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| 二○○四年中國首次出現民工荒現 象，在今年春節後再度引起各國關注，是否意味著中國廉價勞工所帶來的商品價格優勢不再，進而造成價格上漲。北京大學中國經濟研究中心教授霍德明認為，要是 出口企業不升級，或到成本低廉的國家設廠，缺工恐怕會引起更深層的全球通膨問題。 撰文‧林宸誼、陶曉嫚 北京大學中國經濟研究中心教授霍德明出口導向的台商 受民工荒打擊最大﹁很多做出口導向生意的台商，其實在這段時間受民工荒的打擊最大！﹂北京大學中國經濟研究中心教授霍德明指出，缺工問題不但使得供應鏈吃 緊，企業為了能順利招募到人，還提升了薪資待遇。珠江三角洲的勞工薪資普遍增長一○％至二○％，這也造成勞工薪資面臨上漲問題，但讓外界關注的是，全球的 產品價格會不會因此上漲？ 就是因為過去中國豐沛而廉價的勞動力，為全世界提供了物美價廉的商品，讓各種商品的價格可以長期維持在低檔。但全球知名ＩＴ雜誌︽PC- Magazine︾日前也警告說，中國勞工短缺的問題，可能會影響到液晶顯示器以及其他依賴中國製造的產品價格。﹁這時如果再加上國際間貨幣發行的太多 ﹂，霍德明認為，恐怕會牽動更深層的全球通膨問題。 ﹁嚴格來講，民工荒就是造成生產成本的增加﹂，霍德明指出，要是中國政府沒有提出有效的方法解決民工荒的對策，加上依賴勞力密集的產業沒有升級成功，﹁短 期之內有可能會出現通膨的壓力﹂，霍德明認為，中長期的影響還是要看中國政府對貨幣政策的態度。 其實以現在中國的經濟基本面來看，要維持七％～八％的成長還是沒問題的。但是通貨膨脹如果超過六％～八％，會產生不良的預期，像是炒作資產或房地產會令通 膨加劇，所以中國今年的兩會，重點還是要緊抓宏觀調控，至於抑制房地產炒作，預料兩會後還會接二連三出手。 而中國在年初，也二度調高存款準備率，甚至正在對部分外銷產業進行壓力測試，研究人民幣匯率的波動，對於紡織服裝、製鞋業、玩具業等勞力密集產業的影響， 顯示中國可能正為未來的人民幣升值進行鋪路。 ﹁要是中國決定讓人民幣升值，其實是可以降低內部通膨壓力﹂，霍德明表示，中國以外的國家，當然會受到影響，霍德明說，因為中國製造的產品變貴了！ ﹁不過中國世界工廠的地位，還是可以維持一段時間﹂，霍德明表示，但現在中國急於從世界工廠轉移為世界市場，以內需和消費為主，他們更希望能夠變成創新中 心跟品牌中心，但能夠做到多少是值得觀察的。 霍德明 出生：1955年 現職：北京大學中國經濟研究中心教授、 中華金融學會祕書長 學歷：美國羅徹斯特大學經濟學 博士 經歷：政治大學金融系主任 政治大學副教授 ︵林宸誼︶ 中國社會科學院人口與勞動經濟研究所所長蔡昉人口快速老化 中國慎防真空期中國改革開放後經濟能夠快速爆發成長，中國社會科學院人口與勞動經濟研究所所長蔡昉認為，與中國的「人口紅利」有絕對的密切關係。 過去三十年，中國年輕人口源源不絕地供給，提供中國成為世界工廠的燃料，但是隨著人口的快速老化，中國第一的人口紅利正在消失，他呼籲中國政府必須採取各 種政策延長第一次人口紅利，並創造第二次人口紅利。 所謂的「人口紅利」，就是指一個發展中國家，扣掉需要被扶養的十四歲以下與六十五歲以上的人口，勞動人口占總人口比重。蔡昉在﹁未來的人口紅利﹂論文中指 出，勞動人口越高，其扶養比就越低，因此有源源不絕的勞力促進經濟成長。依據蔡昉的研究，這樣的人口紅利從一九八二年到二○○○年間，每年平均貢獻 ＧＤＰ︵國內生產毛額︶二．三％，等於中國平均有四分之一的ＧＤＰ成長是由人口紅利所貢獻的。 但因執行一胎化政策的影響，中國的人口正在快速老化中。依據蔡昉統計，六十五歲人口比重在二○○○年已達七％，到了二○一五年將達九．六％，中國將到達人 口紅利逆轉的轉折點，隨著人口老化，中國不可能短時間內，再藉由提高生育率創造第二次的人口紅利。 相對於第一次人口紅利是以農村的勞力進行低成本、低技術、低效率的產出，中國政府未來不應該再走低效率的老路，應該就教育制度、就業制度、戶籍制度及養老 保險制度進行改革，提升新勞動人口的競爭力及品質，以延長第一次人口紅利的時間，同時並為第二次的人口紅利做準備。 其中最重要的就是避免第一次人口紅利與第二次人口紅利之間的真空，他認為透過勞工的再教育，可以有效提升勞工的素質，進而維持中國的製造優勢，使人口紅利 得以延續！ 蔡 昉 出生：1956年 現職：中國社科院人口與勞動經濟研究所所長、人力資源研究中心主任學歷：中國社科院經濟學博士經歷：中國社科院人口研究所副所長、農村發展研究所研究室主 任 ︵林宸誼︶ 政治大學國家發展研究所教授童振源內需市場崛起 往內陸遷移正是時機﹁珠江三角洲的一名工人，今年平均薪資在人民幣一千五百元到兩千元，換算成新台幣大概已經一萬多元，與台灣的工資已經越拉越近！﹂政治 大學國家發展研究所教授童振源認為，台商最好開始採取因應措施，準備往其他更低成本地區轉移。 如果與外銷沒關聯的產業，可以考慮移到中國內陸，隨著中國內需市場的崛起，現在其實是台商往內陸遷移的時機，必須注意的是，中國內陸有很多建設還不夠完 備，成本還是會再上升，台商必須有所準備。 其次就是把工廠轉移到其他東南亞國家，目前可能取代中國成為新的世界工廠的候選地包括了越南、印度。童振源並舉出實例：台商曾有兩波去東南亞國家發展的高 峰，第一波是在八○年代，為了求生存來尋找低價勞動力的中小企業。第二波則是尋求擴張成立據點，譬如仁寶、鴻海還有王永慶家族企業進駐越南。如果無法遷 移，他認為，最好的方法就是技術升級或轉型。 其實業者心裡都很清楚，缺工不是第一次了，也不會是最後一次，這將會是一個持續的現象，因為中國開發內陸省分，年輕人開始留在當地發展，加上少子化現象讓 人力供給成長有限，這個結構性的問題，讓大廠更重視分散布局。但小廠要新設一個廠，要找地、要營運資金，可就沒那麼容易。 童振源 出生：1969年 現職：政治大學國家發展研究所教授、 預測市場研究中心主任 學歷：美國約翰霍普金斯大學國際事務博士經歷：政治大學國家發展研究所副教授、中山人文社會科學研究所副教授 ︵陶曉嫚︶ | ||||||
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| 聯成深耕大陸十五年有成，躍身成 為亞洲最大ＰＡ與ＤＯＰ的製造與通路龍頭，在大陸是唯一一家擁有三座自主碼頭與物流車隊的塑化廠，幕後的推手即是有塑化鐵漢封號的聯成化科總經理柯衣紹。 撰 文‧張惠清 「一切都是為了生存，對聯成來說，永遠只想怎麼當領頭羊，把老二和老三遠遠拋開才有競爭力！」難得回到台北總部的聯成化科總經理 柯衣紹，一年有超過兩百天的時間都在大陸長江沿岸跑，幾乎以大陸廠為家的他，短短十年來，已讓聯成躍身為大中華區最大ＰＡ︵酸酐︶與ＤＯＰ︵可塑劑︶廠的 龍頭地位，今年更將切入ＰＶＣ︵聚氯乙烯︶市場，隨著「建材下鄉」政策引爆商機，中國布局正好進入收成階段的聯成，被不少法人視為最有機會搶搭大陸內需起 飛商機的新贏家之一。 即將在今年開工運轉的泰州廠，是聯成首度進軍ＰＶＣ市場的生產基地，柯衣紹表示：「大概十月前後可以全面開工，自建的 化學碼頭也已經可以陸續啟用，下一步我的目標是四川、遼寧，尤其是四川這個點，它很接近原料產地，當地的石化大廠可以就近供應我們原料，隨著新廠陸續擴 增，我希望ＰＶＣ的年產能可以增加到六十萬噸！」 聯成逆轉勝的幕後推手 鴨子划水多年，今年算是聯成大陸布局的收成年，算一 算，二○一○年，聯成新增的產能除了包括泰州廠的三十萬噸ＰＶＣ外，還包括十二萬噸ＤＯＰ，總產量從○九年的一四○萬噸提升至一九四萬噸，比起十年前大幅 成長十倍以上。 目前聯成在大陸的華東、華南地區已經建了四座廠，分別是中山、珠海、鎮江、泰州，另外在廈門、泉州、溫州、天津則設有營銷中 心，「這些據點，從談判、整地、布建，都是柯衣紹一步一腳印從荒地開始一手打造！」聯成發言人朱明光說。 初見柯衣紹，會對他直率、阿莎力的 性格留下印象，畢業於中原大學化工系的他，進入聯成已三十一年，從最基層的林園廠工程師幹起，為了與當地的工會員工以及高雄在地人士打交道，他展現親和 力，和他們一起抽菸吃檳榔博感情。 不過，在聯成面對生存競爭時，柯衣紹也能強悍迎戰對手，快狠準地進行決策。○一年，競爭對手南亞的ＤＯＰ 產能大量開出，聯成遭受直接衝擊，柯衣紹與團隊決定展開「五年生存計畫」，這個決策不僅成功化危機為轉機，讓聯成從台灣本土小廠躍為世界龍頭，也讓集團總 裁苗豐雄對柯衣紹極為賞識！ 重新聚焦本業強化優勢 場景拉到○九年五月，聯成董事長苗豐強出席聯成法說會，信心 十足的喊出聯成年產能將以一○％到一五％為成長目標，並且預估，如果ＤＯＰ行情好的話，有機會在五年內達到年營收六百億元。 目前，全球 ＤＯＰ一年產能約在四五○至五百萬噸，聯成的總產能則達到一百萬噸，約占全球總產能二○％，不僅是兩岸的龍頭廠商，也是全球最大ＤＯＰ廠︵南亞約四十萬噸 ︶。 但在十年前，聯成的產能僅是南亞的三分之一，逆轉勝的關鍵，除了前面提到的「五年生存計畫」，也在於柯衣紹大膽的西進內地布局策略。 「二 ○○二年到○七年啟動的五年計畫，是因為生存受了大威脅，我們不得不聚焦本業，尋找新的市場平台！」柯衣紹說，為了生存你就會找出方法，當時第一個作法就 是聚焦本業忍痛割捨非核心產業。 於一九七六年成立的聯成石化，後來跨足電子化學材料領域，在○一年更名為「聯成化學科技股份有限公司」，一 九九八年時，聯成斥資約八億元投入發展電子化學品材料，但產能始終無法達到經濟規模，而在本業遭受空前挑戰之下，○七年決定忍痛陸續處分電子化學品的事 業，把重心回歸本業，並積極朝向產品差異化的方向努力。以公司主力產品ＤＯＰ為例，聯成即研發出具有環保功能的產品。 「當產品人人都有的時 候，致勝的關鍵就是差異化和成本，掌握這兩個方向，策略就成功一半！」他在集團內部流通刊物︽掌訊︾裡，便曾提出「人有我優、人優我廉」的觀點，降低成本 更是強化產品優勢的方法，聯成投資物流、倉儲網絡，就是比其他塑化廠更具競爭優勢之處。 目前擁有一百多輛運送物流車隊的聯成，每年可以省下 台幣上億元的原料運送費用，對聯成來說，同時可以利用車隊經營其他貿易業務，增加財源。 兩年建一廠，快速擴大布局此外，對於聯成新跨足的 ＰＶＣ產品，柯衣紹也極力要求價格競爭力。他說，生產ＰＶＣ每一公斤就需要一公斤蒸氣，聯成將生產ＰＡ所放出的蒸氣熱能回收讓ＰＶＣ廠使用，這樣一來一回 每年又可省下好幾億元支出，成本降低，競爭力就上來了。 一面布局物流、碼頭降低成本，為了尋找更大經濟規模，柯衣紹同時也展開插旗大陸的擴 張計畫，但塑化界的人都知道，要建化學工廠並不簡單，從買地到整地、建廠，時間快也要三到五年，但柯衣紹卻以兩年建一座廠的速度，讓聯成在大陸市場快速插 旗，為此，聯成也在○九年啟動第二個五年計畫，泰州廠即是新啟動的建廠計畫之一。 柯衣紹認為，選對建廠地點就是關鍵，他的要訣就是掌握四原 則，跟著客戶、原料、能源與物流走。他分析珠海、鎮江的兩座新廠，就是接近客戶市場，至於泰州廠則是柯衣紹認為「條件完美」，不僅接近客戶，還有天然資源 及碼頭。 在法人看來，聯成下一個十年的成長動能，除了仰賴ＤＯＰ的持續成長之外，規畫將在中國西南的四川以及東北遼寧、甚至中東地區興建 ＰＶＣ廠，亦是關鍵。 不隨市場預測起舞 不過，根據專業機構ＩＴＩＳ預估，中國今年ＰＶＣ需求約一○二○萬噸， 供給卻達一四五○萬噸，外界擔心ＰＶＣ供過於求，對此，柯衣紹信心滿滿地說：「市場預測只是參考，如果只隨市場預測來擴充產能那很危險。」因為他從三十年 的經驗發現，每年擴增產能，但每年需求量不減，這代表市場不僅成長，而且可能有其他廠商不敵大環境的競爭而被淘汰，所以他只把市場預測當參考，「關鍵是跟 著大環境的感覺走！」柯衣紹說，以泰州或四川新建的ＰＶＣ廠來說，一來接近市場、二來接近原料與通路，成本就能降低三成左右，和同業相比，聯成生產ＰＶＣ 就更具價格競爭力，因此他常常告訴同仁，沒有市場飽和的問題，「只要品質佳價美價廉，就能永遠立於不敗之地！」與大陸領導談判建廠比耐力 寧 可不睡覺、 不願送紅包 在大陸蓋自有的碼頭並不容易，光是一萬噸級的小碼頭，就要蓋上60到70個省批，然而聯 成目前大陸擁有鎮江、泰州、中山三個共六萬多噸級的自有碼頭，卻沒送過一個紅包，憑著就是柯衣紹的「寧可不睡覺、不要送紅包」的談判耐力！ 柯 衣紹說，談判很簡單，就是三階段：各說各話，知己知彼，各取所需達成協定。他自豪地說，到大陸10多年來，沒有走過後門或送紅包。他不諱言，在大陸談判建 廠得要很有體力、耐力與智力，關鍵還要讓對方看到你所能提供的優勢。柯衣紹說，大陸給你投資優惠，那聯成可以幫當地政府帶來多少稅收？這就是談判之間互取 所需。 柯衣紹曾三天三夜不睡，就是跟著大陸領導一直協調溝通，從早談到晚，從晚餐談到消夜，不眠不休的就是等著對方點頭簽字，也因為靠著這 股硬頸精神，談下許多重要的合約與建廠優惠！ 聯成大中華區廠區與產能分布圖—— 沿台灣、珠江三角洲、長江三角洲的三大區域布局廠區 總產能（萬噸） 自有碼頭 高雄林園 21.4 — 高雄臨海 3.0 — 廣東中山廠 16.0 3 廣東珠海廠 41.0 —江蘇鎮江 56.7?58.3 3 江蘇泰州化學 24.5 3 江蘇泰州塑膠（PVC廠） 30.0 四川（PVC加工廠）＊ 未定 —遼寧（PVC廠）＊ 未定 —註：＊為規畫中 資料來源：聯成提供 聯成化科（1313） 成 立：1976年 董事長：苗豐強 資本額：100.3億元 近三年營 收、獲利： 年 度 2007 2008 2009 營業額（億元） 323.5 284 260 E P S（元） 2.47 0.06 1.37（估） | ||||||
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| 靠著從拉銅絲、生產銅絞線、製造訊號線的一條龍整合，鴻碩以垂直整合模式吃下全球五成的螢幕訊號線市場，今年更宣示進軍ＵＳＢ傳輸線市場，預估獲利將有一 倍成長。 撰文‧羅弘旭 隱身在台北縣中和市不起眼的工業區內，卻讓新奇美、佳世達、冠捷、緯創、三星、ＬＧ頻頻拜訪調貨，拿著外觀毫不起眼的螢幕訊號線，鴻碩董事長張利榮自豪地 說：「我們的產品沒有什麼技術門檻，但少了這一條線，電腦螢幕就沒辦法出貨。」經歷二○○九年的金融風暴後，電子業最上游的零件小廠倒掉一堆，零組件上游 供應鏈斷裂，導致今年上半年電子零組件供應吃緊，下游廠商搶零件搶得凶。其中，訊號線大缺貨，但鴻碩卻老神在在，仍以月產一千萬條的實力持續出貨，張利榮 的策略，讓全球前五大顯示器廠商都買他的帳！ 鴻碩是怎麼做到的？公司名字有個鴻字，某種程度上，是不是與鴻海有關？「其實鴻碩和鴻海並沒有關係啦。」張利榮笑著解釋，出身鴻海的他，在鴻海工作期間賺 到創業第一桶金，後來也學著鴻海做組裝生意，然後才成為全球最大的螢幕訊號線供應商。 策略一 上下游整合，累積殺價本錢時間拉回一九九三年，靠著變賣鴻海二十張股票作為創業資金的張利榮，跨足線材組裝生意已經二年，但是接下來，卻面臨產品市場不斷 殺價競爭，毛利創新低，為了求轉型，張利榮見到機會就轉投資，但由於產品不聚焦，只是加速公司虧損，公司眼看就要找不到出路。 「那時我集合公司所有的員工，大家坐下來，一起討論下一步該怎麼走！」最後決定還是聚焦在線材這個最熟悉的產品線，「產品線沒有辦法擴大，往下游走產品端 的連接器，又會和客戶的產品衝突，我們只能往上游走。」訊號線的組裝，就是買來電線、塑膠接頭，把連接器的公母座組裝在一起，技術層次很低，大小廠商都可 以切入這個市場，價格競爭慘烈。 當大家都在拚價格時候，張利榮想到了鴻海的拚價策略：「整合上游零組件優勢，拉高組裝產品毛利。」對顯示器組裝廠商來說，螢幕訊號線只是幾百個零組件之 一，但張利榮卻繼續切割螢幕訊號線的供應鏈。訊號線需要塑膠接頭，塑膠接頭需要塑膠原料、需要沖壓塑膠模具，鴻碩就開始往上延伸生產這二項零件。 另外，螢幕訊號線還需要電線，生產電線則需要塑膠線及銅雙絞線，張利榮又順著供應鏈，往上延伸到銅條、銅絲、塑膠線的生產。 鴻碩甚至自己買銅塊原料拉成銅絲，從原料一路整合到完整產品。這個策略讓鴻碩順利轉虧為盈，當市場上殺價競爭時，張利榮仍能面不改色地往下壓低價格：「別 人只能壓低組裝這個環節的成本，可是我從銅料、銅線、塑膠原料、塑膠射出一路做到組裝，每個環節只要壓低○．三％的成本，終端產品就能壓低三％到五％的報 價。」報價砍到見骨，公司ＥＰＳ︵每股稅後純益︶還是有一元以上實力，鴻碩靠垂直整合壓低成本，在連接器組裝的紅海市場中勝出。 策略二 利用低價搶攻對手地盤 上下游整合策略，也讓鴻碩在金融風暴過後的零件缺貨潮中坐享成果。目前訊號線的缺貨，除了顯示器廠商的訂單需求回溫，最大的問題是上游零件供應鏈斷裂，一 條訊號線，只要少了電線或少了塑膠接頭就無法出貨，鴻碩總經理魯憶萱表示：「金融風暴之後，撐不住的上游零件小廠倒掉一大堆，供應鏈少一個零件就是沒法出 貨。」簡單說，一條訊號傳輸線，少一個塑膠片也組裝不起來，但這就是目前業界的困境：下游搶著要貨，上游供應商因缺料問題出不了貨而乾著急。 憑著垂直整合的優勢，去年第三季景氣開始反轉，鴻碩逆勢調降產品出貨價格，用吸金大法大搶訂單。過去各顯示器組裝廠都有自己的採購體系，除非價差極大，顯 示器組裝廠不會輕易更換供應商，但金融風暴之後，隨著大廠的採購鏈出現缺口，張利榮利用低價，打入對手原有的地盤，也用低價遏阻對手搶回地盤， 張利榮表示，「我就是要利用這難得的機會讓對手出局」，策略發酵後，鴻碩市場占有率從三成一舉躍升到五成，成為液晶螢幕訊號線的主要供應商。 策略三 產品多元化，降低集中風險為免產品線過於集中，鴻也碩開始跨足ＨＤＭＩ和ＵＳＢ連接線。由於鴻碩從銅絞線、纜線、塑膠射出成型的產品，不僅僅只是內部連接 線組裝使用，也出貨給其他同業，這種合作關係讓鴻碩能有機會切入液晶電視、電腦周邊的產業，張利榮說：「能夠接到羅技每個月二百萬條的ＵＳＢ線材訂單，就 是從這些小零件先切入」。 訊號線是低毛利產業，競爭門檻不高，但張利榮靠著師法鴻海策略，擴張市占率，也能在小池子裡擁有自己的一片天。 鴻碩(3092) 成立時間：1991年 資本額：5.11億元 董事長：張利榮 近三年營收獲利： 2007年 2008年 2009年 2010年（估）營收 17.8億元 21.6億元 23.6億元 35億元EPS 2.91元 0.99元 1.57元 3元 | ||||||
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宏碁與惠普爭奪全球PC霸主多 年，暫居下風的宏碁，8月初，以7千萬美元（新台幣22.3億元），破天荒「租用」中國方正品牌7年，引發外界議論。根據了解，7年後宏碁擁有優先議約 權，更可進一步吃下方正團隊與通路，2家結盟後，宏碁在中國市場僅次聯想和惠普，宏碁、惠普的龍頭之爭進入肉搏戰。 王振堂小檔案 年齡：56歲（彰化人） 家庭：妻子張美暖、育有2女 現職：宏碁董事長 學歷：台大電機系畢、政大企家班第9期 經歷： 1981年進入宏碁集團下的宏碁科技 1998年出掌有5家子公司的宏碁科技集團董事長 2001年因宏碁集團分家，接下宏碁總經理。 2005年任宏碁集團董事長兼執行長（2008年由蘭奇接任執行長） 2010年獲選為美國時代雜誌《TIME》2010年全球年度百大影響人物之一 本月四日，宏碁董事長王振堂宣布以七千萬美元（約新台幣二十二點三億元），取得中國方正品牌使用權七年，宏碁「租用」方正品牌，創全球科技業首例，法人圈看得「霧煞煞」。 租方正 攻中國市場 事實上，從王振堂隨後給員工一封公開信強調：「租用方正，是宏碁又一次重大轉型，將繼續朝全球最大個人電腦品牌邁進。」看出，宏碁出奇招意在搶PC龍頭寶座。 根 據市調機構Gartner統計，二○○九年宏碁在中國PC市占率約三?一％，排名第六，落後排名第二的惠普，宏碁找排名第四的方正結盟後，市占率將躍居中 國第三大PC品牌，逼近惠普。「以宏碁全球第二地位，相對歐洲三○％、印尼等東南亞國家四○％市占，中國確實有很大成長空間。」外資分析師楊應超表示。 根據調查，宏碁與方正談了一年多，由宏碁董事長王振堂決策，執行長蘭奇執行，「方正是中國有歷史的公司，要賣給外資企業，通過官方批准的難度很高。」知情人士透露。「最後宏碁拿裡子，給對方面子，敲定租用方式。」 趁內亂 與惠普爭霸 五年前，洋將蘭奇接手宏碁總經理，他主導的宏碁歐洲團隊，一路從歐洲、亞洲到美國，成功地複製歐洲經驗、所向無敵，唯一的例外就是在中國市場吃鱉。宏碁經營中國市場多年，從施振榮時代就曾調任多位大將經營，卻久攻不下。 「二○○○年，施振榮參與推薦陳水扁的國政顧問團之後，宏碁就被貼上親綠企業標誌，經營中國市場更加辛苦。」老宏碁人說，去年底王振堂與蘭奇決定要採取「以華制華」的策略。 這次惠普執行長赫德（Mark Hurd）因捲入性騷擾與違反商業道德等醜聞案下台，讓王振堂與蘭奇信心大增，趁惠普內顧不暇之際，結盟方正，準備在中國幹掉惠普奪下PC王座。 宏 碁與惠普交手多年，雙方積怨已深。二○○七年，宏碁被惠普一狀告上美國法院，被指控侵犯專利權，惠普要求宏碁不得在美銷售。為此，王振堂與蘭奇搭了十幾個 小時飛機，飛往美國與赫德碰面尋求和解，但雙方會面時，赫德一開口就說：「你們準備賠我們（惠普）多少錢？不賠就不用談。」會面不到十分鐘，最後不歡而 散。「（赫德）真是個沒禮貌的傢伙。」回想這段往事，王振堂跟朋友抱怨。 二○○八年，宏碁奪下歐洲NB銷售冠軍，惠普馬上反擊，連續二季大打價格戰，殺得宏碁連續二季財報難看，頻被外資看衰。沒想到，蘭奇看準了小筆電商機，找來廣達、仁寶襄助，不但擊敗小筆電始祖華碩，更一舉奪下小筆電龍頭，還順利超越戴爾，成為全球第二大PC品牌。 「當初JT（王振堂）並不看好小筆電，但觀察市場敏銳的蘭奇卻獨排眾議，要負責產品的翁建仁，在三個月之內，讓宏碁的小筆電上市。沒想到，這一戰就把宏碁推進全球PC二哥寶座。」宏碁主管透露。 但惠普也非省油的燈，藉著旗下龐大產品線，要求代工廠選邊站，像是剛加入NB代工戰局的鴻海郭台銘，為了爭取惠普訂單，只好忍痛不接宏碁的NB代工訂單。這也使得王振堂不得不在公開場合向郭董喊話：「宏碁沒有意識型態的問題，歡迎郭董加入我們的NB代工陣營。」 擁戰功 蘭奇受重用 義 大利籍的蘭奇，原任職德州儀器的NB部門，一九九七年宏碁併購該部門時，惠普曾向蘭奇招手，當時蘭奇舉棋不定，宏碁創辦人施振榮出面慰留，跟他說：「你到 歐、美企業，人家只會當你是義大利人，你可以做到國外子公司的總經裡，卻永遠做不到企業的CEO；在宏碁，我給你舞台，我們一起打拚，這樣你的挑戰會更 大。」 五年前，施振榮退休，把董座擔子交給王振堂，當時負責產品規劃的翁建仁接總經理呼聲最高，沒想到，施卻把總經理位子給了蘭奇，因此造就宏碁今日的江山。「蘭奇戰功彪炳，連JT都要讓他三分。」宏碁人說。 控成本 採精英主義 蘭奇重視數字管理，凡事以「專注經營」與「減法哲學」二大方針經營宏碁，由於宏碁是品牌商，所有產品交給廣達、仁寶等代工廠，出貨直接給代理商或通路商，中間宏碁能不碰就不碰，嚴控成本。 相對其他品牌商，每個國家都用幾十人、甚至上百人的業務團隊，宏碁在東歐，就只有十幾個人搞定，「蘭奇採取精英主義，強迫每個人發揮效能到極致。」NB代工廠觀察。 惠 普今年在中國頻出現NB螢幕故障，引發「黑屏門機」糾紛，銷售量大受影響，給了王振堂與蘭奇機會。「宏碁此時結盟方正擴張中國市場，加上惠普CEO無預警 下台，雙方氣勢一消一長，下半年有機會擠下惠普登上PC王座。」楊應超說。這回宏碁結盟方正，蘭奇能否再立戰功，將攸關龍頭大座。 宏碁VS.惠普 市占與成長率比拚 註：市占率和成長率採用Garnter市場研究機構所發布2010年第2季的統計數字，成長率為和去年同期比較結果；但據IDC統計，宏碁在第2季市占率為12.6％，落後戴爾，排名世界第3大；惠普為18.1％，仍是世界第1。 蔣凡可．蘭奇 Gianfranco Lanci小檔案 年齡 56歲（生於義大利杜林） 學歷 杜林科技大學土木工程系畢業 現職 宏碁總裁暨執行長 經歷 1981年進入美商德州儀器（TI）義大利分公司 1991年任德儀義大利分公司總經理 1995年任德儀南歐、中東地區總經理 1997年宏碁併購德儀筆電部門後，成為宏碁義大利總經理。 2000年任宏碁歐洲總經理 2003年任宏碁泛歐地區總經理，兼掌美國市場。 2005年任宏碁總經理 2008年任宏碁執行長兼全球總裁 |
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http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100827/1556349.shtml
TCL手机通讯业务爆发式增长，前7个月销量达1713.40万部，同比增1.6倍；7月份手机销量达290.59万部，同比增长89.44%，其中海 外市场销量为280.9万部，同比增长119%。值得一提的是，今年上半年，TCL通讯首次跻身全球手机销量前十强，并被 StrategyAnalytics评为“世界上增长最为迅速的手机制造商之一”。
TCL通讯表示，其手机业务在国际市场继续保持一年来的快速发展之时，也在大力拓展国内市场，并计划在下半年陆续推出一系列新型号互联网手机，保持销售量持续增长。
据了解，自2010年伊始，TCL通讯已开始主攻针对年轻人群的娱乐互联网手机市场，如OT708、OT800等陆续上市，并大获成功。日前，TCL通 讯更是再次推出了功能强大的革新之作阿尔卡特OT880。相对于当前智能手机、音乐手机、商务手机等各细分市场，TCL通讯则再以旗下阿尔卡特品牌抢占 “娱乐互联网手机”市场的制高点。
针对移动互联网的快速发展，今年TCL通讯已经推出了多款娱乐互联网手机，以时尚前沿的外观设计、卓越的性价比以及全面易用的互联网娱乐应用等作为产品主要卖点。从目前的市场反应来看，这一策略极为成功。 AD
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立錡謝叔亮：我們笨 所以落實每一個小細節 從新竹老舊透天厝發跡，立錡總經理謝叔亮靠著鐵血治軍的精神拚出活路，在巨人遺忘的小角落一步步壯大。 12年後不僅站上台灣類比ＩＣ領域的龍頭，甚至成為德州儀器無法忽視的敵人，今年他還要面臨什麼挑戰? 撰 文‧林宏文、謝富旭、賴筱凡八月十九日一位高頭大馬的外國人悄悄飛扺桃園機場，這位留著一頭銀色短髮、眼神炯炯有神的人就是全球類比ＩＣ界的龍頭｜｜德州 儀器執行長譚普頓（Richard K. Templeton），他執掌年營收超過二九○○億元的半導體帝國，他來不只強化與台灣科技產業客戶的關係，還宣示一項訊息：一場全球大戰即將展開。 鏡 頭往南拉，在高鐵竹北站附近的台元科學園區內，這裡藏著台灣最具實力的ＩＣ設計小聚落。其中一家公司內各種物品陳設井井有條，連停車場中車子都停得整齊畫 一，一位頭髮灰白的中年男子正在召開會議，他就是台灣類比ＩＣ教父｜｜立錡科技總經理謝叔亮，正在謀畫如何應付即將到來的大戰。 台灣類比ＩＣ教父力抗全球龍頭一位是全球類比ＩＣ界的龍頭、一位是公司營收只有德儀三十分之一的台灣ＩＣ教父，為何這二個男人會開戰？ 原 來自前年以來，德儀受全球不景氣影響，營收受到嚴重衝擊，這個半導體巨人決定退出競爭激烈的手機晶片市場，全力搶攻遭忽略的類比ＩＣ領域，並買下飛索半導 體日本公司（Spansion Japan Ltd.）旗下八吋廠及十二吋廠，年底龐大的產能即將開出，台灣的類比ＩＣ產業將受到挑戰，首當其衝的就是謝叔亮。 但這並非謝叔亮第一次受到挑戰，從創業之初，鎖定每個價格僅十元至二十元的類比ＩＣ｜｜一塊不被外國半導體巨人重視的領域開始，就已是困難重重的挑戰。 「用 心」等待機會 「用智」開創新局不願屈居人下的個性，讓當年在沛亨半導體的謝叔亮，有不如歸去的想法，有一次與一些想離職的同事泡茶聊天，大家對工作都有許多不滿，突然 一位同事就說，「不然這樣，副總，我們自己來做怎麼樣？」就是這句話，觸動了謝叔亮，立刻打電話給另一位已離開沛亨三個月的同事，就這樣，謝叔亮、戴良 彬、袁子豪三位沛亨的離職同事，成了立錡的創辦人，一九九八年，立錡就這麼成立了，而謝叔亮因為年紀最長，被順勢推舉為總經理。 不過，創業是必須付出代價的，沒有太多資本的他們，只能租下新竹市一幢連戶的舊透天厝落腳，公司招牌又不醒目，「所以客戶來訪要我們報路時，只能告訴人家，立錡就在『名人髮廊』的隔壁！」一位資深員工說道，因為立錡就位在一家髮廊的隔壁，連髮廊都比立錡的招牌顯眼。 剛從沛亨出來自立門戶，創業之初的立錡並不賺錢，只能先找一些通用型、不會侵犯到別人專利的電源ＩＣ來做，供應給手機充電器等產品製造商，勉強維持營運。 但 光是這樣，並無法讓立錡生存下去，所以謝叔亮得想辦法降低成本。為了把手上的每一分錢都花在刀口上，謝叔亮只好自行拼裝ＩＣ測試機台，利用陽春的桌上型電 腦，安裝上從安捷倫等大廠購入的儀器，一台ＩＣ測試機台，居然只花了五十萬元就搞定，這與現今立錡購置ＩＣ測試機台，動輒新台幣六、七百萬元起跳，已是不 可同日而語。 縱使謝叔亮做到這個地步，老天卻始終沒有眷顧立錡，原因無他，就因電源管理ＩＣ產業，本來就是一個要用智，也要用心等待機會來 臨的產業。電源管理ＩＣ單價低，平均一顆價格在十元至二十元之間，除非產品出現重大瑕疵，或者面臨規格世代交替的空窗期，否則系統廠商幾乎不會因為區區幾 塊錢差價，甘冒產品返修率提高的風險，更換電源ＩＣ供應商。 所以，即使謝叔亮已經盡力降低成本，但立錡成立三年後，還是只能維持慘澹經營的局面，更一度幾乎賠光公司的資本額，讓謝叔亮陷入四處調錢的窘境。但是處於練功階段的謝叔亮對於自己與同事要求並不放鬆，甚至設定非常嚴格的紀律。 為了維持紀律，他甚至連出席公司的會議要準時這樣的小事，都親自要求，對於遲到者，他沒有如同「鐵血」郭台銘般，採取罰站這樣羞辱人的處罰，而是罰錢，讓違規者記取教訓。 有一次，立錡員工到日本旅行，相約第二天早上八點在飯店大廳集合出發，結果第二天一早不到八點，立錡全員到齊，只有一個人遲到，就是帶隊的導遊！謝叔亮的嚴格甚至被立錡的基層工程師取了一個「白髮魔鬼」的稱號。 經過多年苦熬，幸運女神終於對立錡露出了微笑。二○○一年底，當桌上型電腦記憶體主流規格面臨世代交替，那是個ＤＤＲ快速取代ＳＤＲＡＭ成為主流的年代，一個記憶體規格的改變，連電源控制ＩＣ也得跟著升級，謝叔亮的機會來了。 原因很簡單，對於主機板廠來說，這種產品更迭的空窗期，如果採用美、日大廠的高規格電源管理ＩＣ，雖然品質好、主機板返修風險低，但價格卻相對高，產量也有限。然而，若是選用規格低一階的台廠電源管理ＩＣ，價格相對低、且產量充足，甚至還可以提早新產品上市的時程。 紀 律加執行力 總能迅速站穩新領域看在謝叔亮的眼裡，這就是立錡的機會，他得扭轉客戶對台廠電源管理ＩＣ的印象，讓客戶知道，用立錡的電源管理ＩＣ，不只價格低廉，也有 高產量，更重要的是，故障比率也能如美、日大廠般低。就是這麼一顆RT9173的晶片，造就了立錡翻身的機會。 靠著鐵的紀律及過人的執行力，立錡挺過生存危機，一步步壯大，「國際對手最佩服我們的是，立錡每進入一個新的功能領域，很快就有成績出來！」謝叔亮有一次接受媒體專訪時自豪的指出。 靠 著快速研發、高品質、低價位策略，立錡在類比ＩＣ領域中闖出一片天，不僅趁著德儀的錯誤決策（忽略類比ＩＣ領域），快速搶占老大的市場，同時也逼小型ＩＣ 公司退出市場，立錡每月向全球出貨數億顆電源管理ＩＣ，瑕疵率不到百萬分之一，幾乎已與國際一流公司不相上下，這就是謝叔亮厲害的地方，「以前國外大廠不 注意我們，現在，他們不僅要很小心，還要擔心我們會吃掉他們的市場！」對於立錡的成功，謝叔亮曾經指出，「我們沒有別人聰明，甚至比別人笨！」立錡的成功 來自於落實每一件事，一步步闖出自己的舞台。靠著嚴格的細節執行，立錡營收在去年全球類比ＩＣ領域排名大躍進，從第十三名晉升到第十名，今年預估營收更可 突破百億元大關，謝叔亮的身價也因此可達到十六億元。 從一個小領域慢慢蠶食，已成為「小巨人」的立錡，終於踩到了「大巨人」的痛腳，引起老大哥的反擊。 這位五十三歲的類比ＩＣ教父，不只要帶領立錡面對德儀的反撲，還要面對跟隨者的挑戰，例如立錡前員工出去創立的力智，就是謝叔亮頭痛的後起之秀，今年肯定是謝叔亮創業以來最關鍵的一年。 謝叔亮 出生：1957年 現職：立錡科技總經理 學歷：美國聖塔克拉拉大學電機博士經歷：沛亨、鈺創、貝爾實驗室研究員 |
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在幕後休息四年後，去年六月十二日，台積電董事長張忠謀忍痛拉下自己一手培養的接班人蔡力行，自己親上前線拚命。 他左手抵抗金融風暴、右手阻擋凶猛的追兵，上半年繳出台積電史上最佳的成績單。 臨危重掌兵符，張忠謀四百天來為台積電安排下一個什麼樣的跨世紀競爭布局？ 撰文‧楊方儒 踏入台積電新竹科學園區總部，優雅寬闊的辦公室裡，坐著一位和藹長者。 滿頭白髮、廣闊天庭、一絲細縫中的精明眼神、脣上菸斗燃起縷縷輕煙，他是在去年六月重回第一線領軍作戰的台積電董事長兼總執行長張忠謀。 解決良率、產能 緊盯技術四百天後，現在的台積電，走過全球經濟衰退的寒冬，正步上了歷史新高峰，此刻產能仍然供不應求，客戶排隊等待晶片出貨，就是最好的明證。 無論是在回任總執行長時，或在接受記者專訪時，張忠謀都語氣堅定地強調，「我當ＣＥＯ（執行長），不是暫時的。」張忠謀重新上馬，台積電軍心、士氣，立刻衝上了高點。 他回任後，第一個盯的是良率，這是最迫切的危機。他回任總執行長時最大的挑戰，就是四○奈米製程良率低，造成客戶抱怨連連。 在張忠謀嚴格要求下，台積電營運資深副總經理劉德音，天天都穿上無塵衣，待在晶圓廠中督軍。果然，四○奈米原本良率低至三○％，在短短二個月內，攀上六○％正常水位，ＩＣ設計客戶都很高興。 為了重拾客戶與投資人信心，張忠謀在復出後的第一場法人說明會上，還特地讓劉德音在晶圓廠中，透過視訊會議方式，現場即時回答了十幾個問題。老帥的這個新鮮創意，果然很有效，台積電股價立刻反彈向上。 第二個盯的是產能。張忠謀要完全拉大台積電與競爭對手的距離。 張忠謀已經將今年的資本支出，從四十八億美元上調至五十九億美元，不僅是歷史新高，更超過第二大晶圓代工業者聯電十二億至十五億美元的資本支出計畫的四倍。 僅有兩家可與台積電相比的，是整個半導體行業中盤踞前兩名的英特爾與三星，他們今年的資本支出分別是五十三億和六十億美元。 台積電現有的兩座超大型十二吋廠（GIGA FAB），以及台中的第三座十二吋廠，除了可以滿足研發需求外，在先進製程上的產能，更是遠勝過競爭對手。 這一方面看得出張忠謀對未來景氣與訂單的樂觀，一方面也充分顯示台積電已在世界一流的半導體贏者圈內。 第三個盯的是技術。這是張忠謀永不止息堅持的。 而最關鍵的一步棋，是把已經退休的研發資深副總經理蔣尚義，拉著一起回任。台積電的先進製程，在「蔣爸」帶領下，仍在王者之巔，在奈米製程開發上，晶圓代工競爭對手個個難望其項背。 尤其在ＩＤＭ（integrated device manufacturer，整合元件製造商）業者，紛紛放棄自行開發高階製程的前提下，未來來自德州儀器（ＴＩ）、瑞薩等大型ＩＤＭ業者的晶片代工訂單，將是台積電未來營收獲利更上一層樓的保證。 三招盡出，台積電果然又回到了營運高峰。這一年來，台積電營收、獲利重回高點，也證明張忠謀寶刀未老。 獲利總額大幅超過鴻海 如果單論營業額，台積電在今年第一季首度擠進全球前五大半導體廠，僅次於英特爾、三星、東芝、德儀，不僅是前十名中唯一入榜的華人公司，更把日本瑞薩、美國美光、韓國海力士、歐洲的意法半導體全都甩在後頭。 今年第二季，台積電合併營收達一○四九．六億元，稅後純益為四○二．八億元，是台灣將近一千三百家上市櫃公司中，獲利總額最高的。 在台灣大大小小上千家掛牌公司中，台積電的營收規模雖不是最大，但卻是最賺錢的；平均每天開門營運，就可賺進四．五億元，連鴻海董事長郭台銘，都要屈居下風。鴻海年營收是台積電的五倍，但上半年卻只賺三三五．七五億元，只有台積電同期的四五％。 台積電上半年就賺了七三九．四億元，預計第三季就可輕鬆突破千億元大關，全年更上看一千五百億元高標。在張忠謀口中，台積電今年獲利將創下歷史新高，這不僅是景氣反彈帶來的好景象，更關鍵的是，他回任一年來的努力成果。 金融風暴以來，像聯想集團董事長柳傳志、華碩董事長施崇棠、聯發科董事長蔡明介，個個都和張忠謀一樣，選擇回到前線親自坐鎮。如果單從業績上來看，他們的表現都很好，甚至創下公司營運的歷史新高紀錄，這表示老將還是很有價值。 管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）有一句名言是，領導人的主要職責，應是成為搭舞台的人。 確實要重新把舞台搭好！他們要把團隊中，一個個主角、配角重新就定位。雖然過程中，有人事上的陣痛，也有外界的諸多臆測，但這些老將都堅持走過來了。 因為沒有人比他們更了解行業變化，更清楚景氣的波動，更知道自身公司所面對的問題。 台 積電前三大客戶、博通（Broadcom）總裁暨執行長麥格瑞格（Scott McGregor）最近剛與張忠謀見面。多次近距離觀察張忠謀，麥格瑞格說，「他年紀雖然大，但仍不斷茁壯（going strong），就像股神巴菲特。」但台積電下一步會如何交棒，還是個大問題，畢竟張忠謀明年就要滿八十歲了。 「企業找接班人，永遠是頭痛 問題。」台積電前財務長、台灣大哥大總經理張孝威觀察說，「管理大師說的理論很多，但這問題從來就不容易處理。」關於台積電的接班人安排，張忠謀表示，他 回任ＣＥＯ不是一項暫時性的安排，同時台積電是一家有制度的公司，接班有其機制，也就是將交由董事會決定。 主要對手 三星與ＧＦ 台積電眼下有兩個關鍵對手是：韓國三星與ＧＦ（GLOBALFOUNDRIES）。 ＡＭＤ找了一個大金主一起成立了ＧＦ，這個大金主是中東阿布達比政府，他們用石油賺來的大把鈔票，投入半導體產業。大家都知道，經營企業是為了要賺錢，但這個新玩家，準備用低價來搶市占率，擺明前五年不賺錢沒關係。 「我們是很有耐心的投資者。」年僅三十五歲的先進科技投資公司（Advanced Technology Investment Company，ＡＴＩＣ）執行長阿傑米（Ibrahim Ajami），是投資ＧＦ的主要操盤人，他在六月的台北國際電腦展上沉穩地說。 ＡＴＩＣ從阿布達比政府拿了一百億美元預算。目前ＧＦ正擴充在美國紐約州、德國德勒斯登十二吋廠產能，預計三年後產能可達台積電的三分之一。 面對如此荷包深厚的競爭對手，張忠謀臉上毫無懼色。 「在生產與客戶信任兩個競爭條件上，ＧＦ還差台積電滿多的。」張忠謀分析說，ＧＦ在技術上滿強的，因為ＧＦ的主要發起成員ＡＭＤ過去主力在ＣＰＵ研發；但是晶圓代工技術跟ＣＰＵ不同，所以技術上的競爭條件，也還要觀察。 三星則不只會做手機，也會做液晶電視，在半導體產業更是ＤＲＡＭ與Flash（快閃記憶體）的世界霸主。五、六年前開始投入晶圓代工至今，市占率已經達到第四名。 「三星是每個人的競爭對手。」張忠謀語重心長地說。 三星的晶圓廠，本來只生產自己所需的晶片，但看到台積電的高毛利、高利潤，所以也慢慢投入晶圓代工領域。 面對三星挑戰 唯有「必勝」二○○六年，三星在晶圓代工的營收約七五○○萬美元，○九年則達三．二五億美元，比台積電旗下世界先進的三．八二億美元還要少。雖然腳步不算快，但因為三星是ＩＤＭ巨頭，在技術上也不弱，威脅性十足。 蔣尚義指出，如果三星大規模進來做晶圓代工，真的會是很強的競爭對手。 「我們只做一個行業，對我們來說，晶圓代工的競爭是生存問題，但對三星來說並非如此。」這是張忠謀首次對外說到他對三星的看法。 張忠謀語氣加重了幾分說，「我們要必勝才行，三星不是非勝不可。」一個關鍵數字是，台積電目前在晶圓代工產業市占率達到五二％，但是單單這一家公司的利潤，卻囊括整個產業的九○％以上；也就是說，聯電、中芯等競爭對手，只能吃到台積電嘴邊掉下來的芝麻。 台積電比下主要對手的關鍵優勢，就在先進製程的研發。 「走前半步」 取得技術領先「台積電ＲＤ的投入，是好幾倍，幾何級數上去的。」台積電設計建構行銷處平台資深處長莊少特如此形容。 在過去，ＩＤＭ的製程，通常領先晶圓代工一到兩個世代。舉例來說，五年前當英特爾在做四五奈米時，台積電可能還停留在九○奈米，中間還隔著一個六五奈米製程。 但台積電從四五奈米開始，就「走前半步」，英特爾則是走正規的路線。所謂走前半步的策略，是指英特爾做四五奈米時，台積電就做四○奈米，接下來英特爾做三二奈米，台積電則做二八奈米。 蔣 尚義說，同樣一個製程，假定台積電可以做，別人也可以做，那就無法創造差異性優勢。「但現在台積電走前半步，幫自己塑造了領先的空間。事實上，台積電在先 進製程上，已經贏得眾多客戶的肯定，以二八奈米來說，全球前二十大的ＩＤＭ與ＩＣ設計客戶，都與台積電有合作關係，由此可見這是一個成功的策略。」目前台 積電營收是第二名聯電的三倍，在研發上投入的資金，則是聯電的兩倍多。因為一代一代製程技術確實愈來愈難做，蔣尚義當年宣布退休時，台積電研發部門只有八 百人，隔了三年達到一千七百人，現在則是二千五百人。 今年第二季，總計台積電在○．一三微米、九○、六五、四○奈米等先進製程所占的營收比重，達到七二％，顯見台積電是以尖端研發實力服人。 「我們不只把台積電當作商業上的夥伴，更重要的是，技術上的夥伴。」英偉達創辦人馬拉裘斯基（Chris A. Malachowsky）說，一直以來，雙方的互信與互助，是一段極為美好的關係。 的確，在充滿競爭的晶圓代工行業中，已經是一場「台積電」與「非台積電」的戰爭！在張忠謀的深邃眼神裡，未來局勢的演變，他已經清楚看見、一手掌控。 張忠謀回任後台積電月營收走勢 2009.6.11 張忠謀重回總執行長大位 8月營收319億元 2008年8月台積電營收攀上巔峰 2010.3.28 砸下55億元，正式宣布第一座LED廠動土 2009.7.30 視訊證明40奈米良率已改善 2009.9.28 蔣尚義回任資深研發副總， 重掌研發重任 2009.11.10 與纏訟多年的中芯和解 2009.12.9 新事業群啟動，第一步就是入股茂迪 7月營收372億元 張忠謀回任400天後，台積電營運再寫歷史新高 2010.9.16 太陽能再開第二炮，中科興建CIGS廠 史上最大資本支出 砸59億美元衝擴產 2011 年12吋廠產能將增加75％2014年先進製程產能將增加1.5倍，成熟製程產能將再增加30％竹科12廠P5：今年第3季裝機，每月產能為4萬到5萬片 竹科12廠P6：整地已完成南科14廠P4：明年第1季裝機，月產能約為4萬到5萬片中科15廠P1：明年第2季裝機，半年後啟動P2 松江10廠擴產：今年增加2萬片產能，後續要再擴產4萬片竹科LED廠P1：年底裝機中科太陽能廠：9月16日動土 重振台積電「技術」領先 蔣尚義回鍋 因為一碗麵為了維繫台積電在技術上的優勢，張忠謀重回第一線之後，也把已經退休的蔣尚義拉了回來。 2006年夏天，蔣尚義年滿60歲決定退休，過去他對於台積電能成為全世界技術能力最強的晶圓代工業者，可說居功甚偉。 受人敬重的「蔣爸」蔣尚義說，自己不是很有欲望的人，但很重情義的張忠謀，還是請他當兩家台積電轉投資公司精材與采鈺的董事長。 蔣 尚義笑著說，張忠謀當時也沒有兼任總執行長，只當董事長，「我每次到台灣來，就去看看他，兩個人見面都很輕鬆，沒有往昔開會的神經緊繃。」張忠謀回任總執 行長後，去年九月蔣尚義回到台灣來看他。蔣尚義回憶說，當時張忠謀的祕書安排兩人在早上11點到12點會面，談話結束後，張就說一起吃個中飯。 「我還記得只是吃了一碗麵，結果就是我返回台積電繼續努力貢獻。」蔣尚義大笑著說。 （楊方儒） |
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