,服務標準有些苛刻。

與其它平台不同,由於有自建物流體系,京東POP平台為商家提供的是菜單式解決方案。從倉儲到配送的各個環節,由商家自行選擇並按照相應標準付費。商家也不是交費即入,而是「一家一家談的」,每個商家都有專人對接。

他並不著急招攬商家,而是在尋求新品類和京東自銷產品之間的平衡。「我要做那些能增加京東商城附加值的事情,簡單說,和京東現有品類差異化越大,我用的精力就越多。」張守川說,「引進每個店舖、品牌,都有我們的目的,我們不願意去參與特別雷同的競爭。」

但 平台運行至今,准入門檻也有微調。此前平台對註冊時間、註冊資金都做了嚴格規定,在某些品類上現在已有放寬。張說,「主要還是考慮用戶需求,一些季節性產 品,比如有特色的飾品,要求就不會這麼高;但手錶這樣的商品就必須嚴格審核資質。」POP平台的底線是,不能影響京東好不容易建立起來的聲譽,否則就是殺 雞取卵。

張守川還說,「短時間內,平台不會全面開放。」

京東的公敵


公敵

如果評選B2C行業最好鬥的公司,京東當之無愧。它的成長史,就是一部鬥爭史。

它出生於中關村,一個IT產品爭鬥最激烈的地方。成立之時,就因價格和中關村的渠道經銷商們開始頻繁鬥爭。2006年之前,京東還只有IT產品,銷售僅為8000萬元。

2008 年通過品類擴充銷售超過10億元,鬥爭對象開始升級為廠商。因為破壞了傳統的價格體系,有的廠商曾公開表示不會供貨給京東。願意和京東合作的廠家很少,僅 有「2%」,還多是小品牌。「大的品牌,根本沒人跟京東合作,都是找他們的代理商,甚至代理商的二次代理,他們每個環節賺了三四個百分點,我們就沒有多少 利潤。」劉強東曾回憶說。

不過劉強東堅信一個道理,只要銷量大,就不怕沒有貨源。到了2010年,京東銷售額超過百億元,絕大部分3C廠 商做到了品牌直供。它的對手再度升級,不僅有傳統的渠道商,因為進入圖書等領域,還遭到噹噹網等垂直B2C的攻擊。期間經歷了口水戰和慘烈的價格戰,京東 在圖書市場贏得了一席之地。

從100億元到300億元京東只用了一年,把國美、蘇寧等傳統賣場巨頭和天貓這樣的B2C平台巨頭變成敵人,京東也僅用了一年。

由於顛覆了很多傳統零售業的價格體系,京東實際上已經成為零售業的公敵。

「我 們要重建新的秩序,重塑整個價值鏈條,逼迫整個行業降低成本,提升競爭效率,逼迫整個行業以更低價格讓消費者受益,逼迫整個行業不要去欺壓供貨商,不要向 供貨商要太多的毛利、太高的賬期。」劉強東的口氣像極了另一位互聯網「鬥士」奇虎360的董事長周鴻禕,360同樣是個破壞者,用免費顛覆了傳統殺毒行業 並贏得三億多的裝機量,也因此在資本市場獲得超高倍的估值。

「我們和淘寶不一樣,它自己不賣東西,不得罪人,什麼國美、蘇寧你可以到我平 台上營銷嘛,這關係還好處理。」劉強東感慨,「甭管電子商務還是線下做銷售的,每個人都覺得京東是他們的敵人。京東增長速度太快,傳統業態增速大幅下滑, 很多人會把原因歸結於我們,是京東把他的份額搶走了,要不是你增長太快,我怎麼會這麼慘?」他批評說,「罵啊、口水攻擊啊,都不是市場經濟該有的,有的公 司甚至把這當成競爭力。」

劉強東曾表示,京東盈利毫無懸念,只要停止投資即可;融資對賭協議僅限於第一輪,早已結束。那麼京東高速增長背後真正的原因是什麼?答案顯而易見—安全。

對於今天的「圍剿」,他早有預料,去年他曾對《中國企業家》說:「看起來比對手多幾十億很安全了,但那沒有意義。必須達到絕對值的安全,才能應對一切突發事件。」

這個絕對值是500億元,那時京東可以全部做到廠商直供。500億元意味著可以超越其它B2C獲得融資,意味著產品安全,意味著沒人封殺,意味著現金流安全,意味著人才和管理一切內部機制健全,還意味著京東註冊用戶過億時,任何品類都可以嘗試。

曾在京東商城任總裁助理的劉爽認為,「京東盈利一點都不難,砍一砍市場費用,減少點倉儲物流的投入,馬上就能盈利。可是那麼做就等於輸了未來。」

第 一個階段,京東依靠品類擴張和高速增長取得勝利;第二階段,在快速擴張的同時,京東靠服務來提升競爭門檻。京東自建物流時,曾遭到行業的嘲笑,而後在自建 物流基礎上推出211限時達,所有競爭對手都覺得這麼高的運營成本支撐不了多久,連資本也持反對意見。不過現在211限時達幾乎成為行業標準,噹噹、卓 越、一號店都開始提供類似服務。「如果你再做B2C,211限時達做不了就不要做了。我引領行業,你不跟著你就等死,如果你想活就必須跟著我,因為我是領 頭羊。」他說。

京東將和國美、蘇寧開始第三階段的競爭。劉強東曾說:「只要他們一天有門店,京東就(比他們)成本低。」但他也承認,如果 都做電子商務,兩者成本差不多。京東的優勢是,它已經先籠絡住了最優質的B2C用戶。此時,比拚的並非單品價格誰更低,在蘇寧易購的成長期,京東的個性化 綜合服務平台可以再爭取領跑時間。

有人質疑,京東20%的毛利率、50天的賬期是在壓榨供應商。一位金融分析人士稱,20%的毛利率約是 傳統渠道內家電等品類的一半,相應,國美、蘇寧財報上顯示的賬期是120天。劉強東很不滿,「現在大家都罵我們,等到發現罵我們沒用時,就只能回去老老實 實降低成本,從而降低售價。要麼等死,要麼跟上,沒別的選擇。」

他在意的對手,也不再是電商領域的競爭者,他心中暗許的或許也是那些真正 的零售業巨頭,沃爾瑪、家樂福。在傳統零售領域,由於控制渠道,這些巨頭都有賬期帶來的巨額的沉澱資金,可以輕鬆擴張。而電商和傳統渠道相比還處於弱勢地 位,尚無議價能力,或許京東能成為第一個破冰者。大環境也給予京東空間,根據艾瑞諮詢發佈的2011年中國網絡購物市場數據,全年網購總額接近8000億 元,較2010年增長67.8%,卻僅佔到社會消費品零售總額的4.3%。

按京東此前的速度估算,2012年就可以達到「安全」的500 億元銷售額。他更有底氣,以前面對不實的傳聞,他會憤懣地說,「是競爭對手搞的。」現在他從容許多,「我不會糾結,就是有點遺憾,畢竟搶了人家飯碗嘛!」 他說,「只有幾萬個用戶享受你的服務,有媒體罵你,用戶就不敢買了。但現在我們有幾千萬用戶,每個用戶可以影響周圍幾個用戶的決策。只要老用戶的活躍度不 下降,銷售依然增長,我就可以認為,外界的聲音可以是小小的雜音。」

和初創京東時每天晚上趴在電腦上給人回帖類似,現在劉強東時刻關注用 戶數據。用戶體驗也成了目前京東最重要的標準,一切行動都以不破壞用戶體驗為前提。僅有的一次品類擴張失敗也和「討好」用戶有關,京東曾推出火車票產品, 後來被緊急叫停。「(失敗)牽扯很多行業的問題。很多人都反映火車票不好買,京東本想年底給那些回不了家的人一些驚喜。」劉強東有點遺憾。

何時脫蠻

脫蠻

朝著「超級公司」的目標,京東一路高歌猛進。但並不是說,此刻的京東很完美,劉強東可以高枕無憂。真正的挑戰,又偏偏來自此前高速增長的秘密。

可以說,京東的「核武器」就是劉強東。在早期電子商務公司創始人中,只有他來自傳統領域又懂些互聯網,中關村經歷讓他對IT產品一日三變的價格和紛繁複雜的供應鏈了然於胸。

對投資者,他敢於叫板,無論融資多少,都要比資方多佔一個董事會席位,否則就堅定地說NO;無論新增百貨還是自建物流,資本極力反對又怎樣?

而且他不怕事兒,敢說話,又黑白分明。既可以在微博上和李國慶開火,又會因「不起眼」的事情開掉高管—他回應,誠信是價值觀問題,不能姑息。「如果我要推動的事情,那絕對是強硬推動,就是一旦形成決議,我們決定來做這個事,那可以說真的是排山倒海。」

如果沒有這樣一個主心骨,成就每年200%的增長,絕無可能。不過用一個人的力量輻射超過萬名員工,管理自然會有點「混亂」。這種混亂即是中國式的野蠻生長。

圍 繞劉強東,京東形成了一輛高速戰車,他引領了公司的思考和行為方式,公司的信息系統迄今仍是基於他親自編寫的軟件架構之上。他性格的另一特質—執行力—牽 制了「亂」:難以想像,一家員工過萬的公司每週早會無人遲到;采銷大會,無需交待采銷團隊會自覺穿上黑西裝,在會場後排成整齊的一排。

當然,京東的增長還緣於劉強東沒犯過大錯,這不能用「幸運」來解釋。他會鑽倉庫、給用戶送貨、處理投訴,他對公司瞭如指掌。2010年京東原本計劃銷售100億元,他出去參加了一次供應鏈大會,回來說,我們今年要做103億。當年京東實際銷售額是102億元。

不過對於一家具備超級公司雛形的企業來說,京東不僅要抵抗規模膨脹帶來的弊病,還得在高速生長的同時「脫蠻」。這些都在逼迫京東盡快統一價值觀與文化、重建管理體系。

新架設的CXO級別就是劉強東的解決方案。這是個簡單可行的方案,按照業務模塊劃分,采銷由CMO負責,後台相關的物流、客服、倉儲由COO管理。劉強東本人則從具體業務裡解放出來,只負責三塊內容:團隊建設、用戶體驗、公司戰略。

組織架構的調整對基層員工並無影響。京東採取ABC的管理模式,基層員工需要向直接領導匯報,再由領導匯報給上級,只要得到兩級批准就可以執行,員工提升同樣要得到兩級領導批准。

不 過CXO中,除了CFO是京東舊部,其餘高管雖履歷漂亮卻沒電商經驗。「我們的COO沈皓瑜,從沒管過物流,現在管得非常好。」他說,這些高管加盟因為 「緣分」,而且都是因為蹊蹺的機緣認識。但他們認可京東的價值觀,認為服務好用戶就有前途,「只要認可,就不會為了公司前途擔心。」

沈皓瑜加入京東之前在百度擔任高級副總裁,他加盟一是因為對新事物好奇,二是因為京東和百度一樣追求的是公平和效率。雖然同樣衣著休閒,但他比百度時期「土氣」了一些,因為要經常鑽到京東各個倉庫瞭解業務。

「適應不是很難,我是個喜歡學習的人。」在京東他負責一切後台運營管理和六個分公司,之前倉儲、分揀配送和售後分屬三個部門,「第一次有專門的職位統籌管理後台。整體思考如何提高效率、降低成本,同時不犧牲客戶的體驗,就是我工作的核心。」他說。

這 是一個有些類似中學課本上描述的統籌工作法:燒水泡茶怎樣時間最短。沈皓瑜用了一個很「搜索引擎」的詞彙—「接口」。用戶下單後,整個流程都是線性化的, 他要把這些接口理順。後台流程經整體梳理後,在配送上可以減少人力使用,提高配送能力;庫存可以加快周轉,同時也減少倉儲面積和成本;相應,訂單處理能力 提高,服務能力提高可以減少投訴,減輕客服部門壓力。

作為空降高管,初次接觸零售行業的沈皓瑜感觸最深的是零售的複雜性。以前他最喜歡在 網購時不斷刷新看著變化的訂單狀態,現在這些步驟讓他慎之又慎。每個環節都可能出錯,每天幾十萬訂單,即便千分之一的誤差京東也難以承受。他說,「必須用 更高標準要求自己,只能戰戰兢兢、精益求精。」

CMO藍燁也在進行類似整合。京東建立了跨品類的營銷團隊,做促銷不再侷限於品類和廠商優惠,而是根據用戶需求制定。

劉強東也擔心過,高速成長的京東留給高管們的適應時間很少,尤其對於龐大的京東來說,任何動作都牽一髮而動全身。「現在來看,他們都做得很好,都適應了。」

京東 噹噹 噹隔 隔空 對攻 擴張 太急 急或 或成 全行 公敵
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馬蔚華行長致全行員工的一封信 消失的地平線

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馬蔚華行長致全行員工的一封信

馬蔚華    2013-05-31 15:17

親愛的招行全體員工:

今天,2013年5月31日,是我和大家說再見的日子。招商銀行新一屆董事會上午召開的第一次會議,決定聘任田惠宇同志為總行行長,我已從今天起從行長職務上正式卸任。

從1999年1月2日到總行報到算起,我在招行工作了14年又5個月。在近15年時間裡,能和大家並肩攜手,風雨兼程,書就招行的故事與傳奇,我感到無比榮幸。在我去職之際,感謝各方面對招行和我的肯定與評價。但我深知,招行的輝煌與榮耀,決不是因為我個人的能力與作用有多大,而是二十六年來全行上下共同奮鬥的結果。

我已經說過許多感謝的話,但此時此刻,我還想再一次對你們,奮鬥在祖國大江南北包括異國他鄉的幾萬名招行員工說一聲:衷心地感謝大家!是你們的智慧與拚搏成就了招行,是你們的品格與追求鞭策著我,是你們的深情與摯愛讓我度過了一生中最充實愉快的15年,你們是最讓我熱愛、最使我感動、最令我留戀的同志與朋友!

你們愛行敬業,無私奉獻,好學上進,為百年招銀的事業無怨無悔地付出青春和汗水,體現了崇高的職業精神和良好的專業素質,「招行的員工隊伍最優秀」,是你們出類拔萃的最好禮讚;你們用心服務,點點滴滴,千錘百煉,感動了千千萬萬客戶,打造了招行優質服務的金字招牌,「因您而變、葵花向陽」,是你們服務客戶的生動詮釋;你們團結友愛,齊心協力,精誠合作,表現了卓越的團隊精神,營造了家庭般溫暖的氛圍,「愉快工作、幸福生活」,是你們的真實寫照;你們滿懷愛心,賑災救災,扶貧助學,志願投身公益事業,塑造了招行良好的社會責任形象,「美德換美譽、真心換真情」,是你們高尚品德的貼切註解。

15年的記憶有如潮水,但我最難忘的還是與你們在一起的一個個瞬間與片段。忘不了年終假日、網點慰問和分行調研時,見到的那些親切的臉龐、燦爛的笑容、忙碌的身影;忘不了在招銀E報、招銀文化、招銀社區上,讀到的那些至情的博客、激揚的詩歌、不諱的直言;忘不了在員工論壇、業務座談會與分行食堂餐桌上,聽到的那些生動的案例、不俗的見解、開心的故事;忘不了在文藝匯演、運動比賽、分行慶典活動中,看到的那些精彩的節目、矯健的身姿、蓬勃的朝氣;忘不了在員工婚禮、生日歡慶、節日聚會上,舉杯暢飲、開心釋懷的那些場景與氛圍……所有這些,都會珍藏在我記憶的深處。這是我一生中最寶貴的財富。

15年的相濡以沫,讓我和你們結下了深厚的情誼。從感情來說,我捨不得離開大家、離開招行。但從事業發展來說,我到了告別大家、惜別招行的時候了。任何事業,要想基業長青,都需要新陳代謝,都需要後浪推前浪。每一個人的生命對歷史而言,都是瞬間的過程。相對打造百年招銀的歷史長河,雖然我任職15年,但這個過程也只是一個瞬間。一個企業的可持續發展,需要薪火相傳,一代代地接續。所以,對於此次新老交替,我早有思想準備,而且是內心所願。

首先,這個時代需要與時俱進的領導者。有媒體評論,包括我在內的幾位行長近期卸任,是一代銀行家的淡出。「家」並不敢當,但「代」確是我們的幸運。回顧過去十幾年,我們這一代人有幸置身於改革開放與市場經濟的大潮中,得益於中國經濟快速發展,實現了銀行規模、效益的高增長。然而,今天中國銀行業已進入了一個新的發展階段,幾年前我們曾預見的經營環境與經營模式的歷史性變革正成為現實。在這個歷史的轉折點上,傳統經營方式難以為繼。惠宇同志這一代年輕的行長登上歷史舞台,這是時代的需要、歷史的必然。他們肩負著以銀行轉型促經濟轉軌的歷史重任,使命非常艱巨。但他們是在市場經濟環境中錘煉成長起來的,對現代商業銀行創新與發展有切身的體驗和深刻的理解,因而更能適應時代的發展,能夠譜寫中國銀行業發展的歷史新篇章。

其次,大變革需要創新求變的新思維。為順應銀行業的發展趨勢,招行比較早地提出並實施戰略轉型,目前正處於二次轉型攻堅的關鍵時期。要將二次轉型進行到底,鞏固和擴大招行的領先優勢,必須徹底顛覆傳統思維方式,特別是在管理上進行大變革。我在招行工作了15年,儘管我為適應新形勢,認真學習,努力接受新事物、新知識,不斷挑戰自己,但正如南非前總統曼德拉所言,「改變自己比改變世界更困難」,慣性思維難以克服,15年形成的思維定式總會自覺或不自覺地影響著創新變革的決心。惠宇同志從大銀行加盟招行,而且比我當年從央行來到招行還年輕幾歲,他既有豐富的基層經驗,又富於創新精神,也沒有習慣的約束,一定能夠從創新的角度思考招行的變革與發展,為招行帶來新的增長動力。

再次,年輕人需要青春向上的領頭人。周恩來總理說過,「誰掌握年輕人,誰就掌握未來。」當今的社會,更是年輕人的社會,消費的主力軍、潮流的先鋒隊、創業的拚搏者、網絡的聚焦點,無一不是由年輕人所主宰。而招行也是一家年輕的銀行,員工平均年齡剛過30歲,充滿活力。我深知,要率領年輕人去贏得競爭,首先必須懂得年輕人。多年來,雖然我一直努力這樣去做,每天晚上都要抽時間上微博學網絡語言,多和年輕人溝通,努力減少代溝,但畢竟不是一代人了,感覺和興趣的磨合並不那麼容易。而惠宇同志就是你們年輕人中的一員,一定能與大家打成一片、融為一體,心意相通,帶領大家志同道合地成就一番新的事業。

當前,在經濟增速放緩、金融脫媒深化、利率市場化提速、同業競爭加劇、銀行監管力度加大的背景下,招行的發展面臨諸多困難和挑戰,更需要全行上下集中智慧和力量,弘揚招銀精神,同心協力,加快二次轉型,努力開創可持續發展的新局面。

對於招行的未來,我充滿著信心。首先,新班子年富力強,經驗豐富,有著很強的職業精神,完全能夠帶領大家直面挑戰,勇往直前。而且,我們的戰略方向既定,只要推動執行,一定能結出碩果;我們的品牌蜚聲內外,只要倍加珍惜,一定能更加閃亮;我們的隊伍驍勇善戰,只要認準方向,一定能無往不勝;我們的文化積極向上,只要傳承發展,一定能基業長青。這些是我們創新取勝的最大優勢,也是奠定百年基業的良好基礎,我和惠宇同志對此有過深入的溝通和高度的共識。我衷心希望,全行員工像支持我一樣全心全意地、堅定不移地支持惠宇同志,在以惠宇同志為班長的新任領導班子的帶領下,迎難而上,銳意創新,大膽改革,開拓進取,在招行發展的新的歷史時期再創輝煌!

人生崢嶸幾度秋,歲月悠悠情長留。雖然我離開了招行的領導崗位,不能再與大家朝夕相處,但在我心中,招行永遠是我魂牽夢繞的大家庭,同志們永遠是我的好兄弟好姐妹。深深地感謝大家、深深地祝福大家!願招行的明天更美好!

你們永遠的朋友:馬蔚華
馬蔚 蔚華 行長 全行 員工 的一 封信 消失 地平線 地平
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香港電訊造福全行 楓葉資料室

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12月20日,除了香港電視(1137)的新聞之外,電訊盈科(008)旗下香港電訊信託(6823)亦在同日宣佈,斥資188億元,從澳洲電訊公司Telstra及新世界發展(017)手上購回CSLNW全部股權,正待股東通過及通訊事務管理局審批,預計明年3月可以完成交易。我們認為,這次收購對行業的經營環境有根本性影響。

相隔十二年,CSL又準備重返電盈的懷抱。當年電盈出售CSL套現了近180億元,今次只用188億元就把CSL買回來,計及貨幣在這十年的貶值幅度,此項交易對香港電訊絕對是「筍價」。這次收購最大得益是電盈系在本地流動電訊市場的佔有率將大幅提升,亦可補足香港電訊本身3G頻譜較弱的弱點。

首先,收購成功後,香港電訊將全資擁有CSLNW旗下的1010、one2free及新世界傳動網三個流動網絡品牌,令其成為全港最大流動電訊商。事實上,根據香港電訊在申請文件中指出,以客戶數量計算,和電香港(215)旗下的3香港是本地最大的電訊商,用戶市場佔有率達24%;中移動(941)旗下的中移動香港則緊隨其後,市佔率為23%。數碼通(315)市佔率僅佔13%,是第四大電訊商。CSL及香港電訊分別佔流動電訊市場分額的約20%及11%,是香港第三大及最小的電訊商。文件亦首次確認,中移動香港的3G服務是租用香港電訊的網絡營運。如獲准收購,在「雙劍合璧」下,香港電訊市佔率將升至31%,收益亦將提升至佔市場的29%。

集團又說,合併後有利擴充香港電訊的漫遊業務,並實現營運的協同效益,包括可以移除重複的基站,節省成本;精簡主幹網傳輸,逐步以香港電訊的專用網絡設施,取代CSLNW向第三方租用的網絡;優化零售及分銷渠道等。而香港電訊熟悉CSL業務、文化及網絡基礎設施,將大大降低整合風險。根據法巴月初發表的研究報告,CSL及香港電訊市佔率分別為30.2%及12.8%,合併後達43%,可擴大公司業務規模及帶來穩定的現金流,有利長遠發展。

其次,香港電訊指出,集團目前沒有低於1GHz的頻段可用,業務一直存在困難。收購完成後,公司在850MHz、900MHz、1.8GHz、2.1GHz及2.6GHz將擁有充足的可用頻寬。擴大的頻寬及全面的頻譜,有助香港電訊重新設計並優化網絡,改良網絡性能及效率,用戶日後將有更佳的話音質量、減少斷線及更快的數據傳輸。

香港電訊信託董事總經理艾維朗強調,收購不會引起重大的市場競爭關注,合併後公司所需的3G頻譜將較原先少,故主動向通訊局提出,待2016年3G頻譜牌照到期時,不僅交還港府向香港電訊及CSLNW收回的2x10MHz 3G頻譜,更額外交還2x5MHz 3G頻譜;該集團亦不會參與競投公司及其他營運商交回的3G頻譜拍賣。他說,交還部分頻譜有助降低成本,但電訊商的營運開支隨著用戶的數據用量激增而大幅上升,日後會否調整服務收費,要視乎情況而定。

艾維朗形容是次收購對兩間公司來說是雙贏,不僅為雙方客戶帶來更佳服務,CSLNW成熟且穩定的現金流,更可加強香港電訊的流動服務平台及長期的派息潛力,集團往後將維持每年投資20億元的策略。賣方亦承諾,交易完成後,三年內不會在港直接或間接經營流動無線核心營運,包括若干類型的wifi營運。

資訊科技界立法會議員莫乃光認為,香港電訊主動退出3G頻譜拍賣,未來將主力把客戶轉移至4G頻譜,紓緩3G頻譜的擠塞,亦可降低日後競投的激烈程度,3G頻譜的拍賣價有機會降低,對用戶是好消息。惟澳洲Telstra作為本港流動通訊市場的唯一外資公司,選擇出售CSLNW業務退出市場,可能反映外資對本地市場已失去興趣,對香港來說並非好現象。

然而,收購消息刺激一眾本港電訊股逆市急升。因為從投資者角度看,併購完成後,本港電訊商數目將由目前5間減至4間,市場更趨集中;部分人士更認為,若連同李嘉誠旗下的和記電訊香港,李氏家族將佔全港逾半流動電訊市場。而行業集中度在現水平上增加,或會助長市場參與者從事協調行為,引致價格上升或服務產量減少,對競爭越趨激烈的的本港電訊業來說,可說是驟雨中的陽光。

美銀美林就發表報告,指出香港電訊放棄競投頻譜,明年可因而節省頻譜開支16億元。香港電訊退出角逐,亦令和記電訊及數碼通能保住現有頻譜,競投價格可望達到港府預期的低水平,對所有電訊商均有正面作用。

當然,對於本地電訊業的前景,投資者仍要再觀望一段長時間,因為本港電訊市場未來的競爭仍然激烈。我們相信,2016年重新拍賣3G頻譜時,將引來更多經營者進入市場,例如中移動香港的已明確表示一定競投頻譜,這將為未來數年本港電訊商市場發展帶來不明朗因素;然而,我們亦相信,中短期來說,本地電訊業的最壞時刻已經過去。基於上述觀點,我們建議早前未離場的讀者,利用這個中期反彈浪,找尋最佳的離場水平。

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華夏銀行傾註全行1/6資源 搶灘京津冀協同發展融資

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4621442.html

華夏銀行傾註全行1/6資源 搶灘京津冀協同發展融資

一財網 張菲菲 2015-05-22 18:26:00

“京津冀協同發展,從目前來看最迫切的是融資,光2015年我們計劃在京津冀地區投入的表內外資金350個億,重點項目我們定的是每年200個億,目前來看,14個項目90多億即將投入。”華夏銀行副行長黃金老說。

“京津冀協同發展,從目前來看最迫切的是融資,光2015年我們計劃在京津冀地區投入的表內外資金350個億,重點項目我們定的是每年200個億,目前來看,14個項目90多億即將投入。”華夏銀行副行長黃金老近日在該行媒體座談會上對包括《第一財經日報》在內的媒體表示。

經濟下行、實體風險上升,銀行在權衡風險防控與信貸投放陷入兩難尷尬境地。今年4月底,《京津冀協同發展規劃綱要》莆一推出,京津冀協同發展上升至國家戰略。在三地工業化、城鎮化協同發展的進程中,巨大的資金需求成為銀行信貸投放新的發力點。

三地匯集全行1/6資源

“對於我們銀行的產業來講,最需要的就是強烈的資金需求,如果沒有資金需求,大家的收益就不能保證了。”黃金老表示,京津冀協同發展帶來了龐大的資金需求,比如說今年表內外投放資金350個億,如果按照3%利差來算,對銀行是一筆可觀的收益。

正是瞄準這一政策紅利和經濟效益,華夏銀行已於去年2月起提前搶灘京津冀地區的金融布局。在頂層設計上,去年8月成立推動京津冀協同發展工作領導小組,由行長樊大誌擔任組長。在智囊支持上,該行還由發展研究部設立專門課題進行政策研究。

事實上,華夏銀行加碼京津冀區域發展也形成了較好的市場條件。黃金老介紹,在客戶基礎上,京津冀三地對公大小企業六萬戶,占全行客戶的20%,個人客戶300萬戶,占該行全轄的22%;在資產規模上,京津冀三地資產累計3000多億,占全行資產規模的1/6;在機構設置上,京津冀三地機構124家,占全行600家機構的1/6。

表內外融資+碧水藍天產業基金

“表內表外融資齊上陣”黃金老這樣形容華夏銀行為京津冀協同發展提供的融資方案特征。

按照黃金老的測算,2014年京津冀地區固定資產總投入為4.6萬億,當年全國固定資產投入增速為15.7%。考慮到京津冀屬於重點發展區域,假設每年投入增速達到17%,從2015年到2020年,京津冀地區累計的固定資產投資約為50萬億。

“必須要靠表外的資金。”黃金老介紹,利用表內、表外融資的目的在於:最大化滿足企業資金需求,同時降低自己的成本。

華夏銀行公司業務部總經理肖鋼表示,在具體服務大的項目過程當中,會運用一些創新的技術和監管允許的投資的工具,通過與券商、信托、基金等合作,把項目服務到位。

“相對於京津冀地區這麽大的融資需求,光靠我們表內外是實現不了的。”肖鋼表示,在產品創新和同業渠道能夠運用的過程中,該行還通過直接融資工具、發債等業務,優先支持京津冀地區的項目。

今年4月,天津自貿區掛牌,華夏銀行第一批設立天津自貿區分行。“希望通過自貿區分行來引進境外低成本的資金,因為現在境外的資金至少比國內低兩個百分點,自貿區分行就是我們為這個地區嫁接境外資金的一個橋梁。”黃金老說。

與此同時,作為銀行表內資產的補充,華夏銀行還在今年推出了碧水藍天產業基金。

“最低限額是50億,如果是50億不夠,分兩期,第一期50億,第二期我們再加到100億,也就是50億到100億服務京津冀地方的環境產業發展。” 華夏銀行資產管理部總經理許明透露。

在基金投資運作方式上,許明介紹,主要是債權和股權結合的方式。具體方式根據企業需求和項目風險控制的要求去操作。

嚴防風險 挖掘經濟效益

當前經濟下行,實體經濟和區域風險暴露,銀行業資產質量承壓,各家銀行紛紛收緊鋼貿產業、房地產等傳統領域的項目。

“未來對於商業銀行而言,機遇更多在於我們的風險控制能力。在自身的風險控制能力比較有把握的情況下,如果有更多的客戶和更多的優質的項目,可能對於銀行來說是未來一個很好的發展。”肖鋼說。

正是基於此,在京津冀協同發展的國家戰略背景下,華夏銀行將優質項目鎖定在四個領域。黃金老介紹,該行在京津冀協同發展的信貸資源主要投向生態環境治理、基礎設施互聯互通、產業遷移和科技創新等。

知所周知,基礎設施、生態環境治理領域的項目投資周期長、見效慢、回報低,商業銀行如何在服務國家戰略的同時保證經濟效益?

在華夏銀行個人業務部總經理王耀增看來,要綜合評估社會效益和經濟效益。除了有參與區域的經濟建設、基礎設施建設之外,京津冀協同發展的核心其實在人,服務於京津冀三地的一億多人口,也是國家戰略的一個基本立足點。

由此撬動的個人業務增量不容小覷。據其介紹,去年9月底發行的京津冀協同卡,目前發行數量26萬張。以此為載體,華夏銀行提出“協同發展京津冀,三地互通如同城”,打造服務三地居民的“大同城”金融服務圈的構架也逐漸清晰——即三地的異地客戶可以享受到與同城客戶完全相同的金融服務,包括免收系統內異地櫃臺及ATM存款、取款、轉賬等多項手續費,以及異地解掛、異地強行改密等,預計將進一步方便三地流動客戶異地辦理業務,給銀行帶來商業價值。

在貸款方面,今年350億元貸款不僅涉及大型項目,也包含中小企業融資。黃金老介紹,貸款利率整體水平隨行就市,因為目前全國資金價格窪地並不是京津冀地區,而是在市場競爭更加充分的長三角、珠三角地區。銀行作為資金的中介,不低於全國市場的利率水平保證了息差收入。

另一個值得關註的問題是,既然全行重視京津冀協同發展的機遇,是否意味著該地區授信更加便利呢?對此,華夏銀行信用風險管理部授信管理中心副總經理張敏介紹,華夏銀行對任何信貸項目都有嚴格的基本準入標準,當然各區域之間情況不同,會根據當地基本情況有所區別。

特特別是對於商業地產、產能過剩行業,華夏銀行都有比較嚴格的風險管控措施。張敏表示,總行對房地產和產能過剩行業都有總量控制要求,同時引導分行在總量控制的基礎上,根據國家產業政策導向和我行風險控制的需要,扶優限劣,加強內部結構調整。

編輯:孫汝祥

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平安銀行調整部分高管分工 邵平仍主持全行經營

近日,市場盛傳平安銀行高層人事變動,8月3日傍晚,《第一財經日報》記者從平安銀行內部人士處獲悉,該行剛剛下發了行領導的分工調整通知。

本報記者了解到,該行董事長孫建一、行長邵平、監事長邱偉的分工不變,孫建一仍然主持董事會工作,行長邵平主持全行經營管理工作,監事長邱偉主持監事會工作。副行長胡躍飛、趙繼臣、蔡麗鳳繼續分別分管公司、風險和零售條線。

副行長陳蓉調整為分管資產負債條線以及運營、IT工作;行長助理楊華分管同業條線兼上海分行行長;副行長馮傑調整為分管FT事業部和對臺金融業務;副行長吳鵬、行長助理周立分別分管零售業務西南片區和東北片區。投資銀行總監劉湣棠分管投行條線。

根據交易所披露的信息,平安銀行還將於8月11日晚間披露上半年業績報告,按照慣例,該行將於隔日舉行業績發布會,目前該安排也正常進行。

平安 銀行 調整 部分 高管 分工 邵平 平仍 主持 全行 經營
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