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貸幫網尹飛:堅持不兜底,公司死掉也願做第一個踐行者

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147591.html

\文:許妙成
 

他曾想走穆罕默德·尤努斯的路。

尹飛曾希望自己能像尤努斯一樣做一家為農民服務的銀行。這家專註於農村城鎮化小微金服的P2P平臺“貸幫網”如今正在面臨著被一筆高達1280萬元的逾期拖垮的風險。

然而令整個行業震驚的是,尹飛對投資人做出了堅持“不兜底”的表態。尹飛已將這個案子向公安局報案,但8月份報案,3個月過去了公安局至今還未立案。尹飛和貸幫網的“不兜底”也意味著,在他們希望走完法律程序之前,此次投資項目所有的損失將由事關此事的500名投資者個人承擔。

在討論尹飛和貸幫網“不兜底”的立場之前,我們來看看這家公司的發展。事實上,《創業家》早在2011年就采訪過這家至今已經6年的公司,曾撰寫《村里來的年輕人——對一個鄉村小額信貸組織的觀察》一文對貸幫網的農村小額信貸服務進行報道。
 

做一家為農民服務的銀行

尹飛是江蘇人,像貸幫的大多數員工一樣,也出生於農村。1992年,16歲的尹考上清華大學,但未能進入報考的計算機系,被調配在水利系。他不去聽課,甚至不參加考試。他自學計算機。他被學校勸退。尹前往深圳,加入張樹新創辦的電子商務公司瀛海威。互聯網泡沫破滅,尹應聘進入深圳市商業銀行籌建網上銀行。2002年,26歲的尹因為成績突出被提拔為“行內最年輕的正科級幹部”。尹發現網上銀行盡管熱鬧一時,但遠非銀行的主流業務。他開始自學金融、財務,如願介入中小企業貸款業務。2006年,平安保險收購深圳商業銀行,尹被新來的分管中小企業信貸的副行長看中,成為其秘書。尹設計了無須抵押和擔保公司的小企業信貸方案,終因銀行“抵押文化強大”無法推行。尹很沮喪。

這一年,尤努斯獲得了諾貝爾和平獎,讓尹相信自己是對的:“人家根本沒有抵押物,做了30年,幫助了那麽多窮人,風險控制得又好,不良率2%以下。我們則是500萬元以下的貸款基本不做。”在銀行新一輪的提拔中,尹落選了。雙重失望導致他2007年6月辭職。

尹飛希望自己能像尤努斯一樣做一家為農民服務的銀行。在中國,他不可能獲得牌照。他可以註冊小額貸款公司,但是既沒有那麽多錢(2000萬元註冊資本金)又不想受限制(不能跨地域經營)。他不想犯法。

2007年11月,阿里巴巴在香港上市,尹稱自己受到了啟發:他可以像阿里巴巴一樣做一個中介平臺,為放貸人和借款人撮合交易,而個人借貸,是合法的,並且,不需要審批。這就是目前貸幫使用的P2P(Point2Point)模式。

接著,尹出現在湖南、湖北、江西、四川、雲南等地,搜集不同類型農村的資料,了解農民的借貸需求。他選擇湖北大別山區一個距縣城60多公里的村子進行放貸試驗。他假裝成一個“有組織”的人。半年後,十幾筆貸款如期收回,只有一筆拖了幾天。他證實了尤努斯的說法:窮人是有信用的。

2009年春節前,尹回到深圳,邀請過去的銀行領導、商界好友開了一個研討會。尹宣告自己的扶貧試驗成功:小額信貸能夠幫助窮人,同時也能賺錢。他列出有可能出資共襄其事者的名單,一共40個人,借拜年之機逐一試探。這是尹飛第一次尋找投資,7個人響應,籌款30多萬元。

尹飛聘請程序員開發網絡平臺,註冊公司,招聘員工。
 

連年虧損,被迫轉型做互聯網P2P

貸幫網做農村小額信貸6年以來,完成了貸款大概5,6千筆。尹飛向i黑馬透露“早期的時候整個管理體系不夠完善,壞賬率高些。累計到今天,小額信貸業務大概有400多筆壞賬,大概400多萬”。

然而,真正讓尹飛最頭疼的,而且直接迫使貸幫從原來的農村小額信貸業務轉型做互聯網P2P的不是風險控制,而是成本控制。

“主要是管理成本太高了,這在世界範圍內都是個問題。做農村小額信貸主要是交通成本,管理跨度太大了。比如同樣是500萬的貸款,有的機構只要做一個客戶,如果我們做5萬元錢的貸款,就要做100筆,就有100個客戶,管理起來的成本非常高”,在電話里尹飛這樣向i黑馬述說著自己的無奈。

尹飛坦承,貸幫支持農村金融的模式,兩年多前其實就已經破產。“我借了一些錢在撐著。”他無奈地表示,“當初規劃,創業三年之內應該有戰略投資進入,執行結果是一直沒有戰略投資,想了很多辦法,堅持了六年。”

尹飛透露貸幫網在轉型做互聯網P2P之前總共累計獲得過800萬元的投資,但一直未能吸引戰略性投資。6年過去了,貸幫網未能融到A輪投資。

農村業務一直在虧錢,尹飛最後做出了妥協。2013年,貸幫新成立了一個法人公司,專門做互聯網P2P業務。新成立的公司單獨財務核算,把原來虧損、負債還留在老的公司,原來的公司在業務模式上成了新公司的合作單位。並且拿到了新的300萬天使投資。

這才有了後來的前海租賃的逾期賬款之事。
 

風控不嚴,前海租賃的1280萬元逾期賬款

當i黑馬向尹飛問及貸幫網是如何做風控時,尹飛是這樣描述的:

“原來做農村小額信貸的時候是采用一些很傳統的方法,對借款人的一些情況、家庭情況進行調查、分析和了解。互聯網業務成立後,由於不涉及線下業務,風控的重點就從對線下業務的調查了解,變成了對機構的調查和了解,根據機構的信息進行打分,再下判斷,最後決定給這些公司多少額度。”

“因為我們開放的額度都很小,所以對機構並沒有什麽抵押措施。我們對機構有一套打分體系,就是用這個打分體系在做,所以不是抵押。早期的時候對機構信用進行評估,現在增加了保證金措施,額度在10%和20%都有,視不同的機構而言”

貸幫網現在大概有10幾家合作機構,除了前海租賃的1280萬元外,貸款余額大概在6000萬元左右。

最近兩年,貸幫接受合作機構的委托,將批量債權掛在網站上,流轉給貸幫的投資人,而貸幫居中向兩頭各收取年化1 .2%的費用,後來這個比例又提高到1.5% 。這種模式下,貸幫不需要主動去尋找項目,甚至不需要對每一筆債權進行單獨審核,只需針對合作機構進行風控把關即可。

前海融資租賃(天津)有限公司(下稱前海公司)是貸幫網新模式下合作的第二家機構。據投資人介紹,2013年10月開始,前海公司在貸幫網站上陸續發布了上百個優選債項目,將其持有的債權流轉給貸幫投資人。然而,從今年5月20日起,貸幫網上的前海公司優選債項目便出現大面積逾期,至今仍有1280多萬資金未歸還投資人。

尹飛說道“前海公司沒有跑路,業務還在正常運轉。他們公司的老板,也就是實際控制人,把這個責任推說是他們公司總經理的個人行為,不是公司行為。總經理呢,他就只表態會繼續追這個錢,但是並不去說明這個事情是公司的還是個人的,他只說會努力去追錢。但是他現在也沒錢,也沒還,幾個月下來什麽錢也沒還”。

有媒體報道稱當時前海公司用的銀行賬號是他們公司總經理的個人賬號。i黑馬再核實此事是,尹飛說:“對,當時我們具體負責的總經理就接受了這麽一個做法,他接受了對方公司發來的函,函中要求改變一個賬號,他就接受了嘛,這個也在總經理的一個權限範圍之內。這個事情後來追究起來是有些瑕疵,或者說有一些紕漏的。後來我知道後,也很不滿,這麽做是不對的。但是,當時已經這麽做了”。

正是尹飛口中的這個“瑕疵”間接地導致了這筆高達千萬的逾期賬款。而相關具體崗位人也在處理這件事情中辭職。

就是被詐騙了嘛,對方提供了虛假信息,從我們這邊詐騙了1000多萬的資金,投放到一個我們完全不知情的項目上。然後這個項目就造成了逾期”。尹飛認為此事是“詐騙”。

尹也在采訪中,坦承:“我們對自己的風控不嚴,管理不善,一直都是承認的,這個都沒有什麽問題。我們承認自己的這個方面的不足,也認為我們是要承擔責任的,沒有推卸過這方面的責任。但是,最後這個要落實到數字上,要承擔多少責任,投資人就關心著你賠多少錢,他們要求全額賠。那我們認為這個至少不是全額賠。大概是在這個問題上產生了分歧”。

那麽,債權業務機構逾期無法回購債權,P2P平臺是否應該對投資人“兜底”剛性支付呢?平臺作為撮合放負的責任應該有多大?
 

堅持“不兜底”,寧願做行業第一個犧牲者

如此,貸幫網在此件事情的處理上有兩個選擇。

一是先行墊付償還投資人的本金,然後再走法律程序向前海租賃索賠。這就是俗稱的“兜底”,也叫剛性兌付。最知名的案例就是2014年10月紅嶺創投事件。中國一家比較大的網貸平臺紅嶺創投為惡意逾期的廣州紙業墊付了一個億的投資還款。

第二種就是走法律程序,和投資者一起面對融資逾期方,及前海租賃。

貸幫選擇了後者。尹飛的解釋是:

“很多人說這個事情上貸幫是有責任的,我從來沒有說這個事情是沒有責任的,問題是要負多大的責任。如果一個公司只有管理責任,就要對這個事情的全部損失都賠償起來的話,那實際上就變成了剛性支付。那我們P2P公司就變成一個銀行,一個存款公司了。P2P實際上只是有點像投資管理機構,還有人說是信息撮合機構。總之,它不是一個存款機構。只有存款類的機構,即銀行,不管你發生什麽事情,哪怕銀行著火了,哪怕你銀行的貸款全部爛掉了,儲戶都可以把錢要回去。”

“作為一個投資管理公司也好,證券股票市場也好,或者其他非存款機構,都不應該做剛性支付。現在行業內並沒有哪家業務發展正常的公司願意選擇不剛性支付,那是因為他們怕公司會受負面影響,業務可能會因此停滯不前,所以他們往往選擇了忍氣吞聲把這件事情扛掉。”

“所以這個事情,我不是說沒有責任,貸幫絕對有責任,問題就在於有多少責任?問題就在於沒有法律條文,又沒有以前行業內已經有過的判例。所以,我寧願把這個事情成為一個案例,走一下法律程序,讓法律判一下。我覺得這樣的話,至少也可以給行業留下一個依據吧。”

但是,尹飛自己透露,即使這件事情最終的裁決是貸幫網負全責,貸幫網也不會就此而倒閉,事實上貸幫網的業務現在也仍在運轉。

尹飛告訴i黑馬,“從從業務的維持角度沒什麽問題,業務都是能維持的。但是從發展的角度來講,出了這個事情對公司的打擊是非常大的。因為我們在這個事情發生之前,我們的整體規模就做到了1個億。如果按照同行的發展情況來說,實際上是我們這個時候已經走上了2,3個億。但是因為受這個事情的影響,現在我們還基本維持在1個億的規模上。就是發展受到了影響”。

事實上,尹飛選擇通過走法律程序解決此事的方法並沒有他想的那麽容易,這個案子從貸幫8月份報案以來,整整3個月過去了,至今還未立案。

“我也想知道為什麽現在還沒有立案”尹飛說。

他告訴i黑馬的是,“我明天還要去公安局”。
 

來源於:i黑馬原創,轉載請註明出處!
 

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創業速成時代,不做第一毋寧死

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0826/151686.shtml

“博湃養車贏了,上門汽車保養大局已定。”

今年8月初,在博湃養車新總部諾大的CEO辦公室里,博湃養車創始人吉偉語速極快地告訴i黑馬記者。

北京亦莊開發區的一棟近萬平米獨立小樓,原來是一個修理過坦克的汽車設計公司,現在被他們改造成了博湃養車新總部。

 無標題2

圖註:博湃養車亦莊總部。自左向右依次為:楊廣林(CQO),吉偉(CEO),汪雲翔(COO),李勇(CTO),胡鵬(CMO) 

吉偉說,移動互聯網創業,只有第一,沒有第二、第三,第四就更不用說了,“我上周開始聽到投資圈里的人說,第二-第五名中有的已開始尋求合並了,博湃養車的目標就是規模要做到這個細分市場里第二到第十名的總和。”

我們姑且先不去細究上門汽車保養行業到底誰贏誰輸了,因為按照吉偉的說法,很快就見分曉了,讓我們拭目以待好了。

不過,對以吉偉為首的博湃養車核心創業團隊來講,博湃養車確實取得了階段性的勝利:2014年4月1號愚人節開始的事業,到今年8月初也不過15個月。博湃養車公司初創時的估值1000萬美元,現在估值已經過億美元,並擁有易車、京東兩大戰略投資者。公司員工數也從初創時的10人迅速擴張到現在的1200人。原來只能窩在五嶽大廈三樓最小的房間里辦公,現在已擁有了自己獨立的公司總部。服務車也從幾臺擴充到超過800臺。原來只能在北京某個區域提供服務,現在服務已覆蓋全國22個城市,每月訂單量也從幾十單攀升到現在的超過10萬單。

I黑馬一向有發現爆炸性成長行業的領先者,並探究其成功核心方法論的傳統,那麽,我們會問,博湃養車為什麽能贏呢?

 第一、方向對:從熱門行業高毛利細分領域切

當2013年底吉偉和他的小夥伴們開始準備博湃養車的創業大計時,O2O正在各個領域興起,汽車後市場鏈條足夠長,瞄準的又是有車一族、中產階層,是O2O創業熱門行業,因此選什麽細分領域切入其實很有講究。

O2O創業,很多創始人都強調“高頻打低頻”,車主最高頻使用的服務是洗車,於是冒出了一堆上門洗車公司。

“上門按摩現在很熱,按摩的人說,我同時還可以做心臟搭橋,你敢不敢做,不敢吧?因為信任度不夠。高頻打低頻,我覺得這在汽車後市場不成立。輕服務切重服務很難,重服務切輕服務很容易。保養是一個技術門檻比較高的服務,洗車是技術門檻很低的服務。我給你保養,順便再給你洗個車你很願意,反之則不成立。”吉偉說,輕服務模式容易被巨頭顛覆。就跟拼車、班車、代駕等輕服務,滴滴一進來,原來在里面耕耘的創業公司就面臨被幹掉的風險。

吉偉做了10年的汽車研發、銷售,深知汽車後市場哪個版塊利潤最高,同時頻次又在合理範圍——那就是汽車維修保養。傳統4S店賣新車虧錢,靠快修保養+保險鈑噴賺取超過50%的毛利,但是沈重的店面和人工成本,較低的技師複用性,致使4S店模式走向瓶頸。所以吉偉一開始的路線圖就很清晰——先做相對高頻的上門保養(3000-5000公里、3-6個月一次),規模獲取車主用戶,以此為漏鬥切入頻次稍低(1年1-2次)但毛利較高的保險和鈑噴市場,再準備切入頻次更低的二手車買賣市場。

第二、團隊對:充滿饑餓感和危機感的“汽車人”團隊

博湃的英文就是汽車人的意思。博湃養車的創始團隊成員吉偉(CEO)、汪雲翔(COO)、楊廣林(CQO)、胡鵬(CMO)、李勇(CTO)中,除了李勇之前在樂淘做CTO,是電商人背景外,其他人都是多年沈浸在汽車行業的“汽車人”;而且第一次創業,這個團隊都背負家庭壓力——其中吉偉和汪雲翔的孩子都是在2014年出生,危機感極強,生怕一不小心就失敗了。李勇有個樂淘網的創業經歷,但也沒成功,有很強的成功渴望。

“我們這幾個人非常拼命,因為今天我們還活著,並不意味明天依然巍然於風口”CMO胡鵬告訴i黑馬。.

7月底,吉偉組織了公司核心骨幹到京郊一座海拔2100米的山上做20公里拓展,每個人都負重20斤,兩天一夜就住山上。“我跟教練說,不要告訴他們路有多遠,永遠說快到了。這就跟創業一樣,誰也不知道未來是什麽,誰也不知道競爭對手會有什麽樣的動作,市場環境會有什麽樣的變化。”吉偉說。

第三、模式對:以技師為核心重度運營

博湃養車商業模型的核心是專業的汽修技師,就跟整個醫療行業的核心是醫生一樣。

“第一、技師不但能做上門保養,還可以順路把需要鈑噴的車開過來,第二天把車送回去;第二、依托保養大數據,技師還可以做二手車評估和收車,幫保險公司做車險定損。第三、博湃養車的服務車天天在路上跑,可以做救援;第四,做物流,技師可以配送汽車零部件同時提供安裝服務。博湃養車最大的競爭優勢就是遍布全國、最大的高品質技師服務體系。”吉偉說。

博湃養車的技師是上門保養的運營核心,博湃養車為此投入了大量的金錢和資源去支撐技師並進行重度運營:比如規模采取電商和BD的方式獲取海量訂單,有訂單才能讓技師有提成等收入激勵;比如IT系統盡量跟京東等流量平臺對接,實現自動化,減少技師人工操作的失誤;比如使用京東的協同物流體系,直接將配件送到保養場地,減少供應鏈的備貨壓力;比如構建完善的培訓和監控體系,讓技師有責任感和榮譽感地成長。

“7月份,我們招攬了30多位資深的售後專家,這批人的資歷都非常深(售後總監級),他們來了之後,博湃養車馬上上了一個很高的臺階。”吉偉說,除了專業人士外,博湃養車還跟一些汽修學校合作,大規模招募和培訓技師。

“我們的核心門檻就是運營。怎麽樣把所有環節組合在一起,形成體系的競爭能力。”吉偉說。

第四、節奏對:及時拿戰略投資

“春節的時候,博湃養車只有三個城市(提供服務),北京、上海、廣州,3月份擴了6個,4月份擴了6個,那時達到15個城市,6、7月份擴了7個。”吉偉向i黑馬記者描繪的擴張節奏可以看出,跟博湃養車的融資節奏高度相關。2015年3月底京東上千萬美元現金+資源投資到賬,博湃養車4-7月份就新開了13個城市,總計22個,變成覆蓋城市最多的上門養車公司。

吉偉團隊很清醒,A輪融資的時候一定要拿戰略投資的錢,不但要現金,更重要的是要資源。而博湃養車的兩個對手卻主要拿的是財務投資者的錢——2015年4月卡拉丁宣布獲得寬帶資本領投,極客幫資本和戈壁合夥人跟投的A輪1000萬美元投資;5月27日E保養宣布獲得由昆侖萬維(上市公司)領投的2000萬美元B輪融資。京東和易車投資後,為博湃養車帶來了33%-50%的新增流量。“拿京東投資的時候,投資人告訴我,博湃養車的訂單量是第二名的兩倍。”吉偉說。如果投資人的話屬實,這意味著,戰略投資進來後,博湃養車可以進一步拉開跟對手的距離,尤其是京東+易車的雙戰略投資人組合,更是讓博湃養車掌握了汽車四大流量入口中的兩個。

據悉,博湃養車正在拿一輪更大規模的戰略投資,投資方是BAT級的,這是否會讓上門保養重演打車軟件競爭的歷史呢?

                                                      無標題3

    圖註:作為博湃養車首席運營官,汪雲翔曾經是個美男子,截止到目前的人生里,他最得意的事情除了憑三寸不爛之舌娶得嬌妻外,就是比對手少融一半的美金,卻多熬了3個月。 

創業做博湃養車這件事,所有人都反對

我原來在一家為北京汽車提供車載電子的廠家做商務,經常跟當時還在北汽銷售公司市場部工作的老吉(博湃養車創始人吉偉)有交流。2013年底,老吉最早跟我聊博湃養車這個項目。我也是第一個對他說NO的人。我說,這個項目肯定不行。理由是,這件事情是B2C,一定要有品牌,沒有品牌沒有信任感。汽車進入中國市場時間比較短,大家認為車是一個尊貴、神秘的東西,是一個跟人的生命安全極其相關的東西,交給一個不熟的人,又沒有店,你來上門服務,信任感沒有的話,無論你多便宜,不敢給你做。

但迫於老吉的“淫威”,我和朋友還是幫著他把博湃養車啟動了。我們都是IT出身,開始整合各自的資源,開發博湃養車PC端官網,開發微信服務號,做一些後臺上的小系統。2014年4月,老吉正式出來做,前期我們一起發傳單集客。

慢慢地,我們的訂單穩步上升,越來越多的人進入到這家公司,我越來越有信心了。更重要的是,2014年8月,創新工場投了我們200萬美元。當我把老吉做的BP(商業計劃書)丟給創新工場投資人時,對方當即跟我說,明天要跟老吉見面,投資很快就敲定了。

2014年10月,我說要出來跟老吉創業,所有人都反對,說你腦子有毛病啊,你上班賺那麽多錢,選擇一個無底洞往下去跳,你知道這個底在哪里嗎?確實不知道。2011年我買了房子,2014年在經濟上也進入一個比較舒適的狀態,年收入50萬左右。這對於當時才31歲的我來說,已經非常不錯了:上班不打卡,想去哪兒去哪里,只要手機通就可以。我那會兒重148斤,每天晚上去健身房跑步,想瘦都瘦不下去。

出來創業,月工資只有4000塊。為此,我還跟老吉冷戰了一周,我不找他,他也不找我。我說,你給的待遇我根本沒法出來,家都養不起(我老婆是公務員,才3000-4000塊錢一個月),光養個小孩都不夠(2014年4月份我女兒出生),更別說那會兒我剛把車也買了。老吉就給了我很簡單一句話,你在跟我談,不是你家人在跟我談,我也不管你家的事,你想來是你的意願,誰來攔不住你。

當時我蠻痛苦的,覺得對不起我老婆、爸媽、孩子。尤其是孩子,小孩那會兒特別可愛,你會覺得,哪怕給她穿一件比別人便宜1塊錢的衣服都對不起她。有時看我媳婦給我發的照片,我家孩子腳上的鞋破了一個洞,我看了以後心里有點酸。

創業後,我陪我家孩子的時間非常少,周末經常還要面試。孩子現在會說兩個字了,他見到我,不喊爸爸,喊爸班。因為她媽媽總跟她說,爸爸上班,她就把第一個字和最後一個字組在一起喊我爸班。

當然,也有支持的。我前老板說,你每周抽兩天時間幫我盯著這邊就行,工資一分不少你。我想,這個靠譜,那就試一試?結果發現,撲到博湃養車以後,根本沒有精力管別的,幹了10天,我就主動跟前老板說,我沒有精力拿你這份錢,我心里愧疚。前老板後來給我們介紹戴姆勒-奔馳車廠的配件,介紹各大投資機構,真的很感激他。

2014年10月1號,我正式出來。我們在劉家窯的五嶽大廈,那其實是個賓館,我們窩在賓館三樓一間最小的房子里,4個技師在外面跑,坐班的6個人。

(以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述,i黑馬記者趙姝焱整理,編輯 盧旭成)

 

用戶獲取的兩駕馬車

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    圖註:胡鵬今年2月份加入博湃養車,負責市場、產品、大客戶和電商業務。他駕馭著博湃養車用戶獲取的兩駕馬車:電商和BD,並遠遠地將競爭對手甩在身後。 

現在博湃養車每個月的訂單量超過10萬單,其中電商渠道占了40%,大客戶渠道占40%,自有平臺占比20%。

其實所有上門汽車保養公司,剛開始做訂單的模式都是類似的——在有車的地方做地推。慢慢地出現分野,博湃養車走的是電商模式,E保養在加油站做地推。卡拉丁流量來自於廣告和免費濾芯。博湃養車先上的美團。那時團購站已經很火了,什麽都上團購。很快我們發現,之前十來個人辛辛苦苦到處貼傳單,一個月貢獻幾十個訂單,還沒有一個團購網站一天貢獻的單子多。我們才開始去研究各大電商平臺,2014年5月份上的京東。

京東的流量把我們都震驚了。後來我們才知道,京東汽車板塊的流量是所有電商平臺里面最大的。我們是做上門汽車保養的,結果就京東形成了一種天然的匹配:京東賣機油、輪胎、火花塞等,其實不像賣一臺手機,直接京東物流配送到家就可以,需要下面來做服務,四條輪胎客戶扛都扛不動,更不要說安裝了。我們準備有做上門安裝輪胎的車,在京東上買了輪胎的客戶,博湃養車幫著送到客戶那里並安裝好,這讓京東的客戶體驗有了一個非常大的提升,同時銷量拉升了,光剎車片銷量就拉升了20%-40%。京東就直接在它所有自營汽車零配件產品頁面下加了博湃養車的廣告鏈接。

競爭對手電商跟得比較緊,比我們晚一個月進入京東。已經沒辦法跟我們PK了。為什麽呢?我們先不說京東給到的資源。客戶購買的時候,一定搜索銷量排在前面的服務品牌,還有看好評率,這些我們都有先發優勢,同時我的價格比對手還要低。

在競爭的狀態下,如何快速地獲取訂單,我們認為最好的方式當然就是電商渠道,嘗到甜頭了,就快速地做,不管是我先找平臺,還是平臺先找我,全都上,再根據量做資源投入調整。後來我們陸續進入了淘寶、天貓、蘇寧、國美等電商渠道。

做好電商渠道的經驗是:首先,絕對地配合電商平臺的活動。平時有可能電商平臺一天的PV才100萬,但它做活動有可能到500萬。你平時做推廣,你最大的可能也只在它100萬的盤子里面去做。活動期間,它是一個500萬的盤子。再追加一些推廣位的話,量會變得很大。其次,用戶體驗做好。用戶體驗就是看好評、差評。所有的差評我們都要第一時間處理。第三,跟蹤競爭對手的價格,去打壓它,價格拉到差不多或比它低一點點。前3個月,博湃養車在電商渠道的價格是所有競爭對手里最低的,直到上個月才逐步把價格拉上來。最後就是如何在自己的主頁上持續優化運營。

但我又不能依賴電商平臺,因為那是別人的平臺,平臺任何一個動作都有可能會影響博湃自己訂單量的穩定。我們就想到在線下,想到TO B模式。

老汪(指汪雲翔)就是幹BD(商務合作)出身,他當然知道資源互換的好處,我來之前,他不停地在找有車主資源的大客戶(比如銀行)合作,但並沒有有體系地去做。

其實銀行等機構的會員是需要服務的,比如用積分購買(兌換)我們的服務。又比如滴滴專車司機,普通的車可能一年小保養2次,大保養1次,滴滴專車司機甚至2個月就得保養一次。它頻次這麽高,滴滴就得幫找優質服務商。博湃養車給大客戶提供的服務價格最具優勢。比如民生銀行做三周年慶,向全國1000多萬的核心VIP會員推送我們的服務,如果不是借助民生的渠道去做,博湃養車自己發1000萬條短信,得花多少錢?五十來萬吧。

今年6月份開始,我們在全國實行大BD制度。每個城市一個運營負責人和BD負責人,BD負責人總監級,它跟城市運營負責人是平行的。每個城市基本上都是半獨立,他們有足夠的決策權,各點開花之後,總部再將各地優秀的經驗複制到其他地方。大BD部門成立第一個月,貢獻的訂單就到了4萬多單。曾任職高德地圖10余年的博湃大客戶VP丁新對BD體系的搭建和運營功不可沒。

——以上內容由博湃養車CMO胡鵬口述,i黑馬記者趙姝焱整理,盧旭成編輯

 

比電商更有挑戰的是線下那個O

無標題5 

 圖註:博湃養車CTO李勇此前長期從事電商行業,曾任知名鞋類垂直電商網站樂淘網的CTO。他說,O2O行業的技術支持要比電商複雜得多,系統的自動化程度有利於業務的標準化和規模化發展。

我來到博湃養車後,主要工作就是要提高系統的自動化程度。因為自動化程度高了,流量再大也不會出現問題。同時,這樣對人員的素質要求也可以相對低一些。我把中間所有需要人控制的節點逐一解開,整套系統軟件體系的支撐讓擴展變得很容易。現在增加一個站點,我都不需要指導,他們只要打個電話把信息錄進去,招一批人就可以開始幹活了。

這也是互聯網的魅力所在,我們把這個業務共性的部分抽出來,然後做成一種流程化、標準化的東西,通過系統實現。任何一個人的能力都是有限的,關鍵節點的事情一定要讓系統來幹,這樣也有利於規模化。比如,隨著我們用戶量的增大,(上門服務的)偏僻地址也會越來越多。盡可能把這些容易出錯的地方做成自動化的,就是這個理念。

早期我們曾試過把服務目標分成高檔車和低檔。這在系統實現上讓我非常痛苦,我要先判斷是什麽車,匹配什麽樣的技師,再定路線。有時,這輛車明明離一個技師很近,但因為不是一個系統的就不能提供服務。這就違背我說的IT規模化,相當於兩個公司在運作,我所有東西都要寫兩份。這就是一次很痛苦的試錯,但我會盡量將試錯成本降低。好在最終兩部分合並了。

O2O行業跟電商不太一樣,它實際是電商、物流和4S店的綜合體。站在我的角度,包括用戶、客戶管理、交易,我要負責管理這個東西怎麽到客戶手里面。而做電商的時候,貨物出庫就不關我的事了。現在我要關心每一桶機油、每一個技師出行的路線,甚至濾芯和車是不是相符等等。這些信息的管理非常複雜。

我覺得這個事情可以說是電商2.0。因為其實電商跟線下接觸很少,最多就是庫存缺貨,剩下都是線上電子化的東西。而現在最難的是線下資源調配的問題,約束條件極多。我覺得這個可能是這個行業的核心競爭力之一:誰能把這些資源充分地利用起來,就這麽多車、這麽大城市,讓這些技師出去一天內盡可能提供更多服務。

從LBS角度講,先給張三服務還是先給李四服務,涉及到一個最佳路線的設計問題。還要考慮不同車輛的服務能力,我們用的電動車,一天能跑140公里,沒電了還要派車去拖。這些問題在電子化的世界里都是不存在的。

此外,由於技師都是單獨作業,在完全陌生的環境里,需要我給他提供充分的信息支持和操作支持。他要和客戶聯系,了解車輛的特點、客戶的特殊要求,也能很好地處理意外情況。

這與傳統4S店也不同。4S店里的技師只管修車,不需要面對這些問題,由專門的客戶代表來接待客戶。而在我們這,技師如果沒有能力處理,只能通過我們技術系統幫助他。傳統4S店通常只服務一個品牌的車,他們的技師也只需考慮一個有限的範圍。但我們的技師需要處理全品類,即在一個陌生的環境里服務一個範圍更廣的車系,這是他以前在4S店沒做到的事情。這時,就需要我給他提供足夠多的信息工具,幫助他完成這個工作。

與上門美甲、上門送餐,甚至上門洗車都不同的一點在於,我們還涉及到配件管理問題。上門洗車需要的工作時間相同、人員培訓程度一樣,洗奔馳和洗夏利本質上沒什麽不同的,但我們要考慮更複雜的事情。由於不同品牌車型的配件可能差異很大,所以我要按照最麻煩的情況去設計系統。也就是說,我要做一個比所有4S店的配件管理系統都複雜的系統,才能應對所有的車型。

我覺得這真是一個具有突破性的、跨時代的產物,其革命性不亞於當年電商的興起。

——以上內容由博湃養車CTO 李勇口述,i黑馬記者趙姝焱整理,盧旭成編輯

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圖註:博湃養車首席質量官楊廣林紮根汽車行業20余年,做過技術管理、生產管理、4S店總經理、咨詢等工作,是汽車後市場技術、管理和服務大牛。他認為傳統4S店的業務模式勢必會被以博湃養車為代表的新模式取代,嚴密而龐大的標準化體系的建立,將成為博湃養車的核心競爭優勢之一。 

中國汽車4S店集團已死!

一些4S店集團感覺規模很大,實際上它的現金流並不多。三年前開始,經營狀況每況愈下,惡性循環到什麽程度?寶馬5系,45萬元的車,有的經銷商可以優惠到20個點,什麽概念,就是打8折賣。而經銷商從廠家拿到所有的返利加起來不到10個點。45萬的車它要虧到4、5萬塊錢。為什麽要虧著賣。它必須要完成汽車廠的任務。

汽車廠家一大撥智囊團每天研究怎麽把經銷商“玩死”。而經銷商價格不降到這個水平線(20%),賣不出去。跟來跟去,大家一起往下降,寶馬不降,一直挺著也是不現實的,為什麽?奧迪在降,奔馳在降。

每臺車虧著賣,經銷商如果賣1個月200臺車,就要虧700—800萬元。如果有的老店,售後盈利能力比較強,1個月1500萬元的產值,不低了,一年1億8千萬。但1500萬的產值,如按50%毛利算,才有750萬元。這種老店運轉起來,1個月的經營費用、管理費用,沒有400~500萬元夠嗎?這意味著,每月凈虧400~500萬,一年幾千萬元幹掉了,這就是目前中國汽車經銷商的現狀。所以4S店集團的現金流就會非常緊張。到今年年底你會看到大量的4S店會倒掉。

博湃養車如何運營一個上門服務點?

建立一個上門服務點,重點是要有停車位,可以讓博湃養車一個服務點所有的車停好。博湃養車在北京有20個服務點,大的有十幾臺車,小的幾臺車。

 除了清潔劑等易耗品,博湃養車的服務點不會儲存配件,因為博湃養車服務全車型,不存在所謂的“常用配件”,這個量非常大。服務點設置庫房後還要管控出貨、入貨,很不方便。

博湃養車每天都由區域總部提前把零配件配送到服務點。現在博湃養車零部件配送方式有一個問題,客戶下單會在下午4、5點鐘停止,為了留出配送時間。因為物流公司的車下午6點出發,遇上晚高峰,到服務站要晚上8點。博湃養車準備調整方向,把配送時間延後,到午夜以後。這樣,下單停止時間可以延長到晚上10點,服務點安排一個員工值晚班。午夜配送不堵車,安排一臺車就可以,效率高,客戶體驗也會好一些。

體系化競爭力

    這幾年我一直在研究中國汽車行業的走向。幾年下來,這個行業發生極大的變化:以4S店為主導的行業體系,從1999年誕生至今,確實到了一個變化的時候。2015年春節,吉總(博湃養車創始人吉偉)邀請我加盟博湃養車。他說,我們還年輕,大家一起做一些有激情的事情。

博湃養車的玩法和我原來工作的4S店比,創新體現在兩方面:淺層次上講,由“坐商”變成了“走商”,提供上門服務。另外,4S店註重的是短期收益,而互聯網公司的經營模式,大家看得比較遠,比如一兩年內不盈利,這是4S店集團做不到的。

我剛進來時,博湃養車的投訴率達到0.5%,有的時候到0.8%。在汽車行業里,我們認為有一個客戶投訴了,說明背後有15個客戶不滿意。

車這個行業,專業性相對強一些,從信息上消費者還是有很多不對等的地方,有的客戶雖然不太滿意,但找不到發泄的點;還有一部分客戶性格等各方面決定,他就不想發泄。所以我們算的是15倍的關系。我過來一看嚇了一跳,0.5%乘以15,那可能是7.5%,接近10%的客戶不滿意,麻煩大了。吉總其實也發現這個問題,讓我過來重點解決。

其實客戶投訴是一個體系,不是頭痛醫頭腳痛醫腳,解決個別問題。比如有的客戶投訴,機油給我加多了。這看似一個很簡單的問題,如果你明天告訴所有技師都少加點,其實也不對。為什麽會加多,從體系上分析:第一、技師知不知道什麽樣的車應該加多少機油,有很多技師不知道,是培訓沒到位?要抓培訓?培訓哪個層次的技師,怎麽培訓?第二、技師知道該加多少油合適知道,知識沒有問題,他還是加多了,這部分技師責任心不到位,什麽原因導致的?掰開一看,可能是我們的制度沒到位,讓他能夠沒有責任心。再掰開看,可能是我們的考核不到位,做好做壞一個樣,他的收入沒有影響。再掰開看,可能是我們的監督環境沒到位,他覺得我做好做壞你也不知道,處罰沒依據,罰不到他頭上……你看,那麽小的一個問題,從培訓到後邊的監督環節,要把這個體系做起來,才能夠把這個滿意度逐漸提起來。

我用了大概兩個月時間,投訴率迅速好轉。目前,我們的投訴率不超過0.3%。比我曾經管過的4S店要高,4S店可以做到0.1%。我們的難度比4S店大得多。在4S店,車往那一放,所有的技師全在那兒幹活,看得見,組長也能互相監督,你可以用很多種方法去管。在博湃養車,技師開了早會就散了,晚上回來再匯報,整個白天他出10單,每個環節做得怎麽樣,監控環節太多。我們希望通過努力可以將投訴率控制在0.2%以下。投訴體系是做一個企業的基礎,把這個基礎做好以後,再想著蓋樓。

——以上內容由博湃養車CQO(首席質量官)楊廣林口述,i黑馬記者趙姝焱整理, 盧旭成編輯

做寬度而不是深度培訓 

不知道你註意到沒有,從售後維修來講,無論是4S店,還是一類修理廠、二類修理廠、路邊店、快修店生意都在下降。大家一分析,不是此消彼長,所有人的生意都不好。我跟某些4S店老板說,你把它都想複雜了,原因很簡單,就是現在的汽車故障少,不壞。

10年前,那時候我管維修車間的時候,每天有200多臺車,而且都是非常大的故障,80多個人忙得不可開交。當時開個4S店,賣新車就很賺錢,售後還那麽賺錢,一年純利4000-5000萬元。我記得有一個老板投了幾千萬元開了一個奧迪4S店,當年就回本,第二年就賺了一個店。

2005年,我第一次去歐洲,走訪了幾家所謂大一點的4S店,我比較奇怪,怎麽沒有那麽多車在修,修的車沒有大的故障。看到最多的是輪胎店,保養店。現在理解了:當時歐洲汽車的品質相當好了,以保養、小修、換輪胎為主。

現在的汽車開30萬公里不會有太大問題。什麽概念,如果一年開1.5萬公里,可以跑20年。實際上中國大部分車主開5年、8年就換新車了,在生命周期內基本上車不會有大的問題。有些車會有一些疑難問題,概率會很低,可能同一款車造了1萬臺,或者賣了10萬臺,出現幾臺故障車。

4S店的培訓,可能更側重於深度挖掘,技師不但要會做保養,可能還要判斷比較複雜的故障,比如汽車在高速路上加速上不去,有點抖,你要考慮是不是電壓有問題,或者哪個信號不對,你就要掌握的知識非常深,每個車之間差距特別大。

這有很多共性的地方。比如說換機油,不管你是德系車、日系車、美系車,基本上都是打開油底放了,只不過位置不一樣,肯定能找到。

還比如輪胎,雖然我們看到有很多車型,汽車廠商盡量希望把它的輪胎設計成為一個比較通用的型號,降低它的采購成本。就跟鞋一樣,無論什麽品牌的鞋,都是按照44、42、38這些尺寸來做的,這樣的鞋才能穿著合腳舒服。從這個意義上講,博湃養車的知識培訓跟對手比並沒有本質區別。

我覺得博湃養車的優勢還是在於培訓和服務標準體系的建立和執行。我是4S店體系里是第一批做9001認證的,所以我很註重標準體系的整體搭建,這不是一朝一夕能完成的,也不太容易被很快複制。

這套體系涉及到“人、機、料、法、環、測”各個方面。

比如說“人”:它包含所有的從業人員,包括技師,包括團隊的人事構架等。博湃養車從專修學校畢業生中招募技師,先要在總部集訓兩周,然後到下面去跟單。集訓時會淘汰一批,大概百分之十幾,之後還會淘汰。跟單後的學徒有跟蹤和監控,我們根據師傅和片區領導的認可程度,組織考試。考試要定級,跟單後轉為見習。我們發現,越是來自貧苦地區的學生最後淘汰率越低。技師變成為正式員工後,會穿藍色工服,見習技術穿橙色衣服。往後,還有副技師、主技師等級別,主技師還會分星級,讓他們有榮譽感。

機:指技師所用的各種工具、設備。設備是不是經過校驗,比如換輪胎,扭矩扳手數據準不準,胎壓表用不用,準不準?工具管理得怎麽樣,管理不好,表會失準。料:物料。法:指的是規章制度。環:環境,包括施工的廣義環境,也包括人文環境。測:測量,用什麽方式去測量服務質量,客服回訪就是一個測量方式,可能還有客戶面對面的問卷等,抽查,神秘客戶,督察隊等等,都在做測量。

(i黑馬點評:知其然知其所以然,楊廣林不但知道怎麽構建一套體系,還知道怎麽管控和根據業務變化去優化,這不容易,對手也很難抄,除非對手也能找到一個像楊廣林那麽全面、資深的人。)

——以上內容由博湃養車CQO(首席質量官)楊廣林口述,i黑馬記者趙姝焱整理,盧旭成編輯

高速擴張中的成本管控

我們一個對手,2014年10月份融的錢,500萬美金。我們2014年8月份融天使輪,200萬美元,博湃養車比它少300萬美金,但我們同時都花到了2015年4月份,也就是說,我比它少拿了60%的錢,卻比它多花了3個月。這錢大家拿來燒訂單,在燒錢的方法(補貼用戶),在渠道上沒有本質的差別的前提下,只能靠一分錢一分錢地摳。

公司運營成本占比最大的是備貨成本,占到65%。我們怎麽節省這部分成本呢?

首先,博湃養車的倉庫變成京東汽車配件自營頻道的協同倉。京東上凡是需要上門安裝的汽車零配件都放在博湃養車的倉庫里。這樣,博湃養車就不用備那麽多機油、剎車片,不用備所有的售後維修件。京東為什麽願意將配件放在博湃養車的倉庫里?因為我是倉儲、物流、安裝一體化,而京東只能做到倉儲和物流,這是個很好的互補。汽車配件銷售有一個強安裝的屬性。

其次,零配件采購跟京東打通。我們最早從汽配城拿零配件,拿得太少,隨著我們的體量越滾越大,現在機油都可以直接跟殼牌中國,跟京東直接采購。京東會拿2C和2B的總量去和殼牌談一個很好的價格,不加價並且包物流費的前提下,鋪設到博湃養車全國服務點。上午下單,機油下午送過來。

博湃養車目前是京東汽車頻道所有進駐的企業里邊唯一一家有1個月賬期的企業,其他企業,一個月沒有過億的采購量沒有賬期。1個月賬期什麽概念?剛才說了,零配件采購占我運營成本的65%,這65%的錢我可以拖到下個月再給。

此外,博湃養車上門服務車單車租賃成本同行最低。正常租賃一輛車每月租金3000多塊,博湃養車現在不到1000元。道理很簡單,博湃養車全國800多輛車,只集中在兩家汽車品牌:北汽集團,福汽集團,都是老吉的老東家。

供應鏈管理其實很專業,最近我們引進了來自亞馬遜和惠普的供應鏈總監。博湃養車零配件品類超不過四十個,但縱深很深,某一個單品可能好幾萬片下去,需要提高效率。這樣的人才進來之後,能給我做到什麽事情呢?我舉個例子,管理上門保養汽車的汽油費。

博湃養車上門保養的車,有汽油車,也有電動車。電動車是充電的,給電卡或者自己建充電樁,它有系統可以監控。但汽油你怎麽弄呢?原來我管油都怎麽管?1個月某分公司加了多少錢的油,總共有多少臺車,平均下來一臺車可能是一千五百塊錢,我覺得你這個城市高了,就問你什麽原因。城市負責人給列10條原因,比如說最近一段時間都在修路,城里不讓走,得繞路。你說我信還是不信呢?沒辦法,只能認賬。

我們的供應鏈總監一來就說,中國石化、中國石油都有大型的後臺系統,我們以公司的名義開一張主卡,下面綁八百多張子卡,每一張子卡對應一個車牌號,某個子卡只能給唯一對應的車牌號的車加油,沒法作弊。

——以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述,i黑馬記者趙姝焱整理,盧旭成編輯

 上門保養怎麽賺大錢

老外的車門有個坑也無所謂。中國人,只要車刮了、蹭了、撞了,一定要修。在中國,汽車承載了很多載物以外的東西。

所以,保險公司有一個東西叫賠付率。保險公司根據交通環境、法規環境,社會承受程度,它會算出來今年的賠付率會到多少,然後調整車險的價格。保險公司把人工也算進去,往少了算,至少有30%到40%賠付率(按保費算)。比如說我這兒有100臺車,今年每臺車花了1萬塊錢上保險,保費收入總計100萬元,乘以30%,今年這100臺車一定要發生30萬元的維修費用——主要是噴漆的費用。

本身汽車維修行業就是一個暴利行業:機修毛利能達到45%到50%,噴漆能到70%以上。比如說你的凱美瑞一撞,連工帶料修下來1萬塊。這1萬塊錢里面噴漆大概 占到4000-5000元,另外5000-6000元是大燈、保險杠等配件的錢。噴漆有50%利潤,配件有20%的利潤,加起來將近70%。

(i黑馬點評:如果算上上外地牌的,北京汽車保有量估計700萬輛,每輛車每年繳納4000元的車險,總計280億元,按30%賠付率算,至少是84億元的鈑噴市場容量)

傳統的4S店怎麽切保險和鈑噴市場的呢?先挑一個交通好的位置建4S店,里面包含鈑噴車間,然後等客戶來,一年不行兩年,兩年不行三年,把它養起來。我們現在的方式反過來,只要每天服務300—350個客戶,每個月一萬單。鈑噴廠一開業,業務就爆滿。在北京,我們開始裝修第一家鈑噴車間,技師培訓好後,做好激勵機制,一倒流,這個業務就滿了,到兩萬單再搞第二家。

車主對保險是剛需,每年都要買。怎麽讓客戶知道你這個地方賣保險,怎麽讓客戶接受你的保險,這是要組建一個保險團隊來做的事情。

首先,銷售車險有傭金。此外,保險業內有一條不成文的規則:保險公司如果希望我(4S店等有車險銷售能力的平臺)把車險賣出去,所有車主產生的維修必須送回來,少送回來一輛我都會罵他(保險公司對接人)。還有一種情況,趕巧最近一兩個月,通過我這里賣出去的保險客戶真的沒有發生那麽多事故,那對不起,保險公司得按30%的賠付率,從別的地方調需要維修的車過來,給我補齊,你要不給補齊,下個月保險不跟你合作,換一家保險公司。這意味著,30%都回來了。

傳統的4S店一年最多賣2000臺車(也就意味著最多2000份車險出去),博湃養車北京市場每個月做一萬單,下個月就一萬五了。博湃養車現在覆蓋了22個城市,今年年底至少能有一半城市達到每個月一萬單。

從外人看,我們這些人是不是有問題,為什麽做上門保養不賺錢還拼命做大,覺得長不了,實際上後面的東西他們都沒有看到。

(i黑馬點評:難怪博湃養車要開一個鈑噴車間,除了上門保養業務的導流外,新建的保險團隊每賣出去1000萬元的車險,至少有300萬流入鈑噴車間,按50%的毛利算,那就是150萬的毛利。博湃養車北京市場每月訂單1.5萬單,保險客戶的轉化率有多高?如果博湃養車狠一點,不但保險公司給的傭金全部讓給車主,還倒貼上門保養服務,會不會把轉化率保證在10%以上——2萬份?如按每臺車5000元/年保費算,一年賣出2萬臺車的車險,保費1億,1500萬以上的毛利,全國10個城市都能達到這個水準,那光保險帶動的鈑噴業務一年貢獻的毛利就是1.5億元。)

——以上內容由博湃養車CQO(首席質量官)楊廣林口述,i黑馬記者趙姝焱整理, 盧旭成編輯

 

版權聲明:本文作者趙姝焱,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權,轉載必究。

創業 速成 時代 不做 做第 第一 一毋 寧死
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創業速成時代,不做第一毋寧死

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0826/151686.shtml

“博湃養車贏了,上門汽車保養大局已定。”

今年8月初,在博湃養車新總部諾大的CEO辦公室里,博湃養車創始人吉偉語速極快地告訴i黑馬記者。

北京亦莊開發區的一棟近萬平米獨立小樓,原來是一個修理過坦克的汽車設計公司,現在被他們改造成了博湃養車新總部。

 無標題2

圖註:博湃養車亦莊總部。自左向右依次為:楊廣林(CQO),吉偉(CEO),汪雲翔(COO),李勇(CTO),胡鵬(CMO) 

吉偉說,移動互聯網創業,只有第一,沒有第二、第三,第四就更不用說了,“我上周開始聽到投資圈里的人說,第二-第五名中有的已開始尋求合並了,博湃養車的目標就是規模要做到這個細分市場里第二到第十名的總和。”

我們姑且先不去細究上門汽車保養行業到底誰贏誰輸了,因為按照吉偉的說法,很快就見分曉了,讓我們拭目以待好了。

不過,對以吉偉為首的博湃養車核心創業團隊來講,博湃養車確實取得了階段性的勝利:2014年4月1號愚人節開始的事業,到今年8月初也不過15個月。博湃養車公司初創時的估值1000萬美元,現在估值已經過億美元,並擁有易車、京東兩大戰略投資者。公司員工數也從初創時的10人迅速擴張到現在的1200人。原來只能窩在五嶽大廈三樓最小的房間里辦公,現在已擁有了自己獨立的公司總部。服務車也從幾臺擴充到超過800臺。原來只能在北京某個區域提供服務,現在服務已覆蓋全國22個城市,每月訂單量也從幾十單攀升到現在的超過10萬單。

I黑馬一向有發現爆炸性成長行業的領先者,並探究其成功核心方法論的傳統,那麽,我們會問,博湃養車為什麽能贏呢?

 第一、方向對:從熱門行業高毛利細分領域切

當2013年底吉偉和他的小夥伴們開始準備博湃養車的創業大計時,O2O正在各個領域興起,汽車後市場鏈條足夠長,瞄準的又是有車一族、中產階層,是O2O創業熱門行業,因此選什麽細分領域切入其實很有講究。

O2O創業,很多創始人都強調“高頻打低頻”,車主最高頻使用的服務是洗車,於是冒出了一堆上門洗車公司。

“上門按摩現在很熱,按摩的人說,我同時還可以做心臟搭橋,你敢不敢做,不敢吧?因為信任度不夠。高頻打低頻,我覺得這在汽車後市場不成立。輕服務切重服務很難,重服務切輕服務很容易。保養是一個技術門檻比較高的服務,洗車是技術門檻很低的服務。我給你保養,順便再給你洗個車你很願意,反之則不成立。”吉偉說,輕服務模式容易被巨頭顛覆。就跟拼車、班車、代駕等輕服務,滴滴一進來,原來在里面耕耘的創業公司就面臨被幹掉的風險。

吉偉做了10年的汽車研發、銷售,深知汽車後市場哪個版塊利潤最高,同時頻次又在合理範圍——那就是汽車維修保養。傳統4S店賣新車虧錢,靠快修保養+保險鈑噴賺取超過50%的毛利,但是沈重的店面和人工成本,較低的技師複用性,致使4S店模式走向瓶頸。所以吉偉一開始的路線圖就很清晰——先做相對高頻的上門保養(3000-5000公里、3-6個月一次),規模獲取車主用戶,以此為漏鬥切入頻次稍低(1年1-2次)但毛利較高的保險和鈑噴市場,再準備切入頻次更低的二手車買賣市場。

第二、團隊對:充滿饑餓感和危機感的“汽車人”團隊

博湃的英文就是汽車人的意思。博湃養車的創始團隊成員吉偉(CEO)、汪雲翔(COO)、楊廣林(CQO)、胡鵬(CMO)、李勇(CTO)中,除了李勇之前在樂淘做CTO,是電商人背景外,其他人都是多年沈浸在汽車行業的“汽車人”;而且第一次創業,這個團隊都背負家庭壓力——其中吉偉和汪雲翔的孩子都是在2014年出生,危機感極強,生怕一不小心就失敗了。李勇有個樂淘網的創業經歷,但也沒成功,有很強的成功渴望。

“我們這幾個人非常拼命,因為今天我們還活著,並不意味明天依然巍然於風口”CMO胡鵬告訴i黑馬。.

7月底,吉偉組織了公司核心骨幹到京郊一座海拔2100米的山上做20公里拓展,每個人都負重20斤,兩天一夜就住山上。“我跟教練說,不要告訴他們路有多遠,永遠說快到了。這就跟創業一樣,誰也不知道未來是什麽,誰也不知道競爭對手會有什麽樣的動作,市場環境會有什麽樣的變化。”吉偉說。

第三、模式對:以技師為核心重度運營

博湃養車商業模型的核心是專業的汽修技師,就跟整個醫療行業的核心是醫生一樣。

“第一、技師不但能做上門保養,還可以順路把需要鈑噴的車開過來,第二天把車送回去;第二、依托保養大數據,技師還可以做二手車評估和收車,幫保險公司做車險定損。第三、博湃養車的服務車天天在路上跑,可以做救援;第四,做物流,技師可以配送汽車零部件同時提供安裝服務。博湃養車最大的競爭優勢就是遍布全國、最大的高品質技師服務體系。”吉偉說。

博湃養車的技師是上門保養的運營核心,博湃養車為此投入了大量的金錢和資源去支撐技師並進行重度運營:比如規模采取電商和BD的方式獲取海量訂單,有訂單才能讓技師有提成等收入激勵;比如IT系統盡量跟京東等流量平臺對接,實現自動化,減少技師人工操作的失誤;比如使用京東的協同物流體系,直接將配件送到保養場地,減少供應鏈的備貨壓力;比如構建完善的培訓和監控體系,讓技師有責任感和榮譽感地成長。

“7月份,我們招攬了30多位資深的售後專家,這批人的資歷都非常深(售後總監級),他們來了之後,博湃養車馬上上了一個很高的臺階。”吉偉說,除了專業人士外,博湃養車還跟一些汽修學校合作,大規模招募和培訓技師。

“我們的核心門檻就是運營。怎麽樣把所有環節組合在一起,形成體系的競爭能力。”吉偉說。

第四、節奏對:及時拿戰略投資

“春節的時候,博湃養車只有三個城市(提供服務),北京、上海、廣州,3月份擴了6個,4月份擴了6個,那時達到15個城市,6、7月份擴了7個。”吉偉向i黑馬記者描繪的擴張節奏可以看出,跟博湃養車的融資節奏高度相關。2015年3月底京東上千萬美元現金+資源投資到賬,博湃養車4-7月份就新開了13個城市,總計22個,變成覆蓋城市最多的上門養車公司。

吉偉團隊很清醒,A輪融資的時候一定要拿戰略投資的錢,不但要現金,更重要的是要資源。而博湃養車的兩個對手卻主要拿的是財務投資者的錢——2015年4月卡拉丁宣布獲得寬帶資本領投,極客幫資本和戈壁合夥人跟投的A輪1000萬美元投資;5月27日E保養宣布獲得由昆侖萬維(上市公司)領投的2000萬美元B輪融資。京東和易車投資後,為博湃養車帶來了33%-50%的新增流量。“拿京東投資的時候,投資人告訴我,博湃養車的訂單量是第二名的兩倍。”吉偉說。如果投資人的話屬實,這意味著,戰略投資進來後,博湃養車可以進一步拉開跟對手的距離,尤其是京東+易車的雙戰略投資人組合,更是讓博湃養車掌握了汽車四大流量入口中的兩個。

據悉,博湃養車正在拿一輪更大規模的戰略投資,投資方是BAT級的,這是否會讓上門保養重演打車軟件競爭的歷史呢?

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    圖註:作為博湃養車首席運營官,汪雲翔曾經是個美男子,截止到目前的人生里,他最得意的事情除了憑三寸不爛之舌娶得嬌妻外,就是比對手少融一半的美金,卻多熬了3個月。 

創業做博湃養車這件事,所有人都反對

我原來在一家為北京汽車提供車載電子的廠家做商務,經常跟當時還在北汽銷售公司市場部工作的老吉(博湃養車創始人吉偉)有交流。2013年底,老吉最早跟我聊博湃養車這個項目。我也是第一個對他說NO的人。我說,這個項目肯定不行。理由是,這件事情是B2C,一定要有品牌,沒有品牌沒有信任感。汽車進入中國市場時間比較短,大家認為車是一個尊貴、神秘的東西,是一個跟人的生命安全極其相關的東西,交給一個不熟的人,又沒有店,你來上門服務,信任感沒有的話,無論你多便宜,不敢給你做。

但迫於老吉的“淫威”,我和朋友還是幫著他把博湃養車啟動了。我們都是IT出身,開始整合各自的資源,開發博湃養車PC端官網,開發微信服務號,做一些後臺上的小系統。2014年4月,老吉正式出來做,前期我們一起發傳單集客。

慢慢地,我們的訂單穩步上升,越來越多的人進入到這家公司,我越來越有信心了。更重要的是,2014年8月,創新工場投了我們200萬美元。當我把老吉做的BP(商業計劃書)丟給創新工場投資人時,對方當即跟我說,明天要跟老吉見面,投資很快就敲定了。

2014年10月,我說要出來跟老吉創業,所有人都反對,說你腦子有毛病啊,你上班賺那麽多錢,選擇一個無底洞往下去跳,你知道這個底在哪里嗎?確實不知道。2011年我買了房子,2014年在經濟上也進入一個比較舒適的狀態,年收入50萬左右。這對於當時才31歲的我來說,已經非常不錯了:上班不打卡,想去哪兒去哪里,只要手機通就可以。我那會兒重148斤,每天晚上去健身房跑步,想瘦都瘦不下去。

出來創業,月工資只有4000塊。為此,我還跟老吉冷戰了一周,我不找他,他也不找我。我說,你給的待遇我根本沒法出來,家都養不起(我老婆是公務員,才3000-4000塊錢一個月),光養個小孩都不夠(2014年4月份我女兒出生),更別說那會兒我剛把車也買了。老吉就給了我很簡單一句話,你在跟我談,不是你家人在跟我談,我也不管你家的事,你想來是你的意願,誰來攔不住你。

當時我蠻痛苦的,覺得對不起我老婆、爸媽、孩子。尤其是孩子,小孩那會兒特別可愛,你會覺得,哪怕給她穿一件比別人便宜1塊錢的衣服都對不起她。有時看我媳婦給我發的照片,我家孩子腳上的鞋破了一個洞,我看了以後心里有點酸。

創業後,我陪我家孩子的時間非常少,周末經常還要面試。孩子現在會說兩個字了,他見到我,不喊爸爸,喊爸班。因為她媽媽總跟她說,爸爸上班,她就把第一個字和最後一個字組在一起喊我爸班。

當然,也有支持的。我前老板說,你每周抽兩天時間幫我盯著這邊就行,工資一分不少你。我想,這個靠譜,那就試一試?結果發現,撲到博湃養車以後,根本沒有精力管別的,幹了10天,我就主動跟前老板說,我沒有精力拿你這份錢,我心里愧疚。前老板後來給我們介紹戴姆勒-奔馳車廠的配件,介紹各大投資機構,真的很感激他。

2014年10月1號,我正式出來。我們在劉家窯的五嶽大廈,那其實是個賓館,我們窩在賓館三樓一間最小的房子里,4個技師在外面跑,坐班的6個人。

(以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述,i黑馬記者趙姝焱整理,編輯 盧旭成)

 

用戶獲取的兩駕馬車

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    圖註:胡鵬今年2月份加入博湃養車,負責市場、產品、大客戶和電商業務。他駕馭著博湃養車用戶獲取的兩駕馬車:電商和BD,並遠遠地將競爭對手甩在身後。 

現在博湃養車每個月的訂單量超過10萬單,其中電商渠道占了40%,大客戶渠道占40%,自有平臺占比20%。

其實所有上門汽車保養公司,剛開始做訂單的模式都是類似的——在有車的地方做地推。慢慢地出現分野,博湃養車走的是電商模式,E保養在加油站做地推。卡拉丁流量來自於廣告和免費濾芯。博湃養車先上的美團。那時團購站已經很火了,什麽都上團購。很快我們發現,之前十來個人辛辛苦苦到處貼傳單,一個月貢獻幾十個訂單,還沒有一個團購網站一天貢獻的單子多。我們才開始去研究各大電商平臺,2014年5月份上的京東。

京東的流量把我們都震驚了。後來我們才知道,京東汽車板塊的流量是所有電商平臺里面最大的。我們是做上門汽車保養的,結果就京東形成了一種天然的匹配:京東賣機油、輪胎、火花塞等,其實不像賣一臺手機,直接京東物流配送到家就可以,需要下面來做服務,四條輪胎客戶扛都扛不動,更不要說安裝了。我們準備有做上門安裝輪胎的車,在京東上買了輪胎的客戶,博湃養車幫著送到客戶那里並安裝好,這讓京東的客戶體驗有了一個非常大的提升,同時銷量拉升了,光剎車片銷量就拉升了20%-40%。京東就直接在它所有自營汽車零配件產品頁面下加了博湃養車的廣告鏈接。

競爭對手電商跟得比較緊,比我們晚一個月進入京東。已經沒辦法跟我們PK了。為什麽呢?我們先不說京東給到的資源。客戶購買的時候,一定搜索銷量排在前面的服務品牌,還有看好評率,這些我們都有先發優勢,同時我的價格比對手還要低。

在競爭的狀態下,如何快速地獲取訂單,我們認為最好的方式當然就是電商渠道,嘗到甜頭了,就快速地做,不管是我先找平臺,還是平臺先找我,全都上,再根據量做資源投入調整。後來我們陸續進入了淘寶、天貓、蘇寧、國美等電商渠道。

做好電商渠道的經驗是:首先,絕對地配合電商平臺的活動。平時有可能電商平臺一天的PV才100萬,但它做活動有可能到500萬。你平時做推廣,你最大的可能也只在它100萬的盤子里面去做。活動期間,它是一個500萬的盤子。再追加一些推廣位的話,量會變得很大。其次,用戶體驗做好。用戶體驗就是看好評、差評。所有的差評我們都要第一時間處理。第三,跟蹤競爭對手的價格,去打壓它,價格拉到差不多或比它低一點點。前3個月,博湃養車在電商渠道的價格是所有競爭對手里最低的,直到上個月才逐步把價格拉上來。最後就是如何在自己的主頁上持續優化運營。

但我又不能依賴電商平臺,因為那是別人的平臺,平臺任何一個動作都有可能會影響博湃自己訂單量的穩定。我們就想到在線下,想到TO B模式。

老汪(指汪雲翔)就是幹BD(商務合作)出身,他當然知道資源互換的好處,我來之前,他不停地在找有車主資源的大客戶(比如銀行)合作,但並沒有有體系地去做。

其實銀行等機構的會員是需要服務的,比如用積分購買(兌換)我們的服務。又比如滴滴專車司機,普通的車可能一年小保養2次,大保養1次,滴滴專車司機甚至2個月就得保養一次。它頻次這麽高,滴滴就得幫找優質服務商。博湃養車給大客戶提供的服務價格最具優勢。比如民生銀行做三周年慶,向全國1000多萬的核心VIP會員推送我們的服務,如果不是借助民生的渠道去做,博湃養車自己發1000萬條短信,得花多少錢?五十來萬吧。

今年6月份開始,我們在全國實行大BD制度。每個城市一個運營負責人和BD負責人,BD負責人總監級,它跟城市運營負責人是平行的。每個城市基本上都是半獨立,他們有足夠的決策權,各點開花之後,總部再將各地優秀的經驗複制到其他地方。大BD部門成立第一個月,貢獻的訂單就到了4萬多單。曾任職高德地圖10余年的博湃大客戶VP丁新對BD體系的搭建和運營功不可沒。

——以上內容由博湃養車CMO胡鵬口述,i黑馬記者趙姝焱整理,盧旭成編輯

 

比電商更有挑戰的是線下那個O

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 圖註:博湃養車CTO李勇此前長期從事電商行業,曾任知名鞋類垂直電商網站樂淘網的CTO。他說,O2O行業的技術支持要比電商複雜得多,系統的自動化程度有利於業務的標準化和規模化發展。

我來到博湃養車後,主要工作就是要提高系統的自動化程度。因為自動化程度高了,流量再大也不會出現問題。同時,這樣對人員的素質要求也可以相對低一些。我把中間所有需要人控制的節點逐一解開,整套系統軟件體系的支撐讓擴展變得很容易。現在增加一個站點,我都不需要指導,他們只要打個電話把信息錄進去,招一批人就可以開始幹活了。

這也是互聯網的魅力所在,我們把這個業務共性的部分抽出來,然後做成一種流程化、標準化的東西,通過系統實現。任何一個人的能力都是有限的,關鍵節點的事情一定要讓系統來幹,這樣也有利於規模化。比如,隨著我們用戶量的增大,(上門服務的)偏僻地址也會越來越多。盡可能把這些容易出錯的地方做成自動化的,就是這個理念。

早期我們曾試過把服務目標分成高檔車和低檔。這在系統實現上讓我非常痛苦,我要先判斷是什麽車,匹配什麽樣的技師,再定路線。有時,這輛車明明離一個技師很近,但因為不是一個系統的就不能提供服務。這就違背我說的IT規模化,相當於兩個公司在運作,我所有東西都要寫兩份。這就是一次很痛苦的試錯,但我會盡量將試錯成本降低。好在最終兩部分合並了。

O2O行業跟電商不太一樣,它實際是電商、物流和4S店的綜合體。站在我的角度,包括用戶、客戶管理、交易,我要負責管理這個東西怎麽到客戶手里面。而做電商的時候,貨物出庫就不關我的事了。現在我要關心每一桶機油、每一個技師出行的路線,甚至濾芯和車是不是相符等等。這些信息的管理非常複雜。

我覺得這個事情可以說是電商2.0。因為其實電商跟線下接觸很少,最多就是庫存缺貨,剩下都是線上電子化的東西。而現在最難的是線下資源調配的問題,約束條件極多。我覺得這個可能是這個行業的核心競爭力之一:誰能把這些資源充分地利用起來,就這麽多車、這麽大城市,讓這些技師出去一天內盡可能提供更多服務。

從LBS角度講,先給張三服務還是先給李四服務,涉及到一個最佳路線的設計問題。還要考慮不同車輛的服務能力,我們用的電動車,一天能跑140公里,沒電了還要派車去拖。這些問題在電子化的世界里都是不存在的。

此外,由於技師都是單獨作業,在完全陌生的環境里,需要我給他提供充分的信息支持和操作支持。他要和客戶聯系,了解車輛的特點、客戶的特殊要求,也能很好地處理意外情況。

這與傳統4S店也不同。4S店里的技師只管修車,不需要面對這些問題,由專門的客戶代表來接待客戶。而在我們這,技師如果沒有能力處理,只能通過我們技術系統幫助他。傳統4S店通常只服務一個品牌的車,他們的技師也只需考慮一個有限的範圍。但我們的技師需要處理全品類,即在一個陌生的環境里服務一個範圍更廣的車系,這是他以前在4S店沒做到的事情。這時,就需要我給他提供足夠多的信息工具,幫助他完成這個工作。

與上門美甲、上門送餐,甚至上門洗車都不同的一點在於,我們還涉及到配件管理問題。上門洗車需要的工作時間相同、人員培訓程度一樣,洗奔馳和洗夏利本質上沒什麽不同的,但我們要考慮更複雜的事情。由於不同品牌車型的配件可能差異很大,所以我要按照最麻煩的情況去設計系統。也就是說,我要做一個比所有4S店的配件管理系統都複雜的系統,才能應對所有的車型。

我覺得這真是一個具有突破性的、跨時代的產物,其革命性不亞於當年電商的興起。

——以上內容由博湃養車CTO 李勇口述,i黑馬記者趙姝焱整理,盧旭成編輯

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圖註:博湃養車首席質量官楊廣林紮根汽車行業20余年,做過技術管理、生產管理、4S店總經理、咨詢等工作,是汽車後市場技術、管理和服務大牛。他認為傳統4S店的業務模式勢必會被以博湃養車為代表的新模式取代,嚴密而龐大的標準化體系的建立,將成為博湃養車的核心競爭優勢之一。 

中國汽車4S店集團已死!

一些4S店集團感覺規模很大,實際上它的現金流並不多。三年前開始,經營狀況每況愈下,惡性循環到什麽程度?寶馬5系,45萬元的車,有的經銷商可以優惠到20個點,什麽概念,就是打8折賣。而經銷商從廠家拿到所有的返利加起來不到10個點。45萬的車它要虧到4、5萬塊錢。為什麽要虧著賣。它必須要完成汽車廠的任務。

汽車廠家一大撥智囊團每天研究怎麽把經銷商“玩死”。而經銷商價格不降到這個水平線(20%),賣不出去。跟來跟去,大家一起往下降,寶馬不降,一直挺著也是不現實的,為什麽?奧迪在降,奔馳在降。

每臺車虧著賣,經銷商如果賣1個月200臺車,就要虧700—800萬元。如果有的老店,售後盈利能力比較強,1個月1500萬元的產值,不低了,一年1億8千萬。但1500萬的產值,如按50%毛利算,才有750萬元。這種老店運轉起來,1個月的經營費用、管理費用,沒有400~500萬元夠嗎?這意味著,每月凈虧400~500萬,一年幾千萬元幹掉了,這就是目前中國汽車經銷商的現狀。所以4S店集團的現金流就會非常緊張。到今年年底你會看到大量的4S店會倒掉。

博湃養車如何運營一個上門服務點?

建立一個上門服務點,重點是要有停車位,可以讓博湃養車一個服務點所有的車停好。博湃養車在北京有20個服務點,大的有十幾臺車,小的幾臺車。

 除了清潔劑等易耗品,博湃養車的服務點不會儲存配件,因為博湃養車服務全車型,不存在所謂的“常用配件”,這個量非常大。服務點設置庫房後還要管控出貨、入貨,很不方便。

博湃養車每天都由區域總部提前把零配件配送到服務點。現在博湃養車零部件配送方式有一個問題,客戶下單會在下午4、5點鐘停止,為了留出配送時間。因為物流公司的車下午6點出發,遇上晚高峰,到服務站要晚上8點。博湃養車準備調整方向,把配送時間延後,到午夜以後。這樣,下單停止時間可以延長到晚上10點,服務點安排一個員工值晚班。午夜配送不堵車,安排一臺車就可以,效率高,客戶體驗也會好一些。

體系化競爭力

    這幾年我一直在研究中國汽車行業的走向。幾年下來,這個行業發生極大的變化:以4S店為主導的行業體系,從1999年誕生至今,確實到了一個變化的時候。2015年春節,吉總(博湃養車創始人吉偉)邀請我加盟博湃養車。他說,我們還年輕,大家一起做一些有激情的事情。

博湃養車的玩法和我原來工作的4S店比,創新體現在兩方面:淺層次上講,由“坐商”變成了“走商”,提供上門服務。另外,4S店註重的是短期收益,而互聯網公司的經營模式,大家看得比較遠,比如一兩年內不盈利,這是4S店集團做不到的。

我剛進來時,博湃養車的投訴率達到0.5%,有的時候到0.8%。在汽車行業里,我們認為有一個客戶投訴了,說明背後有15個客戶不滿意。

車這個行業,專業性相對強一些,從信息上消費者還是有很多不對等的地方,有的客戶雖然不太滿意,但找不到發泄的點;還有一部分客戶性格等各方面決定,他就不想發泄。所以我們算的是15倍的關系。我過來一看嚇了一跳,0.5%乘以15,那可能是7.5%,接近10%的客戶不滿意,麻煩大了。吉總其實也發現這個問題,讓我過來重點解決。

其實客戶投訴是一個體系,不是頭痛醫頭腳痛醫腳,解決個別問題。比如有的客戶投訴,機油給我加多了。這看似一個很簡單的問題,如果你明天告訴所有技師都少加點,其實也不對。為什麽會加多,從體系上分析:第一、技師知不知道什麽樣的車應該加多少機油,有很多技師不知道,是培訓沒到位?要抓培訓?培訓哪個層次的技師,怎麽培訓?第二、技師知道該加多少油合適知道,知識沒有問題,他還是加多了,這部分技師責任心不到位,什麽原因導致的?掰開一看,可能是我們的制度沒到位,讓他能夠沒有責任心。再掰開看,可能是我們的考核不到位,做好做壞一個樣,他的收入沒有影響。再掰開看,可能是我們的監督環境沒到位,他覺得我做好做壞你也不知道,處罰沒依據,罰不到他頭上……你看,那麽小的一個問題,從培訓到後邊的監督環節,要把這個體系做起來,才能夠把這個滿意度逐漸提起來。

我用了大概兩個月時間,投訴率迅速好轉。目前,我們的投訴率不超過0.3%。比我曾經管過的4S店要高,4S店可以做到0.1%。我們的難度比4S店大得多。在4S店,車往那一放,所有的技師全在那兒幹活,看得見,組長也能互相監督,你可以用很多種方法去管。在博湃養車,技師開了早會就散了,晚上回來再匯報,整個白天他出10單,每個環節做得怎麽樣,監控環節太多。我們希望通過努力可以將投訴率控制在0.2%以下。投訴體系是做一個企業的基礎,把這個基礎做好以後,再想著蓋樓。

——以上內容由博湃養車CQO(首席質量官)楊廣林口述,i黑馬記者趙姝焱整理, 盧旭成編輯

做寬度而不是深度培訓 

不知道你註意到沒有,從售後維修來講,無論是4S店,還是一類修理廠、二類修理廠、路邊店、快修店生意都在下降。大家一分析,不是此消彼長,所有人的生意都不好。我跟某些4S店老板說,你把它都想複雜了,原因很簡單,就是現在的汽車故障少,不壞。

10年前,那時候我管維修車間的時候,每天有200多臺車,而且都是非常大的故障,80多個人忙得不可開交。當時開個4S店,賣新車就很賺錢,售後還那麽賺錢,一年純利4000-5000萬元。我記得有一個老板投了幾千萬元開了一個奧迪4S店,當年就回本,第二年就賺了一個店。

2005年,我第一次去歐洲,走訪了幾家所謂大一點的4S店,我比較奇怪,怎麽沒有那麽多車在修,修的車沒有大的故障。看到最多的是輪胎店,保養店。現在理解了:當時歐洲汽車的品質相當好了,以保養、小修、換輪胎為主。

現在的汽車開30萬公里不會有太大問題。什麽概念,如果一年開1.5萬公里,可以跑20年。實際上中國大部分車主開5年、8年就換新車了,在生命周期內基本上車不會有大的問題。有些車會有一些疑難問題,概率會很低,可能同一款車造了1萬臺,或者賣了10萬臺,出現幾臺故障車。

4S店的培訓,可能更側重於深度挖掘,技師不但要會做保養,可能還要判斷比較複雜的故障,比如汽車在高速路上加速上不去,有點抖,你要考慮是不是電壓有問題,或者哪個信號不對,你就要掌握的知識非常深,每個車之間差距特別大。

這有很多共性的地方。比如說換機油,不管你是德系車、日系車、美系車,基本上都是打開油底放了,只不過位置不一樣,肯定能找到。

還比如輪胎,雖然我們看到有很多車型,汽車廠商盡量希望把它的輪胎設計成為一個比較通用的型號,降低它的采購成本。就跟鞋一樣,無論什麽品牌的鞋,都是按照44、42、38這些尺寸來做的,這樣的鞋才能穿著合腳舒服。從這個意義上講,博湃養車的知識培訓跟對手比並沒有本質區別。

我覺得博湃養車的優勢還是在於培訓和服務標準體系的建立和執行。我是4S店體系里是第一批做9001認證的,所以我很註重標準體系的整體搭建,這不是一朝一夕能完成的,也不太容易被很快複制。

這套體系涉及到“人、機、料、法、環、測”各個方面。

比如說“人”:它包含所有的從業人員,包括技師,包括團隊的人事構架等。博湃養車從專修學校畢業生中招募技師,先要在總部集訓兩周,然後到下面去跟單。集訓時會淘汰一批,大概百分之十幾,之後還會淘汰。跟單後的學徒有跟蹤和監控,我們根據師傅和片區領導的認可程度,組織考試。考試要定級,跟單後轉為見習。我們發現,越是來自貧苦地區的學生最後淘汰率越低。技師變成為正式員工後,會穿藍色工服,見習技術穿橙色衣服。往後,還有副技師、主技師等級別,主技師還會分星級,讓他們有榮譽感。

機:指技師所用的各種工具、設備。設備是不是經過校驗,比如換輪胎,扭矩扳手數據準不準,胎壓表用不用,準不準?工具管理得怎麽樣,管理不好,表會失準。料:物料。法:指的是規章制度。環:環境,包括施工的廣義環境,也包括人文環境。測:測量,用什麽方式去測量服務質量,客服回訪就是一個測量方式,可能還有客戶面對面的問卷等,抽查,神秘客戶,督察隊等等,都在做測量。

(i黑馬點評:知其然知其所以然,楊廣林不但知道怎麽構建一套體系,還知道怎麽管控和根據業務變化去優化,這不容易,對手也很難抄,除非對手也能找到一個像楊廣林那麽全面、資深的人。)

——以上內容由博湃養車CQO(首席質量官)楊廣林口述,i黑馬記者趙姝焱整理,盧旭成編輯

高速擴張中的成本管控

我們一個對手,2014年10月份融的錢,500萬美金。我們2014年8月份融天使輪,200萬美元,博湃養車比它少300萬美金,但我們同時都花到了2015年4月份,也就是說,我比它少拿了60%的錢,卻比它多花了3個月。這錢大家拿來燒訂單,在燒錢的方法(補貼用戶),在渠道上沒有本質的差別的前提下,只能靠一分錢一分錢地摳。

公司運營成本占比最大的是備貨成本,占到65%。我們怎麽節省這部分成本呢?

首先,博湃養車的倉庫變成京東汽車配件自營頻道的協同倉。京東上凡是需要上門安裝的汽車零配件都放在博湃養車的倉庫里。這樣,博湃養車就不用備那麽多機油、剎車片,不用備所有的售後維修件。京東為什麽願意將配件放在博湃養車的倉庫里?因為我是倉儲、物流、安裝一體化,而京東只能做到倉儲和物流,這是個很好的互補。汽車配件銷售有一個強安裝的屬性。

其次,零配件采購跟京東打通。我們最早從汽配城拿零配件,拿得太少,隨著我們的體量越滾越大,現在機油都可以直接跟殼牌中國,跟京東直接采購。京東會拿2C和2B的總量去和殼牌談一個很好的價格,不加價並且包物流費的前提下,鋪設到博湃養車全國服務點。上午下單,機油下午送過來。

博湃養車目前是京東汽車頻道所有進駐的企業里邊唯一一家有1個月賬期的企業,其他企業,一個月沒有過億的采購量沒有賬期。1個月賬期什麽概念?剛才說了,零配件采購占我運營成本的65%,這65%的錢我可以拖到下個月再給。

此外,博湃養車上門服務車單車租賃成本同行最低。正常租賃一輛車每月租金3000多塊,博湃養車現在不到1000元。道理很簡單,博湃養車全國800多輛車,只集中在兩家汽車品牌:北汽集團,福汽集團,都是老吉的老東家。

供應鏈管理其實很專業,最近我們引進了來自亞馬遜和惠普的供應鏈總監。博湃養車零配件品類超不過四十個,但縱深很深,某一個單品可能好幾萬片下去,需要提高效率。這樣的人才進來之後,能給我做到什麽事情呢?我舉個例子,管理上門保養汽車的汽油費。

博湃養車上門保養的車,有汽油車,也有電動車。電動車是充電的,給電卡或者自己建充電樁,它有系統可以監控。但汽油你怎麽弄呢?原來我管油都怎麽管?1個月某分公司加了多少錢的油,總共有多少臺車,平均下來一臺車可能是一千五百塊錢,我覺得你這個城市高了,就問你什麽原因。城市負責人給列10條原因,比如說最近一段時間都在修路,城里不讓走,得繞路。你說我信還是不信呢?沒辦法,只能認賬。

我們的供應鏈總監一來就說,中國石化、中國石油都有大型的後臺系統,我們以公司的名義開一張主卡,下面綁八百多張子卡,每一張子卡對應一個車牌號,某個子卡只能給唯一對應的車牌號的車加油,沒法作弊。

——以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述,i黑馬記者趙姝焱整理,盧旭成編輯

 上門保養怎麽賺大錢

老外的車門有個坑也無所謂。中國人,只要車刮了、蹭了、撞了,一定要修。在中國,汽車承載了很多載物以外的東西。

所以,保險公司有一個東西叫賠付率。保險公司根據交通環境、法規環境,社會承受程度,它會算出來今年的賠付率會到多少,然後調整車險的價格。保險公司把人工也算進去,往少了算,至少有30%到40%賠付率(按保費算)。比如說我這兒有100臺車,今年每臺車花了1萬塊錢上保險,保費收入總計100萬元,乘以30%,今年這100臺車一定要發生30萬元的維修費用——主要是噴漆的費用。

本身汽車維修行業就是一個暴利行業:機修毛利能達到45%到50%,噴漆能到70%以上。比如說你的凱美瑞一撞,連工帶料修下來1萬塊。這1萬塊錢里面噴漆大概 占到4000-5000元,另外5000-6000元是大燈、保險杠等配件的錢。噴漆有50%利潤,配件有20%的利潤,加起來將近70%。

(i黑馬點評:如果算上上外地牌的,北京汽車保有量估計700萬輛,每輛車每年繳納4000元的車險,總計280億元,按30%賠付率算,至少是84億元的鈑噴市場容量)

傳統的4S店怎麽切保險和鈑噴市場的呢?先挑一個交通好的位置建4S店,里面包含鈑噴車間,然後等客戶來,一年不行兩年,兩年不行三年,把它養起來。我們現在的方式反過來,只要每天服務300—350個客戶,每個月一萬單。鈑噴廠一開業,業務就爆滿。在北京,我們開始裝修第一家鈑噴車間,技師培訓好後,做好激勵機制,一倒流,這個業務就滿了,到兩萬單再搞第二家。

車主對保險是剛需,每年都要買。怎麽讓客戶知道你這個地方賣保險,怎麽讓客戶接受你的保險,這是要組建一個保險團隊來做的事情。

首先,銷售車險有傭金。此外,保險業內有一條不成文的規則:保險公司如果希望我(4S店等有車險銷售能力的平臺)把車險賣出去,所有車主產生的維修必須送回來,少送回來一輛我都會罵他(保險公司對接人)。還有一種情況,趕巧最近一兩個月,通過我這里賣出去的保險客戶真的沒有發生那麽多事故,那對不起,保險公司得按30%的賠付率,從別的地方調需要維修的車過來,給我補齊,你要不給補齊,下個月保險不跟你合作,換一家保險公司。這意味著,30%都回來了。

傳統的4S店一年最多賣2000臺車(也就意味著最多2000份車險出去),博湃養車北京市場每個月做一萬單,下個月就一萬五了。博湃養車現在覆蓋了22個城市,今年年底至少能有一半城市達到每個月一萬單。

從外人看,我們這些人是不是有問題,為什麽做上門保養不賺錢還拼命做大,覺得長不了,實際上後面的東西他們都沒有看到。

(i黑馬點評:難怪博湃養車要開一個鈑噴車間,除了上門保養業務的導流外,新建的保險團隊每賣出去1000萬元的車險,至少有300萬流入鈑噴車間,按50%的毛利算,那就是150萬的毛利。博湃養車北京市場每月訂單1.5萬單,保險客戶的轉化率有多高?如果博湃養車狠一點,不但保險公司給的傭金全部讓給車主,還倒貼上門保養服務,會不會把轉化率保證在10%以上——2萬份?如按每臺車5000元/年保費算,一年賣出2萬臺車的車險,保費1億,1500萬以上的毛利,全國10個城市都能達到這個水準,那光保險帶動的鈑噴業務一年貢獻的毛利就是1.5億元。)

——以上內容由博湃養車CQO(首席質量官)楊廣林口述,i黑馬記者趙姝焱整理, 盧旭成編輯

 

版權聲明:本文作者趙姝焱,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權,轉載必究。

創業 速成 時代 不做 做第 第一 一毋 寧死
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黑馬基金胡翔:切入細分做第一,不然可能就掛了

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0921/152064.shtml

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以下為黑馬基金管理合夥人胡翔在黑馬會教育分會“資本+教育”論壇上發表演講全文:

恭喜黑馬會教育分會第二屆執委,黑馬基金去年在第一屆執委里投了瘋狂老師的張浩,投了貝爾教育的王作冰,現在一個過了B輪,一個馬上掛牌新三板。建宏兄(愛學堂項目)那個沒趕上,他自己偷偷摸摸就幹了。所以我現在很期待,在萬會長帶領下,這一屆里面黑馬基金能投出多少項目來。

 移動互聯網化是時代的選擇

 教育行業是一個相對傳統的行業,但我今天要講的第一點是教育也必須移動互聯網化了。沒有成功的企業,只有時代的企業,抓住時代脈搏是相當關鍵的。互聯網對於傳統行業的改造是一個由輕到重的過程,在十幾年前我們的信息行業、媒體行業、娛樂行業這些輕行業是最早被互聯網滲透的,現在開始進入教育、醫療、金融等重度行業。在今天這樣一個時間點,教育行業的移動互聯網化已經到了最重要的時間關口。我們今天在座的有做線下教育的,也有做線上教育的,但“互聯網+”會是你不可回避的課題。

 傳統行業互聯網+的升級路徑

 傳統行業的“互聯網+”是有不同路徑的,我大概總結一下。

第一是“+互聯網”,把互聯網當工具。對於很多地派的兄弟們,企業已經做到一定規模,有一些營收的企業,是比較現實的選擇,把線下業務往線上轉,線上推廣線上支付等等,但總體而言,它是一個漸進改革的過程,在+互聯網的過程中會面臨很多理念的沖突組織結構的矛盾。我們很多教育行業的黑馬兄弟都是這樣的情況。

第二是“互聯網+”,以互聯網為內核。包括我們投資的浩哥的瘋狂老師,包括建宏兄的愛學堂,都是這樣的典型。什麽叫“互聯網+”,原來在傳統行業里面你知道自己的很多痛點,這個痛點在你原來體系和組織結構里面已經很難實現了,那你就跳出來,重新做一家公司,用新的體系,新的團隊,新的組織架構,加上資本去做。首先要聯網,機器聯網,腦袋聯網,舉一個例子,張浩原來做快樂教育,他在廈門做的,如果你要做一個“互聯網+”新的項目,可能在廈門這個地方不是那麽合適,廈門已經是一個比較互聯網化的地方了,但還是不夠。他把原來快樂教育放一邊,自己帶幾個兄弟跑到上海張江一個偏遠地方重新開始做一個新的公司。當開始規模化發展的時候又搬到了北京。辦公地址的改變,接入的其實是不同的人才不同的信息和不同的聯網模式。所以“互聯網+”我們需要做一個很大的改變,機制的改變,思維的改變,合夥人的選擇,線上線下團隊的集聚,包括用新的資本結構,用新的方法論去發展你的企業。

第三個是投資,讓別人幹。這是對土豪來講的,你在傳統行業已經做的蠻成功了,現在讓你自己做一個“互聯網+”做不動了,年紀也不小了,這個時候怎麽辦呢?投錢,支持年輕人,讓別人替自己幹,這是投資手段,做投資布局。對於很多土豪企業這也是比較現實的路徑,也歡迎這些土豪和黑馬基金做朋友,一起投黑馬兄弟。

 必須做第一

第二點我想講的是如果你是做一個“互聯網+”的項目,你一定要做第一,成為標桿。第一非常關鍵,第一可以更好的搶人搶錢搶資源,你是第一,你有機會找到更好的團隊,盡管在出發的時候你很難找到最好的人,但你成為領先者就有機會吸引到最好的人,你也有機會拿到更多的錢,有了更好的人和更多的錢你就可以更好的跑馬圈地。如果你是跟隨者就慘了,中國每個賽道里都是一堆的創業者,你是跟隨者不是領先者,你可能要比領先者花上十倍的努力才有可能去趕超領先者。我們講風來了,豬都會飛。但你想想看,如果這是一個風口,這個風口一定密密麻麻擠了一堆的豬,哪只豬能夠被吹上天?處在風口中央,排在第一的那頭豬,才最有機會被吹上天,然後長出翅膀,涅槃成雄鷹,而絕大部分的豬都掉鍋里熬豬湯了。

 如何才能做第一?

 做第一這個事情很多創業者聽起來覺得太難了,所以我們具體來探討下怎麽才能成為第一。

首先,要找到一個小的切入點,找到屬於你的細分領域。萬總講了教育領域的12條賽道,但我們可以找到更小的賽道和切入點,以針紮破天。如果你一出來就做大事情,很可能BAT以及全通這樣的老大們就不讓你幹了,直接把你滅了。你做的小,這些巨頭們可能看不見,可能瞧不起,可能看不懂,所以才會有你的機會。同時也只有足夠的小,你才能做的足夠極致,產品足夠的好,用戶體驗足夠好,你才能成為領先者。

當然這個小也是有講究的,切入點要小,但要能以小見大,以點帶面,從小開始但有機會去往一個大的方向。典型的像滴滴打車這種公司,一開始做出租車,這是很細分的市場,沒有多少肉可以吃,但是在這個領域他做到了第一,然後做產品延伸去往出行這樣一個大市場。所以找到一個小的切入點,從一個邊緣市場進入做成第一,然後逐步切入主流市場,做成一個大的事業。

第二,一定要差異化,有獨特的用戶價值。大的賽道可能相同,你只有足夠的差異化才能找到自己的道路,在這條路上成為第一乃至壟斷。在大的賽道上做小的微創新,這已經不夠了,因為人家資源太豐富了。沒有差異化,你很難成為領先者,而一旦陷入同質化競爭的陷阱,最後導致的一定是價值的毀滅。

第三,你必須跑的足夠快。教育行業傳統來講是慢生意,在以前的時代里面我們可以慢慢來做,傳統行業一般十年出一個上市公司,PC時代五年,移動互聯網時代有可能是三年,教育行業可能沒那麽快,它是比較重度垂直的領域,但我們還是要負重快行。

快有兩個階段,從零到一階段的快講的是精益創業,快速叠代,不要說花上三個月半年時間閉門造車,最後發現不符合用戶需求。包括以前我們看很多拍照搜題的公司,做了半年一看市場上已經密密麻麻的了。包括張浩一開始做的也是這樣一個事,但張浩比較快,發現這個東西有問題,迅速的做了調整。我們在去年七月份投了他,七月到十二月這個時間是他煎熬的叠代過程,不停的改,快速的叠代產品,快速的做用戶測試。所以,盡快把這個最小可用化產品MVP做出來,也許是兩周、也許一個月時間,盡快投放市場,讓用戶測試改進產品。

第二個從一到N階段的快就是要迅速的跑馬圈地,讓自己成為領導者。徐新講如果你沒有在市場上占到30%的市場占有率那都是不安全的,這個時候你要搶錢搶人搶資源,忽悠最好的人,拿更多的錢,去攻城奪地,迅速做到行業第一。包括教育O2O領域的競爭也是非常激烈的,張浩12月份開始做市場,先在合肥打完樣,然後開4個城市,再然後開10個城市,迅速推進,按他的話講叫日下一城。在搶人上把姚欣等強人忽悠進來,在搶錢上從去年12月到現在走完A輪,B輪,B+輪,儲備上足夠的糧草。所以你要迅速跑成第一,如果不是第一,你可能最後就沒了,這真是一個很殘酷的世界。

 最後,不管現在是秋天還是冬天,我們都會加大投資,現在黑馬基金也開始做第二期了,儲備了充裕的資金。我們很期待在黑馬會教育分會能投出更多項目出來,謝謝!

版權聲明:本文作者胡翔,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。

黑馬 基金 胡翔 切入 細分 做第 第一 不然 可能 就掛 掛了
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萬科下周一複牌,改規則反對罷免董事;韻達作價180億元借殼,做第四家要上市快遞公司 | 黑馬早報

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0702/157130.shtml

萬科下周一複牌,改規則反對罷免董事;韻達作價180億元借殼,做第四家要上市快遞公司 | 黑馬早報
甄不多 甄不多

萬科下周一複牌,改規則反對罷免董事;韻達作價180億元借殼,做第四家要上市快遞公司 | 黑馬早報

獻上最專業的一份早報~

許多人口中的“你要客觀”基本可以翻譯成“你要讓我聽著舒服”;“你三觀正”基本可以翻譯成“你三觀正合我意”……

廢話不多說,下面是早報時間!

1、萬科董事會不同意召開臨時股東大會罷免自己,深夜發布《董事會議事規則》

7月1日下午,萬科董事會召開會議,主要議題是投票表決,要不要自己罷免自己。

寶能系提議罷免萬科全體董事、監事之後,按照《公司法》相關規定,董事會應在十日之內召開會議表決是否同意召開臨時股東大會討論該提案。萬科董事會就“是否召開臨時股東大會”進行了表決,據悉,結果是“不同意”。

昨日深夜,萬科發布了《董事會議事規則》(修訂稿),其中提到,董事由股東大會選舉或更換,每屆任期三年,任期從股東大會通過之日起計算,至本屆董事會任期屆滿時為止。董事在任期屆滿前,股東大會不得無故解除其職務。

萬科公告顯示,萬科A擬以發行股份的方式購買前海國際100%股權,初步交易價格為456.13億元,公司股票將在7月4日複牌。

@VISION香蕉青年:要上市集資,又要霸著董事,天下哪有這麽慈善的事情。

@瓜瓜四季:這是有萬科特色的股東大會嗎?

@風妖2010:趕不走的管家,入不了閣的大股東

2、A股要迎來第四家快遞公司,韻達作價180億元借殼

2016“快遞上市年”此名不虛。繼申通、圓通、順豐相繼借殼上市以後,新海股份(002120)7月1日晚間公告,公司擬通過重大資產置換及發行股份購買資產,實現上海韻達貨運有限公司(簡稱“韻達貨運”)借殼上市,後者交易作價180億元。截至2016年3月31日,韻達貨運總資產為45.87億元,歸屬於母公司所有者權益28.07億元。

此外,天天快遞正籌建上市小組,計劃於12月中旬公司宣布上市方案。

@Noooooooooooooob:說韻達不好,EMS看不下去了。

@0浪子花錯0:快遞公司紛紛借殼上市,意欲何為?

3、“滅絕師太”鄭俊芳卸任阿里副CFO 全力打假

在阿里巴巴的首屆“權利人共創會”上,有“滅絕師太”花名的阿里首席治理官鄭俊芳宣布,她已卸任集團副首席財務官工作,全力投入平臺治理部門,專註打假。同時,阿里“權利人共建平臺”正式上線,旨在鼓勵投訴準確率高、申訴成功率低、知識產權穩定並且同意書面承諾不濫用投訴機制的品牌加入。目前,已有超過180家品牌加入該平臺。

@黑與白的是與非:您好,我給你返5元錢!蠻煩改一下好評可以嗎?

@趙怡剛後輪追前輪:售假舉報通道只對C店開放,天貓每年交給阿里6萬保護費換個logo繼續售假就可以刀槍不入,天貓是和假貨供應鏈密切聯系的根源。所以我寧願購買淘寶真正的假貨,也不要購買天貓的偽正品。

4、特斯拉就首例自動駕駛致死車禍發聲明:正面撞上也許沒事

近期,一名Model S車主在使用Autopilot自動駕駛模式時發生事故死亡。美國監管部門表示,將對2.5萬輛特斯拉Model S車型展開初步調查。

昨日下午,特斯拉針對這起車禍對外發布了一則聲明稱,自動駕駛功能還在不斷完善過程中,尚未達到完美境界,依然要求駕駛員保持註意力集中。聲明還表示:“假使當時車輛發生的是正面撞擊或追尾事故,即便在高速行駛條件下,Model S先進的防撞系統都極有可能避免人員傷亡的發生,因為在此前的很多起事故中,Model S都有過如此表現。”

@--振宇:這車開了這麽久才出了一次事故,真安全

@九曲神龍:因為卡車不是自動駕駛的,如果卡車能看到特斯拉給它提前發一個信號,特斯拉就算看不到也可以提前剎車了。

@伸張正義的納魯:自動駕駛現階段遲早出事,沒有一項技術是絕對安全的,調查原因很重要,當然,自動駕駛是趨勢,發展的道路總是曲折的

5、李彥宏:百度將拓展歐盟市場

百度CEO李彥宏昨日在巴黎Viva科技大會上表示,百度終將拓展到美國和歐洲市場。到目前為止,百度拓展國際市場的努力主要集中在新興市場,如巴西、印度尼西亞和泰國。但歐洲和美國是兩個完全不同的市場,這兩大市場目前由谷歌所主導。

李彥宏還表示,“搜索是否依舊重要”是百度要面臨的新問題。面對微信和Facebook的挑戰,百度還要提供更多的解決方案,比如,可能會提供貸款服務。

@你所指向的夏季大三角:嚇得英國退出來歐盟

@陳宇軒Yuxuan:我好像覺得百度去拓展朝鮮市場更合適。

@大漁同學:送外賣?

6、A站CEO莫然辭職,劉炎焱接任,奧飛高管任董事長

昨日晚間消息,上任不滿一年的原A站董事長兼CEO莫然因個人原因,向董事會遞交辭職申請,決定辭去全部職務,A站董事會經過磋商,決定尊重其決定,並宣布由奧飛娛樂首席戰略官李斌接任董事長,由原A站總編輯劉炎焱接任CEO職務。

就在今年1月A站獲軟銀中國6000萬美元A+輪融資,同時宣布,原CEO孫旻將改任總裁,莫然出任新任CEO。

@Loli往哪兒跑:BOG永遠不會懂,B的APP體驗比A站好一萬倍,但老acer們卻會一直堅守AcFun這個辣雞網站

@天亮了夢醒了該起床了:A站客戶端4G情況下緩存一部500多MB的電影花了有20多分鐘,網吧wifi緩存也是慢的要死,讓我怎麽愛你

7、耐克任命蘋果CEO庫克為首席獨立董事

據報道,耐克已在周四宣布公司聯合創始人菲爾·奈特(Phil Knight)正式從董事會退休。奈特不再擔任耐克董事長,轉任公司名譽董事長。蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)成為耐克董事會首席獨立董事,耐克CEO馬克·帕克(Mark Parker)同時兼任公司董事長一職。

耐克和蘋果已有很長的合作歷史。例如,多年來,蘋果一直在其移動操作系統iOS上預裝耐克的跑步應用Nike Running。除了首席獨立董事之外,庫克還是耐克董事會報酬委員會的主席,以及提名和公司治理委員會的成員。

@閑人圖誌:Nike & Apple 有“基情”,可以在運動領域大有作為啰!

@銘413:可以,這很NIKE

8、戴爾宣布停售Android平板電腦 未來專註Windows設備

戴爾已決定停止銷售Android平板電腦,轉而專註基於Windows平臺的2合1設備。戴爾表示:“對擁有Venue Android平板電腦的用戶來說,戴爾將繼續支持當前的質保協議和服務合同,直到過期。但我們將不再推送任何操作系統升級。”

@五月夜邊城:然後微軟收購戴爾,次日,戴爾卒…

@張三李四王五_:安卓平板是雞肋

9、印度24元智能機預定量已超7000萬

印度本土廠商Ringing Bells推出了一款名為Freedom 251的超廉價智能手機,該機售價僅為251盧比(約合4美元,換算成人民幣大概是24元)。一經發布便遭到了印度用戶瘋搶,在預訂量已經達到7350萬後印度公司宣布停止預售。

@Guu_減肥一定能成功:硬件肯定是虧的 主要靠預裝app和印度政府的補貼 我懷疑的是印度那麽差的制造業 需要多少年才能把這7000萬臺手機都造出來

@WHUhank:大概一個愛瘋喇叭的價格我是做喇叭的。。。

@秦和他的微博:印度小米

10、《第三次浪潮》作者托夫勒逝世 享年87歲

外媒報道,世界著名未來學家阿爾文·托夫勒(Alvin Toffler)本周一在家中逝世,享年87歲。托夫勒是世界著名未來學家,當今最具影響力的社會思想家之一。1970年出版《未來的沖擊》,1980年出版《第三次浪潮》,1990年出版《權力的轉移》。

@劉浩男-SUNINWINTERTIME:托夫勒的很多預言都在今天成為現實了

@李傑林註冊會計師:現在還有類似的未來學專家麽?80年就有這種預測,太牛!

11、未來學家稱,性愛機器人10年內就能取代另一半

未來學家伊恩•皮爾森博士預測,在接下來的10年里,人們可以使用虛擬現實設備,將與機器人性愛變成現實。其發布研究報告預計,到2035年,大多數人將擁有機器人伴侶;到2050年,和機器人發生性關系將會非常流行。

@拐棍大紳士咖:算了算日子,那時候差不多4 0,還能玩

@永遠在發夢的joy:以後的小三名單中還有個叫機器人的……

@謙虛哥:小心漏電

萬科 黑馬早報 韻達
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萬科 下周 一複 複牌 規則 反對 罷免 董事 韻達 作價 180 億元 元借 借殼 做第 四家 上市 快遞 公司 黑馬 早報
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任正非:華為要以客戶為中心,不做第二個“美聯航”

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0421/162715.shtml

任正非:華為要以客戶為中心,不做第二個“美聯航”
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任正非:華為要以客戶為中心,不做第二個“美聯航”

華為要堅持以客戶為中心的路線不擺蕩。

i黑馬訊 4月21日消息,任正非近日在戰略預備隊座談會上發表演講,並提出一個問題:華為會不會是下一個美聯航?

任正非稱,華為要堅持以客戶為中心的路線不擺蕩。“我們認為最寶貴的財富是客戶,一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化,要堅持下去,越富越要不忘初心 。”

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在郵件之中,任正非還舉例了目前處於爭議漩渦之中的美聯航,他認為美聯航不以客戶為中心,而以員工為中心,導致對客戶惡劣的經營作風。

以下是微信公號“心聲社區”4月20日發表的《任總在戰略預備隊座談會上的講話》全文:

總裁辦電子郵件

電郵講話[2017]044號 簽發人:任正非

任總在戰略預備隊座談會上的講話

2017年4月18日

一、你們要像種子一樣,到最需要的地方去,生根、發芽、開花、結果,再成片開成花海。部分勇敢的人,要到最艱苦的地方去快速成長。

雖然目前戰略預備隊的訓戰規模還不大,但在我心目中,將來每年應該要訓戰1-2萬人。我們抽出這麽多時間,花費這麽大代價,培養出種子,是希望你們到全球各地去生根、發芽、開花、結果,推動變革進步。對於少數特別優秀員工,還可以到最艱苦的國家去快速成長,除了提升技能,更能磨煉意誌。希望你們能實現這個目標,但是“大江東去浪淘沙”,我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘沙》講述四個青年人走進黃埔軍校,最後走向完全不同的人生道路。起點相同,人生不同。相信在座各位會走向不同的領域,但是期望你們都能走向我們希望的目標,為未來作出較大的貢獻。

1、你們不管資格多老、經歷多豐富,如果這件事你不明白,就是新兵一個,以這種姿態投入訓戰,圍繞目標創造性開展工作。

在訓戰過程中,最重要是靠自己努力,最好的訓戰結合是在實踐中,而不是在課堂上。實戰無論何時何地都隨時存在的,如何自我培養,學學毛澤東、鄧小平,他們可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優秀分子參加集中訓練,要安心接受賦能。華大不能過分強調條件,黃埔軍校只有兩條綁腿,抗大只有一條小板凳,但它們是真正的世界名校,培養出大量人才。參加集訓可能也是你們人生的一次寶貴機會,看你們自己如何把握。

盡管華為公司引進了西方管理,提供了各種表格,你們要通過自己創造性的理解,在項目中因時因地去運用,不斷優化。其實我們的作業表格並非大量抄顧問公司的PPT,是結合自己的實際歸納整理的。什麽是訓戰?就是訓練時所用的表格、代碼……與作戰的表格與操作是一樣的。你們最貼近項目,老師貼近共同規律,你們相差100米,要互相探索前進。在沒有深刻體會、充分實踐的情況下,你不要提意見,自顯高明。應削足適履,按規定的表格作業,端正學風。在作業過程中,你們總會有感悟,可以總結發表出來,也許在這個項目中已無法改進,但可以在下一個項目中或者別人吸取經驗後繼續改進。我們最需要的還是你的感悟。

當然,對於未能參加課堂培訓的人,也可以通過互聯網學習,公司案例都是全開放的。公司有很多案例,不知道哪類最適合你,如果你認為這類案例對自己啟發很大,收藏到自己的儲存,因為IT是通過日落法來簡化案例管理,不會長期保留的。

2、學班是混合聯隊建制。不同專業、不同職級、不同年齡組成的聯隊,互相取長補短。

大家各自來自研發、財經、人力資源……,參加訓戰時,可能會感到“雞同鴨講”,如果對話不上,可能那就是你更需要去理解的內容。高、中級幹部需要跨流程、跨區域成長,如果不具有全流程的知識結構,就當不好領袖。沖突文化,其實是相互最好的教育。

進入學班後,沒有軍銜高低。當你們進入這個團隊,就沒有職級之分,在一起工作,平等交流。在差異中沖突,在沖突中井噴,一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流對案例、執行、項目、流程……的看法,總結出精華要點,在最基層項目起步時,就能客觀掌握作業的方法。

3、學會用科學的方法工作來管理項目,不是僵化地照搬流程。

既然已貼近項目,無論項目大小,應該都是有作為的。以項目管理為中心,理解、解剖,真正明白項目管理的內核。

以考促訓,貼身鑒定。在變革過程中,很多不同專業的團隊跟著項目前進。比如,人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎麽擰”,貼近我們的業務層考核,才能給每個人做出科學合理的鑒定。也許這個鑒定不會給他的人生產生多大作用,但是未來大數據掃描,掃描幾個關鍵詞,可能我們就會發現這個苗子。又如,在混合作戰團隊,財經應充分發揮項目核算、項目精算、工程概算……的引導作用,也要去感知合同場景。要精通自己的業務,也要熟悉相關的業務。

二、堅持以客戶為中心的路線不動搖。

1、從美聯航事件看,企業必需以客戶為中心。

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美聯航不以客戶為中心,而以員工為中心,導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航?我們認為最寶貴的財富是客戶,一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化,要堅持下去,越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與阪田的冷清,標誌著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

現在有些客戶不遠萬里來到阪田,很多專家和主官都不願意去展廳為客戶提供講解咨詢,不願多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路?如果每個人不熱心見客戶,坐而論道,這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去,將來人力資源會做相關考核。富了就惰怠,難道是必歸之路嗎?

3、產品經理與客戶經理的主責,要與客戶有粘性,沒有這種熱情及成功渴望的人,不能擔任主官。

每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”,幹部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。考核是全流程,從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正,以後的考核要量化、要公開。

公司機關既然不願意好好為客戶服務,為什麽機關要建立這麽龐大的機構。每年管理者的末位淘汰比為10%,但淘汰不是辭退,他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官,將壓力傳遞下去。在這個時代,每個人都要進步,時代不會保護任何人。不要認為華為公司是五彩光環,我們已處於風口浪尖,未來將走向何方?沒人知道。因此,我們各項工作都要導向多產糧食、增加土地肥力。

三、各環節都要關註端到端的流程打通,任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角度,把流程弄複雜了。

 

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1、所有變革都要有目標,主幹流程要以多產糧食與增加土地肥力為中心。

你們要科學性、創造性地理解項目管理,在項目中,所有流程都要端到端橫向打通。流程是拿來用的,變革是為了實現業務及管理目標的。沒有目標會越改越複雜,變革會成為以自我為中心的完美體系,一個個完美的癌癥,會阻礙業務發展。財經2009年確立了變革目標“準確確認收入,加速現金流入,項目損益可見,經營風險可控。”為IFS成功關閉,為賬實相符的流程變革關閉,作了很好的引導,“山溝里的馬列主義”。我們的變革項目群和變革項目,要學習IFS用簡潔的語言,準確地闡述變革的目標,用明確的目標來指引變革的方向和舉措。允許沒做好,不允許說不清。我們要推行“變革項目化、IT產品化、流程版本化”,在持續運營中不斷改進。

2、研發、供應……都要關註以客戶為中心。要關註端到端的協同與流程貫通。

研發是為客戶服務的,應該多與客戶交流。“可生產、易交付、免維護”的設計要納入研發立項流程,從立項開始改變。將產品研究成功後,再去做適配性的生產,這種方法要改變。研發必須是客戶需求導向的,商業成功導向的。

3、成為領袖的人,胸懷寬廣,視野遠大,但都是從小事做起的。晉升到17級的臺階,應有完成一個項目的全流程交付。

華為已經進入產業的世界領先行列,我們的事業呼喚領導,華為的優秀員工要樹立領導世界的雄心壯誌。“天將降大任於斯人也,必先苦其心誌,勞其筋骨,餓其體膚,空乏其身,行拂亂其所為,所以動心忍性,曾益其所不能。”應該成為華為優秀員工的座右銘。

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任正 正非 華為 要以 客戶 中心 不做 做第 第二 二個 美聯航 美聯
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商湯科技創始人湯曉鷗:商湯不是燒錢的公司,做第一個吃“蘋果”的人

完成6億美元的融資的“獨角獸”商湯科技正在進一步探路商業化。
4月25日,商湯科技推出多款AI產品,包括原創的AR開發平臺SenseAR,基於深度學習的智能內容審核方案SenseMedia、商湯首款智能汽車產品DMS駕駛員監控系統SenseDrive 等多款人工智能產品,嘗試促進人工智能與各行業的深度結合。

 

商湯科技聯合創始人及CEO徐立表示:歷史上,所有時代都是以科學技術的突破命名,蒸汽時代、電力時代、信息時代都是如此,並且這些技術具有通用性、實用性、持久性,並能與各行各業深度結合。

因此,在人工智能技術飛速發展的過程中,但人工智能的落地還處於早期階段,通過構建平臺、生態,以期快速在各行各業釋放能量。

以SenseAR開發者平臺為例,目前該平臺已與OPPO合作推出以SenseAR為引擎的OPPO AR開發者平臺,並吸引京東、王者榮耀等app入駐。除電商、遊戲等應用領域以外,未來AR在美體、互聯網娛樂、醫療美容、家居、教育、旅行等領域都有巨大應用空間。

 SenseMedia是基於深度學習的智能內容審核方案,能夠真正讀懂視頻,實現低成本、高效益、高精度地視頻審核與內容抓取,有效過濾色情、暴力等有害信息,這在很大程度上節約了內容審核人員的精力,一般而言,內容審核人員的工作較為繁冗,在正常工作時間內需要審核5000張圖片或者8小時視頻時長。

在AI與汽車行業的結合方面,商湯此番也推出了首款智能汽車產品SenseDrive DMS駕駛員監控系統,通過深度學習技術和嵌入式芯片優化技術結合,實現對駕駛員疲勞駕駛、駕駛分心、危險動作等駕駛員狀態的實時智能檢測與提醒。

商湯科技創始人、香港中文大學信息工程系教授湯曉鷗在演講中表示:“學術的東西,如果不能落地也沒有什麽用,好在我們不是燒錢的公司,是能賺錢的公司,可以自負盈虧,我們的融資不是用來燒的,而是做偉大的事。”

湯曉鷗還列出了Facebook、蘋果、谷歌發布AR平臺的時間(分別為2017年的4月、6月、9月),商湯切入這一領域的時間則為2016年的1月。湯曉鷗稱商湯是“第一個吃蘋果的人”。

“很多互聯網公司喜歡拿狼性作為企業文化,但我們不同,我們公司的文化是羊,商湯是很有同情心,很有同理心的公司。但羊也有缺點,比如說羊群效應,因此我們想做不一樣的羊——黑羊(Black sheep),去做別人沒有做過的事情,甚至是別人想不到的事情。”湯曉鷗笑言。

據悉,商湯科技在2017年已實現全面盈利,營收相比2016年增長420%。

據第一財經記者了解,商湯目前的營收來源的四個方向:安防、汽車、手機以及新型業務。據悉,最大的一塊收入來自智能安防領域,占整體營收的30%。此外,60%來自於智能汽車、手機移動互聯網方面,剩下10%來自於新型業務。新型業務中,包括了遙感、機器人、視頻等業務。

不同於此前對單個設備的智能化,商湯目前計劃將智能化的技術拓展至城市級別,在基礎的架構上,還需要更大的投入。

縱向來看,商湯計劃從單個產品,到形成產業鏈、生態的布局,做產業垂直整合。同時形成產品矩陣,此前商湯的產品都是一個點一個點的呈現,未來將在產品體系化、應用落地以及技術強化上做文章,放大產業生態的效應。

“當做得行業越多,行業之間形成交叉成熟效應的機會就越多。”徐立稱。

 

 

商湯 科技 創始人 創始 湯曉 曉鷗 不是 燒錢 公司 做第 一個 蘋果 的人
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做第8個Morning媽後藤真希懷孕4個月

1 : GS(14)@2015-06-18 08:42:44

日本組合Morning娘前人氣成員後藤真希,早年經歷母親自殺、弟弟被捕等傷痛,更曾因受打擊而退出藝能界。幸好否極泰來,去年她下嫁圈外人,今年2月擺酒時就大晒幸福,昨日,後藤再有喜訊傳出,她在其網誌中宣佈已懷有身孕,並已進入穩定期。其忠心粉絲及Morning娘前隊友都高興送上祝福。早於1997年組成的Morning娘,自後藤真希於99年加入之後瞬即爆紅,後藤可算是當中最受歡迎成員,但其身世坎坷,11歲時父親因意外去世,其曾當歌手的弟弟祐樹多次犯事,終在07年因盜竊及傷人被捕。而到2010年1月,後藤的母親更在家中墮樓身亡,當時後藤更在家中。受到重重打擊後,翌年後藤宣佈暫停藝能活動,到前年開始才間中露面。



■後藤去年結婚,由於其夫是圈外人,她都將合照遮掩其夫樣貌。

■曾經大紅大紫的Morning娘,一班舊將去年曾重組演出。



已進入穩定期

幸好後藤終於轉運,去年7月與細她三年的圈外人結婚,據指其夫是她青梅竹馬的鄰居,今年2月於東京一間酒店補擺喜酒,當時Morning娘一大班舊將抱着子女去飲,後藤更高興地在網誌上載多張結婚照,大晒幸福。昨日,後藤再傳出喜訊,她在網誌中宣佈已經為圈外人老公懷有第一胎。現年29歲的她表示:「已孕育了一個新生命,現在平安地進入了穩定期,拿到母子手冊的一刻覺得十分幸福。工作方面,會看身體情況而盡力去做,希望能得到大家的祝福。」後藤更感謝家人、朋友、粉絲等一直以來的支持。



石黑彩

中澤裕子(左)藤本美貴(右)

加護亞依



矢口回歸演出

後藤並沒有公佈現在懷孕多久,但其工作人員就向日本傳媒表示她現有孕4個月,BB約在今冬出世。在一大班Morning娘舊將當中,已經有7個做了媽媽,後藤就成為了第8個Morning媽,喜訊公佈後,前成員中澤裕子、保田圭、高橋愛等都紛紛送上祝賀。而前年被爆遭老公捉姦在床的矢口真里,亦有在網誌中向後藤送上祝福,她自醜聞爆出後,將首次以Morning娘舊將身份,與舊隊友一起表演,於今個月底演出東京電視台音樂特輯,至於日前被指遭老公家暴的加護亞依,則未知會否演出。撰文:泉水



7個Morning媽

石黑彩(37歲):2000年下嫁殿堂組合LUNA SEA鼓手真矢,育有三名子女,長女已14歲,次女12歲,兒子10歲。市井紗耶香(31歲):2004年與合作的結他手吉澤直樹結婚,同年誕下大女,已11歲,誕下現年8歲的第二名女兒之後於11年離婚,大前年再婚後再誕下B仔,現已兩歲。中澤裕子(41歲):大前年下嫁IT公司社長,同年誕下女兒,上個月初才剛添多一名男嬰。辻希美(27歲):2007年下嫁男演員杉浦太陽,二人育有7歲女兒,兩名4歲及兩歲兒子。加護亞依(27歲):2011年下嫁傳有黑社會背景的圈外男子,翌年誕下女兒。飯田圭織(33歲):2007年下嫁音樂人Kenji,08年1月誕下男嬰,可惜在半歲時因腎病去世,前年再誕下男嬰,剛上月滿兩歲。藤本美貴(30歲):2009年下嫁諧星庄司智春,12年3月誕下男嬰,今年1月底宣佈懷有第二胎已4個月,快到預產期。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20150618/19187983
做第 Morning 媽後 真希 懷孕 個月
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=291068

密件曝光 已招攬萬人鄉議局組黨 冀做第四勢力

1 : GS(14)@2016-03-02 14:47:10

【本報訊】一直猶抱琵琶半遮面的「新界黨」終於全面曝光。根據本報取得的文件,由鄉議局作推手的「新進步聯盟(新進聯)」早前正式派表招收黨員,召集人侯志強聲稱已招攬過萬人入黨,揚言要打破建制、傳統泛民、本土派三分天下局面,以「敢爭論發言的臣子」作賣點,組成「爭臣」派,目標在9月立法會選舉爭取三席,將「正義」聲音帶入議會。記者:李雅雯本報早前取得一份共26頁的鄉議局組黨研究文件,文件引用前主席劉皇發2014年初在鄉議局大會發表言論,明言沒有選票就沒有權力,「得不到政府的重視」,鄉事派若不及時組黨,鄉事的「基本盤」會拱手讓給其他虎視眈眈的政治勢力,新界傳統合法權益會逐漸被消融,「注定要被人漁(魚)肉」。


■本報取得機密文件顯示鄉議局組黨計劃詳情。


新進聯籌組召集人侯志強指,當初發起組黨,原為保護鄉民權益,惟至今決定「深化使命」,六大黨綱除有「愛國、愛港、愛鄉」、維護鄉民合法權益外,還包括「發展新界、繁榮香港」,所以黨名亦由初時構思「新界進步聯盟」改為「新進步聯盟」。侯聲稱單是他個人已收集到逾萬份黨員申請,當中有區議員、大律師及公務員。小組初步擬推舉鄉議局主席劉業強兼任主席,但要經大會落實,另設副主席五名;小組正擬黨章,計劃採單黨籍制,侯本人會退出自由黨。侯說兩周前鄉議局執委已獲發入黨申請表,部份民建聯鄉事包括鄉議局副主席張學明未回覆。




做「敢爭論的臣子」

侯志強相信,新進聯可成為建制本土及傳統泛民外的「第四勢力」,令政壇更「好玩」。侯指新進聯和本土派一樣,以「真我」為賣點,但以「非暴力、大香港」的世界觀,將「正義」聲音帶入議會,將是政壇新起的「爭臣」派:「爭論個爭,政府有咩唔啱會夠膽出嚟爭議,唔會係唔啱都支持,係啱又反,臣係忠於全港市民,敢言實幹的臣子。」對於被指將代表新政黨力爭9月立會選舉新東議席,侯沒否認,強調耆英候選人都可「有心有力」,亦無畏被指為土豪:「我係土呀,我係豪呀,有無犯法先?我生個樣土有咩辦法,我使錢豪,對朋友豪,對客人豪,促進香港繁榮係壞事咩?侯志強行出嚟係土佬咪土佬,鬼叫我條根係土,笑罵由人。」至於被傳將出戰新界西的十八鄉主席梁福元則回應指「做慣乞兒懶做官」,希望有年輕人代表新進聯出選,若無合適人選才會「頂上」。鄉議局主席劉業強回覆本報時表示本身並非組黨籌委會委員,對籌委會工作及相關進展不知情,不知是否獲推舉任黨主席,但承認鄉議局曾就組黨一事進行研究。





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20160302/19512802
密件 曝光 招攬 萬人 鄉議局 組黨 冀做 做第 第四 勢力
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【圖解新聞】襯得起狂人梅拉尼婭若做第一夫人夠反傳統

1 : GS(14)@2016-10-24 04:20:44

美國總統大選,共和黨總統候選人特朗普和民主黨對手希拉莉難分難解,倘若特朗普當上總統,太太梅拉尼婭(Melania)將順理成章榮升第一夫人,更是位破格白宮女主人。因為她除了是美國自19世紀後另一位外國出生的第一夫人,甚至是首個拍過裸照、又傳出大量醜聞的第一夫人。



緊貼選情 即睇【美國大選】專頁:
http://hk.apple.nextmedia.com/uselection2016




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161023/19809803
圖解 新聞 襯得 得起 狂人 拉尼 婭若 若做 做第 第一 夫人 夠反 傳統
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做第一夫人擁實權助希拉莉打開政壇大門

1 : GS(14)@2016-11-10 07:57:39

希拉莉的人生目標從來不是當一名賢妻良母,父母從小教導她要據理力爭,不能怯懦,她讀書品學兼優,少女時期已開始追求女性權利,到她出任第一夫人時終可大展拳腳,為從政鋪路。在耶魯法學院畢業的希拉莉,1993出任第一夫人時已致力推動她關注的教育、醫保和婦女權利;1996年在聯合國世界婦女大會上「婦女權利就是人權」的名句更傳遍全球。但同時她這數十年來持續受到輿論審查、政敵攻擊以至抹黑,鍛練了處理攻擊和危機的能力,但防衞機制更強,處事作風越趨隱密。她亦受「白水門」醜聞困擾,被指1970年代末投資阿肯色州白水發展公司期間有犯罪行為,但獨立檢察官調查7年後終宣佈證據不足。1998年克林頓爆出性醜聞面臨彈劾,希拉莉堅強面對,民望高企。克林頓卸任,希拉莉離開白宮但也隨即展開自己的政治事業,2001年至2009年擔任紐約州聯邦參議員,是首位女性擔任此職;期間投票支持出兵伊拉克,但其後又「反口」表明不贊同美國處理衝突的做法,更呼籲撤軍;2006年高票連任。2008年她角逐民主黨的總統候選人提名,敗於奧巴馬,不過她未因受挫而退下火線,2009年至2013年擔任國務卿,處理阿拉伯之春及軍事介入利比亞問題,任內最受批評的事件之一是班加西美國領事館遇襲事件,她被批處理失當、保安安排失策,遇上相當大的政治危機。希拉莉繼續爭取她的總統夢。她2015年宣佈參選總統前,被揭出擔任國務卿期間用私人電郵伺服器處理公務,惹違規爭議,影響一直持續到大選日。希拉莉的支持度一直不算太高,但總算在今年7月她終於成為美國主流政黨首位女性總統候選人,問鼎白宮寶座。美聯社/《蘋果》資料室



緊貼選情 即睇【美國大選】專頁:
http://hk.apple.nextmedia.com/uselection2016




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20161110/19829301
做第 第一 夫人 實權 希拉 打開 政壇 大門
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【動畫】梅拉尼婭內外兼備做第一夫人唔離地

1 : GS(14)@2016-11-17 11:30:22

地產大亨特朗普當選新一任美國總統,未來第一夫人梅拉尼婭(Melania Trump)亦引來不少焦點。有傳媒走訪她出生的斯洛文尼亞小鎮塞夫尼察(Sevnica),兒時玩伴都說她聰明有智慧,雖然成長在自由缺失的共產社會,但一直憧憬外面的花花世界。梅拉尼婭父親克納夫斯(Viktor Knavas),是共產黨員兼汽車銷售員,母親阿馬利婭(Amalijia)在製衣廠工作,常到法國巴黎和意大利米蘭工幹,令梅拉尼婭耳濡目染,對國際時裝業產生興趣。她小學時的玩伴耶倫奇克(Mirjana Jelancic)說:「她在一個沒有多少自由的社會長大,但知道外面的世界更大,因為她母親常因工作出席時裝騷。」耶倫奇克形容她好學不倦,喜歡讀書多過玩樂,手上時時拿着書本和時裝雜誌,其他小孩想叫她一起玩都不肯放下,「她喜歡關於藝術與設計的一事一物,會把舊物翻新,如舊籃子等,讓家人放在客廳裏擺花」。梅拉尼婭小時候亦已展現外交天份,耶倫奇克還記得她為孩子調解遊戲場上的糾紛,「她不會第一個發表意見,但卻聰明而有智慧」。梅拉尼婭14歲時與家人搬到盧布爾雅那(Ljubljana),修讀設計與攝影,16歲成為模特兒,有合作過的攝影師形容她「學習得很快,輕鬆自在」。她後來也為了發展模特兒事業遠赴紐約,並曾為男性雜誌《GQ》拍過裸照,後來懈逅丈夫特朗普。梅拉尼婭父母現時也隨女兒定居紐約,每隔一、兩年才回到塞夫尼察,今年6月有鄰居看到他們回鄉一周時,身邊都帶着保鑣。英國《每日郵報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161117/19836915
動畫 拉尼 內外 兼備 做第 第一 夫人 唔離 離地
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