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两亿美元买来的标准答案:坚持“不做不懂的东西” 李驰


 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4a315bad0100ia7t.html




另外亏钱的投资有好几次,多数都可以原谅,但有一次属于极度愚蠢,就是跑去做空百度。之前投资表现非常好,有点飘飘然,真以为自己很厉害。开始还是想小玩 玩,后来又不服输,最后被架空而投降,所有账号加起来亏了很多钱,大概有1.5亿到2 亿美金,其中有个账号到现在都翻不了身。最可惜的是,这次错误把现金储备全部消耗掉了,机会成本巨大。而且最遗憾的是,这个错误是发生在巴菲特叫我不要做 空之后,现在知道什么叫“不听老人言的后果了!老巴的教导千万别忘了:不做空,不借 钱,不做不懂的东西!不过,这其实不算我最差的投资,因为这根本就是彻头彻尾的投机。

                                               

----段永平

 

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好一个“不做不懂的东西”,全世界有几个人愿意听这么一句消极过度的警言?在中国这个“无为几乎等同于无能”的国家,如果谁不学做一些“与 时俱进”的有新时代烙印的“投资”确实是显得太落伍了。

   

其实这不算老段最差的投机,因为这根本就是彻头彻尾的赌博。

    

至 少投机剩者终于明白了一件事:做价值投资睡得好觉,吃得好饭,潜得好水;做赌博式投机可能某天想跳楼卧轨。

    谁仍然继续做空主要利润来源于中国的德国大众、做空百度、做空中国XXX......?



兩億 美元 買來 標準 答案 堅持 不做 做不 不懂 懂的 東西 李馳
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「燒錢的生意做不長久」 大眾點評網的團購辯證

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-30/zOMDcyXzM2MTMzOA.html

面對高朋網大幅裁員刺破的團購泡沫,業界開始謹言慎行。

8月30日,大眾點評網宣佈其手機客戶端的獨立用戶數突破千萬,並稱未來將投入巨額資金繼續佈局移動互聯網,用於產品研發、客戶端推廣以及高端人才引進。

然而,對於團購,大眾點評網CEO張濤卻直言:「團購業務的毛利率不高,現在整個團購行業比較瘋狂,處於燒錢階段。而燒錢的生意是做不長久的。」他認為,優勝劣汰是團購行業的常態,到明年年中,團購行業將只會剩下3家具有持續競爭力的企業。

近幾個月來,團購行業整體坐了一次過山車。從風投眼中的投資寵兒,到被質疑商業模式,再到拉手、窩窩、高朋等一線團購企業紛紛傳出裁員,整個行業面臨泡沫一戳即破的境地。

其實,團購寒冬在國外已有徵兆。就在8月27日,Facebook關閉了自己的團購業務Daily Deals,其理由很簡單,「人們有許多種不同的方法去購買本地業務」。而團購鼻祖Groupon今年第二季度不僅營收增長大幅下降,而且流量下滑了1/3,虧損持續擴大。

與張濤的「3家論」相映成趣,美團網CEO王興此前更稱,團購最終將會呈現「721」格局,即第一名的團購網站將佔有70%市場份額,第二名佔有20%市場份額,其餘的團購網站將共享剩下的10%。

面對即將到來的團購泡沫,張濤表示,大眾點評網的團購業務不會收縮,「大眾點評網的團購用戶數在增長,對大眾點評來說,團購就是一個付費的超級優惠券,未來會和會員卡、折扣券等其他優惠結合在一起,滿足用戶對多元優惠的需求」。

在 團購業務上謹言慎行之外,張濤稱,大眾點評網會大力佈局移動互聯網。今年4月,大眾點評網完成第三輪融資,金額超過1億美元。這筆巨額融資很大一部分用於 移動互聯網的佈局。大眾點評網稱,截止到今年8月,其手機客戶端的獨立用戶數已經突破千萬,只用了1年時間,而大眾點評網的互聯網用戶數達到一千萬則用了 五六年時間。

「未來,手機客戶端是我們的重點。」張濤說道。未來,大眾點評網將通過內置客戶端的方式進行市場推廣,而對於iPhone,以及部分摩托羅拉、HTC等無法通過內置覆蓋的水貨手機,大眾點評網將擴大營銷推廣渠道來獲取用戶的安裝。

對於大眾點評網在移動互聯網上的佈局,艾瑞研究院院長曹軍波分析認為,餐飲商戶數量眾多,點評內容信息量豐富可信是大眾點評網獨特的優勢,這是其在LBS領域的核心競爭力,「與街旁、玩轉四方的『簽到』應用相比,大量的商舖和用戶點評需要積累的時間更長」。

但 曹軍波認為,大眾點評網的用戶之間並沒有形成社交網絡的關係,更多的是BBS式的點評,「這是大眾點評網需要提升的地方」。對此,張濤表示,在大眾點評網 上,只有1%是核心用戶,99%都是瀏覽用戶,需要建立社交網絡的對象只是這1%的用戶,而目前大眾點評網已經通過簽到、勛章,以及試吃等一系列的形式將 這1%的用戶黏住。

燒錢 生意 做不 長久 大眾 點評 網的 團購 辯證
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中國社交網站為什麼做不起來

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2213
 有時候,好和更好之間的界線是很明顯的,比如《中國好聲音》和另外一種聲音。對於Facebook和它在中國的模仿者來說,這種界線也是明顯得不得了。


  自從5月上市以來,Facebook的股價跌幅已經超過50%,但這只是資本層面的估值問題,並不影響Facebook的成功:6月活躍用戶人數為 9.55億,同比增長29%;6月Facebook每日活躍用戶人數為5.52億;Alexa.com顯示過去三個月用戶每日停留時間增加了6%,達到 27分鐘。這些數據意味著Facebook影響著整個美國社會,甚至很多其他國家。


  但在中國的模仿者身上卻是另一番景象,以最「成功」的模仿者人人網為例:第二季度末人人網的激活用戶達到1.62億,去年同期激活用戶為1.24 億;6月人人網的月獨立登錄用戶達4500萬人;Alexa.com顯示過去三個月用戶每日停留時間下降了12%,不到9分鐘。這些數據意味著人人網隻影 響著一部分中國人。


  從商業層面看,人人網這樣的模仿者更加不堪:根據財報,人人網第二季度廣告收入1510萬美元,同比下降10.5%,而Facebook第二季度廣告收入9.92億美元,同比增長28%。


  不僅是人人網,開心網這樣的模仿者也基本上在社交網站中出局。那麼問題到底出在哪裡呢?


  產品 關於中國社交網絡為什麼做不起來,最大的一個藉口就是中國人不喜歡社交,不願意分享。但社交和溝通可以說是人類最基本的需求,不存在需求不足的問題。根本 的原因則是這些公司都沒有提供真正的好產品。如人人網只是在光速地複製Facebook的各種產品,開心網則過度依賴遊戲,弱化了社交產?品。


  雄心 社交關係的網絡化是個極具挑戰性的事情,這需要那些雄心勃勃要干一番大事的人才能完成。假如當初Facebook這個點子是由Winklevoss兄弟來 做,而不是扎克伯格,那麼Facebook很難有現在的成功。在國內的模仿者中,無論是陳一舟還是程炳皓,都不是那種能支撐大場面的人。


  社會事件 作為一個社交網絡,如果要獲得社會範圍內的影響力,那麼平台本身需要一些重要的社會事件的推動。比如在Facebook的發展過程中,經歷了多個國內國外 的重要的社會事件的形成和傳播。在人人網和開心網中,這種影響力較大的社會事件是受到嚴格控制的,它們的尺度甚至不如新浪微博。


  就社交網絡本身來說,並不是只存在Facebook這一種模式。每一個國家,每一種文化,其對應的社交需求和產品都是有差異性的。但是在一些基本的商業元素和企業家精神上,中國的社交網絡公司和Facebook應該是共通的。


  Facebook並不是最早做社交網絡的公司,其成功很大程度上依賴於創始人扎克伯格的野心和企業家精神。在致股東的公開信中,扎克伯格展示了自己的 信念:讓世界更加開放,更加緊密相連。開發幫助人們分享的工具,能夠推動民眾與政府坦誠而透明的對話,賦予民眾更加直接的權力,增強官員的責任感,並為當 代一些最為重大的問題提供更好的解決方案。


  這一信念也許不是最開始就完善的,但社交的確一直就是Facebook的目標和產品開發的核心。


  這種所謂的信念或者目標有時候不完全是理想化的東西,而是的確可以引導一個公司走對方向。人人網和開心網這樣的模仿者之所以做不到Facebook的 成功,很大程度上就是不知道什麼才是最重要的東西。而扎克伯格一開始就知道社交和規模是最核心的兩個元素,並且將所有的資源都投入其中。模仿者很容易山寨 出一個樣子來,但靈魂很難複製,扎克伯格盯住的是人類的信息和交流的方式,真正的創新在這裡,只有創新者才知道方向,商業就是這樣。


中國 社交 網站 為什麼 做不 起來
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《幕後觀察》市場小、經費少就做不出好節目?這場超級大秀看見台灣軟實力優勢

2013-04-22  TWM
 
 

 

「我是歌手」創下收視佳績的同時,也引來網友筆戰,討論賽制是否不公。

看在台灣知名節目製作人眼裡,看到歌手認真的態度,觀眾從中得到滿足,收穫就十分豐碩。

只是未來台灣是否還能繼續產出這樣征服兩岸的歌手,恐怕有待觀察。

撰文‧孫蓉萍

大陸湖南衛視「我是歌手」歌唱比賽,不僅內容引起兩岸人民熱烈討論,比賽結果出爐後,賽制也引起爭論。例如,不是只由評審決定分數,更有五百位觀眾參與投票,讓人覺得愛國情緒會主導比賽結果。

賽制引起比賽不公爭論

「超級偶像Super Idol」、「百萬大歌星」等綜藝節目的製作人薛聖棻,對於製作選秀節目很有心得。他認為,「我是歌手」製作單位把觀眾請來現場,而且客觀地取樣,依男女、職業、年齡層等區分,已經先排除某人粉絲霸占場子,導致結果一面倒的可能性;五百人的規模,可說已具參考價值。

他說:「素人選秀時,歌手是用他的技巧去爭取大多數評審的認可,這是技術的檢定考試。但是職業歌手參加選秀比賽,其實是在詮釋這首歌,用這首歌說故事。觀眾在意的是,他留下多少讓大家念念不忘的歌曲表現;歌迷其實就是想聽他唱歌,用歌聲說故事,並且透過網路百看不厭,名次其實只是其次。」常擔任選秀節目評審的音樂創作人黃國倫認為,素人選秀需要有專業評審,因為他們才能看到素人的潛力與未來性,由觀眾來評斷,可能有很多遺珠之憾;但是一位歌手在市場上紅不紅,事實上是由消費者決定的。所以由職業歌手參賽的「我是歌手」,比賽結果由觀眾決定,「無可厚非而且言之成理,」並且「這個節目用觀眾的眼睛檢視歌手,以前觀眾沒有這個權力,所以這個方法很有趣。」黃國倫說:「這五百人就像是濃縮的小市場,也可以說是市場在決定這些人的去留。觀眾其實不十分在乎歌手的基本功,歌手在舞台上,可以讓大家一起揮手來贏得群眾,也可以用有共鳴的歌來贏得群眾,甚至做伏地挺身!觀眾或許不確定歌手的音準,但他絕對知道自己high不high、喜不喜歡、爽不爽,有沒有引起共鳴。」因此,這五百位觀眾選出來的,是不是一位真正的歌王並不重要,因為唱歌認真就能感動人,每個人都有兩把刷子,只是看那天狀況好不好;況且,得到「歌王」的稱號,也不表示消費者就都會去買他的唱片。

也有人質疑雙人組合與單一歌手競爭,是否不公平?薛聖棻認為,如果原本就是一個團體,卻為了參加比賽而刻意拆散,反而很尷尬。黃國倫則認為,「兩人天生就有優勢,容易互動、擦出火花。」而且一開始節目的遊戲規則就是接受團體參賽,大家也就沒話說。

至於「羽泉」中的胡海泉身兼主持人是否恰當?薛聖棻認為,主持又要唱歌,反而有雙重壓力,更何況他的主持還常被吐槽。對於有人質疑評審制度不夠透明,薛聖棻因為製作選秀節目的經驗豐富,所以一開始就會非常小心設計賽制,不讓人有任何黑箱操作的聯想,投票後會立刻公布結果,避免造成誤解。不過他笑說:「即使如此,還是會被罵不公平,因為有些粉絲支持的人沒拿冠軍!」任何賽制都會引起各種不同的反應。

事實上有沒有內幕、公不公平都不是重點,因為大家都是贏家!歌手因此聲名大譟,商演活動接不完,觀眾更從中得到感動。

雖然「我是歌手」節目呈現方式是購買韓國的版權,但它的紅火,台灣也與有榮焉。薛聖棻說:「一九九○年代,台灣流行音樂在全亞洲占有非常重要的地位,很多當時的流行歌曲都是經典,演唱的歌手也成為『我是歌手』節目中重點邀請對象。現在大陸許多製作人約四十歲上下,他們是看台灣綜藝節目、聽台灣流行音樂長大的;對他們來說,這是非常可貴的娛樂資源。現在他們能主導節目,就會把記憶資料庫中的資源取出來。」要製作出好節目 首先要具備的是能力台灣長年來,培育出流行音樂的軟實力,也創造出周杰倫、蔡依林等超級明星。儘管預算規模不如對岸,薛聖棻認為不必妄自菲薄,就像「我是歌手」版權來自韓國、「中國好聲音」則出自荷蘭,這兩國也不見得是超級大國。「我在淡江大學教書時,看到許多非常優秀的同學,即使讀商學系,對傳播工作卻很有想法,也有很強的表達力。」他認為,能用低預算製作出好節目,才真正厲害,首先要具備的應該是能力。

市場規模遠不如中國的情況下,政府如果能加速政策的開放,也對軟實力的發展有益。例如電影或體育性節目常見的商業置入性行銷,台灣遲至去年才通過草案,有條件鬆綁;而且,等到法案真正開始執行,企業可能都已經選擇到大陸立足了。

台灣民眾對於決賽結果不滿,並引發不公爭議,黃國倫認為這個節目就是一場精心設計的實境秀,「綜藝節目就是真真假假,假假真真,就這麼過了一生,認真就輸了。」不過,對於台灣如何繼續發揮軟實力的優勢,需要各界認真思考。


幕後 觀察 市場 小、 經費 少就 就做 做不 不出 出好 節目 這場 超級 大秀 看見 臺灣 灣軟 實力 優勢
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年虧十幾萬血淚經驗:總結天貓做不起來的八大原因

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1018/146904.html

不管淘寶商城還是C店,淘寶賣家做起來的原因可能有千萬種,但是淘寶運營崩潰卻往往只需致命的一擊——尤其那些沒有雄厚資金撐著、並不斷去試錯、試錯了又不能立即總結、並又幻想著“最好的業績在下一個月”的賣家。

虧一元是虧,虧一萬也是虧,虧十幾萬也是虧。所謂大虧,取後面的數目,銷售額約140萬,30%毛利。壇子里有無數教人成功的經驗,就是沒有人談談失敗的教訓。所以樓主擬就自己一年多所見所聞所經歷的不光榮史,逐條總結出來。成功的經驗未必能學到,不然《我的成功可以複制》大賣之後社會上有唐駿無數。失敗的教訓卻可以努力避免,前人踩上了狗屎,臭氣飄揚,後面的人看到了,定不可再一腳踩上去,除非你是一頭特立獨行的豬,這也是樓主寫這篇文章的目的所在。

介紹下樓主所在淘寶商城背景:環保小家電行業,生產的家電產品比較偏門,我要是未進來公司之前可能從未知道有這種產品——當然,樓主很少看電視,近一年開始在購物電視上看到有賣,但也沒有什麽知名的品牌。這個不重要,10年中後開始準備,準備了幾個月,由於不專業,11年才開始正式運營。還有,產品種類不足十種,自產自銷,著重塑造品牌,走品牌路線,開的旗艦店,這是背景,由不專業開始展開話題,下面逐條總結如下:
 

 

一、無規劃無計劃,走到哪步算哪步。

總的規劃是有的,就是用1年的時間來由淘寶拓展。當然這個規劃只是形成在老大的腦海中,沒能細化下去。也就是下面的無論客服推廣文案永遠只曉得自己有事情做或沒有事情做,月銷量大約幾何之類,從未明白一個步驟完成之後要緊接著下一個步驟,它的目的和目標是什麽,若此步驟不完成或打折扣它對目標會產生什麽樣的影響。

我們當時只有一個銷售的目標,當個月銷售多少萬。可是這多少萬要如何產生,依據是什麽。為完成這些萬,推廣要如何做,在一個月里邊直通車有什麽推廣計劃,可呈階梯式向上或其他形狀按步驟計劃來進行,活動策劃如何在節假日提前一個月來準備,準備又要從淘寶的各個方面來組織哪些東西。我們其實上從未心理有譜過。

二、無經驗摸著石頭過河。

淘寶上面很多賣家是兼職型的,不虧即可,有賺更好,慢慢的累積著經驗盼有一日單飛。若是一個團隊一堆人嗷嗷待哺等著開飯,摸著石頭過河無異船過險灘,事實上,我們的確是這樣境地。

經驗來自對業務的熟悉,當團隊中沒有人對淘寶最核心的運營一職熟悉的時候,是件很可怕的事情。不但具體每個人所負責的事項不熟悉,就是對於人與人之間的工作事項協調全盤考慮都不熟悉,那是一件更可怕的事情。經驗雖然有可能成為創新桎梏,但在草創期可避免大量無謂的試錯,減少時間成本、資源成本和運營成本。

三、不重數據分析不總結,憑感覺做事。

沒有經驗的直接惡果就是,對數據不重視,對數據漠不關心。但是淘寶又是與數據如此密切關聯,乃至所有的問題都可以在數據上得到反映,而我們除了關註銷售額和拿到手的票子有多少,甚至很少認真去分析淘寶後臺每項的數據有什麽意義。

雖然,有時候也去認真看。但看而已,譬如說,2分鐘的產品詳情頁瀏覽時間,憑感覺貌似有點短,於是把頁面從3米做到4米多,但單項的數據呈現是沒有意義的,也不太容易發現問題的,後面我們通過數據與數據深入對比,分析,追查,才發現大量的問題。譬如,投阿里媽媽廣告,有大量即點即關閉的點擊,嚴重把產品瀏覽時間給平均縮短了,阿里媽媽廣告網站多為造假,但其時為時已晚,報名淘寶聚劃算時,直接扔你一句“店鋪運營能力不足”,直是錐心般的刺痛。

四、迷信所謂的顧問。

由於做不好,又急,有點病急亂投醫的感覺。一個有淘寶一兩年經驗的人,打著顧問的幌子去騙完全無經驗的人真是很容易,當我們先後請來三位各種各樣的顧問造訪,每次以為可以給團隊打進興奮劑,卻發現註入的是水,還要付錢,最後卻做到部門關門倒閉的境地時,你真是沒有辦法對這些所謂的顧問有好印象。

11年年初時,請來淘寶天下小二,洋洋灑灑不著邊際不得實質講了一通,無甚收獲。爾後,請了淘寶大學講師,那位爺自己也經營淘寶店並以店主兼淘寶講師的身份講解,也是泛泛而談不得要領,更可笑的是我們在一個論壇上發現了一模一樣內容的貼子。最後來了位所謂實力派顧問,從某淘寶外包運營商出來的,唬人的架式倒有,培訓也不缺,卻總是拿些淘寶大學的PPT忽悠。一談到關鍵問題,譬如說,你的為什麽能運營起來,而我們的運營不起來,你把你運營方法傳授不就行了?他先跟你談完大系統,譬如淘寶運營與數據分析一人兼,推廣一人,客服一人等等,再之後就說你產品不行,最後到你人不行,等等。

五、對競爭對手關註不夠。

關註的目的不是為了模仿,當然,當別人做得比你好的時候——視覺設計,文案,等等。模仿是非常必要的,否則只是閉門造車,自娛自樂,自欺欺人。

關註的目的是獲取店鋪的很多關鍵性的信息,比較悲摧的是,樓主所有的店鋪一直都沒有足夠重視淘寶里邊的潛規則,如眾所周知的刷,或者公關。總是仰視對手為何銷售量那麽好,爾後一次又一次的在淘寶的這個活動那個活動上見其日銷幾百上千件,隨後去找顧問,可是顧問從來不透露半點心聲……

六、不重視細節必定失敗。

細節決定成敗,這在淘寶上主要靠文字和視覺效果打動人促成銷售的方式更為明顯。淘寶上需要註重的細節實在太多了,先不說在後臺量子恒道上的每一項數據波動、對比代表的意義,單是直通車某款的前臺顯示效果的意義就值得十分認真去作分析研究,不斷改進。

我們犯的錯誤,就是太過粗放,從不關心直通車有背景圖與無背景圖有何區別,直通車上有“包郵”二字和沒有對點擊率、成交率有什麽影響,等等。直接導致的就是推廣上做不起來。這些細節在淘寶里有千千萬萬,涉及美工,客服,推廣,運營,文案各個崗位。

七、不重視客戶體驗。

做淘寶的都清楚,淘寶的推廣費用是很高的,所謂隱性的投入,都體現在這些有點擊無成交的推廣上,但是為了爭取客戶,尤其是新客戶,這筆錢又不能省。一旦新客戶生意做成了,如果產品質量過硬,賣家時不時有優惠信息促動,客戶可能回來形成二次購買。

推廣的費用就是爭取新客戶,成本較高,而講究客戶體驗則是維護老客戶。從成交付款之後的那一刻起,還沒有收到貨物之前,要都為二次購買作好長足的鋪墊,譬如包裹上的溫馨提示,服務單,節假日產品促銷短信發送等等之類,然而,我們這方面做得實在很欠缺。也就是造成總是靠推廣去拉客,而沒有形成客引客的良性循環。

八、價格混亂。

淘寶產品的定價有講究,定得高了,賣不動,定得低了,賺不到錢。當然,勿拿冬天大賣雪糕之類的牛B案例來說明一切事在人為,畢竟奇跡雖可創造但仍屬於可遇不可求的[中國人相信奇跡但不相信常識,尤其是做老板的],而規律是要遵循的,譬如說,淘寶價格的一大規律就是性價比高,比實體店高。

有朋友曾經做電子產品,做不下去,因為電子產品比價太好比了,外形功能相似的價格差不太多,除非有品牌上的巨大優勢,要說普通的你說你的東西高檔要走高端標個什麽火星球的技術,多半人不在乎這個,因為不是買回去作科學分析研究,只是普通家用質量好就行,如果說有什麽技術新增什麽不實用的功能只是個點綴,圖個心理快慰。之後他轉做服裝行業去了,做是風生水起,在價格方面,因為服裝行業不好比啊。

樓主所在團隊雖想打造品牌,但又無錢大砸特砸廣告,價格跟同行比不低,又屬於偏門產品,想成為大眾款不容易。這就使產品走量只能通過千軍萬馬過獨木橋去報聚劃算之類的活動,否則,無經驗的團隊運營加上上述種種因素,必定敗走天貓。

年虧 十幾萬 十幾 血淚 經驗 總結 天貓 做不 起來 八大 原因
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【專欄】有錢有人有資源,為什麽傳統企業還是做不出互聯網平臺級公司?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1216/148400.html

i黑馬註:中國電商,基本都被純互聯網的電商把持了,甚至整個互聯網、移動互聯網都是純互聯網公司打造的。傳統企業有錢有人,還有對業務本身的理解,各種行業資源,為什麽就做不成呢?做不成,打不過,傳統企業到底缺什麽?

\來源:黑問專欄
作者:李成東

傳統企業為什麽就不行呢?BAT也無法自我突破的戰略困境解讀

大家不覺得奇怪嗎?為什麽國內互聯網平臺模式,比如阿里、攜程、去哪兒、美團、餓了麽,不管什麽品類,基本都是互聯網公司做的,而不是傳統企業在線化做的?傳統企業有錢有人,還有對業務本身的理解,各種行業資源,為什麽就做不成呢?做不成,打不過,傳統企業到底缺什麽?

看中國電商,基本都被純互聯網的電商把持了,甚至整個互聯網、移動互聯網都是純互聯網公司打造的。

東哥在前幾天的一篇文章《張近東錯在哪?傳統為何總是打不過純互聯網電商?》,總結了一下隨著技術革命,而傳統企業依舊用傳統的思維和傳統的組織結構,與互聯網巨頭們對抗,即使是一樣的技術也打不過純互聯網公司。至少結果是這樣的!

最大的綜合購物平臺淘寶/天貓;

最大的機票酒店預訂平臺是攜程/去哪兒;

最大的餐飲,電影票預定團購平臺是美團網;

最熱門的打車預約訂車平臺嘀嘀打車/快的打車/易到用車;

最大的b2c零售平臺京東,垂直里面賣書的是當當網,商超類是1號店,特賣是唯品會.......

新晉的小米,四年時間打敗了三星、華為,成就中國最大智能手機品牌!

你能夠所舉例的案例,幾乎都是生於互聯網的公司,當然要錙銖必較京東算是有些傳統轉型的底子!

如果說社交軟件、搜索引擎、殺毒軟件等都有技術壁壘,也不在傳統企業能力範圍之內,那麽為什麽零售領域電商,傳統企業要品牌有品牌,要錢有錢,要人也不是找不到人,要技術也不至於那麽難,傳統企業怎麽就不行呢?

東哥從騰訊京東出來,幹的是幫助“傳統企業”轉型的電商天使投資(孵化),加上過去幾年,也接觸了不少傳統企業,結合之前做戰略中的經驗,說說自己的看法!傳統企業轉型怎麽就那麽難?

人不行

這是前boss free的看法,當然了不是完全確定“人不行”,是指傳統大老板不行,還是具體操盤的人不行。所有的事業,都是人做出來的。再好的想法,再偉大的戰略,再好的資源,人不行,終究是做不好的。兩年前,好友杜非2012年中接手沱沱工社,一年時間訂單銷售額翻了七倍,據九城關貿財報數據,2012年當年沱沱工社收入2350萬人民幣,相比2011年增長181%,2013年應該差不多是小一個億。而在他接手之前,做幾百萬收入還每年虧幾百萬。目前基本做生鮮電商的都不賺錢的,但有一家是賺錢的,那就是沱沱工社(算上農場部分)!

杜非接手後,對沱沱工社的有機農場進行了標準化流程作業改革,讓不可控的變成可控,把績效考核引入農業生產。而網站經營的商品sku,在別人盲目擴張的時候,砍掉了很多低庫存周轉的。當然,改變的東西有很多,結果是快速健康成長。短期內,東哥不是很看好在線針對c端的生鮮電商(不含o2o),但沱沱工社是少數的例外。這似乎印證了,人和人的不同差別,用對了人是關鍵。

這兩天和一個傳統巨頭轉型,手頭正好有幾十億現金,想做健康食品電商的朋友,正好又談到東哥另外一位朋友連誌軍。從京東去了順豐優選,也算是力挽狂瀾!的確用對了人,會少走很多彎路,少花很多冤枉錢。

但是東哥有很多優秀的電商朋友,也去了傳統企業操盤電商,但很多待不過一兩年就離開了!重賞之下必有勇夫,傳統企業還是有招到類似杜非這樣非常有成功操盤電商經驗的職業經理人,又為何不成功?

技術不行

電子商務,電子+商務,既然傳統有很好的商務,那麽傳統企業做不好,那就一定是電子不足。

從2010年開始,東哥一直在批判蘇寧旗下電商蘇寧易購用戶體驗太差,根本就沒有可能打敗京東,在2011年撰文《蘇寧易購將在顛簸中狂奔》。在文章最後寫到:如果不能改善用戶體驗,在未來一年之內蘇寧的電商戰略可能會推倒重來,至少會在整個組織架構流程上做出重大變革。因為,沒有用戶體驗優勢的電子商務公司,在世界上,在中國都不會有未來。

有很多追蘇寧雲商的資深股東也一直在關註蘇寧易購的用戶體驗,有商品豐富度問題,有配送體驗問題,當然很多人也註意到了蘇寧易購的技術問題。比如搜索商品,找不到商品,用戶只能通過最笨的導航方式才能找到;比如各種優惠券,在使用的過程中無法驗證;比如最終提交訂單時,始終無法提交。比如系統宕機,整個網站打不開,尤其是在促銷日。2010年前京東每逢618店慶也是經常宕機,但宕機程度遠不如蘇寧。

好的電商高級總監動則百萬一點不算高,好的技術cto,就更加不止了。很多傳統創業元老的總監也不過幾十萬的年薪,年紀輕輕的外來技術總監給上百萬,的確會有些想不明白。當然了,凡事對技術不屑一顧的傳統企業都會付出百倍以上的代價,比如蘇寧。在促銷日,以蘇寧易購的備貨和處理配送的能力,如果對體驗要求沒那麽高,三四十個億是沒問題的!但因為宕機,不僅會直接失去半數的銷售額,還有數以百萬計的用戶吐槽。在之前微博搜索蘇寧易購,統計投訴情況,絕大部分都是技術方面的。技術上不願意花那幾百萬請大拿,那麽在銷售的時候,日損失十幾億也是常有的事情。

技術拖後腿的事情,不勝枚舉,而且不止是出現在傳統企業身上。2011年團購大戰的時候,拉手、窩窩團等很多團購電商把資金和精力主要都放在線上線下大規模投放廣告,還有擴地盤建分站,而美團網很大的精力用在技術上。2012年東哥和騰訊同事去拜訪美團朋友,朋友說美團網已經甩開了它們,基本不怎麽看它們了。因為它們還在手工時代,效率太差。因為當時很多團購公司的員工,一個月里有好幾天都在用計算器算自己的提成收入,然後和分站和總部算分成,亂的一塌糊塗。

王興本人關於團購有一個“三高三低”的理論,就是低價格、高品質,高效率、低成本,高科技、低毛利 ,本質上和劉強東關於京東的競爭力“成本效率體驗”基本是一致的。而這些背後仰賴的都是技術支撐!

東哥不是很懂技術,但如果不是搭建雲平臺,或者有一些特殊技術需求,或者電商平臺的日交易額大到十萬百萬單,市場上都有相對成熟的第三方,或者找一些相對好一些的技術,都能過解決。5月份陪同徐昕泉前往俄羅斯考察電商,俄羅斯最大的電商Ulmart還在用第三方提供的技術系統。傳統企業做不好電商,絕對不是技術的問題!至少還沒發展到技術這個層面。

w和m公司的戰略選擇

更多理由,諸如燒錢拼不過風險投資的電商,缺乏互聯網思維這些就比較扯淡了,不一一細扯了。東哥討論的是普遍性問題,以及解決思路的規律性方案!無論人也好,技術缺陷,以後一些具體運營的經驗,都是偶發性的。

回到一個具體的企業場景,倒回去四年前,w公司某知名集團,資產千億,旗下在近100個城市都有城市廣場,覆蓋商超、百貨、餐飲、影院等各類。m公司是一對技術屌絲,有一些錢但不多,深感訂餐和買電影票體驗不夠好,又太貴。當然了,w公司或多或少也看到了機會!

如果你是w公司,天然的策略會選擇,搭建在線平臺,把上百個城市廣場里面的餐飲、院線、百貨等所有商戶都搬到線上,實現線上線下打通,然後在百度、騰訊上投廣告吸引流量帶到線下。

這也是絕大多數的傳統零售的策略,它們是不會開放自己的平臺的。由於w公司在一個城市也就一兩個廣場,線上平臺對用戶吸引力有限,吸引流量成本就貴。雖然於會員來說,改善了用戶體驗,但並實際上並不賺錢。如果要開放自己的平臺,把用戶給別的競爭對手,更就不可能了。在執行當中,集團內部的協調,財務、會員系統打通,就問題更多了,或許要協調一年以上的時間。

面對新的機會的時候,傳統企業更加偏向於增量思維,就是為現有的商品服務,增加新的用戶渠道,或者給用戶提供相對好的體驗,而不是搭建平臺。

m公司,一對技術屌絲,有一點錢,但線下什麽資源都沒有。天然的策略,就是搭建平臺,吸引線下更多的餐飲院線商戶入駐。而餐飲和院線的固定成本很大,對於額外的用戶來源,自然是願意提供低價折扣。有了好的商戶資源,即使不需要大規模廣告營銷,一部分用戶就會自動找來。有實際效果,就可以忽悠更多優質商戶資源加入,然後吸引更多用戶。所以2010年的時候,團購火起來了。

純互聯網公司,一開始就是開放平臺的思路,自己搭建平臺,盡可能的利用現有線下閑置的資源,從餐飲或者院線,從單一上海北京城市切入,單點突破。當在一個產品線,一個城市做好後,就會有風險資本介入,然後把模式覆蓋到更多的城市。

顯然不同的戰略策略選擇,註定了結局的不一樣。即使傳統企業請了再好的操盤人,再好的技術,平臺也不過是服務於自己的線下實體,終究不能和後者所能比較。

有什麽做什麽,缺什麽補什麽思維!

東哥本文標題是傳統企業為什麽就不行?說的傳統企業並不是傳統企業,而是每一家企業。每一家企業在面對新的機會時,都存在相似的戰略策略選擇問題!

騰訊和百度,有的是流量,典型的電商策略會是模仿淘寶,招商,然後倒入流量變現。本質上,這麽多年,騰訊有了很多業務,但根本上騰訊還是做社交產品的公司,在龐大的用戶基數上,通過遊戲、廣告、電商、增值服務變現。百度,基本都是廣告收入。c2c,b2c,b2b2c,團購,導購,電商一波波過去了,騰訊和百度也沒有抓住過一個。騰訊和百度電商,都屬於比較典型的流量思維,我有流量,如何更好的變現。

阿里也試圖改變過,比如之前做過不少類似美麗說蘑菇街的產品,也做過一淘、來往等等產品,看上去是外向開放的,但最終都難免變成了阿里生態的一部分,最後也都作死了。我有商戶商品,怎麽通過社交產品玩轉。當然了,最後產品肯定是陰陽怪氣,濃厚的淘寶氣息,被用戶拋棄!

京東作為最大的b2c零售平臺,有完備的倉配體系,資金實力也最強。這些幫助京東在3c家電通訊等標準品拿下了市場份額第一,京東擴品類,屬於典型的規模和物流思維。但是面對特賣、團購,以及生鮮、奢侈品等一些需要創新運營的品類,京東做的並不夠好,即使京東布局更糟。但依舊不妨礙垂直領域的對手們,一個個快速的成長。最近劉強東回應媒體說,當你對團購領域太少了,有些後悔。請問假設京東當年追加十倍以上投資,就能夠贏過美團嗎?也未必吧!

開放性思維和顛覆性思維

如果你去看大的互聯網公司三五年戰略規劃,和傳統企業一樣,基本都是線性思維。根據各個業務線部門匯報總結的情況,因為過去怎麽樣,然後接下來會怎麽樣!老業務怎麽樣,新業務怎麽樣!基於現有的業務基礎和資源,如何突破新的業務。

中國的公司,不管是線下的還是線上的,都存在戰略局限性。基本都是怎麽把現有的資源,變現能力最大化。而不是說發展新業務,怎麽樣才能更好的滿足用戶需要。但是新業務往往需要更多創新,而公司大了,傳統利益集團內部鬥爭,會讓那些新業務也因久拖胎而死腹中,更不必說在面對更加靈活的競爭對手,需要快速更新叠代產品和服務了。所以有時候,你會經常發現,大公司的新業務在與小公司競爭的時候,並不會有太多的優勢,即使是大多數人認為的錢方面的投入。

清零重啟的思維

到最後該回答傳統企業為什麽就是不行?這個問題的時候了,缺少清零重啟的思維。

那麽面對新機會,傳統企業怎麽樣才能行?回歸本源,如何更好的滿足用戶需求!

思考用戶需要什麽的產品和服務?怎麽樣才能夠讓用戶最滿意,體驗最好?該怎麽做就怎麽做?而傳統企業的各種資源只做支持,而不是影響戰略策略的影響因素,更不能因為企業資源而束縛新業務發展,變成了包袱。這也是為什麽我們看到不少工廠,反倒在天貓京東上做的更好,因為本來就是零,就沒有什麽包袱,只是一心想怎麽能夠把天貓京東渠道做好。

微信最近兩三年都很熱,都說騰訊顛覆這顛覆那,如果沒有微信,如果沒有張小龍比較純粹的去做一個移動時代用戶需要的完全不同社交工具,騰訊也只能等著被顛覆吧!騰訊第二春,其實只是個偶然!

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(作者系電商天使投資人,前騰訊、京東電商戰略分析師,創業戰略咨詢加微信787977470,歡迎關註微信公眾號提問:dgjdds)

本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場

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專欄 有錢 有人 資源 為什麼 傳統 企業 還是 做不 不出 互聯網 互聯 平臺 臺級 公司
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奇酷總裁李旺:為什麽“友商”做不出最有誠意的手機?都去開發凈水器了

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0720/151096.shtml

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兩個月前,老周聯合酷派成立了新的手機品牌奇酷,兩個月後的今日,大神手機在北京舉辦主題為“年輕,放肆一點”的新品發布會。

從之前的邀請函上不難看出,除了指紋還有印有honor字樣,看來是跟指紋和華為的榮耀有關,但此次邀請函有多個版本,榮耀手機殼只是其中之一,除此之外還有蘋果手機、魅藍等手機殼,湊齊四款雖然不能召喚神龍,但是印有指紋的黑色鐵盒卻能拼出一個完整的指紋圖案,不難看出這也是要學友商來個終極PK啊。

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整場發布會不僅請來了各路大咖,而且配置和價格非常撩人,移動版只有899元,全網通版為1099元,再一次刷新了指紋機的價格新低,直抵千元時代。不得不說在價格優勢的同時有些地方也是比較可圈可點的。

奇酷總裁李旺登臺,首先為我們盤點了一下大神F1和F2的銷量和簡單介紹了一下奇酷的售後環節,聲稱提供一小時快修服務,只要快遞能到的地都能修。“做最有誠意的手機”是本次發布會的核心。李旺還不忘調侃一下友商,為什麽別人做不出最有誠意的手機,是因為他們都去開發凈水器了,可見調侃的是哪一家大家心里都已明白。

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大神Note 3外觀方面據稱是及簡設計,采用了一體式弧形機身設計,而且機身擁有五種漸變顏色,同時後殼可以定制。

再來看看配置,本次大神Note3搭載聯發科64位八核高速處理器MT6753,5.5英寸高清大屏、2G內存、16G存儲,擴展至64G。攝像方面,配備前置500萬+後置1300萬像素高清攝像頭,3000mAh超大容量電池,漸變色多彩機身。值得指出的是,大神Note3最大的亮點在於搭載最新指紋識別模塊,支持支付寶支付、指紋快拍等功能。

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網絡方面采用的是全網通技術,支持VoLTE通話技術及7模18頻,全面支持移動、聯通和電信三大運營商的全部網絡。另外的亮點是支持雙卡雙4G,既兩個卡槽都支持4G數據網絡,可隨意切換。網絡方面可以說還是不錯的,全網通加雙4G,這個雙4G可是雙數據,也就是說兩個卡槽均可使用4G網絡,畢竟這個技術目前應用的廠商也不是很多,基本都是只能有一個卡能夠使用數據網絡。

最為驚喜的是,360將專門為大神Note3用戶提供1.2億免費wifi熱點,如此一來,無論走到哪兒都能免費上網,用戶將再也不用擔心流量問題,並且在這一點上直指友商,據稱大神的熱點會是友商熱點的8倍之多。

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這次發布會老周沒有來,但是他所打造的系統來了,但只是360 OS mini版,這相當於前期的預覽版,基於android 5.1操作系統,可見還是較為先進的。畢竟眾廠商還都停留在5.0或更老版本的時代,據稱發布5.1操作系統是奇酷與安卓中國團隊的首發。在實機體驗中,目前與各家所打造的幾乎一致,至少從界面上來說是大體一致的,性能方面不得而知,有人可能會說這畢竟是mini版,正式的還在後邊呢,我也期待正式版本的來臨,看看會有哪些不同。

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最好的總是在最後出現,這就是攝像頭、省電技術和指紋技術,也是本次發布會的重中之重,算是唯一可看的亮點。攝像頭方面,搭載1300萬像素後置攝像頭和500萬前置攝像頭,搭配100級實時智能美顏技術,支持EIS四軸電子防抖技術,而且是經過完美調校過的,堪稱完美。

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再來說指紋識別,該芯片采用了瑞典知名指紋識別供應商FPC最新一代指紋識別方案,識別率達到99%,號稱不管是幹手指、濕手指還是淺指紋都能輕松識別。從熄屏按下到成功解鎖,最快僅需0.5秒。並且在熄屏狀態下通過指紋輕松進入相關應用。據說通過指紋識別即可實現照片的拍攝功能,再也不用費勁的按拍照鍵了,妹子們這回有福了。

此外,還加入了訪客模式,如果不是你自己的指紋去解鎖的話,那麽有些隱私級別高的軟件就會自動從屏幕上消失,並且,其還擁有準軍事級芯片安全保障,即使被強制刷機,也無法解密,這可以使個人隱私得到很好保護。

業內人士認為,盡管采用指紋識別技術的手機並不少見,但大神將指紋識別手機價格首次下探到千元之內,樹立了千元手機的新標桿,引領指紋識別手機進入千元時代,同時也預示著下半年指紋識別手機競爭將進一步加劇。

下半年指紋識別或成手機標配。具有指紋識別技術的手機並不是近兩年才有的,早在2003年富士通就曾推出過一款指紋手機,此後MOTO也曾推出過支持指紋識別的手機。但這些手機的指紋識別場景及功能非常單一,僅限解鎖等部分功能,應用場景有限,且價格昂貴。2014年可以說是指紋識別技術的元年,iPhone 6、華為Mate 7等多款手機引入了指紋識別技術,在解鎖的基礎上還加入了對移動支付的支持。

由於指紋具有“各不相同、終生不變”的特性,因此具有指紋識別技術的手機能帶給普通用戶最為安全解鎖方式,可有效避免重要信息被他人竊取。而且與聲紋識別、虹膜識別等其它生物識別技術相比,指紋識別具有更高的可靠性和易用性。因此分析人士認為,隨著指紋識別技術的成熟、成本下降以及應用場景、功能不斷豐富,指紋識別將在下半年迎來爆發期,將成為手機標配功能。

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支付方面,整合了支付寶的支付功能,可以指紋一鍵支付,能夠實現更加安全快捷的支付體驗。天貓電器城總經理印井表示,指紋是獨一無二的,指紋支付在不久將走進尋常百姓家。

並且他表示,不僅僅是單純的支付技術,而是利用大數據分析各種潛在用戶。年輕人的生活品質和生活狀態在不斷演變,而今天,我不認為我們是一家銷售平臺,我更認為我們是一家數據公司。在阿里巴巴每天有4000萬個訂單,而背後全是真實的用戶群體,我們會去思考數據潛在的價值。

可以說本次大神Note 3將指紋識別手機拉入千元時代,不管如何,光從配置和價格來看確實是帶著誠意鋪面而來的。據悉,目前大神Note 3已於今日16點起在天貓大神官方旗艦店和奇酷商城接受預約,並於7月27日正式上市發售

版權聲明:文章為原創,作者楊博丞,如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權。

奇酷 總裁 李旺 為什麼 友商 做不 不出 出最 最有 誠意 手機 都去 開發 水器
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還做不做VC?別急著回答先看看這十個問題

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1027/159456.shtml

還做不做VC?別急著回答先看看這十個問題
經緯創投 經緯創投

還做不做VC?別急著回答先看看這十個問題

西雅圖資深投資人 Jon Staenberg 談創業投資。

本文系經緯創投(微信ID:matrixpartnerschia)編譯自techcrunch.com,由經緯創投授權i黑馬發布。

無論是創業者,還是投資人,大家都希望在下一個十年,下下一個,乃至更長久的未來里實現價值,無論是商業意義上的還是更廣闊維度上的成功。

在當下的市場里,回歸紮實的長期運營和盈利,是生存的要訣。優秀的人總是對自己的定位非常清楚,同時又保有一些好奇心和“天真”。比如投資人要明白一個公司成與不成 99% 都在團隊本身,投資人的作用是他們背後的軍師,運用經驗及思考,幫助創業者去做戰略上的討論和梳理,以及為他們提供高效優質的投後服務,幫助他們找對人,找到錢,打好仗;而好奇心和天真則是說在一個比較長期的角度,去看到未來的趨勢,敢於做出決定,以及有一些情懷。

今天的文章是 Capital & Growth 的編輯 Jasper Kuria 和西雅圖資深投資人 Jon Staenberg 之間的訪談。我們覺得他在投資人與創業者的關系以及面對當下市場的心態等方面分享了一些不錯的觀點。歷史的尖峰時刻總是需要太長的醞釀時間,每一樁影響深遠的事件亦需要一個發展的過程—— “我們正生活在一個難以置信的時代”。以下,Enjoy:

01

吉爾·佩奇那(天使名單中排行第一的天使投資人)說他意識到一件有關於投資的事,就是他對結果的控制是多麽無力,你也有相同的感覺嗎?

當然。我很清楚,大多數投資人總是裝作他們貢獻了許多價值和專業知識,事實上他們並沒有。我的價值就在於和創始人保持了足夠好的關系,所以一旦事情進行得不是那麽順利,他們會第一時間告訴我。然後我會打開名片盒,去聯系能提供幫助的人。

一個投資人能增添什麽價值?幫助雇用、解聘、業務拓展和融資,以及在不多見的情況下,還能提供一些指導。但是如果你問大多數投資公司,它們的投資人有多少會真正參與企業的運營,幫忙撥動“指針”?大多數公司會告訴你沒有多少投資人會這麽做。

貢獻價值是我一直在考慮的一件事情。我如何才能成為一名更好的董事會成員?我如何才能了解一個特定的領域和生態系統?在哪一領域我要更加深入?這一切都很難得出結論,因為如果你不持續更新,你就會變得落後。在這個層面上說,大多數人都是陳舊過時的。如果我能坦率地說出企業的一些小小成功是因為我的支票以外的一些幫助,沒有什麽事情比這更能讓我感到高興。

02

專家們都在描繪一幅創業公司在短期內會變得非常蕭條的景象。你對此有什麽想法?是什麽導致了這一情況的出現?

你知道,這是一個非常好的新聞評論。這全取決於你的時間跨度。如果我們討論的是下一年的蕭條和寒冬,這絕不是我的時間跨度。

我已經入行 30 年了,人們總是跳上船,預測行業趨勢。我們已經有了一個5~6年的繁榮發展期,所以會有所衰退也是自然而然的事情。

我傾向於去看未來十年或二十年。像他們說的一樣系好安全帶,但是如果你的目的在於長期發展,那麽還有很多很好的機會。關於我們能玩出什麽結果,我真的很期待。

03

對於在如今充滿挑戰的時代下正費盡力氣融資的創業公司,你有什麽建議嗎?

有,而且很簡單。如果融資困難,去尋找不必融資的辦法­——獲得盈利。

這個準則是非常健康合理的。很少有公司能夠高速發展到允許它們在短期內放棄盈利的地步。不管它是 Facebook 還是 Youtube,很多人都錯誤地把那些例子當做標準和規範。

我想加入一個能有很大增長的公司,但是搞清楚你的商業模式真正是什麽也非常重要。我不會投資給那些光說自己要獲得 1000 萬用戶的公司。

04

讓我們談談獨角獸。有些估值過高的公司會突然修改他們的估值。如果你是這種公司的一名早期投資人,你會為此而抗爭嗎?

以下是非常實際的答案:我不是一個基金而是一名天使投資人。我沒有這個分量來抗爭,但我對人為地去擡高估值的行為非常反感。

市場會說話,它是健康的體系。只要早期投資人沒有完全耗盡精力,他們就應該對公司的價值有清晰的認識。

05

風險投資人說他們正在尋找 100 倍的回報,因為這才是一個投資基金里促使指針轉動的東西。作為一名天使投資人,你尋求的是相同的回報率還是會很樂意加入中型高利潤的企業?

每個人都這麽說,但是有多少 100 倍的回報是真的?我從事這一行業很長時間了,可以說,沒有多少 100 倍的回報是真的。

和基金不同,我沒有流動性、時機和需要 100 倍回報的壓力。如果我能持續地得到5倍到10倍的回報,我會一直做下去。

如果一個創業者告訴我:“我們將會銷售一年,你會得到雙倍的錢”,這才會真正成為一個好的內部收益率(Internal Rate of Return,簡稱IRR)的結果。

但是如果這是唯一的道路,否則就會閉門歇業,這樣是行不通的。我要的期權風險的確切數目,這不僅意味著公司可以賣的出去也可能意味著公司壯大到可以上市或者和其他公司合並。

06

預言一下未來吧。你覺得什麽產業將會發展壯大,產生巨大的投資回報?

我不想和大家在虛擬現實、大數據、無人機和健康產業里競爭。我有企業背景,我感興趣的是雲技術將如何改變企業。對食品科技我也同樣懷有興趣,投資了食品配方公司Kitchen Bowl。我為科技和食品的結合以及像“如何供養地球上的 100 億人口?”這樣的問題著迷不已。

有一句棒球界的俗語:“專找對方的空子打”。長久以來我都這麽做,明白下一個大事件不會像人們期待得那樣很快發生。因此,我很樂意放棄 100 倍的回報而要那些更加肯定和近期項目的10倍回報。

07

一個創業者或者公司向你推銷時,什麽會讓你感到反感?

當我遇上向我推銷自己的人時,我要弄清楚的第一件事情就是他們的銷售人員有多好?

對我來說,無論是為了賺取資金、顧客還是為了雇到優秀的員工,這一切始終都關於某種形式的銷售。然後就是基礎:你最好了解市場,有激情和在必要時能夠脫離原設的腳本。

創業者在向投資人推銷的時候要知道一件事:那就是大多數投資人會給你開放式的答案。(我被評價為比大多數人都要誠實的投資人。)他們會說:“這看上去很有趣”或者“讓我隨時了解你項目的更新進程”。我傾向於讓人們知道他們的項目是否可行以及為什麽對我來說不行。

08

你認為創業者是否應該在和投資人見面的第一次會議中表現得更加強硬以獲得一個確切的答案(而不讓投資人保持開放式)?

這取決於你認為你的時間有多麽寶貴,但是我會告訴你的。如果我是那個投球的人,我需要知道我該站在哪。如果你的時間對你來說並不寶貴,那為什麽對我來說就是寶貴的?作為一個投資人,我希望創業者可以問我這些難以回答的問題。

09

如果你來挑一個決定創業是否成功的最大因素,它會是什麽?為什麽?(馬克·安德生說是產品的市場契合度,比爾·格羅斯認為是時機,丹·列維坦相信這個關鍵因素是團隊)

實際上我不認為只有一個因素可以決定創業成功與否。馬克·安德生有相關的產品背景,所以他從產品的角度來看這個問題。那比爾·格羅斯是做什麽的?他就在一個時機產業之中。

其他風險投資人可能會說這和團隊有關,因為他們非常社會化和善於與人交際。這是你眼鏡的實際濾鏡。這就不只是一個因素。每一個單一的因素都會產生影響。如果只能說一個因素,那就是一個簡單的生意!

10

你還有沒有一些零星的想法或者建議可以對創業者說的?

我們生活在這樣一個難以置信的有趣時代。

變化的速率正在爆炸式地增長,沒有比現在創業更加簡單容易的了。世界接受新的商業模式的意願也空前高漲。我想要鼓勵更多人來創業,我對在創業領域看到更多變化尤其感興趣,無論是性別還是種族方面的變化。如果這些群體中有任何人在尋求建議或指導,我非常樂意和TA見面。

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長虹手機質量門,電視做不走做手機,曾經輝煌二十年的彩電大王,是怎樣一步步衰落的?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0315/161867.shtml

長虹手機質量門,電視做不走做手機,曾經輝煌二十年的彩電大王,是怎樣一步步衰落的?
快刀三俠 快刀三俠

長虹手機質量門,電視做不走做手機,曾經輝煌二十年的彩電大王,是怎樣一步步衰落的?

長虹經過半個多世紀的發展,經歷了“軍轉民”,走過輝煌二十年,如今一步步滑至低谷。是哪幾味慢性毒藥將長虹逐漸侵蝕?

本文由快刀三俠(微信ID: kuaidaosanxia)授權i黑馬發布,作者雪姨。

長虹,曾是令國人驕傲的民族品牌。20世紀90年代,長虹主動迎擊洋品牌,通過“價格屠夫”策略,橫掃彩電市場,每銷售三臺彩電,就有一臺是長虹,連續20年保持國內銷量第一。

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長虹家電一直以軍工品質著稱,在國內除了海爾、美的、格力、海信,長虹系也算是國內數一數二的家電巨頭之一。在家電品類上,長虹電視可以排在國內前十位,口碑和銷量都不錯,但不好好做電視,非要做手機。

3月12日,吉林省消協近期對30款手機樣品的安全和使用性能進行測試和比較,其中包括長虹等品牌的5款手機登上了質量黑榜,因輻射騷擾指標不合規。

事實上,從2010年開始,長虹開始走向下坡路,排名逐漸跌出前三,如今更是淪為二流陣營。據財報顯示,長虹2015年甚至虧損近20億元。

長虹的背後,有砥礪前行,也有一波三折,58年彈指一揮間,長虹之路何去何從?

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第一條現代化彩電生產線

提到長虹,大多數人都會想到這是一家生產電視機的企業,但它還是一個根正苗紅的軍工企業。

長虹的前身是1958年創建的軍工企業“國營四川無線電廠”。1965年,出於軍工企業轉向民品生產的戰略轉移需要,“國營四川無線電廠”更名為“國營長虹機器廠”。

1972年,長虹機器廠率先在軍工系統成功研制出第一臺電視機,註冊商標“長虹”,長虹品牌由此創立。1980年,長虹從日本引進第一條彩電生產線。當時,黑白電視機剛進入普通百姓家庭,買得起彩電的人極少,但長虹此舉為後來的輝煌發展奠定了基礎。

長虹真正意義上的第一次轉折還要從倪潤峰說起。

1967年,23歲的倪潤峰剛大學畢業,被分配到長虹電視機廠。這是一個野心勃勃、有遠大抱負的青年,從一名普通工人到車間主任,再到廠長,他花了18年的時間。1985年,出任廠長的倪潤峰決定押寶彩電業。

當時國內生產的彩電大都是25英寸以下,而29英寸以上的進口大屏幕被認為是奢侈品。倪潤峰想開發大屏幕彩電卻招來質疑,“中國家庭的房子小,大彩電並不實用”。他二話不說,自己買了臺29英寸進口大屏幕彩電,請左鄰右舍來看,請廠里的技術人員來看,讓大家切身感受大彩電進入家庭的效果。不出所料,眾人都覺得滿意。

於是長虹在國內率先投產大屏幕彩電,啟動了中國彩電業第一條現代化生產線。長虹牌“紅太陽一族”一度風靡全國。

1988年,倪潤峰被提拔為長虹集團董事長兼總經理。從此,他以驚人的市場直覺和霸氣的行事風格在中國彩電市場上縱橫捭闔。

一把價格利劍打天下

長虹走向巔峰靠的是一把價格利劍,這與倪潤峰密不可分。

倪潤峰的野心,從一開始就顯露無疑。他制定了“先王西南,再定中國”的戰略,力圖將長虹做到全國第一。

但長虹想要在中國彩電業脫穎而出並非易事。1988年,中國電視機市場被日本電視所主導,國內彩電市場處於隆冬之中。為了打破僵局,先拔頭籌,經過幾個月的深思熟慮,倪潤峰決定在全國範圍內實行全面降價,率先向消費者讓利。通過降價,長虹在當年實現了1.97億元的利潤。

隨後國家出臺了關於彩電降價的決策,同行聞風而起,但此時,長虹庫房內積壓的20萬臺彩電早已銷售一空。這也是國內家電業有史以來第一次大規模降價。

此後,長虹影響力與日俱增。1994年3月,長虹掛牌上市,成為滬市第一藍籌股,市值3690億元。

1996年,國內彩電市場再一次慘遭國外彩電圍攻。倪潤峰宣布,長虹所有品種的彩電,一律大幅度讓利銷售,每臺讓利150元至850元。1999年4月,長虹再次宣布對所有生產的各型號彩電進行全面調價,下調幅度最高達1000多元。

通過三次價格戰,長虹彩電發展成了一個實力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩電品牌。企業資產從1400多萬元增長到130億元,品牌價值飆升至260億元。倪潤峰也在業界穩居一席之地,打下了一片江山。

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倪潤峰

連續二十年保持國內銷量第一

一劍定乾坤。

價格戰之後,長虹彩電的市場占有率由16.68%增長到31.64%,最高時曾達到35%。當時,國內市場上每銷售三臺彩電,其中有一臺就是長虹。

1997年中央領導出訪拉美時,長虹彩電開始出現在國禮名單中,這可以說是長虹彩電第一次走出國門。隨後,在1999年的廣交會上,外商與長虹簽訂了總價值2400萬美元的訂單。長虹逐漸成為民族品牌的象征。

當趙勇接替倪潤峰成為新的掌門人之後,長虹延續了良好的發展。

通過大刀闊斧的改革,長虹一方面將產品組裝積極向上遊延伸,加速科研開發。2004年,長虹CHD34100C和29100C高清讀卡電視全面上市,填補了國產數字高清讀卡市場的空白,屬國內首例。

另一方面,長虹加緊步伐進軍冰箱和電視領域,分別於2005年和2007年收購了美菱電器和華意冰箱,完善了“黑電+白電”的產業布局。

此時的長虹,外界都認為它延續了倪潤峰時代的輝煌,直至2009年,長虹在國內市場上保持了連續20年的銷量冠軍。

“彩電大王”光環不再

打江山容易,守江山難。

趙勇更適合的角色或許並不是董事長。倪潤峰長於戰略和營銷,趙勇卻長於科研開發,在戰略把控上,明顯不足。

2007年,全國平板電視分成兩大主要技術流派,即等離子電視和液晶電視。由於液晶面板投資門檻高,所以,等離子讓趙勇動了心。長虹出資9750萬元,建設了國內第一條液晶玻璃基板生產線,等離子生產線卻總投資了60億元,與等離子的巨資押寶相比,液晶的布局只是九牛一毛。

2012年,長虹收購安徽鑫昊,啟動鑫昊等離子項目。但生產線建成之後,並未真正生產過等離子屏幕,只能算是一個地產項目。

一位長虹電視機銷售人員回憶:“大約在2011年、2012年的時候,等離子電視大量投產。公司向我們灌輸等離子電視好的觀念,希望我們加大銷售力度。但是現實是根本賣不出去。”

事實上,在長虹進軍等離子面板之際,液晶電視與等離子電視的優劣已經初現端倪。而這些信息並沒有被趙勇捕捉到。2013年,松下、三星和LG等家電巨頭先後宣布退出等離子領域,長虹也無以為繼。

對賭等離子的失敗,給長虹帶來了不可估量的損失。一是巨額資金化為泡影,二是相關項目成為負資產,三是長虹錯失市場良機,加速邊緣化。

侵蝕長虹的“毒藥”

吳曉波曾說:“我們不逃避失敗,失敗並不可恥,能讓自己和別人在失敗的經驗中學到警戒,這正是苦難的價值。”

長虹經過半個多世紀的發展,經歷了“軍轉民”,走過輝煌二十年,如今一步步滑至低谷。是哪幾味慢性毒藥將長虹逐漸侵蝕?

1、領導者個人意誌太強,近乎“獨裁者”

長虹的發展主要分為倪潤峰時代和趙勇時代,不管是哪一個,領導者都表現出了近乎專制獨裁的一面。

1998年,長虹為了確定其在市場的壟斷地位,大量囤積上遊原材料彩管。倪潤峰甚至霸氣十足地在公開場合聲稱“長虹就是要壟斷”。然而,由於倪潤峰一意孤行,導致長虹成為眾矢之的,不僅沒有實現“壟斷夢”,長虹也囤積了大量庫存無法處理。

2001年,倪潤峰為了撬開海外市場,又不顧眾人反對,與劣跡斑斑的APEX合作。此次合作雖然將長虹彩電輸出了國門,卻沒能換回資金。雙方合作告吹時,長虹財報赫然浮現出38億元的海外應收賬款。

如果說倪潤峰的決策失誤是長虹由盛轉衰的分水嶺,那麽趙勇力排眾議,60億豪賭等離子的戰略性失敗,是給了長虹致命的一擊。

2、戰略失策,缺乏創新

創新是企業發展的源動力,失去創新的企業猶如枯木。

始於倪潤峰的價格戰在為長虹彩電創造市場奇跡的同時,其負面效應也極為明顯:連年的價格戰讓電視機制造變成一個微利行業,微薄的利潤成為阻礙長虹投入新的技術研發的一大因素。當年趙勇便是以錢為衡量標準而不看技術發展趨勢——以液晶面板投資更貴為由,選擇了等離子面板。

與長虹形成鮮明對比的是2007年的海信。當國內液晶電視進入增長爆發期時,海信選擇和松下合作,同時通過技術調研自建模組,阻斷了面板供應商向電視整機的延伸,並且做成了中國第一條模組生產線。此時,長虹卻故步自封,死守著等離子面板。

3、品牌重心轉移,多元化發展跨界太廣

隨著市場發展的機會越來越多,長虹已經無法專註於一個領域,也開始謀求多元化發展。

長虹多元化的觸角範圍廣泛,包括黑電、白電、手機、房地產、廚衛等,還成立了創投基金,辦了孵化器,設立了電商公司,不僅賣家電,還賣電池、保健品、就睡飲料、農機具和電池等產品。

但事與願違,每一個業務板塊都不出彩。盤子做大了,體能卻沒有提高,營收增加了,盈利水平卻沒有增長。根據財報顯示,長虹2014年最賺錢的業務竟是房地產,利潤總額近5億元,而彩電業務卻虧損了1.3億元。顧此失彼,長虹應該保護好這個品牌,而不是借著長虹的殼子,什麽賺錢就做什麽,這樣損傷的是幾十年的民族品牌。

4、船大難掉頭,智能轉型力不從心

在互聯網浪潮的沖擊下,“智能家居”的概念開始興起。長虹也逐漸意識到智能化是一股勢不可擋的潮流。

2014年長虹啟動了智能轉型戰略。推出“智慧社區下的智慧家庭平臺”,以智慧物業和智慧健康為主營業務。令人意想不到的是,趙勇卻把國虹通訊的股份賣掉了。國虹通訊集通訊終端、網絡終端及個人移動電子產品的研發、制造、銷售和服務於一體,曾是長虹進軍3G的支柱產業之一。趙勇此舉不得不讓人懷疑長虹向智能化轉型的決心。

後續

大王旗易換,生死關難闖。

長虹一步步走向艱難窘境:目前在國內彩電市場份額中,已經被擠出一線陣營,排在海信、創維和TCL之後,跌落到第二陣營。

近年來,家電智能化成為傳統家電企業及互聯網公司共同追逐的熱點,黑電、白電都集體步入智能化創新節奏。

長虹如何才能真正打通智能化創新的“任督”二脈?如何才能成功跳出當前白電市場的競爭“紅海”?昔日彩電大王若要逆襲,任重道遠。

長虹
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長虹 手機 質量 電視 做不 不走 走做 曾經 輝煌 二十 十年 年的 彩電 大王 怎樣 步步 衰落
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投資一週:這一年不做不輸

1 : GS(14)@2012-08-30 13:28:30

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20120830/18003618
得悉同文孫柏文君咬斷了舌頭,深感同情,又閱到他自嘲成為了「照明燈」,同情更又添了三分。
當日《爽報》一位仁兄,問我有沒有興趣參加那個擂台,我聽聞「何車」也在,哪裡還敢參加?然而,在這一年,我也有為一些朋友作投資顧問,不妨以其成績作為參考。
先開人名。我為其投資的三位分別是:常見報的炒樓名人「白旋風」陳清白、偶有見報的炒樓富婆吳小姐、地產江湖外號「美人」,及牙醫界第一號靚仔,擁有萬千女客戶、生意多到做唔曬的唐逸謙牙醫。
我在這一年之內,所做的投資策略就是:罷工,甚麼都不做,所以吳美人已經撤資,其餘兩人縱是未撤,相信也為期不遠了。我的說法是:「甚麼都不做,已經是賺咗!」
假設當日我參加了《爽報》的比賽,然後甚麼股票都不買,投資成績也比孫柏文為佳。這一年來,股票世界的凶險,可見一斑。所以就是輸了,也是非戰之罪,而不賭不輸,就已經算是贏了。
潛規則令經營成功
有一天,和一個擁有兩間上市公司的老闆吃飯,他也是一位娛樂大亨,說到了:「不知為甚麼,潛規則明明是壞事,但有潛規則的經理人公司,卻往往經營得更為成功。」我說︰「不單這樣,潛規則越盛行的國家,如日本、韓國,它們的娛樂事業遠比香港成功。」
「為甚麼呢?」他問。
「藝人是很容易恃紅生驕的,一旦紅了便目中無人,連經理人也不放在眼內,又懶又唔聽話。」我說:「反而靠著潛規則而上位的藝人,因知得來不易,奮鬥心會更強。」
他愰然大悟:「怪不得我旗下的藝人一紅了,便難以控制,原來就是因為我太過正派,沒有潛規則。」
至於這位老闆的身份是誰?提示已經夠明顯了,請猜。
周顯
2 : 鉛筆小生(8153)@2012-08-30 14:43:14

講得好岩
投資 一週 這一 一年 年不 不做 做不 不輸
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