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事後孔明多內耗 左丁山


2009-02-23  AppleDaily





 

立 法會引用「權力及特權法」調查雷曼事件,喺二月二十日首先傳召財經事務及庫務局局長陳家強,左丁山睇電視直播,見到啲議員質問陳局長是否先知先覺還是後知 後覺,有冇一早了解甚麼是雷曼迷你債券,點解唔向香港市民發預警。真係弊,今時今日,香港最高議會仍然扮演事後孔明,追究財金官員不一早發警報(最好就係 一早禁止所有結構產品出售);喂,唔該啲議員睇多幾張報紙(英文報紙呀),了解吓外國幾多專家死在雷曼手上。金融海嘯係真正黑天鵝,事前難以預測,雷曼破 產與AIG之崩潰,在二○○八年九月十五日之前,即係北京奧運期間,全世界都冇人預知得到。


二月二十日凌晨紐約股市收市(美國東岸時間就係二月十九日下午 四時)嘅AIG收市價係五毫九美仙,早一個星期仲係九毫五美仙,一年前嘅股價唔講嘞,費事AIG股東傷心。AIG股價如此低殘,全世界有邊一位專家在二 ○○八年預測得到,去年以每股四十美元買入嘅,今日處境與雷曼苦主差唔多,試問佢哋向何處申訴。


投資虧大本,值得同情,但唔可以借同情而揼地,要求賠償。 雷曼如是,電盈如是,滙豐如是。真係有受騙情況者,可以訴訟追討銀行/證券商或要求仲裁調解,但若因此而痛罵香港監管不足,官員懶惰,成人議員們就似足哭 泣嬰兒。


經過金融海嘯之後,香港人應為香港嘅監管制度自豪,與好多人崇拜嘅美國相比,香港至今未有銀行關門,未有證券行停業,未有出現龐茲騙局,而美國就 乜都有齊,大富豪、中產階級、高級知識分子、經驗老到嘅投資老手一概輸到一仆一碌。新加坡話自己監管巴閉,但投資方面,淡馬錫與新加坡投資局咪一樣虧損嚴 重!左丁山以前講過,現再講一次,雷曼結構性產品的確複雜,一般人難以明白,但令咁多人虧本嘅,不在於產品本身,而在於雷曼破產,令全世界人(包括香港的 財金官員)跌晒眼鏡。
 



事後 孔明 內耗 左丁 丁山
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從搜狐視頻內耗看團隊凝聚力

http://www.iheima.com/archives/53114.html

搜狐視頻CEO鄧曄和COO劉春之間的矛盾從劉春空降搜狐的那一刻起持續了兩年之久。據搜狐視頻內部人士透露,當時劉春加盟搜狐時,帶來許多鳳凰衛視以前的部下,希望通過其在電視領域深厚的資源發展搜狐視頻 。但是搜狐視頻的前身是搜狐娛樂,也是搜狐視頻CEO鄧曄資源所在。從鳳凰衛視跳槽去搜狐視頻的人員受到排擠,導致搜狐視頻內部形成了COO、CEO兩個派系 。

而內耗的結果則是劉春一直受鄧曄擠壓。最終,劉春選擇對搜狐視頻徹底不管,轉去負責搜狐門戶事務,重心開始轉向總編輯的工作。除了劉春與鄧曄之間的矛盾,2012年搜狐視頻高管頻繁離職也是搜狐視頻內部動亂的一個重要表現。最後在企業運營上呈現的結果就是:搜狐的營收業績是在是差強人意。

好在今年7月份張朝陽親自掌舵擔任搜狐視頻CEO,劉春成為搜狐總裁,鄧曄的職位則從CEO變成了COO,張朝陽表示:「搜狐視頻『不能再走一點彎路』,畢竟,如果再次出現高管頻換、內部戰略搖擺這樣的事情,在現在的競爭環境下,對搜狐視頻而言則很難超趕,最終可能在行業漸行漸遠。」

搜狐視頻雖然也算是創業企業,但是畢竟他有搜狐這個「好爸爸」,劉春後面好歹站著張朝陽,因此即便高管內耗,即便人事動盪,他們仍然具備絕大部分創業公司無法比擬的優勢。但是不具備這樣的優勢的絕大部分創業企業,卻隨時需要解決類似的問題。

2012年中國中小企業數量已經達到了5651萬家,其中大部分都是白手起家,他們沒有馬云、李彥宏這般一呼百應的影響力,也不具備跟阿里、搜狐、華為這種企業搶人的硬性條件。好員工難招是問題,招進之後員工流失率大、團隊不穩定更是問題。團隊凝聚力關乎生存,創業公司如何在條件有限的情況下解決好這個問題?

林彥廷的意見

黑馬營學員林彥廷先生是北京微吼時代信息科技有限公司的創始人,他的公司於2010年成立,屬於典型的創業企業,但已經為IBM、微軟、西門子、惠普、神州數碼、EMC、卡夫、德勤、中美史克、拜耳等眾多世界500強的企業和機構提供服務。

他的觀點對於國內5000多萬家中小企業而言,似乎更具有參照價值。

一、提升企業的凝聚力關鍵在於核心團隊對創業願景的高度認同。

如果你不是雷軍,那你的創業企業恐怕不會有歡呼的粉絲和萬眾矚目的舞台,有的只是寒風中孤獨前行的堅韌。缺乏凝聚力的團隊,一定不是一支能打硬仗的隊伍,也一定不是一支能爬出雪山草地解放全中國的隊伍。提升企業的凝聚力關鍵在於核心團隊對創業願景的高度認同。當終極目標高度一致的時候,即使遇到磕磕絆絆,溝溝坎坎,團隊也能明白星星之火可以燎原,一切困難都是暫時的,隊伍不會散掉。其次,核心成員需要在企業中獲得團隊的信任,像戰友一般可以彼此託付身後事的信任,就是在相信願景的前提下,相信這個核心團隊一定能帶領大家把事做成。最終,一切的基礎還是創業企業發展速度要快,企業的發展速度要超過員工個人需求增長的速度,並且要樂於與團隊分享一切的勝利果實。

二、招我們能招到的最好的人,付給他我們能負擔的起的最好的待遇

核心團隊成員待遇都很低,但對於員工,我們招我們能招到的最好的人,付給他我們能負擔的起的最好的待遇,然後建立嚴格的業績考核,對表現突出的人員和團隊,全體員工推選成為每月的團隊之星和明星團隊,我們會以獎金,以至期權進行激勵。公平公正,獎勤罰懶,不讓雷鋒吃虧,是我們激勵制度的核心,是讓激勵制度產生激勵作用的基礎。

三、團隊調整是必不可免的,對於不同的員工需要制定不同的方法。

世上唯一不變的是變化,大的團隊組織架構調整我們會儘量減少,但小範圍調整不可避免。對於波及到的員工,如果工作態度端正,學習能力強,勇於擁抱變化,我們會全力支持,安排一切必要的條件幫助他們適應新的崗位。如果確實沒有合適的位置,那麼我們也會在物質上儘可能的補償,並積極利用我們的人脈資源幫助推薦到其他公司。對於儘管耐心說服但仍心懷不滿的個別人,企業也應充分的理解和尊重。但如果有個別員工因此而作出傷害集體利益的事,傷害還在團隊中艱苦創業的兄弟姐妹的利益,我們的原則是絕不姑息手軟。

四、互聯網最核心的資產就是人

軟件互聯網企業最核心的資產就是人。當每天下班所有的員工回家後,企業的核心資產就是零,每天清晨所有員工重新進入公司上班,企業才再次重新擁有了核心資產。對於軟件互聯網類企業來說,員工的管理和激勵不僅僅是人力資源的事情,而是企業的生死命脈,是應該讓創業企業CEO日思夜想的最核心問題。所以創業團隊管理我們認為沒有最大的問題,一切問題都是大問題,需要從戰略的高度認真對待,如屢薄冰。

周鴻禕曾說過「我想最重要的實際是團隊,所有東西都會變,市場會變、用戶興趣愛好會變,真正最重要如何打造有凝聚力的隊伍,有這樣隊伍才能長征中不論過雪山、爬草地堅韌不拔的走下去。每個人都會碰到困難,當有人問中國互聯網三個問題的時候,實際是偽命題,遇到怎麼辦?我也沒有辦法,但是最關鍵的時候是團隊,一個人力量有限,但是如果你有強大的團隊,你可以不畏懼任何對手。」

搜狐 視頻 內耗 團隊 凝聚力 凝聚
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跑不動的“大象”電信運營商內耗二十年

來源: http://www.infzm.com/content/105766

2014年10月16日,山西省太原眾多市民在電信運營商門前徹夜排隊購買iphone6合約機。蘋果公司的AppStore模式讓中國的電信巨頭們第一次意識到真正的對手來了。 (CFP/圖)

電信改革二十年前起步,六家運營商粉墨登場,拉開競爭戰局。轉瞬間六家又合並為三家,在國家任務的指揮棒下,電信運營商亦步亦趨、內耗嚴重。

沒有競爭,“大象”永遠在原地喘氣。最終拆除“花園的圍墻”的卻是互聯網公司,移動互聯網時代的到來,讓錯過變革良機的運營商不得不退守“管道”的身份。

2014年11月,阿里巴巴發布首個上市業績報告,一舉超過中國移動,成為美股市值最高的中國企業。

2009年至2013年,中國移動、中國聯通、中國電信三家運營商的市值沒有發生過太大變化,但騰訊、百度的市值卻分別增長了9倍以上。

“花園的圍墻被拆除了,電信運營商在移動互聯網應用服務環節的中心地位也結束了。”中國移動原掌門人王建宙在退休後出版的新書中寫道。

早在2003年運營商一家獨大的時代,闞凱力就曾撰文指出電信產業的核心不應該是運營商,而是應用提供商:“新浪網這些應用提供商應該成為電信業的‘上帝’。只要‘上帝’一天‘牛’不起來,還在那里‘寄人籬下’,我們的價值鏈就一天不可能構築起來。”

年屆七十的闞凱力是改革開放後第一批公派美國的留學生,在斯坦福大學電機系攻讀碩士、博士;曾在郵電部經濟技術發展研究中心任副主任,前後十幾年。2000年任北京郵電大學經濟管理學院第一任院長後,因屢次直言抨擊電信業,被業內和媒體稱為“闞大炮”。

運營商們真正感受到這一變化,是從看到了App Store開始。王建宙對南方周末記者說,“在這之前也有移動互聯網,但你每做一個動作,運營商都知道。App Store起來以後,用戶完成整個交易,跟運營商一點關系都沒有。這個事震動很大,甚至超過了蘋果手機本身的震動,它是一種經營方式的改變。”

互聯網應用風生水起,運營商們並非後知後覺,實際上,以中國移動為例,就曾有數次機會介入互聯網領域,但大多都擦肩而過:

2007年,中國移動推出“飛信”,以免費群發短信,快速俘獲了大批用戶。然而隨著2011年微信的出現,飛信迅速沒落;中國移動也曾多次考慮在互聯網公司持有股份,始終卻沒有實現。

2009年,新浪CEO曹國偉跟王建宙說,要做中國的Twitter。中國移動希望合作,然而在一連串冗長的可行性分析之後,新浪已經把微博做起來了,不再需要中國移動的援手。

在受到蘋果App Store的刺激後,中國移動也推出了自己的應用商場,稱作MM(Mobile Market),但乏人問津。

周鴻祎說,運營商做互聯網是“鯊魚上樹”;馬雲也曾在中國移動的內部演講中坦言,“我喜歡在別人的地盤打架。至於你們想搞互聯網,恐怕機制不行,年齡也不行了”;2007年王建宙在清華演講,放話要找“互聯網瘋子”,並轉送臉譜網(Facebook)CEO馬克·紮克伯格贈送的衣服,然而這件衣服至今仍未找到主人。

分分合合

1949年以來,中國的電信業屢次分拆合並,構成了當下三家獨大的局面。移動、聯通、電信的競爭核心在於網絡。2G、3G、4G時代,因為三家網絡選擇的各不相同,演化出了不同時期的迥異“戰局”。

在那些年里,電信系統里發生了什麽?

1994年,中國聯通成立,這支由電子部、鐵道部和電力部“雜牌軍”組成的新公司,是打破新中國成立以來郵電部壟斷電信業的第一股力量。

可惜這股力量十分弱小。北京大學中國經濟研究中心教授周其仁在《數網競爭——中國電信業的改革和開放》一書中回顧:聯通成立4年後,份額僅占全國手機市場的5%,總規模大約只有中國電信的1%。

“聯通的對手說是中國電信,實際上中國電信就是一塊牌子,背後是郵電部。他跟裁判踢球,不是輸定了嗎?”闞凱力說,那些年里郵電部對聯通的策略是圍追堵截,管卡壓。

1999年,時任信息產業部(原郵電部)副部長的楊賢足調任中國聯通,董事長、總經理、黨委書記、法定代表人“一肩挑”。同時調任聯通的,還有時任信息產業部綜合規劃司司長王建宙。

新班子上任後,馬上就召開專家座談會,討論上2G的CDMA移動通信網絡的問題。當時,聯通已有2G網絡GSM。為什麽有了還要建,“左手打右手”?

當年參加專家座談會的闞凱力說,上CDMA是聯通自己要求的,不是國家任務。“為什麽要上?因為他們太清楚了,郵電部對聯通圍追堵截,搞的種種制度,使得聯通的GSM網絡支離破碎。修舊網,比建新網的費用還高。”

新書中,王建宙回顧了推動CMDA的艱難:談判難、買專利難、手機制造難、國際漫遊難、銷售更難。然而,即便聯通為CDMA做了這麽多,最終GSM網絡仍然是其營業收入的支柱、利潤的主要來源。

國家計委和郵電部門關於分配CDMA手機牌照的內耗,拖了這個新生公司的後腿。

2004年,移動、聯通、電信三位董事長輪換,王建宙任中國移動董事長,王曉初任中國電信董事長,常小兵任中國聯通董事長。

闞凱力說,“這件事,從表面上看是中央組織部的人事調動,實際上背後推手是國資委。”2003年成立的國資委,管人、管事、管資產,“它跨行業管理,完全不懂電信,要對手下的電信公司統一考核,末位淘汰”。

當時,六大運營商並存(移動、聯通、電信、網通、鐵通、衛通),因為新的考核制度,展開了激烈的價格競爭。移動和聯通作為僅有的經營移動通訊的公司,競爭尤其激烈。

“但是國資委的目的是‘保值增值,做大做強’,它非常反對競爭,說電信運營商打價格戰是‘國有資產流失’。於是國資委就天真地認為,換換一把手,就能停止價格戰。”闞凱力從這個角度解釋了此番人事轉盤大挪移的原因。

國家任務攪黃企業利益

2001年,中國電信“南北拆分”,形成了移動、聯通、電信、網通、鐵通、衛通的“5+1”格局。2008年,電信業再度重組:移動與鐵通合並;電信購入聯通的CDMA網絡;聯通與網通合並。最終回到三分天下的格局。

當時的市場已是“家家有本難念的經”:移動“大象快跑”,一家獨大;聯通掙紮在兩網互搏當中;電信和網通只能經營固定電話業務,在飽和的市場下增長慘淡;鐵通、衛通的勢力更是遠不敵前面四家。

“爛土豆分堆兒,怎麽分都還是爛土豆。”闞凱力認為這樣的重組方案僅僅是表面光鮮:重組後,移動不將鐵通納入上市公司結構中,鐵通依舊是窮光蛋;電信花了兩千多億拿到了CDMA網絡,實際只有2800萬的用戶;聯通與網通合並後,兩套班子、部門重疊的冗員問題至今沒有解決。

他認為這一方案並未觸及根本問題:國企的基本體制沒變;國資委行政命令一刀切的考核制度沒變。

幾乎與這輪重組同時,電信業迎來了3G時代。2000年起,在歐美和香港就實行了3G牌照拍賣制度,歐洲市價一度飆升至1100億美元。國內,2009年,由工業和信息化部(原郵電部、信息產業部)向三家運營商發放牌照。闞凱力解釋,國外拍賣的是有限的頻率資源,而國內給國企的頻率是無償使用的。

三家運營商拿到的牌照各不相同,導致3G戰局中起點各異:聯通分到全球應用最廣的WCDMA,電信分到美國標準CDMA2000,唯有中國移動拿到的是國內“自主研發”的TD-SCDMA。

書中,王建宙描述接過這張牌照時,“心中充滿了沈甸甸的責任感”。因為這張戴著“自主研發”帽子的3G牌照全球只有中國移動在用,技術最不成熟,市場前景最為叵測。

闞凱力則否認TD-SCDMA網絡國內自主研發的身份,稱其為“皇帝的新衣”:

據闞介紹,TD-SCDMA實際上來源於德國西門子公司。在歐洲爭奪3G標準時,西門子敗了,TD技術全盤“報廢”,於是就“順水人情”送給了中國,由大唐電信集團(前信息產業部電信科學技術研究院)接手,這個研究院被稱為“硬院”。闞凱力所在的信息產業部電信科學研究院被稱為“軟院”,他說3G研發需要數百人的多年勞動,“硬院”從來沒有也不可能完成這樣的任務。

直到2008年,3G牌照的發放箭在弦上。聯通和電信,合力保舉“老大哥”中國移動上馬TD網絡。

闞凱力回憶,當時各家電信運營商一致不看好TD-SCDMA。在中國電信斥資兩千余億元購買聯通的CMDA網絡時,他問一位在中國電信當老總的老同學,“你們中國電信這回虧了吧?”結果對方說,“只要TD不落在我們家,我們就是賺了!”

聯通的CMDA、移動的TD-SCDMA恰巧都是王建宙在任期間鋪設的網絡,他也向南方周末記者坦言,“跟聯通的CDMA比,這次更困難了。至少CDMA全世界還有很多運營商在用,TD-SCDMA就只有我們一家在用。”

他說,“這個任務交給我們的時候,我們知道很艱巨,但也不可能推,就理所當然地接受了。”

怎麽向上市公司的投資人交代?中國移動想出的辦法是,由母公司出資建造,上市公司租用,以減少風險。

直到2013年12月,工信部向三家運營商下發了4G牌照,中國移動才等來了新的轉機。

這次牌照統一發為TD-LTE制式。即使對技術上明顯不合理的聯通和電信,也是如此。

王建宙說,發放的是TD牌照,但到今天為止允許另外兩家公司做一些FDD的實驗。在被問及這是否是國家政策對中國移動的“照顧”時,王建宙笑言,“這個我不好評價,你們去評價。”

闞凱力認為,中國移動急推4G是為了扔掉TD-SCDMA網絡,而主管部門發放TD-LTE牌照則是當年3G錯誤決策的“遮羞布”。

他說,4G的兩種制式明顯是FDD更好,同樣的基站,它的網絡覆蓋面積要比TD大出30%左右。

11月18日,騰訊科技報道,工信部預計於12月中旬發放FDD牌照。唯有那時,三大運營商的4G之戰才算真正打響。

“野蠻人”入場

在運營商獨大的年頭里,曾經霸占全球市場40%的諾基亞CEO都要繞著中國移動轉,問怎樣服務才能更好。然而2007年,蘋果橫空出世,中國驕傲的運營商們遇到了第一位“野蠻人”。

蘋果要求分享運營商的收入,這成為了中國運營商們與蘋果合作的第一層障礙。一年後,分成困局打破,遇到了第二個問題:無線網絡的不兼容。

2003年5月,中國發布自主創新的無線局域網WAPI,並宣布從2004年6月1日起在國內強制執行,並宣稱為了防範網絡安全問題,禁用WiFi。

此舉引發了美國市場的強烈反彈,經兩國協商,最終宣布無限期推遲WAPI的強制實施。2009年,WiFi禁令才悄然解除。

很長一段時間內,中國市場幾乎是唯一一個禁止手機WiFi功能的大國市場。在如今WiFi被戲稱為馬斯洛理論的“第一需求”時,很多人難以想象它曾在中國市場被禁用。

無線網絡問題解決後,恰逢3G時代到來,因為蘋果不肯生產符合中國移動TD-SCDMA這個全球只有一家運營商使用的手機,雙方的談判進入焦灼狀態。

這輪談判歷時5年,在王建宙2012年退休時,中國移動仍未與蘋果簽約。直到2013年推出的iPhone 5S/5C,才有了符合中國移動制式的蘋果手機。

蘋果與中國移動的“七年抗戰”,有其自身的霸氣,也先後遇到了“中國特色”與“中國移動特色”。

2011年,微信橫空出世,迅速俘獲了大批受眾,運營商的短信和通話業務立刻受損。與禁用WiFi的手法相似,2013年2月,工信部部長也曾放話,運營商要向微信收費,兩個月後,這場風波悄然息止,此後再也沒有運營商向移動應用的強硬反擊。

2014年11月11日,騰訊推出“微信電話本”。

闞凱力認為此舉意義重大。號碼攜帶是打破運營商壟斷的法寶。此前,換運營商就要換手機號,用戶自己的聯系人網絡就被打破一次,因此號碼是運營商對消費者的最大捆綁。

微信電話本出來以後,第一聯系方式變成了微信號,只要微信號不變,換哪家運營商的號碼都可以找到機主,手機號碼的硬束縛被打破。

實際上,2012年3月,闞凱力就曾經給“部里”(工信部)寫過利用“虛擬號”推動號碼攜帶的建議書:“結果建議書被主管領導當場駁回:這樣一來運營商日子怎麽過?!”

後來,闞凱力把這份建議書直接發到了騰訊總部。

2001年,中國移動用戶破1億,用了12年的時間,擴展為7.5億。然而,微信2011年1月推出,僅僅用了2年半的時間,用戶就已經超過了4億。

不久之前,“管道”還是運營商們不甘心承認的身份,如今卻很快變成了捍衛自身價值的唯一盾牌。

跑不 不動 動的 大象 電信 運營商 運營 內耗 二十 十年
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昔日風電老大華銳風電黯然沒落:內耗嚴重

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-11/908850.html

華銳風電管理層“大換血”難掩業績敗象

昔日風電老大如今市場份額僅占全國的3.14%

李正豪

華銳風電科技(集團)股份有限公司(以下簡稱“華銳風電”,亦即*ST銳電,601558.SH)董事會和管理層“大換血”。

4月2日,華銳風電發布公告稱,該公司趙洋、白宇辭去副總裁職務。自2015年1月15日以來,華銳風電已經有副總裁陳黨慧、戚殿江、宿子鵬、趙洋、白宇以及財務總監蘇鳴6位高管離職。6位離職高管中,有5位是2006年華銳風電掛牌成立前後的創業老臣。

此前,9名董事組成的華銳風電新一屆董事會已經形成。6名非獨立董事中,新晉大股東萍鄉市富海新能投資中心(以下簡稱“富海新能”)占據2席,其中包括新任董事長肖群;原來的大股東大連重工仍然占據3個席位。華銳風電一位內部人士告訴《中國經營報》記者,新一屆董事會主導了這一輪管理層“大換血”,而這一輪的調整可能仍將持續。

雖然“2014年度業績預告”顯示,*ST銳電“將實現扭虧為盈……凈利潤1900萬元左右”,但連年虧損已讓該公司的“錢景”失色。中國風能協會的數據顯示,2006年2月掛牌成立的華銳風電,從2008年開始連續三年占據中國風電新增裝機容量第一名的位置,但到2013年已經跌至第七名,2014年更是跌至第十名、份額僅剩3.14%。

纏鬥不休

華銳風電此輪調整的導火索,是2014年9月發布的一項“折價回購債券計劃”,這讓該公司可能無法償付28億元債務的財務風險大白於天下。

在償債最後時限到來之前的2014年12月22日,*ST銳電公告稱,該公司將以17.8億元的價格轉讓賬面原值為18.75億元的應收賬款,原因是“若公司未能在規定時間內籌集到足夠資金彌補缺口,屆時仍將面臨公司債券本息不能按期足額兌付的風險”。

富海新能和大連匯能投資控股集團公司(以下簡稱“大連匯能”)由此走上前臺,兩家公司聯合註資17.8億元,有驚無險地化解了華銳風電的債券兌付危機。在受讓18.75億元應收賬款的同時,出資14.8億元的富海新能獲得了華銳風電19.85%的股份,代替大連重工成為第一大股東,出資3億元的大連匯能獲得了4.02%的股份,位列第七大股東。

2月12日,華銳風電選舉出新一屆董事會,共9位董事,其中獨立董事3名,在6名非獨立董事中,新晉大股東富海新能獲得兩個席位,新任董事長肖群同時是富海新能執行事務合夥人委派代表。以此為標誌,富海新能進駐華銳風電董事會。

值得註意的是,肖群是華銳風電歷史上第四位董事長,而富海新能入駐董事會則是華銳風電歷史上第二個“資本系”特色的董事會。公開報道顯示,創始人韓俊良自2006年2月開始擔任華銳風電董事長兼總裁,一直到2012年8月在PE機構壓力下辭任總裁,再到2013年3月辭任董事長;期間,“資本系”代表尉文淵開始取代韓俊良的總裁、董事長職位,掌舵華銳風電,但是到2013年5月尉文淵毫無征兆地“閃辭”;此後,“大連重工系”代表王原、劉征奇從尉文淵手中分別接過了董事長、總裁的權杖,但到了2014年7月王原也辭職了;在肖群成為新任董事長之前的半年多時間里,華銳風電董事長一直空缺。

熟悉華銳風電情況的一位業界專家告訴記者,該公司內部一直存在“大連重工系”創業團隊與“資本系”的纏鬥,內耗嚴重。

新的“資本系”——富海新能入駐董事會前後,華銳風電管理層新一輪的調整已陸續展開。記者得知,2015年1月15日以來已有6名高管離職,其中包括財務總監和5名副總裁。

不過,在目前華銳風電“一正八副”的高管團隊當中,除了新總裁徐東福是新晉第七大股東——大連匯能的代表之外,仍有四名副總裁是“大連重工系”的代表。

難言反轉

無論是在中國風電市場,還是在A股,華銳風電都曾經紅極一時。

韓俊良在2006年2月創立的這家企業,當年在4個月之內就下線了第一臺風機,當年就在國內市場上取得了超過5%的新增風電裝機容量市場份額;此後幾年,華銳風電快速擴張,2008年新增裝機容量排名中國第一、全球第七,2009年、2010年躍升至全球第三、第二。

華銳風電在2011年初登陸A股,因為成功塑造了新股發行之前的業績高速增長形象,所以在滬市創造了以90元/股高價發行新股的一大神話。通過上市,華銳風電募集了93.2億元的資金,並且“趁熱打鐵”在2011年發行了28億元的債券。

但此後,華銳風電迅速墜落。從新增風電裝機容量市場份額來講,華銳風電在2011年即滑落至全國第二,2012年、2013年的全國排名分別跌至第三、第七。

另外,在上市當年,募集到巨額資金的華銳風電,反而在營業收入和凈利潤兩項財務指標上迅速下滑48.66%、72.84%;從2012年開始,華銳風電迅速陷入巨虧,2012年、2013年的虧損額度分別達到5.83億元、34.5億元。

有券商從業人員在接受記者采訪時表示,華銳風電的故事就像是A股市場新股發行的一面鏡子——上市前成長性十足,然後高價發行“圈錢”,隨後業績迅速“變臉”,隨之而來的則是廣大中小投資者的慘重損失。

隨著富海新能與大連匯能的聯袂介入,華銳風電暫時化解了債券兌付危機,但是今後的華銳風電是繼續“內鬥”、繼續“擺爛”,還是趁勢而起、華麗轉身?答案尚需拭目以待。不過,前述接受記者采訪的業界專家認為,華銳風電已是積重難返,華麗轉身並不容易,因其新增風電裝機容量市場份額2014年已跌至全國第十,更因其品牌和口碑過去幾年已嚴重受損。

昔日風電老大華銳風電如今已黯然沒落。

昔日 風電 大華 黯然 沒落 內耗 嚴重
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快鹿系從內耗到“外撕” 處置神開股份資產碰壁

來源: http://www.yicai.com/news/5029399.html

近日,快鹿系“狗血”事件由內耗發展到外撕。其控股的神開股份,並沒有因為停牌而得以平靜。

快鹿集團與某收購方簽署《股權轉讓協議》,包含其所持神開股份13%股份,且將此前神開股份5名股東同意受讓給快鹿集團的15%股份的受讓權一並轉讓於收購方。不過,眼看它樓塌了,該5名股東也不再願意“委身”於快鹿集團,在17日這天正式“開撕”。

6月17日,神開股份公告稱,公司於2016年6月17日接到自然人股東顧正、王祥偉、袁建新、高湘、顧冰(下稱“5名股東”)通知,5名股東與上海業祥投資管理有限公司(下稱“業祥投資”)已於6月8日簽署了《關於解除表決權委托的協議書》,同時,5名股東正式函告上市公司撤銷業祥投資代為行使股東表決權的委托。

公告指出,5名股東函告公司撤銷業祥投資代為行使股東表決權委托,但同日接到了業祥投資關於撤銷一事不認可的函件。業祥投資表示,公司與5名股東簽署的《解除表決權委托的協議書》的合法性、真實性、有效性均存在重大疑問。並稱,該《協議書》並未經過公司法定代表人谷平先生簽字確認和公司股東會議通過;同時,鑒於寧波惠佳投資管理中心明確表態,雙方與寧波惠佳投資管理中心的《股權轉讓協議》將終止履行,相應地該份《協議書》已無存在基礎。

不過,一位神開股份工作人員對《第一財經日報》記者表示,雖然業祥投資指出寧波惠佳表態將終止履行《股權轉讓協議》,但是公司並未收到終止履行協議的正式函件,所以目前尚無法確認。

盈科律師事務所公司控制權專委會主任王光英對《第一財經日報》記者表示,除非快鹿集團與5名股東在簽署的解除協議中有提到,如果終止履行《股權轉讓協議》後便恢複表決權委托,才可以恢複表決權委托,否則這個解除表決權就會生效,快鹿集團提出異議也是無效的。至於神開股份沒收到終止履行協議的正式函件,只要快鹿集團和寧波惠佳私下商議好,可以延遲發函給上市公司。

快鹿 鹿系 系從 內耗 外撕 處置 神開 股份 資產 碰壁
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一田CEO:信同事減內耗 成功關鍵

1 : GS(14)@2014-10-20 12:52:34

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20141020/news/eb_ebb1.htm

【明報專訊】「有咩唔得?」這是一田CEO莊偉忠(圖)常掛在嘴邊的話,好像在他眼裏沒有什麼事不可以嘗試,沒有什麼事難得住他。


從大通、安信、馬會到一田,6個行業14份工,莊偉忠說自己對什麼都好奇得不得了,《100毛》、60年代電影、唐詩宋詞、金融市場,甚至曾一度被人撰文批不學無術。叱職場二十載,他笑稱自己只是打份工,平時靠同事。

給發揮空間機會 收意外效果

一田無疑是全港零售業的一匹黑馬,七年來生意翻十幾倍,目前市場不景氣,仍能錄得近三成增長,掌舵人莊偉忠卻說自己「好得閒」。他10點返工5點放工,沒事還可以早走, 多少打工仔夢寐以求。莊偉忠表示,信任同事及減少內耗是關鍵。他指出,有些負責人「妄想自己英明神武,以為登高望遠就能指點江山,成功的機會甚小。」反而職位到一定程度,對實踐的東西會愈貧乏,承認自己的局限,給同事發揮的空間,會收到意想不到的效果。

他批評不少公司循規蹈矩,口頭上鼓勵員工嘗試,但一出事就馬上追究責任、檢討,員工做事高度緊張,反而會導致生產力、創造力下降,不利於公司生意。他指出,一田從來不做預算、也沒有檢討,破除內耗,埋位做事的時間自然就長,一田幾乎所有的高級員工都是一路由底層升上去的。

不僅公司一切從簡,莊偉忠的人生哲學也十分簡單——要開心。 「打份工」又是另一句他常掛在嘴邊的話。他指「工作不順利不出奇,但不值得你為此不開心。」 自己是專業經理,解決問題才是他的興趣。

沒有秘書,走到哪都不用人招呼。莊偉忠看似是一個很酷的老闆,一轉眼,他又拿工具刀興致勃勃得和基層員工一起開包裝盒。「大家都是打工的,同事做不及的時候幫下手,有什麼問題?」莊偉忠反問。一田在觀塘的新店投資超過6000萬元,作為老闆卻只來過三、四次,反而臨近開業就天天守在那裏。他說自己只是來「執漏」的,理解同事到了衝刺階段就會開始麻木,有些事情不容易看到。

談起未來發展,莊偉忠指未來會進一步擴展網購業務,但會選擇有特色、在別人沒有的項目上做文章,預計會在明年第一季推出。面對外界評論一田依賴新鴻基地產(0016),莊偉忠非常介意,反問記者,「你覺得我們成功靠新鴻基啊?」他指,新鴻基在經營上很少給意見,現在裝修也沒找新鴻基。他希望未來能夠獨立一些,公事公辦就好,不需要特別的優惠。
一田 CEO 同事 內耗 成功 關鍵
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