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巴菲特@巔峰投資傳奇

From http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801009jqh.htm讓我們先反復研究並學好巴老吧.沃倫.巴菲特是一個具有傳達奇色彩的人物,1956年他將100美元投入股市,40年間創造了超過了200億美元的財富, 不僅在投資領域成為無人能比的美國首富,而且成為了美國股市權威的領袖,被美國著名的基金經理人彼得.林奇譽為“歷史上最優秀投資者”,使全球各地的股票 投資者都勢衷于巴菲特投資方法和理念。 “成功投資的重要因素,取決於企業的實質價值,和支付一個合理划算的交易價格。我不在意最近或未來一般股市將會如何運作。”巴菲特這樣強調說,並在 1988年和1989年間購買了10億美元的可口可樂股票。可口可樂股票在過去的60年間陸續上漲500倍。但巴菲特僅靠可口可樂股票價3年中便使手中的 錢翻了4倍,他還計畫在未來的時間內賺更多的錢。 巴菲特用簡單而有效的方法就取得無比的成績,他所堅守的定律也是基於一般人都能理解的各種認識。比如,選擇一個企業的股票來投資,該企業是否簡單且易於了 解?-是否有穩定的經營史?長期的發展是否看好?經營階層是否理性?對股東是否坦白?是不是能夠被市場拖著走?獲利情況是否夠好?能為股東創造多少利潤? 若要投資該企業有多少實質價值?能否在市場低於實質價值時買進? 凡此種種,多數人可能都有會視為理所當然。然而 一旦投資股票時,大多數不清人就會忽略這些,只在意短期的股價變動、資金的聚散、人氣的起伏,以及種種 技術指標的分析,情緒也隨時之上下波動,這樣就不易做到理性的判斷。他說:股票市場只是方便股東轉換股權,但是由於現代化的股市運作,買賣股票賺取價差反 而成為投資股權的重要目的,持久有股權等待分配股利則淪為被大牢的無奈。 他認為,投資歷獲利的判斷基礎十分簡單,那就判斷買 賣時機,以及買什麼。當大家近乎瘋狂地在股市搶進搶出時,就是股市漲勢近尾聲。漲價無可漲的時候。如果 連原本不太注意股市投資的人都進股市了,就顯示可哥動用資金差不多都投入股市了,緊接著就後繼無力,再沒有資金可推陳出新升股市時,股市必跌 。相反當多數人都不對股市抱有希望,不願再投資時,表示想賣股票的人都賣得差不多了,股市跌無可跌 ,只要有資金投入,就可以反彈漲升。 巴菲特把多年以的投資經驗總結出以下四條定律: 一、企業定律 該企業是否簡單且易於瞭解? 該企業過去的經營狀況是否穩定? 該企業長期發展的遠景是否被看好? 二、經營定律 管理階層是否理性? 整個管理階層對股東是否坦誠? 管理階層是否能夠對抗“法人機構盲從的行為”? 三、財務定律 將注意力集中在東權益報酬率,而不是每盈餘。 計算“股東盈餘”,以得到正確的價值。 尋求擁有高毛利率的公司。 每保留一塊錢的盈餘,公司至少得增加一塊錢的市場價值。 四、市場定律 企業界的實質價質價值如何。 是否可以在企業的股價遠低於其實質價值時,買進該企業的股票。 當然,巴菲特的所有收購並非都符合這些定律,但是,總體而言,這些定律構成了他的權益投資策略的核心.事實上,他也將十二條定律當成自己管理柏克大夏公司的準則.根據這些定律,歸納起來有以下的幾個步驟. 1,不理會股票市場的每日的漲跌 2,不擔心經濟形勢. 再學巴菲特的投資理念; 贏家暗語:5+12+8+2 巴式方法大致可概括為5項投資邏輯、12項投資要點、8項選股標準和2項投資方式。 5項投資邏輯 1.因為我把自己當成是企業的經營者,所以我成為優秀的投資人;因為我把自己當成投資人,所以我成為優秀的企業經營者。2.好的企業比好的價格更重要。 3.一生追求消費壟斷企業。 4.最終決定公司股價的是公司的實質價值。 5.沒有任何時間適合將最優秀的企業脫手. 12項投資要點 1.利用市場的愚蠢,進行有規律的投資。 2.買價決定報酬率的高低,即使是長線投資也是如此。 3.利潤的複合增長與交易費用和稅負的避免使投資人受益無窮。 4.不在意一家公司來年可賺多少,僅有意未來5至10年能賺多少。 5.只投資未來收益確定性高的企業。 6.通貨膨脹是投資者的最大敵人。 7.價值型與成長型的投資理念是相通的;價值是一項投資未來現金流量的折現值;而成長只是用來決定價值的預測過程。 8.投資人財務上的成功與他對投資企業的瞭解程度成正比。 9.“安全邊際”從兩個方面協助你的投資:首先是緩衝可能的價格風險;其次是可獲得相對高的權益報酬率。 10.擁有一隻股票,期待它下個星期就上漲,是十分愚蠢的。 11.就算聯儲主席偷偷告訴我未來兩年的貨幣政策,我也不會改變我的任何一個作為。 12.不理會股市的漲跌,不擔心經濟情勢的變化,不相信任何預測,不接受任何內幕消息,只注意兩點:A.買什麼股票;B.買入價格。 8項投資標準 1.必須是消費壟斷企業。 2.產品簡單、易瞭解、前景看好。 3.有穩定的經營史。 4.經營者理性、忠誠,始終以股東利益為先。 5.財務穩鍵。 2項投資方式 1.卡片打洞、終生持有,每年檢查一次以下數字:A.初始的權益報酬率;B.營運毛利;C.負債水準;D.資本支出;E.現金流量。 2.當市場過於高估持有股票的價格時,也可考慮進行短期套利。 某種意義上說,卡片打洞與終生持股,構成了巴式方法最為獨特的部分。也是最使人入迷的部分。 長期制勝的法寶:遠離市場 透徹研究巴式方法,會發覺影響其最終成功的投資決定,雖然確實與“市場尚未反映的資訊”有關,但所有資訊卻都是公開的,是擺在那裏誰都可以利用的。 沒有內幕消息,也沒有花費大量的金錢。是運氣好嗎就像學術界的比喻:當有1000只猴子擲幣時,總有一隻始終擲出正面。但這解釋不了有成千上萬個投資人參加的投資競賽中,只有巴菲特一人取得連續32年戰勝市場的紀錄。 其實,巴菲特的成功,靠的是一套與眾不同的投資理 念,不同的投資哲學與邏輯,不同的投資技巧。在看似簡單的操作方法背後,你其實能悟出深刻的道理,又簡單 到任何人都可以利用。巴菲特曾經說過,他對華爾街那群受過高等教育的專業人士的種種非理性行為感到不解。也許是人在市場,身不由己。所以他最後離開了紐 約,躲到美國中西部一個小鎮裏去了。 他遠離市場,他也因此戰勝了市場。 6.經營效率高、收益好。 7.資本支出少、自由現金流量充裕。 8.價格合理。 3,買一下一家公司,而不是股票. 4,管理企業的投資組合. 前兩個步驟不難看出,他不做短線進出,注意股票市場 的目的,只是想確定是否有機會用較低的價格購買一家好企業.第三個步驟,巴菲特購買買企業的股票不管是 否參與經營,在意這家企業的營運績效,獲利能力、實質價值和能否以好的價格買進。第四個步驟,以企業的立場出發及心態進行投資,在股價波動時,不至於將一 種以上的股票,隨意拋售。
巴菲特 巴菲 巔峰 投資 傳奇
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從彰化蜜餞小販到中國千億營收輪胎大王 正新創辦人羅結 84硬漢傳奇

2009-12-21  今周刊





半世紀前,正新集團董事長羅結只是一個挑著扁擔,在彰化鄉下賣蜜餞為生的小販,憑著過人的膽識,以及幾近於固執的執著,打造了傲視全球的輪胎帝國。

今年正新營收逼近千億元,是中國第一大輪胎廠,他個人更躋身台灣前10大富豪。84歲的他,中風二次,卻仍帶領集團攻城略地,這位新科富豪,他的成功傳奇,值得你我關注。

撰文‧李建興

一件一百二十億元的投資案,需要考慮多久?﹁我們評估一個星期就決定,毫不遲疑!﹂正新橡膠總經理陳榮華說。

二○○九年十一月二十三日,彰化縣長卓伯源一早就領著縣府一級官員,引頸企盼地等待著,他等待的不是別人,就是正新投資人每年只能在股東會見到一面的正新集團董事長羅結!

羅結當著卓伯源面前大筆一揮,一件巨額的投資案馬上定案,今年全亞洲最大的輪胎投資案,就落腳在目前仍是一片甘蔗田的彰南科技園區,彰化縣也馬上憑空增加二千五百個就業機會,他的氣魄令人吃驚!

這位已經八十四歲的董事長,不僅是彰化縣的企業投資大戶,更是足不出戶的中國輪胎大王。每天有一百萬條四輪、二輪車胎從正新中國五家工廠生產線進入大陸市場,產能稱霸中國,正新同時也是全球第十大輪胎廠,集團市值近一千二百億元。

傳奇典範

白手起家躋身台灣十大富豪當電子業、金融業遭金融海嘯衝擊,營收、獲利下滑之際,羅結領軍的正新集團,○九年營收卻將逆勢創下九百億元、稅後淨利高達一二二億元的歷史巔峰紀錄,EPS︵每股稅後純益︶預估高達八元!

不僅替公司、 股東賺錢,羅結的個人資產也隨之倍增,依據︽富比世︾(Forbes)雜誌六月最新公布的﹁二○○九年台灣富豪排行榜﹂顯示,羅結今年資產排名大躍進,擠 下奇美許文龍、新光吳東進、遠東徐旭東等富豪,從去年的十六名擠進前十名,與國泰蔡宏圖、鴻海郭台銘及康師傅魏應州並列台灣最有錢的富豪!

相對於這些富豪排行榜上的常客,羅結可說是台灣知名度極低的傳產富豪。這二十年來,不僅投資人很少看過他,就連投信、外資法人頂多也只能從一年一度的股東會見到他,對外極少曝光的他,因此蒙上一層神祕的面紗。

羅結一生替自己賺進約新台幣五百億元的財產,更率領正新從一家中型上市公司,成長到年營收九百億元的巨型企業,很難相信半世紀前,羅結還只是一位挑著蜜餞四處叫賣的年輕小販,他的一生,可說是台灣橡膠業傳奇的最佳典範。

事 實上,發跡在早期、集結上百家輪胎廠,而素有台灣艾克隆(Akron,位於美國俄亥俄州,為輪胎重鎮)之稱的彰化縣員林鎮,羅結比起同樣起家於員林,地方 士紳起家的華豐橡膠顏家、張家以及建大工業的楊家來說,創業最晚,背景也最寒微。來自於佃農家庭,只有小學學歷的羅結,畢業後,十幾歲的他只能挑著蜜餞四 處叫賣。

二次世界大戰後,台灣物資缺乏,當時有人開始利用戰時留下的各式報廢車胎,透過斬胎、抽取紗布的作法,翻製成自行車胎販售獲利,早 期羅結便在彰化縣員林鎮的北門輪胎行當學徒。在看好輪胎為民生必需品,前景可期下,羅結於是創立了大新輪胎,當起了老闆,到一九五一年,再與連榮車行老闆 李陳榮合資設立連新輪胎,只不過最後因理念分歧而拆夥。

性格執著

媽祖遶境,身體不便仍堅持鑽轎底據員林當地一 位輪胎界大老透露,連新分家時,硬生生地在工廠正中間畫下分隔線,資產對分,互不侵犯,惟商標「連新」被李家標下,羅結則以「正連新」為名,另起爐灶,但 卻引來李家抗議,後來則拿掉「連」字,更名為「正新」。沒想到財力較豐的李家進一步動作,硬是買下緊鄰羅結工廠外圍的土地,逼得羅結只好另覓土地,並找了 外甥蔡文順︵現為上櫃公司富強輪胎董事長︶等人集資六百萬元,一九七八年在今天彰化縣大村鄉正新總廠位址設立了新據點,開啟了輪胎王國的傳奇故事。

極 少與外人接觸的羅結,是一位低調、話不多的人,據熟悉正新的人士透露,羅結天生硬骨子的執著個性,即使已經二度中風,○六年媽祖遶境時,時年八十一歲的羅 結,仍堅持坐在輪椅上迎轎。等媽祖鑾轎一到,他突然要求鑽轎底(以示誠心),當時家人一再勸阻,羅結發脾氣丟掉枴杖,奮力地撐起上半身硬要鑽轎,這時孫子 馬上趴在輪椅下,讓祖父趴在身上,祖孫倆用力往前爬,因為兩人疊在一起,神轎班還特地把轎子抬高,以讓祖孫二人爬過去。即使高齡八十四歲,羅結硬漢的性格 還是依然鮮明!

這樣強烈的性格,充分反映在羅結事業的經營上。從自行車胎起家,羅結不甘於只做台灣競爭最激烈的小胎,在小池塘裡當大魚,他堅持游到大池塘練身手,提升正新的競爭力。因此他成為台灣第一家轉入汽、卡車等大胎的小車胎廠、第一家從內銷打進外銷的輪胎公司、第一家從台灣布局大陸的台灣車胎業者,甚至目前生產上百種的品項,成為全球產品線最完整的輪胎企業。

「遲早要做的事,不如早做!」這是羅結領導正新集團四十多年來的名言,總是比別人早一步,成為羅結致勝最重要的關鍵。

轉型外銷

成 功打進美國原廠車配胎市場啓以正新成立之初為例,當時員林鎮有數百家小工廠在做自行車胎,彼此競爭激烈,利潤微薄。當時美國正流行迷你摩托車,由於時值日 本經濟大幅成長,日本輪胎廠因紛紛轉型做汽車胎,根本看不上機車胎訂單,而台灣同業也認為美國流行的東西「來得快,冷得也快」,風險太高,但羅結卻認為, 這是正新從自行車胎跨入機車胎、由內銷轉入外銷的大好時機,因此大膽接下訂單,沒想到這一項連羅結都自認是吃了「好膽藥仔」(大膽藥)才敢碰的生意,竟源 源不絕而來,讓羅結挖到創業的第一桶金。

極具膽識的羅結,總是敢挑戰同業不敢挑戰的市場。九○年代初,羅結已指揮正新軍團渡海到美國紮營練 兵多年,雖然正新一直只能在售後維修市場徘佪,始終擠不進汽車原廠配胎市場,直到九九年,由於當時美國福特汽車的探險者休旅車︵SUV︶採用普利司通的輪 胎,發生了多起爆胎翻車意外,因而解除合約,羅結一接獲消息,立即指示正新前線業務員與美方接洽,終於說服福特高層一口氣全部換用正新的MAXXIS(瑪 吉斯)輪胎,不但讓正新在北美市場一炮而紅,更開啟了原廠車配胎市場大門。台灣第二大輪胎製造廠建大工業董事長楊銀明就佩服地說:「羅結總是比同業早一步 切入新市場,這步棋是走對了!」跨出自行車輪胎業,耕耘美國市場,都是羅結創業歷程中的突破,但相對於這些小步伐,一九八九年決定到中國投資,可說是羅結 人生最大的一個跨步。

布局中國

砸二千萬美元在廈門設廠

一九九二年,具有冒險性格 的台商紛紛搶灘中國進行投資。這一年,康師傅控股董事長魏應州帶了五百萬美元到中國北方天津做最後一次拚搏;旺旺集團董事長蔡衍明則帶著一千萬美元深入中 國尚未開發的湖南長沙設廠;但羅結這一出手就砸下二千萬美元在廈門設廠,手筆之大,當時可說是震驚兩岸!

八○年代末期,儘管正新在台灣就像 一隻充滿動能的猛虎,成長快速,但當時羅結認為台灣的輪胎產業已過了快速成長期,加上時值熱錢流入,台幣大幅升值,一般民眾又沉迷於股票等金錢遊戲,造成 產業大缺工,他數度感嘆地說:「我們就像在大路中遇到『狹橋』,看似前程似錦,面臨的卻是生死存亡瓶頸。」為了埋下正新下一個世代的生存種子,羅結赴中國 投資,不像當時一些台商採取打帶跑策略,準備撈一票就走,他反而花大錢買最新的設備成立生產線。羅結的二女婿陳榮華就回憶,西進之初,相較於許多台商,多 半把台灣廠二手、半淘汰的機具拿到大陸生產,正新一開始就堅持砸大錢用全新的機具,為的就是做出最好的品質。

不過,正新之所以能在百家爭鳴 的大陸市場站穩腳步,成為全世界第十大輪胎廠,其實與羅結擇善固執的性格有絕對的關係。據了解,早期有不少企業人士慫恿羅結在大陸做一些可以較早回收的速 成事業,以免因政治不確定性,蒙受損失,但羅結卻反駁:「既然害怕就不要去,如果去了,就要打著長期投資、永續經營的算盤!」為了求生存,許多台商寧願低 調,在台面下偷偷轉進大陸投資,但是個性執著的羅結卻認為,投資就是有關公眾利益,因此決定在九一年九月,趁著政策解禁,將廈門投資案送到投審會審核,但 由於投資金額太大,當時還引起一些人嚴厲批評羅結「資匪」、「利益輸送」。

面對外界的批評,羅結高分貝地說:「投資廈門,只是一個工業園丁 對兩岸產業規畫與分工的第一步,不是『資匪』,也不是『利益輸送』!我並不那麼在乎錢,這種指控,對我十分不公平!」後來在羅結的堅持和奔走下,加上產業 界紛紛出面為正新發出不平之鳴,終於讓當局態度軟化,在一個月之後同意正新投資案。

除了提早大手筆布局大陸搶占市場外,正新以強勢品牌的姿 態嚴格管理全中國五千多家輪胎經銷商,也是脫胎自正新在台灣設計的制度:採銷售搭配完整售後服務的方式來穩住客源,並嚴格控制價格,避免混亂。其在大陸的 經銷商通路採三階經銷商制模式經營,即使是最末端的小輪胎店老闆,都知道正新的批發價格,讓這些小老闆都願意與正新做生意。

除了AM市場︵ 售後維修通路︶外,正新也積極在大陸爭取OE︵原廠委託製造︶的訂單,目前已是上海通用、福特江鈴、四川豐田、南京FIAT、江蘇悅達及蘇州金龍、吉利汽 車等大陸整車廠主要供應商。其中上海GM通用汽車更已全數採用正新輪胎,其餘車廠也都有意提高對正新的採購比重。

經過二十年的布局,正新在大陸從一座廠擴增到五座廠,日前更宣布將在重慶投資三千萬美元設立新廠搶攻西部市場,法人預測,正新有機會打入年產量達二百萬輛汽車的長安汽車集團供應鏈。

權力平衡

二子二女各擁領土、勢均力敵如今四輪大胎、二輪小胎加起來,大陸正新每日的生產量達一百萬條,堪稱是中國的輪胎王,如今中國的營收已占正新集團營收的七成,未來隨著中國車市的爆發成長,正新將有如踏上風火輪狂飆。如果沒有羅結在二十年前的大膽決策,就不會有今天的成果。

羅結奮鬥了近六十年,才建立正新的輪胎帝國,雖然行動不太方便,但是羅結依然堅持每日一早到員林總部上班,是台灣最勤奮的董事長之一。雖然在全球七十幾個國家擁有工廠、銷售據點,但重大決策在經理人研究評估後,還是由羅結做最後定奪,至今他仍掌握著正新的經營方向。

關於第二代,羅結不採王永慶的信託模式,也不用國泰蔡萬霖的相互持股模式,而是選擇家族權力平衡模式。羅結育有二子二女,大兒子羅明和性格不羈,因此集團經營大任集中在次子羅才仁、長婿陳秀雄和次婿陳榮華身上,號稱正新三傑。

其中陳秀雄早年從中油基層幹起,進入正新後一路跟在羅結身邊,打拚事業長達三十年,對於工廠基層事務十分熟稔,因此當集團前進大陸時,陳秀雄就受命為先鋒部隊,負責廈門廠。

陳榮華是眾子婿中學歷最高的,台大經濟系畢業後,又攻讀交大EMBA,是品牌、行銷、管理的長才,目前被安排留在台灣掌管總部,以及擘畫全球投資、品牌行銷大策;至於次子羅才仁則是研發專才,駐守品項最高階、競爭最激烈的大陸昆山廠。

有趣的是,看似被邊陲化,與接班絕緣的羅明和,卻擁有正新一一%的股權,大幅超越﹁三傑﹂,這樣的安排,巧妙地平衡了二子二女間的勢力。

陳 榮華說,正新有一套大樹理論,也就是放任枝葉自由發展,但卻又被樹幹緊緊牽繫。換言之,正新內部是兄弟登山各自努力,各廠營運自負盈虧,如要擴廠,總部不 辦現增而由各廠的盈餘投資,只是決策最終歸由中央裁定,這種既是地方自治又中央集權的策略,造成第二代的良性競爭,放手在各自的舞台上發揮。

只做一事

用 畢生的精力把輪胎做到最好除了聰明布局,羅結的安內之道也繫於其嚴謹的治軍風格。誠如台灣橡膠公會總幹事陳亞欣所言:「早年羅董沒中風時,每次公會開會, 從不缺席!」他自律甚嚴,早期連星期假日,都還會到工廠查看機器設備的保養情況,每每一談起輪胎,就眉飛色舞。正新一位退休的老員工指出,羅董從來沒有 vocation(假期),連出國搭飛機,別人在閉目養神,他還是利用機艙裡的微弱光源,翻閱工業相關雜誌。而經營事業更講究專心,羅結曾說:「上市公司是讓人投資,不是賭博。」也因此,即使集團實力雄厚,卻沒有任何業外轉投資。

六十年就做一件事,羅結用畢生的精力把輪胎做到最好、最大,法人估計明年正新集團將正式衝破千億元營收大關,早年羅結曾發下豪語:「正新是我一手創造的,希望在有生之年,能夠發揚光大,成為名列世界前茅的國際化大公司!」看來,他已經做到了!

羅結

出生:1925年

現職:正新橡膠董事長

學歷:小學畢業

家庭:育有2子2女

從修車胎廠到輪胎帝國

正新集團營收成長大事紀

從1987年上市至今,正新一路攻城略地,目前已成為營收9百億元、市值超過千億元的輪胎帝國。

1967 年 羅結自立門戶,成立正新,資本額600萬元,員工178人,揭開打造輪胎王國的首幕1971年 率業界之先,打進外銷市場,業績開始第一階段大躍進1974年 擺脫小胎競價束縛,開始生產卡車與汽車用輪胎,是後來能搭上中國汽車大成長的關鍵抉擇1987年 正新股票上市,進入資本市場,羅結由蜜餞小販成為上市公司老闆 集團營收:30億元1989年 羅結以私人名義成立廈門正新公司, 率業界之先西進大陸,為日後成為中國輪胎王走出第一步 集團營收:50億元1993年 於上海近郊昆山設廠生產汽車胎,順利搭上中國汽車業成長之路,從此營運大幅躍升 集團營收:70億元2002年 羅結輪胎帝國版圖伸入東南亞泰國,再搭上東協成長列車,布局更為完整 集團營收:200億元2009年 中國祭出補貼政策,汽車成長力道爆發,成為全球第一大汽車消費國,正新歷經多年產能擴充,營運收成,成為全球第10大輪胎廠,羅結也名列台灣10大富豪 2009年集團營收:900億元

羅結家族位列台灣

第10大富豪

——2009年台灣富豪排行榜排 名 姓名 財產(億美元)1 蔡宏圖(霖園集團) 51 2 蔡萬才(富邦集團) 42 3 蔡衍明(旺旺集團) 36 4 郭台銘(鴻海集團) 33 5 魏應州(康師傅集團) 32 6 林榮三(聯邦集團) 23 7 林百里(廣達集團) 21.5 8 王雪紅(宏達電集團) 21 9 林堉璘(宏泰集團) 19 10 羅 結(正新集團) 15(約相當於483億元台幣)

資料來源:《富比世》

正新躋身全球第10大

輪胎品牌

——全球前10大輪胎廠

排名 品牌 國別 2008營業額

(億美元)

1 普利司通 日 本 234.35 2 米其林 法 國 228.2 3 固特異 美 國 186.26 4 馬 牌 德 國 81 5 倍耐力 義大利 60.03 6 住 友 日 本 48.43 7 橫 濱 日 本 39.76 8 庫 柏 美 國 36.86 9 錦 湖 韓 國 26.93 10 瑪吉斯(正新) 台 灣 26.41 資料來源:Tire Business.com 羅結巧妙部局,兒子女婿各擁天下,勢力均分

羅結

現職:董事長

股權:7.13%

妻:羅黃葉

現職:大股東

股權:10.9%

長子:羅明和

現職:

大股東,為最大單一股東

股權:

11.42%

次子:羅才仁

現職:副董事長、掌管大陸昆山廠

股權:7.67%

妻:邱麗卿

現職:無

子:羅元佑

羅元隆

長婿:陳秀雄

現職:總經理,掌管廈門、天津、廣西廠

股權:1.62%

妻:羅銘鈴(羅結長女)

現職:大股東

股權:3.22%

子:陳柏嘉、陳涵琦、陳涵馨

次婿:陳榮華

現職:正新總經理,掌管台灣、泰國、越南廠及台灣營運總部

股權:0.73%

妻:羅銘釔(羅結次女)

現職:監察人

股權:3.64%

子:陳秉豪、陳麗榛、陳季盈兩岸三地最大輪胎帝國的全球布局

天津廠 天津大豐

地點:天津市北辰經濟特區

成立時間:1994年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產機車及自行車外胎,2009年日產能為9萬條

上海廠 中國正新

地點:江蘇省昆山市

成立時間:1993年

主要負責人:羅才仁

概況:生產轎、貨車輻射層外胎,為大陸各廠中品項最高規,2009年日產能為5.2萬條

海燕廠 廈門海燕

地點:廈門市海滄特區

成立時間:2001年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產卡、客車輻射外胎,2009年日產能為6000條

廈門廠

廈門正新

地點:廈門市杏林鎮

成立時間:1989年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產自行車、卡車及機車外胎,為正新在大陸第一座廠,2009年日產能為31萬條

廣西廠

正新實業

地點:廣西省欽州市

成立時間:1998年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產各式車輛內胎及輪胎半成品,2009年日產能為50萬條

泰國廠

泰國正新

地點:泰國

成立時間:2002年

主要負責人:陳榮華

概況:進軍東協、印度的據點,生產轎、貨車輻射層外胎,2009年日產能為3.7萬條

越南廠

越南正新

地點:越南

成立時間:2004年

主要負責人:陳榮華

概況:生產機車外胎,2009年日產能為1萬條

台灣廠

台灣正新

地點:台灣彰化縣大村、溪州、花壇一帶

成立時間:1967年

主要負責人:羅結、陳榮華概況:含總部以及五座工廠,產製各式車胎,2009年日產能為15萬條
 



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追隨蔡萬霖 農家子弟寫下致富傳奇 張調 不向銀行借錢的地產南霸天

2010-01-25  今周刊 




在南台灣,皇苑的郭敏能、京城的蔡天贊和國揚的侯西峰是台面上的A咖建商,但台北人總是忽略了實力不容小覷的鼎宇董事長張調。早年受蔡萬霖栽培,成為身價近億元的上班族,後來又成功創業,締造了稱霸高雄的豪宅帝國。低調的張調,有著不低調的人生際遇??。

撰文,李建興對於一樁案子動輒投資上億元,一年往往得砸下數十億元的建築業來說,不向銀行融資借款,簡直是天方夜譚。但就是有人這麼夠實力,能打破這項被視為理所當然的慣例。這位實力不容小覷、但行事低調的天王級人物,就是鼎宇建設董事長張調。

對 台北人而言,張調或許只是名不見經傳的人物,但在高雄,他是名副其實的天王。就拿在當地屢創高價的黃金地段──美術館特區來說,張調不但曾在區內擁有數萬 坪的土地,合計推過一萬多戶的案子,是案量最大的建商,就連每坪單價動輒超過高雄市新屋平均行情四到五倍的面美術館第一排豪宅,鼎宇也擁有四個建案,稱之 為「高雄豪宅的第一推手」,一點也不為過。

然而這位低調的人物,最令人驚歎的還是在於雄厚的財力。張調在台北、台中、台南和高雄四大都會區,不但擁有為數可觀的土地和房子,而目前手上握有開發案或地產,件件不借貸,全是自有資金購下的。

很多人以為,能不和銀行打交道,掏出上億元資金「自給自足」地完成購地開發,要不是富豪之後,就必定有金主奧援。但張調的出身,卻是平凡得可以。

致勝關鍵一

勤 作筆記 扎實打好基本功三十六年次的他,生長於雲林縣土庫鎮務農家庭,其實是家徒四壁的「庄腳囝仔」,然而自小就愛念書,考高中時銜著全村人的期待赴台北參加聯 考,擠進了成功高中,大學又考上了國內建築界最高學府成大建築系,更在研究所時期順利取得建築師執照,從此和房地產界結下不解之緣。有別於一般成功人士有 著豐富的閱歷,張調從畢業後卻只待過國泰建設,這一待就是十九年,直到四十五歲才自立門戶,創立了鼎宇。

而令人納悶的是,一個經驗單純、年 近半百才創業的平凡人,何以造就了今日的豪宅王國?「只能說,張董『內斂的機智』,是造就他一路從農家子弟變身地產大亨的關鍵。」高雄市建築開發商業投資 公會總幹事林佩樺,一語道破張調的致勝之祕:低調卻又擇善固執,不好大喜功又能精準拿捏投資尺度。

沒有顯赫家世作為後盾的張調,很難想像,當他還是國泰建設的員工時,憑著一介上班族就已經累積上億元的身家,為日後創業奠下深厚的基礎。雖然他總是念念不忘當年國泰集團創辦人蔡萬霖的知遇之恩,但看在十多年前擔任蔡萬霖貼身祕書,現為「張(調)夫人」的鼎宇建設副總經理蔡淑貞眼中,卻認為先生的聰明與用功,才是他在職場上平步青雲的主因。

一九七三年,國泰任用了一批成大建築系的高材生進公司,張調只是其中之一,當時大學生珍貴,碩士員工更是稀世珍寶,因此態度難免趾高氣昂。但張調不一樣,從上班第一天起,他就像安分守己的小學生,每天七點一到,公司門一開就去上班,主管的指導和訓示,以及在案場上學習到的心得,都一一記在筆記上,「同事們一年用不到一本筆記本,而我要用六本!」談起在國泰的日子,張調臉上的線條燃起了光彩。

致勝關鍵二

強化專業 替公司開疆闢土他回憶,有一次,蔡萬霖一早無預警地找了幾位新上任的「碩士員工」看地,要他們用最短的時間評估土地的價值。平常基本功做足的張調第一個交卷,並巨細靡遺地分析該土地的增值潛力,這讓蔡萬霖刮目相看,也成了他躋進國泰核心的關鍵。

在這次的「隨堂考試﹂中一舉成名的張調,自此成了蔡萬霖不可或缺的左右手,也因此,在當時注重職場倫理的國泰集團裡,張調在短短三年就破格升上經理。一九七八年,當國建南下高雄設立第一家分公司時,張調更銜蔡萬霖之命擔任協理,從買地、規畫、推案、銷售一手包辦,甚至後來國建陸續開設了台中和台南分公司,蔡萬霖也不肯假手於他人,讓張調一人同掌三家公司,縱橫苗栗以南及東台灣的開發案,成了集團內領地最大的「諸侯」。

不 過,面對老闆的大力提攜,張調卻也沒讓蔡萬霖失望過。憑著他早年跟在蔡萬霖身邊學得的基本功,再加上實務操盤培養出的靈敏嗅覺,讓他在中南部替國泰獵地開 發時無往不利,目前舉凡高雄的寒軒飯店、民族路和中正路口的荷蘭銀行大樓、台南的大億麗緻酒店,甚至台中七期數筆國泰土地,都是張調當年在低價時購下的精 華地段。

蔡萬霖對於張調眼光深信不疑,幾乎是張調「說了就算!」最經典的就是目前台南大億麗緻酒店和新光三越台南新天地的近萬坪土地,當時還是台南監獄的公有地,一傳出將公開標售,就吸引了新光集團和台南幫的興趣,而國泰更勢在必得,於是蔡萬霖找來了張調和初入公司的 兒子蔡鎮宇、蔡宏圖密商對策。會議中,蔡鎮宇決議要用二十一億元下標,不肯加碼,但張調評估後覺得難以得標,於是直接找蔡萬霖商議,建議以二十六.三億元 寫標,而蔡萬霖才聽了幾句就推翻了先前的決議:「就照你說的,要不為了安全起見,我們直接加到二十七億元好了!」結果一開標,國泰順利得標,更絕的是,第 二標二十五億八千萬元,與張調原本的建議價,極為接近,差不到二%。

或許因為神乎其技的精算,讓張調受到蔡萬霖極佳的「差別待遇」。一位在 國泰時期一路跟隨張調至今的貼身幕僚即表示,一九八○年代,時任副總的張調在中南部成績斐然,其中在高雄,讓國泰一年就占了市場四成的推案量,讓蔡、張之 間「焦不離孟、孟不離焦」,蔡萬霖每天都要聽到張調的報告才會放心。

有一回,張調因為忙碌而沒打電話給蔡萬霖,沒想到蔡萬霖忍不住主動來電:「你沒打來,我會很不習慣吔!」更有趣的是,蔡萬霖還曾當著眾人之面,對剛進公司見習的蔡宏圖說:「我看你直接搬一張桌子到張調對面學好了!」

致勝關鍵三

恪 守建言 投資先保本再求獲利在大老闆的極度重用下,張調在還是上班族時就累積了可觀的財富。他透露,當時國泰給予高達七百萬元的天價年薪,是一般高階公務員的十 倍,目前跟隨他的司機,就是當年在國泰時期蔡萬霖配置給他的專用司機。甚至據說,在張調離職多年後,蔡萬霖在晚年還曾請人匯了一大筆錢給他,說是要感念張 調當年立下的汗馬功勞。

然而在事業如日中天之際,一九九○年代,年逾四十的張調卻心生自立門戶之意,蔡萬霖自是無法割愛,辭呈一壓就是半年,後來在張調堅持下,才勉為其難地放他單飛,而當年臨走之際,蔡萬霖的一番告誡,也成了張調經營事業的座右銘,是日後鼎宇立足業界的關鍵。

當時蔡萬霖語重心長地說:「有多少實力做多少事,不要貪快、貪多,但既然做了,就要做到最好。﹂蔡萬霖的話,張調聽進去了,因此從九二年創業至今,他從購地、開發,能用自有資金就絕對不融資,就連鼎宇股份,張調也盡可能獨資,如今他一個人就占了七成股權。

正因為不做危險性的槓桿投資,於是即使鼎宇成立之初的一九九○年代,歷經了房產界的大崩盤(以九五年來說,高雄市的建商有一千多家,但到了二○○○年時只剩下一百五十家),但鼎宇不但保住了命脈,更趁勢坐大。

致勝關鍵四

要 求極致 不吝成本只求高品質而除了保本的財務操作外,張調從客層定位、設計、選地樣樣講究極致化品質的操作,更是造就鼎宇能勝出的主因。張調有句名言:﹁沒有比較 好、比較差,只有最好與最差!﹂以目前銷售九成、成交價飆至每坪四十多萬元的﹁美術之星﹂來說,當時設計團隊原本基於最大利得,把規定的六成建蔽率全部都 設計為建物,只留四成的空地,但張調臉一沉,只說:「這哪像豪宅?」於是一聲令下,留下了七成六的空地作為綠地和公共空間,只用了二四%基地作為建地。

而在二版的設計圖中,原本仿照台北帝寶採U形設計,但又被張調否決。他認為,「U形排列,住戶沒有隱私,也不叫豪宅!」於是最後改採﹁ㄣ﹂字形,以確保隱密性。甚至為了怕住戶受干擾,張調更忍痛犧牲了一樓店面改為公設,「這一差,就少賺了十億元。」鼎宇建設總經理黃輝雄說。

對於一般住宅的品質,張調更是在設計上錙銖必較。鼎宇的建案向來強調「無鐵窗」優質住宅,因此即使十五年前,鐵窗文化仍盛行,有一回建案內某位新進住的住戶花了四萬元在房子內裝好了鐵窗,張調居然登門拜訪,和住戶協調,最後用七萬元補貼讓住戶願意拆窗。

近乎苛求的堅持,使得「鼎宇出手,有口皆碑」已成了高雄房產界的共識,包括中鋼前董事長郭炎土、永記造漆的張家、光陽機車的柯家等高雄商界聞人,都是鼎宇的住戶。據了解,高雄的建商只要沒住在自家建案中的,大概有九成都是鼎宇的住戶。

從蔡萬霖的知遇之恩,到創業後的自我要求,這位低調內斂的地產大亨,就誠如高雄市建商公會理事長陳武聰所言,「他用『沉穩的機智』打了一場高調的勝仗!」

無心插柳 隨公司而富

張調蓋豪宅也買豪宅

張調早年在國泰時期購地推案的經驗,除了替公司立 下不少汗馬功勞外,早年國泰的開發案,張調也會看準行情自掏腰包投資。以1980年代國泰在台中向上南路的建案來說,在預售時原本張調為了刺激信心,身先 士卒花了450萬元買了兩間店面,沒想到等到完工交屋時,就飆到了3800萬元。而諸如高雄文化中心、台北國父紀念館附近,都有張調隨公司而富的投資痕跡。

而創業後,張調也看準了高雄美術館的保值性,因此每個建案他也會留下幾戶,投資兼保值。就以美術館第一排來說,他保留給自己、太太和四個兒女的豪宅就多達十多戶,使其不僅是美術館的推案王,更是戶數最多的豪宅屋主。

張 調

出生:1947年

現職:鼎宇建設董事長

學歷:成功大學建築研究所

經歷:國泰建設副總經理

高雄市建築公會理事長

鼎宇建設

成立時間:1992年

推案類型:大樓為主

推案地區:高雄市鼓山區、左營區

資本額:3.5億元



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閩商成就民商傳奇 天曉


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中環妍語:閩商成就民商傳奇2010/02/10
金融海嘯以來,不少人在談論「國進民退」的問題。國家的4萬億元振興計劃,說是促進了國企吞併民企;銀行放寬貸款,又說是導致國企繼續「水浸」而民 企乾枯。這些言論,令漸露曙光的經濟蒙上了一層陰霾。我最近出外公幹時覓得一處好地方,卻是個「國退、民進」的好模範,就是福建泉州。

泉 州被稱為古代海上絲綢之路的起點,這沒有廈門哄鬧的遊客群,也沒有省會福州豪邁的高樓,市中心的大街保留有清真寺和牛肉檔、天主教堂和咖啡座。這個遠離首 都的泉州,一直沒有甚麼大國企以此作為據點,更沒有甚麼礦金等天然資源。但這的稅收收入、用電量等指標目前卻已高踞福建省首位,0七年GDP剛逾 2,000億元(人民幣下同),0九年超過3,000億元,來勢洶洶。在這舉足輕重的鞋履業,從以往只會替海外品牌來料加工到建立自己的品牌,從閩一小城 鎮開始到建立覆蓋全國的宣傳與銷售網絡,憑藉這門從小村落走出來的紮實工夫,現在這從拖鞋、運動鞋以至皮鞋,舉目皆是。


許氏大姓 光大民企
我聽說這有一座清源山,山中有老子像,席地而坐,其由來、年份至今竟無人知曉,記載說是「石像天成,好事者為略施雕琢」,我便趁著有幾個小時空閒, 慕名參觀。游畢,朋友又領我向後山進發,拾級而上,四顧鬱鬱,耳邊啼聲不絕,頗有古人登高之韻。未幾,幾座明朝時的祠堂出現在眼前,其中一座為「許家 祠」,熟悉福建的朋友可能知道,許氏正是福建人的大姓。來到這,我赫然發現,許氏更是著名民企企業家的大姓。

祠堂並不華麗,卻有著無數許氏族人留下的簽字,根據族譜每一個輩份排列得井然有序。祠堂捐贈人的芳名壁上,帶頭的是4個香港人並不陌生的名字:許榮茂、許連捷、許健康、許景南。追根究柢,這4個名字的背後是4個閃亮的品牌和幾百億元的市值:世房(
00813)、恆安(01044)、寶龍(01238)、匹克(01968)。

炒股的朋友應該對這幾個名字有著頗深的情意結。世房是全國房地產的十大品牌;恆安這個婦幼用品製造商近5年來締造了股價的神話;寶龍和匹克都是克服了經濟危機,去年咬緊牙關成功上市的民營企業。


刻苦打拚 重視傳承
在這竹林深處的古祠,竟然與國家改革開放下民營企業的崛起聯繫在一起,背後確有著深層次的客觀與主觀因素。泉州位處邊陲,又與台灣為鄰,國家基於戰 略考慮一直沒有很大的經濟投入,但這卻為民企提供了很大的發展空間,加上福建人「愛拚才會贏」、刻苦耐勞的創業精神,從來料加工到建立品牌,從閩到港進入 資本市場,再也不是偶然。

中國人有一句話「富不過三代」,這也是很多民營企業家從創業到守業須面對的挑戰。尤其民企的冒起往往有著創業者 很深的個人烙印,如何讓公司從一個家庭變成一家專業管理的企業,一直備受關注。近年投資者也看到一些民企由於繼承問題,或創辦人去世或家族紛爭,突然面臨 倒閉的危機。

由於閩人特別重視家族傳承的理念,加上自己以前沒有很好接受高等教育的機會,往往提早開始培養下一代的企業繼承人,以保家業。仔細看在這古祠崛起的四大民企家,不難發現他們的第二代都已掌控公司的業務,繼續著閩商、民商的成功傳奇。

(妍宇)

妍宇,《香港華爾街的孩子》作者,畢業後一直在香港的華爾街工作,現任職跨國投行,卻始終是不折不扣的狂想一族:游走在城市之中,沉睡在字行間。


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我們公司有5分3的閩商性質。且看能否成就傳奇?!



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身價超越郭台銘 台灣真首富 林堉璘傳奇


2010-03-08  今周刊





2月25日,林堉璘出手標地!他的三房太太邱寶慧以每坪602.73萬元、總價7.31億元天價,標下宋楚瑜父親的官舍,驚動地產界。

林堉璘手握全台最精華鑽石級土地,經過《今周刊》委請港商戴德梁行專業鑑價,這位全台地王,身價赫然超過鴻海郭台銘,他才是台灣正港的首富!

撰文.劉俞青 攝影.聶世傑、陳永錚 研究員.黃筱雯除夕夜,二月十三日的晚上十一時整,這是家家戶戶團圓的時光。但位在台北縣蘆洲得勝街附近的湧蓮寺外頭,早已人聲鼎沸,因為當地的居民都知 道,每年此時,宏泰集團的大家長林堉璘,都會以湧蓮寺主委的身分,親自率領五個兒子,來到這裡插頭香,祈求地方平安、生意順利。

平地起高樓

從蓋﹁販厝﹂起家到打造﹁帝寶﹂但今年顯然不太一樣,不僅湧蓮寺內的上香民眾比往年來得多,林堉璘的臉上也流露出滿意地笑容。因為過去一年,台灣的土地價 值飛漲,手上握有全台最精華土地的林堉璘,也隨著身價暴漲,甚至超越鴻海董事長郭台銘,儼然成為﹁台灣新首富﹂。

但這位﹁新首富﹂眼裡沒有一絲驕傲,他依然按照三十三年來的慣例,在除夕夜晚上十一時,驅車來到這座香火鼎盛的湧蓮寺上香。

蘆洲當地的民眾都知道,這是﹁林董仔的財神廟﹂。

說是﹁財神廟﹂其實並不過分,因為林堉璘在湧蓮寺當了足足三十三年的主委兼董事長,這三十三年來,宏泰集團早已不是當年那位在三重市、蘆洲一帶蓋﹁販厝 ﹂(便宜平價住宅)的小建商。如今,台北市仁愛路、建國南路路口高高矗立的台灣第一豪宅﹁帝寶﹂,是宏泰集團近年來的代表作,而林堉璘目前的身價也像帝寶 一樣,穩坐台灣第一的寶座。

一般坊間的富豪排名,多是以股票市值作為計算基礎,卻忽略個人土地資產的計算,尤其在房地產飛漲之際,極易成為價值計算上的疏漏。例如林堉璘名下雖有宏盛 建設為股票上市公司,但由於重要的土地幾乎都不在宏盛名下,因此在國內的富豪排名上,﹁林堉璘﹂三個字,始終未能名列前茅。二○○九年的︽富比世︾雜誌 (Forbes)台灣富豪排行中,他才名列第九,但真實的狀況並非如此。

更上層樓

身價早已凌駕科技、金融產業大老為此︽今周刊︾歷經二個月時間,搜羅宏泰集團名下長期持有的所有土地,再委由專業的地產鑑價機構港商戴德梁行,並諮詢信義 房屋、台灣房屋及永慶房屋三大仲介機構重新以市值鑑價,赫然發現,近年來在台灣房地產價格﹁驚驚漲﹂的帶動下,宏泰集團的資產增值幅度驚人,如今林堉璘資 產總值至少高達一四三一.六五億元,相較之下,如果以二月底的收盤價計算,鴻海集團總裁郭台銘的身價約為一三九二.五四億元,林董的身價猶在郭董之上。稱 他為「台灣真首富」絕不為過。

而且,這樣的計算顯然還有不少遺珠之憾,因為根據了解,林堉璘還有許多私人轉投資的土地,未在這次的計算之內,包括近幾年來在台北縣新店推出﹁湯泉﹂、﹁ 玉上園﹂等大案而聲名大譟的寶路建設(或稱之湯泉團隊),以及對外以家美建設董事長蔡竹雄為首,實則以林堉璘為主的寶徠建設等等,都屬林堉璘資產的一部 分。不過,即使如此,林董近幾年的身價也早已扶搖直上,凌駕於台灣許多科技、金融產業大老之上。

二月二十五日,這位真首富再度出手標地!財政部國有財產局標售台北市建國南路一段,前省長宋楚瑜住過的國防部宿舍,得標人邱寶慧以每坪六○二.七三萬元、總價七.三一億元得標,這位邱小姐不是別人,正是林堉璘的三房,而林堉璘當然就是幕後操盤人。

據房地產資深人士估算,這塊土地位在仁愛路的﹁帝寶﹂與信義路的﹁勤美璞真﹂兩大豪宅之間,地理位置很好,加上過去官舍土地釋出,推案皆百分之百達陣的紀錄,未來規畫以立於不敗之地。

關鍵五年

相中明星地段 直取地王心臟林堉璘能有今日財富實力,絕非如一般建商炒作地皮而來。一位跟隨林堉璘多年的老臣透露,和一般資本家不同的是,林堉璘一生賺進的驚人財富,關鍵是在民國七十三年至七十八年的五年內,拍板決定的幾個重要決策,頗具傳奇色彩。

而這個傳奇的奠基點,則來自於全台的﹁地王心臟﹂︱︱信義計畫區。如今漫步在信義計畫區,沿著松壽路的﹁紐約紐約﹂百貨,一路走到隔壁的﹁威秀影城﹂,接 著是﹁NEO 19﹂大樓,再左轉到松仁路上的群益金融大樓(交易廣場二號)、及隔壁的交易廣場一號,這整個丁字路口,步行大約五到八分鐘,總計一萬一千多坪土地,唯一 的地主,正是林堉璘。

如果說信義計畫區是全台北市心臟,那麼這塊﹁寶地﹂無疑就是﹁心臟中的心臟﹂,尤其有一○一大樓加持後,這塊土地更是閃耀著如鑽石般的光芒,全台北市民無論逛街、購物、看電影,甚至是上班,幾乎都與這塊土地有關。

值得一提的是,當年的信義計畫區,在開發之前,不過是一片稻田和荒蕪之地,任誰也想不到,如今成為台北市最貴的地段,不但商業發達、百貨公司林立,也是全台北市豪宅的集中地。而林堉璘早在二十年前就相中了這個未來的﹁鑽石寶地﹂。

民國六十幾年至七十年間,林堉璘的宏泰集團在三重市、蘆洲一帶興建大量的販厝出售,在當時台灣經濟起飛的年代,賣這種房子,興建期短、毛利又高,短短幾年的時間,就為林堉璘打下不錯的基礎。

抓住重劃區

報酬率十倍至百倍 奠定首富基石民國七十年開始,台北市的土地開始進入都市計畫,大量重劃區開始研擬、規畫,敏銳的林堉璘嗅到了商機,開始跟著政府政策的規畫走,拿著賣販厝 賺來的現金大量購地。他認為重劃區之所在,就是商機之所在,靠著這個概念,民國七十三年,買進大直重劃區上,包括如今的薇閣汽車旅館、典華飯店及遠東愛買 等共計八五○○坪土地,根據本刊多方了解,林堉璘當時買進大直重劃區土地的價格,約當一坪兩萬元,總價僅僅一億七千萬元。

當時的兩萬元有多大?如果以當年基層公務人員月薪大約六千元計算,不過三個月薪水多一點,換算成如今的物價,最多不會超過二十萬元,換算總價也不超過二十億元,如果和戴德梁行重新鑑價後的市價大約二五○億元相較,二十六年的時間,﹁實質報酬率﹂超過十倍。

過了三年,林堉璘又出手,買下當時還是一片眷村用地的﹁松基一村﹂六千多坪土地,也就是現在位於台北市敦化北路、民生東路路口的﹁宏泰世界大樓﹂與﹁宏泰 世紀大樓﹂兩棟指標性大樓。宏泰內部人士表示,當時還是前中華賓士董事長劉玉波先介入,後來因故未能買下來,林堉璘才後發先至,收購整合成功,每坪單價和 大直土地買價差不多,也在每坪兩萬元左右,和現在戴德梁行重新鑑價後的市價三五○億元比起來,同樣有超過百倍以上報酬率。

根據透露,這塊地至今仍是這位一生浸淫房地產的全台地王,最得意之作。

從民國七十三年起的五年之內,台北市許多土地進入重劃,林堉璘看準趨勢,幾乎一路都在買地,土地只進不出,直到民國七十八年買到了信義計畫區,成為扭轉林堉璘一生的關鍵,也為今日的首富地位,奠定穩固的基石。

有了這塊﹁寶地﹂在身,有如﹁黃袍加身﹂,是林堉璘坐穩全台首富的基石,曾有友人提醒林堉璘,﹁只要這塊土地不賣,無論誰來插旗(執政),就算是共產黨來 了,你都是贏家。﹂林董當然不會不懂這個道理,才會穩穩抱住這塊土地二十年不賣。據了解,民國七十八年,林堉璘慧眼獨具,僅以每坪大約十萬元、一萬一千坪 共十餘億元的價錢,在些許的爭議與紛擾中買下這塊土地後,如今房價驚漲,根據戴德梁行的估價,至少六百億元,當年一坪約十萬元買進,如今每坪已高達六百萬 元,但總經理顏炳立強調,﹁這只是一塊、一塊土地加起來的價格,如果是整塊大面積一起出售,天曉得?只能說肯定是天價。﹂土地價值從十餘億元到如今至少六 百億元,市場人士戲稱,林堉璘這筆投資早已是﹁新台幣變歐元﹂。

長期養地

耐住寂寞不躁進、等待時刻才出手林堉璘出手時,當時的信義區已經重劃完成,也就是俗稱的﹁肉地﹂,根據宏泰集團內部一位跟了林堉璘多年的老臣表示,主動上門來表示過對這塊地有興趣的人,﹁足以把門檻踩平﹂,但林堉璘打定主意,﹁不賣就是不賣﹂。

事實證明,林堉璘對趨勢判斷正確,出手更是精準,更重要的是,﹁咬到之後絕不輕易鬆口﹂,堅持下去,才有今日的財富。

根據戴德梁行的鑑價,光是民國七十三年至七十八年間所買進的三大區塊土地,包括敦北民生、大直與最重要的信義計畫區,當時的買入總成本不到二十億元,但如 今市價就高達一千二百億元,幾乎讓林堉璘立於不敗之地。十多年前,林堉璘曾向友人表示,當時宏泰集團每年租金收益已高達三十億元,等於一年回收一.五個資 本額。

即使地產人士估算,近年來台灣的租金收益增幅遠遠不若房價的增值,但林堉璘的口袋深度,仍然令人不敢輕忽。

和一般建商大不相同的是,林堉璘只買地,卻不急著開發,顏炳立說,﹁這得有兩大要件,一要口袋夠深,二要是精華重地﹂,以大直土地為例,從買進到著手計畫 開發,中間至少閒置十年,十年期間,要耐住寂寞不躁進,等待精準時刻才出手,﹁林堉璘其實是土地投資人,不是一般建商﹂。

積極開發

看準郊區土地、景氣谷底反轉推出但精華土地畢竟有限,即使不躁進,然而陸續釋出後,﹁好貨出光﹂,林堉璘的操作手法也跟著改變,他不再長期養地,最近十 年,林堉璘的目光開始轉向郊區的大面積土地,而且積極開發。市場聲名大譟的﹁湯泉﹂一案,在新店郊區買進數萬坪土地,在景氣谷底反轉之際推出,漂亮結案, 至今被房地產人士稱之為﹁湯泉奇蹟﹂,根據林董向友人坦承,﹁湯泉幫我賺進一百億元。﹂林董的出手沒有停歇,三年多前,他又一次大舉出手,買進淡水新市鎮 的土地,宏泰集團名下共買進四萬三千多坪淡水的土地,而如果連同林堉璘個人相關的寶路建設等共計買進七萬坪,目前﹁台北灣﹂等已經陸續開始推案。根據市場 人士估計,如果淡水的土地逐步完成開發,林堉璘在淡水賺的錢,﹁絕對不會比湯泉少﹂。而林董最近一次出手,則是三房邱寶慧以天價標下前省長宋楚瑜住過的舊 舍。

和台灣早期的商界聞人一樣,多金的林堉璘也多情,他正式納入族譜的共有三房太太,總共為他生下五子四女,林堉璘一視同仁,無論兒子、女兒或是大房、二房、 三房,每個小孩都在帝寶擁有一戶,如今林堉璘自己為家族在帝寶保留十二戶(亦有傳言還有更多),這也是為人父的林堉璘疼愛子女的一面。

但只要是宏泰員工都知道,在教養上,林堉璘絕對是﹁嚴父﹂,即使早已長大成人,但只要提到爸爸,每個小孩都是正襟危坐,不敢有絲毫放鬆。

林堉璘在家中無比威嚴,據透露,在林家餐桌上,林堉璘沒有拿起筷子之前,大家都不敢開動,即使開動,也必須是林堉璘筷子掃過的那盤菜,其他人才可以跟進夾菜;如果吃到一半,林堉璘突然想起什麼事情,開口說話,所有人一定立刻全部放下筷子,專心傾聽爸爸的教誨。

而早期孩子們赴美讀書,遇到寒暑假回台,進林堉璘辦公室報告,只要稍微衣著不整,如少扣一個釦子等,門外立刻可聽到高分貝訓斥聲。從此以後,要進董事長辦公室前,祕書小姐總會提醒﹁衣服要穿好﹂。

教子嚴格的林堉璘,對待員工就寬厚許多,只要是宏泰蓋的房子,員工可依﹁底價打九五折﹂購買,而只要課長以上層級,買車分期付款,﹁公司、個人對半付款﹂。

林堉璘曾對家人說,我們可能有十家公司,每家公司只是我們心裡的十分之一;但對員工而言,工作卻是他們的百分之一百,當然要用心對待員工。

對於員工,林堉璘有一番獨有的看法,他常教子女說:﹁要會用人,要會用鼇(ㄠˊ,意指能幹的人)人,要把人用鼇(把部屬變得能幹之意)﹂,意思是在教育員工的過程中,得鞭策自己,要有識人之明、用人之能,才能﹁把人用鼇﹂。

民國二十五年出生的林堉璘,今年已經七十四歲,雖然帝寶已經完工交屋多時,但他自己並未搬進帝寶,至今還住在宏泰世紀大樓的頂樓、宏盛建設的樓上,問他為 什麼?他說:「習慣了,方便就好。」每天早上十時,林堉璘走下樓,就等於進辦公室開始上班;這幾年逐漸交棒之後,他一周會有三、四天出現在淡水球場打高爾 夫,到了晚上,酒量很好、喜歡小酌的他,常會現身宏泰民生大樓地下室的台北聯誼社內吃飯喝酒,有時還請那卡西來伴奏唱歌,生活恬淡有味。

看好房價

目前只是穩定 ﹁可能還會更高﹂林堉璘算是國內第一代的企業家,低調、嚴厲,是其一貫的特色,但除此之外,林堉璘目光精準、腦筋靈活,對當前資訊的蒐集、媒體的報導十分 注意,尤其具備房地產業對土地取得成本、建造成本的精確計算;早期幾筆土地的取得,其實都有灰色空間,但林堉璘拿捏得當,全身而退,頗懂得﹁富貴險中求﹂ 的箇中道理。

二月二十五日,林堉璘再次出手,以高價標下精華區土地,用行動證明這位台灣地王仍看好台灣的房市後勢;早在今年一月底,宏泰集團尾牙,林董也曾對員工發表 看法,他說,目前的房價﹁只是穩定而已,可能還會更高﹂,在如今能見度不高的房市走勢中,林董的動作與見解,或許已經為台灣房地產的下一步,指出方向。

年年插頭香 林董仔的「財神廟」嚴格說來,台北縣蘆洲得勝街上的湧蓮寺不僅是林堉璘的財神廟,其實更是在此發跡的「三重幫」財神廟。

台灣早期有名的地方派系,最早從蘆洲發跡,後來才轉進三重市發展的「三重幫」,最早是從林堉璘的父親林建生經營碾米廠開始,後來由林堉琪、林堉璘、林榮三兄弟和其姊夫陳萬富接手,由於三兄弟陸續在國內地產界大放光芒,才被冠以三重幫之名。

如今只要一走進湧蓮寺,就會看到牆上用金漆刻寫著「林謝罕見捐款二百萬元」的字樣,林謝罕見是林堉璘大哥林堉琪的妻子,也是宏國集團大家長;而寺內佛像背後的牆壁上,也寫著林堉璘另一位弟弟、聯邦集團董事長「林榮三重建本廟」等字,足見三重幫對湧蓮寺的付出。

但自從民國66年之後,林堉璘任主委兼董事長,至今33個年頭,比起其他兄弟,林堉璘更是出錢出力,維護這座財神廟。根據總幹事鄭瑞銓表示,即使事業體龐 大,「但林董幾乎每個月都會撥空來廟裡開委員會」,而每年除夕夜的11時整,林堉璘更是一定親率兒子,到廟裡上香,33年來風雨無阻,從未間斷。

不少蘆洲民為了能沾染到林堉璘的好財氣,也會在除夕夜在寺外等待林董的到來,供奉觀世音菩薩的湧蓮寺逐漸成為蘆洲重要信仰中心,而林堉璘主掌下的湧蓮寺提供蘆洲當地免費公車、設立圖書館等,一路以來盡心盡力,也成為蘆洲地方上的佳話。

林堉璘身價超越郭台銘

林堉璘身價

持股(%) 價值(新台幣億元)土地 100 1317.74 安泰商銀 40 62.89 宏盛建設 50 51.02

總價值 1431.65

郭台銘身價

持股(%) 價值(新台幣億元)鴻 海 11.44 1246.57 鴻 準 1.17 11.288 群 創 6.99 103.74 廣 宇 2.40 5.62 富士康 8.23 19.12 信義富邦 300坪 4.7 鴻禧山莊(別墅) 200坪 1 徐州路舊公寓 80坪 0.5

總價值 1392.54

林堉璘養地26年有成之五大黃金地段

——信義計畫區

交易廣場一 (B3)

購入時間:民國78年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:2591坪

目前市價:126.57億元

交易廣場二 (B4)

購入時間:民國78年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:2616坪

目前市價:79.01億元NEO 19 (A19)

購入時間:民國78年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:1692坪

目前市價:101.57億元威秀影城 (A16 A17)

購入時間:民國78年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:2629坪

目前市價:170.99億元

紐約紐約 (A14)

購入時間:民國78年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:1664坪

目前市價:124.8億元林堉璘養地26年有成之五大黃金地段——大直、士林、淡水、敦化民生

淡水淡海段

購入時間:民國96年

購入成本:15萬元/坪

土地面積:20352坪

目前市價:34.4億元

淡水新市段

購入時間:民國96年

購入成本:15萬元/坪

土地面積:22729坪

目前市價:51.6億元

宏泰世界

購入時間:民國73年

購入成本:2萬元/坪

土地面積:2068坪

目前市價:

119.4億元

宏泰世紀

購入時間:民國73年

購入成本:2萬元/坪

土地面積:1950坪

目前市價:

78.06億元

典華飯店

購入時間:民國76-78年

購入成本:2萬元/坪

土地面積:1618.1坪目前市價:41.22億元

薇閣汽車旅館

購入時間:民國76-78年

購入成本:2萬元/坪

土地面積:3236.1坪目前市價:90.35億元

士林特力屋

購入時間:民國87年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:4575坪

目前市價:

93.25億元

遠東愛買

購入時間:民國76-78年

購入成本:2萬元/坪

土地面積:3759坪

目前市價:111億元

鑑價機構:戴德梁行

整理:黃筱雯

營建起家跨足金融——林堉璘的企業王國

營建類

宏盛建設(上市)

董事長:張根籐

資本額:55.6億元

宏泰建設

董事長:林堉璘

資本額:2.07億元

助群營造、

堉寶建設…等

金融類

宏泰人壽

董事長:周國端

資本額:73.4億元

群益證券(上市)

董事長:陳田文

資本額:161.1億元

群益期貨(上櫃)

董事長:孫天山

資本額:61.5億元

安泰商銀(上市)

董事長:丁予康

資本額:195.8億元

整理:黃筱雯

購地心法 地產界「老先覺」 心中自有一把穩定的尺 軸線買地學 成功率百分之百




四年多前,︽今周刊︾採訪團隊曾經專訪林堉璘,記者問他最看好哪塊區域未來發展,他回答:﹁大直、內湖、南港﹂。這位老先覺四年多前看似隨意的回應,如今市場印證,一字一字,有如千金難買的投資箴言。

撰文‧劉俞青

林堉璘買地、養地成為首富,其實他的心中有個不敗的祕密,根據跟在他身邊超過二十年的人士透露,林堉璘喜歡沿著台灣西部的地理軸線買地,從新莊、內湖、淡水到士林,都不脫這個基本原則,至今成功率百分之百。

林堉璘的想法是,所有的政策、交通運輸,長期一定會沿著此軸線開發,所以沿著軸線買準沒錯!

要和林堉璘學買地,不是容易的事。這位人士觀察多年分析,最困難的不是口袋深淺問題,而是個性。

林堉璘平常和朋友吃飯、喝酒時很隨和,回到家裡教育子女則很嚴格,但無論是輕鬆還是嚴格的一面,﹁其實都沒有碰觸到他內心極穩定、極穩定的一把尺。﹂就是 這異於常人的穩定性格,讓林堉璘買到一塊又一塊的好地,都能長抱不放,無論外在環境如何轉變,絲毫不會動搖他心中那一把穩定的尺。

地王絕學一:凡事講求平衡選對地方、做好規畫 就有利可圖舉例來說,這麼多年來,他一直深信並且奉行這套軸線買地學,一方面,從市場經驗不斷印證他的想法正確,二方面他對自己在地產上的心得,有著絕對信心。

又例如他也常跟員工說,都市更新只是賺小錢,重劃區帶進的商機才是長期、源源不絕的大錢。從信義計畫區、到大直、淡水,他自己多年來也深刻執行。

﹁但這一面,許多與他往來多年的好友都還不見得觀察得出來。﹂這位人士觀察,以信義計畫區這塊﹁鑽石寶地﹂為例,民國七十八年林堉璘買下之後,不只是對外 說不賣,即使面對不斷上門表示收購意願的人士開出的誘人條件,林堉璘連一秒鐘都不猶豫,直接拒絕,﹁我跟在林董身邊這麼多年,沒見過他為這塊地的去留煩惱 過。﹂如今二十一年過去,﹁想想看,如果你在台股兩千點時進場買股,能一路抱到一萬兩千點的,全台灣有幾人?﹂甚至民國八十七年前後,因亞洲金融風暴造成 房市長期低迷不振時,他還是不為所動,堅持不賣地,當時他說:「我不悲觀,只要選對地方、有好規畫,就有利可圖。」事後驗證他的看法是對的。

地王絕學二:保持判斷力

隨時注意市場訊息 鍛鍊敏感度這位人士認為,﹁這不是普通生意人的智慧﹂,林堉璘曾對員工說過,﹁凡事要講求平衡﹂,心裡平衡了,這把尺才能夠長久穩定的把持住。從軸線兩邊講求平衡、到家庭的經營,林堉璘其實都奉行不渝。

也因此有人說,林堉璘其實是﹁土地投資人﹂,而非一般建商,這句話說得頗為精準。他買地之後,不會把素地賣出,他自己就曾經說過:「我買土地都是要開發 的,從未把素地賣掉。」林堉璘的目光一直都在遠方,而非腳下。四年多前,︽今周刊︾採訪團隊曾經專訪這位地產界的「老先覺」,也是近年來林堉璘唯一接受過 的一次採訪,當採訪結束前,記者趨前問他,最看好哪塊區域發展時,他回答:﹁大直、內湖、南港﹂,這位老先覺四年多前看似隨意的回應,如今經過市場印證, 一字一字,有如千金難買的投資箴言,這三大區域正是這波房地產多頭,最快創新高的區域。

即使已經高齡七十四歲,但依舊耳聰目明的林堉璘,仍時刻讓自己保持對長期趨勢的判斷力。只要看到媒體上對房地產的報導,有他認知以外的訊息時,他會立即要部屬去研究,然後向他報告,隨時留意對房地產市場的敏感性,數十年如一日。

日前林鴻南說,爸爸看到︽今周刊︾發行人謝金河撰文提及,高雄房地產有上漲空間,幾乎不曾赴中南部購地的林堉璘,立刻興致頗高地找人研究。顯示這位全台地王對市場上的變化,隨時保持著高度的興趣與關注。

此外,宏泰集團內部有個不成文的規矩,就是禮不是不能收,但要﹁按市價加兩成回禮﹂,這是不占人便宜的林堉璘。

地王絕學三:低調、厚道

不上台面不躲責任 永遠是商人林堉璘對自己嚴格,依序往外,對越外圍的越客氣,所以最好的是朋友、客戶,對朋友比員工好,基層員工又比主管好,主管比女婿好,女婿又比兒子 好,對兒子最嚴格,所以每位兒子都非常怕爸爸,尤其林堉璘罵兒子從不看場合,經常在一堆員工面前就開罵,就算關了門罵,也是罵到門外都能聽得一清二楚,完 全不留情面。

此外,外界常會以為從﹁湯泉﹂一案,林堉璘才開始以暗股做個人的轉投資,但是其實不然。

早在十幾年前,林堉璘就已私下投資某位時任台北縣建商公會理事長名下的一家建設公司,但後來這家建設公司爆發了一樁非常嚴重的疏失案,公司負責人遭法院判 賠高額的補償金,林堉璘雖然因為是私下投資而逃過了一劫,但根據了解,高額的賠償金幾乎都是由林堉璘支付,並沒有因為是私下投資而閃躲責任。這是厚道的林 堉璘。

對林堉璘這種老一輩的企業主而言,能不在台面上就盡量不要,但如果真的﹁非他不可﹂的時候,也願意出來為大家貢獻服務。早期他的妻舅陳萬富、和弟弟林榮三 都曾參與選舉,林堉璘都是幕後操盤手,對政治環境的熟悉度,絕對不亞於任何人,但他自己堅持不躍上台面,他曾經私下說,﹁我永遠是個商人﹂。

以擔任建商公會理事長為例,其實早在民國六十年初,首任理事長殷之浩要卸任時,就力邀林堉璘接棒,但林堉璘考量當時營建署長多為外省籍,如果理事長也是外 省籍,在溝通上或許比較容易,因此在以幫會員爭取更多福利的前提下婉拒出任,直到後期,時空環境逐漸開放,林堉璘才在會員簇擁下,點頭擔任理事長一職。這 是低調的林堉璘。

全台最大房東

內斂謙虛、回饋鄉里 不忘本如今,早已家財萬貫、三代吃穿不盡,而且這些資產報酬(租金收益)幾乎是最不受景氣循環影響,無論颳風、下雨都能穩穩帶進收入。但即使如此,林堉璘 卻還是對家人說:﹁我們經過這麼多年打拚,才有﹃點薄﹄(台語,些許之意)基礎﹂。這是內斂、謙虛的林堉璘。

事實上,林堉璘的父親林建生發跡自蘆洲,幾十年來,林堉璘沒有忘記對家鄉的回饋,他在蘆洲蓋﹁林建生紀念圖書館﹂、對湧蓮寺的長期付出、提供免費公車等 等,不少蘆洲民都點滴在心頭,這個時候的林堉璘,不再是那位拿著計算機、精明勝過電腦的全台首富。這是一位默默愛護家鄉的林堉璘。

是不是首富,對林堉璘而言,或許不是那麼重要,他其實也曾經抱著這些土地資產,走過民國八○年代、長達十多年的房市大空頭。當時產業外移嚴重,台灣房地產 幾乎陷入谷底,一蹶不振,林堉璘也不曾動念賣地。而如今房地產多頭再起,他的身價急速增漲,他還是一樣:二十多年來,無論外界如何天搖地動,始終不變的是 全台大地王林堉璘!

真首富語錄

1. 「土地升值要看政府的政策,政府要在哪裡大建設,才是土地升值的主力。」---(2007年)2. 「我買土地都是要開發,但要等機會開發。」3. 「如果不是台灣政治環境這樣天翻地覆,這個案子就不會只有小賺,一定是大賺的啦。」----指帝寶(2007年)4. 「我們金融沒做好,即使賠錢也要做下去。」---(2005年)5. 對集團幹部說:「不留一點事情給你們做,萬一有一天我不管事了怎麼辦?」---(2005年)6. 「望子成龍是每位父母的盼望,但是以他們現在的年齡來看,如果要他們做到最好,孩子的壓力會很大,做父母的也不忍心。」「如果孩子有興趣,也想做事,我就 幫他關心一下,也不要期望太高。」---(2005年)7. 他常教子女說:「要會用人,要會用鼇(ㄠˊ,意指能幹的人)人,要把人用鼇(把部屬變得能幹之意)。」

整理:黃筱雯

林堉璘代表作,「帝寶」無可匹敵!

坐落台北市大安區仁愛路與建國南路口的宏盛帝寶,是林堉璘在地產界的代表作,站穩全台第一豪宅的寶座,無人能敵。

帝寶基地面積高達5642坪,2005年完工後,台北市中心精華地段至今尚未有豪宅基地面積超過它,是其能在豪宅市場維持第一的關鍵因素,社區房價更隨著 賣一戶少一戶的效應下,從最低點每坪85萬元,去年底已站上每坪178萬元,最新每坪開價已跳升至200萬元,五年漲一倍以上。

有房地產業者形容,宏盛帝寶就像是股票市場的大型權值股,在多頭市場股價漲得特別快,而且是法人優先壓寶標的,同樣地,只要房地產景氣持續高檔,宏盛帝寶 的房價不但是豪宅市場率先起漲的領頭羊,而且不論台灣富豪想換房子,或想買豪宅,第一個想到的一定是:宏盛帝寶有沒有貨。

此外,投資興建宏盛帝寶的宏泰集團創辦人林堉璘,更保留12戶給家族成員自住,光登記在第二代子女名下的市值就將近30億元。

除了硬體設施至今仍為台灣豪宅市場典範,宏盛帝寶的軟體服務,如今已成為國內高檔住宅學習的標竿。宏盛帝寶聘請的物業管理公司怡盛物管,共派駐50位專業 人士常駐社區,不但有專業管家服務168戶住戶的大小事,還有經過嚴格維安訓練的保全人員管理門禁安全,據了解,宏盛帝寶的物業祕書不但熟背所有住戶背 景,連住戶家裡養的狗都認識,但對外一律守口如瓶,為的就是保護客戶隱私,這些隱形的附加價值,都是讓帝寶身價水漲船高的重要關鍵。

(梁欣儀)

 
 
集團接班 上擋兩兄長 下阻二、三房 林鴻南接班? 考驗林堉璘智慧




在本刊追擊下,林堉璘的二房兒子林鴻基、三房兒子林鴻森首度曝光!

林鴻南上有二位兄長,下有二房、三房夾擊,在這場﹁兄弟登山,各自努力﹂的馬拉松競賽中,箇中變化牽一髮動全身,誰會最後攻頂?考驗林堉璘的大智慧。

撰文‧劉俞青

宏泰集團的走廊上流傳一則故事:外界原本以為大家長林堉璘以個人轉投資大賺一票的新店﹁湯泉﹂一案,其實原本林堉璘是先把這塊地交給三子、宏泰建設總經理 林鴻南做評估,但林鴻南精算之後,覺得成功機率不高,林堉璘才轉交自己轉投資的寶路建設開發。最後證明﹁薑是老的辣﹂,此案結清,大賺上百億元。

而意外撿到寶的寶路建設,其實是林堉璘以三房太太邱寶慧的名義投資,這個案子也讓邱寶慧的財力因此大增。

﹁湯泉﹂失算 錯失﹁帝寶﹂個性急 ﹁吃緊弄破碗﹂林堉璘共有五子四女,其中元配林陳寶月為其生了三子四女,而就屬三子林鴻南最積極,也最得林堉璘寵愛。但自古以來,接班就是敏感大事,這場涉及親情倫理的接班大戲,林鴻南無疑是最佳男主角。

除非標地等大事,否則目前宏泰集團內部的一般例行事項,幾乎已經以林鴻南為首,尤其二年前,原本頗受林堉璘重用的大女婿許東隆退出宏盛建設之後,林鴻南在集團內更是建設、金融兩大領域一把抓,越來越有逐步接班的架式。

但在龐大的宏泰集團中談接班,豈是容易的事?尤其林鴻南並非長子,上有二位兄長,大哥林鴻彬目前是宏泰人壽董事,二哥林鴻熙則赴大陸管理當地事業,下面還 有二房、三房,在這場﹁兄弟登山,各自努力﹂的馬拉松競賽中,誰會最後攻頂?一位對林堉璘了解甚深的人士表示,﹁最後結果,是林堉璘大智慧的考驗﹂。

林鴻南當然深知這場大考驗的難度之高,據宏泰內部人士表示,﹁林鴻南其實非常認真,也很想把事情做好﹂,但從小得天獨厚的他,個性急,容易我行我素,不諳與員工溝通方式,在集團內風評兩極。

例如林鴻南與主管開會,他常會不自覺仰起頭閉起眼睛,許久不作聲,甚至有些高傲,讓正在向他報告的員工非常尷尬,覺得﹁一定是自己報告不好﹂,但久了才知道,其實這只是林鴻南的﹁習慣動作﹂。

善於精算 頗有乃父之風回國多年 仍未交出代表作也有極高階主管抱怨,「鴻南的腦筋動得快,一轉眼他就推翻掉自己剛剛的說法了」,但這樣的結果卻讓專業經理人無所適從,據說這位主管後來為 了作業方便,許多與林鴻南間重要文件往來,一律都出具律師信函,以求確認無虞。

林鴻南的個人風格極強,又想急著做出成績,難免「吃緊弄破碗﹂。

﹁湯泉﹂一案失算,已經令他扼腕,他與﹁帝寶﹂一案再度失之交臂,讓林堉璘將這個大案交由許東隆負責,最後﹁帝寶﹂和﹁湯泉﹂一樣開低走高,看在林鴻南眼 裡,其實很不是滋味;四年前,決定全心投入林口的﹁法國小鎮﹂一案,這個案子總銷一百億元,在當時也是不小的案子,雖然後來也結案,但宏泰事後內部評估, 其實只有小賺。這對回國多年,遲遲未在爸爸面前交出代表作的他,壓力頗大。

也許就在這種壓力下,三年前,林鴻南拍板決定從市場上買回群益證券的主導權。群益證券本來是林堉璘二女婿陳田文全心經營的事業,績效一直表現不錯,宏泰只 是大股東,林鴻南突發奇兵、成功收回群益證券的主導權後,本意或許想要建功,但沒想到招來市場評價不一,據悉有友人曾經當面向林堉璘提醒:﹁不該趕盡殺絕 ﹂;這個原本是林鴻南的苦心布局,最後是林堉璘親自跳下來收場,讓陳田文繼續坐穩董座的前提下,才勉強讓事情平和落幕。

在這場接班大戲中,外界常以﹁鴻南最像爸爸﹂形容林鴻南在爸爸心中的地位,事實上也如此,尤其在地產業,常要精算許多建案的可行性,林鴻南計算功力絲毫不比爸爸差。

有一次,林堉璘、林鴻南和幾位主管開會,根據轉述,林鴻南整場會議心不在焉,只顧拿著計算機拚命按,結果爸爸當場念他:﹁開會就開會,不開就出去。﹂隔沒 幾天,同樣的場景,只是開會的人多了二房兒子林鴻基,結果這次,換成林鴻基拚命按計算機,沒想到,前幾天才被念的林鴻南開口:﹁開會就開會,不開就出去 ﹂,當場讓與會人士會心一笑。

這幾年,林鴻南的兩位弟弟,包括二房兒子林鴻基與三房兒子林鴻森(原名林坤達)逐漸長大,其實也給林鴻南帶來不少壓力。尤其林鴻基為人謙遜有禮,在集團內 評價頗高。過去曾在安泰銀行基層歷練,現在轉任宏盛建設的董事長特助,主要工作是接手大姊夫許東隆留下來的﹁帝寶﹂一案。但面對記者的詢問,林鴻基絲毫不 敢居功,只說:﹁帝寶最困難是在初期,我接手之後,大環境已經容易多了。﹂把功勞全歸給許東隆。而三房兒子林鴻森今年二十六歲,剛從國外讀書回來,目前由 於三房邱寶慧並未納入宏泰集團之中,因此林鴻森也未在宏泰集團任職。

二房、三房均有好評價

接手帝寶不居功 轉進大陸財力增林堉璘個人轉投資的寶路建設、寶徠建設等等,其實都是以邱寶慧的名字進行投資,換言之,等於是三房的資產。這幾年,寶路建設在﹁湯泉﹂大賺 一筆之後,資金轉進大陸推案,標榜建設公司是來自台灣的﹁湯泉團隊﹂,結果銷售狀況很好,在上一波的宏觀調控前出清結案,再賺一筆;如今又在新店推出﹁玉 上園﹂千戶大案,市場預估應該賣得不錯。

三房近幾年的推案順利,也讓其財力大增,根據市場人士估計,五年來至少進帳超過二百億元。對大房或林鴻南而言,不啻是個威脅,二月二十五日,邱寶慧以個人 名義、以每坪六○二萬元高價,買下位在台北市建國南路前省長宋楚瑜住過的國防部宿舍,儘管市場人士都預測,背後自然是林堉璘操盤投標,但也讓人見識到三房 的實力與魄力,在房價高點依然勇於進場。

林鴻南當然清楚箇中的微妙變化,但在爸爸林堉璘主政下,彼此間仍維持和諧的局面。也許只要宏泰集團繼續持有如此龐大的土地資產,基石穩固,林鴻南的接班地位一時之間就難以撼動。

林堉璘家族表

林堉璘

大房 林陳寶月

長子林鴻彬 妻王菁菁

次子林鴻熙 妻蕭如淨

三子林鴻南 妻王婉玲

長女林碧玉 夫許東隆

次女林碧蕙 夫陳田文

三女林碧華 夫李孔哲

四女林碧真 夫何宗龍

二房 四子林鴻基

三房邱寶慧 五子林鴻森

整理:黃筱雯



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徐展堂紅色傳奇落幕

2010-04-08  nm





全國政協常委徐展堂在北京寓所因 腦溢血昏迷,經搶救近一個月,於上週五撒手塵寰,享年六十九歲。中聯辦首先發唁電,以「中國共產黨的摯友」來形容徐展堂;繼而國務院港澳辦主任廖暉及前主 任魯平都發出唁電,凸顯徐展堂與中共親密的關係。

曾做過銀行信差、賣過雲吞麵的徐展堂,憑交際手段及中資支持,事業拾級而上,八、九十年代 更是橫跨中、英兩國的政、商界紅人,曾直接與當時英國首相馬卓安會面及獲中國總理李鵬接見,一眾富豪李嘉誠、何鴻燊等都參股落疊他成立的新中港集團,以求 拉近與中方的關係。徐展堂過身時正值政協開會期間,令他的離世平添傳奇色彩。

徐展堂三月三日仍如常於北京出席政協開幕禮,想不到翌日便出 事入院。與徐展堂相交數十年的政協兼亞視股東陳永棋憶述,開幕當日仍與徐吃午餐,不覺對方有異樣,但當晚再遇徐展堂時,覺得他似是喝了很多酒。「佢之前身 體有事,已經停咗飲酒好耐,最近又飲番。」據知,患有高血壓的徐展堂,曾經中風,出事前一晚,徐與公安部朋友暢飲,四人喝光兩支茅台。「嗰晚佢由司機接載 咗返四合院屋企,第日朝早工人遲遲唔見佢起身去開會,入到房就見到佢瞓咗喺地下。」陳永棋說。徐展堂隨即被送到協和醫院搶救,手術後情況危殆,並傳出腦幹 死亡。

徐展堂昏迷期間,不少中港政要、商界富豪先後現身醫院探望,包括全國政協主席賈 慶林、國務委員劉延東、全國政協副主席董建華、行政長官曾蔭權和中聯辦主任彭清華,以及 新鴻基地產非執董郭炳湘等。

財富身家今非昔比

八、九十年代叱咤商界的徐展堂,近年轉趨低調。九七金融風暴後,徐展堂元氣大 傷,陸續出售山頂盧吉道大屋「在望山莊」及手上古董。據知,徐展堂近年常於北京四合院居住,在港則報住元朗葡萄園,物業由上市公司北海集團(前中華製漆)持 有。現仍持有兩成九北海集團股權的徐展堂,是公司名譽主席兼執董,以上週四北海收市價計算,徐的股權市值約一億五千萬,兒子徐浩銓亦是公司執董。雖然他過身前擁有的財富,不能與九十年代初高峰期相比,但據他的朋友透露,徐展堂對所「失 去」的並無感到可惜,亦沒有怨任何人,依然保持豁達的心態。

事實上,在九十年代初他可說是政商界的「頂爺」,家住山頂豪宅,擁有上市公司中華製漆,並周旋於中英 兩國,又捐錢給英國保守黨,及英國的博物館,既做港事顧問又是政協常委,甚至拉攏羅旭瑞、林建岳、何鴻燊、李嘉誠等超級富豪,成立投資於大陸的新中港集 團。這些豐功偉績的背後,是一場「因緣際會」。

徐展堂於八五年收購中華製漆,九一年將公 司上市,後易名北海集團,旗下的「菊花牌」乳膠漆品牌,深入民心,西貢的 舊廠房,現用作貨倉。(嚴寶權攝)

夥拍軍方做生意

過去徐展堂曾夫子自道,發跡始於八十年代,在美國夏威夷投資物業大賺,遂拿 着資金到香港投資於房地產,繼而發大達。而實情是,他從家鄉游水偷渡來港,曾做過銀行信差、裝修工人及賣雲吞麵。七五年,他與弟弟徐蔭堂開了一間專承接政 府寫字樓清潔合約的公司,認識了後來任人民入境事務處處長的梁銘彥,再認識新華社副社長 祁鋒。當時徐展堂投資地產失利,於是到北京「避靜」,獲祁鋒安排入住北京飯堂,從而認識高幹子弟及部長們。徐展堂曾經對朋友透露,他父親以前是國民黨官 員,國共內戰期間曾經幫助中國開國元帥陳毅,所以家族與共產黨早有淵源。

徐展堂與國防科工委的關係,亦十分公開。早於八二年,徐展堂與中國 北方工業公司在香港成立一間叫利達時的有限公司,並由徐展堂佔兩成八股權,中國北方工業佔五成二,這公司八二年時為兵器工業部,負責經銷常規武器生意,直接由當時軍委主席鄧小平管轄,八八年併入機械電子工業部,是一間非常賺錢的機構。「水」多的北方工業,亦透過徐展 堂出面,在港投資房地產,並獲中資的南洋、集友銀行等大放水喉。

其後徐展堂收購中華製漆、灣仔中華海景酒店、城巴,以致麗的呼聲業務,生意 愈做愈大。而善於交際的徐展堂亦越來越高調,在社交界廣結人緣。資深會計師、前東華三院總理陳普芬說:「總之有cocktail嘅地方佢就會出現。佢識好 多官,我間渣甸山大屋前面想起交通亭,擋住我屋企景觀。我同徐展堂講,佢打咗一個電話去警察部,交通亭就改咗要起嘅位置。」

九三年,徐展堂 在港澳辦支持下,成功拉攏城中富豪,包括長實集團主席李嘉誠(右一)、賭王何鴻燊、希慎 利漢釗等,成立新中港,開幕時,當時的新華社社長周南(右三)親自剪綵。

搭出政治舞台

徐展堂與英國政界建立的淵源,離不開上 海灘創辦人鄧永鏘。與英國上流社會、政界人物諗熟的鄧永鏘,與徐展堂在中銀大廈十二及十三樓成立中國會(China Club),徐展堂則把他的古董珍藏,成立徐氏藝術館,並設於中銀大廈十一樓,兩個地點成為高幹子弟、政商界人物的聚腳點,鄧小平的女兒鄧琳便訪問過香港 的徐氏藝術館。

透過鄧永鏘的關係,徐展堂成為中英兩國的橋樑。八九年六‧四後,新機場計劃差點兒胎死腹中,因為興建赤鱲角機場,當時內地有 些政要懷疑英國是否想將香港的儲備花掉,而徐展堂與曾任英國國防大臣希素庭(Heseltine)有淵源,遂從中斡旋,據知,徐展堂為此事與鄧小平會面, 並解釋:「如果英國佬要呃你,一早攞走晒,剩番個機場俾你咩!」徐展堂洞悉機場的商業價值,以解中、英雙方的誤會,令他甚為自豪。徐展堂也覬覦機管局主席這個位置,但最後由黃保欣擔任,令他有點失落。

野心勃勃的徐展堂,在九一年將中 華製漆上市;同時又聯同恒生銀行創辦人之子林秀峰及新世界主席鄭裕彤,計劃收購年生意額達一百億元的大昌貿易行,實行「蛇吞象」,最後雖無功而回,但九三年, 他竟能在國務院港澳辦催促下,聯同多家窗口公司,拉攏李嘉誠、何鴻燊、蒙民偉、羅旭瑞等 十多個富豪,成立新中港集團,投資內地項目,風頭一時無兩。

兵敗如山倒

這間搜刮全港富豪俾面投資的「私人俱樂部」,不到六年 便在金融風暴下清盤,揭露出徐展堂的「雄厚」關係及財力,原來如斯脆弱。「其實啲富豪肯入股,都只係俾面徐展堂同新華社相熟,買一股五百萬元就當買個 pass(通行證),方便喺大陸發展,所以佢哋都唔理呢間公司嘅運作,間公司欠債缺水,亦無人肯科水支持。」一名商家說。

不過徐展堂對公司卻是瞓身支持,甚至以個人作擔保作抵押,結果被追債和申請清盤的官司弄得焦頭爛額,要悉數賣掉所 持的城巴股份,甚至把手頭心愛的古董也出售,僅遺下主要從事中華製漆的北海集團。

建私人博物館

徐展堂最大的嗜好是收藏古董, 一度擁有約五千件珍品,包括陶瓷、青銅器及玉器等,市值逾十億元,被譽為「世界五大收藏家之一」。他的好友,亦是古董收藏家林秀峰說:「私人來說,徐氏收 藏品的重要性可能是前無古人,他曾收藏的唐三彩及清瓷等最有代表性。」與中共關係密切的徐,據悉亦與當時的國家文化部長稔熟,而建國後的二、三十年,更是 中國文物出土的高峰期,他的收藏品因而特別豐富。

在徐展堂風光時所居住的山頂大宅——在望山莊,便有一個逾二千呎的密室,專用作擺放古董。 九一年,他成立「徐氏藝術館」,是香港第一間私人博物館,更獲公認為全球五大私人博物館。徐更請來原任職大英博物館的Clarence F. Shangraw出任總監。同年,徐展堂捐出一百二十五萬英鎊及一批文物予維多利亞‧阿伯特博物館,六月,館內以其命名的「徐展堂中國藝術館」開幕,獲英 國皇儲查理斯出席主持剪綵。徐對此十分自豪,更包起四架飛機,接載親友前往英國觀禮。徐展堂個人捐助建立的博物館共有八個,創造了「世界之最」。澳洲的國 家藝術館及加拿大皇家安大略省博物館內,均有徐展堂中國藝術館。

高峰時持有逾五千件古董文物的徐展堂,九十年代起在香港、中國及海外各地, 捐款成立共八個以其命名的博物館,被譽為世界五大收藏家之一。

徐展堂的好友林秀峰指徐生前對這件名為綠釉扶桑木(Tree of Life)的古董特別鍾愛,事關這件東漢文物,透露出中國當時已受到波斯文化的影響。(《徐氏藝術館》)

紅顏知己「奇女子」

而 其私生活同樣精彩,他的妻子王愛梅(Amy)是他第二任妻子,結婚多年,前妻則育有一子徐浩銓。九十年代初,他搭上「奇女子」邱海寧,成為一時的八卦話 題。

邱海寧本已結婚,育有一女,曾在灣仔桂林花園酒樓當公關小姐。當時的酒樓股東白韻琴仍有印象:「邱海寧係主動搵我哋話要做公關的。當時 我哋對面就係愛美高寫字樓,你話有幾多達官貴人來?就好似而家嘅福臨門。佢係咪喺度識徐展堂?唔方便講啦!」

九十年代初邱海寧與徐展堂過從 甚密,甚至公開出席社交活動,完全不將正印徐太放在眼內。當時有傳言邱為中共軍委副主席劉 華清媳婦的妹妹,但白韻琴對此傳言只道:「有好多身份神秘嘅人,用一個名堂,就可以喺廿年來做好多嘢嘅!」一名商家亦說傳聞屬假。

九八年新 中港爆煲後,邱海寧便離開徐展堂嫁予台灣商人蔡允,在上海搞飲食業生意,而徐亦返回妻子身邊。徐展堂去世後,妻兒已趕往北京為他打點身後事,遺體並會在北 京火化,結束他一生的紅色傳奇。
 



徐展 展堂 紅色 傳奇 落幕
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佳能董炯熙 64歲事業起風浪、74歲逆轉勝登頂 數位 相機代工大王傳奇

2010-04-12 今周刊





64歲,人生還有逆轉勝的可能 嗎?

今年74歲的能率集團總裁董炯熙,親身證明的確有可能。

10年前,他64歲,面臨影印機代理事業可能崩盤的重大挫折;他 不願退縮,選擇披上戰袍,為企業轉型再戰。

因為這個轉念,才成就超越鴻海與華晶科的全球數位相機代工大王。

撰 文·張惠清

佳能今年數位相機出貨量預估將高達二千萬台以上,超越華晶科與鴻海的一六五○萬台與一六○○萬台。繼去年小勝華晶科登上全球數位 相機代工王後,再次拉大與對手的差距。而讓佳能成功轉型的關鍵人物,不是年輕力盛的科技新貴,而是今年已七十四歲的董炯熙。

四十幾年前,董 氏兄弟當年靠打工累積的五萬元白手起家,如今打造的能率集團還寫下三個世界第一的成績。旗下的佳能企業、應華精密,與精熙國際,分別拿下數位相機代工、數 位相機金屬外殼、數位相機塑膠外殼全球市占第一的寶座。

六十四歲遭遇空前困難

現在市面上平均每十台數位相機當 中,就有一台由佳能代工。而時下各品牌數位相機精緻閃亮的金屬薄殼,則多出自應華精密,至今全球市占率已達五○%,讓鴻海董事長郭台銘、佳世達科技董事長 李焜耀、中國比亞迪董事長王傳福,爭相找董家想入股應華當盟友。

回顧自己過去四十幾年的企業經營成就,這位娶日本太太的「歐吉桑」接受《今 周刊》專訪時幽默地吐出一句令人噴飯的話:「運氣真是好,自己努力不多啦!」然而一想起佳能十年前的痛苦轉型,董炯熙卻拉下臉嚴肅地感嘆:「好運都在六十 四歲前用光光,怎知活到六十四歲變歹命。」原來,十年前,董氏兩兄弟都進入耳順退休之年,事業卻面臨空前挫敗危機。當時佳能營收與獲利嚴重衰退,股價逼近 淨值的歷史最低價位,股東有時還會打電話到公司抗議。「當時我一度很想收起來不做了,這樣比較清心,但公司股票已經上市了,要對很多人負責,我硬著頭皮也 要拚下去!」董炯熙回憶當時的心境緩緩地說。

「能率董家最精采的就是這十年,董炯熙點石成金,讓家族成功從服務轉型製造業!」與董家相識近 三十年,也是創投界的大老旭陽創投董事長邰中和觀察,董炯熙對產業下了很深的工夫,他做生意厲害之處,就是精明卻重情理,從不讓生意夥伴吃虧,很懂得把台 灣的價值展現給日本人看,讓日本人跟他做生意能心服口服!

在二○○七年與佳能換股結盟的和聯董事長童子賢,則表示,「我對他們的佩服,遠超 過原來表面接觸的想像;他們在六十多歲把事業帶上高峰,七十多歲安排布局,讓我看到他們面對事業與生命困境挑戰的韌性與耐性!」

從五萬元到 五百億元

以當年半工半讀積攢的五萬元創業金,成就現今台灣光學產業的一方之霸。從五萬元到五百億元光學王國的發跡過程,一切都要從董炯熙年 輕時,到海上漂泊兩年,擔任輪管船員說起!

出身高雄旗津的董家兄弟,家境並不富裕,父親拿小公務員薪水來養活一家六口,年紀輕輕的董炯熙兄 弟靠著半工半讀完成學業。董炯熙就讀海洋技術學院,董炯雄則是在中小企銀工作,晚上到中興大學上課。

至於為何會念海洋學院,董炯熙說出了當 年的小祕密,原來他一直很想出國,實在沒錢只好轉個念;搭不起飛機,坐船出國也不差。而緣分就是這麼奇妙,當時他進入海洋技術學院後,第一個實習的航次就 是去日本。

當年的日本,才剛在二次世界大戰中敗仗,雖然已成廢墟,但卻乾淨且守法,董炯熙很快喜歡上這個國家,這股熱情驅使了他接觸日本文 化,拚命苦讀考進日本早稻田大學機械系。熱切的學習力,改變了這位來自高雄旗津小鎮的少年郎,董家的命運也開始有了重大轉變!

就在董炯熙二 十九歲的那一年,命運之神來敲門。當時朋友告知在早稻田念研究所的他,日本Canon有意尋找台灣計算機總代理訊息,不過規定要電子科系。當時身無分文, 又是念機械系的他,卻毫不猶豫準備了十二頁的簡報資料,向日本人敲門毛遂自薦後,通過考試幸運地拿下代理權。

不過,挑戰還在後頭,代理的小 小一台手按式電子計算機,要價台幣七萬元。四十多年前的七萬元有多大?當時,一般公務人員薪資只有一千兩百元,七萬元可以在台北市買一戶小公寓。

董 炯雄帶著一台十三公斤的舊式手搖計算機,搭配佳能的手按電子計算機,到各大政府機關的總務處示範;雖然買的人不多,但看的人很多。靠口耳相傳,他開始跟政 府部門建立起關係,初生之犢不畏虎,終於在開業第一個月賣出了第一台機器!他笑著說,「我們賣一台計算機可以活一年,那一年居然賣了七台,我跟員工們說, 公司活七年沒問題的啦!」時勢造英雄,董家創業初期,正好趕上台灣內需市場起飛,傳真機、影印機、計算機需求量高,兩兄弟很快在銀行與企業界打響佳能名 號,賺得人生第一桶金。當時不僅日本Canon對董家的業務能力刮目相看,就連其他日本商社也指名要他們代理,包括東芝、CASIO(卡西歐)都由董家拿 下代理權。

靠著這份機緣,董炯熙在日本電子大廠的根基可說扎得又深又密!

董炯熙笑著回憶說:「當年王振堂、杜書伍都是我們通 路商,我還常常半開玩笑對他們說,如果不努力一點,我們就要換人喔!」佳能於一九九五年上市,公司年營收以近三十億元,與全錄、震旦行並列台灣前三大事務 機器公司。

從代理走入製造領域

但好景不常,就在佳能上市的第二年,辦公室設備市場起了重大變化。外商惠普、愛 普生的原廠開始進駐台灣,「它們有時一天就給你降價五○%,我們是代理商無法全權做主,把市場情況回報日本總公司,然後等他們裁決後再做因應,為時已 晚!」董炯熙回憶當時慘烈的市場競爭說,儘管公司才剛剛風光上市,但他心中早有了不祥的預感,一手創立的企業正面臨生死存亡的關頭!

○一 年,日本Canon收回代理權自己進駐台灣,頓失核心競爭力的佳能當年年營收只剩二十三億元,股價掉到十元左右,業界傳言不斷,都說佳能大概玩完了!「當 時我們像活在溫室,無風也無雨太安逸!」回想當年,董炯熙低頭沉思數秒說:「人真的不能過得太舒服。」那一年,董炯熙六十四歲。

「以前代理 看人臉色吃飯,只有研發、製造才是企業的根本。」董炯熙有感而發地說。喜歡研究新科技趨勢的董炯熙,因為看好光學產業的前景,從一九九五年開始已經陸續轉 投資一些光學公司,包括做相機皮套的應華、製造塑膠機殼與零組件的精熙、做傳統相機的明騰工業。

不過,這些公司對光學產業的布局,大體上仍 在低階且處於產業邊陲地帶繞來繞去。直到○二年時,當時隸屬光寶集團的電腦視訊裝置廠詮訊要賣,給了佳能正式進入數位相機產業門票的大好機會!

「老 實說,當時的詮訊也正處於低潮,剛丟了原本占營收七成左右的英特爾訂單,電腦視訊裝置當時前景不明,我們想要做數位相機,但苦無純熟技術與客戶!」詮訊前 總經理,現為佳能總經理的曾明仁回憶當時的情況說。

當時求售無門的詮訊,在董炯熙與董炯雄兄弟眼中看來,卻是可以補齊佳能光學產業布局,讓 公司轉型的一著活棋。曾明仁回憶說:「我們只深談了一次,董家好像就很確定『娶』定我們了,現在還讓我覺得有點不可思議!」董炯熙說:「我們當時決定購併 詮訊,著眼點不是在於它們的產品線或客戶,而是在團隊!」「我覺得這個團隊負責任、肯拚、技術底子雄厚,這樣就夠了!」○二年,佳能正式合併詮訊,當時台 灣電子產業界,對這樁「弱弱聯姻」的婚事普遍不看好。但是,在董式兄弟負責打點疏通日本光學大廠客戶高層,曾明仁負責研發與廠務的分工合作下,詮訊屢屢跌 破業界眼鏡,爭取到卡西歐、Pentax(賓得士)以及三星等品牌數位相機的代工大單。

十年完成全面的產業布局

與 此同時,董炯熙兄弟也展開了十年的擴張計畫。他們很清楚,聚焦在熟悉的領域才有機會成功,除了以製造端當後盾,董家相當懂得善用資本市場的投資機會,逢低 承接危機入市布局。○三年,他們先以私募入主怡安科技,讓旗下應華借殼上櫃;接著○五年,再入主上奇科技,補強通路;○七年,投資從事塑膠外殼的精熙國 際;○九年底,又入主預錄光碟片廠豐聲。

十年二十倍速的擴張,董家兄弟以意志力戰勝年齡與體力,迅速完成數位相機的上中下游布局。與董家因 為房產合作結識的達欣工程創辦人王人達就說,七十四歲的董炯熙,一個星期還是飛日本兩三次,中午吃完飯,下午就飛日本談生意,隔天回台開個會,再飛日本與 商社人員打球。

「有一次,日本客戶來訪,為了搏感情,他和三位日本客人在七天內喝掉一百七十多瓶紹興酒。」弟弟董炯雄回憶著說,「最後一天 送客人上飛機,哥哥也進了醫院吊點滴。」還有一回,日本品牌大廠高層來台聚餐,喝到清晨五點,但半個小時後,董炯熙又陪著客人生龍活虎地出現在球場上。

「不 僅酒量好,董炯熙的學習力與求知欲也令人驚訝,尤其到了七十四歲,還親自跑工廠到全世界看技術。」邰中和分析,「他不做沒有把握的投資,對技術趨勢掌握度 很高,是一位很懂得追根究柢的企業家。」董家不做沒把握生意,也不喜歡畫大餅,跟他們做過生意的人共同評論都是,兩兄弟在商場上的身段是極為柔軟與圓融, 自己賺不到的生意,也會幫忙介紹給朋友,在業界廣結善緣!

當年日本Canon來台註冊公司時要找漢名,相中董炯熙取名的「佳能」,因此跟董 炯熙情商「借用」,以「台灣佳能」註冊。而以「佳能企業」起家的董家,居然未向Canon收半毛錢全部贈與,八○年代對外改稱「能率集團」。

邰 中和分析,這是做生意最高境界,可以做到這點很難,一般人在最好的時間好聚,但卻不一定能好散,要散的時候要把關係處理好,董炯熙這點做得很漂亮!

充 分授權 敢賞也敢罰

商場上何時精明、何時糊塗,董家深諳其中道理,甚至還能與敵人共舞,讓人見識到他們的氣度與格局!

台芝 副總張瑜家透露,當年,亞洲光學董事長賴以仁,創業前就任職於佳能企業,後來獨立創業,董炯熙不僅祝福他,還大方掏出在日本的人脈相助。

「台 灣人說,肚腸大(有度量)的意思,董家兩位老闆從來不會因為同行相忌與人交惡,反而是願意互相扶持;當年仁寶接日本單他們就幫了一些忙!」這是仁寶董事長 許勝雄對董家最深刻的印象。

進入能率近十年的佳能總經理曾明仁也說,「總裁重視細節、效率,又不拘泥形式。至今董家從未要求安插任何一個人 事,投資案也由我自己做主。」然而授權的背後,從傳統產業起家的董家,一套嚴格獎賞制度,激勵員工不斷創新與達成業績目標,這也是董家能夠不斷加速擴張的 關鍵,用對人、敢給也敢罰。

一位在能率二十年的員工就說,董家分紅大方,管理階層只要達成目標,獎金都是好幾百萬元地撥到戶頭,加上配股等 獎勵,旗下各上市櫃公司的專業經理人每年可領的獎金超過八百萬到一千萬元不等。但如果達不到目標,董家也會要求以減薪來做懲罰,直到達到目標才恢復!

「給 員工前景與希望,只要做得好薪水就會恢復甚至直線上升。」負責財務的董炯雄也常常告訴員工一個養雞理論,期許員工要當生蛋雞不要當肉雞。他說,肉雞不生 蛋,不用給最好的飼料,三個月就會殺掉,毫無價值;但如果當生蛋雞,主人會給你最好的飼料,希望你一直下蛋,藉此鼓勵員工,不要只是敷衍自己的工作,才能 成長。

儘管鮮少過問公司細節,但兩人對旗下公司的財報營運數字卻瞭若指掌,而且還自創一套「利不及費」的經營哲學!「不要問可以賺多少錢, 而是要問你在賣這項產品的過程中,成本費用到底花多少錢、省多少錢?」張瑜家說,「這是老闆最常問我們的問題!」在最好時刻 想最壞的情況賺錢人人都會,但降低成本、持續維繫競爭力才是王道,這是董炯熙十年前面對惠普與Epson挑戰時,所淬鍊出來的經營哲學。常有機會與他們一 起討論企業發展策略、檢討經營狀況的童子賢說,董炯熙很重視數字且要求精確,他常會問,為什麼毛利率下降?材料價格是不是貴了?可以找到更便宜的嗎?

如 今,能率集團數位相機的垂直整合實力已獨步全球,但在董炯熙心中卻很清楚,能率的下一步,是要壯大自己的規模。他明白,能率光靠代工數位相機一年五百億元 的營收,長遠而言仍不足與全球一流的電子專業代工大廠(EMS)競爭,未來代工市場仍是大者恆大的趨勢,因此選擇與華碩結盟。

董炯雄在佳能 最好的時候和華碩結盟,這一步棋不僅走得漂亮,更讓能率集團在科技產業的布局有了更寬廣的路。邰中和說,董炯熙想得很深遠,家族利益事小,但能率能否永續 經營,關鍵就在這一步棋!

回顧這六十歲創業的歷程,兩兄弟有感而發說,十年前靠著找到好殼進駐上市的模式,這樣的機會好運不會天天都有,所 以,現在他們每天都充滿危機感,要去設想很多事情,反覆地問自己:「假如數位相機不能做、假如被人取代該怎麼辦?」董炯熙笑說:「做事業、甚至是過人生, 你都得在最好的時刻,想最壞的情況,時時刻刻保有危機感。」這是他人生六十歲以前,在代理的路上摔一跤後,得到的最深體會。

董 家二代

董俊仁穩健、董俊毅投資有一套董炯熙與夫人董登紀子育有二女,目前都不在集團內任職。董炯雄則有二男一女,兒子董俊仁、董俊毅是近幾 年才開始浮出台面的董家二代。

董俊仁掌控能率的通路事業群,是佳能國際董事長。弟弟董俊毅負責轉投資事業布局,當年能率入主詮訊、怡安(現 應華),以及去年能率入主豐聲科技等多項投資案,都由他挑起大樑,目前還是蘇州應華董事長。至於女兒董怡君,則在集團內負責財務,十分低調鮮少曝光,其夫 婿章孝祺是上奇科技董事長。

在同仁眼中,董俊毅與董俊仁猶如董家兩位創辦人一樣,個性與專長上也有了互補的作用,「俊仁比較像伯父,個性圓 融保守,自組壘球隊、腳踏車隊;俊毅像父親聰明,是投資高手!」兩人也是少數不愛跑趴、不逛夜店的企業第二代!

世博熱不缺席 能率投30億元搶地「虹橋機場二號航站樓3月16日啟動,建案『虹橋綠苑』就距離虹橋機場不到10分鐘的車程,整棟75戶已有一半進駐!」今年以15億元 買下這座住宅商城,能率集團董事長董炯雄看著基地模型說,「我們只租不賣,看好的就是未來房地產的增值空間!」搶搭上海世博房產熱潮,能率憑藉著雄厚資金 優勢,早已悄悄布局房地產市場。上海「虹橋綠苑」主要是針對外籍商務人士為銷售族群,採五星級的飯店管理方式。

除住宅區投資,能率目前積極 布局中國廠辦市場,今年3月又以15億元在虹橋樞紐區買下6萬平方米的土地,預定今年5月底開工。

這是董家在中國房地產市場初試啼聲,未來 台灣、上海都陸續會有新的投資建案。

董炯熙

出生:1936年

現職:能率集團總 裁、佳能董事長學歷:日本早稻田大學機械系

經歷:應華工業董事長

董炯雄

出 生:1940年

現職:應華精密董事長、亞昕精密董事長

學歷:中興大學企管系

經歷:佳能董事長

從 代理霸業到代工帝國

能率集團稱雄數位相機代工界1965年 董炯熙與董炯雄以五萬元創業,成立佳能企業,取得日本Canon在台獨家總代理權。

1975年 成立應華工業,為日本相機大廠生產相機皮套,及相機零件的生產銷售。

1995年 佳能股票掛牌,董家把代理生意做到公司上市,當年營收29.79億元。

2000年 歐美原廠來台自己設分公司,影印機市場遭印表機取代。

2001年 Canon收回品牌,佳能業績開始走下坡,當年營收僅剩23億元。

2002 年 購併數位相機二線廠詮訊科技,讓佳能由通路商轉型為數位相機製造商。

2004年 大擴張階段,董家透過私募基金入主怡安,更名為應華精密,同一時間也入主軟體商上奇科技,董家旗下上市公司從一家增到三

家;集團總營收

160 億元。

2006年 轉投資精熙國際在港掛牌上市,完成集團在數位相機產業上中下游布局;集團總營收296億元。

2007 年 與華碩策略聯盟,擴大經濟規模,華碩以換股方式取得佳能13%股權;集團總營收458億元。

2009年 轉投資健策獲准掛牌上市,並入主豐聲科技,搶占影片預錄市場;集團總營收536億元。

2010年 斥資30億元跨入房地產,並啟動專業經理人計畫,組織轉型為控股形態;集團總營收上看750億元、獲利上看60億元。

從代工 製造到營建控股

能率集團六大事業版圖

相機零組件代工

應華精密

相 機金屬殼

資本額:7.4億元

市值:120億元

精熙國際(香港)

相 機塑膠殼

資本額:33億元

市值:53億元

數位相機代工

佳 能

相機製造代工

資本額:43.74億元

市值:233億元

創 投、房產

佳邦、佳美、

佳奈創投

投資、創投、房產等事業

辦 公室事務機

台芝國際

東芝電話系統、多功能事務機、

及影印機總代理

資本 額:2.64億元(未上市)

佳能租賃國際

日本佳能數位辦公室OA產品資本額:2.63億元(未上市)

軟體通路

上 奇科技

電腦系統軟體

資本額:4.2億元

市值:13億元

設 備製造

毅金工業

粉末治金類

資本額:3.1億元

市 值:9億元

豐聲科技

影音軟體預錄設備

資本額:3.38億元

市 值:17億元



佳能 董炯 64 事業 風浪 74 逆轉 登頂 數位 相機 代工 大王 傳奇
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可樂果、王子麵、七七乳加巧克力 熱銷三十年不下架的零嘴傳奇

2010-4-19  今周刊





無論是早期的﹁柑仔店﹂或是近幾年取而代之的便利商店,面對混亂的陳列或動輒接近百種的同類商品,要能維持三十年以上的「賞味期限」,除了口感,還要有與 時俱進的行銷手法,變與不變之間的精巧拿捏,鋪展出跨時代的品牌生命哲學。

撰文.黃玉禎

二月以來,食品類股漲得凶,類股指數從低點算起漲幅接近二一%,遠勝同期大盤指數的一二%漲幅水準。至於題材,多半是說大宗物資價格看俏,換言之,這波食 品類股的搶眼鋒頭,看來是拜景氣所賜。

然而,對於部分業者來說,除了「看景氣吃飯」,其實還是有些超越景氣循環週期的穩定力量可以仰賴,聯華食品的可樂果、宏亞食品的七七乳加巧克力、味王公司 的王子麵,這三種耳熟能詳的小零嘴,一賣就是三十餘年,不但無畏景氣榮枯,也能一路力抗前仆後繼的形形色色挑戰者,每年創造穩定的業績收入。

一賣超過三十年,老牌零嘴靠的不只是老少咸宜的口感而已,站在猶如殘酷舞台的商店貨架上,面對動輒接近百種的同類商品,要能維持三十年以上的「賞味期 限」,除了口感,還要有與時俱進的行銷手法,變與不變之間的精巧拿捏,鋪展出跨時代的品牌生命哲學。

新口味加搏感情

可樂果年銷四千萬包

二○○九年,可樂果為聯華食帶來四.八億元的營業收入,超過公司整體營業額的一○%。往前推算三十九個年頭,當時聯華食的員工大概怎麼也沒想到,這個因為 誤將義大利麵丟進油鍋,無心插柳發明出來的小零嘴,能夠成為公司的長期重要營收來源。

紅色包裝的可樂果是國內休閒食品第一大廠,聯華食品的招牌商品,也是公司第一支零嘴產品,每年可以賣出四千萬包,以銷售量而言,是目前單項袋裝零嘴的第一 名。

「幾乎所有的五、六年級生都吃過可樂果吧!」聯華食品行銷經理何方天表示,過去因為市場上競品少,加上可樂果螺旋狀獨特外型所創造的特殊性與酥脆口感,一 九七一年一上市,就立即在市場上取得了一定的地位,「那幾年,業者來公司訂貨甚至是需要排隊的。」靠著單一口味,可樂果順利走過二十年,但是零嘴食品畢竟 進入門檻低,市場上不斷推陳出新,九○年代後期,可樂果開始進入停滯期,「大概有好幾年的時間,可樂果一年的業績貢獻都只維持在兩億元上下。」何方天說。

當時開始流行起洋芋片,新鮮感和多口味的選擇成為市場新寵,「以前我們是生產導向,單一口味方便生產,成本也較低,沒想過要做別種口味,直到二○○○年, 發現不做改變恐怕不行了。」改變從研發新口味做起,但要選擇什麼口味呢?「想法很簡單,十年前,麻辣鍋在台灣開始盛行,那麼就順勢推出『酷辣口味』吧!」 總經理李開勳原本擔心可樂果本身的豆味和蒜味過重,不適合再加上別種口味,沒想到新口味推出後大受歡迎。這個成功經驗,抵定了接下來可樂果「返老還童」的 基本策略。

「賣給新世代,要靠新口味;賣給老顧客,就要搏感情。」仔細觀察可樂果的行銷策略,難免感覺有些矛盾,有些廣告叫你「想想可樂果」,擺明是要喚醒老顧客的 閃亮青春回憶;但擺在商品架上的,卻又不乏一些幾乎可用「惡搞」來形容的新口味與新名稱。

例如九層塔口味就取名為「八層裝蒜」、香蔥雞汁口味被叫做「都怪雞汁太蔥動」,此外還有將不同口味混入同一包裝等作法,希望能爭取更多的消費族群。如今可 樂果更是平均每年推出近十種新口味,平均一支新口味產品的生命週期可以有兩年的時間,「比一般洋芋片平均一年的成績還要好。」何方天說,為了不斷開發新口 味,公司甚至建置了「口味資料庫」,一個新口味從拍板到上架,不用一個月的時間。

「新口味加上搏感情」的策略顯然奏效,何方天表示,近五年來可樂果每年的營業額都有兩位數的成長,○八年甚至突破五億元,創下歷史新高。不過何方天也說, 即使這幾年來,可樂果做了各式各樣不同的新口味和新包裝,但可樂果的酥脆口感卻始終如一,「而且賣得最好的還是原味」,他補充。

顧品質建物流

十元巧克力養億元生產線

一九七七年問世,故名七七,七七巧克力打從一開始就決定要靠簡單取勝。

亮橘色的包裝紙上,沒有花俏繁複的設計,清晰鮮明的「七七」以及「乳加」商標卻有極高的辨識度,這支單價十元的巧克力,一年可以賣出三千多萬條,等於每年 為宏亞帶來將近四億元的營收,若以整個七七巧克力系列來看,包括新貴派和ALWAYS系列,年營業額超過十億元,稱霸國內約四十億元的巧克力市場,穩坐國 內平價巧克力的冠軍寶座。

巧克力品牌眾多,但七七乳加巧克力卻從來不會被消費者遺忘,分析其中關鍵,宏亞食品七七營業部經理潘建華的答案也是極度簡單:「便宜又好吃!」說便宜,一 九七七年推出時一條十八公克包裝的七七乳加巧克力售價五元,三十三年只調過兩次價,第一次漲為七元,四年前雖然抵不過原物料飆漲而調價至十元,但容量也同 時增加,以二十八公克的包裝販售。

七七巧克力一直維持在低價是有原因的,董事長張豪城曾經表示,三十多年前宏亞決定跨入生產國內少有自設工廠的巧克力食品時,透過市場調查發現,巧克力消費 者以兒童及青少年居多,而且當時純巧克力在國內市場比較不受歡迎,因此在研發產品時,以花生和牛奶糖為內餡,再以巧克力包覆,除了口感更豐富,更重要的 是,成本也比純巧克力低,因此可以降低售價。

雖然是低價商品,但是生產巧克力的機器設備卻十分昂貴,「像是要把可可脂和可可粉調製成巧克力膏的精煉機器,一台要價五千萬元,一條生產線甚至需要上億 元。」潘建華指出,比起一般的休閒食品廠,製造巧克力的機器設備需要投入更多的資金,製成技術也較精密,門檻相對提高,「這也是國內食品廠很少去自製巧克 力的原因。」一條只賣十元的巧克力,要如何養出要價上億元的生產線?「所以需要消費者的支持,不斷重複購買。」潘建華分析,除了便宜以外,品質當然也是關 鍵,「七七乳加可以走三十年,品質自然不能出錯。」他隨口就能講出學問,巧克力最適保存溫度不宜超過二十八度,包括工廠環境、運送過程、賣場環境等﹁最後 一哩﹂都要照顧到,「所以我們有自己的物流體系,夏天就利用清晨時段配送,賣場的庫存量也不會壓太多,幾乎只是其他商品庫存量的一半。」即使七七新貴派和 ALWAYS系列的巧克力也是市場上的熱銷商品,但七七乳加巧克力卻始終是貨架上不會被遺忘的長青樹,尤其是在「庶民經濟」的時代風潮下,七七乳加更成為 大眾化的「口袋商品」。

不甘科學麵、山寨麵稱霸

王子麵靠品牌情感重振雄風去年六月,旅美投手王建民在迎接兒子誕生前夕,在眾家媒體面前發送王子麵請大家吃,他的小孩也被暱稱為「小王子」。生產王子麵但 鮮少打電視廣告的味王公司發言人魏璟雄說,「我們沒請王建民代言啊!我們請不起啦!不過很謝謝他,讓王子麵有在電視曝光的機會。」王子麵幾乎是所有五、六 年級生的共同回憶,包裝上印製「Prince」、帶著棒球帽的小男孩露出半張臉大的笑容成為招牌商標。魏璟雄表示,王子麵的起源很有趣:七○年代,台灣開 始興起速食麵,味王與日本明星食品技術合作,推出王子麵,「別誤會,我們想做的是正常的泡麵。」不過,坊間卻﹁自動﹂出現了一種新吃法:將麵體壓碎,撒入 調味粉後,直接乾吃。這種吃法的來由已不可考,且流傳開來後,較﹁泡﹂更來得盛行,後來味王乾脆直接把王子麵包裝成當零嘴吃的「點心麵」。

在王子麵最輝煌的高峰時期,曾經創下每個月三十萬箱(每箱四十包)的銷售紀錄,當時一包僅二.五元的王子麵,成為市場上主流的零嘴之一。不過到八○年代中 期,出現了競爭對手爭食市場大餅,其中統一食品推出的科學麵,挾著統一超商的通路優勢,逐漸擠掉王子麵的市占率,成為「點心麵」界的霸主。

味王總經理陳恭平表示,雖然王子麵是公司招牌商品,但是當時公司將生產線偏重其他如味精、醬油等利潤較高、量又大的產品,並將經營重心移至泰國、印尼、越 南等東南亞國家,當然王子麵產量也就隨著銷量每況愈下,似乎只隱身於柑仔店的角落裡。

「後來有一次,我發現很多地方都在賣王子麵的仿冒品,甚至有的取名為『玉子麵』、『公主麵』!」陳恭平覺得好氣又好笑,而這也讓他看到,王子麵還是有很多 潛在的消費者,「更讓人生氣的是,那些仿冒的廠商是收購我們公司打掉的破碎、不良麵體拿去製成產品。」於是味王決定要讓王子麵「重振雄風」。

由於原本的王子麵給人的印象深刻,味王不願改變這種累積多年的品牌情感,又想為品牌注入新生命,所以在○二年,王子麵推出小包裝,取名為「小王子麵」,將 原本完整四十公克的麵體改成十五公克碎裂麵體的小包裝,再以二十包為一銷售單位,魏璟雄指出,「小王子麵的上市同時喚醒了大家對王子麵的回憶,現在連統一 超商也買得到小王子麵!」如今,王子麵系列除了一般包裝和小包裝外,還出現了「滷味包」,陳恭平說:「王子麵很Q又有嚼勁,吸附湯汁的能力又強,很適合滷 味攤和火鍋店使用。」他說,隨著這生意越來越多人做,「滷味包」需求量也與日俱增,更讓王子麵系列占公司營收從原本不到一成,快速提升到目前的一五%以 上,「看來王子麵的壽命可以活得更久了!」這些老牌零嘴之所以能如此長青,其實好吃、品質、方便都只是理由之一,說穿了,休閒食品本身就是「吃感覺的」, 伴隨著大部分五、六年級生成長的老牌零嘴,早已在他們的腦海裡留下一頁回憶,只要透過不同形式的創新和提醒,就可以不斷活在消費者心中,理所當然也能在貨 架上占有一席之地。

可樂果

上市:1971年

公司:聯華食品

09年銷量:4000萬包

09年營收占比:14%

39年累積銷量:7億包

77乳加巧克力

上市:1977年

公司:宏亞食品

09年銷量:3000萬條

09年營收占比:20%

33年累積銷量:10億條

王子麵

上市:1970年

公司:味王食品

09年銷量:900萬包

09年營收占比:15%

40年累積銷量:10億包



樂果 王子 麵、 、七 七七 七乳 乳加 巧克力 熱銷 三十 十年 不下 架的 零嘴 傳奇
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高雄百貨天王 反攻台北再掀風雲 國揚侯西峰的傳奇人生

2010-04-19  今周刊





長長的隧道,終於,走到了盡頭。

從四十多歲就近1000億元的身價,一瞬間雲端墜落,從此展開負債500億元的還債人生。

這是國揚實業創辦人侯西峰傳奇的前半生。

如今,不僅沉重的重擔終於卸下,而且他手上的企業,包括高雄百貨業與飯店業龍頭——漢神百貨與漢來飯店,近期之內都有反攻台北的大計畫,令所有台北業者嚴 陣以待。

侯西峰不但回來了,而且將再掀風雲!

撰文‧劉俞青

﹁天漸漸光,雲慢慢在散,溫暖的土地,咱永遠袂孤單??﹂台上歌手黃國倫,正在輕唱這首名叫﹁天光﹂的歌,台下,國揚集團創辦人侯西峰坐著,他認真傾聽, 眼神中透著複雜的情緒。

這一天,在高雄的漢神百貨正對面,國揚建設正式推出十年來最大力作﹁國硯﹂,一舉把高雄房地產推上史上最高每坪七十萬元的寶座。當天晚上,侯西峰特別在漢 來飯店十二樓舉辦晚宴,招待VIP貴賓客戶。

風雲

從破產到帶大案重回市場

當受邀演唱的黃國倫,在台上娓娓唱出這首「天光」,裡頭的歌詞說道:﹁咱的青春,是一首勇敢的歌,咱的名,惦惦寫在土地的心肝……﹂時,原本坐在台下說說 笑笑的侯西峰,突然正色起來,當演唱到﹁天漸漸光,雲慢慢在散,……溫暖的土地,咱永遠袂孤單﹂,只見侯西峰低頭沉吟,再抬起頭時,目光看向遠方,彷彿這 十幾年來的低潮,都隨風而去,未來,牢牢地掌握在自己手裡。

如今,侯西峰風光在高雄推出第一豪宅,四月九日正式公開當天,侯西峰親自跳上第一線,白天他親自向上海來的看屋團介紹產品。晚上的宴會上,個子不高的他, 拿著酒杯,周旋於賓客與媒體之間,還一併帶上難得露臉的太太李宛瑩與漂亮的女兒,這一晚的侯西峰,自信與開心全寫在臉上。

這個場景,對很多國揚的員工,以及當天出席的諸多侯西峰老友而言,都久違了!從以前漢揚建設時期就是侯的員工、兩人交情超過三十年的北投水美溫泉會館董事長周水美就說:﹁很久沒看到侯董這麼開心了。﹂因為過去十年,為了像天一樣高的負債還沒全數償 還,他鮮少公開露面,頂多就是出席自家國揚集團的內部活動,例如開工、團拜等場合,連侯西峰自己都說,﹁十幾年來,我不曾出來主持過。﹂這一次,他不僅大 方現身會場,甚至還上台致詞,大動作等於向外界正式宣告:﹁我回來了!﹂侯西峰是回來了!但回來的,再也不是當年那個毛躁、追逐眼前近利的侯西峰。這一次 他不僅帶著﹁國硯﹂這個超級大案重回市場,而且,在經過長時間的審慎評估之後,包括名下的漢神百貨、漢來飯店都已蓄勢待發,在近期之內即將北上,重回台北 主戰場。而今年下半年以及明年,國揚建設也還有大案分別要在北縣汐止、北市南港推案,所有能量一併啟動。如同國揚建設總經理彭邵齡說:﹁三十年的功力,傾注一擲。﹂國揚建設董事長林子寬親口證實,今年年底前,漢神百貨北上的計畫就會拍板確定;目前為止最可能的地點選在遠雄 集團主導的台北大巨蛋,也就是松山菸廠的舊址。

遠雄集團透露,這個合作案兩造已談了一年多,其間國揚曾經派出百貨團隊專程北上評估,而遠雄也曾派員南下介紹。根據了解,國揚與遠雄本來為了百貨到底要蓋 在這塊地上的哪個區位,稍有爭執;國揚希望能夠面忠孝東路,遠雄則希望蓋在光復南路邊。但最近兩邊慢慢達成共識,一旦明年遠雄與台北市政府的歧見整合完 畢,侯西峰有可能在不久的未來,就能在忠孝東路四段旁的黃金地段,掛上﹁漢神百貨﹂的金字招牌。

而無論是營業額、或是百貨業最重視的坪效,漢神百貨早已穩坐大高雄百貨業的龍頭寶座,而且是遙遙領先;如今挾著高雄的成功經驗北攻一級戰區,屆時面對原已 戰火連天的台北百貨業,肯定還是一場硬仗。

北上

帶百貨與建案重回台北

聽聞侯西峰對台北市場的躍躍欲試,台北的百貨業者也全數嚴陣以待,包括近期仍身陷SOGO經營權之爭的原始經營者章啟明也證實﹁知道此事﹂,但他也說﹁台 北市場的飽和度會是侯的最大挑戰﹂。

而另一方面,漢來飯店則確定落腳台北南港,目前規畫是一棟有二百房的商務型酒店,和國揚明年的重頭戲﹁大南港案﹂共同開發。

對今年已經五十六歲的侯西峰而言,這其實是一場第二回合的人生競賽。

十二年前,一九九八年四月,國揚在出事前,股本一百零八億元,股價最高來到八十二元,市值高達八八五億元;那一年侯西峰才四十四歲,如果再加上個人名下其 他資產,等於擁有將近千億元的身價,不可一世。

但因為過度的轉投資,當時他手上包括南企、利陽水泥、漢神百貨與漢來飯店,全數虧損連連;加上最後關頭,侯西峰幾乎動用全數的現金下去護盤,孤注一擲最後 一夕崩盤。同一年的十一月七日,他個人名下投資公司確定跳票,他差一點跳樓;隔天,他召 開記者會,除了選擇面對之外,也懇求大家給他時間,他願意傾全力還債。

困頓

從千億身價到負債

所有的璀璨一瞬間風雲變色,從雲端墜落,從此開始他看不見盡頭的還債人生。

不過,國揚的資深員工強調,﹁從頭到尾,跳票的都是侯西峰個人,國揚至今沒有跳票紀錄,也沒欠銀行一毛錢利息。﹂侯西峰堅持守住國揚的完整性,因此國揚沒 有暫停交易、也沒有下市,儘管股價慘跌仍讓股東受傷慘重,但至少沒有變成壁紙。

出事時國揚名下負債共一百九十八億元,而他個人名下負債究竟有多少?眾說紛紜,但研判大約是在三百億元之譜,合計大約將近四、五百億元。

直到今天,當時國揚帳上的負債已經確定全數還清,而他個人負債也清理掉二百多億元,即使是最難搞定的貸款業者,基本上都願意認同他的還債態度。

但即使把這幾年來的國揚推案總銷數字加總起來,恐怕都還抵不過這些負債,這有如天文數字般的負債究竟是怎麼還的?事實上,自從出事以來,侯西峰的諸多好友 陸續對他伸出援手,包括東南水泥的陳敏賢(已故)、三商行陳河東(已故)等等,都讓他銘感五內。但當然也有一些人態度丕變,侯西峰說,﹁這場猶如電影情節 的大災難,讓我認清很多事情,也看清很多人,現在很多人在我面前是穿透過去的,是透明的,我看不到他。﹂但細數下來,所有幫忙的朋友當中,對他實質幫助最 大的,當屬第一時間以實際動作力挺的遠雄集團董事長趙藤雄。

相對當時市場上很多人冷眼旁觀,甚至要等著看侯西峰完全倒下,到時可能可以用最低的成本坐收其名下的資產。但趙藤雄憑著多年交情,答應願意用國揚帳上成本 價、約四十八億元買下位在台北市南港路上的南隆案土地(後來遠雄在此推出﹁新天地﹂案,也順利銷售)。這筆錢對當時的侯西峰而言,是﹁救命的錢﹂,等於是 在一團毫無章法的毛線團裡,終於理出的第一個頭緒。

國揚的員工說,這筆為數可觀的錢入帳後,先還掉這塊土地原來帳上約三十幾億元的銀行負債後,剩下的十幾億元,就成了其他工地復工的工程款。等於一台故障暫 停的大機器,從核心的齒輪開始慢慢運轉開來。順利引入這筆十幾億元的活水後,緊接著好幾塊工地陸續復工、推案銷售,資金才慢慢流進來。

援手

來自趙藤雄的保命錢

而趙藤雄此舉或許讓市場對侯西峰稍稍安了點心,也起了帶頭作用。緊接著包括位在台北市建國北路、南京東路附近的土地,原本國揚和富邦各持分一半,後來富邦 也答應願意仿效遠雄,以成本價買進。不過這筆賣土地的現金沒有直接回到侯西峰的口袋,富邦把這筆錢直接轉進另一個工地,當成北縣中和後來推案﹁天琴﹂的工 程款,而天琴順銷,又有了活水進帳。

就這樣一點一滴,原本烏雲密布的天空,彷彿看到了一點點的曙光。不過,也有極資深的地產人士分析,侯西峰還債最艱困的時期,大約是從一九九九年到二○○四 年之間,這段期間剛好是台灣房地產業最暗無天日的谷底,大跌一跤的侯西峰竟然可以在此時逆勢而行,大舉清債,其實應該與後來他透過好友陳敏賢引薦,結交認 識當時陳水扁的重要帳房林文淵有關。

透過林文淵的幫忙,加上當時的國揚已經略有起色,讓債權銀行團對侯西峰個人及公司的債務﹁適度鬆綁﹂,應該也是他能重新再起的重要關鍵。

但無論如何,在最困難的時候,朋友伸出援手,侯西峰除了感念之外,事過境遷,他也曾自嘲:﹁我人緣算不錯。﹂什麼是好人緣?侯西峰說,﹁在你最困難時,不 要奢望人家幫你,但至少不要趁機推你一把,也沒有落阱下石,就叫好人緣。﹂這段一般人不會也不想有的人生經歷,改變了侯西峰很多處世觀念。以前成功來得太 快,他接受媒體採訪時,整個人陷在沙發裡蹺著二郎腿,戴著名表的手揮舞著,眼睛卻不太看著對方的態度,讓來訪的記者印象深刻。但如今的侯西峰出現人前時經 常是一套胸前印著﹁國揚﹂的休閒POLO衫,整齊乾淨卻樸素;北市新生南路巷子裡十幾年的老房子,一住多年也沒換。

後來,國揚一度和當時還在尋覓合作對象的宏國集團,優先簽下經營BR4(就是現在的SOGO復興館)的意向書,等於是第一順位的經營者。如果當時侯西峰堅 持不讓,現在漢神百貨的招牌,恐怕早就樹立在台北市復興南路、忠孝東路口的燙金地段了。

但遠東集團的徐旭東半途殺出,開出了一個﹁夢幻價格﹂,讓宏國心動不已。侯西峰固然可以選擇不讓,但當時宏國的財務狀況非常不好,手上唯一最值錢的資產, 當然就屬這塊黃金土地,有類似經驗的侯西峰,深刻了解宏國﹁迫切的需求﹂。

最後,侯西峰告訴宏國﹁以自家公司的立場,我應該要堅持下去;但以朋友立場,我勸你半夜就趕快去簽合約吧!﹂國揚選擇成全由遠東集 團向宏國買下這塊土地使用權,但侯西峰自己的漢神百貨,也因此與台北戰區擦肩而過。

侯西峰事後曾向朋友回想這段還債的歷程,有三大關鍵促成他能夠逐漸清償債務。首先當然是許多朋友的情義相挺。第二則是出事當時,公司與個人名下都還有一些資產,侯西峰充分發揮創意,靈活運用這些資產價值,也清掉不少負債。

此外,在出事五年之後,也就是○三年,侯西峰才意外地被遠東銀行向法院申請破產,當時有一說是遠東集團為了爭取BR4的主導權,刻意讓他因此記上一筆破產 的紀錄。

脫身

二年後將再披國揚董座戰袍但無論真相如何,儘管他本人極度不願意留下這個紀錄,但他周邊的員工和朋友們,都因此大大鬆了一口氣,因為如此一來,侯西峰名下 的許多銀行負債一筆勾消。而根據《破產法》第一百五十條規定,破產人可以在破產終結三年後,申請復權之規定;換句話說,當時遠東銀提出破產申請,但直到去 年、也就是○九年,才真正走完所有破產程序。因此,只要等上三年,也就是二○一二年、侯西峰五十八歲那年,他就有機會正式浮上台面,重新坐回暌違十四年之 久的國揚董事長寶座。

長長的隧道,終於,走到了盡頭,曾經壓得人喘不過氣的重擔總算是放了下來。但今年年初,一次集團內部會議上,一向樂天派的侯西峰突然語出驚人,跟大家 說:﹁我得了躁鬱症,最近只要是一點小事就大聲小聲,不要來跟我計較。﹂原來,一路以來一直被債務壓得太ㄍㄧㄥ的侯西峰,在壓力釋放之後,反而開始和自己 心裡過不去。他ㄍㄧㄥ到什麼程度,侯西峰曾經跟朋友說,出事之後,十幾年來他沒有掉過一滴眼淚。朋友說當時召開記者會宣布跳票時,你明明就有摘下眼鏡拭 淚,當時讓很多人印象深刻,但超ㄍㄧㄥ的侯西峰堅稱「那不是擦淚,是擦汗。」是汗還是淚都不重要,重要的是,走出了這一道幽長的人生隧道之後,此時,侯西 峰真的需要喘一口氣,釋放自己也善待自己。

但他也沒能歇息太久,因為所有的事業已經蓄勢待發,很快,他不高的身影又要活躍在台灣的市場上,只是這一次的他已經大不相同,他準備充分,而且懂得拿捏分 寸踩煞車,還特地跑去把原本已經灰白的頭髮染成黑色。或許,稍停下來就要得躁鬱症的他,只要加足馬力認真工作,帶著他的得意之作——漢神百貨與漢來飯店, 重新反攻台北這個一級戰區,就是治療他躁鬱症最棒的特效藥。

侯西峰再度揮軍北上

建案

地區 地點 案名 推出日期 總銷台北市 士林區中山北路六段37號 國揚天母 2009.11 16億元台北縣汐止 汐止市新台五路旁 新汐止案 2010.4

(預計) 32億元

(分得18 億元)

台北市 南港區南港路三段 大南港案(國揚、工信與和桐合作) 2010.Q4(預計取得建造) 500億元,其中國揚占比重四成,約200億元

百貨

● 2006年,台北景美漢神百貨因規模太小,被迫退出市場,吹熄燈號● 侯西峰有意重返台北,一度想搶標忠孝復興捷運站的BR4,後讓給SOGO ● 與遠雄集團協商多時後,規畫將在台北大巨蛋建地臨忠孝東路四段邊興建

旅館

規畫將在南港路三段的「大南港案」中,興建一棟200房的商務型酒店。

侯西峰的三段人生

巔峰

1989年 推出新店安坑「黎明清境」建案,總銷金額上百億元,侯西峰因而冠上「侯百億」封號1997年 以20億元現金,接手高雄漢來飯店與漢神百貨

谷底

1998年 國揚跳票,負債高達198億元,龐大負債讓侯西峰興起自殺念頭,並被捕入獄1999年 以500萬元交保,暫時恢復自由之身,10月將集團公司減至3家,國揚建設並減資50億元

再登巔峰

2008年 還清198億元債務,高雄漢神巨蛋開張2010年 國揚與葉國一合作推出「高雄國硯」,親自現身介紹推案,再創人生新局



高雄 百貨 天王 反攻 臺北 北再 再掀 風雲 國揚 揚侯 西峰 傳奇 人生
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坐擁百億地產 台北市鑽石地主人辭世 低調富豪杜萬全傳奇

2010-5-10  今周刊





四月下旬,台北市仁愛路二段邊、「仁愛鴻禧」大樓隔壁的630坪日式建築主人杜萬全辭世,這位擁地百億元的神祕富豪走了,他留下的是人們對第一代企業家的 敬重,但同一時間,也掀起全台北市一線建商的搶地大戰。

撰文‧劉俞青

如今在台北,多少總價才算豪宅?二億?三億?還是五億元?就在距離帝寶不到五百公尺的地方,多年來,有人不靠炒作、不見奢華營造,靜靜地擁有一棟市價至少 五十億元的豪宅,這個價位,足以買下二十戶的帝寶,恐怕也是全台最貴的豪宅。

精準地說,這不僅是﹁豪宅﹂,而且是台北市少見的﹁大宅﹂。這棟市價令人咋舌的大宅,就位在寸土寸金的仁愛路二段的馬路邊,占地六百三十坪。從外觀看,只 是一棟雅致樸實的日式平房,透過矮矮的圍牆往裡頭看去,有著疏落有致的庭園,打理得十分整潔,以及如今台北街頭已經不易見到的木造房子,一棵茂密的槐樹探 出了圍牆外。

與它一牆之隔的鄰居,是台北市著名豪宅之一的﹁仁愛鴻禧﹂大樓,不過比起來,仁愛鴻禧的基地面積還要略小一點,足以想見主人的豪氣。

坐擁豪宅

住家市價保守估計上看五十億很多人經過這裡,常以為這是哪位高官的官舍,事實上,這座大宅的主人,正是低調至極的台灣第一代企業家杜萬全。四月下旬,他以 九十五歲的高齡辭世,消息傳出,這幾天,杜家大宅前的仁愛路上,黑頭車經常一輛輛排開,許多政商聞人紛紛前往弔唁。

但同一時間,消息也在地產界迅速傳開,台北市許多一線建商、仲介,第一時間紛紛動員起來,因為這塊﹁台北市中心僅存﹂的六百三十坪鑽石級土地,早就被許多 建商鎖定,幾乎所有建商都曾經來按過杜家的門鈴,看上的無非是這塊土地的開發價值,但過去幾十年來杜萬全在這裡住得很習慣,因此登門的建商都是鎩羽而歸, 但如今杜老走了,宅子即將空出來,看在建商眼裡,機會來了!

事實上,這座大宅坐落於此,已經半個世紀之久,從資料顯示,杜萬全是在民國四十九年就買進這塊土地,五十年來,台北市的風貌有了翻天覆地的變化,農田不見 了,一棟棟豪宅蓋了起來,近五年來,房地產更是一路飆漲,豪宅風席捲全台,只有這座大宅,無論市況更迭,始終安安靜靜地在這裡。

今年一月底,國產局標售仁愛路、臨沂街口的一塊角地,這塊角地只和杜家大宅相隔一個門牌號碼,結果以每坪六七九萬元的史上最高價售出,市場譁然之餘,也讓 緊鄰的杜家土地價值,更加誘人。

德高望重

與新光吳火獅、台泥辜振甫齊名據了解,根據建商估計,杜家這塊土地基地面積比起這次標售的角地更大、土地也更為方正,如果杜家真有意願出售,行情站上每坪 八百萬元不是問題,甚至已經有人私下喊出更驚人的價格,但即使僅以每坪八百萬元計算,市價就要五十億元,而杜萬全就在這個價值五十億元的宅子裡生活了大半 輩子,堪稱最低調的富豪。

這位低調到近乎神祕的富豪,在外的知名度遠遠不及他所擁有的財富。事實上,人稱﹁杜伯﹂的杜萬全出身基隆八斗子,早期在台灣企業界是響噹噹的一號人物,他 的個性就像這聲﹁杜伯﹂的稱呼一樣,除了是他的姓氏之外,也取其﹁度量大﹂的意思,在市場上說話行事頗受人敬重。

民國四十年代,台泥、台紙、工礦、農林等四大國營公司轉民營化,杜萬全的名字就出現在首批民營股東名單上,他和許多台灣第一代企業家包括新光吳火獅、台泥 辜振甫、板橋林家林本源、香蕉大王陳查某齊名,然而,這些人多半已經歸西,他的好友如今﹁碩果僅存﹂的大概只有中和紡織葉山母,與台玻的林玉嘉。

杜萬全主要的事業有二,一是在民國四十九年成立的謙順行,在基隆港邊經營船務代理業務起家,賺進不少財富,因此後來杜萬全的財富日益累積,他對家鄉基隆的 回饋沒有減少過;根據基隆市政府估計,多年下來,杜萬全透過名下的杜萬全基金會捐給基隆市的錢,至少超過一億元。

另一則是在民國五十四年成立萬源紡織,早期生產利基型產品,業績不錯,但後來萬源沒有隨紡織業大量西進,業務才逐漸下滑。但即使如此,至今只要在五股一帶 提起﹁萬源紡織﹂,當地人都會指出﹁工業區一帶土地都是萬源的﹂。據了解,萬源紡織在五股成泰路一帶擁地超過一萬兩千坪,如果以當地土地行情每坪約六十萬 元估計,市值超過七十億元,若再加上仁愛路這塊鑽石級土地,這位低調的富豪,名下光是土地資產,就超過一百億元。

財力雄厚

每年光是配股配息就可領上億有趣的是,儘管擁地一百億元,如此驚人,但這位老人家卻不相信﹁有土斯有財﹂這番道理,他的土地都是民國四、五十年代因緣際會 買進,此後只有緊抱不放,沒有太多作為,也沒再買進其他土地,對其他所有的投資事業,也一概秉持嚴謹保守的態度。

因此,比起其他財團家族陸續在台灣市場上大鳴大放,杜家後來的發展則顯得低調而沉潛,杜萬全獨子杜恆誼曾經跟友人說,﹁爸爸就是不要(投資)﹂,這位老一 代的企業家始終覺得,凡事不須強求,只要行得正做得直,賺錢的機會自會上門。

但即使如此,直到辭世之前,杜萬全仍是國賓飯店的常務董事,而杜恆誼目前則是味王的常駐監察人、中興保全的董事、東華合纖董事,以及華南金控子公司華南產 險的董事,而這些持股,杜家幾乎全數都是原始股東,根據杜恆誼友人表示,﹁多年來,杜家持股只進不出﹂,而每年光領到的配股配息,﹁絕對上億元﹂,足夠過 很好的日子。

杜萬全育有一女一子,女兒杜恆芬負責船務代理業務,而杜恆誼目前負責紡織和創投,他就住在與杜家大宅一牆之隔的﹁仁愛鴻禧﹂大樓裡,方便就近照顧老父。

杜恆誼傳承爸爸的好性格,父子倆待人處世都是謙沖有禮的好脾氣,即使居喪期間,杜恆誼接到記者來電,仍然好言表示:﹁讓我調整一下好嗎?目前仍有很多事在 忙,等我調整好了再跟大家談。﹂

後繼有人

兒子杜恆誼在創投業表現活躍儘管主要事業沒有太多發展,但杜恆誼近年來在企業界其實還算活躍,尤其在創投上,由於過去在台灣經濟發展過程中,錯過不少上門 的投資佳機,因此後來杜恆誼試圖從創投中尋找新的機會。民國八十年代末期,在美國矽谷的創投華人圈裡,常可見到杜恆誼高壯的身影,他曾和幾位同是紡織業第 二代共同成立﹁啟峰創投﹂,以及後來的﹁連勝創投﹂,在創投業表現積極。

熟識杜恆誼的友人表示,杜家當然最深刻了解仁愛路二段這塊寶地蘊含的開發價值,因此這幾年來,杜恆誼其實也試圖結合周邊土地,希望整合出更大的土地價值。 三年前,他出手買下隔壁臨沂街四十九號大約四十來坪的土地,面積雖不大,但顯示了整合的決心,而今年一月底國產局標售仁愛路、臨沂街口這塊角地時,杜恆誼 所屬的﹁謙順行﹂也參與投標,結果以第三高標落榜,不過,得標的﹁賴雪﹂也住在仁愛鴻禧內,和杜恆誼是樓上樓下的鄰居,未來雙方如果能夠研擬出合作機會, 恐怕又將是台北豪宅界的一大盛事。

杜老走了,至此台灣第一代的企業家幾乎凋零殆盡,但這座看盡市場起落的大宅子依然矗立在仁愛路邊,不會改變,甚至可能風雲再起,這段土地與人之間的故事, 還將繼續吟唱下去。

杜家事業版圖

公司 資本額(億元) 代表人 設立日期中台通運 0.2 杜萬全 39年3月27日

林記理貨 郭廷碧

萬源紡織 1.98 杜萬全 54年4月1日謙順行 1.9824 杜恆誼 49年3月1日廷芳投資事業 0.98 杜恆誼 77年4月1日廷謙投資 3 杜萬全 85年6月4日廷信投資 1.95 杜恆誼 86年6月25日衍源實業 1.31 杜恆誼 81年11月17日英屬維京群島商Karbo Holding Ltd.

英屬維京群島商Cheerway Holding Ltd.

註:林記理貨為日商,杜家為大股東杜家台面上持有上市櫃公司股票股票 持有張數 市值(萬元)1418東華合纖 918 1248 1902台紙 3174 4031 2704國賓 10 35 9917中興保全 8,441 43049 1203味王 8154 20548 註:市值以4/30收盤價計算!

 
 



坐擁 擁百 百億 地產 北市 鑽石 地主 辭世 低調 富豪 萬全 傳奇
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中國豬肉大王 從南京、上海不斷擴張到全中國 從兩百元拚到兩百億的雨潤傳奇

2010-05-10  今周刊





中國超市、肉品專賣店中,最有名的豬肉供應商就是雨潤,一年屠宰兩千五百萬頭豬,雨潤的低溫肉品十二小時內就可以運到全中國的消費者手中,成為中國最具爆 發力的食品股。從兩百元到兩百億元,雨潤祝義才是如何成功的?

撰文‧周啟東

清晨天色微亮之際,上萬名散布在中國各地的農夫,辛勤地將所飼養的豬隻送往兩百座鄰近的現代化屠宰場。每天平均有六.八萬隻豬,經由機械化的生產線,被製 成各式肉品、火腿、香腸;新鮮的產品在十二小時內,以零下四度的低溫保存,送到全中國各地的超市,供十三億消費者享用。串起這龐大肉品供應鏈的,就是有 「中國豬肉大王」之稱的雨潤集團董事長祝義才。

從兩百元開始

水產起家,悟出挑戰困難才有財富祝義才的「豬肉帝國」,在全中國九六○萬平方公里的土地上,幾乎每三百公里半徑就有一家工廠。很難相信,這位安徽赤貧農家 出生的企業家,兩位哥哥死於饑荒,自己二十年前也是個身無分文的窮大學生;而在飢餓中求生存,正是祝義才一路打拚的動力。

二十年前,祝義才靠著身上僅有的人民幣兩百元在安徽合肥創業;如今,他的身價已高達人民幣兩百億元,名列《胡潤百富榜》第二十六名。

許多人都問祝義才成功的祕密,「困難就是機會。賺錢少的、別人看不上的、又苦又累的、風險大的,這些別人不願做的,我去做!」祝義才指出,做別人認為困難 的事,才是他真正成功的原因。

口袋只有兩百元,一般人早就打退堂鼓,但是祝義才就是不怕困難。二十年前,他聽說水產出口到日本很有賺頭,馬上找上一家合肥出口日本的貿易公司,公司經理 看他一個年輕人沒有資金、經驗,甚至沒有公司執照,一下就把他轟出去,但是祝義才沒有退縮,接連五天去拜訪這位經理。「好吧,你的執著打動了我,你送一些 樣品來,我看看再說。」經理無奈地對他說。

根本沒有資金的祝義才,擺明就是一人公司,他到水產攤費盡脣舌說服老闆賒貨給他,他挑了一些最好的蝦子、螃蟹,馬上被貿易公司經理接受,祝義才人生第一筆 生意就此開始。

為了服務好第一位客戶,他親自坐在滿是冰塊的三輪車上押車送貨,經常凍得全身發麻,最後終於賺到第一筆人民幣十萬元的現金。這筆錢對於二十歲以前口袋中沒 有超過人民幣一千元現金的祝義才來說,簡直是天文數字,也悟出只有挑戰困難才有財富的道理。

一九九二年,為了更上層樓,祝義才結束安徽水產生意,決定到南京做肉品加工生意。因為他看到中國人有錢了,做十三億人吃的生意一定是大有發展,當時國營的 雙匯、春都早就牢牢占住火腿、香腸等加工肉品市場。為了區隔,他選擇困難度較高的低溫肉品加工市場,這個選擇改變了他的一生。

最新工廠設備花錢就可以買得到,困難的是如何讓十三億消費者接受雨潤的肉品。一開始,祝義才不走傳統的批發路線,反而招聘大量的業務員專攻南京的飯店、餐 廳及熟食店。這些地方用量小、收款慢,花了一年時間,他才打入八成的專業市場。

逐漸打出知名度後,接著祝義才用人海戰術,以一位業務員負責一條街的方式,打入當地的傳統雜貨店,辛苦耕耘兩年多之後,雨潤食品已經成為南京著名的肉品供 應商。

從南京向外擴

進軍上海,用小店包圍大店打知名度為了進攻上海市場,祝義才可說傷透了腦筋,進軍上海馬上就可以有全國知名度,但是上海的中外合資超市姿態卻非常高,當時 八佰伴超市同意雨潤肉品進店,但是要求包裝要全部換成八佰伴的品牌。祝義才拒絕了,「我們雖然失去進國際知名超市的機會,但是卻保有了自有品牌。」他回憶 指出。

祝義才並沒有因此放棄上海市場,他改採「小店包圍大店」的策略,再以人海戰術將雨潤肉品攻進大超市周圍的傳統雜貨店、小超市,兩年之內,上海家庭主婦已開 始接受雨潤品牌,最後迫使大超市不得不進雨潤的肉品。

在逐漸開放的大陸市場,充滿無數的機會,但是機會並不等人,「依靠機遇,只能獲得暫時的生存空間,處處要先行一步,只有走在機遇的前面,才能始終占據領先 地位。」祝義才感嘆地說。雨潤會爆發為一家營業額高達新台幣五六一億元的大企業,不只是靠機會,還要領先競爭對手一步。

一九九七年,中國消費市場開始大成長,祝義才的南京工廠二十四小時生產肉品,門口排起長長的卡車等貨,根本是供不應求,祝義才想要擴大生產規模,但當時國 有企業當道,民營企業遭到嚴重歧視,想要興建工廠,拿到政府的核准文件簡直比登天還難。在許多民營老闆放棄之時,祝義才走了一條別人都不敢想的困難道路 ──收購、重組國有企業。

當時有一家國營的南京罐頭廠已經停工五年,為了掌握商機,他與市政府商議收購負債累累的工廠,並保障一千四百名員工的工作權,成為南京第一樁民營中小企業 購併國營企業的案例;但這卻是祝義才惡夢的開始。

收購國有企業

不斷購併,收購工廠奠定品牌基礎接下來一個多月,怕失去工作的員工不斷圍廠、靜坐抗議,甚至動手毆打派去接收工廠的雨潤經理。員工都勸祝義才放棄,但他認 為,沒有新工廠,雨潤就會失去市場,「派去的幹部要打不還手、罵不還口,務必在兩個月內改造工廠!」他下達最嚴厲的命令,因為他知道,失去這次機會,雨潤 就沒有壯大的機會。

他還親自上陣與工廠員工談判,在簽字保障工作、並發放積欠工資後,雨潤團隊終於走進破敗的工廠重新整頓。祝義才也與員工一起挽起袖子整理環境,半個月內光 是垃圾就清了兩百輛卡車。兩個月後,裝上新設備重新開工生產,當年就獲利人民幣五百多萬元,甚至創下南京罐頭廠建廠以來的紀錄。

祝義才的辛苦終於有了回報,由於這次的購併讓他享有全國知名度,藉機從南京、上海擴張至全中國市場。他快速複製購併經營不善國營工廠的方式,陸續在江蘇、 安徽、河北、遼寧、四川等省收購了十七家國有中型企業,投資近人民幣十億元加以改造,奠下雨潤豬肉帝國今日的基礎。

雨潤創立十八年來,每年快速成長,但是市場占有率仍不到中國整體豬肉市場的五%,顯示中國八成以上仍是傳統的溫體屠宰業主導市場。

中國政府明令二○一五年前要淘汰五○%的傳統屠宰業,為了掌握這波機會,祝義才今年將投資近新台幣百億元擴充現代化屠宰工廠,今年雨潤豬隻屠宰量將衝破三 千萬頭,成為真正的全球豬王!

祝義才

出生:1967年

現職:雨潤集團董事長

學歷:合肥工業大學

經歷:水產貿易商



中國 豬肉 大王 南京 上海 不斷 擴張 到全 兩百 元拚 拚到 億的 的雨 雨潤 傳奇
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海普瑞:谁导演了股王传奇 东方愚


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●“在这个星球 上,只有我才能搞懂中国的肝素钠行业;在这个星球上,我也只能搞懂中国的肝素钠行业”。
●和家人及朋友到KTV唱歌,李锂所选曲目总是《将进酒》、《满江红》之 类。在海普瑞内部开中层会议,他经常使用“反帝、反封建”等词汇。
●海普瑞是完全的家族企业。李锂任董事长,妻子李坦任副总经理,李坦的哥 哥单宇任总经理,不过,和供应商、客户的合同都由李坦签字生效。



 


 


 





  ■南方周末记者 张华  发自深圳

 


   海普瑞以创纪录的148元发行价成为中国股市的股王,也使其大股东李锂夫妇瞬间升至中国新首富。这家公司的传奇是由地方政府、肝素钠产业变局、中投证券及 高盛共同制造的,但在传奇背后,也有着疑点重重。


    一个月前,46岁的四川商人李锂及其妻子李坦突然成了中国的新首富。
    5月6日,他麾下生产肝素钠原料药的海普瑞公司登陆中小板,发行价达到令人咋舌的148元高价,按上市当天的收盘价计算,李锂夫妇的身家就超过了500亿 元,取代了今年《福布斯》杂志公布的中国首富宗庆后(70亿美元,约478亿人民币)的首富头衔。
    这个陌生的首富面孔一时间激起了人们的强烈好奇心。甚至有人无聊地猜测,他的妻子,海普瑞董事、副总经理李坦是随夫姓。海普瑞总经理单宇对此哭笑不得,他 与李坦是亲兄妹,只不过一个随父亲姓单,一个随母亲姓李。
李锂出生于“文革”前,早年供职于一家国营肉联厂。他是个历史迷,和家人及朋友到KTV唱歌,他所选曲目总是《将进酒》、《满江红》之类。在海普瑞内部开 中层会议,他经常使用“反帝、反封建”等词汇。
    随着上市4天后海普瑞股价跌破发行价,舆论从恭维转为质疑,包括海普瑞通过美国FDA认证的唯一性、去年可能虚增上亿元收入、享受税收优惠缺乏依据的疑问 等。李锂不得不反复解释说明。因股价下跌,他也跌下首富交椅,身家跌到400亿元以下。
    不过,海普瑞这家去年消耗了1.6亿根猪小肠但名不见经传的民营公司,其奇迹般的经营业绩究竟从何而来,又如何能使李锂登上首富宝座?


崛起于深圳平台
海普瑞总经理单宇坦言,海普瑞上市地点选择深圳,亦有知恩图报之意

    1998年之前,李锂的老本营在成都和重庆。他是成都科技大学 (后并入四川大学)化学系1987届的毕业生,后就职于成都肉联厂。肉联厂是彼时非常吃香的国有单位,李锂不久后到其下属的生化制药厂研究所工作,而具有 抗凝血和降血脂功能的肝素钠是制药厂核心产品之一,这是李锂接触这一行业的发端。
    据李锂当时的一位同事回忆,彼时的李锂外表木讷,“学者味”十足,但令人惊诧的是,1991年他突然从肉联厂辞职,之后自己做起肝素钠原料药的生意来,他 所依托的平台——重庆通达生物制品有限公司,是他还没辞职时就成立的合资公司(注册资金100万元,法定代表人为李锂)。
    重庆通达有过重庆市建设投资公司(简称重庆建投)、深圳市中贸源实业发展有限公司 (简称深圳中贸源)、香港合顺实业有限公司等多位股东,这些股东均来头不小——重庆建投是市属国企,董事长吴连帆曾任重庆市政府副秘书长,现为重庆能源投 资集团董事长;深圳中贸源则是成立于1995年初、已于2009年被强制吊销的一家皮包公司,在江湖上声名狼藉,它曾将上市公司ST磁卡拖入债务泥潭,直 到2010年6月4日,ST磁卡还公告称“中贸源尚欠华夏深圳相关利息及诉讼费用合计人民币8196323.34元”。
    这些纠纷与李锂并无瓜葛,但他和深圳中贸源的接触,却开启了将公司迁至深圳的想法。曾任中贸源总经理的杨向阳是医药产业较为知名的投资人,在深圳市政商两 界人脉资源丰富,与李锂非常投机。
    李锂于1998年将公司迁至深圳后,新公司更名为海普瑞,而杨向阳为法定代表人的深圳源政投资发展有限公司则成为海普瑞的股东,并曾为其向银行贷款作担 保。源政投资于2007年6月退出,将股权转让给李锂家族。
    相比于重庆时期的借船出海和资本腾挪,来到深圳后的李锂轻松了许多。2005年接受《光明日报》采访,李锂坦言在西部省市时期的尴尬——政府官员对他“太 关照”了,而“深圳的政府官员没有事从不会来打扰你”。
    李氏家族心存感激的深圳核心官员之一是深圳市政府党组副书记、原深圳市常务副市长刘应力。海普瑞一位高管在接受南方周末记者采访时,对刘的“前瞻力”赞不 绝口。1998年李锂来到深圳时,刘是深圳市高新技术产业园区领导小组办公室(简称高新办)主任。刘在土地、税收和银行信贷等方面给李锂开出了许多优惠条 件,李锂也给了刘一个承诺:将重庆通达公司彻底注销;李锂于2008年初将这一承诺兑现(该公司最后一次年检时间为2005年)。
    在海普瑞的会议室里,挂有琳琅满目的奖杯和照片。奖杯多为深圳市和南山区政府所发,如“民营领军骨干企业”等荣誉,几张照片则分别是2002及2009年 几位中央领导人来海普瑞视察时的情景。
    海普瑞总经理单宇坦言,海普瑞上市地点选择深圳,亦有知恩图报之意。几天前,在质疑海普瑞之声四起之时,深圳一位市领导还特意前来慰抚。


控制中国的猪小肠
“如果确系供应商提供,那么众供应商就疑为海普瑞的关联方,”被坊间称为“财务侦 探”的夏草说,“如果没有提供,那么海普瑞则涉嫌出口骗税。”

    海普瑞是全球产销规模最大的肝素钠原料药生产企业,抗凝血和抗血栓的肝素钠几乎是其唯一产品,99%出口。
从产业链的角度看,李锂自始至终站在中游,他的上游是生猪养殖、屠宰及肝素粗品提取行业,下游则是欧美肝素钠成品药企。
    因此,李锂的成功与猪的关系密切——2009年,海普瑞的产能为6.4万亿单位的肝素钠粗品,而根据海普瑞招股书所披露的“每生产1亿单位肝素粗品平均需 消耗2500根生猪小肠”的比率,当年海普瑞消耗掉了1.6亿根猪小肠,而这一年中国生猪出栏数量为6.4亿头。也就是说,这一年,全国四分之一生猪的小 肠为海普瑞所用。
    而按照李锂的规划,未来两年产能要达到10万亿单位,若按生猪出栏量年增10%计算,2012年,海普瑞要消耗掉全国逾三成的猪小肠。
    这显然是个极其庞大的工程。原因是我国的生猪屠宰行业非常分散。根据海普瑞的招股书,全国几百个供应商帮海普瑞提取肝素粗品。但在最近几年,其前五大供应 商当中,多为自然人。
    李锂方法是,起初在接近供应商的地方设立办事处,通过兄弟公司多普生采购,去年开始则是四处交结当地行业内的龙头企业、协会或政府资源。
    如近两年都进入其前五大供应商之列的成都嘉盈公司,该公司的法定代表人为吴永军。海普瑞总经理单宇坦言,吴永军是四川天然肠衣协会副会长,这一身份为吴整 合资源提供了一定便利,“毕竟医药这个行业太特殊也太复杂了”。
    为了加紧控制产业链的上游,2009年11月,在上市进入冲刺阶段的同时,海普瑞与四川康绿食品公司成立了合资公司——成都深瑞畜产品有限公司,注册资本 3000万元,地点是彭州濛阳镇,与吴永军的嘉盈公司距离很近。而四川康绿公司一位股东,与海普瑞现任的一位副总经理是大学同班同学。
    四川康绿是成都的农业标杆企业,其董事长卢文兴正与泰国正大集团合作,于彭州搭建中国西南地区最大的种猪生产基地,在濛阳镇建立了生猪屠宰场与冷冻库。
    但令人生疑的是,供应商中多为个人,他们为何不以公司身份供货?
    如2008年海普瑞的第三大供应商是自然人顾天友,其身份为河南息县天友肠衣制品有限责任公司董事长、法定代表人。顾天友2008年向海普瑞的总供货金额 超过2500万元,2009年停止供应。在“息县招商网”上一则新闻显示,天友肠衣公司一项预计投资规模达8000万元的肝素钠生产项目正在招商。
    “海普瑞采购条件极为苛刻,”顾天友在接受南方周末记者采访时称,“但这个行业极不规范,以公司名义可能会给自己带来很多麻烦和不便。”
    这些个人供应商不可能出具增值税专用发票,那么海普瑞出口退税所用到的增值税专用发票是从何而来?
    “如果确实提供了发票,那么就只能怀疑是海普瑞的关联方所提供的,”被坊间称为“财务侦探”的夏草说,“如果没有提供,那么海普瑞则涉嫌出口骗税。”海普 瑞去年的出口退税为8522万元。
    海普瑞董秘步海华就此接受南方周末记者采访时闪烁其词。“行业内如夏草所说的欺诈事件发生过且得到了严惩,”步海华说,“海普瑞是行业龙头,不可能明知故 犯。”但他并没有给出明确的解释。


148元天价从何而来
海普瑞的产能在3年间增加了两倍,但生产成本中所消耗的燃料动力,2008年不升反 减,2009年只增长了16%,3年间的制造费用,更是仅增24%。

    以2010年6月初的平均股价计,2009年净利润8亿元的海普瑞,市值约560亿元,而上年净利润超过50亿元的地产龙头万科,市值也不过1300多亿 元。虽然说前者的毛利率较高,最近3年平均水平为50%,但海普瑞的上市确实吹出了一个大泡泡。
    在海普瑞开始启动上市的2007年,其净利润只有区区6800万元,现金流极差(现金净流量为-1.2亿元),上市原因很简单:缺钱。
    未曾料到的是,2008年初,美国发生了“百特事件”——近百人使用美国百特公司的肝素钠药品后死亡。这一事件导致行业大洗牌,而海普瑞在洗牌和市场甄选 中胜出。
    这使得原本就是海普瑞下游重要客户的欧美药企巨头如赛诺菲·安万特(Sanof iAventis)等加大了对海普瑞产品的采购——赛诺菲·安万特在2008年的采购金额约7500万元,占到海普瑞销量收入的17%,而2009年采购 金额增长20倍,一跃至15亿元,占海普瑞营收比例高达67%。
    加上肝素钠出口均价连年攀升(2009年行业出口均价是2001年的8倍),海普瑞在2007至2009年的3年间的业绩划出了一根陡峭的曲线。不过蹊跷 的是,招股书中显示,海普瑞的产能在3年间增加了两倍,但生产成本中所消耗的燃料动力,2008年不升反减,2009年只增长了16%,3年间的制造费 用,更是仅增24%。
    不过,业绩井喷并不足以构成海普瑞以148元“天价发行价”IPO的条件。嗅觉敏锐的中投证券在看到百特事件对海普瑞的利好后,有意将海普瑞通过美国食品 和药物管理局(FDA)认证的事件放大,这几乎是资本市场惯常的玩法。
    海普瑞就此成功登陆中小板市场,各方都赚得盆满钵满——李锂夫妇成为首富,海普瑞原计划募资8亿元结果实得近60亿元,中投证券收取的承销费和保荐费超过 2亿元,而高盛更是在不到3年的时间账面盈利超过90倍。
    然而,海普瑞强调其通过美国FDA认证的“唯一性”,引起了市场强烈争议。海普瑞的国内同行常州千红、烟台东诚等企业通过不同形式表示自己也通过了FDA 认证。
    6月2日,海普瑞一位高管在接受南方周末记者采访时,直指一些同行的“酸葡萄心理”,并援引《华尔街日报》5月初的一篇报道称,美国国会斥责FDA未尽力 追查当年“百特事件”中的中国供应商疑犯。
    其言外之意是,若FDA翻起旧账,一些同行或将遭灾,而海普瑞定安然无恙,既然自身难保,又相煎何急呢?
    高盛在参股海普瑞之前,国内外多家PE都曾到深圳拜会李锂。但最后只有高盛留下。
    一位国内投行人士对南方周末记者称,百特事件之后,赛诺菲·安万特对海普瑞的采购金额激增20倍,他怀疑高盛从中撮合。


赛诺菲·安万特:朋友还是敌人?
与海普瑞在靠近上游供应商的地方建立公司的尝试类似,海普瑞所到之处,赛诺菲也在陆 续安营扎寨

    海普瑞能够成功上市,离不开赛诺菲·安万特这个下游采购商的巨额采购量。但这种关系究竟能维持多久?
    赛诺菲·安万特是全球第四大医药集团,由法国公司赛诺菲于2004年并购法德合资公司安万特而成立。
    与海普瑞在靠近上游供应商的地方建立公司的尝试类似,海普瑞所到之处,赛诺菲也在陆续安营扎寨。譬如2007年投资逾9000万美元,在深圳兴建生产基 地,去年亦在成都建立了临床研发中心。
    尽管海普瑞总经理单宇称赛诺菲在深圳的基地主要生产流感疫苗,但据5月17日《医药经济报》报道,2012年之后,赛诺菲·安万特的很多重要产品将失去专 利保护,包括两只最畅销的药物——抗血栓药波立维和抗凝血剂依诺肝素。
    中金公司分析师孙亮在接受南方周末记者采访时则抛出了一个很有意味的假设:如果高盛在过了禁售斯后,将所持海普瑞的股份转让给了赛诺菲,情形是否会出现戏 剧性的变化?
    虽然高盛所持海普瑞的股份比例只有11.25%(4500万股),海普瑞的控股权一定不会发生变化(李锂家族持股比例超过70%),但假如赛诺菲持股海普 瑞,等于它在控制自己上游主面取得突破性进展。
    考虑到赛诺菲在中国加速跑马圈地的背景,未来,它与海普瑞是友是敌,现在尚不得而知。
    而海普瑞现在是完全的家族企业。李锂负责公司战略,妻子李坦负责质量内控管理——和供应商、客户的合同都由李坦签字生效。李锂并没有考虑过引入一个国际化 视野的职业经理人,来担当海普瑞CEO。
    对赛诺菲渗入中国市场的担心尚属远虑,而李锂的近忧则是两件事——一是如何证明“清白”,特别是不再进入监管层的视野;二是扩大产能——多募到的50亿元 总得想办法花掉,而且之前给投资者画好的“大饼”也得兑现。6月2日上午,李锂刚和海普瑞高层就扩产事宜又召开一次会议。
    与此同时,海普瑞上市使得整个肝素钠行业风生水起。各路知已未必知彼的资本摩肩接踵而来。一场没有硝烟的战争拉开了帷幕。谁也不知道,几年后,李锂是否还 能像来深圳创业不久时那样自信,他那时曾说——“在这个星球上,只有我才能搞懂中国的肝素钠行业;在这个星球上,我也只能搞懂中国的肝素钠行业”。

普瑞 導演 股王 傳奇 東方
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迪化街大帳房致富傳奇

2010-6-28  商周





新光人壽在六月十四日標售台北市 寶慶路、中華路口的黃金角地,結果皇家季節酒店以總價十八億二千三百萬元、每坪單價約五百二十九萬元得標,打敗富邦建設、全球人壽兩家具有壽險業背景的對 手,並創下西門商圈的土地新天價。

壽險業近年來挾雄厚資金四處獵地,但這次卻同時敗給一個飯店業新手,讓外界對皇家季節酒店與集團總裁李銘 松的實力大呼驚奇。

皇家季節酒店(前身為皇家四季飯店,今年六月七日改名)跨入飯店業的時間並不長。位於台北市圓環邊的一館在○六年四月開 幕,緊鄰的二館在○七年底加入營運,不過兩館合計客房數僅一百一十間;○八年再承接北投三二行館旁、原東南飯店的舊址,改為有三十間客房的北投溫泉館。這 三間飯店定位在中高價位,以商務客、自由行客層為主;儘管住房率不錯(平均在八成以上),但論規模、名氣,在飯店界仍屬後起之秀。

為了愛妻 開飯店 伊東豊雄事務所指定下榻 不過從這次皇家季節酒店高價搶地,可以看出其深耕飯店事業的決心。皇家季節酒店副總經理何志隆指出,新飯店將規畫為擁有兩百間客房的五星級觀光飯店,預計 投入三十億元資金(含土地與興建成本),希望能在二○一三年底開始試營運;至於中長期目標,則是在台北、台中、高雄、宜蘭等地建構起十家連鎖飯店。此外, 集團也在兩年前成立了季節旅行社,以便與飯店結合,提供旅客一條鞭式的服務。

李銘松之所以會投入飯店事業,與他太太方素蝶個人的興趣有關。 目前擔任皇家季節酒店董事長的方素蝶,對美食、家具、石材、藝術品等都頗有心得,也常到世界各地旅行,因此一直有心蓋個好飯店,終於在○六年圓夢。目前旗 下三個館都採歐式風格設計,北投溫泉館內更陳列不少藝術品,從許多細節都可以看出方素蝶的品味與用心;也因此,皇家季節酒店頗受日本商務客的喜愛,連伊東 豊雄建築設計事務所都與他們簽約,選為員工來台時的下榻飯店。

出身望族精會計 迪化街店家幾乎全是客戶 皇家季節酒店目前已營運的三個館,合計投資金額約十二億元,加上未來中華路的新館,總共要投入四十幾億元資金;而未來更計畫擴增至十家飯店,且採自地自建 方式,總投資金額將相當可觀。

李銘松是誰?為什麼會有如此雄厚的財力。

李銘松出身宜蘭頭城,與太太方素蝶都是宜蘭望族,迄今 在宜蘭仍擁有大筆農地與建地。李銘松家族最早在宜蘭從事海產養殖生意,後轉到北市迪化街從事山海產的養殖、加工、進出口業務,累積了不少財富。不過李家並 不只是迪化街一般的商家而已,台北商專畢業的李銘松,早在七○年代就創立了松哲會計師事務所,高峰時員工多達一、兩百人,迪化街店家的帳務,幾乎都是松哲 在處理,李銘松也堪稱是迪化街的「大帳房」。之後李銘松又投資了由賴永吉擔任所長的正風聯合會計師事務所,而他的女兒、女婿也都是執業會計師,可以說是標 準的「會計世家」。

多年累積的精算性格和敏銳度,對於李銘松的投資有很大的幫助。

多年精算擅獵地 中國買地大賺,口袋超深 房地產也是李銘松重要的投資事業,他成立了松哲公司,陸續買進了不少土地與房地產;不過真正讓他快速累積財富的,其實是中國大陸的投資。

早 在一九八八年,台灣開放大陸探親後不久,他就成為第一批到大陸投資的台商,剛開始從事製造業,包括食品加工、麵包、中藥製造等;之後又跨入房地產,除了開 發興建,也買進不少不動產做投資,例如在上海古北新區,他幾乎買了一整條街;另外在北京、廣州、昆明都有物業。一直到二○○○年左右,他覺得房價漲幅已 大,加上幾年來新台幣兌美元匯率從一比二十六貶值到一比三十五,他因此決定獲利了結,陸續處分不動產後匯回台灣,房市、匯率兩頭賺的結果,讓他賺進大筆鈔 票。

李銘松指出,他投資的原則一向是見好就收,留一點給別人賺,所以儘管之後大陸房價持續大漲,他並不覺得可惜。

他最近的一 個案子是北市復興北路原中興百貨的不良資產,從地下二樓到地上四樓總計二千六百三十坪,李銘松以近二十億元買下,目前租給知名的「星聚點」KTV。第一太 平戴維斯經理田揚名指出,從買進價格與租金收益來看,這是一筆相當划算的投資。

一向低調的李銘松,事業觸角早已遍及兩岸。幾年後會不會成為 國內飯店業的一方之霸,值得拭目以待。
 



迪化 街大 帳房 致富 傳奇
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生炒過百細價股殼后朱太傳奇

2009-12-03  NM





今年以來,金融市場接連出現數宗 矚目「大刁」,由年初的電盈(008)私有化種票事件,到國際資源(1051)變身金礦股,以至近期熱話的中策(235)「蛇吞象」收購台灣南山保險,三 宗交易,金利豐證券老闆朱李月華均有份參與其中。

朱太旗下金利豐證券,是近年最炙手可熱的華資證券行。

五十出頭的她,在香港仔舊區長大,雖為一 介女流,但挾着父親、澳門賭場元老李惠文之名廣結人脈,過去十年間,以金利豐作後盾,成 為細價股的御用「水喉」,經其沾手的上市公司超過一百五十間,堪稱「殼后」。

這一年來,朱李月華的名字在金融界無人不曉,數宗轟動的收 購,如電盈種票事件、國際資源變身金礦股等,朱太旗下的金利豐金融都有參與其中,合作的 團隊及成員更是星光熠熠。至今年六月,金利豐重頭戲出台,為中策發行七十八億元可換股票 據,認購團隊便包括鄭裕彤及劉鑾雄等,及後再以一角配售四百億股,集資四十億港元,再宣布「蛇吞象」收購南山保險。

中策股價由兩、三毫子炒 上至一元水平,有些散戶如廖先生,不理公司有何搞作,於九毫九先撲入市買中策,怕股價愈升愈有,至今中策跌至五毫半,有幸於七毫七斬貨輸少當贏,廖先生後 來查看報紙,對金利豐的寶號漸漸認識。朱太的角色,不是純粹一個只收取佣金的代理人,她 麾下的金利豐亦出謀獻計,擔當收購合併的牽頭人。

朱太簡歷

年 齡:51歲

家庭:已婚,夫朱沃裕,育有一子一女。

背景:自小在香港仔長大,父親李惠文,原名李樹福,是葡京賭場黃金廳廳主。 六兄姊妹中,朱太為長女。

76年:隨父移民美國加州三藩市,升讀美國金門大學,取得管理學士學位,並於當地結識丈夫朱沃裕,婚後於加州從事 房地產投資。

92年:與夫回流香港定居

93年:從父親朋友手中承讓股票經紀牌,創辦金利豐證券,並以兒子英文名Kingston命名,寫字樓設於她的地頭香港仔。

95 年:於中環皇后大道中購置寫字樓,將金利豐由香港仔遷至中環。

99年:成 立投資銀行部,涉獵IPO、收購合併及三、四線股之財務顧問等業務。

00年:金利豐寫 字樓搬到國際金融中心一期

02年:拉攏賭王兒子何猷龍等人,成立香港上市公司商會,任秘書長。

05年:入主上市公司邁特科 技,改名黃金集團,任董事總經理,並注入澳門兩酒店連賭場,變身澳賭股。同年,與老友四太梁安琪齊齊當選保良局總理。

08年:當選全國政協 委員

朱太人面廣,與丈夫朱沃裕(左一),常結伴出席社交活動,與何鴻燊、四太、張玉珊(左二)及楊小娟(右一)相熟,一同出席保良局周年慶 祝酒會。(《忽然1周》圖片)

牽頭百億大刁

本週一,朱太接受記者電話訪問,言談中不時刻意淡化金利豐在中策事件中的角色。「金利豐一 直都有幫人做placement(配股),今次中策收購南山咁矚目,你先會留意到我哋。況且單刁唔係我一個人做晒,彤叔、大劉我都熟,但佢哋做好多大生 意,我只係其中一小部分。」朱太表示,中策是透過大福證券,找到鄭裕彤埋班。「唔係全部我搵返來嘅,唔好講到我成個超人咁。」

朱太言談中, 同時為馬時亨及柯清輝申冤。「話佢哋掠水局,對馬生同柯生都唔公平,佢哋係後來先加入的。」最後,朱太以坊間對中策有太多負面傳聞為由,不願多談。

至 於另一市場矚目的配股事件,就是國際資源透過摩根士丹利,發行新股集資四十五億元,同樣獲新世界主席鄭裕彤捧場,由於有恒生前大班柯清輝任管理層,不少在 恒生的打工仔都炒番轉,甚至向銀行客戶推介,一度成為散戶愛股。但新股未正式出籠,於六月最後一個交易日,懷疑遭大戶提前掟貨,股價突然裂口低開,一日之 間暴跌近七成,當日與友人在紐西蘭打波的柯清輝收到朋友電話問個究竟,但亦摸不着頭腦。身為國際資源配售新股的聯席經辦人朱太否認掟貨,「你唔好寫邊個 沽,我唔想得罪人,但我啲客冇沽過,裂口低開我控制唔到,由個幾跌到幾毫子我都好唔開心。」朱太說。

細價股御用「水喉」

九三 年才成立的金利豐,最初只是一間在鴨脷洲專做街坊生意的證券行,後來於九九年開設專責融 資的投資銀行部,短短十年間,愈做愈紅,極速上位,成為三、四線上市公司或大股東的御用「水喉」。

朱太表示,金利豐其實等同一間投資銀行。「我的確係批(借)咗好多錢俾細價股,我哋唔同外資行,金利豐有自己嘅客源,目標係中、小型上市公司,佢哋都有fund raising(集資)嘅需要,我哋會花時間去了解間公司先。」朱太說。

港交所資料顯示,過往十年,經朱太沾手的上市公司,超過一百五十 間。而近年十隻要配股融資的上市公司,有七、八間都找金利豐幫手,包括楊家誠的泓鋒、確 思藥業等。另外金利豐亦有做向上市公司大股東借錢的「按殼」生意,假設殼價值一億,大股 東持股五成(即值五千萬),朱太最多借一半,即二千五百萬予殼主。有行內人分析她成功之道,「以佢一個女人就唔夠力,佢同四太、賭王咁熟,好多人都信佢。 最重要是,佢有創興同渣打兩間銀行『射住』,人哋好多金融公司,好似英皇嗰啲百分之二十五到三十嘅利息,佢收百分之十八咋,佢有錢,夠疊馬,有本事揸個 殼。」如之前做聖誕樹的華藝礦業(559),向金利豐借下三千萬元的大股東走咗,朱太一 直找不到人接管該公司,於是今年七月,找來其叔仔朱沃權任廠長,而其左右手劉文德就加入公司做董事。

作風出位惹非議

遇上未能 還錢的殼主,朱太會再想辦法「活化」殼股,「殼主無錢還佢將個殼收歸己有,然後睇吓有無大陸佬買,注入資產後,又可以發可換股債券搞收購,其後股價上升才 套現。」知情人士說。如森源鈦礦(353),前身是旭日環球,○七年七月易手至企業家梁儷靜,並注入內蒙古煤礦公司,現時已變身資源股,十月底還公布透過 發行十億元可換股債券,再加新股及現金共五億元,買入兩塊吉林省油田四成九權益,股價一日間颷升三成,本月公司又公布收購煤氣發電業務,股價又颷升一成, 散戶炒得如痴如醉。金利豐為森源鈦礦包銷二十四億股股份,收取佣金四千八百萬,這批股份 賬面升值九千萬,現仍由朱太持有。

不過,朱太也有蝕錢的時候。「好像去年清盤的佑威(629)U-right服裝都係朱太接咗,不過原來 U-right仲有好多街數,令朱太蝕過億。」現時,金利豐仍持有三成四的佑威股權。

朱 太表示不會再就每件事逐一回應,包括今年初,電訊盈科私有化種票事件,金利豐被法官點名 有份種票。當時朱太否認之餘,更指只是一個投資機會:「三個幾買,四個幾私有化,一個月後即收錢,點解不買呢?這是一個好的投資。」市場人士不時議論金利豐以另類「創新」手法經營證券業務。而由她牽頭成立的香港上市商會,證監會從無派人出席其活 動。

朱太在電話中驚呼:「乜你哋真係覺得我係咁咩?如果市場傳聞係事實嘅,金利豐唔 會有今日,仲有人肯抵押股份俾我咩?」朱太表示,自己在金融界打滾十多年,為了做生意,向來都不會得罪人。

朱太活化殼股

借助 濠賭熱響朵

其實金利豐極速壯大,與朱太懂得把握時機亦不無關係。九九年, 金融風暴後,原以證券業務為主的金利豐,見中港兩地有不少中、小型上市公司有集資需要, 卻難以向外資大行叩門,遂開辦投資銀行部,專門做IPO(招股)、收購合併及財務顧問等。至○一、○二年,籍籍無名的金利豐,乘着細價股熱潮上位,擔任多間公司的上市保薦人或包銷商等。當中有逾半在創業板上市,集資額 只有數千萬元都照殺,其中○二年底上市的MP物流,扣除上市費用後,淨集資額只有一千二百萬。

所謂「密食當三番」,金利豐很快在融資市場打響名號。○三年,分別為零售品牌卓悅及話題多多的瘦身股——修身堂等擔任保薦 人及包銷商,逐漸為散戶所認識。不過,真正闖出名堂,仍靠一眾濠賭股。○二年澳門開放賭權後,濠江概念股熱炒,排隊於市場集資,貴為賭場元老級人馬——李 惠文(原名李樹福)之女的朱太,在父親人脈關係搭路下,生意滔滔。

出身鴨脷洲的李惠文,早期在鴨脷洲一帶為漁民提供漁船按揭而賺錢,喜歡賭 兩手的李惠文,另一方面亦在區內開牌九檔。其後認識了賭船中人,於七十年代輾轉過了澳門的賭場工作,後來更成為何鴻燊的左右手,在當時葡京最大的賭廳黃金 廳打骰,現時由其父親創辦的黃金集團的賭牌亦是由澳博分拆出來的。

朱太父親李惠文是葡京最大賭廳廳主,朱太(右)亦因而早與澳博大股東鄭裕 彤(左)稔熟,○五年黃金集團慶祝收購澳門酒店的酒會,彤叔亦俾面出席。

相識滿天下

老豆鋪路起家

由於不少富商 甚或江湖人士都是黃金廳的賭客,有Banker(庄家)之稱的創興銀行非執董廖烈文與李惠文也是老友,因為父親的關係,朱太得以認識了各方富豪,與四太梁 安琪更有如金蘭姊妹,金利豐證券喬遷當日,梁安琪、廖烈文、廖碧欣、鄭裕彤及賭王等亦俾 面出席。「九七嗰時,好多證券行都唔掂,銀行又閂水喉。但因為樹福同廖創興(現稱創興銀行)關係好,佢攞到四、五億信用額,過咗個低潮。直到而家,金利豐的主要銀行都係創興同渣打,朱太借錢只需四釐,成本咁平其他公司唔夠佢做。」一名前本地銀行 高層說。而朱太與其家人早期購入的物業中,部分都找創興銀行做按揭。

○五年,朱太成立自己家族的上市旗艦,正式入主上市公司邁特科技,改名 黃金集團,出任董事總經理,並以超過十七億元,收購澳門君怡及皇家金堡酒店,內有合共過百張賭枱,壯大賭業世家。君怡酒店的員工表示,週一至五股市開市 時,朱太都會留在香港,週末才會到酒店,一般一個月一次,親自招呼VIP客。「李惠文間中都會過來,上個月中佢就包咗樓上君怡閣,請澳博嘅員工打邊爐。」 該員工表示。

李氏家族表

尊重丈夫自詡大公關

朱太承認,九二年與丈夫朱沃裕從三藩市回流香港定居,翌年即創辦金利豐,多得父親在金錢上出手相助。「我初初返來係唔熟啲人,爸爸識好多人,但佢哋都唔熟(金融) 呢行,就算係彤叔,爸爸同佢亦唔係好深嘅交情,唔係佢拉彤叔來同我合作的。」

不過,朱太表示父親從不過問證券行的運作,和她「拍住上」的是 老公朱沃裕。現年五十七歲的朱沃裕,持有美國路易士安納州立大學會計學士學位及工商管理學碩士學位,現為黃金集團的主席及非執董。近年金利豐在金融界打出名堂,但朱沃裕的光芒卻明顯給朱太比下去,風頭遠不及妻子。對此,朱太立刻出口維 護丈夫。「金利豐及黃金集團內部嘅嘢都係佢管,尤其係財務,我計數唔叻,而佢係讀會計出 身嘅,可以話佢主內我主外,我其實係公司嘅『大公關』,所以你哋成日喺公開場合見到我,而唔係我老公。」

為人疏爽出手闊綽

朱 太的確甚有公關手腕,即使婉拒記者採訪邀請,也特意讓下屬送上手提電話作禮物。據知,她出手闊綽,曾經請投資銀行家的女朋友豪華旅遊,建立良好關係,或宴 請地產經紀大擦鮑魚,以感謝對方阻止她摸頂買物業。

朱太一家人回流後,就重回鴨脷洲大本營居住,曾住香港仔的碧瑤灣。不過,後來朱太母親怕 悶,再獨自搬回鴨脷洲一舊式的私人樓居住,區內街坊都對李氏一家十分熟悉。「佢老人家怕悶,好鍾意去士多後面同啲街坊打牌,所以自己搬返嚟住,後來其中一 個仔都搬返來附近住陪佢。」一名街坊說。

○一年,朱太以六千二百萬買下禮頓山一個相連單位,成為當時以最高呎價購入單位的買家,傳媒對這位 金融界新星仍不熟悉,並形容為富貴「神秘買家」。遷居後,朱太仍不時回鴨脷洲探望母親。附近燒味店的一名員工說:「樹福同佢老婆係青梅竹馬,佢老婆個阿媽 以前喺呢度賣叉燒包。」

每逢星期五晚上,朱太都會與各兄弟姊妹回到鴨脷洲舊屋,與母親馬少芳吃飯,其時鴨脷洲的洪聖街一帶,便會有數部名貴 房車出入。上月二十日(星期五)晚上八時正,記者就在其母住所樓下,遇到由司機接載,獨自回外家吃飯的朱太。

回饋鴨脷洲

相貌 與朱太相似的母親馬少芳,就向記者表示:「佢好叻女o架,細細個已經好獨立,唔使我擔心。佢哋每逢星期五都會返嚟食飯,有時星期六、日得閒,都會陪我飲 茶,好孝順,我哋一家人好團結o架。

「佢小學畢業,我哋就送咗佢去英國讀書,佢好生性,自己照顧自己,我都係託啲朋友睇住佢,後來我哋一家 人都過咗美國,先接佢過來一家團聚。佢識好多人,都有介紹鄭裕彤俾我識,同佢食過飯。其實我六個仔女都好叻,大仔以前開酒樓、波樓,係而家無做喇。」

現 時,鴨脷洲有二座金利豐大廈,是李氏兩父女買地興建,在鴨脷洲無人不識。朱太對鴨脷洲這 塊地亦感情深厚,現時仍是鴨脷洲街坊會的理事長、鴨脷洲街坊小學的校董等,她也曾在以往的訪問中說過他日要回饋這個成長的地方。
 



生炒 炒過 過百 百細 細價 價股 股殼 殼後 後朱 朱太 傳奇
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36歲鞋王傳奇

2010-8-2  TCM





一個哈佛大學畢業的數學天才,賣鞋子?

他靠賣鞋子,才三十六歲身價就達新台幣二百五十六億元?

這位年輕小夥子,還是台灣移民之子?

橫跨太平洋,我們飛抵美國拉斯維加斯,攝氏逾四十度的高溫,讓一棟棟在沙漠中拔地而起的賭場,看來更像海市蜃樓。離市區約十五分鐘車程,這裡,是全球最大網路鞋店Zappos的總部。

走進Zappos辦公室,像是走入了一個非洲叢林、遊樂園、搖滾派對的綜合體,牆壁上滿是塗鴉,辦公桌被布置得五彩繽紛,迎面而來的員工,有的頭上頂著龐克髮型,有的身上布滿刺青,鼻環、舌環在此毫不稀奇。

「Hey Guys,」一個理著大光頭、穿著深藍色T恤的瘦削男子,手拿著百事可樂走了進來。他是謝家華,Zappos執行長。

他,十九歲哈佛畢業,拿下全世界程式寫作總冠軍;二十四歲賣掉第一家創業公司,身價就達四千萬美元(約合新台幣十二億八千萬元),被喻為楊致遠第二。

全 球最大網路鞋店 銷售額占全美鞋類銷售四分之一 二十五歲,他與史威姆(Nick Swinmurm)創立Zappos,是全世界第一個在網路上賣鞋子的人。當時,沒人看好,他甚至在三年內就把自己賺到的四千萬美元全花光,連銀行、創投 的資金共燒掉近兩億美元資金,第七年才開始賺錢。

但如今,這家公司成為全球最大的網路鞋店,銷售額逾三百七十億元,占全美國鞋類銷售的四分 之一,連電子商務龍頭亞馬遜(Amazon)都俯首稱臣。去年底,亞馬遜以十二億美元(約合新台幣三百八十四億元)天價買下Zappos,謝家華身價暴 漲,名列《財星》(Fortune)雜誌的年輕富豪排行榜。

亞馬遜執行長貝佐斯(Jeff Bezos)說:「我對這兩個小夥子(謝家華與另一位合夥人林君叡)佩服得五體投地,」「他們創造出來的公司文化與顧客服務,實在不是我們所能匹敵的。」購併後,貝佐斯讓Zappos維持獨立運作,亞馬遜不介入經營。

Zappos傳奇,顛覆了許多服務業的經營邏輯,更讓《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)三度將之列為個案研究。

「沒什麼不可能!」就是這篇故事的主旋律。

珊蒂(Sandi Herrera),美國房產銷售員,到義大利旅遊看到一雙手工馬靴,回國後對那雙靴子朝思暮想。她找遍了各大通路,多數碰了釘子。在朋友的建議下,珊蒂撥了通電話到Zappos。

「哈囉?」電話那頭的聲音愉悅親切,兩人從馬靴開始,一路聊到彼此旅遊經驗。掛上電話,珊蒂鬱悶一掃而空,看看時間,她們兩人整整講了四十分鐘。

顛覆一:淨利率低!買一雙送三雙試穿,退貨免運費 五天後,珊蒂收到一個包裹,打開一看,她忍不住「WOW!」一聲的叫出來:裡面裝了三雙靴子,正是她在義大利看到的那一雙,顏色、款式絲毫不差;另外兩雙則是不同的尺寸,供她試穿。

原來,Zappos客服人員掛上電話後,立刻與採購部門聯絡,找到義大利供應商買了三個尺寸的鞋子寄回美國,送到珊蒂手中。她可以試穿後再退回,完全免運費,三百六十五天內不滿意還可以全額退費。

這樣的服務,在所有人的眼中只有三個字:「不可能!」但,Zappos就是以此打造了網路賣鞋王國。

第一個不可能:買一雙送三雙試穿、送退貨皆免運費的購物條款。

「impossible(不可能),這不合理!」擁有麻省理工史隆管理學院博士學位、台大商研所教授江炯聰說:這根本就是賣一雙賠兩雙的生意。

「如果你真的能讓消費者盡情的在家裡試穿各種鞋子,而且二十四小時都有顧問服務,那的確會比在實體(店面)買東西感覺還棒!」雅虎奇摩電子商務事業群總經理何英圻說:「問題是,要做到這樣,要花多少錢?」

確實,這讓Zappos每年運費超過一億美元,退貨率高達三成五。再攤開Zappos○八年的財務報表,十億美元的年銷售額中,扣掉退貨,實際營收馬上降到六億美元,淨利更是低到只有一千萬美元。

顛覆二:退貨期長!三百六十五天內,都能全額退費 「這根本是瘋子才會做的事!」MMbuy時尚購物網執行長林文欽說:「賣十億賺一千萬……,這種不叫利潤,叫作經營不善!正常人誰會想做這種生意?」

第二個不可能:三百六十五天內退貨的服務。

鞋子可以試穿一年,不滿意再全額退費?沒錯!

達娜(Dana C.),她訂購了十二雙鞋到家裡試穿,之後因乳癌住院,療養一年。客服人員了解狀況後,非但未因她錯過退貨時間而要求她付費,甚至還快遞一大束鮮花與一張寫滿祝福的卡片到病床前。達娜在她的部落格上寫下:「這真是我見過最棒的服務!」

「這需要很大的勇氣,」美國一家投資銀行的產業分析師指出,一般零售業能做到九十天退貨已不容易,亞馬遜只做到三十天,號稱服務最好的梅西百貨(Macy's)在金融海嘯壓力下,也被迫把退貨天數減到六十天。

顛覆三:買斷貨源!蓋倉儲自管庫存,只為快速出貨 第三個不可能:不賺容易錢,賺辛苦錢。

鷗業事業發展部副總經理柯立培指出,電子商務講究快速流通,多數網路零售商都是架設一個平台,撮合買賣雙方,賺取服務費,既輕鬆又沒有風險;不然就是打造強勢通路,讓供應商寄賣,盡量把成本轉嫁出去,以降低單價,吸引顧客。

但Zappos卻反其道而行,自己砸大錢買斷貨源,蓋倉儲、管理庫存,只為提供客戶最快速、最精準的服務。

也因此,Zappos的財務風險大增,存貨週轉天數高達一百四十七天!意思是,它一年內只能把倉庫裡的東西賣掉兩次,比起亞馬遜的三十四天,週轉率只有亞馬遜的五分之一左右。

顛覆四:龐大客服!占六成人力,費用是同業十五倍 驚訝嗎?到目前為止,這些「不可能」都還只算是基本配備,真正讓Zappos與眾不同的,是第四個不可能──大手筆投資客戶服務。

一般公司對客服的心態是:能省則省,許多企業也將客服外包到印度、菲律賓等國家。但Zappos卻把客服視為公司最核心的競爭力,絕不外包。在拉斯維加斯總部,七百個員工中,客服人員比例超過六成,以平均時薪十五美元計算,人事費用是同業十五倍。

打電話到Zappos,你絕對不會像個笨蛋一樣拿著電話枯等幾分鐘,反覆聆聽「我們非常重視您的來電……」等魔音穿腦的語音答錄,平均十二秒就可以與客服人員通上話,而且沒有任何SOP(標準作業程序)的制式回答。

你可以把客服人員當成時尚顧問、鞋類諮詢,甚至聊天對象,曾經有人打電話進來一聊就聊上六個小時。假如你找不到理想鞋子,客服人員還會介紹你去其他網站上買,或乾脆幫你從別的地方訂購。

謝家華解釋,「電話是最好的品牌建立管道,你去哪裡求顧客來單獨跟你講上十分鐘的話呢?這十分鐘給他們的感受遠超過一千個廣告!」資深客服經理茱德(Jane Judd)說,「如果你讓顧客快樂的話,他們購買的意願就會提高。」

透過這一連串的「不可能」做法,消費者的驚喜形成滾雪球的口碑效應,為Zappos帶來了高達七五%的回頭客。

「這 是非常漂亮的數字!」台大商研所教授蔣明晃指出,回頭率代表品牌忠誠度,越高代表開發新客戶所要付出的成本越低。一般汽車產業的回頭率也不過六○%左 右,Zappos卻跳脫通路思維,用品牌的概念來經營,讓消費者習慣了以後,一旦要買鞋就會直接想到Zappos,連比價都懶得比。

這四大不可能,背後代表超高的財務風險,也需要超高的財務槓桿才能支撐,但也因為謝家華敢挑戰這四大不可能,才成就了這個網路品牌的傳奇。

「一般人只看到這樣做會虧錢,就停止往下想了,」林文欽觀察,Zappos模式最困難的地方在於突破思想上的盲點,「所有的公司都是以營利為目的,但他卻反過來,先去考量消費者的需要,把賺錢擺在最後。」

「我喜歡學新觀點,跳脫慣性思考(Think out of the box)。」謝家華形容自己。也因此,他看到別人沒看到的事情,而旁人所謂的冒險,對他而言卻是必然。

「我們是一家『服務』公司,只是恰巧賣的是鞋子,」謝家華說,「我要讓每個消費者打開手上的包裝盒後,都能夠驚喜的喊出一聲『WOW!』」。

為了顧客的一聲「WOW!」他投入一切。初期,他的構想是打造一個類似eBay的網路接單平台,只賺買賣仲介的服務費,但效果不理想。

豪賭:資金全梭哈!變賣全部家產,還兩度瀕臨破產

謝家華與團隊討論後發現,如果不跟供應商買斷貨源,自己蓋倉儲,掌握進貨、出貨的服務流程,消費者不可能會滿意。

但這意味著又多了一筆逾兩百萬美元的支出。

「這 是『賭上公司』計畫,不是起死回生,就是加速滅亡,」即便之前已投入二千七百萬美元,他仍堅信自己的觀點,客戶滿意是最重要的,「我告訴採購長,你去搞定 廠商,把鞋類品牌衝到越多越好,錢的事,我來想辦法,」他把名下的財產通通變賣出去,只留下一棟公寓,先換得兩百萬美元,做為買斷貨源與前期租用倉儲的籌 碼。這麼做的結果,雖然換來顧客滿意度提升、銷售額增加,付出的代價卻是幾近無限制的資本支出,獲利更是遙遙無期。

事情並非一帆風順,因為 倉儲管理不佳,成千上萬雙的鞋子,在倉庫裡堆積如山,完全沒有分類歸入系統,每天的訂單都損失上萬美元。「那時,現金只夠再撐兩個月。」雪上加霜的是,一 輛貨櫃車在高速公路上翻覆,價值五十萬美元的鞋子散落在公路上,消費者收不到鞋子,電話打來罵聲不絕……。

「被錢追著跑的過程就像淹在深水裡,得拚命往上游,才能呼吸到一點氧氣。」他回憶。

變賣換來的兩百萬美元,不到一年就燒盡,謝家華必須決定,是否要把最後一筆籌碼全部上桌「梭哈」。

「當時的他就像在進行一場豪賭,」林君叡說。身為Zappos首席財務長與好友,他曾勸謝家華三思,沒必要為一家鞋店弄到破產,「就算你認為長期終會獲利,但眼前風險實在太大了啊!」他不斷提醒謝家華。

更慘的是,即使想梭哈,賭場還不見得埋單。

在那個剛經歷網路泡沫化的時代,銀行緊縮銀根,創投聽到「網路」兩個字就跑。而他眼中視為無價之寶、充滿與朋友歡樂回憶的公寓,用六折的價格賠錢拍賣,都還乏人問津。

那年,謝家華二十八歲,花光了他二十四歲所賺到的四千萬美元,而成立不到三年的Zappos,資金又將燒盡,三年內兩度瀕臨破產。就在這危急時刻,他決定按照原定計畫,與好友挑戰非洲最高的吉力馬紮羅火山。

在山上,謝家華每天背著二十公斤重的行李,走上十二個小時,睡不到五小時就匆匆起身,從最底層的熱帶雨林開始,穿過沙漠、沼澤荒地等五種氣候區,經歷超過攝氏三十度的溫差變化。

信 念:沒有不可能!即使輸光所有,至少全力嘗試過 「我試著想看事情的光明面,說服自己還走得下去,但事實上,這是我人生中壓力最大的一段時間。」在山上,「我半夜夢到房地產商打電話來,告訴我地賣出去 了。Zappos有救了!」就在登頂前一天,謝家華病了。他頭痛、嘔吐又腹瀉,但「都已經走了這麼遠了,我想看看往下走還會有什麼風景……,」「即使最後 輸光了所有,至少我們已經盡全力嘗試過。」身心都在崩潰邊緣的他,唯一支撐他的,就是這句話。

半夜十二點,他發著高燒,頭頂上的燈只能照亮五步以內的範圍,這一段六小時的路程,就像六十年一樣漫長,每踏出一步,都得停下來大聲的喘上三口氣,才能繼續下一步。

彷彿像是過了永遠那麼久,朦朧間,天色逐漸由黑暗轉為光明,謝家華的眼前出現白雪皚皚,一股激動與喜悅霎時充溢他心頭,眼淚撲簌簌流下,「那刻,我知道世界上沒有什麼事情是『不可能』的!」

吉力馬紮羅火山上的經歷,讓他更確定自己挑戰不可能的決心,即便他回來時,現金只夠撐剩下的一個月。他告訴地產商,公寓售價再往下調,降價到有人買為止。

終於,他的公寓趕在最後一刻賣掉!Zappos的資金壓力獲得紓解,銷售額與接單量像坐雲霄飛車一樣往上衝。一路往上走的營收曲線,讓半年後,富國銀行(Wells Fargo)、紅衫(Sequoia)等三家創投公司都投入資金挹注。

有充足的資金挹注,謝家華更放心的把城池一步步堆高,不給後進者留下絲毫縫隙。他在肯塔基州、UPS快遞旁的機場買下一塊地,方便隨時出貨。

如今,在這個面積有十七個美式足球場大的倉儲中,存放著二十多萬款、四百三十萬雙鞋,二十四小時全年無休的不斷出進貨。他還採購全自動化的機械手臂、圓盤輸送帶、以及機器人來管理存貨。

《哈佛商業評論》指出,Zappos的水平商品圓盤傳送帶是全美最大的傳送系統,可存放一百五十萬個物品,每小時可處理一百八十個物品,比傳統的靜態貨架速度高上一.八倍。從接到訂單,到把貨品放上卡車,平均只要四十五分鐘。

不只行動大膽,他還展現驚人的細節執行力。他不眠不休的在倉庫裡待了五個月,寫出後台資訊系統,每雙鞋都從八個不同角度拍照、歸類,方便消費者搜尋。

在當時,只有資本雄厚的亞馬遜有能力這樣做。謝家華卻敢在前期就砸大錢,靠著一套精密的資訊管理系統,以及機器設備,只用七百人就能讓倉儲中多達二十萬款鞋子進出順暢。

堅持:消費者至上!從來不打廣告,轉投入服務成本 隨後,Zappos並推出免運費政策,把競爭者遠遠拋在後頭。「我們做了很多看起來成本過高的事,」林君叡說:「我們不急著考慮獲利……,我們關注的是長期。」

所謂的長期,指的是消費者的需要與感受。一般公司如亞馬遜,每年至少會投入二○%以上的營收做廣告行銷費用,但Zappos從不降價促銷,也不打廣告,這些全部被轉投入在高昂的運費與退貨成本上。

謝 家華更破釜沉舟,把Zappos總部辦公室從他的舊金山灣區,搬到人生地不熟的拉斯維加斯,理由是「這裡是全世界最能提供高品質服務人力的地方。」「我覺 得我們做對了一件事情,就是把時間、金錢、資源投入在三個最重要的項目:客服、文化、員工訓練。除了這三個東西之外,其他的別人都能輕易模仿!」

把四大不可能變為可能,Zappos的品牌價值也不斷上升,營收每年翻倍。現在,他的網站不只賣鞋子,更開始賣衣服、飾品、化妝品。

「當你改變營運模式時,沒想過背後風險有多高嗎?」

「如果是在兩百年或兩千年前,最糟的事情是能不能活下去或死掉。如果用這種角度來看,我們做的事情其實並沒有什麼風險。」這是謝家華的答案。

「所以你覺得自己沒有什麼可失去的?」我們追問。

「當你可以失去所有的東西,卻仍不受影響的時候,那你就成功了。」

就這樣,他在一片「WOW!」與「不可能」的聲浪交錯中,打造出了一個讓亞馬遜也要低頭的網路帝國。

延伸閱讀:3次燒光資金、2度轉型──Zappos大事紀與10年銷售額變化1999年 N/A .謝家華投資50萬美元成立Zappos。.營運模式採用接單轉單。

2000年 160萬.第一筆資金燒盡,謝家華任Zappos執行長。

2001年 860萬.謝家華個人增資200萬美元。 .轉型:改為買斷商品。

2002年 3,200萬.委他人管理倉儲、庫存,招致混亂。 .第二筆資金燒盡,謝家華賣掉所有財產拯救Zappos。

2003年 7,000萬.在肯塔基自建物流中心,管理存貨。 .第三筆資金燒盡,最後獲富國銀行600萬美元援助。 .轉型:全面加強客服。

2004年 1.8億.為省錢與找更好的客服,公司從舊金山搬到拉斯維加斯。 .獲紅衫創投挹注2,000萬美元資金。 .提出免運費政策。

2005年 3.7億.把退貨期從60天延長至365天。 .拒絕亞馬遜購併。

2006年 6.0億.開始獲利。

2007年 8.4億.Gap、亞馬遜成立網路鞋店,競爭加劇。

2008年 10.1億.金融海嘯,裁員8%。

2009年 11.9億.接受亞馬遜用12億美元購併。

2010年.單季銷售額成長率50%

資料來源:《奉上幸福》、《財星》、《哈佛商業評論》



36 鞋王 傳奇
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东方希望刘永行:务实经营造就传奇

http://www.cb.com.cn/1634427/20100818/144066.html

 白手起家,却创造了一个庞大的商业王国;公司不上市,不做房地产,自嘲不善于和政府拉关系,却连续10年不下富豪榜,被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。这种传奇不是投机取巧带来的,而是务实经营造就的。

  白手起家,从艰苦的养殖业起步,在不起眼的饲料业发展壮大,之后又进军重工业,创造出一个庞大的制造业王国;公司不上市,不做房地产,自嘲不善于和政府拉关系,却连续10年不下富豪榜,被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。

   这种传奇不是投机取巧带来的,而是务实经营造就的。刘永行是典型的实业家,管理以稳健、务实、精益见长。“有人说我很保守,但也有人说我很激进。其实, 我就是希望我的企业能一直健康地活着。”刘永行根据自身实际选择具有相对优势的产业进行布局;做聪明的第二,保持相对优势,以把更多的资源有效地运用到更 为合理的方向;在基础管理上精益求精,将效率发挥到极致,通过管理挖潜来提高利润率;在招聘内行人才既需要高成本、稳定性又不够好的情况下,提出“只用外 行,不用内行”;在公司做大做强的过程中,为防止出现大企业病,提出把大公司拆小的解决方案等。这些都是刘永行的务实经营之道。

  刘永行简介

   刘永行,1948年6月出生于四川省新津县。1982年,刘永行与其另三个兄弟各自辞去公职共同创业,从孵鸡、养鹌鹑开始,完成了1000万元的原始积 累,并成立了希望集团。1995年,刘永行四兄弟明晰产权,进行资产重组,各自在相关领域发展,刘永行成立东方希望集团。

  东方希望集团目前已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。2002年至2003年,刘永行正式进入第二主业——铝电复合体产业,分别在内蒙古、山东、河南等地建设年产规模百万吨的电铝项目和氧化铝项目。

  从2000年开始, 连续10年,刘永行从未下过《福布斯》中国富豪榜,并于2001年、2008年位居《福布斯》中国富豪榜首富。

  企业相对论

   刘永行在经营战略上有一个著名的理论——企业相对论。他认为,“在企业经营活动中最重要的是什么?是创造自己的相对优势。竞争经济中,优势、劣势都不是 绝对的,一切都在变化,无论大公司、小厂,都有自己的相对优势,就看你如何去发掘。任何企业只要把自己的相对优势充分发挥,避免自己的弱点,就能在市场竞 争中取胜。创造无数个相对优势,就可在市场中形成绝对优势。”事实上,这就是企业作为一个主体,能以多高的效率运用社会资源的比拼。

  走窄门,进蓝海

   从刘永行兄弟最初养鹌鹑创业时期的表现,就可以嗅到一丝相对论雏形的味道。1984年的中国,创业风潮正起。很多人不约而同地选择从贸易做起,先赚钱再 说。但刘永行兄弟却没有走这条路。刘永行后来说,我们从来就选择最艰难的道路去走。简单的话背后道理深刻——难的路,走的人少,反而容易走通。草根出身, 熟悉中国农村的刘永行兄弟,选择了饲料业作为发展方向,后来的事实证明,这一选择是立足于自身实际情况、扬长避短的明智之举。

  靠饲料业 发家之后,2002年刘永行又主动进行了第二产业的布局,东方希望斥资百亿,大举杀入铝电一体化项目。对于重化工业的切入也是刘永行经过思考后的抉择:要 在转型行业内和国企竞争,避免和民企竞争,因为相对国有企业来说,东方希望集团有体制上的优势,效率比国企高得多。刘永行说,“那些企业都是被绑起来和我 们竞争的,怎么争得过我们呢?”

  刘永行选定的重工业项目十分符合这一要求,不仅属于资金密集型行业,进入门槛高,中小型民企根本无力加入竞争,而且竞争对象主要是国企。在看似风险极大的局面中,刘永行超速度建设,抓住机会抢占原料地,打开了局面,很快实现了盈利。

  做聪明的第二

  作为一个管理者,刘永行清楚的是,决定一家企业在一个大国市场中胜出的,不是一步到位式的全面、先进,而是在竞争中形成相对优势,保持领先性即可。这就要保持潜力竞争,保持相对优势,把更多的资源有效地运用到更为合理的方向。

   近年来,在饲料行业,东方希望集团的市场地位一直稳居国内第二位,仅次于正大集团。关于这个位置,刘永行多次强调,要做聪明的第二,在相当长时间内不要 去争第一。因为争第一是要付出代价的,要进行大规模竞争,必然要打价格战,通过打价格战完全可以短期扩大市场份额,但却不是聪明的做法。价格战只能使一批 资本退出,但如果企业的土地设备还在,下一批资本还会再度进入,到头来吃亏的,只会是发动价格战的企业。

  精细化管理

   对于管理,刘永行这样比喻:“基础管理是汽车,经营运筹是驾驶员。汽车质量、性能不好,驾驶员技术再好也是枉然。所以说,基础管理工作非常重要。没有基 础管理的扎实工作,仅靠市场机遇、经营运筹取得一时的成功,也是昙花一现。对饲料行业这样的基础行业来说,脱离扎实的基础管理的经营运筹就是浮躁。我们的 基础管理,就是扎实地降低成本,提高效率,建立比对手更多的相对优势。”

  经历了一段黄金发展期之后,饲料业内很快挤满了竞争者,利润率急剧下降,甚至很多厂家处于亏损状态。为什么东方希望的饲料主业还能支撑起刘永行的重工业梦想呢?管理精细化是其中的主要原因。

  在对外企参观学习的过程中,刘永行曾被“中国人做事不到位”的评价所刺激。在同等甚至更弱的硬件条件下,外企用更少的人力,实现了更大的产量和效益。关键在于效率。

  刘永行认为,提高效率不仅有助于企业发展,而且也与提高员工收入息息相关。劳动效益提高后,企业一方面提供大量税收给政府,通过政府的转移来实现公共收入;另一方面,通过持续增加效益,员工的收入也实现同步增长。

   为了提高效率,刘永行提出了精细化管理概念,就是从提高一度电、一吨水和一个人的效率做起,从每一个细节上算账、下功夫。刘永行本人就是管理精细的典 范。他视察饲料厂,先看仓库,对于饲料袋的码放都有自己的要求。在刘永行看来,将一切效率发挥到极致,就可产生他所谓的“相对优势”。

   刘永行在生产方面进行充分挖潜。例如封装打包的塑料绳都是计算得刚刚好,控制工人的打包动作必须标准化,或是一家工厂一年只能报销使用几把扫帚,绝不允许 成本浪费。工厂设计上也处处体现效率:厂区内运输路径短,程序简单,流程顺畅,甚至道路设计也一定是空装上坡,满装下坡;所有道路都有人车分流指示……生 产同样产量的饲料,国内平均水平如果是100人的话,刘永行的企业只需要60多人。

  通过管理的精细化,刘永行有足够的底气把价格做得比跨国公司低。在同行业利润率已经下降到1%的时候,东方希望集团饲料还保持着5%左右的利润率。

  只用外行,不用内行

   成功的企业家,必然有成功的用人之道。在大部分企业招聘都强调专业经验的时代里,刘永行的独特用人之道是——只用外行,不用内行。刘永行说:“内行到希 望来,他虽然轻车熟路,甚至有强的管理能力,但他同时具备了原有企业文化培育的管理理念。转变人的观念是很难的,特别是要他认同希望独特的价值理念和管理 模式,往往是过程长、代价高,得不偿失。”

  “如果到跨国企业去挖人,待遇很高。既然你能用高工资将其挖走,别人将来也会用更高的工资将其挖走”,“许多国营饲料行业的厂长、经理前来应聘,‘希望’从来不用,用他们什么?管理方法肯定不行,假使他们优秀,早把企业搞好了。”

   “希望”更多地招些门外汉来搞饲料,东方希望集团100多家公司的总经理在任职前没有一个是干过饲料行业的。刘永行说:“一个外行,只要思想品质好,有 基础的管理能力,我们的文化整合就有效力。加上他有急于当内行的动力,我们的企业文化就能开发他的潜力,使他的追求上升到更高目标。我们给他提供发展的机 会,他会很珍惜,很努力,在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了,企业就成功了,这是一个双赢的机会。”

 挖掘出外行的价值和发展潜力,是刘永行的独到之处。外行虽然经验欠缺,但可塑性强、进取心强、思维活跃,这是他们相对于内行的优势所在。饲料加工 这样的简单工业,自身技术并不难,关键在于管理。一个外行的管理者在进入新行业时,其本能反应就是学习,另外还会给企业带来新思维。由希望老员工带去的优 秀管理理念,加上新人没有固定思维模式的学习创新精神,反倒有助于办好企业。

  刘永行只用外行的原则甚至贯彻到了重工业领域。当基本建设完成后,他派驻在重工业领域的高管们,仍然是饲料企业那一批。工业领域那些被专家和业内人士习惯了的陋规和不合理做法,一条条被翻捡出来。在无数问题被详细追问的过程中,东方希望在重工业领域的成绩也日渐斐然。

  把大象拆成快鱼

  在早年和正大集团竞争的过程中,刘永行发现了大企业的致命弱点就是决策链条太长,整个公司成为一个泥足巨人——被人踩了脚指头,大脑要三天之后才能反应过来。以至于之后的一段时期,他常常担心自己的公司也在做大做强的过程中变得过于笨拙。

   如何预防大公司病,刘永行摸索出了自己的一套方案——把大公司拆小。由于他的精确认知,在工厂建设初期,东方希望就没有成为一家大公司。东方希望集团二 级子公司的投资都只有几千万元,形态看来都不大。但这些工厂又都是极其有效的,每个工厂都是一个把生产、营销和管理结合在一起的小中心。这个中心只有三层 管理结构,即总经理、部门经理和一线员工。管理都在可视的范围之内,因而变得非常容易。这种形态天然的消灭了大公司病,企业变得更加灵活。

   在把大公司拆成多个小工厂之后,刘永行对工厂的管理是既“紧”又“松”的。他在授权上放得非常松,以工厂总经理为领导的企业决策层几乎有权决定所有工厂 运作中的问题,而总部只用边际贡献率考核投资收益情况。但另一方面,总部监管也是强有力的。东方希望集团总部各部门很有权威。在人事、财务和品质管理方 面,东方希望的总部机关可以越过工厂总经理直管,权力配置超过了总经理。

  宽严相济的管理体系和收放自如的分权制度,破解了企业发展过程中的效率难题,保证了企业整体控制性和个体灵活性的平衡,形成了大而灵活的比较优势。

  一向投机气氛浓重的中国企业圈,昙花一现的短命企业屡见不鲜。刘永行和他的东方希望集团,跳出了这个诡异的周期律,成为其中的异类。史玉柱说,刘永行最多只犯过小错误,但没有摔倒过,日积月累,造就了今天的成就。务实经营,让东方希望集团“健康地活着”。


東方 希望 劉永行 劉永 務實 經營 造就 傳奇
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国美:一种商业传奇的必然与偶然

http://www.yicai.com/news/2010/08/397671.html

们对国美的未来充满担忧和好奇,除了关注黄光裕家族和陈晓为代表的董事会争斗的诸多砝码,我 们为解读这一事件带来新的维度:国美发展成功的偶然性和必然性。我们关心的是,不管黄陈之争结局如何,作为一个公众企业,国美将走向何方?以国美为代表的 3C渠道霸权时代是否已经伴随中国经济发展度过了最美好的 25年,随着电子商务发展和上游企业自建渠道意识的觉醒,国美最好的时光是否已经一去不复返?

25年前,当黄光裕与哥哥黄俊钦借了4000元走出汕头郊外的凤壶村,一定不会想到自己能成就一番商业传奇。假如时光能倒流,身在牢狱的他,或许还会义无反顾地选择这条路。

因为,这条路,迎合了一个商品短缺到商品丰富、制造业薄弱再到制造勃兴的大国的崛起。得益于此,在这一过程中,中国流通业尤其专业的流通渠道,从一个不具名分的制造业附庸、商业“原罪者”,开始变身为中国现代商业价值链中的核心力量。

在家电连锁零售渠道领域,某种程度上,它甚至已成为拥有定义产品、左右价格、影响产业结构力量的主人。延续多年的渠道霸权话题,仍然彰显着渠道领域的威权意识。

但将视线放在3C零售之外的中国整个流通业,却并没有更多类似命运的人物出现。国美的商业传奇,一定带有某种难以言传的偶然性。否则,果断、敏锐、悟性极高的黄光裕,应该不会“旁逸斜出”,偏离合法的商业游戏规则,由一个渠道英雄转化为自我毁灭的悲剧人生。

国美电器

黄光裕最早的经历正是商业。当他十五六岁时,便与哥哥黄俊钦到内蒙古倒货。

几本黄光裕传记显示,他们当年怀揣从母亲那里借来的4000元由家乡向北方倒卖电子表、收音机。那个年代,这些产品对普通中国人的吸引力,或许就像眼下的苹果iPad。

但那时倒货却是投机倒把、违法违纪的事情。黄光裕胞妹黄秀虹说,那时家里特别害怕,总是提心吊胆。结果后来果然出事了。黄俊钦在内蒙古呼和浩特、他的父亲在老家先后各自被关了81天。

底层生存经历,让黄光裕心中沉淀下奋斗的欲望。随即,他跟着哥哥在老家开无线电厂,做扩音器、喇叭生意,赚了点钱。之后觉得做制造业不合适,于是1987年重回商业,在北京卖服装,没赚到钱,两个月后彻底转做电器。

这正是国美创立的源头。这一定位,直接让他们获得了重大生意机会。那时,中国家电业正处于变局时刻,1978年后引进了彩电、冰箱、洗衣机生产线, 在计划定点生产政策下,20世纪80年代中期,全国70多个冰箱生产厂、80多个洗衣机生产厂等开始释放产能。但因需要凭票到国营商场购买,市场供不应 求,消费热情迸发的老百姓,常常买不到货。

于是黄光裕兄弟开始四处钻营拿货,广东那边进口商品集散地的优势让他们大赚了一笔。在这一过程中,黄光裕开始体会到货款与商品周转率之间的微妙关 系,并学会了玩弄小小的资本游戏。比如明明缺货,却在店里摆满纸箱,伪造商品库存,借此吸纳老百姓的定金,增加现金流开支。由此,他在京城快速累积起名 气。直到1990年,他们终于摆脱中间商角色,获得家电厂家青睐,建立起直供合作。

角色转变给了国美巨大产业机会。3年后,黄光裕在北京拥有20多家门店。1993年,他正式成立国美电器有限公司,将所有店面统一命名为“国美电器”,这是中国家电零售连锁渠道的雏形。之后,他去日本考察,正式确立了连锁发展之路。

接下来,几乎就是一场疯狂地跑马圈地的陈旧故事。国美电器以及与它差不多同时起步的同行苏宁、永乐们,在中国一二线城市展开了开店竞赛。这一疯狂局面,在2004至2007年达到高潮。最火热的几个月,国美电器平均每日新开两家门店。

在这一局面下,国美电器从制造业的附庸者成长为中国家电连锁零售业的翘楚,仅花了不到10年,且一直稳居中国商业连锁百强前十名。而黄光裕,则从一 个山村出来的倒货青年变身为商业社会的大众英雄,他的名字一直闪烁在中国甚至海外各家媒体的显著位置。2001年,他首次入选“福布斯中国大陆富豪榜”, 列第 27位,2004年、2005年则蝉联首富称号。截至今天,虽然身陷囹圄,他仍是中国最富有的人之一。

传奇的偶然:一场异化游戏

抓住了制造大国崛起背后隐含的商业流通机会的国美电器,并非一个不可复制的传奇。否则,在它周围,绝不可能出现苏宁电器、永乐家电、大中电器等众多连锁品牌。事实上,张近东、陈晓等人创业经历甚至比黄光裕更波折。

黄光裕与国美电器的传奇,带有相当程度的偶然性:与其说是一种商业传奇,不如说是一种巧妙的商业游戏。

游戏有多种玩法。其一是隐蔽的商业地产商角色,其二是类金融生存。两种模式在体面、光鲜的家电连锁台面下,交汇成传奇故事,并带来深刻的商业“原罪”意识。

“这个行业跟地产之间,本来就有一种很自然的联系。”国美电器某高层说,家电连锁渠道在门店上的布局,从选址规划到最后落地执行,整个过程跟商业地产的布局完全类似。

这是国美、苏宁等家电零售企业甚至整个实体零售业心照不宣的发展脉络。那些租赁的门店,可以让它们变身为二房东角色,进场费等许多费用就是店面场所间接带来的收益,而那些自建的门店、购置的商场,则直接让它们成了房东。

黄光裕等至今仍崇尚连锁零售规模化胜于单店利润。原因在于,特定区域、特定时间内,一个地理位置带有不可复制的特征。但吸引上游供应商,快速复制大量门店,将能给予外界一种固定资产庞大的印象,借此打造资本运营的基础。

截至目前,黄光裕仍然不改初衷。几天前,他对陈晓等国美管理层的攻击中,就直接强调了这一思维。在他看来,保持门店数量规模是国美电器领先苏宁的第一要义。

事实上,还不仅如此。早在1993年国美电器正式创立前,黄光裕便与哥哥正式进军房地产,最后限于发展路径,他与哥哥分工,房地产主要由哥哥经营,而他则更侧重家电连锁零售。而张近东与其兄张桂平的分工发展路径,与黄氏兄弟之间有着惊人的一致。

截至目前,国美集团旗下商业地产、房地产业务已成气候,而它当初建立的基础,恰恰正是国美电器直接或间接的现金流。

这是一种异化的生存方式。也是过去多年,国美电器虽然利润非常低,但在黄光裕手里,却不是纯粹的家电连锁渠道,而是一种吸引资本注意力的门面,庞大的门店规模,能持续带来银行授信或打通其他融资渠道,从而带来更多现金流支撑家电之外的业务。

另一种玩法,即为类金融生存。业内人士认为,国美电器之所以能够低成本、高速度地跑马圈地,原因在于通过占用供应商货款,通过快速的商品周转周期维持一种银行吸纳存款的生意模式。只要它不停地开店,扩张规模,就能永远维持这一模式。

这种模式,几乎是零成本。有经济学家2004年分析过,国美新增一家门店大约需4000万元资金,如每年新开300家,需要资金约120亿元,可国美电器报表显示,当年其资产负债表上现金及等价物仅15.65亿元,缺口极大。

不过,由于存在上述模式,国美将成本转嫁了出去,它几乎仅仅负责设计装修等少量费用。比如,本周陈晓本人公布的数据,未来5年,要开700多家门店,每家仅需100万~300万元。

显然,如果没有商业地产空间作为基础,而仅仅依靠品牌力量,国美不可能拥有如此低廉的布局成本。因此,类金融生存的基础,依然在于前者,即家电连锁零售发展与商业地产的紧密联姻。

事实上,截至目前,国美与苏宁虽然调整了过去多年盲目跑马圈地的布局思路,开始优化网络布局,但是,这一过程中,它们主要考虑的依然是规模化,比如,过去一线城市数量众多、面积有限的门店,正在被超大面积的大店取代,并朝二级市场复制。

国美们:美好时光在飞逝

国美们的最新布局证明,黄光裕等人的商业传奇并非不可复制。

百思买一位中层人士表示,中国城市化进程还会经历很长的历史,即便是上海、北京这种看上去门店饱和的市场,一个新来者同样能够获得生机。

《第一财经日报》已从万得城高管处获得确切消息,10月28日,该公司中国首店将正式开张,而且,一年内,还将开出另外4家。它们全部位于上海。

而其他区域市场,尤其是城镇市场,国美、苏宁的覆盖效果同样不好。国美收购永乐时,它曾表示,国美、苏宁等专业的连锁渠道的全国市场占有率,仅15%左右。全国区域市场数量众多的小型家电零售商、代理商瓜分了剩余的更大的市场。

即便如此,竞争对手随时都会对主要集中在一线市场的15%发起冲击。截至目前,百思买已在中国布局自有品牌门店10多家,而旗下五星电器则拥有近 200 家门店,它已完成基础设施的建设,正在加快布局速度。万得城人士表示,未来5年,公司门店不会少于100家,且集中于一线城市,而这已是最保守的布局。

而随着国美、苏宁的零售多元化转型,其他更多的综合性的零售渠道如沃尔玛、专业的3C连锁零售商宏图三胞等,甚至传统的IT大卖场,都已经成为直接的竞争对手。

这还只是实体的竞争。在虚拟的电子商务市场,数量众多的B2C企业如京东商城正逐步发出声音。它们个体规模虽然目前还停留在100亿元以下,仅为国 美、苏宁的1/10,但是,京东商城的成长速度却5倍于国美们。一旦网购习惯深入人心,国美电器们最美好的时光一定会快速缩短。

国美电器看上去还是很乐观。黄光裕近期争夺国美控制权的斗争显示,他一定还看好国美电器代表的行业成长性。去年,张近东曾对本报说,这个市场太大了,至少还有10年的好时光。

但是,10年时光,很可能会造就新的格局。当年,黄光裕、张近东涉猎家电零售时,一定也没有想到他们能够打破那些粗放布局的卖场与分销商,成就一番商业传奇。他们有什么理由不能相信,一个互联网时代,中国零售业市场不会出现新的渠道英雄。

事实上,黄光裕与国美电器的商业传奇,正是得益于价值链的扁平化,他们从制造业附庸地位起身,打破传统体制下的商场,借助上述两种游戏获得的渠道霸权地位,正在被一种更加扁平化的从品牌厂家、工厂直接到达消费者的网络模式(即B2C、M2C)侵蚀。

国美们享受了中国制造业崛起、商品丰富过程中的最美好的时光,这是成功的必然性,未来,它们想继续借助两大游戏坐享其成,可能要充满诸多偶然了。

◎国美:未上市门店价值几何?

“您认为大股东和董事会是否还有和解的可能?”

“这个问题我回答不了。”

“如果大股东获胜,您是否会选择离开国美?”

“我之前已经表达过了我的态度。”

直到8月23日,国美电器(00493.HK)公布2010年上半年业绩的当天,媒体仍在追问国美副总裁孙一丁对国美“战争”双方的看法。

如果说,在此之前双方更多打的还是口水战、心理战,那么公布业绩之后,真枪实弹却又没有硝烟的战争才真正开始打响。

如果大股东获胜,国美管理层将会集体换血?如果董事会获胜,大股东又是否可能善罢甘休?从现在来看,鹿死谁手,在特别股东大会投票结果揭晓之前,一切都是未知的。

未上市资产究竟多么重要?

目前决定双方胜负的最关键因素,就是9月28日特别股东大会上机构投资者的投票,不过除此之外,双方还有很多影响该结果的砝码。

陈晓方面最重要的杀手锏,就是对上市公司进行增发,进一步稀释大股东的股权比例,但能否最终实现还有一个前提条件是,大股东黄光裕家族能否筹集到足够的资金参与增发。

而在大股东方面,最重要的砝码莫过于由其持有的国美电器商标以及100%持有的400多家未上市的国美门店和大中门店。

8月24日,黄光裕家族首次公布了这些未上市门店的资产底牌。到2010年上半年为止,国美上市公司门店740家,非上市门店425家——其中国美门店372家,大中方面53家。

从收入规模上看,国美上市公司收入248.73亿元,非上市资产收入125.38亿元——其中国美部分96.17亿元,大中部分29.21亿元。

从黄光裕家族公布的这组数据可以算出,上市公司门店平均单店半年收入为3361.21万元,非上市公司门店这一数据则为2950.12万元,也就是说非上市公司单店盈利能力仍然要略逊于上市公司单店。

国美内部人士表示,国美的非上市门店为黄光裕持有,大中门店所有权属于上市公司,但目前尚未与上市公司合并报表,原因是当时转让审批流程尚未完成。某种程度上也说明,黄光裕的筹码或许不像外界猜测的那么多。

以北京地区的大中门店为例,按照记者查到的大中门店分布图,其门店确实如其宣传所言,覆盖核心商业区,盘踞交通枢纽,围绕二环、三环、四环主干道, 并开始向偏远的郊区拓展。在黄光裕家族披露的上述数据中可以看到,非上市公司最好的部分则是大中门店,简单计算来看,其半年单店营收平均为5494.34 万元。

昨天上午记者前往大中东三环双井店看到,该店位置虽然属于核心商圈,而且正在进行周年店庆,但部分由于上午的因素,顾客数量并不多,甚至有些冷清,更为不利的是,该店的路对面就是一家国美,而从该店转弯到三环主路,就是一家苏宁旗舰店。

国美上海和江苏门店同样不属于上市公司。一位苏州高新区的白领对记者表示,在她看来,国美和苏宁的门店数量在当地是一样多的,至少从顾客感受上没有区别,但无论是她还是身边的朋友,购物都只会选择苏宁或者五星,因为“同类产品国美价格更高,服务还不好”。

但对于上述非上市门店,国美方面解释说,其实这些门店的管理层都是由上市公司委派并管理的,而且与上市公司采用同一份采购合同和供销合同,只是每年 年底向上市公司缴纳1.5亿~2亿元不等的代管费,如果一旦分割的话,“受影响的只能是非上市部分,他们需要重新招聘管理层并重新建立供应商关系。”国美 方面表示。

至于万一大股东在投票中失利,其收回国美商标是否会让整个国美遭受重大打击?一位国美管理层没有直接回答这个问题,仅表示:“凭借现在国美管理层的实力,这个问题也没那么严重。”

结局猜想

“对我个人来说,选择退出可能是最简单的一个办法,但这并非对公司和股东是最有利的办法,在目前的情况下,我如果这样做,对公司、对团队、对投资者,都是不负责任的。”发布业绩的当天,国美电器董事局主席陈晓充满感情地表示。

如果大股东获胜,谁来执掌国美是最现实的一个难题。在业绩发布会上,陈晓也不无讽刺地指出,大股东提议的两个候选人(黄燕虹与邹晓春),无论在行业经验和领导威望上,都不能与现有管理层相比,相信投资者会有清醒的判断。

据接近黄光裕家族的消息人士对本报记者透露,从7月19日开始,黄光裕家族就跟以陈晓为代表的董事会进行了沟通,到8月4日晚间谈判破裂为止,双方谈判过程接近一个月。

双方沟通的内容包括:陈晓等董事会成员同意大股东再往董事会里派驻一名执行董事,同时,陈晓本人同意离开,条件是黄光裕以6亿港元收购陈晓手上的国 美股份,到谈判破裂前,大股东方面已经准备好了这部分资金,上述人士表示,由于陈晓突然反悔,大股东才会仓促之间向董事会发出了8月4日晚间的那封信函。

不过,上述说法并没有得到国美及陈晓方面的证实。作为国美电器的大股东,按照黄光裕本人一贯在行业里被评价为“够狠”的个人风格,即使9月28日的 特别股东大会上,大股东未得到多数投资者的支持,大股东仍然可以按照香港证券市场的相关规定,再次提议召开下一次特别股东大会。

一位民企负责人也在近日向记者感慨,国美事件让中国众多家族企业都要重新考虑如何进行家族企业向公众公司的转型,以及如何看待和处理家族利益和引入职业经理人之间可能存在的矛盾和风险。

但如果最终是国美董事会和管理层在投票中失利,又会如何?陈晓表示:“我们不可能要求所有股东都按照我们的想法去做,他们都在按照自身利益和价值理念完成投票,(如果未能获得投资支持,)我将会坦然接受特别股东大会的选择。”

◎家电厂家暗建专卖店 欲摆脱国美、苏宁控制

“我们正在广州试点电视专卖店,公司计划全国先开几百家。”昨日,创维数码(00751.HK)一位中层透露,创维数码已经给各分公司下了任务,在规定的时间内要开多少家,目前电视专卖店开得最多的就是广州市。

“专卖店的目的,一方面是了解消费者的需求,另一方面也是想渠道多元化。长远目标当然也是不想完全受控于国美、苏宁这种大连锁。”上述中层说。

“国内彩电厂家集体出现库存危机,其实是整个产业链对国内平板电视的乐观所造成的。”创维数码彩电事业本部总裁杨东文8月24日对《第一财经日报》 指出,在今年初,包括国美、苏宁在内的渠道,彩电厂家、上游供应商都特别乐观,但由于家电下乡、以旧换新等国家政策效力因素递减后,今年上半年国内平板电 视增速同比去年骤减。

“在这场库存危机中,无论上游供应商还是彩电厂家都为当初的乐观付出了代价。但流通企业却没有受到任何影响。”一位国内彩电企业高层指出,中国制造利益链中,产销利益关系长期倒挂,还是会缩小中国制造的未来发展空间,也不利于国内制造企业成长。

或许正基于此,摆脱国美、苏宁等大连锁卖场的渠道霸权,成为中国家电企业长期的命题。

“国美和苏宁怎么会有经营风险?”彩电企业一位业内人士透露,虽然国美和苏宁在年初都给彩电厂家下了订单,但仅仅是意向性订单。彩电厂家只能先供 货,三个月后才结款。甚至消费者去购买了彩电,而国美、苏宁的仓库里根本没有彩电库存,国美、苏宁再将订单下给厂家,由厂家送货上门。

TCL多媒体一位内部人士承认,由于彩电厂家竞争激烈,几大彩电巨头的份额差不多,导致主动权始终掌控在连锁卖场手中。其次,彩电产品收入仅占国美和苏宁总收入两成左右,而利润贡献则更小,也从另一方面降低了厂家的话语权。

7月,福建省信息产业商公布一组调研数据,2009年厦华电子被全国性连锁经销商收取的不合理费用包括:进场费用400万元,促销费用50万元,广 告费 250万元,其他费用50万元,共计750万元。而该年度厦华电子被超市卖场、区域连锁经销商等收取的不合理费用还有共300万元。万利达集团在2009 年被卖场及经销商等收取的保底条款费用、工程机条款费用等不合理费用达395万元 。

其实正是基于上述原因,格力电器才会在前几年与国美闹翻,而在今年7月,安徽格力又与苏宁闹翻。其中的原因不外乎,格力电器在全国的专卖店数量还有上万家,相比之下,苏宁和国美的销量并没有触动格力电器的“中枢神经”。

而格力电器的做法以及其商业模式也成为家电企业效仿的对象。

“我们一直在鼓励下游经销商开美的专卖店,目前美的电器在全国的专卖店有近万家。”美的电器中国营销总部副总裁王金亮昨日对《第一财经日报》表示, 中国是多元化市场,也需要多元化的渠道。在国内三四五级市场,国美和苏宁的影响力就非常弱小,而超市、商场等其他流通渠道就成为主流渠道。

王金亮表示,家电厂家与国美、苏宁一直在博弈,能力的强弱决定了话语权的大小。而美的系的“空冰洗”产品相对强势,所以国美和苏宁都会先付款后提货,降低了企业的经营风险。

一位彩电厂家高层指出,美的和格力在与国美、苏宁博弈时,之所以强势,主要是因为白电产品是大连锁卖场最赚钱的产品线之一,而美的和格力还拥有遍布全国的销售终端,“对于这种客户,国美和苏宁也不敢得罪。”

尽管如此,一位彩电厂家高层表示,除非电子商务完全普及,否则想完全摆脱国美和苏宁这种大连锁卖场,是不可能的。因为,国美和苏宁在全国的渠道布局已经很稳定,其他渠道模式在短期内还是非主流的。

◎国美门店经营如常 消费者不关心高层争斗

国美高层争斗的硝烟似乎并未弥漫到门店。8月24日下午,《第一财经日报》记者在国美电器长宁路店看到,8月初结束的国美11岁生日酬宾宣传幅尚未撤下,产品展示架上装饰着一对对红气球,销售员一见到顾客在产品前徘徊,便会主动迎上前介绍,不时有客人到收银台结账。

与国美隔街相对的,是苏宁电器长宁路旗舰店。从记者的观察来看,两店的客流量并无太大差异。

消费者:不关心高层争斗

24日下午,家住遵义路的黄老先生正和老伴在苏宁挑选风扇,他称在新闻中了解到了国美上层斗争的概况,但并不认为该事件会对自己去国美购物有很大影响。

同样在家电区逛的苏先生,表示也从新闻中对国美上层的分歧一事略有耳闻,但他表示这不会直接影响到门店经营。“经营成功与否是看能否满足市场需要,他们那些资本的问题和经营是两码事,跟消费者关系不大。”

相较而言,年轻人对国美事件了解更多。在银行供职的小蔡说,通过网上新闻等途径,已经关注国美事件一段时间了,但他对此兴趣并不大,他认为,国美高层争斗的结果并不会对自己购物产生影响。小蔡平时最常去永乐家电,主要考虑到门店位置比较近,价格也适中。

“我一方面关心黄光裕的命运,但如果去购物,就只关注产品质量,这两件事关联不大。”在一家媒体供职的小静,对国美事件较为关注,不过她仍觉得对门店销售影响不大。

最受关注仍是性价比

记者在随机采访中发现,顾客购物普遍关注的还是性价比。

国美店里,一名顾姓阿姨正在选购冰箱,她告诉记者,自己刚从苏宁过来,对她来说,价格、质量才是最关心的问题。

小陈是年轻白领,曾去过国美、苏宁以及百思买等电器专卖店购物。她坦承自己最喜欢百思买。对她来说,购物环境、销售员的专业程度都是重要的考虑因素。“苏宁、国美都有一个通病,摆货都很混乱,销售人员专业性也不高。”

但在记者询问中,绝大部分顾客仍表示,会把价格、质量放在第一位。

记者24日下午在愚园路百思买看到该店门庭冷落。大部分时候,员工聚在一起聊天,对顾客的态度也不及苏宁、国美积极。几乎在每个商品区都有部分“清仓”字样的产品,平均削价100到200元不等,但还是很难吸引顾客驻足。

一名姓瞿的先生表示,自己下班后偶尔会到百思买逛逛,但“价钱还是太贵,所以从来没在这里买过东西”。他表示,真正要购买电器的时候,还是会选择到苏宁、国美这样的专卖店。


國美 一種 商業 傳奇 必然 偶然
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興櫃股后四個月飆漲五八○%傳奇

2010-8-23 TCW




太陽能族群,成了近期台股熱力四射的產業,興櫃更有一檔神秘的個股,沾上太陽能題材,股價從六十元起漲,四個月之內,股價大漲五八○%,這期間的漲幅堪稱國內上市櫃公司裡的第一。

八月十六日,股價突破四百元大關,站上興櫃股后的位子。

這家神秘公司叫做盈正豫順,以八月十六日收盤價計算,市值已逾一百六十億元,盈正董事長陳友安、總經理許文身價合計超過四十億元。

一路將盈正供上興櫃股后位置的,就是今年第二季,占了盈正營收近四七%的太陽能電力轉換器(PV inverter)。簡單說,太陽能電力轉換器就是將太陽能電力,轉換成一般電力供家庭使用,同時,還能將剩餘的電力賣給電廠,等於是太陽能電池模組裡的 心臟,將全身的血液輸送到需要的地方。

毛利驚人是龍頭茂迪的近三倍

更驚人的是,盈正的太陽能轉換器毛利近四○%,這個數字,等於是國內太陽能電池龍頭茂迪毛利率的二‧八倍。

根據專業機構Solarbuzz統計,今年太陽能市場將達一五(GW),較去年成長一○二%,除了德國外,義、法、日、美,今年都有太陽能補助政策,美國 更是一個從無到有的市場,美國太陽能市場在未來五年將以十倍速成長,每一年將新增一百萬個太陽能屋頂,每一個屋頂都需要一套太陽能轉換器。

搭上全球政府補助太陽能產業的商機,盈正豫順成為台灣太陽能轉換器出貨量最大的廠商。根據法人保守估算,今年盈正每股盈餘上看二十五元,明年具備挑戰三十元實力。

就是因為這個題材,讓盈正的股價一路飆升。然而,在十二年前,這卻是一家瀕臨倒閉的公司。

時間回到二○○○年,從事無塵室工程的漢唐集成上市,客戶多為竹科大廠如台積電、聯電等,股價在掛牌後,直衝上八○元。

但當時漢唐有一個負責UPS(不斷電系統)產品的部門,卻是當時漢唐營運上的大麻煩。

盈正董事長陳友安接受《商業周刊》獨家專訪回憶,「UPS部門營收不到公司十分之一,但是人員卻占公司三分之一以上,」不賺錢又尾大不掉,在公司是「非主流」,照這樣下去只會是一個養不大會夭折的孩子。

當時,陳友安是漢唐總經理,面對這樣的困境,他做出一個驚人的決定:卸下漢唐總經理的棒子,將UPS部門獨立出來成立豫順電子,由他自己擔任董事長,接手這個燙手山芋。

「我可以選擇結束部門,這是最聰明的辦法,但是我卻選擇最笨的路。」陳友安說,看著一百多名員工,每一位都是他當漢唐總經理時聘過來的,人數又這麼多,於是決定下海接下重擔。

一分割出來,盈正面對的是飛瑞、台達電營收上百億元的大鯨魚,當時豫順營收不過兩億,「我們出來是像小螞蟻一樣……,唉!很痛苦的。」陳友安坦承心態必須調整,在漢唐時,他是經手上億元工程案,現在一個UPS賣幾百塊美金,很像「沿門托缽去賣小東西」。

苦有製造能力卻無突破性技術,當時市場上的UPS業者少說三十家,都在搶低階生意,陳友安認為一定得往中高階技術開發,直到一次意外的會面,開啟的新局。

合併求生技術和製造互補才獲利

當時在做UPS代理的盈正公司老闆許文,透過朋友介紹,原本要帶一筆生意,給陳友安,但第一次見面時,陳友安談的不是一筆生意,反倒是合併。

盈正公司雖是代理商,卻有不少研發人員,但卻沒有量產能力,豫順空有產能,卻缺少研發UPS的能力。陳友安看中盈正與豫順的互補之處,雙方談了兩小時後,一拍即合,成立盈正豫順。

二○○五年,盈正剛跨入太陽能的市場,碰上第一波太陽能多頭,但當時政府鼓勵的是設立電廠,獲利的大都是做電廠生意的太陽能電池模組業者,茂迪、益通的股價輪流飆破千元價位,締造出台股的太陽能傳奇。

陳友安苦笑說,「當時我們冒不出頭,因為用不到我們的東西。」

過去在UPS產業的經驗,讓陳友安思索出,在大潮流上要思考要站哪個位置,「電廠生意哪輪得到你?就跟UPS一樣,大廠早就切進入。」盈正豫順決定反向操作,選擇家用市場必備的太陽能電力轉換器。

當太陽能電池大廠忙著作電廠生意,無暇顧及家用產品市場時,正好是盈正紮馬步的時間。「我能做的就是準備好自己,等時間到來。」

太陽能電力轉換器要克服兩項技術:安全連接電網,和提高轉換率。這都必須突破國外專利封鎖,剛開始研發團隊拆開外商的產品一看,設下重重的專利陷阱。

光是繞過外商專利就花了三年,又花了一年多送認證,要拒絕賺快錢的誘惑不易,當同業,在太陽能電池大好,宣稱要買產線做太陽能電池時,就輕易的讓股價往上飆。

陳友安卻持續投入研發,四年下來,這個產品帶給公司的營收幾乎是零,即便如此,他還是每年撥營收四%作研發,「我做的事很簡單就是keep投資,沒營收還是持續投資。」

通過認證後,接到第一張訂單來自西班牙,最後還是以賠錢收場。那只有幾十台,但是和一般市電並聯時一直出問題,還派工程師出差維修,倒賠咧!「不過也學到很多需要改善的地方。」

太陽能在二○○八下半年開始泡沫化,上游原材料多晶矽,由一公斤五百美元走跌到六十美元,益通的股價也由過去的高點近千元,滑落到現在不到五十元,投資人一看到太陽能三個字就怕,絲毫都沒有動搖陳友安的決心。

陳友安說,「那只是洗牌,反倒是他拚成本越低,對我越好,」太陽能模組成本占最大的就是電池,價格下降用的人反倒多。

二○○九年海嘯過後,機會來了,太陽能模組在模組價格開始每年下跌二○%到三○%,歐洲買家為了降低成本,開始尋求亞洲的製造商,在台灣拿下所有歐洲國家認證,且有出貨經驗就是盈正豫順,苦等五年,終於讓陳友安等到打入市場的機會。

九月掛牌將成太陽能產業新指標

一位上市不斷電系統業者觀察,一般太陽能電力轉換器(PV inverter)的轉換效率約在九二%到九五%之間,但盈正可以做到九六%。

但為了這一%,在主要零件價格上的成本,需要多付出十倍的代價。一般可能覺得轉換效率九五%就夠用了,但陳友安卻更早想到下一步。「現在來看,他的技術應該是領先別人一年的。」這位不斷電系統業者認為。

德勝安聯基金經理人鍾兆陽指出,海嘯後政府政策轉向補助一般家庭用市場,需求量突然大增,國際大廠產能不足,讓盈正豫順有機會切入,他估算到明年為止都是一個賣方市場。就算是德國政府補助要降低一六%,模組價格會持續下降更多,估算模組今年還會往下砍二○%。

隨著盈正股價不斷創新高價,台股市場裡具備生產太陽能電力轉換器題材的公司,從科風、達方、均豪等也一個接一個冒出來,形成了一個太陽能產業的新族群。

九月九日,盈正掛牌後,將成為太陽能族群的新指標。

過去十二年來,盈正豫順從瀕臨倒閉邊緣,到如今在太陽能電力轉換器大豐收,機會財的來臨,讓陳友安反倒有身在高處的危機感,當同業將資源重壓在太陽能時, 他已開始把大軍抽回到UPS,太陽能產品只由總經理負責。「生意太好跑,反倒會慣壞員工,」陳友安說,為了逃脫一代拳王的股王股后宿命,他正思考下一步 棋。


興櫃 櫃股 股後 後四 四個 個月 飆漲 五八 傳奇
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揭密 台商、港資、科技富豪、傳產大亨四路人馬搶進 陽明山新 富豪傳奇

2010-9-6 TWM




陽明山,這個全台灣最有歷史的豪 宅聚落,在這裡,豪宅的歷任換手,都代表著台灣經濟社會的變遷,每個時期,陽明山上的新主人,無疑都是當代社會的精英富豪;過去幾年來,在市場沒有過度關 注下,悄悄吸引了包括台商、港資、科技新貴與傳產大亨等四路富豪,爭相入住,《今周刊》獨家揭露這批神祕新富豪的致富傳奇……。

撰文‧劉俞青 研究員.楊卓翰 攝影.攝影組七月中旬,台北市氣溫三十八.三度,柏油路的溫度熱到快將人蒸發。

一輛九人巴士蜿蜒仰德大道而上,沒多久左轉拐入一條小巷,這裡是陽明山上著名的﹁芝蘭新村﹂,包括新光吳家家族成員、東元集團黃茂雄等知名人士都住在這裡。

這裡有一戶開價一億多元的豪宅正要出售,九人小巴停在不遠處,車上下來幾位西裝筆挺、操大陸口音的省級高官,他們先在外頭比畫、隨即進入屋內參觀。

事實上,這幾年,陽明山上出現許多操大陸口音,拿出名片卻是港資、外商的人前來看屋,這樣的情形早就見怪不怪。

包括兩年多前,位在仰德大道二段一九一巷內,一戶陽明山上非常具指標性的豪宅,早期由一位國內重量級電影明星所有,就爆出一場﹁港商﹂與知名台商為了它搶破頭的驚人場面。

台商展現﹁喜歡,沒什麼買不起的﹂這間豪宅占地五百多坪,而且以無敵景觀在陽明山上聞名,吸引國內許多企業家都來看過。據了解,當時這位知名台商看過之後,非常滿意,對三億多元的價格也覺得﹁非常合理﹂,當場就豪氣地允諾買下,而且隔天立刻匯入定金,非常乾脆。

沒想到,這位身分特殊的港資手腳更快,一聽到對方已經匯入定金,二話不說立刻加碼,也在隔一天緊急把錢匯到,最後以些微之差買下這座著名豪宅,成交價三.八億元,如今房子已經差不多整修完畢,過一陣子就要入住。

據了解,這位和豪宅擦肩而過的台商聞訊後氣得跳腳,卻也莫可奈何。但在此之後,他在陽明山上﹁獵屋﹂的動作就沒停過,而且出手闊綽,頻頻展現﹁只要喜歡,沒什麼買不起﹂的深厚財力,近年來在中庸一路、仰德大道一段上都有他置產的蹤跡。

這位知名台商,就是去年底回台發行TDR︵台灣存託憑證︶的LED大廠真明麗老闆||樊邦弘與他的夫人翁翠端。

近兩年來,類似的場景不斷在陽明山上一次一次上演。

陽 明山,這座堪稱台灣最有歷史的豪宅聚落,在過去幾年颳起的豪宅風中,似乎有被信義計畫區、大直重劃區等迎頭趕上的趨勢。但事實上,陽明山得天獨厚的別墅型 豪宅,有天、有地,有寬廣的庭院,在寸土寸金的台北市,幾乎絕無僅有;此外,由於位在保護區內,在限建的政策大傘保護下,幽然、清靜的大自然環境,像稀世 珍寶一樣被完整保存,加上距離市中心近,種種的特定條件,在許多財力雄厚的富豪眼中,格外珍貴。

因此,當外界焦點鎖定在新興起的豪宅區時,其實陽明山像是在黑暗中熠熠發光的寶石,從未失色,尤其因為未受外界過度注意,更受許多追求低調、隱密生活的富豪的青睞。

根 據︽今周刊︾地毯式的搜索,發現近幾年來,所有入住成為陽明山上的新主人們,幾乎全是目前台灣社會上各據一方的要角。根據專賣豪宅的住邦不動產估計,目前 陽明山上市價三億元以上的豪宅,不會超過一百戶,比仁愛帝寶的一六八戶還少,能夠住在這裡,少說都是身家數十億元或上百億元的富豪,這些豪宅主人們的身價 加總起來,至少有數千億元之譜。用金山、銀山來形容陽明山,絕不為過。

近兩年來呈現嚴重的賣方市場舉個例子,這兩年在市場上幾乎銷聲匿跡的 ﹁主機板之父﹂、也是前精英電腦董事長蔣東濬,自從前年退出精英之後,市場上見過他的人就不多,雖然傳言去年底入主浩鑫、映泰,但他自己從頭到尾沒有現身 過;不過,就在市場上幾乎完全斷了他的訊息的這段時間,他卻大舉在陽明山上買下至少五戶的豪宅,占地近千坪,堪稱陽明山上的超級大戶。

他擁有的這些豪宅,市價近八億元,而且全數集中在永公路上,目前正在山上大興土木,本刊獨家取得動土畫面,他在工地現場看板上直接標明﹁蔣東濬住宅﹂,和山下的低調,形成有趣的鮮明對比。

據透露,蔣東濬對陽明山情有獨鍾,他在陽明山上置產的動作還在持續進行。

根據陽明山上的仲介表示,陽明山上這兩年來呈現嚴重的賣方市場,也就是說,想買的人很多,但沒有人願意賣,許多低調的買主甚至展現﹁只要好貨我都要,價格好談﹂的闊氣,但就是苦於沒有人要釋出。

除 了蔣東濬之外,更早還有近來因為緋聞事件搶盡新聞版面的國巨董事長陳泰銘,他不只在陽明山上買豪宅,還大手筆買了占地千坪的私人馬場,他和他兩位美麗的雙 胞胎女兒常在這裡騎馬,但據了解陳泰銘還嫌不夠,頻頻託人﹁再找地!﹂他開出的條件要一萬坪以上、而且是平坦的土地,建成馬場才夠用。但這個條件在陽明山 上簡直是苛求,因此這個心願至今還未完成。

包括蔣東濬、陳泰銘這些所謂﹁第一代的科技新貴們﹂,在資本市場上賺飽荷包之餘,他們更追求山上反璞歸真的恬淡生活,因此把陽明山當成居住的最佳選擇。

但更多的是,如前述的台商真明麗,過去二十年,他們在中國市場奮力打拚,如今衣錦返鄉,有人鍾愛市區社區型豪宅,例如頂新集團魏應州家族,就一口氣在仁愛路帝寶買下九戶,實力驚人。

富豪們獨鍾無可取代的山中生活但其實有許多更低調的台商,獨愛陽明山上的好風景,除了真明麗樊邦弘買山上豪宅不手軟之外,剛剛才在A股的中小企業板掛牌的昆山金利董事長廖日興、兩岸航務大王華岡船務董事長洪清潭,以及皇冠金屬的林文雄等台商,都在陽明山上擁有豪宅。

他們的知名度也許沒有魏應州等人來得高,但共同特色是:低調,而且財力深不可測。

例如剛剛才正式進入資本市場的廖日興,他的公司昆山金利老早就是全球外觀件工業的第一把交椅,但他個人卻低調到連董事長都不願意掛名,事業全部交給專業經理人去打理。

他一個人躲在陽明山上過著神仙般的好日子,每天一大早起來種花生、種菜,非常自得其樂,純樸得就像是位陽明山上種山藥的老農夫。最近花生剛好有收成了,他才開著他心愛的法拉利跑車下山,把一顆顆吸飽了山上好水質的圓滾滾花生,分給親朋好友品嘗。

而林文雄也是山上的大戶之一,三年前買下保溫杯﹁膳魔師﹂品牌的他,和陳泰銘是鄰居,在仁民路上買了兩戶,還在自家門口掛起了﹁愚牛厝﹂的門牌,喜歡石頭的他,據說最大的心願就是在山上開一家石頭博物館,讓更多人能領略自然之美。

這些富豪們,在資本市場奮戰多年之後,如今更積極追求心靈的富足,他們捨棄山下的豪宅,選擇在陽明山上過著屬於自己天地的生活。

黎智英、周華健都落腳陽明山此外,陽明山上這幾年還出現一個新族群,則是濃濃廣東口音的香港人。其中最有名的當屬壹傳媒創辦人黎智英。

這 位曾直言﹁我賭台灣大好﹂的香港人,一直以來從不掩飾他對台灣的喜愛。而他起先在陽明山上租屋多年,愛上山上的好空氣之後,就開始託人在山上找屋,一直到 前年底,才經由介紹買下在菁山路九十九巷底這間有網球場、游泳池的豪宅,許多壹傳媒的幹部主管,都曾應老闆邀請,到山上的房子烤肉,懂生活的黎智英甚至請 來專業烤山豬的外燴團隊,在偌大的院子裡和大家同樂。

此外,又例如之前著名影星王羽在仰德大道二段邊的豪宅,則是被香港商犇亞證券總裁陳智亮買下,據了解,這位香港證券業老闆在陽明山的置產,還不只一戶。

這 些港人的思惟和台灣人不太一樣,他們住慣香港,對香港知名的豪宅聚落太平山(俗稱半山)有著特殊的情感,尤其在親眼見到香港房地產在經歷CEPA(內地與 香港更緊密經貿關係的安排)之後的驚人漲幅,於是提前布局台灣,而類似半山地理環境的陽明山,自然成了港資眼中的不二選擇。

而這幾年努力在中國和全世界巡迴演唱的歌手周華建,也是香港人,同樣選擇落腳陽明山上,他和黎智英的情況類似,也是租屋多年之後才買下來。

當然還有許多台灣本地傳統行業大亨,看準時機、精準出手,如今都已經有驚人潛在獲利。

新光老臣吳家錄低價購進﹁天空之城﹂最有名的,當屬買下著名﹁白雲山莊﹂的新光集團老臣吳家錄。向來以投資房地產聞名市場的吳家錄,對於自己住家,當然也不會失誤。他這一出手,被許多在陽明山上經營多年的房屋仲介,豎起大拇指稱為陽明山上﹁最棒的交易﹂。

吳老在二○○八年金融海嘯的最低點買進,據了解,當時只花了不到五億元的價格,就買進白雲山莊共五千多坪的土地。

這還不是最厲害之處,最令人讚歎的是,如今他的住家就盤據在山頭上,站在仰德大道上望去,會看見一座就像是日本宮崎駿卡通﹁天空之城﹂裡,矗立在懸崖上方的堡壘,如詩如畫。

這座像童話故事一般的﹁城堡﹂,吳老當然不可能出售,但仲介表示,曾經有操著大陸口音的﹁港資公司﹂喊價超過十億元,結果當然還是沒有成交。

此 外,包括欣葉台菜董事長李秀英、斐儷珠寶董事長陳君毅等,都陸續在近幾年內入住陽明山。如果再加上原本在此居住已久的老鄰居們,包括欣陸控股董事長殷琪, 以及更久之前的老住戶,包括裕隆集團董事長嚴凱泰、華新麗華集團創辦人焦廷標家族成員、遠東集團董事長徐旭東等人,這座﹁金山﹂的藏金量之豐富,絕對不亞 於台北市信義計畫區,它才是台灣的豪宅聚落之最。

事實上,陽明山也曾經黯然失色過。大約八到十年前、也就是大約二○○○年到○二年間的網通泡沫時期,台灣房地產下跌谷底,陽明山也曾經一度乏人問津,甚至出現跳樓大拍賣,當時許多﹁名屋﹂都遭到法院一拍、二拍,甚至流拍,拍賣價格甚至出現每坪十幾、二十萬元的﹁平民價﹂。

陽明山也在此之後,進行了一次大洗牌,許多原本住在這裡的主人,因為企業發生財務危機,豪宅淪落到被法拍,例如復興航空的林嘉政、台鳳的黃宗宏、代理飛雅特汽車的三信商事,他們都因發生財務危機,豪宅被法拍,黯然離開陽明山。

豪 宅主人更替細數台灣經濟變遷史例如當時一棟也被拍賣的豪宅,就位在仰德大道二段上,占地超過二千坪,車子如果從大門駛入之後,沿著綠蔭車道迴旋上一個小山 頭,車程大約二到三分鐘才開得完,沿途景致優美,進入庭院後,有寬闊的草坪、游泳池,主人家還可以在花園中舉辦露天烤肉,小孩可以恣意地在庭院中奔跑玩 耍,四周花木扶疏,有如遺世般獨立,住在這裡擁有絕對的寧靜與舒適感,好像整座山都是你的一般,在台灣幾乎不可多得。

這樣的豪宅,當時拍賣 價格大約一.八億元,換算每坪價格幾乎不到十萬元,最後由一位投資界大亨得標。如今,不到十年時間,大師房屋專營陽明山豪宅的經理闕仁桀直言:﹁市價至少 六億元!﹂統計近十年來,陽明山這座全台最大豪宅聚落,曾經出現二次低點行情,一次是在二○○○年到○二年間,另一次則出現在○八年金融海嘯時,但後者當 時交易量不多,除了極少數精明者如吳家錄,選擇在此時出手之外,甚少交易。

但就在○八年之後,陽明山上的交易出現一陣頻繁換手,這些正代表著台灣經濟社會上的四大要角:台商、港資(許多背後隱含中資色彩)、科技富豪及傳產大亨,在市場靜聲中積極搶進。

如果細數每一個時期不同的豪宅地段,從七○年代的敦化南路、仁愛路,逐漸轉移到新興的信義計畫區、大直重劃區,其中只有陽明山歷久不衰,堪稱是全台北市最有歷史性的豪宅聚落。

陽明山上的主人們,永遠是當代的領銜人物,代表當代的繁華,豪宅歷任換手,更是台灣經濟社會變遷的縮影。

若 要體會這個富豪村之美,只要在清晨或傍晚時分,車行上仰德大道,不消五分鐘的車程,周邊的景色隨即進入一個完全不同的境界,與山下的喧囂儼然兩個不同世 界;在山上,白天可以看到淡水出海口、晚上則是美麗繁華的台北市夜景,只要搖下車窗,吸一口清新的山上空氣,吹進一車涼風,你就能領略其中之美。

陽 明山,它安靜優美地屹立在那裡,但隨著時間的更替,不同的年代,來了一批批不同的豪宅主人們,主人的更迭其實正是人生起落的最佳寫照,以前這裡是傳產老闆 的大本營,物換星移,這時候的陽明山,又有新的四路富豪進駐,這座充滿財富的寶山,永遠都縈繞著每位主人們精采的人生,也訴說著這個時代的傳奇??。


揭密 臺商 商、 港資 科技 富豪 、傳 傳產 大亨 四路 人馬 搶進 陽明山 陽明 傳奇
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靠撿破爛念到中國海專 洞燭機先成為兩岸船務大王 華岡船務洪清潭 拾荒少年到豪宅主人的致富傳奇

2010-9-6 TWM




從一名撿破爛的窮小孩,到大手筆在陽明山上買下七百坪豪宅,兩岸船務大王洪清潭,從小就要靠自己的力量存活,但也養成他洞燭機先,比別人快一步發現商機的嗅覺。

他如何一步一腳印地建立兩岸貨運王國,成為身價數十億元的陽明山新富豪?

撰文‧燕珍宜

「我 永遠忘不了,小學一年級開學,上課才第三天,我放學回到家時,家門竟然打不開……。」這個打不開家門的小男生,就是華岡船務的董事長──洪清潭。回憶起五 十多年前,原本擔任彰化縣議員的爸爸,做了三屆議員,竟然會做到破產,最後,還導致家被查封。從那一天起,「我們幾個小孩就知道,得靠自己把自己養大。」 那一年,洪清潭才七歲。

但當時那個靠自己長大的小男孩恐怕沒想到,五十年後,他會有足夠的財力,能在陽明山上買下溫泉豪宅。但曾經吃足苦頭 的他,如今在財力充裕之後,沒有忘記﹁分享﹂的道理,他陽明山上的這座豪宅大門永遠敞開,非常歡迎所有朋友來住。他自己並非特別喜愛溫泉,但為了很多好朋 友都愛溫泉,他特別花了六百多萬元拉溫泉管線,只為了滿足朋友們的喜愛;他說:﹁家裡就是要熱鬧,人生才會快樂。﹂洪清潭也充分發揮他的﹁分享﹂哲學在企 業經營上,至今華岡船務每年獲利上億元,至少一半拿來作為員工的年終獎金,因此這裡的員工和老闆一樣笑口常開,員工流動率極低。

今年已經六 十歲的洪清潭,外表上一點都看不出年紀,爽朗的笑聲、加上風趣的言談,每次上班上到很悶,洪清潭還會自己打開辦公室走出來,主動講笑話給員工聽;而怕記者 聽不懂船務的專業,拿起筆來連說帶畫,還會邊畫邊問:﹁我看你的眼神,你還是聽不懂對不對?﹂有這樣親切的老闆,難怪員工們流動率低。

靠海 邊抓魚、撿花生番薯填飽肚子華岡船務雖然沒有上市櫃,但早已是兩岸貨物承攬業的第一把交椅,目前是兩岸航商裡面,航線覆蓋區域最廣的航運公司,遍及大陸沿 岸十二個港口(廣東除外),許多財力雄厚的大型船運公司如長榮、陽明等,都沒有像華岡有這麼完整的船期。究竟洪清潭是如何白手起家、從無到有、一點一滴地 建立起他的航運王國?

洪清潭原本有七個兄弟姊妹,家裡破產後,洪清潭的父母北上台北,卻只有能力帶走三個兄姊,剩下四個父母不在身邊的小蘿蔔頭,孤苦無依地被丟在彰化芳苑的海邊,完全沒有大人照顧,四個小孩要如何存活下來?

「放 學後,我們得自己想辦法去找東西吃。」「靠海吃海」,洪清潭解釋得很傳神,彰化芳苑海邊,有大片的潮間帶,每次退潮,就有一堆魚、泥鰍留在沙灘上,洪清潭 笑說,「那時候的魚很笨,很容易抓,用手就抓得到,不必用網子。」「海水退潮時,就是抓大尾的魚,沙灘上有些窪地,有些魚會『忘記』回去,我們就可以『甕 中捉鱉』。」踩三輪車收破爛怕被同學看見又或者,也可以到附近的花生田、番薯田,農夫收成後,田裡面會有剩下的花生還有番薯,「太陽要下山時,我們就會去 撿。」人的生命力真的無窮,洪清潭四姊弟的肚子問題就靠著﹁那一片海﹂跟﹁那一片田﹂,勉強溫飽了。

三餐有了著落,但是還有學費問題困擾著 四兄妹,他們得靠自己張羅。「還好以前沒有脫殼機,我們就去幫人家剝花生,剝一斗(十斤)賺五角錢,我小學的學費就是這樣賺來的。」「到了初中,就是利用 禮拜六、禮拜天去踩三輪車、收破爛。」洪清潭解釋,現在叫「資源回收」,以前就是「酒矸倘賣嘸」。必須踩三輪車到處去叫喊,收舊報紙、舊玻璃瓶。

靠 著「酒矸倘賣嘸」,一直念到中國海專的洪清潭,描述當時為了生活得四處打工的辛酸,「踩三輪車收破爛時,很怕會被同學看到,會不好意思。」但洪清潭的生意 頭腦在當時就已經顯露,腦筋動得快的他,甚至可以很快找到,哪些地段最容易有鐵皮屋頂被吹落,去那邊等最快。「台北中崙加油站附近有一個體育場,是用阿魯 米(鋁合金)鐵皮當屋頂。颱風天的時候,我們就專等那一棟,它一定會被吹掉,只是看掉幾片而已。」他解釋,阿魯米價格比較好,與廢鐵比有十幾倍的差價。天 上掉下來的東西可以賣錢,但也會砸死人,他每次都要「全副武裝」,準備好安全帽、厚重衣服、雨鞋等,以防萬一。

「經過跌跌撞撞,你的意志力與耐磨力會比較強!」洪清潭對童年的艱苦生活,做出如此的結語。

有了意志力與耐磨力,再加上獨特的「機緣」,洪清潭在三十歲時走上了自己的創業路。中國海專畢業後,他因為成績優秀而進入基業船務工作,一待就是七年,由於業務做得有聲有色,才三十歲就出任副理。

後 來之所以出來創業的獨特機緣,則是「為了還債」。原來,洪清潭當初因為替朋友背書被跳票,只好把先前所買下的忠孝東路聯合報大樓後面的房子賣掉還債。一位 在日本做船務代理業(Forwarder)的朋友曾數度力邀洪清潭一起合夥,婉拒多年的他,「因為這債務,才毅然決然下決心出來拚!」洪清潭說明。

從 小到處尋覓「打工商機」的經驗,讓嗅覺靈敏、反應快於常人的洪清潭比其他人更早注意到大陸的開放腳步。當時中國已經對境外如香港、新加坡等開放航線,市場 潛力相當大。洪清潭於是透過他在新加坡的代理商、也是著名女歌星包娜娜的老公傅春安的引介,早在一九八八年就前進大陸,成為第一批布局大陸的台商之一。

創 下了幾項「第一台商」的紀錄布局得早,洪清潭創下了幾項「第一台商」的紀錄。首先,一九九○年他開闢了第一艘台灣直靠廈門的定期貨櫃輪航線,兩岸第一艘航 運直靠的貨櫃輪,就是由洪清潭所催生。其次,他是「歐亞大陸橋」(從中國穿越中亞五國到歐洲的貿易路線)上的第一位台商,他先把貨運到連雲港,然後經隴海 鐵路穿越哈薩克等中亞五國,直達俄羅斯,這條「海運接陸運」上的第一位台商也是他。接著,一九九三年,他又率先創立了台灣|香港|深圳鹽田港的貨櫃航線。

勇於衝鋒陷陣的洪清潭,豪爽霸氣中又帶點文人氣,台灣快桅(MCC)總經理薩本雄認為,洪清潭最難得的是,「不但『有勇』又能『有謀略』」,「腦筋動得非常快,別人還沒想到的,他已經反反覆覆利弊得失都考量周全」。

貨運業的逐步開放也伴隨日益激烈的競爭。在貨主、船務代理、船公司三者的「生物鏈」上,身為仲介者角色的船務代理業面臨「雙面夾殺」,貨主方,紛紛延長付款票期至三個月,甚至六個月,而船公司這一頭,卻又不斷壓縮船務代理公司的付款期限至一個月甚至半個月。

洪 清潭描繪電子業貨主招標的情景,簡直是「血淋淋的割喉戰」。只看誰願意出更低價,「船務代理業者基本上變成電子業的協力廠商」,他說。因此,他拒絕參加殘 酷的割喉戰。或許是因為童年困苦生活的磨練,薩本雄認為洪清潭與同為中國海專畢業的郭台銘一樣,血液中流淌著一種「不服輸」的因子。拒絕參加割喉戰的洪清 潭,決定另外殺出一條血路。

與他相識三十年的好朋友、東森國際副總經理潘凌雲用「洞燭機先」來形容洪清潭,「他總是能比同業早一步,甚至早好幾步。」早在二○○○年洪清潭就開始思考轉型與升級。

首先,分散風險,為避免把雞蛋都放在船務代理業上,洪清潭也開始布局航線。即使華岡沒有國輪證照,依規定不能申請航線權,「山不轉路轉」,洪清潭轉向與對岸領有證照的福建華榮航運合作,並要求對方負責提供船隻,他則負責提供管理與業務。

不用買船又能擁有船,目前,華岡在兩岸的福建船務市場占有率高達五○%,競爭者達數十家,但華岡卻依然能夠「鶴立雞群」,靠的則是技術升級後的「精緻化服務」。

「什 麼樣的精緻化服務?」他的答案讓人大吃一驚:「比空運快的海運」。看著我們瞠目結舌的表情,他繼續說:「沒有人會相信,但是我們做到了!」﹁比空運快的海 運﹂傲視同業首先,他提出從頭到尾「一條龍」全包式服務,透過全面掌控物流中每個環節,以節省每一環節可能被浪費的時間。「包括報關行,我們都要求要由我 們掌控」,「物流環節中的每個動作發生,都必須受到監視。」並且立刻用簡訊讓客戶與管理端知道。「把SOP(標準作業流程)做到最好。」其次,精緻物流的 時間單位是以「小時」計,而不是以「天」計。洪清潭口中的「比空運快的海運」,在時間上,連半小時的時間都要節省。例如,不講求時效性的石化業產品可以早 點裝貨,強調速度的電子產品則是最後裝貨,並且可以最早卸貨。「甚至連碼頭的疊貨方式,我們都斤斤計較,怎樣疊貨才比較有效率,以擠壓出更多時間,像是承 接友達等面板大廠的貨物,我們要做到與客人幾乎無距離地貼在一起。」做到「船晚上八點開,下午五點交貨即可。」目前,華岡積極布局台商電子業聚集的「大蘇 州地區」(包含吳江、蘇州、昆山等),擁有太倉港獨家航權,洪清潭希望能將太倉港發展成為一個輻輳點(hub),以作為台商的發貨中心。

金 融海嘯讓航運界元氣大傷,不支倒地的公司,連骨骸都不見蹤影。洪清潭早就見多了樓起樓塌的活生生案例,「這一行風險評估很重要,全部的損失為何?事業體受 得了受不了,是否會﹃動搖國本﹄?這都要一一精算考慮。只能擔十斤,就不要去擔一百斤。」這一行很多人會用槓桿原理去操作,用五十塊錢做一百塊錢的生意。 「但是我不會這樣做。」潘凌雲傳神地指出洪清潭的個性:「他是『見兔放鷹』的那種人,絕不做沒把握的事。」智商高達一二六的洪清潭說明自己的經營哲學, 「我希望能夠『一步一腳印』,穩健地累積與成長。」「生意好的時候,就進;生意不好的時候,就退。不要冒進。」洪清潭採取低風險策略,背後的利弊得失也看 得很透徹,「選擇穩定成長,可以避免賠大錢,但也就得犧牲『變成暴發戶』的機會。」他解釋,穩健經營必須精算淡旺季,但是時間點的拿捏不可能百分百準確, 因此,可能會有一個月的商機損失,市場的占有率也可能會被剝奪。

洪清潭「穩紮穩打、不冒進」的經營哲學,則幫他躲過一劫。因為朋友的介紹, 他另外還經營面板的代銷。「當時他(朋友)叫我做大,還好我沒答應,我要是做大,去年年底時大概也像奇美一樣,死去了︵群創光電合併奇美電︶。」白手起家 的洪清潭很懂得珍惜所擁有的一切,絲毫沒有好大喜功的惡習。「跑車颼一聲就過去,哪裡看得到是誰在開?」他開玩笑地調侃那些花大錢買名貴跑車的人,「太多 資產在身邊不見得是好事,有些人賺了錢就買跑車,愈買愈貴,玩物喪志,這在無形中是一種磨損。」陽明山買屋為了﹁圓一個夢﹂身為第一批進入大陸的台商,洪 清潭竟然完全沒有在大陸置產。他以台北為圓心,車程一個半小時之內的地方,尋找自己的一個夢想,從苗栗找到宜蘭,最後這個夢想落腳在陽明山上,他回台在陽 明山買屋,是為﹁圓一個夢﹂,看上陽明山的好山好水。交遊廣闊、豪爽熱情的他,買下陽明山夢想屋,不只買屋,他還花了六百多萬元拉了一條長達三公里的溫泉 管線,從中山樓後面,一路拉到菁山路的家裡,和他經營企業務實的精神一樣,﹁一定要找到真正溫泉的源頭最重要,多花一點錢沒有關係﹂。

溫泉 可不是那麼簡單,說有就有。管線拉進家裡之後,還要有鍋爐保溫、三噸大的水塔等設備,而且只要啟動一次鍋爐,就要價七千元,加上每個月的管線維修,以及家 裡庭園內外的整理等等,要維護一座溫泉豪宅的費用,洪清潭算了算說,﹁至少十萬元﹂。相對於一般山上的富豪總是講究隱私,他把豪宅當作招待所,隨時歡迎朋 友造訪,他說陽明山略嫌寂靜,要越多朋友來玩越好。

走進洪清潭心中的夢想屋,占地七百多坪,清幽與綠意,直逼屋內屋外每個角落。偌大庭園, 花木扶疏,優雅的歐式休閒野餐桌椅,錯落其中,一旁則是供派對之用的大型烤肉架。穿越一間間設計簡約大方的客房,每間都貼心地設有專屬的湯屋與觀景陽台。 從二樓陽台向外望去,蟲鳴鳥叫聲,如樂章般響起。這樣的一棟夢想屋,承載著洪清潭的成就與熱情。

佇立在庭院中,洪清潭仰天長望,眼神中有一股說不出的自信與滿足感,因為當年那個撿破爛為生的窮苦小孩,如今已經成為陽明山豪宅新主人,隨時有朋友相伴,也有一群死忠的員工追隨他。

洪清潭

出生:1951年

現職:華岡船務董事長

學歷:中國海專航運管理科經歷:基業船務公司副總經理


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